GESTÃO ESTRATÉGICA DA

PRODUÇÃO
Ricardo Jimenez Lopez
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6. GESTÃO DA QUALIDADE E MANUTENÇÃO

Apresentação

Neste bloco, abordaremos vários assuntos relativos à qualidade organizacional, como

conceitos de Gestão da Qualidade Total, Manutenção, Benchmarking e
Sustentabilidade, Just in Time e Produção Enxuta, e Sistema Toyota de Produção.

Bons Estudos!

6.1 Gestão da Qualidade Total

6.1.1 Evolução do conceito de Qualidade

Quando falamos de qualidade, logo nos vem à mente algo relativo à durabilidade,
satisfação pessoal ou desempenho sobre um produto ou serviço, mas o conceito de
qualidade é um dos mais difundidos nas organizações, e apresenta um subjetivismo
que pode representar muitas coisas. Isso significa que para alguns o desempenho é
importante e, para outros, a durabilidade, ou ainda, que qualidade significa atender a
satisfação dos clientes ou o atendimento das especificações de um produto ou serviço.
E, mais ainda, que qualidade de um produto ou serviço atende as necessidades do
usuário. Nesse contexto, teríamos uma quantidade significativa de definições para o
conceito de qualidade, que variam conforme a visão de um autor ou organização.

Os múltiplos entendimentos do conceito de qualidade demonstram o quanto se

evoluiu nesse assunto no século XX. No início dos anos 1950, qualidade do produto era
entendida como perfeição técnica, com foco no produto e na produção. Com os
conceitos difundidos por Joseph Moses Juran, a partir da década de 1950, a qualidade
passa para o conceito de satisfação do cliente em relação à adequação do produto ao
uso; logo, que o produto seja isento de defeitos ou presença de atributos que
caracterizem insatisfação do usuário, atendendo de certa forma a conformidade das
especificações do produto.

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6.1.2 Conceitos de Gestão da Qualidade Total

Nesse processo de evolução, nasce o conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT)

com a definição de Juran do conceito de TQM (Total Quality Management), como um
sistema de atividades direcionadas para a satisfação dos clientes, responsabilidade e
autoridade dos colaboradores associados a maior faturamento e menor custo. Outros
conceitos de GQT, como o do Departamento de Defesa Americano, diz que: “são
atividades de melhoria contínua que envolvem toda a organização, em um esforço
totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da
organização. Essa melhoria está direcionada para satisfazer objetivos como qualidade,
custos, prazos, missão e objetivos”, e afirma ainda que essas atividades estejam
focadas na satisfação do usuário ou cliente.

A JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), que é a Associação Japonesa de

Cientistas e Engenheiros, apresentou nos anos de 1970 uma série de conceitos e
práticas que caracteriza o sistema da qualidade na indústria japonesa. A saber:

 Qualidade acima de tudo;

 Satisfação total do cliente;
 Visão orientada pelo mercado;
 O conceito de cliente interno (ou seguinte) na cadeia de valor;
 Gerenciamento com base em fatos;
 Controle de Processo e da Qualidade, em todos os processos, inclusive
Marketing e desenvolvimento de produto;
 Priorização nas ações (vide conceito de Gráfico de Pareto);
 Ações preventivas para evitar erros frequentes;
 Participação do colaborador (Empowerment);
 Comprometimento da Alta Gerência.

Com base no que notamos sobre Gestão da Qualidade Total, percebemos que as várias
definições tratam GQT como uma estratégia para a realização de negócios e visa à
maximização da competitividade das organizações através de conceitos e técnicas de

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gestão da qualidade. Logo, a GQT pode ser considerada como uma filosofia de gestão a
partir de atitudes e da utilização de técnicas da qualidade.

Dentro da literatura e em artigos a respeito de GQT, notamos conceitos importantes a

serem fixados como: foco no cliente, abordagem científica, organização visando à
melhoria contínua, treinamento e educação dos colaboradores, bem como
comprometimento de todos os membros da organização.

No Brasil, somente a partir dos anos 1990, o conceito de Gestão da Qualidade Total foi
sendo implantado nas indústrias e serviços, devido à grande quantidade de itens
rejeitados e qualidade considerada inferior em relação aos produtos estrangeiros.
Inclusive, a partir também dos anos 1990, tanto no Brasil como no exterior, as
organizações passaram a exigir a certificação da qualidade ISO 9001 reforçando os
conceitos de GQT nos seus processos produtivos e prestação de serviços.

O termo Gestão da Qualidade Total, a partir de 2000, foi sendo menos usual e passa a
ser denominado simplesmente de Gestão da Qualidade. Mas seu legado ficou presente
através de vários programas e conceitos, como:

 Foco no cliente, melhoria contínua e comprometimento dos colaboradores;

 Mercado mais exigente com a qualidade, com menor custo;
 Utilização de programas de Produção Enxuta, Seis Sigma ou Teoria das
Restrições;
 Certificação no sistema de gestão da qualidade ISO 9001;
 Várias ferramentas da qualidade, tanto estatísticas quanto gerenciais, são
atualmente muito utilizadas, como: Ferramentas Básicas da Qualidade, FMEA,
5S e outras.

Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem
ser gerenciados, já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no
curso deles. Por essa razão, torna-se relevante entender o significado de processo e
discorrer sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle: o Ciclo PDCA e a
metodologia Seis Sigma.

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6.1.3 Conceito de controle da qualidade

Tradicionalmente, define-se o controle da qualidade como um “sistema dinâmico e

complexo, sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da
empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do
produto final”.

Esse conceito tem algumas decorrências interessantes. De fato, notamos que:

 estrutura que mel or se ajusta ao controle da qualidade a de sistema (com

suas características perfeitamente definidas);
 controle da qualidade dinâmico, porque seu referencial b sico, o cliente,
dinâmico;
 Trata-se de uma ação complexa, porque, entre outras razões, envolve muitas
pessoas, recursos, métodos, elementos de produção etc.;
 Envolve a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade. Não importa
se age direta ou indiretamente sobre a produção;
 ão se deseja apenas mel orar – fundamental asse urar o que se conquistou;
 A análise da qualidade tem componentes econ micos. sso insere a qualidade
no conte to da empresa em sua totalidade, porque reduzir custos ou aumentar
o valor econ mico de uma a ão al o que requer m l plos elementos.
Certamente, nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado,
não importa se se trata de pessoas, ambientes, equipamentos ou de
informações. A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área
da empresa com vistas a reduzir custos pode ficar comprometido pela falta de
atenção a alguma outra área, setor ou elemento. Assim, para que um programa
seja realmente econômico, o controle da qualidade deve ser inserido em todo
o processo produtivo;
 A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final, mas, na
verdade, o produto final decorre do processo que o gerou. Por isso, o controle
da qualidade enfatiza o processo – única forma de efetivamente garantir o
produto final com boa qualidade.

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Costuma-se dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura.
De fato, ainda que abrangente, a ideia de sistema cria a imagem de esforços
organizados em certa maneira. Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da
Qualidade Total, formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 1960.

6.2 Gestão da Manutenção

6.2.1 Definição de Manutenção

Estrategicamente, a manutenção visa às atividades que abrangem os cuidados e

procedimentos que devemos tomar com relação ao bom funcionamento de máquinas
e equipamentos, ferramentas, e tudo que cerca o operador no sistema produtivo.
Hoje, esse conceito está evoluído com o objetivo de eficiência nas operações de
produção.

Logo, podemos concluir que a Manutenção não somente se preocupa com máquinas e
equipamentos, mas com um conceito mais amplo que atua na produtividade,
qualidade e eficiência dos processos produtivos de uma organização.

6.2.2 Tipos de Manutenção

Da mesma forma que a maioria das máquinas, equipamentos e tecnologias evoluiu ao

longo do tempo, a manutenção também se modernizou. O surgimento da automação
é um desafio que exigiu maior domínio dos procedimentos na manutenção. Esses
procedimentos são cada vez mais apurados, com prazos mais enxutos, visando à
montagem, desmontagem, substituição de peças e componentes, e à necessidade de
atuar com uma administração mais complexa na estrutura da manutenção. Essa
estrutura é formada por tipos de manutenção diferentes, como:

 Manutenção Corretiva;
 Manutenção Preventiva; e
 Manutenção Preditiva.

Manutenção Corretiva: trata de corrigir uma falha ou falta de função em um

componente ou item de manutenção. Da mesma forma que necessitamos trocar uma

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lâmpada em casa quando queima, ou consertar a máquina de lavar roupas quando

para, a manutenção corretiva trata de algo que já ocorreu, e que deve atuar para que
seu funcionamento seja restabelecido nas operações da organização.

Manutenção Preventiva: como o próprio nome descreve, trata de prevenir a

ocorrência de uma falha ou uma parada inesperada. Deve ficar claro que a falha ou
parada não ocorreu ainda, portanto, a manutenção preventiva destaca uma série de
procedimentos que deverão ser seguidos, a partir de um cronograma de execução
dessas manutenções visando manter as máquinas e equipamentos em funcionamento.
A manutenção preventiva atua com base em histórico de manutenções ocorridas, ou
seja, estudos de frequência de falhas que sofreram atendimento, tempos de vida útil
dos componentes, e os registros de manutenção corretiva servem de parâmetros para
essas atividades. São atividades fundamentais que a maioria das organizações
desenvolve baseadas nos conceitos de limpeza, lubrificação, inspeção, troca de
componentes por desgaste, calibração e controle.

Manutenção Preditiva: objetiva um planejamento e controle de máquinas e

equipamentos a partir das condições de funcionamento e conservação ao longo do
tempo. Para ilustrar esse tipo de manutenção preditiva, vamos a um exemplo prático.
Trocamos o óleo do motor do carro a cada 5.000 km ou 10.000 km conforme o tipo de
óleo utilizado. Isso é manutenção preventiva. Estamos prevenindo que o óleo
danifique o motor por já estar com suas características de uso, originalmente
adequadas, inadequadas, como: viscosidade, índice de impurezas etc. Se fôssemos
pensar se o óleo ainda tem condições de utilização, poderíamos efetuar uma análise
do óleo em laboratório, o que poderia resultar que o óleo ainda pudesse ser utilizado
por mais certo tempo ou quilometragem, e é isso que chamamos de manutenção
preditiva, ou seja, as condições reais de uso. Mas, na prática, não efetuamos tal teste,
pois o tempo para análise e o custo do ensaio inviabiliza essa situação, mas se na
indústria tivermos um tanque de equipamento com 250 litros de óleo, esse teste já
permite uma viabilidade bem maior.

Alguns exemplos de manutenção preditiva efetuados são:

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 Análise de vibrações;
 Medições dos parâmetros de trabalho, de tempos em tempos, como:
temperatura, pressão, concentração etc.
 Ensaios de Termografia;
 Análise de óleos lubrificantes;
 Inspeções periódicas dos equipamentos e observações, inclusive com o
equipamento em funcionamento etc.

6.3 Benchmarking e Sustentabilidade

Em um mundo globalizado, no qual as atividades competitivas em quase todos os

mercados levam para uma nova abordagem da medição de desempenho, medições
estas sobre a concorrência e a visão de valores dos consumidores passam a fazer parte
tamb m das “mel ores pr ticas”, nas quais podemos destacar os conceitos de
benchmarking e sustentabilidade para contribuir com essas medições.

6.3.1 Benchmarking

A medição apenas do desempenho interno, em termos de competitividade, é uma

visão do passado e considerada insuficiente na atualidade, pois o foco ficava restrito a
indicadores de produtividade, custos e demais indicadores internos. Faz-se necessária
também a medição por comparação do ambiente externo, ou seja, uma medição
(“m trica”) que demonstra a posi ão da or aniza ão com seus concorrentes e o
mundo externo, e nesse ponto o benchmark se faz presente. Note que o foco de várias
atividades executadas na organização está no cliente, e não é somente comparar o
desempen o da or aniza ão com seus concorrentes imediatos, mas com os “melhores
em cada atividade”. utro ponto que deve ser entendido que as atividades de
produção devem ser medidas e comparadas, mas os processos nos quais essas
atividades estão inseridas também devem ser medidos e comparados. Esses conceitos
de foco no cliente, medição com o ambiente externo, e medição e comparação das
atividades produtivas e seus processos apontam para o c amado “benchmarking
competitivo”. Podemos dizer que o benchmarking competitivo é definido como a

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medição dos produtos, processos, servi os e “mel ores pr ticas” da or aniza ão

comparados com os seus melhores concorrentes e as organizações líderes de mercado.

Uma das empresas pioneiras a utilizar o benchmarking foi a Xerox Corporation, que
buscou medir seu desempenho, direto e indiretamente, com relação aos impactos de
seus produtos e serviços na avaliação dos consumidores. Utilizando o benchmarking
como uma poderosa ferramenta competitiva, a Xerox iniciou por suas atividades
produtivas com um foco voltado para melhoria nas características e qualidade de seus
produtos e serviços. Com o sucesso alcançado, a alta direção definiu que todas as suas
unidades de negócio e centros de custos deveriam realizar benchmarking. A partir da
avaliação meticulosa do impacto de processos nos clientes, houve a identificação das
melhores práticas e métodos utilizados pela concorrência. E por fim, a Xerox entendeu
que não somente utilizar os melhores métodos e práticas da concorrência seria
suficiente, mas sim, objetivar a criação de uma vantagem competitiva que superasse o
desempen o da concorrência com uma visão de or aniza ões que seriam “mel ores
pr ticas” em determinadas atividades que e ecutavam, e que não necessariamente
eram seus concorrentes. Essa visão mais abrangente permitiu que a organização
obtivesse cooperação com outras empresas, como exemplo, a unidade de distribuição
da Xerox e sua logística duplicaram seus resultados em termos de produtividade por
meio do benchmarking colaborativo, portanto, não competitivo. Entre os benefícios
obtidos pelo benchmarking, temos:

 A incorporação das melhores práticas, de qualquer indústria, em seus

processos;
 Estimular e motivar os profissionais à criatividade para a implantação e
execução dos resultados de benchmark;
 A quebra de resistência a mudanças nas atividades, a partir de novos conceitos
e ideias que advêm de outras organizações, inclusive a inovação em termos de
identificação de novas tecnologias.

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6.3.2 Sustentabilidade

A busca por melhores condições ambientais no mundo é uma preocupação constante

de grande parte dos países, e em muitas organizações essa visão ambientalista não é
diferente. As organizações iniciaram um processo objetivando amenizar os impactos
ambientais que causavam, não só pressionadas pela sociedade, mas com uma missão e
visão que buscam um futuro melhor para as comunidades em termos de
sustentabilidade.

A logística reversa nas organizações busca a sustentabilidade ambiental, a partir do

atendimento dos requisitos legais ambientais, tanto em produtos como em processos,
não só os requisitos exigidos nos seus países de origem, mas também na legislação dos
países para os quais exportam. O atendimento às questões ambientais é prática
normal para se conquistar mercados, favorecendo ou limitando os negócios das
empresas.

Surgiu também outro conceito, o Triplo Button Line (TBL ou 3BL), que representa a
sustentabilidade como um tripé composto pelas dimensões econômica, social e
ambiental, que necessitam ser gerenciadas de maneira integrada. Fica claro, então,
que o TBL demonstra que os resultados das organizações não se resumem em atender
ao desempenho econômico financeiro, mas também atentar para os impactos
ambientais sobre a economia, a sociedade, o meio ambiente e a comunidade. Essa
visão aponta para um TBL com enfoque em um ambiente sustentável, através da
viabilidade econômica, ambiente socialmente justo e ecologicamente correto, que está
representado na Figura 6.1 da sustentabilidade empresarial.

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Fonte: Robles (2019).

Figura 6.1 – Sustentabilidade empresarial, representada pela intersecção das

dimensões econômica, social e ambiental.

Note que as interações das dimensões econômica, ambiental e social representam

aspectos ambientais distintos, de maneira que a intersecção das dimensões econômica
com a ambiental aponta para ações ambientalmente viáveis, e a intersecção das
dimensões econômica com a social resulta na geração de empregos e renda. E,
finalmente, a intersecção entre as dimensões social com a ambiental se dá através de
atividades sociais que não afetam o meio ambiente de maneira prejudicial.

Portanto, a visão de sustentabilidade empresarial nas organizações busca atender as

exigências dos mercados pela conscientização ambiental e ecológica, incorporando
essa conscientização também como estratégia de vantagem competitiva em sua
política de atuação, além de ações de compensação, como no caso da negociação de
cotas de carbono.

6.4 Just in Time (JIT) e Produção Enxuta (Lean Production)

O Sistema Just in Time (JIT) foi desenvolvido pela Toyota, logo após o período pós-
segunda guerra mundial, no qual o conceito básico consistia de um sistema de

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,

administração que coordenasse, de forma precisa, a produção com a demanda. Uma

demanda formada por diferentes modelos, com quantidades de medianas a altas
(diferente de uma produção em série), e com o mínimo de atraso. Nesse conceito,
nasce o sistema de produ ão “pu ado”, diferentemente do sistema “empurrado” das
lin as de produ ão em lotes ou em s rie. sistema “pu ado” determinava a produ ão
dos itens necessários em cada estágio de produção (estação de produção) nas
quantidades exatas e no momento necessário, o qual ficou conhecido no Ocidente
como sistema “kanban”, em que há cartões utilizados para autorizar a produção dos
itens e sua movimentação no processo de produção. No entanto, o sistema JIT foi mais
do que uma técnica ou conjunto de atividades administrativas da produção. Trata-se
de uma filosofia de trabal o, na qual c amaremos de “J T/Lean” (Lean, do inglês,
“en uto”), que envolve desde o projeto do produto, administra ão dos materiais, a
gestão da qualidade, organização do trabalho, arranjo físico, RH e outras
particularidades.

A filosofia JIT/Lean tem sido aplicada em várias partes do mundo, embora sua
aplicação esteja calçada em práticas produtivas japonesas, o que necessita uma maior
mudança conceitual na sua aplicação no ocidente. Seguem expressões que estão
relacionadas com o JIT/Lean:

 Produção Enxuta (Lean Production) ou Produção sem Estoques;

 Manufatura de fluxo contínuo;
 Eliminação de desperdícios;
 Esforço contínuo na resolução de problemas.

6.4.1 Objetivos do JIT/Lean

Os objetivos fundamentais nas operações com JIT/Lean são a qualidade e a

flexibilidade, sendo que esses objetivos influenciam nos custos operacionais. O que
caracteriza uma gestão voltada para a melhoria contínua e a redução dos desperdícios
de forma integrada. Uma vez atingidos os objetivos de qualidade e flexibilidade,
surgem efeitos secundários sobre a eficiência, a produtividade e a confiabilidade no
processo produtivo. O mecanismo-base para atender a esses objetivos é a redução dos
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,

estoques no processo, que apresentam uma tendência de “esconder” os problemas do

processo produtivo.

Os estoques existem, tradicionalmente, buscando evitar a descontinuidade do

processo produtivo, ou seja, sua parada por falta de peças, materiais e componentes
durante fabricação, e isso devido a três grupos de problemas, a saber:

 Problema de qualidade: quando ocorrem problemas de qualidade, o refugo

seria compensado pela existência de estoques;
 Problemas de preparação de máquinas: muitas máquinas que tinham uma
preparação por um tempo longo (setup longo) teriam sua ineficiência no
preparo compensada pela existência dos estoques;
 Problemas de quebra de equipamentos: quando ocorriam problemas de
quebra de equipamentos, a falta de produção seria compensada com a
existência de estoques.

Como se nota, o estoque funcionava como um investimento desnecessário para cobrir

as deficiências do processo produtivo, “camuflando” os problemas. Com o objetivo do
JIT/Lean de reduzir os estoques, os problemas ficaram visíveis e se criaram esforços
para que houvesse a eliminação desses problemas. A redução de estoques deve ser
gradativa para que os problemas sejam solucionados de forma prioritária e contínua,
alcançando índices de qualidade melhores, maior flexibilidade e confiabilidade.

6.4.2 Sistema JIT/Lean X Sistemas Tradicionais

Antes de abordarmos as particularidades de cada sistema, se faz importante entender

o objetivo de cada sistema de produção. Enquanto o sistema JIT/Lean busca fabricar
de forma eficiente lotes menores, com maior flexibilidade e atendimento a uma
demanda, os sistemas tradicionais têm outros objetivos de produzir, como a produção
em larga escala, produção por lotes ou por projeto conforme a necessidade que se
apresenta, e também pela demanda que sofre oscilações grandes no mercado
consumidor. Portanto, deve ficar claro que cada sistema apresenta vantagens e
desvantagens a serem consideradas em suas aplicações.

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O sistema JIT/Lean, como já destacado, apresenta várias diferenças em relação ao

sistema de produção tradicional, e provavelmente, sua principal característica está no
sistema “pu ado” conforme a demanda. o sistema “pu ado”, o material somente
tem seu processamento quando for solicitado pela operação seguinte do processo, ou
seja, envia um sinal (“ordem de produ ão”) para uma opera ão anterior disparando a
produção e abastecendo-a. Se não houver o sinal, a operação permanece parada.

s sistemas tradicionais atendem pelo sistema “empurrado” de produ ão, desde a

aquisição de matérias-primas, peças e componentes até os estoques de produtos
acabados. s opera ões no sistema “empurrado” de produ ão atendem a três
condições básicas:

 Existência de uma ordem de produção, gerada por previsões de demanda e

estudos de mercado;
 Disponibilidade de materiais e componentes a serem processados;
 Disponibilidade de recursos, tais como máquinas, mão de obra e outros.

A partir de um MRP (Material Requirement Planning), todas as condições anteriores

são atendidas, e o lote “empurrado” nas opera ões de produ ão.

Os sistemas tradicionais de produção são sistemas passivos, e o sistema JIT/Lean é um

sistema ativo. Os sistemas tradicionais abordam características dos processos
produtivos como níveis de qualidade presentes, os tempos de preparação de máquinas
e frequência de quebra, considerando altos volumes a produzir (ordem de produção
maior) em função de rejeição de peças no processo, custos de setup (preparação de
máquinas) e de parada de equipamentos (custos de manutenção). Já o sistema
JIT/Lean, de forma diferenciada, incentiva a solução dos problemas característicos do
processo produtivo que não irão agregar valor ao processo produtivo.

Dessa maneira, o sistema JIT não aceita os problemas de estoques em excesso durante
o processo, sendo seu objetivo maior a redução dos estoques, através da eliminação
ou mitigação das causas geradoras de estoque. A Figura 6.2 representa um sistema
“empurrado” em compara ão a um sistema “pu ado”, em rela ão aos estoques.

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Fonte: Corrêa (2019, p. 511).

Figura 6.2 – Diferen as entre os Sistema “Pu ado” e Sistema “Empurrado”.

Podemos dizer que os estoques são mantidos nos sistemas tradicionais devido à
dificuldade em determinar o momento exato de produzir um item e suas quantidades
em relação à demanda, e essa dificuldade pode advir de um grande número de itens a
produzir, a estrutura complexa dos produtos fabricados, por restrições tecnológicas
que definem lotes mínimos de produção, e talvez até por necessidade de consolidar
cargas no transporte. Outras razões seriam pelas incertezas relativas à qualidade
produzida, disponibilidade de equipamentos e possíveis atrasos nas atividades de
fornecimentos internos e externos (suprimentos).

6.5 Sistema Toyota de Produção

Também batizado de técnica japonesa de produção, o sistema Toyota passa por várias
denominações, que apesar de serem técnicas que fazem parte de sua filosofia, não
correspondem ao objetivo fundamental, que consiste de um sistema para eliminação
das perdas. Visto de forma simplista como aplicação de metodologia Kanban ou
apenas como um sistema produ ão “pu ado”, o sistema Toyota de produção busca o
sistema JIT/Lean com a eliminação de perdas nos processos produtivos. Outra

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,

característica importante, destacada pelo seu criador Taiichi Ohno, é que um produto
não conforme não deve seguir para a operação seguinte.

Essas distinções ficam óbvias nas três funções da administração da Toyota, a saber:

 Planejamento: estabelecimento dos objetivos, do plano de operações-padrão,

do layout da planta, e necessidades de outros recursos;
 Controle: garante a execução perfeita do plano de operações;
 Inspeção: efetua a comparação da execução do plano, de modo que se houver
um problema, que este seja rapidamente corrigido e ajustado.

A Figura 6.3 destaca uma sequência de duas operações, na qual cada operação
apresenta o planejamento (responsabilidade do Sistema Toyota), o controle agregado
à execução (responsabilidade do Kanban) e a função inspeção em seguida.

Fonte: Shingo, 2007.

Figura 6.3 – Fluxo das funções planejamento, controle e inspeção.

6.5.1 Princípios Básicos do Sistema Toyota de Produção

Dentre os princípios do Sistema Toyota de Produção, existem alguns que são básicos e
que, de certa forma, caracterizam fortemente o sistema, como:

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 Evitar as Perdas por Superprodução: produzir mais que o necessário, ou de

forma antecipada a um pedido em carteira;
 Produzir no sistema JIT/Lean: produzir conforme o sistema “pu ado” de
produção, de acordo com a sinalização da demanda através da metodologia
Kanban.
 Necessidade de separar o trabalhador da máquina: a mão de obra não pode
ter vínculo com as máquinas ou equipamentos, o trabalho deve evoluir em
estágios, a saber: de operação manual, passando a alimentação manual e
operação automática, em seguida alimentação e operação automática,
evoluindo para estágios de semiautomação e pré-automação, e finalmente
automação total;
 Planejar os equipamentos e evitar a baixa taxa de operação: na Toyota, os
equipamentos são planejados de acordo com suas taxas de operação. Se sua
taxa de operação é baixa, se faz necessário adquirir equipamentos mais simples
e baratos. A empresa ainda pode projetar suas próprias máquinas, ou projetar
para que o fornecedor as use em seu benefício, ou ainda, comprar máquinas de
baixo custo no mercado;
 Eliminação das Perdas: existem v rias perdas “camufladas” nos processos
produtivos, e isso acaba por ser aceito com naturalidade pelos colaboradores.
Exemplo pode ser notado nos tempos de espera que os operadores de
máquina vivenciam, acúmulo de itens em processo, carregamento e
movimentações desnecessárias etc.

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Paulo Samuel de. Manutenção mecânica industrial: conceitos básicos e

tecnologia aplicada. São Paulo: Érica, 2014.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.

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,

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo, SP: Cengage, 2018.

CORRÊA, Henrique. L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:

manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

ROBLES, Léo Tadeu. Logística Reversa: um caminho para o desenvolvimento

sustentável. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2019.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção. Tradução de Eduardo Schaan. Porto

Alegre: Bookman, 2007.

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