Lição 1 - Gestão da Qualidade

O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e por isso as empresas
devem se manter sempre competitivas. Desta forma, é necessária a implan-
tação de um sistema de gestão que esteja voltado para a melhoria contínua,
a qual deve estar direcionada aos produtos, aos serviços que são oferecidos
aos clientes externos, aos clientes internos da organização e à sociedade na
qual a empresa está inserida. Mas, para definir o termo “qualidade”, é pre-
ciso considerar alguns itens. São 4 observações que são muito importantes,
neste cenário de definição – ao menos do ponto de vista técnico:
1. O conceito de qualidade não pode contrariar a noção intuitiva que todas
as pessoas têm.
2. Qualidade não pode ser confundida com beleza, luxo, brilho, cores, grife,
marca etc. Mas, tudo isso envolve a qualidade do produto ou do serviço.
O erro é pensar que a qualidade é apenas um destes itens.
3. É preciso considerar que qualidade é um conjunto de atributos que
compõem o produto ou serviço.
4. O enfoque mais usual passa pela ideia de centrar a qualidade na figura
do consumidor. Afinal, para o consumidor, é muito importante algo
como:
• O preço do produto
• Suas características especificas
• Seu processo de fabricação
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de gestão da qualidade e gestão da qualidade total
• Conhecer os princípios, os conceitos e os gurus da qualidade
• Conhecer os benefícios que o sistema de qualidade propõe
1. Princípios de Gestão da Qualidade e Qualidade Total
O conceito de qualidade é uma gerência focada na totalidade das caracterís-
ticas de um produto ou serviço, desde a produção até a sua distribuição no
mercado, e que suportam a sua capacidade para satisfazer as necessidades
implícitas e explicitas, ou seja, as necessidades primárias visíveis e a supera-
ção da satisfação do cliente.

6
Já o conceito de Qualidade Total diz respeito aos pensamentos estratégicos
que antecedem o agir e o produzir dentro de uma organização. Diz respeito
também a uma mudança de postura gerencial na maneira de entender o su-
cesso de uma organização.

Utiliza-se a palavra “total” com o fim de mostrar que todos os setores da em-

presa serão incluídos no processo, desde a alta administração até a produção.
Esse tipo de gestão é dividido em quatro etapas: Planejamento, Organização,
Controle e Liderança. E os princípios de gestão da qualidade estão baseados
nas normas de sistemas de Gestão da Qualidade da família ISO 9000.

“Qualidade é adequação ao uso”

Juran e Gryna, 1991

Foi Juran que criou a sigla “TQM” (Total Quality

Management). Segundo ele, as atividades usadas na Gestão
da Qualidade Total são:
1. Estabelecer objetivos abrangentes.
2. Determinar as ações necessárias para alcança-los.
3. Atribuir responsabilidades para o cumprimento destas
ações.
4. Fornecer recursos necessários para o cumprimento destas
responsabilidades.
5. Viabilizar treinamento necessário para cada ação.
6. Avaliar o desempenho da implantação, diante dos objetivos.
7. Criar uma forma de análise periódica dos objetivos.
8. Comparar os objetivos fixados e os resultados alcançados.

São oito os princípios de Gestão da Qualidade Total:

Saiba Mais
Esse termo técnico corresponde à metodologia japonesa de melhoria denominado KAISEN
ou, em outras palavras, um processo contínuo e sem fim de aperfeiçoamento dos processos
e práticas de gestão de uma organização.

• Focalização no cliente
Toda organização tem como objetivo a satisfação de uma determinada ne-
cessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou de um
serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da
qualidade que deve sempre buscar um amplo atendimento, superando as ne-
cessidades e expectativas do cliente.

7
 • Liderança
É missão dos líderes de uma organização criar e manter um ambiente propí-
cio para que os envolvidos no processo (colaboradores) desempenhem suas
atividades de forma adequada e que se sintam motivados e comprometidos a
atingir os objetivos da organização.

• Envolvimento das pessoas

É importante entender que toda organização é formada por pessoas que, jun-
tas, formam a organização como um todo. Portanto, a gestão da qualidade
deve buscar envolver todos os colaboradores, o que os motivará a desenvol-
ver suas habilidades, beneficiando a organização.

• Abordagem por processos

A abordagem por processos permite que a empresa tenha uma organização
sistêmica, ou seja, um funcionamento minucioso, possibilitando dessa forma
um alcance mais eficiente dos resultados desejados.

• Abordagem da Gestão como um sistema

A abordagem da Gestão como um sistema permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melho-
rar o desempenho da organização em sua totalidade.

• Melhoria contínua
Para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos, aten-
dendo às necessidades atuais do mercado, e excedendo as expectativas de
seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a me-
lhoria contínua do seu processo e produto/serviço.

• Tomada de decisões baseada em fatos

Dentro de um sistema de Gestão de Qualidade, todas as decisões devem ser
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que
implica na implementação e contínua manutenção de um sistema de moni-
toramento.

• Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Toda organização deve buscar manter uma relação benéfica com seus for-
necedores. Isso se dá por meio do desenvolvimento de alianças estratégicas,
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a
criação de valor desse relacionamento.

8
Ainda tratando da diversidade de interpretações para o conceito de quali-
dade e melhoria contínua, o estudo da Gestão da Qualidade é baseado em
diferentes especialistas, os chamados “gurus da qualidade”. Entre eles, estão
Walter A. Shewhart, Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph Moses Juran,
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genich Taguchi.

Todos abordam a qualidade sob vários focos: Juran associa a qualidade à ges-
tão, Ishikawa, às pessoas; Deming, aos processos; Feigenbaum, aos sistemas;
Shewhart, ao controle estatístico; Crosby, ao “zero defeito”; e Tagushi, ao foco
em projetos.

1.1 Juran e o conceito de Qualidade e Gestão

Juran também define que a qualidade é a satisfação do cliente e que, para

se alcançar a qualidade dentro de uma organização, todos os departamentos
precisam se envolver. As atividades possuem três cenários: cliente, processa-
dor e fornecedor. Há três processos de qualidade: planejamento, controle e
melhoria.
Planejamento da Qualidade

Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade

Fgura 1 – A trilogia da qualidade, segundo Juran

Saiba Mais
Guru significa grandes historiados no que se refere à gestão de qualidade. Joseph Moses
Juran, 1904-2008, foi um consultor de negócios. Nasceu na Romênia e era formado em
Engenharia Elétrica.

Frank Gryna, falecido em 2005, foi um engenheiro industrial, doutor pela Universidade de
IOWA, e professor emérito da Universidade de Bradley, EUA.

A qualidade é um conjunto de atividades voltadas a encantar os clientes, in-

centivar os funcionários, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Ju-
ran tentou fazer com que as organizações se transparecessem por uma visão
tradicional de qualidade, atendimento às especificações e cenário voltado
para o cliente. Para atender a esses requisitos, seria preciso romper padrões,
rotinas, atitudes, vícios, e criar processos.

Na visão de Juran, a qualidade é retratada por meio de características dos pro-

dutos que garantem a satisfação dos clientes, fidelizando o produto, a marca
ou o serviço.

9
 1.2 Ishikawa e o conceito de Qualidade e Pessoas

Kaoru Ishikawa desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos dia-

gramas de causa e efeito. A participação dos funcionários é essencial para a
implementação de qualidade ser bem-sucedida dentro da organização.

Os Círculos de Qualidade são pequenos grupos de colaboradores, entre qua-

tro e dez, de uma empresa que se reúnem regularmente durante o período
de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar
a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto, como uma
estrutura de apoio aos órgãos de gestão e como forma de dinamização da
estrutura formal existente na organização.

A qualidade é praticada desde o desenvolvimento de novos produtos e ser-

viços e é aprimorada por escopo organizacional. As funções da ferramenta
permitem ao cliente perceber que a qualidade esperada foi garantida. Para
Reino Unido
Ishikawa, a qualidade começa e termina treinando as pessoas.

O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários. A

qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, pois 95% dos problemas da
organização podem ser resolvidos por ferramentas do controle de qualidade.

Máquina Pessoal

Falta de manutenção Falta de treinamento

Equipamentos obsoletos Conversas paralelas

Produto
com defeito

Jornada de trabalho excessiva Máteria-prima com defeito

Falta de controle de qualidade Ferramenta sem corte

Métodos Materiais

CAUSAS EFEITO

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

A partir do Diagrama de Ishikawa, pode-se imaginar como essa representa-

ção gráfica poderia ser utilizada numa fábrica de camisas, por exemplo. Ao
fazer um exercício de adequação dos termos e desencadeamentos utilizados
por Ishikawa, é possível chegar à materialização do seu diagrama.

10
Veja os dois quadros abaixo: o primeiro ilustra os motivos que antecedem as
causas que já foram determinadas (subcausas).

No segundo quadro, pode-se ver a adequação propriamente dita do Diagra-

ma completo, com uma situação simulada de produção.

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

SUBCAUSA 2 SUBCAUSA 3

SUBCAUSA 1

PROBLEMA
(efeito)

SUBCAUSA 4
SUBCAUSA 5

CAUSA 5 CAUSA 5

Figura 3 – Primeiro Quadro: As Causas e Subcausas

MÃO DE OBRA MÁQUINA

DESMOTIVAÇÃO
CORRENTE GASTA

FALTA DE
FALTA DE MANUTENÇÃO
TREINAMENTO CAMISA
COM
POUCAS DEFEITO
PESSOAS NO BOTÕES
CORTE IMPRÓPRIOS

MÁ QUALIDADE
TECIDO DA LINHA
INADEQUADO

MÉTODO MATERIAL

Figura 4 – Segundo Quadro: Situação Simulada de Produção

Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.

11
 1.3 Feigenbaum e o conceito de Qualidade e Sistemas

Já Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, a qual se

atribuiu o nome de Controle Total de Qualidade – CTQ. Tornou-se conhecido
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações,
criando um sistema para integrar os esforços para desenvolver, manter e
aprimorar a qualidade.

Para este guru, é preciso acreditar que a qualidade de uma empresa está dire-
tamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto,
baseando-se nos quatro fundamentos da qualidade total:
• Níveis de qualidade – não existe um nível de qualidade permanente, pois
os clientes exigirão sempre mais, e a competição definirá novos padrões.
• Liderança proativa – é a boa conduta gerencial sobre as pessoas,
motivando-as para o conhecimento dos processos de qualidade, a fim
de que tenham habilidades e atitudes positivas diante da organização. É
incentivar o pensamento de que um esforçando-se para ajudar o outro, de
forma positiva, toda a organização ganha.
• Qualidade – buscar qualidade é o mesmo que inovar para atingir o
sucesso.
• Custos – qualidade e custos devem ser complementares e não objetivos
empresariais contraditórios, ou seja, não devem ser vistos de maneira dife-
rente.

1.4 Shewhart e o conceito de Controle Estatístico de Qualidade

Nascido em 1891, nos Estados Unidos, Walter A. Shewhart era físico e enge-
nheiro. Conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, acreditava
que as características não possuíam um valor verdadeiro por si só. Ele tam-
bém dizia que, na apresentação de resultados de pesquisas, os dados apresen-
tados deveriam apresentar toda a evidência.

Ele reforçava a ideia de que as leis físicas poderiam ter um sentido perfei-
to em contextos estatísticos e argumentava que uma quantidade grande de
constantes era utilizada e que, na prática, poucas se mantinham. Somente
pela estatística alguém pode obter resultados específicos das muitas leis fí-
sicas.

Shewhart criou e comprovou:

• O Controle Estatístico do Processo – CEP, que possibilita padronizar
o processo produtivo para que não ocorram desperdícios. Utilizando
esta ferramenta é possível controlar e evitar que os produtos se
tornem “sucatas” ou que ocorram retrabalhos. O objetivo do controle
estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e
competitividade da empresa no mercado;

12
 Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.

• A Carta de Controle para a Média (famosa Xbar), que é um tipo de gráfico

utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar,
por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas
especiais;
• Que os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto;
• Que os conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para extrair
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.
Gráficos de Controle

Causa
LSE
Especial

LSC

Média Gráficos de
controle mostram
a variação do
processo ao
LIC longo do tempo

LIE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número da Amostra

Figura 5 – Gráfico de controle

1.5 Deming e o conceito de Qualidade e Processos

Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, Deming,
nascido nos EUA, é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos
produtivos em seu país de origem, sendo, entretanto, mais conhecido pelo
seu trabalho no Japão.

A partir de 1950, ele ensinou aos altos executivos japoneses como melhorar
um projeto, a qualidade do produto, testá-lo e colocá-lo à venda (este último
por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a apli-
cação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Para Deming, a qualidade é inspirada nas necessidades do consumidor e

desenvolvida pelo aprimoramento dos processos setoriais, com a melho-
ria contínua e transferindo os resultados aos clientes. Deming mostra que a
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação em
melhoria objetiva quatorze princípios para melhorar a qualidade. São eles:
1) Crie constância de propósito, ou seja, a alta administração deve demons-
trar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da
organização, gerando um propósito maior;
13
 2) Adote a nova filosofia, a Filosofia Empresarial;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4) Evite ganhar no negócio baseando-se apenas no preço. Minimize o custo
total e fidelize seu fornecedor;
5) Melhore o sistema de produção e de prestação de serviço de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade;
6) Institua treinamento aos colaboradores no local de trabalho;
7) Institua liderança de modo a ajudar às pessoas (colaboradores) e auxiliar
máquinas e dispositivos para trabalharem melhor;
8) Elimine o medo, de forma a incentivar todos os colaboradores a trabalhar
de forma eficaz;
9) Rompa barreiras entre departamentos e estimule-os a trabalhar em
equipe;
10) Elimine lemas e slogans que estimulem o trabalho da mão de obra com
falha zero;
11) Elimine padrões de trabalho e dê exemplos por meio da boa conduta dos
líderes;
12) Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13) Institua programas de educação e de automelhoria;
14) Aja no sentido de concretizar a transformação dentro da organização. A
transformação é da competência de todos os envolvidos.

Entretanto, existem alguns itens conhecidos como “doenças fatais” que pre-
judicam estes quatorze princípios, tais como: falta de propósito, ênfase nos
lucros em curto prazo, mobilidade da administração, alta rotatividade da
mão de obra, administração com base em números visíveis, pouca importân-
cia em relação ao planejamento em longo prazo, confiança excessiva na tec-
nologia para resolver os problemas, busca de exemplos para serem seguidos
em lugar da criação de soluções e justificativas como: “nossos problemas são
diferentes”.

A qualidade e a produtividade aumentam na medida em que a variabilidade

do processo diminui. A ideia de que os custos aumentam com a obtenção de
produtos de melhor qualidade não é verdadeira. Produtos feitos de maneira
correta da primeira vez reduzem o retrabalho e diminuem as perdas de ma-
teriais. A conscientização do impacto da implantação da qualidade é a me-
lhoria contínua dos serviços das empresas, gerando ações conhecidas como
reação em cadeia de Deming, ou o Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e divulgado e efetivamente aplicado

por Deming, em 1950, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os pro-
cessos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (planejamento): definir as metas, analisar problemas e suas causas,
bem como elaborar planos de ação.
14
• Do (execução): realizar, executar os planos de ação.
• Check (verificação): verificação dos resultados.
• Act (ação): padronização dos resultados, agindo de acordo com o
avalia-do e de acordo com os relatórios com o fim de determinar e
confeccionar novos planos de ação, quando necessário, de forma a
melhorar a qualidade.

Figura 6 – Ciclo PDCA

Plano de ação para colocar em prática os 14 princípios

1. determinar objetivos e metas;

2. determinar métodos para atingier essas metas; ]P
3. treinamento;
4. implementação do trabalho; ]D
5. checar os efeitos da implementação; ]C
6. tomar medidas apropriadas.
]A
Figura 7 – Exemplo de plano de ação para colocar em prática os 14 princípios de Deming

1.6 Crosby e o conceito de “Zero Defeitos”

Philip B. Crosby, nascido nos Estados Unidos, em 1926, além de empresário,

foi escritor, pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, que defen-
dia os conceitos de “Zero Defeitos” e de “Fazer Certo da Primeira Vez”, para
satisfazer o cliente. Para Crosby, se a equipe realiza um trabalho com esforço
15
 e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez, pois a qualidade
vem da prevenção, da conscientização, da dedicação dos colaboradores a fim
de que se previnam possíveis problemas na organização.

“Zero Defeitos” é uma técnica que implementa o conceito Poka-Yoke, que visa
prevenir, detectar defeitos ou eliminá-los.
POKA
YOKE

CLIENTE
RETRABALHO

Figura 8 – Lógica do conceito de Poka-Yoke

Crosby destacava que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo em-
presarial, mas a sua implementação não é tão aplicada nos programas de
qualidade, pois muitas pessoas acreditam que as falhas tenham origem na
técnica, não como um problema gerado possivelmente por pessoas.

As características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedica-

ção e compromisso da administração, confiabilidade na empresa e nos con-
ceitos de gerenciamento da qualidade, envolvimento de todos, mudança de
cultura, prevenção e não avaliação, filosofia voltada para as pessoas, objetivos
comuns, política clara, integração com fornecedores, reconhecimento pelo
trabalho realizado, participação e padrão de desempenho “zero defeito”.

Saiba Mais
Poka-Yoke é um termo japonês em que Yokeru significa “prevenir” e “Poka” “erros por
desatenção” e tem a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem
em defeitos no produto.

1.7 Taguchi e o conceito de Qualidade de Projetos

Genichi Taguchi, engenheiro japonês nascido em 1924, ficou conhecido por

desenvolver uma metodologia para melhorar a qualidade e reduzir custos.
Ele definiu os seguintes conceitos para qualidade:
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde seu início. As melho-
rias devem ocorrer na fase inicial e continuar durante a fase de produção.
A falta de qualidade não pode ser melhorada por inspeção;

16
• A qualidade será atingida se diminuírem os problemas para se chegar às
metas. Na fase inicial, devem-se considerar fatores ambientais. Devem ser
especificados os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a
produção satisfaça essas metas com o mínimo desvio;
• A qualidade não deve ser baseada nas características do produto. Isso
varia o seu preço e/ou mercado, mas não a qualidade. O desempenho e as
características do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas
não são a base da qualidade. Pelo contrário, o desempenho é uma medida
das capacidades do produto.

A qualidade gera custos que incluem retrabalho, inspeção, garantias, devolu-

ções e substituições.

A filosofia de Taguchi engloba todo o ciclo de produção, desde o projeto inicial

até o produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade, em que a perda é estimada em função do
tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua
vida útil.
$ Função Perda

ruim ruim

P(y) = k (y - m)2
Perda

Sofrível Sofrível

Bom Bom

Melhor
Y
LI m LS

Figura 9 – Visão de Taguchi sobre a Função Perda

Os estudiosos da qualidade, ou gurus, acreditavam que, para uma empresa

ser eficiente, é preciso se pensar numa gerência participativa, apoio e com-
prometimento da administração, qualidade de produtividade, redução de
custos, aumento de vendas, contribuição para aumento dos empregos, me-
lhoria da qualidade de vida do homem e motivação como base do sucesso do
programa.

2. Ainda sobre as Ferramentas de Qualidade

2.1. O 6-Sigma

O 6-Sigma é uma metodologia focada na eliminação dos defeitos de proces-

sos e tem como objetivo oferecer aos seus clientes um produto/serviço que
se aproxime da perfeição. A metodologia se baseia no desenvolvimento de

17
 projetos com aplicação estatística e com um alinhamento coerente no uso
das ferramentas da qualidade e uso de métodos quantitativos em geral.

Surgiu em meados da década de 1980, quando a Motorola observou a neces-

sidade de se implantar a qualidade nos seus serviços. Criou então um progra-
ma de redução de defeitos e de taxa de falhas de seus produtos eletrônicos
sob a influência das ideias de Juran e Deming. O programa foi elaborado com
o desafio quase inatingível de “desempenho livre de defeitos”, e tinha como
principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a
redução de sucata.

2.2 O Gráfico de Pareto

60 120,00

50 100,00
NÚMERO DE OCORRÊNCIAS

ACUMULADO (%)
40 80,00

30 60,00

20 40,00

10 20,00

0 0
PROBLEMAS ATRASO NA DEFEITOS NO ENTREGA NOTA OUTROS
NO SITE ENTREGA PRODUTO INCOMPLETA FISCAL

Figura 10 – Gráfico de Pareto

O gráfico de Pareto é uma ferramenta de qualidade que apresenta os itens e a

classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acu-
mulada, permitindo a visualização dos diversos elementos de um problema,
auxiliando na determinação de sua prioridade.

É representado como a figura acima: por barras dispostas em ordem decres-

cente, em que a causa principal é vista do lado esquerdo do diagrama, e as
causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada
barra representa uma causa exibindo a sua relevância com a contribuição de
cada uma em relação à total.

Para Pesquisar
Faça um levantamento sobre as doze ferramentas de qualidade, como os histogramas,
folhas de verificação, gráficos de dispersão, 5W2H etc. O conhecimento delas será
necessário para a sua formação como um profissional da área de Qualidade.

Considerada como uma das ferramentas mais eficientes para encontrar

problemas, seu processo deve ser repetido várias vezes, tomando-se os itens
prioritários como problemas novos.

18
Circunstâncias para a utilização do diagrama de Pareto:
• Identificação de problemas e suas causas, tais como problema de erro,
falhas, gastos, retrabalhos, e até mesmo problemas com o operador,
equipamento, matéria-prima etc.
• Visualização de uma ação, como atividade, tarefa ou operação;
• Priorização de uma ação, como atividade, tarefa ou operação;
• Confirmação dos resultados de melhoria implantada;
• Observação da situação referente ao antes e depois do problema, devido às
mudanças efetuadas no processo;
• Identificação de causas maiores em partes específicas, eliminando a
origem do problema e que são responsáveis por impactos maiores na
produção;
• Definição de melhorias de um projeto, como identificação das principais
fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto a
partir do número de não conformidades, entre outros.

2.3 Fluxograma

É uma representação gráfica cuja utilidade se concentra na visualização de

todos os passos de um determinado processo. Ao ler um fluxograma, o gestor
tem condições de perceber a sequência lógica de um processo, a dependência
entre várias atividades, e ainda os reflexos de uma ou mais decisões.

O fluxograma também permite que se perceba uma ou mais falhas, bem

como estruturar alguma oportunidade de correção e, por consequência, as
possíveis melhorias.

Quais sáo as vantagens do uso de um fluxograma

Podemos enumerar várias vantagens. As primeiras são:

1. Controle das entradas e saídas de insumos
2. Percepção dos pontos críticos dos processos
3. Simplificação do trabalho por conta da eliminação e redefinição de passos (ou fases) de
um processo
4. Visualização e correção dos movimentos desnecessários
5. Obter a mais indicada sequência das fases de um processo
6. Controlar, via supervisão, as normas e regras instituídas pela empresa

O fluxograma é elaborado segundo uma simbologia. Assim, cada um dos sím-

bolos significa algo diferente, e sempre vai depender do tipo de processo e da
sua complexidade. Veja alguns exemplos:

19
 Este símbolo indica o início ou o fim de um dado
processo, isto significa que este símbolo mostra o
limite de uma certa operação.

O símbolo “seta” nos revela o sentido e a direção do

fluxo estudado, ou seja, a sequência das etapas de
uma determinada atividade.

O losango mostra o momento em que uma

certa decisão deve ser tomada normalmente, a
deliberação é “sim” ou “não”.

Este símbolo determina uma etapa de alguma

atividade específica que está sendo executada.

O triângulo, nesta posição, significa arquivamento

de documentos.

É um conector: mostra uma entrada ou saída que

vai em direção a outra entrada, em outra parte do
fluxo de um determinado processo.
Início e fim de um fluxo.

Veja, abaixo, um modelo de fluxograma simples, retratando o processo de

atendimento de um restaurante. Observe a ordem lógica de seus símbolos:
O cliente entra no Ele solicita uma
restaurante e mesa pequena,
Início é recebido por porque está
uma recepcionista sozinho

O maitre traz o A recepcionista SIM

leva o cliente Há uma
cardápio e espera
para a mesa mesa
pelo pedido
vaga vaga?
do cliente

O cliente lê o A recepcionista Não

cardápio e faz chama a senha
o seu pedido do cliente

A recepcionista
O maitre anota o Uma das mesas encaminha o cliente
pedido do cliente do restaurante para o bar e lhe dá
e o encaminha ſEQWXCIC uma senha
para a cozinha

20
2.4 G.U.T.

Esta sigla demonstra características de cada um dos problemas identificados

em dado problema, classificando segundo três critérios. Veja:

Letra Significado Ação Esperada

G Gravidade Avaliar as consequências que podem surgir dos
problemas.
U Urgência Mensurar o tempo que será necessário para corrigir
o problema encontrado
T Tendência Detectar qual é a tendência do problema: melhorar
ou piorar o quadro já instalado.

Quadro de Prioridade

É preciso construir um quadro que possa ser útil para calcular e definir as
prioridades, diante dos problemas encontrados.

Para isso, é necessário atribuir um “peso” numérico para cada sigla do GUP.

Assim, vamos estabelecer 3 níveis de avaliação para a gravidade, a urgência

e a tendência.

Vamos considerar os graus de importância, assim:

Grau 1 = Baixa importância

Grau 3 = Média importância

Grau 5 = Alta importância

Agora, vamos para a construção do quadro:

Depois de escolher os números 1, 3 e 5 para cada problema – em linhas hori-

zontais – você multiplica os fatores entre si e chega a um resultado para cada
um dos problemas eleitos (no caso acima, os problemas são baixa produtivi-
dade, mercadorias com defeito, máquinas sem manutenção, etc.

Agora, analise o quadro: é visível que os problemas de nº 2 e 5 são os mais

urgentes. E que o problema de nº 4 é o menos importante. Veja:

21
 C.P. = Coeficiente de Prioridade
Encontre-o multiplicando o G
pelo U e depois pelo T

Nº Problemas G U T C.P.
1 Baixa produtividade 5 5 3 75
2 Mecadorias com defeito 5 5 5 125
3 Máquinas sem manutenção 3 5 5 75
4 Poucos vendedores contratados 1 3 3 9
5 Falta de licenciamento ambiental 5 5 5 125
6 Embalagens estragadas 3 3 5 45

Coloque os números 1, 3 ou
5 de acordo como o grau de
importância dos problemas

3. Evolução Histórica da Qualidade e suas etapas

O conceito de gestão de qualidade surgiu durante a Segunda Guerra Mundial
com o objetivo de corrigir os erros na produção bélica com o termo Controle
de Processos. Com o tempo, passou a ser chamado de Garantia de Qualidade,
que utilizava normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o Controle
de Qualidade, no começo do século XX, por Frederick Taylor e Ford.

Em que se baseia esta produção “em massa”?

O sistema desenvolvido por Henry Ford foi chamado de “Fordismo”. No en-

tanto, Ford se baseou nas lições de Taylor para criar a sua forma de produzir.
Foi também engenheiro Taylor que criou o conceito da chamada Administra-
ção Científica, que é a base da atual Teoria Geral da Administração.

Em 1911 Taylor publicou a obra mais importante de sua vida, “Princípios da

Administração Científica” cujos ensinamentos são utilizados até hoje, com
algumas alterações.

E as etapas do processo histórico consistem em:

3.1 Primeira Etapa – A Qualidade Intrínseca

No início dessa etapa, a qualidade era observada apenas pela inspeção do

produto e estava associada ao seu funcionamento. Não havia nada estrutu-
rado que garantisse a qualidade. Era um conceito de qualidade inerente ao
produto, existindo objetiva e concretamente, e que podia ser avaliada e men-
surada através da comparação com padrões e especificações.

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3.2 Segunda Etapa – A Qualidade Estruturada

Essa etapa aconteceu no período da Revolução Industrial, século XVIII, até a

década de 1920, em que se percebeu a necessidade de garantia à conformida-
de dos produtos.

No período de 1920 até a Segunda Guerra Mundial, 1939-1945, ocorreu o con-

trole estatístico do processo. Walter A. Shewhart assegurou que todos os pro-
ces-sos apresentassem variação, seja uma estável e uma instável.

Existe a variação inerente às causas acidentais e que não podem ser deter-
minadas e a variação intermitente às causas determináveis, que podem ser
observadas com diagnóstico. E o processo de inspeção por amostragem im-
plica na seleção de uma quantidade significativa de itens processados e re-
presentados estatisticamente para medir e analisar a variabilidade de pro-
cessos. Para tal, foi desenvolvida uma técnica chamada de Gráfico de Controle
Estatístico.
Par�cipação nos custos de produção da empresa no momento do diagnós�co
a) Administração d) Combus�vel e Lubrificantes g) Alimentos e Mineralização i) Manutenções Geais

b) Depreciações e) Insumos Agrícolas h) Impostos, Taxas e Juros j) Funcionários

c) Reprodução f) Programa Sanitários

3,50% 1,7% 4,80%

15% 4,60%
F E D
G C
3,60%
H
8,70% I
34,20%
B

J
A
18,30%

5,50%

Figura 11 – Exemplo de Gráfico de Controle Estatístico

Com o uso de gráfico de controle, começou a ser possível detectar defeitos,

prevenir ajustes desnecessários no processo e estabelecer um diagnóstico
que permitisse calcular a capacidade do processo.

No período depois da Segunda Guerra Mundial até a década de 1960, busca-

ram-se meios que pudessem intervir no processo para não gerar produtos
fora da especificação, como custos da qualidade, controle da qualidade total,

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 engenharia e confiabilidade, zero defeito, fazer certo da primeira vez. Para se
alcançar a qualidade, foi observada a necessidade de que todos os colabora-
dores fizessem a sua parte no processo.

Em relação aos custos da qualidade, foi constatado que a qualidade não deve-
ria se restringir apenas aos colaboradores, era preciso materializar a ideia de
que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade. Juran iniciou a formaliza-
ção de seus conceitos, dando ênfase à economia x qualidade.

No conceito de Controle Total da Qualidade, todas as áreas da empresa pre-

cisam contribuir com um bom trabalho para que se atinja um bom nível de
qualidade. Iniciava-se então a ideia de formulação de sistemas gerenciais, e
esse conceito cresceu com a economia norte-americana, pois as empresas
estavam em processo de mudança. Acabara então a ideia clássica de adminis-
tração proposta por Taylor e Fayol, dividindo a empresa em departamentos
funcionais.

Dica de Leitura
É importante conhecer a grande obra de Frederick Winslow Taylor, chamada:
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL.

3.3 Terceira Etapa – A Qualidade Extrínseca

Formada pela gestão integrada na década de 1970 até os dias de hoje, em que
a qualidade contínua permanece na maioria das organizações e não apenas
restrita à linha de produção, surgindo o conceito de cliente interno. Muda
a relação entre a organização e seus fornecedores. O conceito de qualidade
extrínseca surgiu da necessidade de que cada pessoa ou cliente percebesse
subjetivamente o produto ou o serviço.

Surge então, na década de 1980, o conceito de Gestão Estratégica, aplicada até

os dias de hoje como uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão
e ação sistemática e continuada, com o objetivo de avaliar a situação, elaborar
projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de
sua implementação.

Diferente da gestão integrada, a gestão estratégica prioriza a ideia de que a

qualidade é feita para o mercado, privilegiando também o cliente externo,
além dos clientes internos e fornecedores. Sobretudo, a organização está
sempre se prevenindo contra a concorrência.

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