Gestão Qualidade 40

GESTÃO DA QUALIDADE
Prof. Msc. Raziéri Berti Kluwe

razieri@unifebe.edu.br
99635179
 Na era da globalização, interdependência e
competição planetária, as empresas são
bombardeadas, diariamente, por novidades oriundas
do mundo social, econômico, político e tecnológico.
 A sobrevivência das empresas torna-se mais árdua
pela necessidade de atender às demandas de uma
sociedade cada vez mais consciente de seus direitos.
 Evidências constatam que estamos até o momento
mergulhados num mundo, onde empresários limitam
seu raciocínio a uma só direção e vêem de forma
veemente o lucro como única e exclusiva finalidade
de uma organização.
 O movimento da cidadania, o crescimento ético, o
aumento do nível cultural e da própria auto - estima
fazem com que está definição seja substituída por
um conceito mais nobre, situado num patamar bem
acima do da definição anterior.
 Desta maneira está em formação uma nova estrutura
de capitalismo que pode ser chamada de social, em
substituição ao unilateral capitalismo monetarista.
 O lucro é o resultado do trabalho bem feito com o
envolvimento de todos os membros da organização.
 A Excelência das organizações, não é resultado
somente da tecnologia empregada, dos recursos
financeiros disponíveis ou mesmo dos processos e
métodos adotados pela empresa.
 Diversos fatores, tais como a globalização da
economia, fizeram com que as empresas fossem
obrigadas a sair do antigo estado de acomodação,
para buscar novas vantagens competitivas que
garantissem a sua sobrevivência.
 Para enfrentar um consumidor cada vez mais
exigente e uma concorrência acirrada, as empresas
brasileiras vem realizando uma verdadeira
“Revolução da Qualidade”.
 A Qualidade tornou-se estratégia básica para a atual
competitividade e sua liderança é a chave para o
sucesso nos negócios a partir da década de 90.
 Qualidade tornou-se simplesmente o fator mais
significativo, conduzindo empresas nos mercados
nacional e internacional ao êxito organizacional e ao
crescimento.
 O retorno sobre o investimento, obtido por meio de
rigorosos e eficazes programas da qualidade, está
gerando excelente rentabilidade nas empresas
quando acompanhado de estratégias eficientes para
a qualidade.
 EMENTA DA DISCIPLINA: Conceito e
dimensões da qualidade; abordagens teóricas
de qualidade; gestão da qualidade total;
sistema da qualidade: ferramentas e técnicas.
 OBJETIVO GERAL DA DISCIPLINA:
Desenvolvimento de habilidades e
competências voltadas as práticas da Gestão
da Qualidade.
 Histórico:
 O impulso para a melhoria do desempenho operacional e
organizacional tem sido uma busca constante.
 Durante muitos anos, a principal maneira de avaliar a
economia era a produtividade, buscando-a incessantemente
quase que sem nenhuma base humanística.
 A produtividade é uma necessidade de competitividade, mas
a velocidade e a flexibilidade surgiram com novas exigências.
 Desde os tempos mais remotos os artesãos já o faziam com
qualidade seus produtos, interagindo diretamente com os
consumidores
 Assim sendo a concepção do que viria a ser explicitamente
qualidade, nos séculos XVIII e meados do século XIX, diferia
muito da qualidade tal como a conhecemos hoje.
 Histórico:
 De acordo com Juran (1992), antes do
século, o gerenciamento da qualidade
baseava-se em dois princípios:
1) inspeção dos produtos pelo consumidor; e
2) o conceito de artesanato,
onde os compradores confiavam na técnica e
na reputação de artesãos treinados e
experientes.
 Histórico:
 A inspeção formal só passou a ser precisa com o
surgimento da produção em massa e com a
necessidade de peças intercambiáveis.
 Para Garvin (1992), “do ponto de vista do controle da
qualidade, a principal conquista foi a criação de um
sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no
início do século XIX”
 No início do século XX (1900), Frederick W. Taylor,
considerado o pai da “Administração Científica”, deu
legitimidade à atividade de medição, e principalmente
de inspeção, separando o planejamento da execução
do trabalho a ser realizado
 Histórico:
 De acordo com Juran, as dimensões extremas das
estratégias de inspeção podem ser vistas a partir

da situação no Hawthorne Works of Western
Electric Company, no final da década de 20.
 Garvin relata que na década de 30, Walter
Stewhart desenvolveu técnicas de controle

estatístico da qualidade. Com técnicas de
acompanhamento e avaliação da produção diária.
 Juran coloca este conceito dentro de um grupo
genérico chamado de Engenharia de Qualidade.

 Histórico:
 Outro modelo de teoria administrativa datada do
início da década de 40 foi a Teoria da Burocracia

de Max Weber. Para Weber a burocracia era o
modelo racional ideal para a organização das
empresas, sendo que objetivava a previsibilidade
dos resultados (mecanicista) e a impessoalidade
nas funções.
 Seguindo o estruturalismo no final da década de
40 começaram a surgir os primeiros esboços de

uma grande revolução que se daria na teoria
administrativa, com o aparecimento da Teoria
Comportamental ou Behaviorismo.
 Histórico:
 A Segunda Guerra Mundial trouxe inovações para o mundo
dos negócios, sendo que a partir daí começaram a surgir as
metodologias para implantação dos programas de qualidade
e produtividade.
 Após a Segunda Guerra Mundial datada do período de 1946-
50, Deming um dos principais líderes do Gerenciamento da
Qualidade auxiliou as empresas japonesas na
implementação dos princípios e ferramentas para
comercialização de produtos com qualidade.
 Nos anos 50 surgiu um novo departamento nas indústrias,
responsável por planejar e analisar os aspectos referentes à
qualidade, visando especificamente a prevenção de defeitos.
 Histórico:
 Aproximadamente em 50/53 surge uma nova teoria
administrativa: Teoria da Contingência . Esta teoria pregava

a idéia de que o ambiente externo determinava a estrutura
e o comportamento das empresas.
 Nesta mesma época (50) surgiu um movimento que visava
resgatar o conceito de que o controle da qualidade deveria

conter uma abordagem mais ampla, envolvendo um
conjunto de dispositivos para regular todo o ciclo produtivo,
do qual o controle estatístico constituiria apenas um
elemento (Controle Total da Qualidade).
 Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o Controle da
Qualidade. Produtos de alta qualidade, não teriam

probabilidade de ser produzidos se o departamento
trabalhasse isoladamente.
 Já em 1961 Philip Crosby cria um padrão de desempenho
para a qualidade: Zero defeito. É fazer certo da primeira

vez, não admitindo retrabalho e sim a prevenção.
 Histórico:
 Até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram
a se preocupar principalmente com a qualidade dos
produtos físicos, e o cliente foi momentaneamente
esquecido.
 Somente no início dos anos 80 foi que surgiu o interesse
pela qualidade dos serviços e pelo comportamento
humano.
 Para Juran a Qualidade Total é uma filosofia de
administração, pois abrange todas as áreas da empresa,
tanto vertical como horizontalmente.
 Dentro desta mesma concepção Ishikawa afirma que a
Qualidade Total exige uma mudança de mentalidade de
todos os integrantes da organização
 A Qualidade Total tem como base adequar o produto ao
uso, satisfazendo clientes (tornando-os leais) através do
envolvimento de todos que trabalham na organização.
 Definições de qualidade:
 Sem sólido sistema de qualidade não é possível a
existência de uma organização estruturada da
qualidade.
 O elemento essencial para a obtenção da qualidade é
a participação e o apoio entusiástico dos
trabalhadores individuais, de departamentos inteiros
e o mais importante da cúpula.
 A Orientação para a qualidade é o compromisso
inequívoco e irretratável, assumido pela alta cúpula e
acordado em todos os níveis, de fazer da Qualidade
Total o foco das atenções da empresa; de perseguir
sempre, sempre e sempre, a perfeição no
desempenho de todas as funções e processos
empresariais.
 William Edwards DEMING
 O enfoque de Deming para a qualidade é
principalmente voltado para a Estatística,
focalizando os problemas de variabilidade e
suas causas. Variabilidade é entendida como
"a diferença, mesmo que mínima encontrada
na medição de vários objetos do mesmo tipo,
produzidos pelo mesmo processo." [GRIFO e
LAZOSKI & BENINATTO, 1993:29].
 Deming também reconhece a amplitude do conceito
de qualidade que "só pode ser definida em termos de
quem a avalia. (...) A dificuldade de se definir a
qualidade está na conversão das necessidades
futuras do usuário em características mensuráveis,
de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfação por um preço que o
usuário pague." [1990:125]. Segundo Deming, o
consumidor pode levar vários anos para formar
opinião para muitos tipos de produtos e serviços.
 Armand V. FEIGENBAUM
 O argumento de Feigenbaum é em favor de uma
abordagem sistêmica ou total da qualidade,
requerendo o envolvimento de todas as funções
no processo da qualidade, e não simplesmente a
fabricação. O controle da "Qualidade existe em
todas as áreas de negócio, do projeto às vendas."
[GITLOW,1993:5]
 A qualidade é vista como a que os clientes
exigem, retratada através das especificações em
todas as fases, com qualidade de processos
compatível com tais especificações. "Qualidade
quer dizer o melhor para certas condições do
cliente. Essas condições são
(a) o verdadeiro uso e
(b) o preço de venda do produto." [FEIGENBAUM, 1961:1]
 Joseph M. JURAN
 A abordagem de Juran possui um forte ingrediente
gerencial e focaliza planejamento, fluxo organizacional,

responsabilidade gerencial para qualidade e a
necessidade de estabelecer metas e objetivos para a
melhoria.
 Juran, admite a existência de várias definições para a
qualidade em sua obra. "Um dos significados da

qualidade é desempenho do produto."
 "Outro significado de qualidade é ausência de
deficiências."
 "Satisfação com o produto e insatisfação com o
produto não são opostos."

 "Outro significado de qualidade é ausência de
deficiências."
 "Satisfação com o produto e insatisfação com o produto
não são opostos." Pode-se estar satisfeito com algumas

características, mas existe a insatisfação com a outras,
uma expectativa de melhoria ou inclusão de atributos.
 A conveniência de juntar estas duas "espécies de
qualidade", levou à conhecida "definição simples de

qualidade (como) 'adequação ao uso'. Essa definição
deve ser logo ampliada, porque existem muitos usos e
usuários. (...) mostrar alguns dos muitos usos e usuários
(pode ser feito) através da 'espiral do progresso na
qualidade'. (...) uma seqüência típica das atividades
empregadas para colocar um produto no mercado."
 Philip B. CROSBY
 A alegação de Crosby é a de que qualidade perfeita é
tecnicamente possível e economicamente desejável;
este posicionamento traz antigas discussões sobre
qual seria o grau de qualidade suficiente.
 Define qualidade como "conformidade com
requisitos". Enfatiza que ao se referir a qualidade de
algum objeto, deve-se definir esse objeto em termos
específicos, e quando "todos os critérios estiverem
definidos e explicados será possível e praticável a
mensuração da qualidade."
 Vários pressupostos errôneos em relação à
qualidade podem ser enumerados:
 "boa qualidade" e "má qualidade“;
 "intangível e, portanto, impossível de ser
mensurada. (...) a qualidade é mensurável com
toda precisão pela mais antiga e respeitada das
medidas - o dinheiro concreto“;
 "existência de uma 'economia' da qualidade" .
 Kaoru ISHIKAWA
 Sua visão praticamente abrange a de todos,
acrescentando apenas a importância da percepção
rápida por parte das empresas às exigências
crescentes de mercado.
 "qualidade de trabalho, qualidade de serviço,
qualidade de informação, qualidade de processo,
qualidade de divisão, qualidade de pessoal,
incluindo operários, engenheiros, gerentes e
executivos, qualidade de sistema, qualidade de
empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso
enfoque básico é controlar a qualidade em todas
as suas manifestações."
 Ishikawa é considerado um pioneiro no Controle
de Qualidade Total, e dentro de sua visão ampla
para o conceito de qualidade, este também pode
ser chamado conforme ele mesmo diz, de
"controle de qualidade integrado", "controle de
qualidade com participação total", e "controle de
qualidade da administração"; o importante é que
todos estejam participando.
 É nítida a atenção dada à valorização do homem,
com foco no trabalhador, cabendo à gerência a
função de ensinar, orientar.
 Genichi TAGUCHI
 O termo Engenharia da Qualidade foi adotado por
Taguchi.
 Fundamenta todo seu estudo na importância da
relação entre qualidade e preço, sendo necessário
um equilíbrio entre a perda da qualidade e o preço
do produto.
 "O preço representa para o consumidor uma
perda na hora da compra, e a baixa qualidade
representa uma perda adicional para ele durante o
uso do produto. Um dos objetivos da engenharia
da qualidade deve ser redução da perda total para
o consumidor."
 Estabelecida deste modo uma relação qualidade-
preço, deve-se prever uma perda de qualidade
nas etapas de projeto, do processo e da produção
do produto.
 "produtos que não são entregues causam
problemas da qualidade aos consumidores. Por
esta razão, uma perda causada pela não-
expedição de produtos não-conformes deve ser
considerada como custo e não como perda da
qualidade. (...) a perda da qualidade é definida
como o prejuízo que um certo produto causa à
sociedade a partir do momento em que é liberado
para venda."
 Os custos são a característica mais
importante de um produto;
 Os custos não podem ser reduzidos sem
influenciar a qualidade;
 A qualidade pode ser aumentada sem
aumentar os custos;
 Os custos podem se reduzidos através da
melhoria da qualidade.
 DEFINIÇÕES SISTEMATIZADAS
 A. Abordagem transcendente: a Qualidade é a
excelência inata - São os conceitos que tratam de
qualidade como um estado efêmero ou excelência
inata, universalmente reconhecida. Neste caso não
pode ser medida precisamente e o seu reconhecimento
ocorre pela experiência.
 B. Abordagem baseada no produto (na oferta): a
Qualidade é a medida da quantidade de alguns
atributos possuídos pelo produto - Nestes conceitos a
qualidade é mensurável e alcançada quando se obtém
mais um ingrediente do produto. Em geral, originam da
Economia, enfocando "durabilidade" e que alta
qualidade ocorre com alto custo.
 C. Abordagem baseada no uso (no usuário): a Qualidade é o
reflexo das preferências do cliente - São definições que
estabelecem que a qualidade está apenas nos olhos do usuário,
e integra fatores subjetivos definidos na satisfação do
consumidor. A avaliação do usuário em relação às
especificações são os únicos padrões próprios à qualidade.
 D. Abordagem baseada na fabricação: a Qualidade é a
conformidade com especificações - Qualidade é atender aos
requisitos e melhorias de qualidade consideradas como redução
do número de desvios, representam redução de custos. É quase
que oposta à abordagem baseada no usuário.
 E. Abordagem baseada no valor: a Qualidade é o desempenho
ou conformidade a um preço aceitável - São conceitos que
reúnem necessidades do consumidor às exigências de
fabricação definindo qualidade em termos de custos e preços.
Produto de alta qualidade oferece desempenho a um preço
aceitável; ele tem valor.
Ano Autor Conceito de Qualidade
1950 Deming Máxima utilidade para o consumidor
1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário
1954 Juran Satisfação das aspirações do usuário
1961 Juran Maximização das aspirações do usuário
1964 Juran Adequação ao uso
1979 Crosby Conformidade com os requisitos do

cliente
Comparação entre os Enfoques Antigo e Novo da Qualidade por Juran
q Pequeno---------------------------------------------Q Grande
Qualidade por inspeção-----------------------------Qualidade fabricada
Qualidade maior aumenta custos----Qualidade maior diminui custos
Orientada para o procedimento-----------Orientada para o processo
Induzida pelos departamentos-----------------Induzida pela liderança
Atende especificações do cliente - Atende e excede expectativas do

cliente
Foco no chão de fábrica---------------Foco holístico em toda organização
Qualidade é obrigação de outro----------Qualidade é minha obrigação

 DIMENSÕES DA QUALIDADE:
 Juran [1992:7] prefere chamar de
características de produtos, o que outros
autores denominam atributos, fatores ou
dimensões de qualidade - elementos nos
quais um cliente apoia-se para definir
uma escolha por produtos ou serviços.
 "Característica é uma propriedade que um produto
tem, a qual pretende atender a determinadas
necessidades do cliente e assim prover sua
satisfação. (... Podem) ser de natureza
tecnológica; o consumo de combustível de um
veículo, a dimensão de um componente mecânico,
(... e) podem assumir outras formas: rapidez de
entrega, facilidade de manutenção, cortesia dos
serviços. Uma definição mais técnica é
'característica de qualidade'. "
 São os fatores relevantes para a avaliação da
qualidade pesquisados nos clientes, traduzidos como
características de qualidade ou
requisitos/especificações de produtos.
 Garvin disse que a conformidade com a
especificações é apenas uma das oito maneiras
como clientes julgam a qualidade.
 Há quem não se contente com apenas oito;
Schonberger é um destes autores que diz: "minha
própria lista é maior (...) contém doze dimensões da
qualidade (as oito de Garvin estão marcadas com
asterisco):"
1. Conformidade com as especificações -
especificações numéricas (por exemplo, peso de
pacote) ou especificações respondidas com
sim/não (por exemplo, uma lâmpada acende ou
não).
2. Desempenho - grau do serviço ou produto (por
exemplo, textura de biscoito, utilidade de um
conserto). Quando pessoas estão dispostas a
pagar mais, em geral é por desempenho:
pesquisas revelam que desempenho é a primeira
coisa que vem à cabeça quando se pensa em
qualidade.
3. Resposta ou atendimento rápido - mede
em lapsos de tempo ou atrasos (por
exemplo, tempo em fila, tempo que
produto leva para chegar ao mercado).
4. Experiência em mudança rápida - por
exemplo, mudança de roupa no teatro, de
modelos numa fábrica de automóveis.
5. Características - por exemplo, foco
automático em câmara, café grátis
enquanto faz compras.
6. Confiabilidade - operação continuada livre de
falhas (por exemplo, o carro liga na partida e
continua funcionando durante toda a viagem).
7. Durabilidade - quão robusto e quanto dura um
produto (por exemplo, a cura contra o fumo que
durará a vida toda, casaco protetor contra vento
que pode transformar-se numa mochila e que vai
durar 20 anos).
8. Capacidade de manutenção - facilidade de
prestar um serviço ou dar assistência técnica a um
produto (por exemplo, uma forno fácil de limpar,
linha gratuita de reclamações por telefone).
9. Estética - beleza, elegância, sentimentalismo, e
outros fatores que apelam aos sentidos (por
exemplo, o ronco do motor, frase em cartão de
congratulações que "toca o coração").
10. Qualidade percebida - "Uma impressão de
qualidade baseada em algo que não sejam provas
ocasionais e momentâneas: lealdade a uma marca
de roupas, a reputação de seriedade de um juiz."
[SCHONBERGER,1992:84]
11. Humanidade - fornecer bens ou serviços com a
dose certa de amabilidade, atenção, humildade,
honestidade (por exemplo, serviço com sorriso,
máquinas que falam).
12. Valor - "refere-se à quantia de qualquer uma
das dimensões anteriores da qualidade que
obtemos pelo custo ou preço. Os sociólogos, em
suas medições da qualidade de vida numa certa
comunidade, pesquisaram o custo horário de um
quilowatt de eletricidade, de proteção policial, ou
de um conserto de pneu." [1992:84]
 A decisão de uma compra, seja de um produto ou
serviço, envolve riscos, e Kotler [1991:541] diz
que para "tornar menor a incerteza, os
compradores buscam sinais ou evidências da
qualidade (principalmente) do serviço. Podem
inferir a qualidade" também, a partir dos
seguintes instrumentos:
 Local, que deve reforçar o conceito de serviço eficiente,
por exemplo instalação física (arquitetura e decoração),
linhas harmoniosas expressas por arranjo físico e
mobiliário que atendam ao fluxo, assentos disponíveis, e
ambientação (por exemplo, música de fundo).
 Pessoas, apropriadamente apresentadas para
evitar inferências negativas, por exemplo
estando ocupados para evitar ociosidade
aparente, roupas adequadas ao pessoal e
serviço (por exemplo, tipo de apresentação
pessoal que não chame atenção mais que o
valor do serviço).
 Equipamentos, devem demonstrar atualização
e renovação (por exemplo, tecnológica com
computadores, copiadoras, mesas próprios à
época).
 Material de comunicação, devem sugerir
eficiência, com clareza e realidade (por
exemplo, folhetos, fotografias, formulários,
propostas, anúncios).
 Símbolos, associados à uma imagem do serviço
(por exemplo, uma marca, figura pictórica).
 Preços, todos devem ser divulgados com
clareza.
 Metodologias para o Gerenciamento da
Qualidade:
 De acordo com Caravantes (1997), existe um
amplo acervo bibliográfico a respeito do TQM,
porém o objetivo último desta descrição é expor
de forma sucinta as principais abordagens que
deram origem ao gerenciamento da qualidade.
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaun e Ishikawa
foram escolhidos porque, além de fazerem parte
de um seleto grupo de especialistas na área de
gerenciamento, são considerados mestres da
qualidade. Estes autores tem percorrido o mundo
aconselhando as empresas sobre o melhor
método de administrar a qualidade.
 Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade:
 Crosby está diretamente associado com o conceito de
defeito zero, desenvolvendo um programa com 14 passos
que é usado como base para muitos programas de melhoria
da qualidade. A sua ênfase está no “custo da qualidade”. Já
Deming é mais revolucionário demandando uma
transformação gerencial, sendo seus 14 pontos populares no
mundo inteiro. O trabalho de Feigenbaum em
Gerenciamento da Qualidade Total é bem interessante de
ler, porém perdeu seu brilho por não ter tido mais
publicidade. Ishikawa foi o nobre da Qualidade Japonesa e
está associado as suas “Sete Ferramentas”. Juran foi outro
revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control
Handbook, publicado em 1951, tornou – se a bíblia da
qualidade nos Estados Unidos e Japão. Foi ainda co -
desenvolvedor do primeiro controle estatístico de processo,
tendo ficado conhecido por ensinar o Princípio de Pareto
(Caravantes(1997), Brocka&Brocka (1994)).
 Método Crosby
 Crosby apresenta quatro absolutos da qualidade:
 Qualidade é definida como conformidade as
especificações, tencionando-se fazer certo da primeira
vez, todos devem saber o que isto significa;
 Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota
para prevenir o desastre organizacional. Prevenção se
origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da
liderança e de outros aspectos;
 O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito,
não níveis de qualidade aceitáveis;
 A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e
não por índices;
 Os 14 pontos de Crosby para a melhoria da
qualidade são:
1. Comprometimento da gerência: deixar claro
que a administração é comprometida com a
qualidade. O compromisso do gerenciamento
é a boa vontade em abrir mão de algo que
goste, algo muito pessoal, de maneira a
melhorar a qualidade de vida dos outros.
2. Times de Melhoramento da Qualidade:
formar grupos de melhoramento da qualidade
com representantes de todos os
departamentos.
3. Medida da Qualidade: devem ser estabelecidos
medidas da qualidade apropriadas a cada atividade
para identificar as áreas que necessitam
melhoramento. Medição da qualidade é determinar
se os vários “sistemas de apoio e processos de vida”,
estão operando em busca dos resultados exigidos.
4. O custo de avaliação da qualidade revela o gasto e a
inconveniência de se fazerem as coisas erradas.
5. Conscientização sobre a qualidade: despertar a
conscientização sobre a qualidade de todos os
empregados. Eles devem entender a importância da
conformidade com os requisitos do produto e os
custos da não conformidade. Consciência da
qualidade é comunicar-se continuamente, de forma
que todos saibam que estão no mesmo caminho.
6. Ação corretiva é identificar, sanar, e depois prevenir as
não conformidades.
7. Estabelecer um comitê para o programa de zero defeito.
8. Treinar todos os empregados para carregarem
ativamente as suas partes no programa de qualidade.
9. Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que
todos se reúnem e celebram o seu compromisso pela
qualidade.
10. Estabelecer metas de melhoria para transformar um
comprometimento em ação, as pessoas devem
estabelecer metas de melhoramento para si próprias e
para seus grupos. Estabelecer as metas é descrever as
funções específicas que cada um vai desempenhar.
11. Remoção das Causas dos Erros: estimular os
empregados a comunicar à gerência os obstáculos
que encontram para atingir sua meta de zero defeito.
É um sistema de identificação exata e eliminação dos
obstáculos para se conseguir o zero defeitos.
12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta
de qualidade.
13. Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para
fazer comunicações a intervalos regulares para
dividirem problemas, experiências e idéias.
14. Faça tudo novamente (passos de 1 a 13) para
enfatizar que o Programa da Melhoria da Qualidade
nunca termina.
 Segundo a experiência de Crosby (1990), as
organizações mudam sua política através de
três fases:
 Primeiramente há uma mudança de convicção,
quando uma pessoa ou uma liderança da organização
chega à conclusão de que o problema que a empresa
enfrenta é real e que é chegada a hora de tomar
alguma providência a respeito.
 A segunda fase é o compromisso, exigindo
demonstração de seriedade.
 E por ultimo é a fase de conversão, onde o convertido
permanece convertido, ou seja, onde a mudança
assume uma nova forma de gerenciar não voltando
mais aos erros do passado.
 Crosby é severamente crítico, quando coloca
que as falhas dos programas de qualidade
acontecem porque muitas organizações
levam adiante o trabalho sem o compromisso
da alta administração.
 O compromisso do gerenciamento é posto em
prática através da ação. O pessoal quer ver
se o gerenciamento caminha do jeito que
fala, ou seja, se existe coerência entre o falar
e o agir.
 Uma das mensagens mais importantes que
Crosby nos traz é a seguinte:
 “Se eu tivesse de pegar um único ponto de
dificuldades para implementação de um programa
de qualidade eu diria que o mais difícil para todos
ou todas as pessoas tem sido entender que a
qualidade é o resultado de uma política
operacional (gerenciamento), não uma questão de
aplicação de técnicas” (Crosby,1990).
 Não ter entendimento comum da qualidade
traz mais problemas para dentro da
organização do que qualquer outra coisa.
 Modelo da metodologia do Zero Defeito proposto por
Philip Crosby (Paladini,1994) :
1. Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa
uma referência básica; um objetivo a perseguir; um alvo a
ser atingido.
2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou
conceitos vagos). Isto pressupõe ações, comportamentos,
resultados.
3. A atitude Zero Defeito tem dupla característica;
3.1. As pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é
inaceitável – não importa onde ou como ele ocorra. Não se
admite, assim, que numa situação o defeito seja tolerável e
noutra não.
3.2. Não é verdade que as pessoas, sendo seres humanos, são
sempre sujeitas a erros. As pessoas são seres vivos, que
evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeição, a
absoluta ausência de falhas e imperfeições.
4. O movimento em direção ao Zero defeito começa
com a observação dos erros cometidos. A seguir,
questiona-se por que eles foram cometidos e
passa-se a acompanhar a evolução das causas de
erros para garantir que elas não serão criadas.
Com isso, os erros são evitados.
5. Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o

objetivo proposto é aproximar-se de Zero defeito.
O objetivo proposto é : zero defeito. Portanto, o
padrão de desempenho a considerar não é
cometer erros próximo de zero, mas não cometer
erros.
 Método Feigenbaum
 Feigenbaum distancia-se de Crosby, aproximando-se
mais da concepção de Deming. Empregando a noção
do custo da qualidade procurou mostrar aos
administradores que os investimentos feitos em
qualidade geravam retornos maiores do que os
realizados em outras áreas.
 Ele introduziu o termo Controle de Qualidade Total
nos Estados Unidos.
 Controle da Qualidade Total trata a qualidade como
uma estratégia que requer percepção para todos na
organização.
 A qualidade se estende além dos defeitos no
chão de fábrica; é uma filosofia e um
compromisso para com a excelência.
 A definição para Feigenbaum de Controle da

Qualidade Total é: qualidade total significa
ser guiado para a excelência, em vez de ser
guiado pelos defeitos.
 Armand Feigenbaum apresenta três passos para a Qualidade:
1. Liderança para a Qualidade. A ênfase recai sobre o
gerenciamento contínuo e à liderança. A qualidade deve ser
planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada
para a excelência em lugar da tradicional abordagem por
meio de falhas. Ater-se à excelência da qualidade significa
manter um enfoque constante na manutenção da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Em uma visão moderna,
todos os membros da organização devem ser responsáveis
pela qualidade de seus produtos ou serviços Isto quer dizer,
integrar tanto o pessoal do escritório no processo como os
engenheiros e os trabalhadores do chão de fábrica. Trabalho
livre de erros deve ser o objetivo Novas técnicas devem ser
avaliadas e implementadas quando apropriadas. O que deve
ser um nível aceitável de qualidade para um cliente hoje
poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional. Requer motivação contínua e
muito mais.
 Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de
vida corporativa; um modo de gerenciamento.
 O Controle da Qualidade Total produz impacto por
toda a empresa, que envolve a implementação das
atividades de qualidade orientadas para os clientes.
 Esta é uma responsabilidade fundamental do
gerenciamento geral, assim como as operações de
linha de marketing, engenharia, produção, relações
industriais, finanças e serviços e também a própria
função de controle de qualidade nos vários níveis
econômicos.
 Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da
qualidade:
1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM
pode ser definido como: um sistema efetivo para
integrar o desenvolvimento, a manutenção e os
esforços de melhoria para a qualidade dos vários
grupos em uma organização, bem como para
habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o
serviço em níveis mais econômicos que permitam a
completa satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se
à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta
qualidade, e não necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra
controle representa uma ferramenta de
gerenciamento com quatro passos:
1. Estabelecer padrões de qualidade.
2. Avaliar a conformidade a esses padrões.
3. Atuar quando os padrões são excedidos.
4. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a
integração de atividades que freqüentemente não
estão coordenadas em uma forma de trabalho que
deve ser responsável pelos esforços da qualidade
direcionados aos clientes no decorrer de todas as
atividades do empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada.
Qualidade produz qualidade. Quando um
fornecedor se torna direcionado pela busca
da qualidade, outros fornecedores devem
encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na
qualidade. As maiores melhorias na qualidade
provêm das ações das pessoas nos processos
e não nos acréscimos de equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços.
Nenhum departamento ou pessoa está isento de
fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus
clientes.
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do
produto ou serviço da empresa. O Controle de
Qualidade entra em todas as fases do processo de
produção, iniciando com a especificação do cliente,
passando pelo projeto, fabricação, transporte e
instalação do produto, incluindo o serviço de campo,
para que o cliente se mantenha satisfeito com o
produto.
10. Controlando o processo.
 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As
grandes companhias e as estruturas operacionais de
grandes empreendimentos concordaram, documentaram
eficazmente e integraram procedimentos técnicos e
gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas,
máquinas e informações da companhia ou do
empreendimento nos melhores e mais práticos meios para
garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da
qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle
integrado e contínuo para todas as atividades – chave,
tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.
 12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente

dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias
na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e
custos operacionais, elevando o moral dos empregados e
reduzindo os gargalos na linha de produção.
 13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da
qualidade são divididos em quatro classificações distintas:
custos de prevenção, custos de avaliação, custos das
falhas internas e custos das falhas externas.
 14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É
necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos.
Todo membro da organização possui uma
responsabilidade relacionada com a qualidade.
 15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade.
O controle de Qualidade na organização atua como um
critério para comunicar os novos resultados na companhia,
fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador,
e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez
de assemelhar-se à força policial dos inspetores de
qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são
utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre
que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente
uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não
são propriamente o padrão. O desenvolvimento da
eletrônica avançada e os equipamentos de testes
mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas
tarefas.
18. A automação não é uma panacéia. A automação é
complexa e pode se tornar um pesadelo na
implementação. Tenha certeza de que as melhores
atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas
antes de se convencer de que a automação é a resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um
produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade
deste. Delegue autoridade, se necessário.
 O elemento fundamental para a obtenção da
qualidade segundo Feigenbaum é a participação e o
apoio entusiástico de todos os indivíduos na
organização, ou seja o comprometimento de forma
positiva com a qualidade.
 A resistência do pessoal da empresa à um programa
de controle da qualidade total é inevitável, a menos
que seja adequadamente introduzido.
 As contribuições e idéias dos funcionários devem ser
seriamente consideradas e colocadas em operação
quando se revelarem eficientes e relevantes; assim
sendo é muito importante conseguir a participação e
envolvimento do funcionário em âmbito
organizacional
 Método Deming:
 O método Deming não somente aprimora a
qualidade de bens e serviços mas também
melhora a vida de seus seguidores.
 Além de filosóficas as idéias de Deming tem
um caráter revolucionário, pois exigem
profundas transformações no relacionamento
entre a empresa e seus clientes, fornecedores
e empregados
 Deming é um defensor da participação do
trabalhador no processo decisório e salienta
que o gerenciamento é responsável por 94%
dos problemas da qualidade, apontando que
é a tarefa do gerenciamento que auxilia as
pessoas a serem mais trabalhadoras ao invés
de difíceis.
 Deming insiste em declarar que um dos
primeiros passos para o gerenciamento é
remover as barreiras que impedem que os
trabalhadores façam um bom trabalho;
distinguindo entre slogans e ação.
 Os 14 pontos celebrados por Edward Deming
estão descritos a seguir:
1. Criar e publicar a todos os funcionários uma
declaração dos objetivos e propósitos da
empresa. A gerência deverá demonstrar
constantemente seu comprometimento para
com esta declaração;
2. Adotar a nova filosofia de transformação, ou
seja, da qualidade;
 3. Cessar a dependência da inspeção para alcançar a
qualidade. Introduza modernas ferramentas da
qualidade, tais como o controle estatístico de
processo, operações evolucionárias, projetos de
experimentos e o desdobramento da função
Qualidade. A inspeção somente mede um problema,
e não permite nenhuma correção dele. Uma rotina de
inspeção de 100% para aprimorar a qualidade
eqüivale a planejar defeitos, reconhecendo que o
processo não está capacitado a satisfazer as
especificações. A inspeção é custosa, ineficiente e
não incorpora qualidade ao produto;
4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas
com base no preço. Não premie cegamente negócios
baseados na baixa oferta. Ao invés disso minimize o
custo global. Mova-se diretamente para um único
fornecedor em cada item estabelecendo um
relacionamento de longo prazo, baseado na
confiança e na verdade;
5. Melhorar constante e continuamente cada processo
ou serviço;
6. Instituir treinamento na tarefa. O treinamento se
aplica a todos os níveis da organização, do mais
baixo ao mais alto. Não deixe de observar a
possibilidade de que os melhores instrutores podem
ser os próprios empregados;
7. Adotar e instituir a liderança. Liderança emana de
conhecimento, perícia e habilidades interpessoais, e não do
nível de autoridade. Os líderes removem barreiras que
impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o seu
ótimo;
8. Afastar o medo. Os temores avançam com a insegurança da
liderança que depende das regras de trabalho, autoridade,
punição e de uma cultura corporativa baseada na
competição interna. O medo também pode advir do abuso
emocional e físico dos, colegas e supervisores. O medo
apaga a criatividade, a qual é a máquina para a melhoria da
qualidade. O medo pode ser eliminado por meio de
identificação e superação das falhas na comunicação, na
cultura e no treinamento. Fatores sistêmicos podem
também promover o gerenciamento por receios, tais como
avaliação por desempenho, programas de premiação e
cotas de trabalho;
9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando
diretamente para o bem da equipe de trabalho que é o
conceito imperativo no gerenciamento moderno;
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes para a força de
trabalho. Os programas ou campanhas que comandam
uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para
alcançar o objetivo, constituem um gerenciamento por
receios;
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e
objetivos numéricos para o gerenciamento;
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a
satisfação no trabalho. Eliminar o sistema anual de
classificação. Proporcionar à mão de obra a oportunidade
de trabalhar com alegria, assim sendo os indiferentes
desaparecerão;
 13. Estimular a formação e o auto- aprimoramento
de todos. O treinamento fornece uma mudança
rápida no comportamento. Os resultados da
educação podem não se manifestar imediatamente,
mas podem apresentar efeitos a longo prazo. A auto
melhoria é uma tarefa de educação e auto
desenvolvimento. Isto pode significar o oferecimento
de cursos em gerenciamento do tempo, redução do
estresse, permissão para que exerçam atividades
físicas na hora do expediente caso tenham um
trabalho sedentário e, para os que executam
trabalhos braçais, participação em tarefas de desafios
mentais ou em processos educacionais;
14. Colocar todos na companhia para trabalhar acompanhando
a transformação. O compromisso da alta gerência é colocar
todos na empresa para que trabalhem acompanhando a
transformação. A transformação é trabalho de todos.
 A transformação para a qualidade exigida por Deming

requer alterações profundas na política organizacional,
podendo somente ser realizada pelo homem.
 Nenhuma empresa poderá comprar sua rota para a

qualidade sem promover a cura dos males estabelecidos na
cultura da empresa e sem o entendimento e perfeita
utilização dos 14 princípios básicos propostos por Deming.
 Os administradores que negam a seus empregados
dignidade e auto – estima abafam a motivação
intrínseca, colocando no lugar desta medo,
autodefesa e motivação extrínseca.
 É necessário portanto mudar esta visão de
gerenciamento para liberar o potencial das
capacidades humanas contidas na motivação
intrínseca.
 Motivação esta que vem de dentro para fora. O ser
produz de acordo com a vontade própria, não
dependendo de nenhuma vontade externa.
 Segundo Edward Deming a solução para o
aprimoramento da qualidade dos insumos é
tornar cada fornecedor um sócio, trabalhando
conjuntamente numa relação de confiança,
lealdade e a longo prazo.
 Outra parceria de suma importância diz
respeito a mão de obra, considerando esta o
ativo mais importante na operação da
empresa.
 Para Deming (1990) as características básicas
relacionadas ao gerenciamento do capital
humano num programa de qualidade são:
1. Participação dos funcionários nas decisões

operacionais, no planejamento, no
estabelecimento de metas e no
acompanhamento do desempenho. Os
operários são estimulados a fazer sugestões e
assumem grau de responsabilidade
relativamente elevado pela performance
global;
2. O trabalho em equipe é crucial na empresa como um
todo. O objetivo de uma equipe é o de melhorar o
input e o output de qualquer estágio. Uma equipe
pode muito bem ser composta de pessoas de
diferentes setores da empresa. Uma equipe tem um
cliente que pode ser externo e interno. Todos os
membros de uma equipe têm a oportunidade de
contribuir com idéias, planos e números, mas
qualquer um deve esperar ver algumas de suas
melhores idéias submergirem em face do consenso da
equipe. Poderá ter nova oportunidade, em outra
retomada do ciclo.
3. Valorização do trabalhador, fazendo este orgulhar-se
do trabalho que realiza. A realização profissional
proporciona a mão de obra a oportunidade de
trabalhar com satisfação e empenho.
4. Estado de confiabilidade entre mão de obra e
administração gera comprometimento e envolvimento de
todos, traduzidos em prazer e satisfação para o bem da
empresa.
5. O líder deve ter papel de colega aconselhando e
conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e
junto delas.
6. O comprometimento com a qualidade e a coerência dos
atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades
empresariais.
7. A melhoria da qualidade e produtividade é um processo
que sofre aperfeiçoamento contínuo.
8. A absorção de uma dificuldade econômica repentina pela
empresa deverá ter o sacrifício de todos. Os cortes deverão
ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funções.
9. O controle estatístico da qualidade é fundamental
pois detecta a causa que gerou o erro, podendo
assim criar-se um sistema que minimize erros
futuros. Um homem que ainda não atingiu o controle
estatístico de seu trabalho, mais treinamento lhe será
útil.
10. As inspeções não devem ser excessivas. Inspeções
mal feitas provocam: frustração dos operários,
interpretação errada de pontos de gráfico de controle
e produtos defeituosos entregues ao consumidor.
11. A comunicação deve ser clara e fluir naturalmente,
pois esta é fundamental para o relacionamento
humano.
12. Proporcionar treinamento a todos.
 Para administrar, é preciso liderar.
 Para liderar é preciso ter capacidade técnica e
conhecimento do comportamento humano.
 É mais fácil um administrador preocupar-se
com os produtos, falhas, itens defeituosos,
estoque, vendas, lucros do que priorizar o
atendimento as necessidades humanas.
 Sem conhecimento do comportamento
humano o ato de gerenciar constitui uma
administração pelo medo.
 O desempenho de qualquer pessoa é o
resultado da combinação de muitas forças: a
pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o
cargo, o material com que trabalha, seu
equipamento, seu cliente, seu administrador,
sua chefia e as condições ambientais.
 Todos estes fatores dependem totalmente da
ação do sistema e não das próprias pessoas.
Assim sendo as pessoas são frutos do
ambiente que convivem e se auto - realizarão
se assim o ambiente lhe permitir, através da
ação administrativa.
 Método Ishikawa:
 Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas
como instrumentos fundamentais de auxílio
nos processos de controle da qualidade,
podendo ser utilizadas por qualquer
trabalhador.
 As sete ferramentas básicas de Ishikawa são:
Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Folhas de Verificação,
Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas
de Controle.
 Assim como a indústria se desenvolve e o
nível de civilização se eleva , o Controle de
Qualidade cresce em importância. Alguns dos
benefícios básicos da filosofia de Ishikawa
estão sumarizados a seguir:
1. A qualidade começa e termina com a
educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as
especificações do cliente.
3. O estado ideal do Controle da Qualidade é
quando a inspeção não é mais necessária.
 4. Remova a causa principal e não os sintomas.
 5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os
trabalhadores e de todas as divisões.
 6. Não confunda os meios com os objetivos.
 7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça
suas perspectivas de longo prazo.
 8. O marketing é a entrada e saída da qualidade.
 9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas
quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
 10. Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa
podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle
de Qualidade.
 11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados
falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o
desvio padrão.
 Ishikawa defendeu os CCQs e as sete
ferramentas para o Controle de
qualidade. Já Juran não atribuiu aos
métodos estatísticos a mesma
importância, definindo qualidade como
adequação ao uso, produto adequado
ao uso é o que atende as necessidades
de seu consumidor.
 Método Juran:
 A definição que Juran faz a respeito da
qualidade é constituída de duas formas
diferentes:
 uma primeira forma é orientada pela entrada, e
consiste daquelas características do produto que
encontram as necessidades do cliente e desse
modo produzem ganho, sendo que neste caso a
altíssima qualidade terá um custo maior; uma
 segunda forma é orientada pelo custo e consiste
da liberdade das falhas e deficiências, neste
sentido a altíssima qualidade terá um custo
menor.
 Segundo Juran, o gerenciamento para a
qualidade é feito pelo uso de três
processos:
 planejamento da qualidade,
 controle da qualidade e
 melhoria da qualidade.
 Estes processos são conhecidos como a
Trilogia de Juran.
 Na relação de prioridades de Juran a melhoria para a
qualidade vem em primeiro lugar. Essa abordagem
inclui uma lista de responsabilidades citadas a seguir:
1. Estabelecer listas das necessidades e oportunidades para
melhorias.
2. Priorizar a melhoria para a qualidade.
3. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar a
melhoria da qualidade.
4. Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade.
5. Revisar os progressos regularmente.
6. Reconhecer as equipes vencedoras.
7. Divulgar resultados.
8. Revisar o sistema de premiação para fazer cumprir a taxa de
melhorias.
9. Manter o ímpeto para expandir o planejamento dos negócios
e incluir objetivos para a melhoria da qualidade.
 Outra etapa da trilogia de Juran é o Planejamento da
Qualidade. Esta atividade determina as necessidades
dos clientes e desenvolve os produtos e processos
necessários para atender as necessidades dos
clientes. Envolve uma série de etapas:
1. Determinar quem são os clientes.
2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.
3. Desenvolver características de produto que correspondam
as necessidades dos clientes.
4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas
características de produto.
5. Transferir os planos resultantes para as forças operacionais.
 No Controle da Qualidade, o conceito de
controle é no sentido de manter o status quo,
manter o processo planejado no seu estado
planejado, de modo que ele continue capaz
de atingir as metas operacionais. O Controle
é um processo para:
 Avaliar o desempenho da qualidade real.
 Comparar o desempenho real com as metas da
qualidade.
 Agir sobre a diferença.
 Joseph Juran define TQM como uma coleção de
certos procedimentos relacionados com a qualidade:
 1. A qualidade torna-se uma parte de cada atividade diária
da alta gerência.
 2. Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos
negócios.
 3. O enfoque dos objetivos está nos clientes e nos encontros
competitivos, existindo objetivos para melhorias anuais da
qualidade.
 4. Os objetivos são desdobrados para os níveis de ação.
 5. O treinamento é feito em todos os níveis.
 6. As medidas são estabelecidas em toda a parte.
 7. Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em
relação aos objetivos.
 8. O reconhecimento é dado para o desempenho superior.
 9. O sistema de prêmios é revisado.
 Juran é favorável ao autocontrole, a auto – inspeção, a
auto- supervisão e a equipes de auto direção dos
trabalhadores.
 É essencial que haja participação dos trabalhadores no
estabelecimento e cumprimento das metas da qualidade.
 Essa participação significa ir além de programar chamadas
telefônicas e reuniões, requer a criação de uma atmosfera
de confiança mútua.
 Por sua vez, isso exige encontros pessoais, visitas mútuas
para ver e compreender as operações, compartilhar
experiências e lições e trocar críticas e idéias.
 A comunicação e o compartilhamento de idéias deve ser
realizado de forma sincera e proveitosa para garantir a
capacidade do processo.
 O Gerenciamento da qualidade por toda a
empresa envolve uma mudança de cultura da
corporação, além do trabalho de lidar com
resistências associadas a estas mudanças.
 Um dos pontos que prejudicam a mudança
exigida pela qualidade é o comprometimento.
 De nada adianta os executivos implantarem a
qualidade através de exortações, dizendo de
alguma maneira as palavras certas, mas sim
agirem em direção as metas estabelecidas.
 Princípios Básicos para Implementação do
Gerenciamento da Qualidade:
 Orientação do Processo em vez de Resultado Orientado
 Comprometimento de Todos
 Cultura
 Comunicação
 Trabalho em Equipe
 Motivação
 Remoção de Barreiras
 Avaliação Contínua
 Melhoria Contínua
 Relação Cliente/Fornecedor
 Autonomia dos Empregados
 Gerenciamento do Desempenho
 As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial – Valorização
do Ser Humano.
 Orientação do processo, em vez do resultado
orientado (Interfuncionalidade):
 O processo é a transformação de um conjunto de inputs
(matérias primas), em outputs que satisfazem as
necessidades e expectativas do cliente na forma de
produtos, informação, serviços ou, de um modo geral
resultados.
 A qualidade daquilo que resulta de um processo é
determinada pela qualidade daquilo que entra e do que
acontece em cada etapa ao longo do caminho.
 A Qualidade dos processos é objetivo de cada pessoa e de
cada setor da organização, com a coordenação e orientação
dos chefes ou gerentes setoriais.
 A eficácia de uma organização e do seu pessoal depende do
empenho com que cada pessoa e cada departamento
desempenha seu papel e se move no sentido das metas e
objetivos comuns.
 Comprometimento de todos:
 Para ser bem sucedido na promoção da eficácia e da
eficiência da empresa, o gerenciamento da Qualidade total
deve ser de fato aplicado em todas as áreas e começar no
topo, com o diretor executivo ou seu equivalente.
 Todos os altos escalões (diretores, gerentes, supervisores,
chefias, funcionários) da empresa devem demonstrar que
encaram a qualidade com seriedade, estando
comprometidos com ela. O comprometimento deve ser
obsessivo e não apenas da boca para fora.
 Teboul (1991) afirma: “Não se pode iniciar a reforma
continuando, ao mesmo tempo, a gerir a empresa de
maneira tradicional....
 Não se pode mudar uma empresa por decreto”.
 Segundo Peter Drucker “ a missão da alta direção e dos
demais componentes hierárquicos é ser o clarim que emite
sons claros.
 Cultura
 Dentre os princípios da Qualidade Total a cultura não tem
sido citada, mas encontra-se aqui neste trabalho relacionada
pela necessidade de existir uma mudança dos nossos
modelos mentais herdados a partir das teorias
administrativas do passado.
 A cultura representa o ambiente de crenças e valores,
costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio
social e relacionamento entre as pessoas.
 Cada organização tem sua própria cultura, tradições e
métodos de ação.
 Segundo Oakland (1994), a cultura pode ser definida como
o conjunto de crenças difundidas pela organização sobre
como conduzir as atividades, como os empregados devem
comportar-se e como devem ser tratados.
 Mudar, mudar e mudar, fazendo com que as pessoas sintam
orgulho e satisfação pelo trabalho que realizam e pela
empresa na qual trabalham.
 Comunicação
 A comunicação é a cola que solidifica tudo, as técnicas, as
práticas, as filosofias e as ferramentas. Uma comunicação
ineficiente poderá condenar ao insucesso a mais habilidosa
das iniciativas do gerenciamento da qualidade.
 A comunicação hoje está seguramente tão pobre quanto há
muitos anos atrás e honestamente a comunicação aberta
pode ser uma das experiências mais gratificantes da vida
organizacional.
 A boa comunicação é ótimo negócio e o primeiro passo para
uma Liderança eficaz.
 Quando a comunicação entre líderes e liderados acontece
como uma via de duas mãos, ocorre um processo de
influência mútua. Desta forma os objetivos da empresa
estarão claramente definidos, disseminados e assumidos por
todos.
 Trabalho em equipe
 O modelo de Gestão pela Qualidade Total baseia-se em um
sistema de cooperação estimulando o trabalho em equipe,
inclusive entre pessoas de diferentes setores ou departamentos.
 O trabalho em equipe é a forma de organização de indivíduos no
trabalho mais compatível com a excelência empresarial.
 Construir equipes de trabalho requer processo de mudança, pois
trabalhar em grupos é quase que totalmente alheio a nossa
experiência educacional.
 As equipes devem funcionar em estreita cooperação.
 As barreiras interdepartamentais e hierárquicas devem ser
eliminadas definitivamente.
 A equipe deve ser avaliada no conjunto, em função da atividade
integrada e dos resultados alcançados em grupo.
 Sem o trabalho em equipe o Gerenciamento da Qualidade, acaba
antes de começar.
 Motivação
 A fim de renovar uma organização, precisa-se enfatizar a
valorização do homem através da política de gerenciamento
da qualidade.
 É preciso motivá-lo, treiná-lo e desenvolvê-lo para que ele
se veja como parte integrante da organização na qual
trabalha e não apenas como mais um recurso, no mesmo
nível dos recursos financeiros, tecnológicos e materiais.
 O empregado deve ser valorizado como pessoa e como
profissional; portanto, a organização deve estabelecer uma
cultura e um clima de participação e de renovação contínua.
 A motivação funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
 Em linhas gerais o liderado deve ter plena consciência do
que realiza e ser valorizado por isto.
 Remoção de Barreiras
 Estruturas, políticas e procedimentos devem ser
implantados para encorajar a qualidade.

 Tudo o que restringe o progresso do
gerenciamento da qualidade deve ser removido.

 A remoção de barreiras oriundas de paradigmas
tradicionais deve ser o primeiro passo para dar

autonomia aos funcionários, conscientizando - os
de que as coisas realmente mudaram.
 Resistências as mudanças são inevitáveis, porém
uma grande quantidade de esforços no

Gerenciamento da Qualidade é gasta para superar
estas resistências.
 Consideram –se assim algumas barreiras para a eficácia do
gerenciamento da qualidade descritas abaixo (Coletânea de dados):
 A dicotomia entre teoria e prática da aplicabilidade dos princípios da
qualidade;
 Comunicação de mão única no sentido da não obtenção da participação
dos funcionários;
 Resistências a mudanças, principalmente quando chefes ou líderes
demonstram o medo de perder o controle da situação e
conseqüentemente seu lugar na hierarquia dos cargos;
 O entendimento de que o trabalho do gerente é estratégico e não
operacional;
 A dificuldade em proporcionar a mão de obra, trabalhar com satisfação;
 Comprometer-se com a qualidade da boca para fora;
 Gerenciar pessoas baseado em modelos mentais ultrapassados
( cultura);
 Administrar com base no individualismo;
 Pensar que motivação é algo fácil de se manipular;
 Dificuldade em tornar as pessoas (força de trabalho) a base da
excelência empresarial (Coletânea de dados).
 Avaliação Contínua
 A avaliação contínua do desempenho, feedback ou
retroalimentação nunca será vista como um fim em si
mesma, mas sim como um instrumento necessário a
promoção de melhorias ou prevenção de possíveis falhas no
processo produtivo
 Considerando que o próprio conceito de gestão da
Qualidade Total refere-se à melhoria contínua da qualidade
dos produtos, serviços e desempenho da empresa, não há
como pensar em Gestão da Qualidade sem enfocar, como
um de seus maiores destaques, a avaliação do desempenho
de cada funcionário, em cada tarefa, visando seu
aprimoramento contínuo. Superior e subordinado deverão
usar a avaliação contínua como um meio para discutir
pontos a serem melhorados e o delineamento de um plano
de desenvolvimento pessoal.
 Finalmente a avaliação contínua ou feedback está
totalmente voltada para a melhoria de produtos e processos.
 Melhoria Contínua
 Melhoria contínua são pequenas melhorias feitas em
produtos ou processos, objetivando a inovação.
 O imperativo da qualidade é uma imposição
competitiva, de tal forma que, a empresa bem
sucedida estará constantemente trabalhando para
melhorar a qualidade de seus produtos, serviços, ou
desempenho dos processos.
 Para que ocorra o envolvimento dos empregados com
relação a melhoria contínua dos processos e produtos é
necessário um programa de recursos humanos
consolidado, no qual chefes ou gerentes reconheçam o
indivíduo como um agente ativo na operação da
empresa e não mais como mero servidor do sistema.
 Relacionamento Cliente/fornecedor
 É importante salientar que a capacidade de atender às
exigências do cliente é vital, não apenas para duas ou três

organizações diferentes, mas dentro da mesma organização.
 A qualidade não possui significado, exceto quando definida
pelos desejos, necessidades e expectativas dos seus clientes.

 E um cliente satisfeito não é o suficiente; os negócios são
construídos pelo cliente leal, aquele que volta e traz um amigo.

 A relação cliente/fornecedor externo deve ser de parceria,
trabalhando conjuntamente numa relação de confiança,

lealdade e de longo prazo, objetivando produtos com
qualidade.
 Já na relação cliente/fornecedor interno, ocorre uma série de
cadeias (cada trabalhador é um cliente dos trabalhadores que o

antecedem e cada um tem clientes, as pessoas para quem o
trabalho passa) de fornecedores e de clientes.
 Conforme especifica Oakland (1994), para se obter
qualidade por toda uma organização, cada pessoa da
cadeia de qualidade deve questionar cada interface:
 CLIENTES:
 Quem são meus clientes imediatos?
 Quais são os seus verdadeiros requisitos?
 Como posso identificar esses requisitos?
 Como posso medir minha capacidade de atendê-los?
 Será que disponho da necessária capacidade para atendê-
lo?
 Será que estou continuamente atendendo aos requisitos?
 Como controlo as mudanças nos requisitos?
 FORNECEDORES:
 Quem são meus fornecedores imediatos?
 Quais são meus verdadeiros requisitos?
 Como comunico esses requisitos?
 Meus fornecedores tem capacidade para avaliar e atender os
meus requisitos?
 Como lhes informo as mudanças em meus requisitos?
 Muitos consultores do Gerenciamento da Qualidade
aconselham a redução do número de fornecedores
externos, estabelecendo parcerias a longo prazo com
aqueles que permanecerem no processo seletivo da
qualidade.
 Autonomia dos Empregados
 Fornecer autonomia aos empregados significa habilitá-los a
alcançar o seu potencial mais elevado proporcionando a
condução de sua própria rotina diária, reconhecendo que o
posicionamento das gerências é de auxiliar os empregados
na solução de problemas, e não para colocar obstáculos no
caminho.
 A autonomia refere-se ao grau de liberdade que o ocupante
de um cargo tem para programar as suas atividades,
selecionar os equipamentos que deverá utilizar e escolher os
métodos e procedimentos que deverá seguir.
 Com a autonomia introduz-se a liberdade e independência
para a pessoa trabalhar e elimina-se a dependência e o
controle externo.
 Quanto maior a autonomia tanto maior a responsabilidade
experimentada pela pessoa.
 Gerenciamento do Desempenho
 O gerenciamento do desempenho é a maneira de
avaliar os resultados do trabalho exercido pelos

funcionários em forma de recompensa ou punição.
 Gerenciar desempenho requer comunicações
habilidosas.
 O gerenciamento do desempenho é dinâmico,
crescente e orientado pelos processos, em vez de

ser passivo e orientado pelos resultados.
 Os mecanismos de reconhecimento do desempenho
humano necessitam ser bem monitorados de forma

a conduzir com satisfação o trabalho dos
subordinados.
 Existem alguns cuidados que devem ser tomados ao
gerenciar o desempenho:
 Elogiar o empregado em público, reprimindo-o em
particular;
 Basear o critério de desempenho nos objetivos do grupo e
não individuais;
 Os objetivos e critérios de desempenho devem ser
conhecidos por todos os empregados afetados, e devem ser
estabelecidos por esses empregados;
 Abstenha-se das metas numéricas o tanto quanto possível,
pois elas são fáceis de manipular podendo realmente
deformar o desempenho por terem sido estabelecidas tão
baixas;
 Meça o desempenho de várias maneiras diferentes;
 As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial
 A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas
trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. Nesse contexto as
pessoas dão algo de si e esperam algo em troca, seja a curto ou a
longo prazo.
 O grande desafio organizacional é incorporar a sua prática diária o
princípio da qualidade total que torna o indivíduo a essencialidade
das atividades administrativas e não mais um acessório, estando
no mesmo âmbito dos recursos financeiros, materiais e
tecnológicos.
 Os recursos financeiros podem ser dirigidos, os materiais e
tecnológicos podem ser comprados, mas o humano tem de ser
valorizado e orientado pela sua supremacia.
 O gerente bem sucedido olha as pessoas como oportunidades e
sua tarefa não é modificar os seres humanos, mas sim usar toda a
força e toda a aspiração que existe no indivíduo.

Gestão Qualidade 40

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GESTÃO DA QUALIDADE

Prof. Msc. Raziéri Berti Kluwe

estratégias de inspeção podem ser vistas a partir

Stewhart desenvolveu técnicas de controle

genérico chamado de Engenharia de Qualidade.

início da década de 40 foi a Teoria da Burocracia

40 começaram a surgir os primeiros esboços de

administrativa: Teoria da Contingência . Esta teoria pregava

resgatar o conceito de que o controle da qualidade deveria

Qualidade. Produtos de alta qualidade, não teriam

para a qualidade: Zero defeito. É fazer certo da primeira

gerencial e focaliza planejamento, fluxo organizacional,

qualidade em sua obra. "Um dos significados da

produto não são opostos."

não são opostos." Pode-se estar satisfeito com algumas

qualidade", levou à conhecida "definição simples de

1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário

1954 Juran Satisfação das aspirações do usuário

1961 Juran Maximização das aspirações do usuário

1964 Juran Adequação ao uso

1979 Crosby Conformidade com os requisitos do

Qualidade por inspeção-----------------------------Qualidade fabricada

Qualidade maior aumenta custos----Qualidade maior diminui custos

Orientada para o procedimento-----------Orientada para o processo

Induzida pelos departamentos-----------------Induzida pela liderança

Atende especificações do cliente - Atende e excede expectativas do

Foco no chão de fábrica---------------Foco holístico em toda organização

Qualidade é obrigação de outro----------Qualidade é minha obrigação

5. Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o

 A definição para Feigenbaum de Controle da

 12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente

 A transformação para a qualidade exigida por Deming

 Nenhuma empresa poderá comprar sua rota para a

1. Participação dos funcionários nas decisões

implantados para encorajar a qualidade.

gerenciamento da qualidade deve ser removido.

tradicionais deve ser o primeiro passo para dar

uma grande quantidade de esforços no

exigências do cliente é vital, não apenas para duas ou três

pelos desejos, necessidades e expectativas dos seus clientes.

construídos pelo cliente leal, aquele que volta e traz um amigo.

trabalhando conjuntamente numa relação de confiança,

cadeias (cada trabalhador é um cliente dos trabalhadores que o

avaliar os resultados do trabalho exercido pelos

crescente e orientado pelos processos, em vez de

humano necessitam ser bem monitorados de forma

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