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(...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de
lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e,
conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às
necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados
é "adequação ao uso".
Uma análise nas empresas revelou que aquelas que tinham maior qualidade eram cinco vezes mais
produtivas. Na verdade, quando são consideradas as implicações dos custos de longo prazo de uma
organização e do potencial para um aumento da participação de mercado, os custos totais podem ser
levados ao mínimo quando 100% das mercadorias e dos serviços são perfeitos e sem defeitos.
GESTÃO DA QUALIDADE
INTRODUÇÃO
O QUE É QUALIDADE ?
O ser humano é eficiente porque cada um dos seus órgãos constituintes faz
exatamente o que deve ser feito, na hora certa, trabalhando em harmonia e
cooperação uns com os outros, tudo sob a coordenação do cérebro. Todos
trabalham para um objetivo comum ao sistema: “a preservação da vida”.
Os órgãos que constituem o ser humano formam um sistema organizado de
regras e ações que fazem com que este ser permaneça vivo.
Enquanto o sistema funcionar bem, o ser humano permanece vivo e saudável.
• É necessário que cada uma das atividades que que compõem as etapas
de construção do produto ou serviço final oferecido ao cliente seja
padronizada, ou seja, é necessário que se tenha uma descrição detalhada
e clara dos trabalhos realizados em cada uma delas.
• Esta padronização também permite que o produto seja sempre feito com
o mesmo padrão de Qualidade e que o serviço prestado satisfaça da
mesma forma aos clientes, mesmo sendo executado por funcionários
diferentes.
GESTÃO DA QUALIDADE
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Grau de
Evolução
Gestão Estratégica
da Qualidade Total
Gestão Integrada da
Qualidade Total
Garantia da Qualidade
Inspeção
Máquinas Métodos
Processo
Materiais Produto
GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Custos da Qualidade
Engenharia da Confiabilidade
Zero Defeito
A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de
produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência
deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e
fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre
adversários.
GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Empregados
Fornecedores
Processo Histórico e suas ênfases
Qualidade de Qualidade de
Conformidade Projeto
Produção
em massa
Anos 50 Adequação ao padrão
Revolução das
necessidades
do consumidor
Adequação ao uso
Anos 60
Crise do
petróleo
Anos 70 Adequação ao custo
Competição de
países recém
Anos 80 industrializados Adequação ao mercado
Customização
Anos 90 Adequação à globalização em massa
Processo Histórico e suas ênfases
Ênfase na Ênfase no
Empresa Cliente
Padronização
Controle Estatístico de Processo
Inspeção
Adequação ao padrão
Anos 50
Pesquisa de Mercado
Envolvimento interfuncional
Adequação ao uso
Anos 60
Equipe de melhoria
Ferramentas da qualidade
Anos 70 Adequação ao custo MASP
QFD
As 7 novas Ferramentas
Anos 80 Benchmarking Adequação ao mercado
Tecnologia de Informação
Anos 90 Adequação à Novos modelos de gestão
globalização
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE
Va nto
e
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çã h ec
o o n
C
CHECK DO (Fazer)
(Verificar)
CICLO PDCA
P
A
DEFINIR (PLAN)
(ACT) METAS
ATUAR
CORRETIVAMENTE E DE
FORMA MELHORADA DEFINIR
MÉTODOS
PARA ATINGIR
AS METAS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR OS
RESULTADOS DO
TRABALHO
REALIZADO
EXECUTAR O
C TRABALHO D
(DO)
(CHECK)
CICLO PDCA
Selecione um
Registre os fatos
processo
A REAÇÃO EM CADEIA
Geração de Empregos
Permanência no Negócio
Aumento de Produtividade
Diminuição de Custo
Melhoria da Qualidade
GESTÃO DA QUALIDADE
PONTO 2 - Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização.
– Estamos em uma nova era econômica.
– Adote a nova filosofia, pois a qualidade não acontece sozinha, mas
sim sendo constituída no dia-a-dia da empresa.
– Não é possível mais conviver com níveis aceitáveis de demoras,
materiais defeituosos, e re-trabalho.
– De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos
aos desperdícios.
GESTÃO DA QUALIDADE
Média Gerência
Supervisores
Operacional
Hiatos da Qualidade
2º Hiato: Comunicação Horizontal
hiato hiato
compras produção vendas
início
início início
1
1 1
2 não 3
2 não
2 3
sim
4
3 sim
4 sim
5 6
fim
não
fim
fim
Hiatos da Qualidade
3º Hiato: Poder X Processo
Fluxo
de Poder
Desdobramento
da Qualidade
•Satisfação
Cadeia de Valor do Processo de Negócio dos
Stakeholders
Alinhamento
•Incremento
na participação
Voz do A P do mercado
Processo
C D •Incremento
da competitividade
•Capacidade da organização
de atender os desejos
dos clientes Performance
Hiatos da Qualidade
7º Hiato: Divisão do Trabalho
Hiatos da Qualidade
8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos
da Empresa e dos Indivíduos
Hiatos da Qualidade
9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa
1º
Alta
Gerência
Média Gerência
Supervisores
Operacional
PRINCÍPIOS
O OBJETIVO DA QUALIDADE
Resultados Custos
Lucro
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran )
TRILOGIA DE JURAN
• Planejamento da Qualidade
• Controle da Qualidade
• Melhoria da Qualidade
Custo da má qualidade
Melhoria
Planejamento da
da Qualidade nova zona de controle
Qualidade
Controle da
Qualidade
Tempo
Lições aprendidas
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran )
Atividades Resultados
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Utilização:
• Analisar Relações de Causa e Efeito;
• Comunicar Relações de Causa e Efeito;
• Facilitar a resolução de problemas, do sintoma para a causa, até a solução;
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Categoria Categoria
Efeito
Categoria Categoria
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa )
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Exemplo de um diagrama de Ishikawa:
Em uma empresa de geração de fotocópias, identificar os motivos que levam
geração de fotocópias de baixa qualidade.
Causas Efeito
Qualidade Lâmpada
Validade
Papel da Tonner Copiadora
Cópia
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa )
• Objetivos:
aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da
oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;
concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando
a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas;
garantir a qualidade do produto;
conseguir novas idéias;
aumentar a produtividade do trabalho;
reduzir custos e diminuir perdas;
melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido
horizontal quanto vertical.
GESTÃO DA QUALIDADE
OS GURUS DA QUALIDADE
Produção em massa
Controle Estatístico
Processo de Inspeção
Anos 50 Adequação ao Padrão Linha de Produção
Customização em massa
Anos 90 Adequação à Globalização Tecnologia de Informação
Novos modelos de gestão
Todo o negócio
GESTÃO DA QUALIDADE
A POLÍTICA GOVERNAMENTAL DE QUALIDADE
• O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP ( 1990 )
Necessidade em modernização da indústria e da economia brasileira;
Adoção de métodos de gerenciamento da produção e o emprego de
tecnologias modernas para a produção de bens e serviços.
Atendimento às normas exigidas (ISO) para a aprovação nos diversos
mercados do mundo, não só ocidental como também oriental.
• Objetivos do PBQP
Apoiar o esforço brasileiro de modernidade por meio da promoção de
qualidade e produtividade, visando aumentar a competitividade em bens e
serviços produzidos no país.
Ser um programa de adesão, sensibilização, mobilização e conscientização,
sem qualquer caráter político.
OS 5 ESSES:
OS 5 ESSES:
• Como Limpar ?
A nível MACRO: Limpar tudo e tratar das causas gerais da sujeira.
A nível INDIVIDUAL: Tratar dos locais de trabalho e equipamentos
específicos.
A nível MICRO: Limpar objetos específicos, identificar e corrigir as causas
da sujeira.
Como praticar?
O local de trabalho reflete a personalidade do empregado;
Cuidar do bem estar físico e mental;
Procurar trabalhar em grupo, respeitando as opiniões dos colegas;
Evitar fofocas, boatos ou brincadeiras de mau gosto;
Falar COM as pessoas e não DAS pessoas.
Criação de listas de verificação ( “ CHECKLISTS “ ), que podem ser
consideradas como ferramentas fundamentais para se verificar se o bem-
estar está sendo alcançado.
Benefícios
Equilíbrio físico e mental
Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade
Melhoria da convivência social dentro da organização
Melhoria do nível de satisfação e motivação pessoal
GESTÃO DA QUALIDADE
5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA
Como praticar?
Fazer as coisas certas naturalmente;
Modificar maus hábitos e criar bons hábitos;
Definir as regras;
Cultivar a paciência;
Ambiente de trabalho arrumado.
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Especificação dos requisitos de sistema de gestão
requisitos da qualidade para uma organização produzir
produtos conformes e obter satisfação dos clientes.
É a única norma de natureza contratual.
NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade – Prover guia para sistemas de gestão da qualidade,
diretrizes para melhorias de incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos
desempenho clientes e de outras partes interessadas.
NBR ISO 190114 Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para processos de
sistemas de gestão da qualidade e auditorias (SGQ / SGA).
gestão ambiental
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
ISO 9000
Fundamentos e Vocabulário
Certificação Melhoria do
Desempenho
ISO 9004
ISO 9001
Diretrizes de Gestão
Requisitos Mínimos
ISO 19011
Auditorias Internas
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
Diretrizes
• Foco no cliente
• O Sistema de Gestão da Qualidade deve prever que, nas organizações, tudo gira ao
redor do cliente.
• O Sistema deve demonstrar habilidade em prover constantemente produtos que
atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulatórios.
• Deve-se aumentar a satisfação do cliente através da efetiva aplicação do Sistema de
Garantia da Qualidade, incluindo melhoria contínua e prevenção a não
conformidades.
• Envolvimento das pessoas
• O Sistema de Gestão da Qualidade deve garantir o envolvimento das pessoas e a
comunicação da empresa com seus clientes e funcionários.
• Deve estar assegurada a comunicação entre os vários níveis, relativos aos
processos do Sistema de Gestão da Qualidade e sua eficácia.
• As atividades que afetam a qualidade do produto, devem ser executadas por
pessoal competente, tomando por base:
• educação;
• treinamento;
• habilidade;
• experiência comprovada;
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
Diretrizes
• Liderança
• A Alta Direção deve demonstrar seu compromisso em desenvolver, implementar
e melhorar o Sistema de Garantia da Qualidade através de:
• Comunicação interna sobre a importância em atender aos requisitos de
clientes;
• Estabelecimento da Política da Qualidade, que deve conter:
foco no cliente;
fornecedores qualificados;
colaboradores treinados e satisfeitos;
comunidade satisfeita;
meio ambiente preservado;
melhoria contínua dos produtos e processos;
• Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade – estes devem ser mensuráveis e
consistentes com a Política da Qualidade;
• Execução de Análises Críticas pela Direção – modelo de gestão baseado em
dados e fatos;
• Garantia da disponibilidade de recursos.
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
Diretrizes
• Modelo por Processo
• Promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade a fim
de aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos por ele
estabelecidos.
• O modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos, revela
como vantagem o controle contínuo que este tipo de abordagem permite sobre a
ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, assim
como sua interação e combinação.
• Melhoria Contínua
• A norma ISO 9001 orienta a organização a, continuamente, melhorar a eficácia do
Sistema de Gestão da Qualidade por meio do uso da política da qualidade,
resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas, preventivas e análise
crítica da Direção.
• Através da utilização de um sistema baseado em processo, a norma NBR ISO 9001,
consegue orientar a organização para o funcionamento eficaz do seu Sistema de
Gestão da Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
Diretrizes
• Modelo por Sistema
• As atuais edições da NBR ISO 9001 e ISO 9004, foram desenvolvidas como um par
de normas de Sistema Gestão da Qualidade, projetadas para se complementarem,
mas que podem ser usadas independentemente. Apresentam objetivos diferentes
(situações contratuais e situações não-contratuais), porém possuem estruturas
similares para auxiliar na sua aplicação.
• A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para a certificação de um Sistema de
Gestão da Qualidade, que podem ser usados pelas instituições para aplicação
interna, para fins contratuais ou para a certificação. A norma está focada na
eficácia do Sistema em atender aos requisitos especificados pelos clientes.
• A NBR ISO 9004 fornece a orientação para um Sistema de Gestão da Qualidade com
objetivos mais amplos do que os da ISO 9001, principalmente no tocante à melhoria
contínua de desempenho de uma organização, sua eficiência e eficácia. Esta norma
é recomendada às organizações que pretendem ir além dos requisitos existentes na
NBR ISO 9001, buscando uma constante melhoria do desempenho. A norma ISO
9004 não tem propósitos de certificação ou fins contratuais.
• É possível ainda, compatibilizar o Sistema de Gestão. A série ISO 9000/2000, foi
alinhada com a NBR ISO 14000/1996, com a finalidade de aumentar a
compatibilidade das duas normas em benefício da comunidade de usuários.
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
Diretrizes
• Relação de benefícios
• A Norma ISO 9001, por promover uma abordagem de processo, possibilita a
melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade a fim de aumentar a
satisfação do cliente mediante ao atendimento dos requisitos especificados.
• O controle contínuo sobre a ligação entre os processos individuais dentro do
sistema de processos, bem como sua combinação e interação viabilizaa uma
constante busca da melhoria contínua e da adequação do produto aos requisitos
estabelecidos pelo cliente.
• Modelo por fatos
• A norma NBR ISO 9001, estabelece que a Alta Direção deve analisar criticamente o
Sistema de Gestão da Qualidade, a intervalos planejados, com a finalidade de
assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Nesta análise crítica
devem ser incluídas avaliações de oportunidades para melhoria e mudanças no
sistema, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
• É bastante claro que esta norma orienta que o sistema deve ser baseado em dados
e fatos, ou seja, através de informações sólidas e análises destas mesmas
informações, devem ser tomadas atitudes para a constante melhoria e adequação
dos processos aos requisitos especificados pelos clientes.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Visão Geral
• Sigma significa desvio padrão.
• Todo o processo sofre variações e, para melhorar a sua qualidade, é preciso
diminuir as variações.
• Conceitos Básicos
• Defeito é qualquer coisa que iniba ou bloqueie um processo de atingir maior nível
de produtividade.
• Qualquer pessoa é cliente.
• Produtos podem ser tangíveis ou intangíveis.
• Objetivos Primários
• Gerenciamento mais fácil evitando “focos de incêndio”;
• Tomada de decisão baseada em fatos e dados;
• Aumentar a eficácia dos investimentos;
• Ganho de produtividade;
• Melhorar o relacionamento com os clientes.
• Objetivos Secundários
• Descobrir o que os clientes querem;
• Fornecer sempre o mesmo produto;
• Cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e
com preço pré-estabelecido;
• Fazer todo processo iniciar no cliente para minimizar insatisfações;
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Histórico
• Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu investir em qualidade.
• Perdia espaço em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade e custos inferiores.
• Nessa época, a Motorola destinava até 20% dos investimentos para corrigir defeitos
em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.
• Desenvolver uma estratégia de aumento dos níveis de qualidade de seus produtos
era uma questão de sobrevivência.
• A Motorola passou o controle de uma fábrica que produzia televisores nos Estados
Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma
tecnologia e os mesmos projetos.
• A fábrica logo iniciou a produção de televisores, com um vigésimo do número de
defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola.
• A partir daí, ficou claro que o problema era o gerenciamento em si e a empresa
iniciou a utilização de uma metodologia onde, de acordo com os níveis de utilização
da mesma (denominados “Nível Sigma”), a empresa se aproximava do chamado
nível de perfeição industrial.
• Em 1996, a empresa norte americana General Electric (GE) propôs a si mesma o
desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do
projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Este é o caso mais famoso de
aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje
considerado modelo a ser seguido por todos.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• O que é 6-Sigma ?
• Consiste em, continuamente, "espremer" os desvios padrões dos produtos entre a
meta da empresa e a meta dos clientes, garantindo, desta forma, 99,99966% de
chance de sucesso.
• O 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a busca da
conformidade com as normas e requisitos internos.
• O programa 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço
produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que
acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigí-lo. Isso quer dizer
que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou prevenindo a
possibilidade de erros, ela está contendo gastos.
• O 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais,
orientada pela meta de eliminar defeitos.
• O 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do
desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e
mais econômica.
• Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos
tempos de ciclo e a economia de custos.
• Ao contrário dos cortes de custos desprovidos de maiores critérios, que reduzem
valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que
não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados
em empresas que não o utilizam.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Os Níveis de Operação com o 6-Sigma
• As empresas que operam no nível 1-Sigma são consideradas fora dos níveis mínimos de
competitividade exigidos pelo mercado.
• O nível 2-Sigma ficou conhecido como a etapa onde mais defeitos são contabilizados.
• A maior parte das empresas opera no nível 3-Sigma.
• Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e
40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o
custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.
• Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas
para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme.
• A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe
custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Infraestrutura
• O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais
que atravessam as barreiras organizacionais.
• É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas.
• Este esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que
é responsável por seu desempenho como um todo.
• A implantação da estratégia Seis Sigma pressupõe contar com “especialistas” e
para isto a organização deve investir em treinamento do pessoal.
• Os especialistas são:
CHAMPIONS: São os gestores, líderes dos negócios que definem a direção que
a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade apoiar os
projetos eliminando possíveis barreiras e facilitando o trabalho dos “Masters
Black” e “Black Belts”.
MASTER BLACK BELTS: São os profissionais que tem liderança qualificada,
especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e de qualidade) e atuam
em tempo integral orientando os “Black Belts” e assessorando os
“Champions”. Trabalham como consultores internos. Normalmente existe um
profissional deste tipo para cada 1000 funcionários.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Infraestrutura
• Os especialistas ( continuação):
BLACK BELTS (Faixa-preta): São os "homens de confiança" do 6-Sigma. Ficam
dedicados “full time” ao programa. O treinamento de um faixa-preta pode levar
até quatro meses. Organizam a revisão mensal do planejamento estratégico,
definem metas e determinam prováveis novos membros da equipe de “black
belts”. Lideram equipes na condução dos projetos 6-Sigma, atuando como
agentes de mudança. É comum existir um profissional “Black Belt” para cada
100 funcionários.
GREEN BELTS (Faixa-verde): Ao contrário dos faixa-preta, não ficam 24 horas
por dia dedicados à resolução de problemas da empresa. São designados para
uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que têm do assunto. O
curso para a formação de um “Green belt” dura até um terço do tempo de
formação de um “Black belt”. São profissionais que participam das equipes
lideradas pelos “Black Belts” na condução dos projetos 6-Sigma. A demanda
de um “Green Belt”, é de um profissional para cada 10 funcionários.
YELLOW BELTS (Faixa-amarela): São treinados em 40 horas. Muitas empresas
usam o “yellow belt” como um curso ministrado aos executivos da empresa
que não vão se envolver diretamente nos processos, mas precisam de um
conhecimento básico sobre o 6-Sigma. São os colaboradores de nível
operacionalcapacitados a dar suporte ao “Black e Green Belts” na
implementação dos projetos.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• O Método DMAIC
• O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e prevê o uso de
tecnologia moderna de informática.
• As ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de
desempenho conhecido pela sigla DMAIC (Definir - Mensurar - Analisar -
Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA
(Planejar-Fazer- Controlar-Agir).
• O método DMAIC consiste em:
Definir: Definição das metas das atividades de melhoria. Elas serão os
objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no
mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado
departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de
defeitos e o aumento de produção.
Mensurar: Medição do sistema existente. Estabelecimento de métricas válidas
e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no
passo anterior. Deve-se comecar por determinar o ponto de partida atual e
utilizar a análise de dados para ajudar a entender os dados.
Analisar: Analisar o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o
desempenho atual do sistema (ou processo) e a meta desejada. Devem ser
aplicadas ferramentas estatísticas para orientar a análise.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• O Método DMAIC
• O método DMAIC consiste em: (continuação)
Implementar: Implementação do sistema. A empresa deve ser criativa para
achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou
mais rápida. Deve usar o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de
planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Devem ser
empregados métodos estatísticos para validar a melhoria.
Controlar: Controlar o novo sistema. Institucionalização do sistema
aperfeiçoado, modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política,
procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,
instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Nesta etapa,
pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a
documentação elaborada esteja correta.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Implementação do Programa
• Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso são:
Passo 1: A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que
precisa receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias
para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento
recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-
estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem
ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente
propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos,
eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança.
Passo 2: São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais
próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isto inclui o
desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a
respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma
e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao
sucesso.
Passo 3: As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino
para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir
que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os
funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de
melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA
• Implementação do Programa
• Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma: (continuação)
Passo 4: É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua de processos,
junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso.
As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios
e principais processos.
Passo 5: Os processos industriais que devem ser melhorados são escolhidos
pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos os níveis da
organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o
desempenho empresarial ligado a resultados finaceiros mensuráveis e isso
requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo 6: Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por
funcionários; as equipes são lideradas por “green-belts” e são apoiados por
“black-belts”.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT
• Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa
ou como ela busca se colocar perante o mercado, é perda de tempo.
• Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na
análise para tomada de decisão.
• Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários.
• Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de
processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser
desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações
entre outros, mas estes investimentos nunca eram previstos.
• Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria
contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a
necessidade de continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de
qualidade satisfatório.
• Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e
no final nada funcionava.
• Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como
responsável para resolver os problemas; desta forma, o problema ficava na
empresa aguardando uma solução.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT
• Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional
está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é
capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem
entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam
aguardando solução.
• Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar
e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.
• Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar
sem medir o que está sendo feito.
• Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das
informações a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta.
• Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo.
GESTÃO DA QUALIDADE
SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT
• Principais motivos apontados para sua adoção:
• Melhorar o negócio - Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas
e sem eles o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a
coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os
conhecidos como “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa
a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na
reação em situações adversas.
• Aumentar a eficácia dos investimentos - Com esta metodologia há a diminuição das
falhas, defeitos, garantias, entre outros. Com isso os custos também são reduzidos,
fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de produtividade. Com
este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos EUA, têm conseguido
a valorização de suas ações no mercado.
• Melhorar o relacionamento com os clientes - Justamente por resolver os problemas
antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis
tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as
necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas.