Você está na página 1de 12

MÓDULO 1 ABORDAGEM HISTÓRICA E TENDÊNCIAS RELATIVAS AO TEMA QUALIDADE

Unidade 1 Evolução do processo da qualidade

Etapas da evolução da qualidade Revolução Industrial/ Inspeção/ Controle estatístico da qualidade (Controle de processo/ Amostragem)/ Garantia da Qualidade (Custos da Qualidade/ Controle total da qualidade/ Engenharia da Confiabilidade/ Zero Defeito)/ Gestão estratégica da qualidade/ MKT one to one, gestão de projetos, BI/ CRM, desenvolvimento sustentável, 6 sigma

Unidade 2 – Conteitos básicos e principais linhas de pensamento  David Garvin Qualidade pode assumir
Unidade 2 – Conteitos básicos e principais linhas de pensamento
David Garvin
Qualidade pode assumir variadas interpretações, como desempenho, características, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.
Fases/ eras segundo Garvin
Inspeção
Controle estatístico de qualidade
Controle de processo
Amostragem
Garantia da qualidade
Custos da qualidade
Controle total da Qualidade
Engenharia da confiabilidade
Zero Defeito
Gestão estratégica da qualidade
5 Fundamentos:
Trancendental : Uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de má qualidade
Baseada no produto: Qualidade referente às quantidades de atributos, sem preço presentes
Baseada no usuário: Adequação ao uso
Baseada na produção: Produto específico está de acordo com a especificação
Baseada no valor: Grau de excelência a um preço aceitável
8 Elementos básicos: desempenho/ características/ confiabilidade/ conformidade/ durabilidade/ atendimento/
estética/ qualidade percebida
Edwards Deming
Qualidade é a perseguição das necessidades dos clientes e a homogeneidade dos resultados do processo. Deve visar às
necessidades atuais e futuras dos usuários. As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Ele
listou 14 pontos para gestão e estes descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente
aperfeiçoado.
1- constância de propósitos de aperfeiçoamento / 2- adotar nova filosofia / 3- acabar com a dependência de inspeção
para obtenção de qualidade / 4- acabar com pratica do negócio compensador baseado apenas no preço / 5- aperfeiçoar
continuamente todo processo de planejamento, produção e serviço / 6- fornecer treinamento / 7- adotar e estabelecer
liderança / 8- eliminar medo / 9- quebrar barreira entre departamentos / 10- eliminar slogans, exortações e metas
dirigidas aos empregados / 11- eliminar padrões artificiais, APO e administração através de números e metas numéricas
/ 12- remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho do trabalho / 13- estabelecer programa educação / 14-
todos trabalhando para realizar a transformação.
Responsável pela disseminação do ciclo PDCA
Joseph Juran
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos
clientes e (2) a ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é adequação ao uso.
Segundo Juran, a gestão da qualidade dividi-se em três pontos fundamentais, denominados trilogia de Juran:
planejamento, controle e melhoria. Para ele, os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade
de melhoria.
Armand Feigenbaum
Foi um dos formuladores do TQC (total quality control). A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas
as funções e atividades da organização e não apenas a fabricação e engenharia. Qualidade é uma filosofia de gestão e
um compromisso com a excelência.
Philip Crosby
Está associado aos conceitos de “zero defeito” e de “fazer certo na primeira vez”. Qualidade quer dizer conformidade
com as exigências, ou seja, cumprimento dos requisitos. Tal como Deming, Crosby também define 14 passos para a
melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e não como um programa.
1- Comprometimento com a qualidade (Empenho da direção)/ 2- grupo de melhoria da qualidade/ 3- mensuração
(estabelecer padrões)/ 4- custos da qualidade/ 5- consciência/ 6- ação corretiva/ 7- planejamento "zero defeito"/ 8-
educação do empregado/ 9- dia do zero defeito/ 10- estabelecimento de objetivo/ 11- remoção da causa do erro/ 12-
identificação/ 13- conselhos da qualidade/ 14- fazer tudo de novo.
Kaoru Ishikawa,

Conhecido com pai do TQC japonês, enfatizou os aspectos humanos e a

implementação dos CCQ.

Masaaki Imai,

 
 

O melhoramento contínuo

depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos

objetivos da empresa.

Genichi Taguchi

 
 

A filosofia de Genichi Taguchi

abrange todo ciclo de produção

; ele define a qualidade em função das perdas geradas

pelo produto para a sociedade.

 

Para Garvin, existem 5 abordadens principais para definição de qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. O americano Armand Feigenbaum foi o impulsionador do conceito de controle de qualidade total (TQC), e o americano Philip Crosby foi o responsável pela teoria do zero defeito. As ideias de Edwards Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Deming também é conhecido como o responsável pelo desenvolvimento e pelo reconhecimento do ciclo PDCA; uma de suas criações foram os 14 pontos para a gestão. Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran e o criador dos círculos de controle da qualidade (CCQ) no Japão. Finalmente, Joseph Juran “foi o primeiro especialista a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, em vez de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle da qualidade total” - trilogia de Juran.

SUSTENTABILIDADE

Triple Bottom Line
Triple Bottom Line

- A sustentabilidade relacionada aos

sistemas de gestão integrados

, hoje, enfoca as vertentes do

(economia, sociedade e meio ambiente), também chamado, ultimamente, de 3P’s: people, profit

and planet. A abordagem do tema qualidade hoje está intimamente ligada a esses três pontos na medida em que:

a escassez de recursos tem levado as empresas a buscarem maior eficiência;

o consumo consciente é uma tendência presente nas novas gerações;

a compulsoriedade de certificações na cadeia de valor tem levado as empresas a se adaptarem a esse novo mundo;

as regulações e os tratados globais a respeito do tema vêm gerando medidas restritivas para aqueles que não estão

engajados, incluindo países, e grandes marcas vêm tentando aliar a sua imagem a tendências positivas.

People (social): OHSAS/ ISO 45001/SA 8000/ NBR 16001/ ISO 26000/ Indicadores Ethos/ Governança Corporativa

 

Profit (economia): ISO 9001/ PNQ/ Malcon Baldrige

 

Planet (ambiental): ISO 14001/ Entidades de defesa do meio ambiente

 

ONE TO ONE E CRM - Customização em massa

Esse processo só é possível devido a dois grandes fatores:

produção puxada

todo o processo produtivo está diretamente ligado ao desejo do cliente ou seja, o pedido

gera o produto, e não o produto gera o pedido;

 

desenvolvimento de tecnologias produtivas

nada seria possível sem a tecnologia estabelecida hoje.

 

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT - A qualidade de vida no trabalho envolve questões relacionadas à saúde e

à segurança do trabalhador,

havendo normas e leis adequadas ao perfil de cada atividade em cada indústria ou

segmento.

Pirâmide de tendência - Base para topo: Qualidade de vida no trabalho/ CRM/ Gerenciamento de projetos/ Normatização e selos/ One to one

MÓDULO 2 GESTÃO POR PROCESSOS

Unidade 1 Definição e identificação de processos

Um processo é um conjunto de atividades para transformar entradas (inputs) em saídas (outputs) que agreguem valor aos receptores, clientes do processo.

Processos primários

: Referenciados como processos essenciais ou finalísticos

Processos de apoio:

Servem para prover suporte a processos primários, mas também podem ter a mesma utilidade em

outros processos de suporte, ou ainda em processos de gerenciamento

Processos de controle

: Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e futuro do

negócio. Necessários para que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

Atividades de planejamento de um projeto

 
 

São exemplos de atividades de planejamento: planejamento do escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, relacionamento com stakeholders.

Atividades da execução de um projeto

 
 

São exemplos de atividades da execução: garantia da qualidade, montagem e desenvolvimento da equipe, gerenciamento de comunicações, condução de aquisições, gerenciamento de stakeholders.

Atividades relacionadas ao controle

 

São exemplos de atividades relacionadas ao controle: controle de custos, riscos, aquisições, comunicações, cronograma, escopo.

Gestão DE processos

- Abordagem sistemática orientada ao mapeamento, ao redesenho e à melhoria de um processo.

Foco na eficiência

Ênfase na tarefa, no procedimento e na instrução de trabalho

 

foco nos elementos facilitadores, pois os meios justificam os fins

menor relevância do cliente

exigência de arquiteturas muito bem definidas

Gestão POR processos

- Metodologia que parte da premissa de estruturar, organizar, melhorar e controlar (enfim,

gerenciar) uma organização a partir dos seus processos de negócio.

foco na eficiência e na eficácia

ênfase no todo

 

cliente como figura decisiva, pois os fins justificam os meios

maior relevância do cliente

exigência de uma visão mais ampla do cliente e do mercado - extinção de feudos

Análises e mudanças de processo devem contemplar:

    objetivos que não estejam sendo alcançados; falhas nas interações com o mercado;
objetivos que não estejam sendo alcançados;
falhas nas interações com o mercado;
handoffs que criam desconexões entre funções;
gargalos e medições de desempenho

Unidade 2 Indicadores de gestão

Segundo Edwards Deming, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming ficou conhecido como o responsável pela disseminação do ciclo PDCA - o sucesso de uma gestão está diretamente relacionado ao acompanhamento dos processos por medições.

Classificação dos indicadores

 
 

De acordo com nível hierárquico:

 

Nível estratégico (avaliam os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos)

Nível Gerencial (usados para verificar a contribuição dos setores e dos macroprocessos organizacionais à estratégia)

Nível Operacional (avaliar processos ou rotinas individuais)

De acordo com a perspectiva do negócio

 

Balanced Scorecard (BSC)

 

Finanças

 

Clientes

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Grupos de indicadores

Qualidade - indicador de satisfação do cliente

Produtividade - representa a competência no uso dos recursos necessários à produção

Saída - quantidade de produtos gerados em determinado período de tempo

É importante equilibrar indicadores contemplando várias dimensões importantes para o negócio, como por exemplo:

Tempo: Rapidez na entrega , na execução e cumprimento de prazos

Flexibilidade: customização de produtos e serviços, atendimento à demanda em flutuações e sazonalidades

Qualidade: taxa de defeito e atendimento às necessidades dos clientes

Custo: Importante mas se analisado isoladamente não traz a realidade da empresa à tona

Inovação: capacidade de criação de novos produtos e serviços

Segurança: referente aos funcionários e a todos aqueles com contato com a empresa e com os seus processos

Impactos ambientais: Item crucial na análise do negócio de uma empresa e da sua responsabilidade para com o ambiente Governança e ética: Enorme importância recentemente, devido à falência de grandes empresas por lapsos de ética dos seus dirigentes Os indicadores devem ser detalhados através de sua descrição/ fórmula/ unidade de medida/ critério de acompanhamento/ frequência de mensuração/ responsável pelo indicador.

O gerenciamento do desempenho de processos tem como objetivo apurar a eficiência e a eficácia dos processos

. A informação é

usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos. Isso possibilita a tomada de decisões sobre:

melhorar um processo;

descontinuar processos existentes e

introduzir novos processos.

Com a medição estabelecida e o desempenho avaliado, fica mais fácil avaliar se os processos estão alinhados com os objetivos

estratégicos da organização

Unidade 3 Padronização e melhoria

Trilogia Juran

  • : É o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações

Planejamento

: É o processo de preparação para obtenção dos objetivos

Controle

Melhoria:

É o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de execução

O diagrama da trilogia Juran é um gráfico com variáveis tempo no eixo horizontal e custo da não qualidade (deficiências da qualidade) no eixo vertical

PDCA
PDCA

Filosofia do melhoramento contínuo, idealizada por Shewhart e o responsável por seu desenvolvimento foi Deming

 

PLAN (planejamento)

 

Nesta etapa, são identificadas as possíveis melhorias ou os problemas que devem ser solucionados. Em seguida, são geradas propostas de solução para esse problema ou para a evolução de processo, estabelecendo também metas e parâmetros almejados de desempenho.

DO (execução)

 

Esta etapa deve ser focada na implantação e implementação das ideias geradas e selecionadas na primeira etapa. Para isso, é necessário criar um plano de ação para que as ideias possam ser executadas e implantadas. Além disso, é recomendado que a aplicação das etapas planejadas seja feita mediante um teste piloto. Dessa forma, na etapa de checagem, você terá total condição de controlar e verificar a eficácia da solução.

CHECK (controle)

 

Nesta etapa, é verificada a eficácia da solução, ou seja, é chegado o momento de aplicá-la em larga escala, documentando lições aprendidas e estabelecendo planos de melhoria para o próximo ciclo.

ACT (ação)
ACT (ação)

Também interpretada como aprendizagem, é nesta etapa que a solução é aplicada.

EVOLUÇÃO PDCA

Plan/ Do/ Check/ Learn (aprender) Plan/ Do/ Study/ Act DMAIC - Define (Selecionar os projetos)/ Measure (Identificar padrões atuais de desempenho)/ Analyse (analisar as causas)/ Improve (Estabelecer melhoria do processo)/ Control (Manter o processo sobre controle) CAP-DO - Total Productive Maintenance (TPMs) - Identificar o problema/ Detalhar o problema/ Análise e determinação das causas do problema/ Determinação de ações corretivas/ Implementação de ações corretivas/ Verificação de resultados/ Consolidação de resultados Segundo Maranhão e Macieira, os processos podem ser classificados em macroprocessos, processos e subprocessos.

macroprocessos são mais abrangentes;

 

processos são subdivisões do macroprocesso e

subprocessos são subdivisões do processo.

 

O gerenciamento da qualidade é alcançado por meio de três processos gerenciais conhecidos por

da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.

trilogia Juran: planejamento

O planejamento da qualidade é um processo de preparação para a obtenção de objetivos e visa desenvolver os

produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes

. Dessa forma, envolve as seguintes etapas:

identificar os clientes;

determinar as necessidades dos clientes;

definir as características dos produtos que respondem às necessidades dos clientes;

elaborar processos capazes de reproduzir essas características e

capacitar os colaboradores à implementação do plano.

O controle da qualidade é um processo utilizado para garantir, durante as operações, o cumprimento dos objetivos

definidos no planejamento

. Esse processo consiste nos seguintes passos:

avaliar o desempenho;

 

comparar o desempenho obtido com as metas e

atuar a partir das diferenças.

A melhoria da qualidade é um processo de produção com níveis superiores e inéditos de execução

, e visa à elevação

dos níveis de desempenho. Para tanto, envolve as seguintes etapas:

estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma constante melhoria;

identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria;

criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido;

fornecer os recursos e os treinamentos necessários às equipes para diagnosticar as causas e

estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os resultados.

Passos para análise e solução de problemas

Identificação do problema/ observação/ análise/ plano de ação/ ação/ verificação/ padronização/ conclusão

MÓDULO 3 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO

Unidade 1 Ferramentas básicas

Brainstorming e variações Favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;

liberação da criatividade

desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares

ausência de julgamento prévio

registro de ideias

Fases Brainstorming

 
 

Apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva

 

Geração e documentação de ideias

 

análise e seleção

 

Brainwriting - Brainstorming fechado, ideias apresentadas por escrito.

Cartas de controle

Gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (relacionadas ao funcionamento do próprio sistema) e especiais (ocorrência fora dos limites de controle - falha humana/ queda de energia, etc) Para construção da carta de controle, deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LMC) e a média (M)

Diagrama de causa e efeito

Etapas para elaboração Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama (6M): Mão de obra/ Material/ Maquinas/ Métodos/ Medição/ Meio Ambiente análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas

Diagrama de dispersão

Serve apenas para

demonstrar

a

intensidade

da

relação

entre

as

variáveis

selecionadas,

o

que

não

garante,

necessariamente, que uma varial seja causa de outra, ou melhor, não garante a relação causa e efeito

Estratificação

Desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou melhor dizendo, estratos para determinar sua composição. Auxilia na análise e na pesquisa para desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus estratos.

Fluxograma
Fluxograma

Representação gráfica dos passos de um processo. Utiliza símbolos padronizados.

Folha de verificação
Folha de verificação

Serve para quantificação da frequência com que certos eventos ocorrem, em um certo período de tempo

Gráfico de Pareto

Gráfico de barras construído a partir de um processo de coleta de dados e utilizado quando se deseja priorizar problemas ou casas relativas a um determinado assunto. Regra dos 80/20 - A origem dos defeitos é provável que esteja concentrado em poucos tipos de problemas. Ajuda priorizar a solução dos poucos tipos de problemas

Histograma
Histograma

Gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias

Matriz GUT
Matriz GUT

Quantificação de problemas que buscam estabelecer prioridade para aborda-los de acordo com a Gravidade/ Urgência/ Tendência

5W2H
5W2H

Elaboração de plano de ação - What (o que)/ Who (quem)/ When (quando)/ Where (onde)/ Why (por que)/ How (como)/ How Much (quanto)

Unidade 2 Outras ferramentas

Matriz de priorização

 

Similar à Matriz GUT, com outros critérios para priorização

Análise do campo de forças

Deve-se identificar os fatores que atuam no processo ou decisão e classifica-los em uma das duas categorias - facilitadores ou dificultadores, excluindo os neutros. a partir daí, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos

Diagrama de afinidade

Associação das informações envolvidas em uma determinada análise. Agrupamentos gerados por afinidade.

Diagrama de árvore
Diagrama de árvore

Desdobra o objetivo ou ação principal em etapas sucessivas

Diagrama de flechas

Diagrama PERT/ COM - Representação do fluxo de atividades em que a rede obtida apresenta as sequencias das tarefas e suas interdependências, assim como os caminhos críticos e folgas existentes.

Diagrama Matriz

Estabelece uma relação entre grupo de dados, por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores correlatos entre eles, quantificando de certa forma a interdependência existente.

Técnica do grupo nominal

Usada para classificar e ordenar ações, de modo a reduzir o conjunto de opções, focando nas que são essenciais segundo a percepção do grupo.

Ferramentas estatísticas

CEP - Controle estatístico de processo.

MÓDULO 4 METODOLOGIA SEIS SIGMA

Unidade 1 Filosofia de gestão seis sigma e ciclo DMAIC

Objetivos reduzir o desperdício

otimizar os estoques

reduzir o número de defeitos, falhas e erros

obter custos mais baixos

reduzir a variabilidade dos processos

melhorar a qualidade

melhorar os produtos

satisfazer os clientes

diminuir o tempo de ciclo

aumentar a lucratividade

Na métrica 6 sigma é o objetivo principal. Quanto menor a quantidade de sigma (5, 4, 3, 2, 1), maior o custo da qualidade, pior a qualidade do produto. Segundo a metodologia, defeito é não atender às necessidades dos clientes. Seis Sigma é utilizado quando se aponta diretamente para o nível de progresso e 4,5 sigma é utilizado para os processos que são conduzidos mais de uma vez.

Abordagens de implantação

Como métrica

 

- utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos

Como metodologia

- Rigoroso enfoque estatístico com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade e de

demonstrar como esse conhecimento pode ser utilizado para controlar e aperfeiçoar os resultados dos processos

Como filosofia operacional

- ajuda a traduzir os objetivos globais da organização em metas de qualidade

Como cultura

- Estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos os mais altos níveis de produtividade e eficácia.

Membros e suas atividades

Black Belt -
Black Belt -

Capacidade de liderança. Fazer com que as pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Foco em ensinar e

auxiliar os colaboradores na análise e no controle dos processos que atuam.

Champions
Champions
  • - Gestores que definem a direção que o seis sigma irá tomar e tem a responsabilidade apoiar os projetos e

remover possíveis barreiras ao seu desenvolvimento

Master Black belts

: Profissionais que atual em tempo integral como mentores dos Black belts e que assessoram os

champions.

Green belts
Green belts
  • - Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black belts

Regra: 1 black belt para cada empregado, 1 Master Black Belt para caca 100 Black Belts. Sugestão de implementações

recentes - 1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts

Unidade 2 Ciclo DMAIC e suas variações

 

DMAIC - Ferramenta utilizada no programa seis sigma, que integra o mapeamento de processos, a análise de sistemas de

medição, ferramentas de controle estatístico de processo, baseadas na metodologia PDCA

 

D - Define: Definir o escopo do projeto

M - Measure: Determinar indicadores apropriados para medir o projeto

A - Analyse: Determinar as causas de cada problema definido

I - Improve: propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário

C - Control : Garantir a perpetuação das mudanças

DFSS - Design for six sigma - Para serviços

É uma abordagem estruturada, direcionada por dados para projetar todas as fases dos processos dos serviços na organização e que garante que os novos projetos se ajustem aos requisitos do consumidor. Baseado em 4 fases com estágios cada uma

 

Fase 1: Identificar

 
 

Estagio 1: Criar ideia

Estagio 2: Ouvir a voz do cliente e do negócio

 

Fase 2: Caracterizar

 
 

Estagio 3: Desenvolvimento do conceito

Estagio 4: Desenvolvimento do projeto preliminar

 

Fase 3: Otimizar

 
 

Estagio 5: Otimização do projeto

 

Fase 4: Validar

 
 

Estagio 6: Verificar

 

Estagio 7: Preparar Lançamento

Estagio 9: Consumir o serviço

Estagio 8: Produzir em escala

Estagio 10: Concluir o processo

MÓDULO 5 NORMAS ISO 9001

 

Unidade 1 Histórico, modelo de normas e requisitos e certificação

Os objetivos da normalização são:

Economia;

Proteção do consumidor;

Comunicação; Segurança; NBR ISO 9001

Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.

As normas NBR ISO 9000 tem os seguintes propósitos:

Resolver dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte que não dispõem de especialistas de qualidade para implanta-las; Adequar às normas dos setores emergentes, como setores de saúde; Reduzir o número de diretrizes que foram surgindo, com o objetivo de esclarecer sua aplicação; Contemplar as necessidades dos usuários e clientes; Adequar a estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos a gestão orientada de pessoas; Orientar a gestão das organizações, na direção da melhoria de desempenho; Possibilitar a implementação integrada de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão ambiental.

As normas NBR ISO 9000 contempla oito princípios de gestão da qualidade

Foco no cliente

Abordagem sistêmica da gestão

Liderança

Melhoria contínua

Envolvimento das pessoas

Abordagem factual para a tomada de decisões

Abordagem de processos

Relacionamentos mutuamente benéficos

As seções e os requisitos que compõem a norma NBR ISO 9001, bem como seus principais elementos constituintes:

Introdução;

Realização do produto;

Produção e fornecimento de serviços

Objetivo;

Planejamento da realização do produto

Referencias normativas;

Processos relacionados a clientes

Termos e definições;

Projeto e desenvolvimento

Sistema de gestão da qualidade;

Aquisição

Responsabilidade da direção;

Gestão de recursos;

Controle de dispositivos de medição

Medição, análise e melhoria.

A necessidade de as organizações comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de seu sistema de gestão da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação de terceira parte.

O sistema de gestão da qualidade de uma organização é composto basicamente de manual da qualidade e de procedimentos que orientam como executar determinadas tarefas, detalhando os processos e as responsabilidades a eles associados. Razões que levam uma organização a implementação da ISO 9001

Conscientização da direção

exigências externas

modismo

modismo

Redução de não conformidade de bens e serviços

eliminação do retrabalho e do custo com garantia e reposição

aumento da competitividade

redução do custo operacional

maior sustentação em disputas judiciais

melhoria de imagem e reputação

aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais

melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente

maior integração entre os processos e departamentos da organização

melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação do pessoal

Benefícios ao cliente e a sociedade Melhor relacionamento técnico e comercial com o fornecedor aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens ou serviços adquiridos maior proteção para o consumidor menor desperdício e poluição

promoção do incremento do desenvolvimento tecnológico da organização Finalidade das Auditorias

Auditoria de adequação - Verificar a adequação dos documentos da organização em relação à norma auditada

 

Auditoria

de conformidade

-

Verificar

por

meio

de

evidência

objetiva,

a

conformidade

e

eficácia

da

efetiva

implementação,

no local, dos procedimentos que compõe o sistema de gestão da qualidade da organização

 

Classificação das Auditorias Primeira parte - Auditoria interna Segunda parte - Cliente/ Fornecedor Terceira parte - Auditoria externa

NBR ISO 14001 - Gestão ambiental

Principal diretriz - Participação de todos os membros da organização na proteção ambiental. A organização deve descrever e documentar seu sistema de gestão ambiental (SGA), incluindo os objetivos mensuráveis coerentes com a política ambiental.

OHSAS 18001 - Segurança e Saúde no trabalho (SST)

Tem como objetivo uma maior preservação da saúde, da segurança e da qualidade de vida do empregado em seu local de trabalho. Visa minimizar os riscos para os colaboradores e outras pessoas envolvidas e auxiliar as organizações a estabelecerem uma imagem responsável no mercado que atuam.

NBR ISO 26000 - Responsabilidade social e sustentabilidade (diretrizes)

Orienta a organização em diferentes culturas, sociedades e contextos ao abordar temas que englobam desde direitos humanos, práticas de trabalho, meio ambiente e governança, incluindo diretrizes para a implementação de processos relacionados a estes temas. Os princípios desta norma são:

Prestação de contas e responsabilidade (accointability)

Transparência

Comportamento ético

Respeito pelas normas internacionais de comportamento

Respeito pelos direitos humanos

MÓDULO 6 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)

 

Unidade 1 Histórico

Prêmios de qualidade tem o propósito de reconhecer as empresas mais bem sucedidas na implantação de modelos de gestão da qualidade como o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho "classe mundial"

A FNQ, tem sua missão associada à divulgação dos fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

O processo de premiação foi subdividido em cinco categorias de premiação:

Grandes empresas - >que 500 colaboradores;

 

Médias empresas - 100 > e < 499 colaboradores;

Pequenas e micro - < 99 colaboradores;

Órgãos públicos da administração federal;

Organizações de direito privado sem fins lucrativos.

Os critérios de excelência estão desenhados

não somente para servir como modelo para avaliação do PNQ, mas, principalmente,

para permitir um diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de organização

. As informações requeridas podem ser

subdivididas em três blocos:

Elegibilidade;

Inscrição para a candidatura;

Relatório de gestão.

Os sistemas de gestão das candidaturas são analisados criticamente pela banca examinadora num processo subdividido em três

etapas:

Análise crítica individual;

Análise crítica de consenso;

Visita às instalações.

O modelo de gestão do PNQ (MEG® Modelo de Excelência de Gestão) foi elaborado em 1991, com base no exemplo americano que em meados de 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade de produtos e de aumentar a produtividade das empresas, foram analisadas uma série de boas praticas e organizações bem sucedidas e verificado quais características se diferenciavam das demais. As características identificadas eram compostas por valores organizacionais, sendo praticados por pessoas que a compunham, que foram considerados os fundamentos para a formação de uma cultura focada em resultados. Os fundamentos que servem de referencial para os critérios de excelência do PNQ são:

Pensamento sistêmico;

Geração de valor;

Aprendizado organizacional;

Valorização de pessoas;

Cultura de inovação;

Conhecimento sobre o cliente e o mercado;

Liderança de constância de propósitos;

Desenvolvimento de parcerias;

Orientação por processos e informações;

Responsabilidade social.

Visão de futuro;

O modelo de excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas. Em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem usada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão, o modelo é útil para avaliação, diagnostico e orientação de qualquer tipo. A incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organização é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de excelência:

Liderança;

Informações e conhecimento;

Estratégia e planos;

Clientes;

Pessoas;

Sociedade;

Processos; Resultados.

MÓDULO 7 MÉTODOS DE GESTÃO CLÁSSICOS

 

Unidade 1 Ferramentas 5S e 8S

 

5S é uma filosofia voltara para mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos empregados AA fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda vida, tanto profissional quanto pessoal. As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação Sensibilização

Seiri: Organização, utilização, descarte Seiton: Arrumação, ordenação Seisou: Limpeza, higiene Perpetuação

Seiketsu: Padronização Shitsuke: Disciplina

Resultados esperados do programa Eliminação de estoques intermediários

Melhoria do aspecto visual das áreas

Eliminação de documentos sem utilização

Mais limpeza em todos os ambientes

Melhoria nas comunicações internas

Padronização dos procedimentos

Melhoria nos controles e na organização de

Maior participação dos empregados

documentos

Maior envolvimento e empowerment

Maior aproveitamento dos espaços

Economia de tempo e de esforço

Melhoria do layout

Melhoria geral do ambiente de trabalho

Maior conforto e comodidade

Programa 8S Introdução de 3S no 5S Shikari Yao: Senso de determinação e união

Shido: Senso de treinamento

Setsuyaku: Sento de economia e combate aos desperdícios

Unidade 2 Benchmarking

Processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo maior é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças. Classificado em até 3 categorias:

Competitivo Funcional Genérico Interno
Competitivo
Funcional
Genérico
Interno

: Ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização

: Realizado com empresas atuantes no mesmo segmento, concorrentes diretas ou não

: Comparação de processos desenvolvido dentro do mesmo negócio que a empresa atua

: Comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas, atuando em qualquer

tipo de setor ou industrial Principais passos encontrados nas metodologias Identificar o tema

identificar empresas comparáveis e parceiros

estudar práticas utilizadas estabelecer metas e planos de ação

identificar o método de coleta de dados e coletar

implementar planos de ação

dados

monitorar o desenvolvimento do trabalho

determinar defasagem de desempenho

reavaliar todo processo

projetar desempenho futuro

Atividades de benchmarking são normalmente regidas por um código de conduta ao qual empresas participantes se submetem ao iniciarem uma atividade dessa natureza. Princípios no Código Brasileiro de Ética e Conduta:

Da legalidade

Do contato com terceiros

Da preparação

Da troca Da confidencialidade

Do pleno cumprimento

Do entendimento e da ação

Do uso Do contato em Benchmarking

Do Relacionamento

Unidade 3 Reengenharia

 

É uma metodologia que propõe à organização começar do zero. Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas: significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário

para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que realmente desejam

. 4 importantes ingredientes:

Grande foco nos clientes das organizações (internos e externos)

Processo da organização repensados, para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de ciclos

Reorganização estrutural que tipicamente quebra hierarquias funcionais, criando times multifuncionais, como formação de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direciona a distribuição de dados e tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade. Metodologia: Etapas para aperfeiçoamento dos negócios.

Desenvolver visão de processo

Identificar a questão crítica do negócio

selecionar o processo crítico

compreender o processo: desenvolver os mapas de relacionamentos que descrevam o estado atual de cada processo e

seus inter-relacionamentos redefinir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos

Visualizar, projetar e implementar novo processo

MÓDULO 8 MÉTODOS DE GESTÃO ESPECÍFICOS

Unidade 1 Desdobramento da função qualidade (QFD)

QFD - Quality Funcion Deployment - Desdobramento da função qualidade.

Transformação de dados obtidos prioritariamente dos clientes. Troca-se a abordagem reativa para abordagem proativa.

É um
É um

instrumento de planejamento que objetiva o desdobramento de atributos e características de um produto ou serviço.

Principais objetivos Estabelecer a qualidade projetada e planejada Analisar e comparar com produtos dos concorrentes Identificar os pontos de controle nos locais de trabalho

Reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, o número de alteração em projetos, os problemas na partida de produção e os custos Aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento dos participantes do projeto de QFD Fases - Apresentadas como matrizes:

  • 1. Planejamento do produto

 
  • 2. Desenvolvimento dos componentes

 
  • 3. Planejamento do processo

 
  • 4. Planejamento da produção - Tem como resultado a elaboração da Casa da Qualidade:

Definição do Objetivo

Matriz de correlação (Que corresponde ao

Lista de "quês"

telhado da casa da qualidade) Quanto (valor-alvo a alcançar)

Ordem de importância

Avaliação técnica da concorrência

Avaliação da concorrência pelo cliente

Matriz de relações

Lista de "comos"

Direção de melhoria

Fatores de dificuldade ou probabilidade

Escores absolutos e relativos

Unidade 2 Análise de valor

Muito utilizada para redução de custo de produtos, serviços e processos nas organizações. Constitui uma aplicação sistemática de técnicas com o objetivo de identificar as funções do objeto em estudo, estabelecer o valor dessas funções e prove-las ao

menor custo possível, sempre garantindo nível de qualidade igual ou superior a do produto original.

 

Principais características

 

Pensamento na função

Criatividade

 

Quantificação dos objetivos

Sistematização do trabalho

Trabalho em equipe Principais elementos

 

Objeto

Função

 

Quanto ao uso

 

Função de uso (finalidade do produto)

Função de estima (criar status)

 

Quanto a classe

 

Principal

Secundária

Custo

Valor

 

De uso

De estima

De custo

De troca

Pode-se aumentar o valor do objeto, atuando de diferentes maneiras

Adicionando funções e mantendo o custo inalterado

Mantendo o número de funções e reduzindo o custo

Aumentando muito as funções e pouco o custo

Aumentando as funções e reduzindo o custo

Reduzindo pouco as funções e muito o custo - Somente utilizada em caso de funções realmente desnecessárias. Roteiro para desenvolvimento de um projeto de análise de valor

Etapa preparatória

Etapa Informativa

Etapa crítica

Etapa criativa

Etapa analítica

Etapa de implantação

MÓDULO 9 QUALIDADE EM PROJETOS

Unidade 1 Planejamento, garantia e controle da qualidade

O gerenciamento da qualidade tem funções importantes na gestão do projeto:

satisfação do cliente/stakeholder na medida em que busca adequar processos de gestão e um produto adequado ao cliente; controle/medição a qualidade é a responsável pela adequação dos controles, indicadores, das auditorias do projeto; entrega de um produto final de qualidade; organização da informação documentações, procedimentos, solicitações de mudança no projeto fazem parte do escopo da qualidade em projetos e gestão da rotina e prevenção por tratar do gerenciamento da rotina, a qualidade pode trazer significativas melhorias ao processo de gestão do projeto, evitando falhas e desvios. Processos referenciados pelo PMBOOK Planejar a qualidade - identificar os requisitos ou padrões de qualidade do projeto e do produto bem como documentar de que modo ele demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade - Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle com vistas a garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade - Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. A qualidade complementa a gestão de projetos. Ambas reconhecem a importância de:

Planejamento do projeto - Entender, gerenciar e influenciar as necessidades de forma que as expectativas do cliente seja atingidas - Satisfação do cliente Gestão de riscos - O custo de prevenção de erros é sempre menor que o custo para corrigi-los - prevenção ao invés de inspeção) Gestão da rotina - O ciclo PDCA é bastante similar à combinação de fases e processos - Gestão de processos dentro das fases Compromisso e liderança - Exige o compromisso da alta direção com relação à promoção e à disseminação da cultura da qualidade na equipe do projeto - Responsabilidade da direção Conformidade - Os custos da qualidade devem ser planejados e estimados de forma a evitar retrabalho e transtornos com relação Às entregas do projeto - custos da qualidade = costs of quality