1) O documento apresenta uma análise da atuação mercadológica da empresa Holic no primeiro e segundo quadrimestres de um jogo de negócios da FGV. 2) A empresa priorizou investimentos em design, propaganda e inovação tecnológica no primeiro quadrimestre, obtendo bons resultados. 3) No segundo quadrimestre, a empresa seguiu a mesma estratégia de diferenciação, mas adotou decisões mais conservadoras visando estabilidade.
1) O documento apresenta uma análise da atuação mercadológica da empresa Holic no primeiro e segundo quadrimestres de um jogo de negócios da FGV. 2) A empresa priorizou investimentos em design, propaganda e inovação tecnológica no primeiro quadrimestre, obtendo bons resultados. 3) No segundo quadrimestre, a empresa seguiu a mesma estratégia de diferenciação, mas adotou decisões mais conservadoras visando estabilidade.
1) O documento apresenta uma análise da atuação mercadológica da empresa Holic no primeiro e segundo quadrimestres de um jogo de negócios da FGV. 2) A empresa priorizou investimentos em design, propaganda e inovação tecnológica no primeiro quadrimestre, obtendo bons resultados. 3) No segundo quadrimestre, a empresa seguiu a mesma estratégia de diferenciação, mas adotou decisões mais conservadoras visando estabilidade.
Professor executivo: Leandro de Jesus Evangelista Acadmicos: Ana Ldia Oliveira Alves Catarina Portugal Daniel Esteves Rossani Batista Mendes Grupo 1 |Empresa: Holic
Jogos de Negcios Anlise da atuao mercadolgica da empresa Holic - primeiro e segundo quadrimestres
1. Introduo: Jogos de Negcios uma das disciplinas online da Fundao Getlio Vargas (FGV) em que um grupo de alunos do ltimo semestre da Ps-ADM precisa administrar uma empresa virtual. Por meio da plataforma online Strategy Business Simulation permitida a reproduo de um ambiente competitivo presente em um mercado de livre concorrncia, proporcionando experincias na definio e implantao de decises estratgias. No presente caso, os alunos foram divididos em oito equipes de trabalho, quatro em Goinia (GO) e quatro em Marlia (SP), cada qual representando uma empresa que trabalha no ramo de telefonia, fabricando e vendendo celulares, smartphones e tablets. Todas as oito empresas partiram de condies iniciais idnticas entre si, cada qual produzindo o mesmo tipo e mesmo padro de equipamento, com o mesmo nvel de produo, capital inicial, e mesma participao de mercado. O jogo foi estruturado de forma que cada equipe deveria decidir administrativamente sobre questes de cunho gerencial, tais como: preos de venda dos produtos, investimentos em inovao tecnolgica, propaganda e promoo, quantidade a ser produzida e volume em estoque, nmero de trabalhadores a serem contratados ou dispensados, salrio mdio mensal, benefcios a serem concedidos aos trabalhadores, bem como o nvel de participao dos trabalhadores no lucro; tambm, investimento na capacidade de montagem da fbrica, emprstimos a serem contrados, aplicaes financeiras a serem realizadas, e dividendos a serem distribudos aos acionistas. Cada conjunto de decises geraria resultados para o perodo correspondente a um ms virtual. O jogo de negcios foi implementado para um total de oito perodos, simulando a participao das empresas no mercado durante os meses de janeiro a agosto. Em cada um desses perodos, as empresas so avaliadas segundo os critrios de valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total, gerando uma pontuao total, base para ordenar as empresas segundo uma classificao.
1.1 Sobre o primeiro quadrimestre Viso geral: No primeiro perodo, correspondente ao ms de janeiro, pautamos nossas decises levando em considerao o seguinte cenrio: possvel racionamento de gua, portanto de energia, nos meses vindouros, e dissdio da categoria de trabalhadores. Foi necessria, neste momento tambm, a deciso sobre quais valores atribuir aos pesos valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total. Adotamos como critrio inicial a estratgia de diferenciao focada no lucro mximo possvel e Retorno sobre o Patrimnio Lquido. Durante o primeiro quadrimestre, obtivemos bons resultados advindos da tomada de deciso sobre valores e pesos: os maiores resultados seguiram com as mais altas pontuaes. Priorizamos investimentos mais altos que os dos nossos concorrentes em design, promoo e propaganda e, de tempos e tempos, reinvestimento em inovao tecnolgica, j que os resultados so considerveis a longo prazo. No terceiro e quarto perodos, meses de maro e abril, decidimos reinvestir na capacidade fabril; em maro, adotamos como estratgia de marketing os 0,99 centavos de reais acrescidos ao valor redondo. Tivemos alto nvel de instabilidade com relao colocao no ranking de empresas.
1.2 Sobre o segundo quadrimestre Viso geral: Optamos por no mais arriscar, seguindo um caminho menos volvel. Iniciamos o quinto perodo reinvestindo na capacidade fabril e intensificando a quantia demandada para promoo e propaganda, reafirmando a estratgia por ns elaborada no primeiro quadrimestre e alinhada neste segundo momento de tomada de decises. Decidimos modificar os valores distribudos aos pesos. Naquele cenrio, podendo nos pautar por resultados concretos e mais contundentes, reavaliamos a situao e tornamos mais prximos os valores s categorias analisadas. preciso pontuar que continuamos seguindo a trajetria estratgica proposta diante das decises sobre preo, propaganda, promoo e design. Levando em considerao, naquele momento, a necessidade do pensamento a mdio e longo prazos, foi necessria a adoo de um critrio mais rigoroso com quantidade produzida e em estoque, bem como nos adaptarmos ao cenrio atual mercadolgico daquele momento a quem tnhamos cincia por meio do noticirio.
2. Objetivos da empresa: 2.1 Principal: Produzir com menor custo obtendo o maior lucro possvel.
Nos dois quadrimestres mantivemos como objetivo principal da empresa a diferenciao, segundo as estratgias competitivas genricas de Porter. Nos oito perodos, houve priorizao de investimento em inovao tecnolgica (com foco a longo prazo), design, propaganda e promoo (a curto e mdio prazos). No primeiro quadrimestre, alm disso, e no menos importante, objetivamos a obteno de receita de vendas, buscando otimizar o preo de venda com volume de produo, de modo a no incorrermos em vendas perdidas, ainda que, na prtica, tenhamos perdido vendas, nos meses de fevereiro (apenas duas vendas em smartphones), maro, abril e agosto. Tambm, desde o primeiro ms de atuao, decidimos priorizar o lucro total, buscando maximizar a receita de vendas, e sendo o mais criterioso e cuidadoso nas despesas e custos a serem incorridos, de modo a se maximizar o lucro final e obter melhor colocao no ranking de acordo com pontuao dos critrios analisados.
2.2 Secundrios, mas no menos importantes: Liderana de mercado: crescer por meio do fornecimento contnuo de produtos e solues teis e significativas para os segmentos que j servimos e expandir para novas reas que se baseiem em nossa tecnologia, competncia e interesse do cliente. Produo com responsabilidade: honestidade e integridade na maneira de fazer negcio so fundamentais no desenvolvimento da fidelidade de clientes e investidores. Produo para exportao: aumentar a receita atravs da ampliao da nossa fatia de mercado, - crescendo solidez e captando novos clientes por meio do bom uso das ferramentas que temos disponveis para gerar a satisfao dos pblico-alvo, - aumentando assim nosso valor mercadolgico e abrindo a possibilidade de expanso. Fidelidade do cliente: 1) Fabricar produtos que atendam a necessidade dos clientes. 2) Manter os produtos estveis. 3) Atender com rapidez e eficcia. 4) Promover a utilizao dos produtos pelos clientes. 5) Ser referencial. 6) Proporcionar mais valor a nossos clientes para conquistar seu respeito e fidelidade. Eficincia operacional: evitar desperdcio de recurso, aplicando-os com foco no crescimento. Polticas de qualidade: alcanar competitividade pela qualidade por meio da melhoria da qualidade dos nossos produtos de software, bem como nos processos de fabricao, distribuio e ps-venda.
3. Poltica e estratgia inicialmente adotadas: A estratgia adotada foi a de liderana em diferenciao por meio do investimento em valor e visibilidade da marca atravs de inovao tecnolgica e propaganda e promoo; alm de alto padro de qualidade, decorrente de um programa consistente de pesquisa e desenvolvimento. Nossa empresa pretende ampliar a sua participao no mercado por intermdio de uma macia campanha de promoo e propaganda, divulgando a excelncia dos produtos desenvolvidos. Vale lembrar que a estratgia de diferenciao aquela onde a competitividade est ligada diferenciao do produto ou do servio e no, primeira e necessariamente, a seu custo timo. Um produto ou servio diferenciado aquele que possui caractersticas e qualidade intrnsecas que atendem a um determinado segmento do mercado e o torna superior aos demais produtos da mesma categoria. No devemos confundir produto diferenciado com produto diferente. Um produto pode ser diferente da mdia e da maior parte dos produtos da categoria, e ser de qualidade inferior. A diferenciao s efetiva quando ela reconhecida pelo mercado, ou seja, por clientes e concorrentes.
MODELO DE ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
3.1 Anlise SWOT ANLISE SWOT FATORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMEAAS Alta demanda por produtos eletrnicos e dispositivos de comunicao Importncia desse tipo de equipamento para trabalho, estudo e lazer Demanda por equipamentos mais modernos Mudana cultural (valorizao do uso das redes sociais) Concorrncia Preos menores da concorrncia Sugimento de diversas marcas que competem no mesmo setor de produtos Crise econmica Atrasos nas entregas de mercadori- as pelos fornecedores Atualizao e treinamento anual dos servidores
Greves
FATORES INTERNOS FORAS FRAQUEZAS Boa estratgia de marketing Adaptao ao perfil de demanda do mercado Qualidade e performance dos produtos Investimentos em design Parceria com distribuidores Rico banco de dados de clientes Tradio da empresa Recursos financeiros limitados Guerra de preos Processo logstico Gastos com estocagem Instalaes inadequadas Falta de sede prpria em todas as capitais
4. Adequao das prticas estratgia da empresa: Com relao poltica de Marketing, no primeiro quadrimestre de jogo, realizamos fortes investimentos em inovao tecnolgica (esperando um retorno a longo prazo), e promoo e propaganda que foram intensificadas para todos os produtos da linha, cada investimento levando em considerao custos e preos de venda de cada produto, do celular, a vaca leiteira, - em que os lucros e a gerao de caixa so altos, - ao produto estrela, o tablet, que exige grandes investimentos e referncia no mercado com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Optamos por uma variao de preo bastante estvel, sem grandes aumentos durante os meses janeiro-abril. Tambm adotamos a diferenciao na precificao, adotando R$0,99 aos valores cheios. Com relao aos recursos humanos, buscamos dimensionar o quadro de pessoal ao nvel de produo planejado, procurando minimizar os custos com horas extras ou com mo de obra indireta. A poltica empregada no segundo quadrimestre consiste em atividades que visam comunicar os atributos e benefcios do produto que comercializamos. O objetivo fazer com que os clientes alvo adquiram nossos produtos o mximo possvel. Optamos por uma poltica de investimentos crescentes no servio comercial e outra mais agressiva para propaganda. Aps a aquisio da Holic, tornamos a capacidade de produo ainda maior. Com nossos investimentos, produzimos produtos mais atrativos e com excelente qualidade, aumentando nossa parcela de mercado, superando assim as nossas expectativas.
5. Principais desafios encontrados pela equipe: Um dos principais desafios percebidos nestes primeiros quatro perodos de jogo foi saber dosar o quanto investir em uma deciso incorrendo em outra, bem como a busca de um equilbrio no fluxo de caixa. Durante o segundo quadrimestre do jogo pudemos verificar que estamos distantes da realidade empresarial, nos falta vivncia para conduzirmos a empresa de maneira adequada, apesar dos bons resultados obtidos. A aplicao do conhecimento terico exige vivncia organizacional e administrativa que demandam treinamento e avaliao permanentes. Ficou evidente para nossa equipe que os recursos financeiros e materiais da empresa so vulnerveis ao mercado e concorrncia, mas, sobretudo, s competncias gerencias de quem a administra. O modo com que as pessoas lidam com os recursos e informaes que o mercado oferece determinante para a adaptao rpida realidade empresarial, com o risco de a empresa fazer investimentos inadequados e perder sua competitividade num mercado disputado.
6. Principais conquistas da empresa: Neste primeiro quadrimestre pudemos ter o entendimento da amplitude dos resultados das nossas decises estratgicas. Hoje, j podemos compreender melhor as falhas com relao necessidade das decises a longo prazo e e as imediatas. Durante os quatro primeiros meses, obtivemos, no ranking, colocaes bastante dspares, fruto do no entendimento da dimenso do mercado em que estamos inseridos. Mas, em um dos meses, alcanamos a primeira colocao. Percebemos tambm que os pesos distribudos entre os quatro critrios analisados - valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total foram bastante coerentes com a realidade da nossa empresa, j que os critrios melhor pontuados foram tambm aqueles em que obtivemos valores maiores, contabilizando no ranking. Os resultados obtidos no segundo quadrimestre foram impressionantes e ocupamos hoje, ao final do 8 ms, o segundo lugar no ranking das empresas e, consequentemente, detemos R$6.885.391,20 em nosso patrimnio lquido. O ponto forte aqui o controle do equilbrio entre investimentos e receita. Em todos os perodos analisamos as projees realizadas com propaganda e servio comercial e, assim, visualizamos a curva de como e quando acontece o retorno. Basicamente nossos instrumentos de controle foram planilhas com anlises dos meses anteriores.
7. Principais controles implantados: Baseado no histrico dos anos anteriores de sazonalidades, desenvolvemos medidores equivalentes para alinhar a produo mediante uma porcentagem mdia em relao ao ms anterior e aos anos anteriores para cada um dos trs produtos. Foram criadas planilhas de controle com demonstrao das evolues mensais de produo e venda, horas extras e encargos, quantidade em estoque e de colaboradores etc. Informaes estas que serviram como subsdio para as decises de preo, promoo e propaganda, pesquisa e desenvolvimento, visando o maior lucro e participao de mercado mediante a estratgia base de diferenciao. Tambm continuamos utilizando um controle de premissas, em que foram disponibilizadas as DREs e Contas Caixa mensais, a fim de avaliarmos o impacto das polticas adotadas no resultado final peridico da empresa. Nesta, incluem-se: - Disponibilidade inicial de caixa; - Capacidade instalada, mo de obra disponvel e possibilidade de contratao de capacidade e mo de obra adicionais; - Custos (insumos, mo de obra, produo etc.); - Volume a produzir; - Investimentos em propaganda e pesquisa; - Investimentos em capacidade instalada; - Contratao ou dispensa de mo de obra; - Entre outros.
8. Situao atual da empresa: Ao longo dos meses, fomos refinando a estratgia de diferenciao, das estratgias genricas de Porter, como demonstrado na evoluo de preos e parcelas abaixo:
Para alcanarmos nossos objetivos, foram priorizados investimentos em Inovao Tecnolgica, Design e Promoo e Propaganda. Demonstrao abaixo em comparativo com valores mdios de mercado:
Resultados alcanados foram condizentes com objetivos definidos a priori, abaixo Demonstrativo do Resultado do Exerccio (simplificado):
Indicadores de desempenho avaliados no Strategy so definidos abaixo:
9. Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados: Dentre os nossos objetivos estratgicos esto: aumento da rentabilidade da nossa empresa, priorizando o retorno do patrimnio lquido e maximizao do nosso lucro. So estes pontos que internamente teramos maior controle de suas variveis.
9.1 Viso: Ser a primeira empresa no mercado de tecnolgico do Brasil, sendo reconhecida pela qualidade de nossos produtos e excelncia no atendimento.
9.2 Misso: Distribuir produtos com alta qualidade tecnolgica que gerem valor ao cliente e promover o bem-estar fsico e mental dos mesmos.
9.3 Objetivos estratgicos: - Aumentar a quantidade de representantes na regio. - Otimizar as parcerias j existentes, proporcionando crescimento nas vendas. - Disponibilizar novos e-books para venda. - Negociar com os fornecedores prazos mais objetivos para a entrega da matria-prima. - Aproveitar ao mximo a mo de obra dos trabalhadores, sem causar grandes gastos com hora extra.
10. Anlise da estratgia, verificando se est condizente com o objetivos priorizados: No decorrer do primeiro quadrimestre traamos como objetivo aumentar o retorno sobre o patrimnio lquido e o lucro acumulado e mesmo tendo resultados no satisfatrios no terceiro e no quarto ms, conseguimos atingir os objetivos estabelecidos inicialmente. No quarto ms tivemos que repensar a nossa estratgia, bem como os objetivos a serem priorizados para o quadrimestre subsequente. Nesta fase, decidimos continuar focando em estratgias para aumento do retorno sobre o patrimnio lquido e do lucro acumulado, mas tambm comeamos a investir em estratgias que valorizassem o nosso preo de ao. Verificamos, atravs dos resultados finais atingidos no segundo quadrimestre, que todas as estratgias adotadas previamente, tanto no primeiro quanto no segundo perodo, alcanaram os objetivos priorizados inicialmente.
11. Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos: No que tange as nossas aes, pretendemos continuar o nosso planejamento a curto, mdio e longo prazo, investindo em promoo, propaganda e inovao tecnolgica, a fim de criarmos condies para formar preos atrativos e agressivos comercialmente. Outra ao importante da empresa, diz respeito distribuio de dividendos, pois pretendemos atrair o interesse de investidores para a nossa empresa. Embora os nossos objetivos estratgicos principais sejam retorno do patrimnio lquido e lucro acumulado, buscamos equilbrio em todos os critrios definidos para avaliao. Com a finalizao do projeto Jogos de Negcios, observamos que todas as aes que esquematizamos para atingir nossos objetivos foram eficazes, contudo, no foram to eficientes como planejamos. Neste momento de encerramento, adotamos a estratgia de deixarmos nossa empresa em condies de iniciar um novo ciclo produtivo.
12. Concluso: Diante dos fatos apresentados, concludo o primeiro quadrimestre, embora os objetivos para o quadrimestre estivessem bem definidos, houve algumas falhas no planejamento operacional da empresa, em especial se considerarmos a atuao da empresa a mdio e longo prazo. No segundo quadrimestre, notamos que as estratgias eram mais maduras, cautelosas, o que proporcionou melhores resultados, assumamos riscos calculados e de certa forma estvamos preparados para o que estava por vir. Percebe-se que planejamento no se resume apenas produo, mas tambm definio dos preos de venda alinhado estratgia definida pela empresa, s decises de investimentos nas reas de promoo e propaganda, e tambm pesquisa e desenvolvimento dos produtos, alm de outros fatores que impactam a performance de qualquer empresa. Compreendemos que para conduzir uma empresa devemos ficar atentos as mtricas de controle, acompanhar as tendncias do setor e da sociedade, reduzir custos sem comprometer a qualidade, criar indicadores de resultados, ficar de olho na equipe, enfim, pensar em cada estratgia e o impacto que esta pode trazer interna e externamente. Administrar uma empresa mostra-se extremamente complexo diante da realidade aqui exposta e do mercado l fora , onde variveis acabam por interferir no desempenho e nos resultados das empresas.