Gesto da Qualidade

-Prof. Valdey Ventura

Doutorando em Educao UNR/AR
valdey@crie.org.br
Qualidade?!

A qualidade total e excelncia so princpios que
promovem a criao de valor e o encantamento
dos clientes.

O colaborador treinado e motivado serve o cliente,
resultando na qualidade total de atendimento que,
supera o preo, produto, servio.

Paulo Eduardo Dubiel
Diretor executivo na empresa
Peds GM&C Gesto de Marketing & Comunicao
Gurus
Controle Estatstico de Qualidade - WALTER ANDREW SHEWART

Conceito de Qualidade
(JURAN, 1992) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a
qualidade."

(FEIGENBAUM, 1994) "Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que
exercem influncia sobre a satisfao do usurio."

(CROSBY, 1986) "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes". As necessidades
devem ser especificadas, e a qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem
ocorrncia de defeito.

(DEMING, 1993) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming
associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A dificuldade em definir qualidade
est na renovao das necessidades futuras do usurio em caractersticas mensurveis, de forma que
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo que o usurio possa
pagar.

(ISHIKAWA, 1993) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor."

Qualidade aquilo que est relacionado com o usurio,
que satisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto
deve estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade s especificaes.

A qualidade existe desde os chefes tribais, reis
e faras, tem seus antecedentes no Cdigo de
Hammurabi aonde se encontrava aspectos de
qualidade empregados construo.
HISTORIA DE LA CALIDAD
a
GESTO DA QUALIDADE
Tempo 1900 1930 1950 1970 1990
Grau de
Evoluo
Inspeo
Controle Estatstico do Processo
Garantia da Qualidade
Gesto Integrada da
Qualidade Total
Gesto Estratgica
da Qualidade Total
A qualidade e a a histria da humanidade
Primeira Etapa
Qualidade por inspeo

A primeira etapa se caracterizava pela
utilizacao da inspeo como
ferramenta de controle para deteco
de erros cometidos por operarrios.
Se inicia ao final do sculo XIX e
principios do sculo XX.
Verifica-se todos os produtos na etapa
final do processo.
Principais autores e pensadores:

W. Taylor: melhora as operaes mediante as
analises das operaes realizadas. (Pai da
Engenharia Industrial).
Henri Fayol: focalizou sua estratgia nas
pessoas
A segunda etapa da qualidade foi
desenvolvida nos Estados Unidos, recebeu
o nome de controle estatsco de processos
ou controle do produto por amostragem
estatstica.
Desenvolvida em 1924 dentro dos
laboratrios da compahia Bell Telephone, a
qual formou uma equipe de investigadores
composta por Harold Dodge, Harry Roming
e W.A. Shewhart cuja misso era desenhar
novas teoras e mtodos de inspeo para
manter e melhorar a qualidade.
A qualidade e a histria da humanidade
Segunda Etapa
Controle Estatstico
Shewhart elaborou trs postulados:

1. As causas que condicionam o funcionamento
de um sistema so variveis e servem para
prever, exatamente, o futuro do
comportamento dos processos.
2. Os sistemas constantes existem unicamente
na natureza e as causas de variao sempre
esto presentes na qualidade das matrias
primas, nos equipamentos de produo, etc.
3. As causas de variao podem ser detectadas
e eliminadas.

A qualidade e a histria da humanidade
Segunda Etapa
Controle Estatstico
Edwards W. Deming
Definia o conceito de qualidade
como : a aplicao de princpios e
tcnicas estatsticas em todas as
etapas da produo, para lograr
uma manufatura econmica com
mxima utilidade do produto por
parte do usurio.
A qualidade e a histria da humanidade
Segunda Etapa
Controle Estatstico
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Desenvolvimento da qualidade no Japo
Deming e Juran fazem parte da
Misso reparadora dos estragos
produzidos pela guerra no Japo.
Em 1945 se cria a Associao
Japonesa de Normas.
Em 1946 o Controle de Qualidade
Estatstico (SQC) foi difundido em
todas as industrias, por outro lado
se cria o Comit de Normas
Industriais e a Unio de Cientistas
e Engenheiros japoneses UCEJ.
Em 1949 se cria a lei de
Normalizao Industrial.
Nos anos 50 se cria o
sistema de marca NIJ
que avalia os produtos
fabricados fora das
normas NIJ de controle
de qualidade estatstico e
garantia de Qualidade.
Em 1958 aparece o
conceito de Controle
Total de Qualidade (CTQ)
graas ao doutor Kaouro
Ishikawa.
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Desenvolvimento da qualidade no Japo
Controle Total da Qualidade.

As empresas devem fazer, o que
seus clientes demandam fazer,
no o que elas desejam fazer.
A aplicao da qualidade deve
traduzir-se em resultados
tangveis para a organizao em
termos de mercado.
A qualidade comea e termina
com educao.
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Desenvolvimento da qualidade no Japo
Controle Total da Qualidade.

Sua implantao requer um
programa de educao contnua,
desde o presidente da
companhia at os operrios da
produo.
Permite que cada um na
organizao d o melhor de si
mesmo.
Quando se implanta as relaes
humanas melhoram.
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Desenvolvimento da qualidade no Japo
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Garantia da qualidade.
Durante os anos 70 surge
na Europa, como
resultado dos primeiros
trabalhos de
Normalizao realizados
nos anos 40, uma etapa
conhecida como a
garantia da qualidade.
Cada processo
organizacional gerador
de qualidade.
Integrao de todas as
reas da organizao na
busca da qualidade.
Tem a sua origem na metodologia
conhecida como a Trilogia de Juran:
ADMINISTRAO DA QUALIDADE:
PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE.
Planejamento:
Definir como se obter a Qualidade.

Controle:
Manter os mtodos e as variveis que
foram definidas no planejamento
assegurando os resultados
esperado para o produto.

Melhoria:
Obter a eficcia e eficincia esperada.

A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Garantia da qualidade.
Ainda nos anos 70
os Estados Unidos
se faz, mais uma vez,
presente com os
aportes do executivo
e empresrio Philip
B. Crosby que
prope um programa
fundamentado nas
relaes humanas, e
torna-se famoso por
sua filosofia de zero
defeitos .
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Garantia da qualidade.
Philip B. Crosby.
Zero defeitos
A qualidade se define
como cumprir com os
requisitos.
O sistema de qualidade
Preveno.
O padro de realizao
zero defeitos.
A medida da qualidade
o preo do no
cumprimento.

A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
Garantia da qualidade.
A qualidade e a histria da humanidade
Terceira Etapa
A qualidade um bom Negcio.
Melhoramento.
Kaizen.
Legado dos anos 80
Tem como foco o
conceito de Manufatura
Flexvel para adaptar a
operacao a forma rpida
aos requisitos cambiantes
do cliente com eficientes
nveis de produtividade e
altos padres de
Qualidade.
Kaizen e o Sistema Integrado de Qualidade
Orientao para o Cliente.
Controle Total De Qualidade.
Crculos de Qualidade.
Sistemas de Sugestes.
Automatizao.
Disciplina no lugar de trabalho
5S.
Controle Total da produo.
Kamban.
Zero defeitos.
Atividades de Melhoramento
grupal.
Desenvolvimento de novos
Produtos (Inovao).
Tempo
justo
Qualidade
Total
Kaizen
Pilares da qualidade
Qualidade
Intrnseca.

Preo.

Oportunidade
QUALIDADE
PREO OPORTUNIDADE
MELHORIA CONTNUA E SUAS RELAES COM O SISTEMA DE GESTO
DA ORGANIZAO
QUALIDADE
CUSTO
ENTREGA
KAIZEN
DIRECIONAMENTO
ESTRATEGICO
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
DE PLANEJAMENTO
DE PROCESSOS E
PRODUTOS
SISTEMA DE
PRODUO
SISTEMA DE
GESTO DE
RECURSOS
HUMANOS
SISTEMA DE
FORNECIMENTO
DE BENS OU
SERVIOS
SISTEMA DE
RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE
Os diferentes
sistemas da
Organizao so geridos
com base no
direcionamento
Estratgico, nos marcos
da qualidade, nos custos
e na entrega.
SISTEMA DE GESTO
DA QUALIDADE
SISTEMA DE GESTO
FINANCIERA
SISTEMA DE GESTO
DA LOGISTICA
Fatores determinantes da
qualidade.

Mo de obra.

Maquina.

Mtodo.

Materiais.

Meio Ambiente.
A qualidade e a histria da Humanidade
Quarta Etapa
A qualidade um bom Negcio.
Seis Sigma.
Desenvolvido nos
Estados Unidos como
resultado de um projeto
conduzido pela Motorola.
Para Geoff Tennant o Seis
Sigma uma Ferramenta de
Qualidade que busca satisfazer
o cliente, se baseia em zero
defeitos por meio de uma
escala de medio estatstica,
que se pode aplicar em
qualquer negcio ou
organizao, em qualquer parte
do mundo e em qualquer
processo.

Seis Sigma?
Frmula estatstica
Enfoque de gerencia
Filosofia de gesto
Viso de futuro
Indicador de desempenho de um processo
Comparao competitiva
Estratgia de negcios
Economia da qualidade
Metodologia de melhoramento

Fundamentos para Criar Valor
Seis Sigma.

Para Greg Brue Seis Sigma no
terico; um processo prtico e ativo
que logra resultados.
Seis Sigma no uma moda
passageira uma ferramenta
empresarial que proporciona
resultados financeiros positivos
A qualidade e a histria da Humanidade
Quarta Etapa
A qualidade um bom Negcio.
Seis Sigma?

Uma estratgia gerencial focada no cliente, conduzida por dados,
que requer uma gesto rigorosa e o melhoramento agressivo de
processos atravs do uso de mtodos e ferramentas consistentes
para eliminar a variao, cujos efeitos proporcionam a fascinao
do cliente e o alcance de resultados extraordinrios para o
negcio.

SEIS SIGMA
Os Nveis de Operao com o 6-Sigma













As empresas que operam no nvel 1-Sigma so consideradas fora dos nveis mnimos de
competitividade exigidos pelo mercado.
O nvel 2-Sigma ficou conhecido como a etapa onde mais defeitos so contabilizados.
A maior parte das empresas opera no nvel 3-Sigma.
Empresas que operam em nveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de
suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da
qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade.
Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para
consertar problemas. O custo em dlares dessa diferena pode ser enorme.
A General Electric estima que a diferena entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava
entre US$ 8 bilhes e US$ 12 bilhes por ano.
Evoluo da Cultura da
Qualidade
Brasil
Inicia processo ao final dos 60s.
A iniciativa combinada do setor Privado e do Estado.
(Volkswagen, Embraer, Petrobras, Fundao Cristiano
Ottoni)
Seu desenvolvimento histrico semelhante a a
evoluo Histrica Mundial.
Controle de Produto - antes dos 60s.
Controle Estatstico de Processos - Inicios dos
70s.

Planejamento Estratgico 70s.
Crculos de Qualidade 80s.
Manejo de Sistemas de Melhorias 80s.
Qualidade Total 80s.
Primeiros Sistemas de Qualidade segundo
Norma ISO 9000 inicio dos 90s
Seis Sigma - final de los 90s.
Sistemas de qualidade com experincia de 30
anos em uma proporo importante dos
diferentes Setores.

Evoluo da Cultura da Qualidade
Brasil
Caractersticas Comuns nos pases
Latino Americanos.
Capacitao para a gerar Competncias.
Desenvolvimento de mecanismos de
Participao.
Enfoque preventivo baseado em um correto
planejamento dos processos e no
desenvolvimento de mecanismos de
autocontrole.
Falta de gesto de todos os atores da Cadeia de
suprimento.
Ausncia de ferramentas como o Bench Mark
que permita realizar uma comparao objetiva
com os melhores do mercado.
Falta de Reconhecimento como gerador de
Compromisso.
Certificaes da qualidade.

Sistema da Qualidade e Certificaes
Certificaes de Qualidade
ISO 9001
o conjunto de normas que orientam a Gesto da Qualidade . Foi
elaborada atravs de um consenso internacional sobre as prticas que
devemos adotar para atender plenamente os requisitos de qualidade do
cliente.

ISO 14001
Norma reconhecida internacionalmente que define o que deve ser feito para
a implantao de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) efetivo. Seu
principal objetivo proporcionar o equilbrio entre a manuteno da
rentabilidade e a reduo do impacto ambiental, com o comprometimento
de toda a organizao. Nosso Centro de Distribuio de Guarulhos, em So
Paulo, possui esta certificao.


Sistema da Qualidade e Certificaes de Qualidade

SA 8000
Norma internacional de avaliao da responsabilidade social para
empresas fornecedoras e vendedoras com base em convenes da OIT
Organizao Internacional do Trabalho e outras convenes da ONU.
Apresenta os requisitos e a metodologia para uma correta avaliao das
condies do local de trabalho. Estas condies incluem trabalho infantil,
trabalhos forados, sade e segurana no trabalho, liberdade de
associao, discriminao, prticas disciplinares, carga horrio, benefcios
e as responsabilidades da gerncia em manter e melhorar as condies
do trabalho.
PRODIR Processo de Distribuio Responsvel
O PRODIR Processo de Distribuio Responsvel, estabelecido pela
Associao dos Distribuidores Qumicos ASSOCIQUIM. Esta certificao
engloba todos os aspectos da distribuio de produtos qumicos que,
direta ou indiretamente, envolvem questes relativas sade, segurana
e meio ambiente dentro e fora da empresa.



Gesto da Qualidade
Pode ser vista como
um processo que se
desdobra em trs
aes bsicas,
constituindo o que
chamado de trilogia
de Juran:

O planejamento da
qualidade;
O controle da
qualidade;
A melhoria da
qualidade.

Gesto da Qualidade
No planejamento da qualidade,
devem ser identificados:

os clientes e suas necessidades e, a
partir da, desenvolvem-se os projetos
dos produtos e dos processos capazes
de atender a esses requisitos.
Identificam-se os itens de controle
necessrios para assegurar a eficcia
desses processos.
Estabelecem-se os padres, os
procedimentos e as rotinas para todos
os processos, atividades e tarefas,
desdobrando por delegao os itens
de controle.


Avaliar os processos das organizaes, buscando verificar se:

Os processos e seus produtos esto claramente
definidos.
Existem padres implementados que assegurem a
previsibilidade necessria ao controle.
Existe a definio de seus itens de controle e daquilo que
crtico para seu desempenho.
Existem o monitoramento, a anlise e a avaliao do
desempenho do processo pelos nveis de gesto.
As interfaces e a inter-relao com os demais processos
esto claramente definidas, identificando processos
clientes e processos fornecedores.
Os recursos necessrios esto disponveis para
assegurar o desempenho adequado.
As relaes de autoridade e responsabilidades esto
adequadamente definidas.

O planejamento da qualidade e a consequente padronizao
da rotina relacionada com os processos crticos so as
primeiras aes a serem tomadas na implementao do
SGQ.

Gesto da Qualidade
O objetivo da fase
de controle da
qualidade a
manuteno do
processo
atendendo aos
padres que foram
planejados.
Inclui a avaliao e o
monitoramento do desempenho
real dos processos e dos
produtos em relao aos itens
de controle definidos,
comparando-os com os limites
de especificao considerados
aceitveis.

Gesto da Qualidade
A fase de melhoria
da qualidade tem
como premissa que
o processo esteja
sendo mantido sob
controle.

Procura-se melhorar os
nveis de desempenho dos
processos e dos produtos,
agindo corretivamente ou
preventivamente para
eliminar os problemas ou
desperdcios crnicos.
Gesto da Qualidade
Tipos de processos
Processos que compem a
cadeia de valor ao cliente,
que agregam valor no
atendimento aos seus
requisitos influenciando em
sua satisfao.

Demais processos que
atuam como provedores de
recursos internos para que a
cadeia de valor seja eficaz.

Gesto da Qualidade
Padronizao de rotinas
Sempre que necessrio, em
funo do valor agregado,
as rotinas padronizadas
devem ser desdobradas
para os diferentes nveis de
gesto e devem seguir
formas padronizadas de
documentar.

Caminho da
padronizao
Gesto da Qualidade
Caminho da padronizao
Educar e treinar as pessoas prover a Competncia e a
Conscientizao necessria: os gestores envolvidos com
os processos selecionados como crticos, devem ser
educados e treinados nos conceitos bsicos da gesto da
qualidade e na forma de padronizar e gerenciar a rotina.
Estabelecer a Misso do processo: a misso do processo
determina o que ela deve fazer e indica seu propsito
(razo de ser).
A misso deve simples e conter o que deve ser feito;
Deve conter o propsito do que deve ser feito;
S indicar atributos do que deve ser feito quando isto for uma
premissa essencial;
Evitar a indicao de recursos necessrios ao processo;
Quanto mais simples e mais direta for, mais fcil se torna
compreenda-la, desdobr-la e cumpri-la;
Mapear o processo: a atividade fundamental para a
padronizao da rotina. Uma ferramenta til para isto o
fluxograma, que deve refletir com exatido como o
processo, a atividade ou a tarefa se desenvolve. uma
tarefa coletiva.


Identificar os clientes e as caractersticas da qualidade
valorizadas: na possvel estabelecer as caractersticas esperadas
pelos clientes sem que se oua deles o que desejam.
Definir os itens de controle: para cada caracterstica de qualidade
identificada, deve ser definido um item de controle medido numa
unidade coerente.
Elaborar um padro preliminar: neste padro essencial a
identificao dos 5W+1H:
O que (what);
Por que (why);
Quem (who);
Onde (where);
Quando (when);
Como (how) o trabalho deve ser feito.

Testar o padro preliminar e medir a eficcia dos itens de
controle: para evitar padronizar a coisa errada, depois de
implementado, o padro preliminar deve ser monitorado e
controlado para a observao dos nveis de desempenho
alcanados.
Solucionar problemas bsicos: em se tratando de um padro
preliminar, muitos problemas, anteriormente escondidos pela
ausncia de controle, podem agora se tornar aparentes e
conseqentemente devem ser corrigidos.
Padronizar a rotina: confirmada a eficcia da soluo dos
problemas bsicos, deve se buscar a reteno dos benefcios
alcanados, estabelecendo os novos padres e incorporando
eventuais modificaes e ajustes necessrios.
Gesto da Qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE
Princpio bsico:
sem medio no
h gesto.

Sistema de Qualidade NBR ISO 9001:2008
1. O Que um sistema de gesto da qualidade?

Um sistema de gesto da qualidade a maneira
que uma empresa ou instituio dirige e controla
todas as atividades que esto associadas
qualidade.
Sistema da Qualidade ISO 9000
Sistema da Qualidade ISO 9000
Planejamento da qualidade


Os processos da
organizao


Estrutura
organizacional

Recursos
aplicados a
qualidade

Documentao
utilizada

Os elementos que compem o sistema de gesto so:
Sistema da Qualidade ISO 9000
Se uma empresa tem implantado um sistema de gesto da qualidade,
representa dizer que esta empresa gerencia a qualidade de seus produtos e
servios de una forma ordenada, planejada e controlada.

Lembre-se que as normas para produtos so diferentes das normas de
sistemas de gesto da qualidade.

Uma norma de produto pode ser a marca do CE (aprovao para o mercado
europeu), ou ainda a aprovao do Inmetro para produtos homologados em
territrio nacional, e nos indicam as caractersticas mnimas que o produto
cumpre em relao a sua segurana, portanto so normas regulamentadoras.
Sistema da Qualidade ISO 9000
Normas de sistemas de gesto podem ser as de qualidade (ISO 9001), de
meio-ambiente (ISO 14001), do setor de automveis (ISO/TS 16949) e de
segurana (OSHAS).
As vantagens de implantar um sistema de gesto da qualidade so as
seguintes:
Aumento de benefcios
Motivao do pessoal
Fidelidade dos clientes
Organizao do trabalho
Aumento do nmero de clientes
Melhora das relaes com os clientes
Reduo de custos
Aumento de benefcios
Sistema da Qualidade ISO 9000
2. O Que a norma ISO 9000?

ISO 9000 na verdade uma famlia de normas relacionadas
com os sistemas de gesto da qualidade, elaboradas por um
Organismo Internacional de Organizao, mais conhecido como
ISO (International Standartization of Organization)

Um sistema de gesto da qualidade ISO 9001, aquele
estabelecido cumprindo os requisitos contemplados pela norma
ISO 9001.
Sistema da Qualidade ISO 9000
A famlia de normas ISO 9000 formada pelos seguintes documentos:
1.- ISO 9000:2008. Sistemas de gesto da qualidade.
Princpios e vocabulrio.
2.- ISO 9001:2008. Sistemas de gesto da qualidade.
Requisitos ( a nica que certifica)
3.- ISO 9004:2008. Sistemas de gesto da qualidade.
Diretrizes para a melhoria do desempenho.
4.- ISO 19011:2008. Diretrizes sobre auditorias de sistemas de
gesto da qualidade e meio-ambiente.
Sistema da Qualidade ISO 9000
Um sistema de gesto da qualidade baseado nos requisitos contemplados na
norma ISO 9001, pode ser certificado por organismos independentes, ou
seja , uma empresa especializada que faz o trabalho isento de vnculos, como
se estivesse fiscalizando as atividades.

A norma ISO 9001 portanto, uma norma criada para certificar os sistemas
de gesto da qualidade.

A norma ISO 9004 um guia a ser seguido pelas organizaes que queiram ir
mais alm do que o estabelecido pela norma ISO 9001. E embora possua uma
estrutura muito similar a norma ISO 9001, no pode ser utilizada para
certificar uma organizao.
Sistema da Qualidade ISO 9000
A famlia de normas ISO 9000 tem sido elaborada por uma equipe de
profissionais especializados, conhecido como Comit Tcnico ISO / TC 176.
Para formar parte deste comit dada a sua importncia frente ao cenrio
mundial de empresas certificadas.

Em 1997, este grupo de trabalho realizou uma levantamento em mais de
1.100 empresas de 40 pases sobre a verso anterior da ISO 9001 (verso de
1994) e sua aplicabilidade, principalmente para a migrao da aplicao da
norma em empresas prestadoras de servio, baseadas em outros processos
que no industriais .

O resultado foi a base da nova verso da ISO 9001 do ano de 2000, uma
norma multifocada e abrangente, nivelando as necessidades e estabelecendo
conceitos igualitrios.
Sistema da Qualidade ISO 9000
3. Evoluo da ISO 9001 no mundo

O movimento de empresa certificadas de acordo com a ISO 9001 em todo
mundo mantm uma clara tendncia de incremento.

A primeira verso das normas ISO 9000 foi do ano de 1987. Uma ligeira
modificao aconteceu em 1991, e uma verso melhorada aconteceu em
1994.

Em 2000, realizou-se uma profunda reviso na norma, adaptando-as as
necessidades e realidades das empresas do sculo XXI.

Em 2008 nova reviso deixou conceitos mais claros e tornou
O vocabulrio mais claro.
Sistema da Qualidade ISO 9000
Atualmente h mais de 600.000 empresas certificadas
conforme os requisitos da norma ISO 9001 em todo mundo.
O ranking de certificaes liderado pelos pases da Unio
Europia, seguidas da China, EUA, japo e Australia .

Qual norma tem maior difuso: a ISO 9001 ou a ISO
14001?

Se comparamos o nmero de empresas certificadas ISO
9001, com o nmero de empresas com sistemas de gesto
do meio-ambiental certificado de acordo com a ISO 14001,
vemos que a norma ISO 9001 possui uma difuso muito
maior.

H apenas 40.000 empresas certificadas ISO 14001 em
todo
mundo, face a mais de 600.000 empresas certificas ISO
9001.
Sistema da Qualidade ISO 9000
Podemos observar a crescente demanda pela certificao da
ISO 9000 atravs do grfico abaixo:
Estados da Federao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL
ACRE 0 0 0 0 0 0 11
ALAGOAS 0 0 0 0 0 0 48
AMAZONAS 4 0 1 2 0 5 204
AMAP 0 0 0 0 0 0 7
BAHIA 0 0 1 1 0 7 351
CEAR 0 0 1 0 1 3 122
DISTRITO FEDERAL 0 1 0 1 0 5 151
ESPRITO SANTO 0 0 0 0 0 9 208
GOIS 0 0 0 0 0 5 178
MARANHO 0 0 0 1 1 0 39
MINAS GERAIS 0 0 1 2 0 29 799
MATO GROSSO DO SUL 0 0 0 0 0 1 31
MATO GROSSO 0 0 0 1 0 0 62
PAR 0 0 0 0 0 0 66
PARABA 0 0 0 1 0 1 30
PERNAMBUCO 0 0 1 0 1 5 237
PIAU 0 0 0 0 0 0 9
PARAN 0 0 0 1 0 15 584
RIO DE JANEIRO 1 0 0 1 1 17 664
RIO GRANDE DO NORTE 0 0 0 0 2 5 53
RONDNIA 1 0 0 0 0 0 2
RORAIMA 0 0 0 0 0 0 6
RIO GRANDE DO SUL 0 0 2 3 2 17 647
SANTA CATARINA 0 0 2 3 2 11 529
SERGIPE 0 0 0 0 0 0 34
SO PAULO 7 7 13 28 13 180 4674
TOCANTINS 0 0 0 0 0 0 20
TOTAL 13 8 22 45 23 315 9766

Do total de quase 18000 certificados emitidos ao longo destes anos, apenas 9766 encontram-se
vlidos, j que a verso antiga da norma estava em vigor at o final do ano 2003. Acompanhe
abaixo a distribuio por estado das empresas certificadas no Brasil:

Sistema da Qualidade ISO 9000
4. Os 8 princpios de gesto da qualidade

Na redao das normas ISO 9001 e ISO 9004, foram elaborados 8
principios bsicos, sobre o que est fundamentado todo o sistema de
gesto da qualidade.

Se uma empresa implanta um sistema de gesto da qualidade, que cumpra
os requisitos da norma ISO 9001, mas no segue estes princpios, no vai
conseguir obter nem a metade dos benefcios esperados.

Sistema da Qualidade ISO 9000
Os princpios de gesto da qualidade, de acordo com o
indicado na norma ISO 9001 so:
1.- Foco no cliente: As organizaes dependem de seus clientes, e para tanto devem
compreender suas necessidades atuais e futuras, satisfazer seus requisitos e esforar-se
em exceder suas expectativas.
2.- Liderana: Os lderes estabelecem o propsito e a orientao da organizao. Devem
portanto lutar por manter um ambiente interno, de tal modo que todo o pessoal possa se
envolver nos objetivos e pensamentos estabelecidos pela organizao.
3.- Participao dos funcionrios: Os funcionrios, de todos os nveis, so a essncia
da organizao, e estar plenamente compromissado favorece em evidenciar potenciais
habilidades a fim de que sejam melhor utilizadas para o beneficio da organizao.
4.- Enfoque baseado em processos: Um resultado desejado se alcana com mais
eficincia quando as atividades e os recursos disponveis sejam geridos como um
processo. (Mais adiante exploraremos mais o tema)

Sistema da Qualidade ISO 9000
Os princpios de gesto da qualidade, de acordo com o
indicado na norma ISO 9001 so:
5.- Enfoque do sistema para gerenciamento: identificar, entender e gerenciar os
processos , contribui para a eficcia e a eficincia da organizao na busca de seus
objetivos. H um grande enfoque na norma voltada para o gerenciamento, para a busca de
resultados.
6.- Melhora continua: A melhora contnua do desempenho global da organizao, passa a
ser uma busca quase obstinada, a ordem geral nunca estar satisfeito, possvel sempre
conseguir .
7.- Enfoque baseado em fatos para tomada de decises: As decises eficazes se
baseiam em anlise de dados e na informao acertiva. o fim dos achismos.
8.- Relaes mutuamente benficas com fornecedores: uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes e uma relao de parceria aumenta a capacidade de
ambos para criar valor, sendo vantajoso para ambas as partes.

Sistema da Qualidade ISO 9000
5. Gesto e controle de processos
Um processo uma atividade que utiliza recursos, e que se gerencia com a
finalidade de permitir que os elementos de entrada se transformem em resultados.
Para tanto um processo deve possuir:
a.- Uma entrada
b.- Uma sada ou o resultado do processo
c.- Uma atividade ou o processo em si
d.- Os requisitos de controle
e.- Uma medio da eficcia do mesmo
f.- Um responsvel do mesmo
f
e
d
c
b a

Sistema da Qualidade ISO 9000
A aplicao de um sistema de processos dentro da organizao, juntamente com a
identificao e interao desses mesmos processos, assim como sua gesto,
recebe o nome de enfoque baseado em processos.

Para que uma organizao funcione de maneira eficaz, preciso identificar e
gerenciar um nmero considervel de atividades que se relacionam entre si.

Sistema da Qualidade ISO 9000
Exemplo: Um cliente realiza um pedido, e o recebe ao final de vrios
dias.
Os processos para se realizar essa entrega de pedido so:

1.- Comercial introduz o pedido do cliente no sistema informtico.
2.- Produo, introduz o pedido em seu planejamento de produo e
passa as necessidades de matria-prima a Compras.
3.- Compras contacta com o fornecedor e realiza a compra do
material.
4.- Recebimento recepciona o material e o entrega a produo.
5.- Produo fabrica o produto solicitado pelo cliente.
6.- Controle de qualidade revisa o produto de acordo com a solicitao
do cliente e emite um certificado da qualidade.
7.- Logstica se encarrega de enviar o material ao cliente.
8.- Finanas envia a fatura ao cliente e se encarrega da cobrana.

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O enfoque baseado em processos, soluciona um dos problemas mais
comuns em nossas organizaes. Como controlar um problema ou
atividade que est presente ou depende de vrios outros departamentos
ou processos?

O controle e o acompanhamento dos processos uma ferramenta
muito til para a melhoria interna.

A soluo mais sensata para os gestores, criar um mapa de
processos, onde possvel perceber com muita clareza a inter-relao
entre os processos.

Sistema da Qualidade ISO 9000
Habitualmente, os processos se classificam entre:
Estratgicos
Operacionais
Suporte
suportam e multiplicam as polticas e estratgias
da organizao
constituem a sequncia de agregao de valores
ao produto, desde a compreenso das
necessidades dos clientes, passando pelos
processos produtivos at a utilizao do produto
por parte dos clientes.
oferecem suporte e apoio aos processos
operacionais. (por exemplo, Marketing)

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6. O processo de certificao

A certificao o exame e o reconhecimento formal, por
parte de um organismo independente, da implantao e
eficcia do sistema de gesto da qualidade.

H pases onde os sistemas de gesto da qualidade
certificados se denominam registrados e utiliza-se o termo
registro em vez de certificado.

Os organismos de certificao mais conhecidos so
primeiramente os institutos de normalizao de cada pas,
como ABNT (Brasil), AFNOR (Frana), etc... e as empresas de
reconhecido prestigio, geralmente multinacionais , a maior parte
derivada de atividades como inspeo de produtos (Lloyds
Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TV Rheinland,
TV Product, BVQI,SGS...)
Todas estas empresas certificadoras, so controladas por
entidades nacionais de acreditao, que verificam suas boas
prticas. Exemplo, INMETRO no Brasil.

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O processo para certificao consiste nas seguintes fases:
Fase 1
Apresentar uma
solicitao formal
a uma entidade
certificadora
Fase 2
Certificadora
oferece uma
proposta
Fornecer dados
Aceitao da proposta
oferecida
N
S
Fase 3
Estudo por parte da certificadora
da documentao do seu sistema
de gesto da qualidade
Fase 3
Envio do plano de auditoria 'a
organizao, indicando horrios,
equipe auditora e planejamento
previsto
Fase 4
Realizao da auditoria de
certificao
Fase 4
Redao do informe de auditoria
onde se indicam os desvios
detectados
Fase 4
A organizao corrige os desvios
detectados e apresenta a soluo
'a certificadora
Fase 5
Concesso do certificado por
parte da certificadora

Sistema da Qualidade ISO 9000
Uma vez outorgada a certificao, a certificadora realizar
auditorias de acompanhamento para comprovar que o
sistema de gesto da qualidade cumpre os requisitos
indicados na norma ISO 9001, ao longo de um perodo de
vigncia do certificado (cerca de 3 anos).

Em alguns pases, as auditorias de acompanhamento so
denominadas de auditorias complementares. Estas
auditorias de acompanhamento no so to exaustivas e
completas como as auditorias de certificao, uma vez que
o sistema da qualidade precisar ser auditado em sua
ntegra ao longo de 3 anos, fazendo que estas auditorias
sejam apenas parciais.

Aps trs anos, a validade da certificao do sistema de
gesto da qualidade expira (caduca) e a ento se realiza
uma auditoria de recertificao (muito similar a auditoria
de certificao original).

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7. Planejamento de implantao da Norma ISO 9001
a alta direo da organizao quem deve definir as
estratgias, dar recursos e conduzir o processo de implantao
de um sistema de gesto da qualidade baseado na norma ISO
9001. As diferentes fases do projeto so:
N Tarefa Incio Fim Durao
Mar 2005 Apr 2005 May 2005 Jun 2005 Jul 2005 Aug 2005 Sep 2005 Oct 2005 Nov 2005 Dec 2005
20/3 27/3 3/4 10/4 17/4 24/4 1/5 8/5 15/5 22/5 29/5 5/6 12/6 19/6 26/6 3/7 10/7 17/7 24/7 31/7 7/8 14/8 21/8 28/8 4/9 11/9 18/9 25/9 2/10 9/10 16/10 23/10 30/10 6/11 13/11 20/11 27/11 4/12 11/12 18/12
1 1,6w 25/3/2005 16/3/2005 Planejamento do projeto
2 5,2w 29/4/2005 25/3/2005 Identificao dos processos
3 5,2w 29/4/2005 25/3/2005 Designar responsveis
4 2,2w 13/5/2005 29/4/2005
Formao da equipe de
trabalho
5 8,8w 13/7/2005 13/5/2005
Criao do mapa de
processos
6 13,4w 20/9/2005 20/6/2005
Elaborao da
documentao
7 18,8w 28/10/2005 21/6/2005
Treinamento de toda
equipe
8 ,4w 11/11/2005 10/11/2005
Realizao de auditorias
internas
9 ,2w 14/11/2005 14/11/2005
Aes corretivas e
preventivas
10 2,4w 20/10/2005 5/10/2005
Contratao de entidade
certificadora
11 ,6w 2/12/2005 30/11/2005 Auditoria de certificao
12 ,2w 15/12/2005 15/12/2005 Comemorar

Sistema da Qualidade ISO 9000
1.- Planejamento do projeto: Adotando os recursos econmicos,
materiais e intelectuais necessrios.
2.- Identificao dos processos: Definindo o alcance da certificao.
Podemos certificar uma parte da organizao ou toda ela.
3.- Definir responsveis: As pessoas ou grupo de pessoas a quem
se possa delegar estratgias para auxiliar no projeto de implantao
do sistema de gesto da qualidade.
4.- Formao de equipe de trabalho: A equipe que implanta o
sistema de gesto da qualidade deve estar treinada e conhecer bem a
norma.
5.- Criao do mapa de processos: Ver captulo 5, Gesto e
controle de processos.
6.- Elaborao da documentao: redao, reviso e aprovao
dos documentos. necessrio um Manual da qualidade, alguns
procedimentos e instrues de trabalho.


Sistema da Qualidade ISO 9000
7.- Treinamento da equipe: Neste momento todo mundo sabe que a
empresa est trabalhando em alguma coisa chamada ISO 9000 , mas
poucos sabem efetivamente o que isto significa.
8.- Realizao de auditorias internas: devem ser realizadas por
pessoal competente, de preferncia formados em auditor.
9.- Aes corretivas e preventivas: sero detectadas um grande
nmero de desvios do sistema nas auditorias internas, que devero ser
solucionados.
10.- Contratao de entidade certificadora: ver captulo 6, o
processo de certificao.
11.- auditoria de certificao: E finalmente se tudo sair bem, sua
organizao vai poder desfrutar de um certificado de empresa iso 9001.
12.- Comemorao, em especial com a equipe que realizou o processo
de implantao do sistema de gesto da qualidade.
Este processo, dependendo do tamanho e complexidade da
organizao, dura entre 12 e 24 meses.
No se iluda!! No existem sistemas mgicos. Lembre-se: este um
processo de mudana cultural.

Sistema da Qualidade ISO 9000
8. ISO 9001: Sistema de gesto da qualidade
A partir de agora vamos comentar a norma ISO 9001.
A estrutura da norma ISO 9001 foi baseada conforme um
modelo PDCA de administrao, ou seja:
Plan
Do Check
Action
C D
P A

Sistema da Qualidade ISO 9000
Plan
Assim temos a estrtutura fundamental da iso 9001:
1.- Sistema de gesto da qualidade
2.- Responsabilidade da direo e
Gesto de recursos
Plan
(To plan = Planejar)
3.- Realizao do produto
Do
Action
Check
(To do = fazer)
(To check = verificar)
( To action = agir)
4.-. Medio, anlises
e melhoria

Sistema da Qualidade ISO 9000
O captulo 4 da norma, Sistema de gesto da qualidade, possui os
seguintes requisitos de cumprimento obrigatrio:
a.- A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter
um sistema de gesto da qualidade.
b.- A organizao deve determinar a sequncia e interao dos
processos e gerenci-los adequadamente.
c.- No caso da organizao subcontratar um processo (terceirizar, por
exemplo) externamente, deve controlar a qualidade do mesmo.
d.- A organizao deve possuir a seguinte documentao:
1.- Uma poltica da qualidade.
2.- Objetivos da qualidade.
3.- Um manual da qualidade.
4.- Procedimentos documentados.
5.- Os documentos necessrios para comprovar um planejamento
eficiente e operao e controle dos processos.
6.- Os registros necessrios para demonstrar o funcionamento e
eficcia do sistema de gesto da qualidade.

Sistema da Qualidade ISO 9000
Como requisito mnimo a norma nos obriga a ter os seguintes
procedimentos:

1.- Controle da documentao
2.- Controle dos registros
3.- Auditorias internas
4.- Controle das no conformidades ou do produto no conforme
5.- Aes corretivas
6.- Aes preventivas

Sistema da Qualidade ISO 9000
9. Responsabilidade da direo

No captulo 5 da norma ISO 9001, Responsabilidade da direo, os
seguintes requisitos so obrigatrios:
a.- Deve evidenciar seu compromisso com o desenvolvimento e
implementao do sistema de gesto da qualidade, assim como a
melhora contnua de sua eficcia.
b.- Deve assegurar-se de que os requisitos do cliente sejam
determinados e que estejam sendo cumpridos com o propsito de
aumentar a satisfao do cliente.
c.- Deve estabelecer uma poltica da qualidade.
d.- Estabelecer os objetivos da qualidade, nas funes e nveis
pertinentes da organizao.
e.- Definir as responsabilidades e autoridades, e comunic-las dentro
da organizao.
f.- Eleger um responsvel pelo sistema de gesto da qualidade.
(representante da direo, conhecido como RD)
g.- Realizar a reviso do sistema de gesto da qualidade a intervalos
planejados.
h.- Agir, caso sejam detectados deficincias no resultado da reviso
anterior.

Sistema da Qualidade ISO 9000
importantssimo registrar as reunies de reviso do sistema
(anlise crtica) de gesto da qualidade, bem como as aes tomadas
diante das deficincias detectadas, eles so verdadeiramente o
histrico de evoluo de uma organizao.
Qualidade
Compras Vendas
Produo
Administrao
RH
Financeiro
A qualidade perde definitivamente o status de elemento isolado
que lutava pelos outros departamentos.
O que se v agora um planejamento englobando todas as
reas da organizao

Sistema da Qualidade ISO 9000
10. Gesto de recursos

Dentro deste captulo, vamos comentar todos os recursos disponveis em
uma organizao que devem ser tratados de acordo com a norma ISO
9000: recursos humanos, infraestrutura e ambiente de trabalho.
No captulo 6, Gesto de recursos, a norma ISO 9001 apresenta os
seguintes requisitos de cumprimento obrigatrio:

a.- Determinar e proporcionar os recursos necessrios para implementar
e manter o sistema de gesto da qualidade, melhorando
continuamente sua eficcia.
b.- Determinar e proporcionar os recursos necessrios para aumentar a
satisfao do cliente mediante o cumprimento de seus requisitos.


Sistema da Qualidade ISO 9000
A norma ISO 9001 utiliza a palavra COMPETNCIA para descrever o
conjunto de educao, formao, habilidades e experincia adequada.
c.- Determinar a competncia necessria para o pessoal que realiza trabalhos
que afetem a qualidade do produto.
d.- Assegurar que seu pessoal consciente da pertinncia e importncia de
suas atividades e de como contribuem para cumprimento dos objetivos da
qualidade.
e.- Manter os registros apropriados de educao, formao, habilidades e
experincia.
f.- Determinar, proporcionar e manter a infra-estrutura necessria para atender
a conformidade com os requisitos do produto, como edifcios, espaos de
trabalhos, maquinas, software, etc...
g.- Determinar e administrar o ambiente de trabalho necessrio para atender
a conformidade com os requisitos do produto, ergonomia, segurana, higiene,
aspectos tcnicos, etc...

Sistema da Qualidade ISO 9000
Houve uma grande mudana no investimento do capital
humano. As organizaes esto deixando de lado o
distanciamento profissional que os mantinha separados, para
fornecer suporte pessoal, integrando o ser humano dentro da
cultura organizacional.

Assim, temos grandes mudanas de significado como:

Sistema da Qualidade ISO 9000
DE:
Administrativo

Foco na Funo

Foco na Atividade

Foco Interno

Reativo

Corretivo

Policiamento

Assessoria

Cargos
Consultivo

Foco no Negcio

Foco nas Solues

Foco no Cliente

Proativo

Preventivo

Parceria

Agregar Valor

Competncias
PARA:
Desenvolver o
Capital humano
Sistema da Qualidade ISO 9000
11. Realizao do produto

No captulo 7, Realizao do produto, se explica como deve ser
desenvolvido o processo de fabricao do produto ( fabricar aqui tem o
contexto de produzir ou em alguns em como realizamos os produtos) ou
a prestao de nossos servios.
A norma ISO 9001 tem os seguintes requisitos de cumprimento
obrigatrio, para a organizao:
a.- Planejar e desenvolver os processos necessrios para a
realizao do produto.
b.- Determinar os requisitos especificados pelo cliente. Incluindo os
requisitos para as atividades de entrega e de ps-entrega.
c.- Determinar os requisitos legais e regulamentares relacionados com
o produto. (normas estatais, portarias,etc.)

Sistema da Qualidade ISO 9000
d.- Planejar e controlar o projeto e o desenvolvimento do
produto. Sem dvida, este um dos itens mais difceis de se
implementar em toda a norma, uma vez que se deve registrar os
dados de entrada do projeto e verificar todos os resultados, deve
ainda validar o projeto e desenvolv-lo de acordo com o planejado.
Tambm importante registrar as modificaes que por ventura
surjam a longo do desenvolvimento do projeto.
e.- Assegurar de que o produto comprado cumpre os requisitos de
compra especificados.
f.- Avaliar e selecionar os fornecedores em funo de sua capacidade
em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao.
g.-) Estabelecer e implementar a inspeo ou outras atividades
necessrias (recebimento, por exemplo), para assegurar de que o
produto comprado cumpre os requisitos especificados.
Sistema da Qualidade ISO 9000
h.- Planejar e concluir a produo e a prestao de servio sob condies
controladas.
i.- Validar os processos de produo e prestao de servio, onde os
produtos resultantes no possam ser verificados mediante atividades
sequenciais ou medio posteriores.
j.- Identificar o produto por meios adequados, atravs de toda a realizao do
produto (rastreabilidade).
k.- Cuidar dos bens que so propriedades dos clientes, porque assim
que entram nas dependncias da organizao devem estar sob
responsabilidade e controle da mesma.
l.- Preservar a conformidade do produto durante todo o processo interno,
at a entrega ao destino previsto.
m.- Determinar a sequncia e as medies a serem realizadas e bem como
prever dispositivos de medio que garantam a evidncia de
conformidade dos produtos ( equipamentos de medio que forneam
resultados relevantes para controle das operaes devem estar calibrados e
possuir uma sistemtica de manuteno).
Sistema da Qualidade ISO 9000
a realizao do produto se baseia:




Pessoas

Planejamento
Processo
Performance
Se um destes componentes no
estiver presente na elaborao do
seu produto, certamente os
resultados de sua organizao
devero permanecer sempre
naquele patamar entre o
insuficiente e o abaixo do
esperado.
Sistema da Qualidade ISO 9000
12. Medio, anlise e melhoria

No captulo 8 da norma ISO 9001, Medio, anlise e melhoria, se
explica que preciso medir, para aplicar a informao obtida em
melhoria do sistema de gesto da qualidade. preciso medir a
satisfao do cliente em relao aos produtos resultantes da
organizao.
Tambm preciso realizar a intervalos planejados auditorias internas
para avaliar o estado do sistema de gesto da qualidade. Deve-se
aplicar mtodos apropriados para medir a evoluo dos processos
do sistema de gesto da qualidade.

Medir e estabelecer as caractersticas do produto para verificar se
os requisitos legais ou os estabelecidos pelo cliente so cumpridos.
Garantir que o produto no conforme com os requisitos, esteja
identificado e esteja controlado para evitar seu uso ou entrega no
intencionada.
Determinar, coletar e analisar os dados para demonstrar a
idoneidade e a eficcia do sistema de gesto da qualidade.
Melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da
qualidade.
Sistema da Qualidade ISO 9000
A P
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
EVOLUO DA QUALIDADE
preciso fazer girar o ciclo do PDCA de maneira contnua, buscando
cada vez mais condies ideais de desenvolvimento e crescimento.
Tomar aes corretivas para eliminar as causas das no
conformidades, com o objetivo de prevenir sua recorrncia.
Tomar aes preventivas para eliminar as causas das no
conformidades potenciais, com o objetivo de prevenir sua
ocorrncia.
Sistema da Qualidade ISO 9000
13. O que se enfrenta com a implantao da ISO 9000

Dependncia: O poder est centralizado nas mos de alguns
responsveis ou de um pequeno grupo. Os demais apenas fazem o
que lhes foi ordenado. preciso trazer os controladores para o
sistema.

Motivao: No h uma orientao clara e decidida focada em fatores
automotivacionais. A nica motivao salarial.

Passividade: As pessoas fazem apenas o necessrio e acatam as
ordens recebidas, no foi estimulado para que cuidem do negcio
como se fossem deles, com ateno aos custos e noes de
desperdcio.

Perspectiva a curto prazo: Se solucionam coisas do dia a dia mas
no h planejamento a longo prazo, h carncia de um planejamento
estratgico.

Sistema da Qualidade ISO 9000
13. O que se enfrenta com a implantao da ISO 9000

Subordinao: Os chefes mandam, os demais obedecem. Os
chefes pensam, os demais atuam. Obedece quem pode, obedece
quem tem juzo.

Desconhecimento do Eu: mais importante o que as
pessoas fazem do que quem so. H pouca orientao para
valorizar a auto-estima.

Temor, defensividade: As pessoas cuidam de suas posses .
Culpam-se pelos fracassos. Se percebem estados de tenso. No
h liberdade de expresso nem participao. O funcionrio est
mais preocupado em satisfazer os caprichos de seu chefe do que
fazer as coisas como elas deviam ser. Quem sente na pele, o
cliente que recebe um produto com qualidade duvidosa.

Explorao: Por diversos motivos, abusa-se da capacidade fsica
dos funcionrios, no se respeita seu tempo de trabalho e sua
necessidade de trabalho explorada.

Sistema da Qualidade ISO 9000
13. O que se enfrenta com a implantao da ISO 9000

Confuso conceitual. Sabe-se que preciso fazer, mas no se sabe
por que, inclusive nas linhas de comando.

Rotinas: Tudo se faz num automatismo, porque sempre foi assim ou
mesmo por impulso. No h critrio profissional .

Expectativas:. As pessoas tem grandes desejos, mas poucos planos
concretos. O compromisso com a organizao muito baixo.

Reao: As pessoas esto dispostas a solucionar problemas mas no
em preveni-los. No h cultura de melhoria.

Sistema da Qualidade ISO 9000
13. O que se enfrenta com a implantao da ISO 9000

Enfoque no operacional: H mais coisas por fazer do que por
pensar. O trabalho se mede pela quantidade de realizao do que
pela qualidade.

Individualismo: Pouco trabalho em equipe. Os funcionrios
desconhece sua Inter-relao com os outros nem a importncia do
seu trabalho.

Tradicionalismo: . Muito apego a antigos conceitos, sempre
fizemos assim e sempre funcionou.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e freqncia)



O que
Uma lista de itens pr-estabelecidos que
sero marcados a partir do momento
que forem realizados ou avaliados.
Use para
A Lista de Verificao Simples usada
para a certificao de que os passos ou
itens pr-estabelecidos foram cumpridos
ou para avaliar em que nvel eles esto.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e
freqncia)
Como usar
Determine exatamente quais os itens
que precisam ser verificados, como a
ordem de uma tarefa, pontos que devem
ser verificados.
Monte um formulrio onde a pessoa que
for preencher possa marcar um X ao
lado item verificado ou no critrio
estabelecido de avaliao (exemplo:
ruim, regular, bom e excelente).
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e
freqncia)
Exemplo de Lista de Verificao Simples:
Objetivo: Avaliar a ordem mantida na implantao do programa 5Ss na
empresa.
Marque com um X na resposta correspondente ao item.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e freqncia)
EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA
O que
A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas
vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que
esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o
acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica
qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes
aspectos:
nmero de vezes em que alguma coisa acontece;
tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo;
impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e freqncia)
EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA
Use para
Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em
itens ou processos.
Como usar
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.
Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados.
Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado.
Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia
Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro.
Perodo: 1 ms.
Processo: Fabricao de porta de carro.
Responsvel: sr. X
Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de Itens produzidos: 480
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Lista de Verificao (simples e frequncia)
Exemplo de Lista de Verificao de Frequncia
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa
uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em
relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em
poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm
de um nmero pequeno de causas.
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de
quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20
comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais
Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
Quando Usar
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito
Descobrir problemas e causas; problema erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc ) e causas
(operador, equipamento, matria-prima, etc.).
Melhor visualizao da ao
Priorizar a ao
Confirmar os resultados de melhoria.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo.
Detalhar as causas maiores em partes especificas, eliminando a causa
Estratificar a ao
Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam
um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.
Como Construir (pr-requisitos)
Coleta de dados
Folha de verificao
A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item
Estratificao, separando o problema em propores ou famlia
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
Como Fazer
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema
Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de
acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias,
semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma
escala de 0% at o valor total.
Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da esquerda para a direita. Os
itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que
colocada na ltima barra direita do eixo.
Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada
ser mostrada no eixo vertical e direita.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
Exemplo:








Observaes:
indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta e isso acontecer, provvel que os
itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao.
Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor
importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que
ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor,
mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na
soluo de problemas.
Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as
causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de
Pareto por causas, caso se queira algum processo.


AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
VANTAGENS

A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando
a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199)
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria
contnua na Organizao;
A conscincia pelo Principio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com
poucas aes.
DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a
possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer
pode mudar de opinio.
Nem sempre a causa que provoca no conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno,
ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avio.
preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO ESPINHA DE PEIXE
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que
mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para
que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas
de qualidade.
Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a
identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um
retngulo localizado na ponta da seta.
Faa um brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar
contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO ESPINHA DE PEIXE
Agrupe as causas em
categorias. Uma forma muito
utilizada de agrupamento o
4M: Mquina, Mo de obra,
Mtodo e Materiais (mas voc
poder agrupar como achar
melhor).
Para melhor compreenso do
problema, busque as sub-
causas das causas j
identificadas ou faa outros
diagramas de causa e efeito
para cada uma das causas
encontradas. Neste caso, seriam
encontradas as causas das
causas.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FLUXOGRAMA
Representao grfica da sequencia de atividades de um processo.
Alm da sequencia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em
cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as
decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/
cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.

Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequencia das operaes e a
circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente
utilizados so os seguintes:
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FLUXOGRAMA
Conector: Une vrios fluxogramas
Fluxo do Produto, documento, informao: Indica a sequencia das etapas do
processo.
Transporte: Indica movimentao de material.
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so
registradas no interior do retngulo.
Armazenagem: Indica um produto que est armazenado ao longo da cadeia do
processo, e pode ser adicionado.
Adio de matria-prima: Indica a entrada da matria-prima na etapa do
processo.
Deciso/ opo / inspeo: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada.
A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a
direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e
NO).
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FLUXOGRAMA
Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informaes sobre o processo.

Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou
o servio mais importante, do ponto de vista do cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de
atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os
servios que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo
executado e faa correes, se necessrio.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FLUXOGRAMA - Exemplo
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
HISTOGRAMA
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de
dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever
os dados nas mais diversas reas.
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo
ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de
dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na
identificao dos dados. Eles descrevem a frequncia com que variam os processos
e a forma de distribuio dos dados como um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como:
Verificar o nmero de produto no - conforme.
Determinar a disperso dos valores de medidas em peas.
Em processos que necessitam aes corretivas.
Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada
categoria.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
HISTOGRAMA
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
Coleta de dados
Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , frequncia de cada classe, mdia e desvio padro.

COMO FAZER UM HISTOGRAMA
No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da varivel e a altura da barra mostra o
nmero de vezes que ela ocorre.
Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses de peas, variaes de temperatura e outros
dados.
Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque
possvel existir variaes de interpretao do nmero de barras, da espessura (classes) e das alturas destas
barras.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Grfico de Controle

O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a
estabilidade do processo, distinguindo suas variaes.
So grficos para examinar se o processo est ou no sob
controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos
estatsticos para observar as mudanas dentro do processo,
baseado em dados de amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de
limites previsveis. J as decorrentes de causas especiais
necessitam de tratamento.
necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle
alguns fatores que afetam o processo.

QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE
Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro
dos limites pr-estabelecidos.
Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no
conformidade

COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE
Coletar dados.
Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico.
Desenhar as linhas de controle.
Plotar as mdias das amostras no grfico.
Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de
controle.


AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de Disperso


Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis ou na relao de causa e efeito.
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical
representa os valores da outra varivel.
As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato da nuvem de pontos formada. Os diagramas
podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados.
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel
relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.

QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO
Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar.
Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito.
Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO
Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as
relaes.


AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de Disperso



COMO FAZER UM DIAGRAMA DE
DISPERSO
Coletar os pares da amostra que podero
estar relacionados.
Construir os eixos, a varivel causa no
eixo horizontal e a varivel efeito no eixo
vertical.
Colocar os dados no diagrama. Se houver
valores repetidos, trace um crculo
concntrico.
Adicionar informaes complementares,
tais como: nome das variveis, perodo de
coleta, tamanho da amostra e outros.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de Disperso


VANTAGENS:

Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise;
Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis;
Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de
causas comuns.
DESVANTAGENS:
um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta
para que possa utiliz-la;
Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;
No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar
melhores concluses.

AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Relao entre cada ferramenta


OUTRAS FERRAMENTAS
5S
uma prtica propagada no Japo que ensina bons
hbitos, eliminao de desperdcios e perdas, capaz
de modificar o humor, harmonizar o ambiente de
trabalho e a maneira da conduo das atividades de
todos. Essa prtica teve incio logo aps a Segunda
Guerra Mundial para combater as sujeiras das fbricas
e ensinado como princpio educacional para a
formao de indivduos.

O 5S composto de cinco conceitos simples que, em
japons comeam com a letra s: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe o
significado dessas palavras comeando com a letra S,
acrescentou-se ento a palavra senso sua respectiva
traduo:

5S
Seiri - Senso de Utilizao; - diferenciar coisas necessrias e
desnecessrias, descartando ou dando o devido destino quilo considerado
til ao exerccio das atividades.

Seiton - Senso de Arrumao; - definir locais apropriados e critrios para
estocar, guardar ou dispor do necessrio, de modo a facilitar o seu uso e
manuseio, facilitar a procura e localizao de qualquer item
Seiso - Senso de Limpeza; - eliminar a sujeira ou objetos estranhos para
manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso)
bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta
tomada de decises.
Seiketsu - Senso de Asseio; - criar condies favorveis sade fsica e
mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes,
manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros,
cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as
informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso.
Shitsuke - Senso de Disciplina. - desenvolver o hbito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos.
5S
Brainstorming
Tcnicas de gerao de ideias - Osborn, em 1938
Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria serve
com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.

Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada
ou passar at que chegue sua prxima vez isso geralmente obriga at mesmo o tmido a
participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as ideias conforme
elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm
h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou
maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem As ideias consideradas
loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer;
5 Pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do
participante. No interpret-las.
4Q1POC
Auxilia no planejamento das aes que for desenvolver, voc
poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro
uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de
uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a
seguir:

O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado
esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da
ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: Quanto ser gasto?
4Q1POC
PDCA

Use para
Planejamento e
implantao de
processos, inclusive
melhorias e/ou
correes.
Como usar Dividido
em 4 fases:
Ciclo PDCA para melhoria de resultados
Just in Time - Japo, em meados de 70.
Sua idia bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota
Motor Company, que buscava um sistema de administrao que
pudesse coordenar, precisamente a produo, com a demanda
especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com o
tempo mnimo de atraso sistema de puxar a produo partir
da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens
necessrios, nas quantidades necessrias e no momento
necessrio

Kanban
Metodologia de programao de compras, produo e controle
de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata;
que se utiliza de cartes, que permitem o controle visual da
posio de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

Kaizen
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra
de origem japonesa com o significado de melhoria contnua,
gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Tendncias
Gesto e Engenharia da Qualidade um dos pilares da
Engenharia de Produo.
No ambiente competitivo, a rea de Qualidade tem
relevncia tanto no mbito organizacional, como na
governana ou requisito de ingresso em cadeias
produtivas e, por vezes, como mecanismo regulador do
comrcio entre naes, na forma de barreiras tcnicas.
Apesar da rea de Qualidade estar consolidada, a
constante evoluo dos meios de produo, bem como
a crescente importncia do setor de servios na matriz
macroeconmica e o aumento de complexidade das
cadeias produtivas tm lanado novos desafios aos
pesquisadores e as organizaes para criao e
adequao dos modelos, ferramentas e tcnicas dessa
rea.

Tpicos principais de pesquisa
Gesto da qualidade Engenharia da qualidade
1. Gesto da qualidade total 1. Controle estatstico de processo
2. Modelos de excelncia em gesto 2. Otimizao experimental de produtos e
processos (DOE)
3. Qualidade em Servios 3. Manuteno e Confiabilidade
4. Modelos Normativos (ISO 9000, 14000,
22000 etc.)
4. Seis sigma e lean sigma
5. Gerenciamento de processo e
reengenharia
5. Tcnicas quantitativas aplicadas
melhoria da
Qualidade
6. Planejamento da qualidade na gesto
do projeto do produto
6. Aplicao de ferramentas, mtodos e
prticas no projeto de produtos
Novos Modelos
SERVQUAL, o modelo das lacunas (gaps) na
prestao de servios (Zeinthaml et al 1996;
Parasuraman et al, 1985, 1990, 1993 e 1994). Este
modelo analisa a resposta do consumidor em face da
qualidade do servio, utilizando um instrumento de
medio denominado SERVQUAL, baseado na
avaliao de dimenses da qualidade para servios.
Outro modelo tambm com foco em mensurao
apresentado por Cronin e Taylor (1992) SERVPERF,
que mede a satisfao com base no desempenho dos
servios e no nas expectativas. A comparao dos
modelos levantou deficincias em ambos, e que uma
adequada mensurao depende sobremaneira do tipo
de servio analisado (LEE et al.,2000)

Outros Modelos
Satisfazer o cliente, preciso criar um produto de
qualidade robusta (robust quality) e, para isso,
necessrio investir em tcnicas de experimentao.
Entre as vrias ferramentas utilizadas no controle de
qualidade on line, destacam-se as cartas de controle,
utilizadas no contexto do Controle Estatstico de
Processo (CEP).
O objetivo principal do CEP monitorar o desempenho da
varivel de interesse, atuando corretivamente sobre o
processo quando necessrio, de forma a garantir a
qualidade dos itens manufaturados.
Controle off line da qualidade, destaca-se a utilizao
do DOE (Design of Experiments, ou Projeto de
Experimentos).
Muito agradecido!
Prof. Valdey Ventura
valdey@crie.org.br