UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ

CAMPUS AMILCAR FERREIRA SOBRAL

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES I
DOCENTE: LARAH LIMA

RELATÓRIO
QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

CLAUDINEIA BATISTA E OLIVEIRA

DENISE SOUZA OLIVEIRA
FRANCISCA DAS CHAGAS OLIVEIRA DE ANDRADE
KAIRON WILLIS DE SOUSA PEREIRA
LUNARA NUNES DA SILVA

FLORIANO/PI
2023
RELATÓRIO

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O tema Gestão da Qualidade tem, muitas vezes, sido o ponto central para o
crescimento corporativo de muitas empresas a partir de uma consciência tomada
perante as exigências do mercado. Silva & Peso (2001) comentam que a
globalização que o mundo descobriu no século XX, vem mostrar a necessidade
cada vez maior das empresas de se adequarem ao mercado competitivo. Por um
lado vê-se a gestão da qualidade num âmbito geral da empresa, como uma
condição primordial para ela manter-se viva no mercado.

Por outro lado, cada vez mais as corporações devem identificar em que ponto pode-
se obter a melhoria contínua, mostrando que a gestão da qualidade é necessária
nos processos e estratégias internas dos setores da empresa: Para que as
empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado atual, elas
devem reformular o sistema gerencial para que ele possa coordenar o uso das
técnicas e ferramentas disponíveis e garantir as condições necessárias ao
planejamento, controle e melhorias de cada um dos processos; só assim a empresa
alcançará resultados satisfatórios (SILVA & PESO, 2001).

Embora a “semente” da GQT tenha sido plantada na década de 1930, foi entre as
décadas de 1950 e 60 que ela viria a se consolidar como um importante ponto de
apoio na gestão. É nessa época que William Edwards Deming, Armand Feigenbaum
e Joseph Juran sistematizariam o planejamento estratégico aliado ao controle de
qualidade.

Deming, considerado o principal mentor da GQT, foi inclusive um dos grandes

responsáveis pela recuperação da indústria japonesa no difícil período pós-
Segunda Guerra. Ele introduziu nas plantas nipônicas ferramentas como testes de
hipóteses e análises estatísticas de variação para controlar, medir e comparar
resultados.

Não por acaso, é consenso que ele é, de longe, o estrangeiro que mais influenciou
a cultura de trabalho no Japão, onde vieram a surgir conceitos como o Toyotismo e
Kaizen. Dessa forma, a Gestão da Qualidade Total pode ser compreendida como
todas as medidas que uma empresa toma para melhorar produtos e serviços de
forma permanente.

CONCEITO
Gaither & Frazier (1999) definem qualidade como “a percepção do cliente do grau
que o produto ou serviço atende a suas expectativas”, sendo muito parecida com a
de Oakland (1994).4 Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) destacam que a
satisfação das necessidades dos clientes precisa ocorrer tanto no momento da
compra quanto durante o período de utilização, dando respaldo ao produto com o
melhor custo possível, minimizando as perdas e fazendo melhor que os
concorrentes.

A Gestão da Qualidade Total vem do termo em inglês Total Quality Management,

também conhecido pela sigla TQM. Trata-se de uma estratégia administrativa que
visa criar uma consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. O
termo 'total' significa que toda a organização - todas as equipes, departamentos e
funções - está envolvida no gerenciamento da qualidade.

Chiavenato (2003) diz que o controle da qualidade total se atribui às pessoas que a
produzem, e não somente aos gerentes e aos dirigentes para se atingir os padrões
de qualidade. O controle burocrático dá lugar para o controle das pessoas
envolvidas no processo; segundo ele, a qualidade total é baseada no empowerment
das pessoas, que “significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a
autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes”.
ORIGEM:
Segundo Chiavenato (2003), a Qualidade Total tem sua origem a partir da aplicação
da Melhoria Contínua, iniciando com trabalhos de implantação do controle
estatístico da qualidade por autores da Teoria Matemática. Melhoria contínua deriva
da palavra japonesa Kaizen que significa: [...] um processo de gestão e uma cultura
de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo gradual,
implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os
membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas.

A GQT foi desenvolvida por consultores empresariais americanos na década de

1960.Inicialmente, o conceito estava vinculado a aspectos estritamente técnicos da
engenharia da qualidade.

Chiavenato descreve que, na melhoria contínua, “nada é estático e nem há a

manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente”, de maneira
que nada deve ficar como está. Não é necessário haver grandes mudanças, e sim
contínuas e constantes. Com estas ações a Qualidade Total, que é decorrente da
aplicação da Melhoria Contínua, prefigura a excelência para atender as
necessidades do cliente.

OBJETIVO
O principal objetivo é criar consciência de qualidade em todos os processos e áreas
da empresa. A Gestão da Qualidade Total almeja a satisfação de colaboradores e
clientes. Fazendo, com isso, que se torne ainda mais eficiente e competitiva no
mercado.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Sem processos bem definidos que viabilizem esses dois objetivos, dificilmente um
negócio se mantém próspero e competitivo, e por uma simples razão: ele não
contará com instrumentos de controle. Afinal, é disso que a GQT cuida, controlar
resultados tendo em vista objetivos cada vez mais ambiciosos. A partir disso, a
empresa que a adota se coloca em condições de extrair uma série de vantagens
que, de outra forma, seria impossível perceber, esses são alguns dos benefícios:
 Controle de processos.
● Melhoria da organização interna.
● Aumento da produtividade dos colaboradores da empresa.
● Organização mais competitiva no mercado.
● Maior satisfação dos clientes. Maior rentabilidade.

A Gestão da Qualidade Total é um sistema que procura buscar melhoria contínua.

Os principais benefícios da Gestão da Qualidade Total são esses:

● Controle de processos: identifica e elimina desperdícios na organização,

auxilia na detecção de processos ineficientes, auxilia a controlar os
processos de revisões, envolvendo ferramentas de gestão da qualidade,
analisando dados.
● Melhoria da organização interna: Afeta significativamente na eficácia da
produção, comunicação interna entre departamentos e níveis hierárquicos
permitindo assim a resolução rápida de problemas de qualidade.
● Aumento da produtividade dos colaboradores da empresa: Nesse caso,
a empresa pode realizar treinamentos constantes com equipe, trazendo
valorização do colaborador, criar um ambiente de cooperação, e permitir que
os colaboradores tomem decisões (autonomia) para realizar decisões mais
horizontal.
● Organização mais competitiva no mercado: A competitividade destaca a
marca de um produto no mercado, a exemplo, Toyota que é reconhecida pela
sua excelência em qualidade e produtividade. A Toyota é uma das empresas
que utiliza o Sistema Toyota de Produção (STP), que é baseado nos
princípios de QST, como eliminação de desperdícios, melhoria constante e
 padronização.
● Maior satisfação dos clientes: A QST impacta na satisfação dos clientes
ao obter produtos e serviços, aumentando a confiança e a credibilidade da
marca, e os clientes percebem que a empresa se preocupa com a qualidade
e com a sua satisfação e isso fideliza os clientes.

● Maior rentabilidade: A qualidade de um produto agrega não somente valor

ao produto, mas tem grande impacto na organização financeiramente de
forma positiva.

PRINCÍPIOS
As Normas Internacionais de Gestão da Qualidade utilizam sete princípios definidos
no padrão ISSO 9001 para orientar os processos da organização para um
desempenho eficiente.
● Foco no cliente
Esse princípio é centrado em atender e superar as expectativas e necessidades
atuais e futuras dos clientes.
● Liderança
Uma boa liderança é essencial para o sucesso organizacional. Ela precisa ser
voltada para a construção de uma cultura organizacional de unidade e senso de
propósito entre os colaboradores.
● Engajamento de pessoas
Os colaboradores precisam estar engajados na criação e entrega de valor da
organização. Requerem ser incentivados a promover suas habilidades de forma
consistente.
● Abordagem do processo
Os processos do sistema de gestão da qualidade são interdependentes e
precisam ser entendidos na totalidade para serem adequadamente
otimizados. Isso inclui entender os recursos, controles e interações
envolvidos no sistema. Quando isso é feito, os funcionários entendem como
seus resultados são produzidos.
 ● Melhoria contínua
É necessário que uma organização melhore seu desempenho atual,
responda às mudanças e crie oportunidades de crescimento.
● Tomada de decisão baseada em evidências
Decidir é um processo complicado que envolve muita subjetividade. Muitas
vezes, requer considerar várias fontes de informação, bem como interpretá-
las.
● Gestão de relacionamento
O gerenciamento do relacionamento entre a organização e seus
stakeholders precisa ser mutuamente benéfico, para assim obter
colaboração e sucesso nos negócios.

FERRAMENTAS

PDCA
Uma ferramenta bastante conhecida e utilizada em muitas empresas é o PDCA,
pois se adapta a qualquer segmento de trabalho. Ela ajuda na elaboração,
execução, acompanhamento e melhoria de um projeto, se apoiando em quatro
pilares básicos, dos quais se derivam seu nome. São eles:
Planejar (plan): definir o que será feito e suas metas;
Executar (do): colocar o planejamento em ação;
Verificar (check): analisar os dados e resultados obtidos;
Agir (act): avaliar os resultados, identificando pontos de melhorias e ações
corretivas.
Essa é uma ferramenta cíclica, que não tem fim, uma vez está sempre buscando o
aprimoramento do processo e a mitigação de riscos.
A melhoria contínua incentivada pelo PDCA pode dar à sua organização uma
vantagem competitiva distinta sobre os concorrentes. O aumento da produtividade
e eficiência devido ao uso do ciclo PDCA aumentará em médio e longo prazo a
lucratividade do seu negócio e a satisfação do cliente.
5S
5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e
utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar.

Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado
e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:
 Seiri - organização, utilização, liberação da área;
 Seiton - ordem, arrumação;
 Seiso - limpeza;
 Seiketsu - padronização, asseio, saúde;
 Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo,

passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total
e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos
os níveis hierárquicos.
E uma das técnicas mais eficazes para o planejamento e monitoramento de
atividades, tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um
trabalho.
É usado para montar um plano de ação visando eliminar problema.
Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe.
Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipe está fazendo.

FLUXOGRAMAS
Silvaet al (2001), apresenta ainda, que o fluxograma “é uma fonte de oportunidade
de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades,
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo”. O autor considera que esta
ferramenta pode ser a mais complexa do Controle da Qualidade Total, porque para
sua elaboração é exigido um senso analítico11 e crítico e muita prática em sua
montagem, caso contrário não passará de “uma obra de arte moderna” que não
esclarece ou informa; ao contrário, só confundirá. Fluxograma é “a representação
gráfica das atividades que interagem em um determinado processo, sob a forma
sequencial de passos, de modo analítico, caracterizando as operações e os agentes
executores”, segundo Amazonas (et alii, 2008).O fluxograma de produção é uma
forma de gestão e organização de todas as fases da produção a fim de torná-las
mais eficazes.
O fluxograma de produção é o que permite aos gestores:
 Identificar os gargalos de produção;
 Delimitar, com clareza, os responsáveis por cada etapa produtiva, atividade
ou processo;
 Estimar recursos, mão de obra, insumos e tempo necessários para a
produção;
 Definir os padrões dos procedimentos da gestão e do operacional;
 Estabelecer listas de verificação de produção;
 Definir e revisar funções, responsabilidades e autoridades entre os
colaboradores;
 Determinar atividades que necessitam de registros e formulários
determinados;
 Eliminar o retrabalho, as atividades redundantes e desnecessárias e as
tarefas
 De baixo valor agregado.

IMPLEMENTAÇÃO

Segundo Chiavenato (2003), o empowerment das pessoas “significa proporcionar

aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes”, como foi citado anteriormente. Esta
afirmação de Chiavenato demonstra como o envolvimento nas discussões e a
aplicação das etapas propostas, comprometeram a equipe, que consegue
“enxergar” os resultados satisfatórios.

Em termos gerais, pode-se concluir também, que com uma gestão da qualidade
melhora o ambiente de trabalho dos colaboradores de uma empresa, principalmente
entre outros setores, que são seus clientes internos. Porém, os resultados serão
percebidos com uma vigilância constante em manter esta rotina e a busca de uma
melhoria da qualidade contínua, que garantiria o sucesso da implantação destas
novas ações.

Isso porque, para atingir os objetivos de reduzir erros e satisfazer os clientes, a

empresa precisa se adequar a práticas que a tornem capaz de se manter em
melhoria contínua. Não por acaso, nas organizações onde a GQT é uma realidade,
todas as decisões são sempre amparadas por dados e nenhum processo é
modificado sem uma ampla análise.

Sendo assim, o começo de um processo de implementação bem-sucedido não pode

prescindir das seguintes etapas preliminares:

FAZER UM PLANEJAMENTO PARA A QUALIDADE

Não há Gestão da Qualidade sem um plano de ação estratégico adequado às

necessidades e limitações da empresa. Na maioria dos casos, isso pode implicar
mudanças profundas até mesmo na cultura da organização e, por isso, exige o
envolvimento de todos os colaboradores. Do mais simples operário ao mais alto
diretor, todos precisam se preparar para adotar a qualidade como princípio em todas
as suas rotinas e atividades.
Dessa forma, o planejamento para a qualidade deve contemplar as metas da
empresa como um todo. Essas metas, por sua vez, devem ser articuladas com as
de cada setor, que, na sequência, destrincham em novas metas por grupos até
chegar às individuais.
Uma boa forma de se fazer isso é utilizar o chamado Ciclo PDCA:
P — Planejar, antecipar o que será ou o que deve ser feito;
D — Fazer, colocar em execução aquilo que foi planejado;
C — Checar, que consiste em verificar se o que foi executado realmente saiu do
papel;
A — Ajustar, a etapa final do ciclo na qual correções são feitas, dando início a um
novo planejamento.

ENVOLVER TODOS OS COLABORADORES

Ao implementar o Ciclo PDCA e envolver a todos no amplo processo de
implementação da TQM, a empresa precisará, mais do que nunca, do engajamento
de seus colaboradores. Por outro lado, isso pode se tornar um grande desafio
quando eles não se encontram motivados o bastante ou ainda não compreendem
bem os benefícios que a GQT gera.
Para garantir que todos farão a sua parte, é fundamental estreitar ainda mais os
vínculos entre os membros das equipes e destas com a empresa. Isso pode ser
feito basicamente de duas formas:

INVESTIR EM UMA NOVA POLÍTICA DE BENEFÍCIOS

Já que a proposta é chegar à qualidade total, nada mais justo que ela comece
alcançando o público interno. Assim sendo, vale investir em programas de
benefícios, como bônus por resultados, planos de previdência, de saúde e de
assistência social. Outra maneira de estimular os colaboradores e, assim, fazer com
que eles se envolvam na GQT, é estimular o lazer dentro do ambiente da empresa,
claro, de forma regrada e com espaços adequados.

COMUNICAÇÃO INTERNA E ENDOMARKETING

Mudanças sempre provocam desconfiança e resistências. Por isso, junto às novas
políticas de benefícios, a empresa que pretende implementar a qualidade total deve
investir pesado em comunicação. Ações de endomarketing e fortalecimento do
employer branding (marca empregadora), nesse sentido, são as melhores formas
de fazer a mensagem chegar às pessoas.
DEFINIR UM MÉTODO
A metodologia ágil também pode servir como plataforma para que a qualidade seja
efetivamente implementada. O mais importante é que o método escolhido esteja
alinhado à realidade do negócio e que tenha sua validade comprovada em
empresas do mesmo segmento.

ANALISAR OS KPIS
Sem uma avaliação do desempenho não há como fazer a Gestão da Qualidade.
Essa avaliação, por sua vez, implica definir os principais Indicadores Chave de
Desempenho (KPI) da empresa.
Nesse sentido, a empresa deverá adotar indicadores por setor e eles deverão ser
“desmembrados” internamente.

REFERÊNCIAS
NATALI, M. Praticando o 5S: na indústria, comércio e vida pessoal. São Paulo:
Editora STS, 1995. 101p.
RIBEIRO, H. 5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantação
bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994. 115p.
BEZERRA, Felipe. Ciclo PDCA – conceito e aplicação (guia geral). 2017. Disponível
em:http://wiki.samae.com.br/images/1/16/Ciclo_PDCA_Conceito_e_Aplicacao.pdf.
Acesso em: 05/12/2023.
AMAZONAS, Bruno de Andrade Costa; FILHO, Emir Machado Guimarães;
ALMEIDA, Fabiana Silva de; LIMA, Jorge Bezerra; MENEZES, Lidyane de Gusmão;
AREM, Lucas Silveira; SANTOS, Obderan Bispo dos; NASCIMENTO, Wadson
Dihego Soares.Gestão da qualidade total. 2008.

SILVA, Patricia Roberta Sampaio da; PESO, Rogério Carrasco. Qualidade total. In:
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda (Coordenação).Administração da
qualidade e da produtividade:abordagens do processo administrativo. São Paulo:
Atlas, 2001.
OAKLAND, John Smoltz. Gerenciamento da qualidade total (tradução: Adalberto
Guedes Pereira). São Paulo: Nobel, 1994.