Matriz de atividade individual*

Rodada: Períodos de 1 a 7 Atividade: Tarefa Individual

Título: Desempenho/Evolução da empresa no jogo
Aluno: Tania Rúbia Teixeira Cruz
Disciplina: Jogo de Negócios Turma: MBA_JNEGEAD-
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Introdução

Hitt, Ireland e Hoskison (2011, p. 5) definem o processo de administração

estratégica como “o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para
que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média.”.

A simulação no SDE teve o intuito de desenvolver habilidades em diagnosticar as

influências dos ambientes internos e externos da organização e optar por
alternativas estratégicas de acordo com os objetivos estabelecidos no início do
jogo.

Política e estratégia inicialmente adotadas

A política inicialmente adotada por nossa equipe foi conservadora com relação à
capacidade produtiva inicial da fábrica, considerando a demanda média no mercado
de18.300 unidades por empresa.

Nossa estratégia utilizada com relação aos indicadores de mercado foi a liderança
na região 3. A segunda região foco da nossa estratégia foi a região 1 e por último a
região 2.

Com relação aos indicadores econômicos/ financeiros, optamos em adotar a

estratégia com foco em faturamento, seguido de lucratividade e por último
crescimento do PL.

Adequação das práticas à estratégia da empresa

Pensando na estratégia da empresa, optamos por nos instalar na região 3, onde

almejávamos a liderança e não haveriam custos de frete para entrega do nosso
produto nesta região, nos tornando assim mais competitivos.

Com relação à produção, a capacidade produtiva discutida e aprovada pela equipe

durante o planejamento, foi de 16.000 unidades durante os 2 períodos
subsequentes à construção da fábrica de forma à verificarmos a demanda média
divulgada na pesquisa realizada nos 4 períodos anteriores a realidade referente à
aceitação do produto no mercado. Nos períodos seguintes houve programação de
expansão em P4 para 18.000 unidades, P5, P6 e P7 19.000 unidades. No decorrer
do jogo reajustamos o planejamento de P5 para 19.500 e P6 e P7 para 21.000
unidades em função da oportunidade de demanda apresentada no mercado.
Optamos também em manter o estoque de matéria prima zerado durante todo o
período.

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Relacionado ao marketing muitas decisões foram tomadas visando adequar às
práticas à estratégia da empresa. Todas foram tomadas baseadas nos indicadores
de mercado. O provisionamento de vendas foi realizado priorizando volume e
ordem de distribuição de acordo com as regiões alvo: R3-R1-R2, assim como a
alocação de vendedores, preços de venda e forma de pagamento e investimentos
em propaganda. O investimento em P&D originalmente programado não surtiu o
efeito planejado durante o jogo e foi readequado em P4.

O planejamento da diretoria de pessoas foi

afetado logo no início da operação com a
redução da capacidade produtiva em função do
atraso no cronograma de obra de da fábrica,
deixando parte da mão de obra direta ociosa.
Houve também um superdimensionamento de
mão de obra direta e comercial.

Estes custos certamente comprometeram o

desempenho da empresa apesar de nossa
estratégia estar alinhada com o objetivo de
liderança de mercado.

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 Sobre a diretoria financeira, planejamos
manter o saldo final zero em todos os
períodos realizando investimentos com o
saldo dos mesmos, porém nos vimos em
situação de saldo negativo gerando
empréstimo automático e tivemos que
ajustar o planejamento realizando
financiamento em função da taxa de
empréstimo automático.

Principais desafios encontrados pela equipe

Foram muitos os desafios encontrados pela equipe, que na vida prática não possuía
sólida experiência na direção de empresa, apesar da disponibilidade de conteúdo
teórico no decorrer do MBA.

Nos passaram despercebidas algumas informações que certamente

comprometeram o desempenho da empresa:

 Houve um superdimensionamento de mão de obra tanto direta quanto

comercial em função do turn-over estimado acima do previsto na simulação.

 Lançamos no sistema equivocadamente a contratação de 43 vendedores

quando planejávamos a contratação de somente 34.

 Apesar de termos tido baixíssimo custo de estoque de matéria prima durante

todo o período do jogo, não percebemos a tempo o quanto seríamos
impactados função de um fator externo pelo qual não tínhamos controle: a
falta de matéria prima do fornecedor monopolista.

 Não ficou claro para os membros da equipe a informação disponibilizada no

manual sobre a ordem de distribuição do produto: “Eventuais faltas de
estoque de produtos acabados (...). Neste caso a distribuição poderá
ser proporcional às demandas ou atender uma ordem específica
(...).”. Entendemos que somente no caso de eventuais faltas de estoque de
produtos acabados a venda programada seria desconsiderada de acordo
com a prioridade de entrega, o que afetou drasticamente nosso
faturamento, tendo períodos onde vendemos todo estoque na região 3 (além
do planejado) deixando de atender o que havíamos planejado para as
demais regiões.

 Tivemos que realizar um empréstimo em P4 apesar de termos um montante

simbólico investido em função da incerteza do mercado com relação ao que
efetivamente aconteceria em P5 mesmo estando cientes que seriam
operações excludentes em função do “spread” bancário negativo no período
anterior e alta taxa de juros do empréstimo automático.

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Principais conquistas da empresa

Houve um aumento no patrimônio líquido da empresa de R$ 2.500.000,00 para

R$ 3.486.558,07.

Mesmo com o impacto significativo em nossa produção no último período em

função da falta de matéria prima, obtivemos a liderança de mercado na região 3
conforme planejado.

Alcançamos a maior liquidez corrente do mercado onde as taxas de juros para

necessidades de capital de giro são significativamente alta. Conforme Neto (2006,
p. 191) “quanto maior a liquidez corrente mais alta se apresenta a capacidade da
empresa em financiar suas necessidades de capital de giro.”.

Através da sinergia entre as diretorias, compreendemos que o empreendimento

tinha como objetivo produzir e vender o Eco Solar, e apesar de não termos obtido a
expectativa do investidor como retorno financeiro, ainda sim o retorno foi superior
caso o capital tivesse sido investido em uma aplicação bancária de médio prazo.

Principais controles implantados

Utilizamos o SDE como principal controle e monitoramento das estratégias e ações

a serem tomadas pela empresa. Adotamos uma rotina de realização de call para
discutirmos as decisões a serem implantadas em função da demanda ou realidade
do mercado o que tornou a interação no jogo dinâmica e rica reduzindo
significativamente os conflitos e contribuindo com a interação do grupo.

Situação atual da empresa

Apesar das dificuldades pela pouca prática na gestão da empresa, a estratégia

adotada pela empresa se manteve relativamente estável e há perspectiva de
crescimento sustentável levando em consideração o crescimento contínuo do
retorno do investimento mesmo com os desafios encontrados pela equipe.

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Os preços de venda por região estão atualizados conforme inflação acumulada e a
ordem de distribuição de produto reprogramada a fim de aumentar o faturamento.

Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano

Recomendaria a elaboração de um plano de recuperação e monitoramento dinâmico

dos objetivos estratégicos priorizados a fim de atender o nível da taxa de retorno
previsto pelos investidores.

Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados

Dentre os objetivos estratégicos priorizados temos:

 Indicadores de mercado – Liderança na região 3
Priorizamos esse objetivo em função da região possuir a maior população,
apesar da renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de
tecnologia bastante incipiente, a alta densidade demográfica, mesmo com
renda mais baixa, acabaria por gerar grande demanda quantitativa.
 Indicadores econômicos/ financeiros – Liderança em faturamento
Este objetivo foi priorizado em função da expectativa de grande demanda
quantitativa na região 3, sem custos com logística em função do local de
instalação da fábrica

Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos

priorizados

A estratégia segundo Chiavenato (2004), é o comportamento utilizado pela

empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.

A estratégia traçada pela empresa foi baseada nos objetivos priorizados, ou seja,
liderança na região 3 e liderança em faturamento. Entretanto somente liderar a
região 3 não foi condizente com o objetivo de liderança em faturamento. Foi
decisivo em nosso faturamento o não entendimento correto sobre a ordem de
distribuição dos produtos.

Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos

Ações recomendadas para atingir os objetivos nos próximos períodos:

 Implantação de novos controles que permitam avaliar de forma mais precisa

divergências entre o planejado e o realizado.
 Monitoramento para estimativas mais assertivas com relação aos impactos
que os fatores internos e principalmente os fatores externos podem
ocasionar na produção e faturamento.
 Monitoramento dinâmico do critério para distribuição de produto acabado
função dos objetivos estratégicos priorizados.
 Atualizações de investimentos em marketing e preços de vendas por região
de acordo com a inflação acumulada.

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Conclusão

Durante o simulado várias decisões foram necessárias baseadas no diagnóstico das

influências dos ambientes internos e externos da empresa, sempre focando na
continuidade da mesma.

A capacidade analítica de nossa equipe se fez presente e contribuiu com ações que
garantiram a retomada do crescimento no momento em que saímos da segunda
posição no ranking para a quarta.

Realizar uma análise crítica e detalhada das variáveis do jogo, nos orientou e
aperfeiçoou nossas habilidades em diagnosticar influências internas e externas
optando por alternativas estratégicas apropriadas às demandas do meio e dos
investidores.

Referências bibliográficas
HITT, Michel. Administração estratégica: competitividade e globalização/
Michel A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson; [Tradução All tasks]. – 2. ed
– São Paulo: Cengage Learnig, 2011

NETO, Alexandre Assaf. Estrutura e Análise de Balanços: Um Enfoque

Econômico e Financeiro. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2006.p.191

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. RJ:

Elsevier, 2004.

JOGOS DE NEGÓCIOS – SDE – MANUAL DO PARTICIPANTE. Disponível em:

<http://sdefgv.ldp.com.br/manual/manual> Acesso em: 02 de Jul. 2018

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.