GESTÃO DA QUALIDADE

COLETÂNEA DE TEXTOS

Orlando Vieira de Castro Júnior

A ERA DA COMPETITIVIDADE

Vivemos atualmente em um mundo de constantes mudanças. Isso significa

que as organizações precisam ser capazes de se adequar rapidamente às novas
situações. É importante que, além de conhecer o que está mudando, as empresas
observem as tendências de forma a se anteciparem a essas mudanças.

Algumas mudanças recentes têm alterado significativamente o ambiente

em que as empresas estão inseridas:

 a abertura da economia brasileira a partir da década de 90;

 o aumento do número de empresas e o conseqüente aumento da
concorrência;
 a estabilidade da economia;
 as campanhas educativas, o código de defesa do consumidor e a
evolução do mercado tornaram os consumidores mais conscientes e
exigentes;
 a globalização da economia e a concorrência dos produtos estrangeiros;
 pressões sociais sobre as empresas;
 o crescimento da preocupação com o meio ambiente;
 a influência da política fiscal do governo;
 o “Custo Brasil”.

Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanças.

Em síntese, a única verdade que não muda é a certeza de que tudo muda. Esta
realidade onde a empresa está inserida é conhecida como ambiente.
O ambiente é formado pelas situações às quais as empresas estão
sujeitas, representado pelo que está fora da empresa e que afeta a sua existência,
constituindo pressões às empresas.

Um vez que é muito difícil para as empresas controlar os fatores do

ambiente, externos a ela, a alternativa mais viável é que a empresa cuide de sua
organização, procurando conhecer os fatores que alteram a sua existência de forma a
se tornar forte o suficiente para suportar as mudanças.

Nesse sentido é que se faz necessário atuar de modo a reduzir a entropia

organizacional que representa o grau de desorganização das empresas, que afetam a
sua competitividade devido à deficiência no seu gerenciamento, que tem como
conseqüência o aumento dos custos, atrasos na produção e má qualidade dos
produtos.

Assim, apresenta-se como uma solução viável a implementação de um

modelo de gestão que prepare a empresa para as mudanças do ambiente, combata a
entropia organizacional, introduza um modo de organização por processos, induzindo
os colaboradores a atuarem em direção a objetivos claros que representem o sucesso

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da empresa. A este modelo de gestão chamamos de “Gestão pela Qualidade Total”
ou GQT.

O grande desafio para as empresas atualmente é sobreviver nesse cenário

de competição acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuação
num mercado onde atuam as cinco forças competitivas do modelo de Porter:
a) concorrentes diretos;
b) novos concorrentes;
c) fornecedores;
d) clientes;
e) substituições aos produtos que ofertam.

Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados
de seu contexto empresarial. A informação deve envolver todo o contexto do
ambiente, as ameaças e oportunidades no que se denomina “informação competitiva”.
Além de considerar as ameaças e oportunidades externas, a empresa deve
também conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passíveis de
melhoria.

Essas informações servirão de fundamentação para tomada de decisões e

traçar a estratégia competitiva da empresa, considerando:
 a definição dos seus produtos e serviços;
 estabelecimento de seus objetivos;
 definição processos organizacionais que garantam a obtenção de
produtos conforme os requisitos dos clientes;
 desenvolvimento dos recursos necessários;
 monitoramento do desempenho;
 redirecionamento dos recursos.

O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratégico é a

informação. O tratamento das informações externas permite a diferenciação de
produtos enquanto que a organização das informações internas permite obter os
produtos diferenciados de acordo com as expectativas dos clientes. Esta última trata
da gestão de processos e produtos através de um Sistema da Qualidade.

A empresa competitiva possui uma visão estratégica do mercado, oferta

produtos e serviços que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma
organização que permite produzir os produtos conforme estabelecido e um modo de
gestão que possibilita o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.

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CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade – Modo de organização e gestão de empresas que visa garantir aos

produtos e serviços características que os clientes percebam e estejam adequadas às
suas necessidades e expectativas.
A palavra Qualidade é tanto aplicada como “atributo” de produtos que
satisfazem a quem se destinam quanto é definida, como um modo de organização de
empresas que objetiva produzir produtos com o atributo qualidade. Esse último
conceito é o que nos interessa.

Produtos – resultado da atuação de uma empresa e podem ser classificados como

serviços ou bens. O atendimento aos cliente sempre tem envolvido por parte da
empresa três componentes: o produto, os serviços associados e as informações
necessárias para o uso adequado do produto.

Requisitos do cliente – São os desejos dos clientes, o que eles esperam do produto.

Características do produto – São atributos que distinguem e caracterizam o produto e

seu uso.

Especificações do produto – São as definições técnicas do produto para permitir a sua

produção dentro das faixas de controle do processo.

Qualidade Total – É uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos diversos

públicos envolvidos com a empresa.

Controle de Qualidade – Atividade em que se verifica se o produto atende àsa

especificações estabelecidas.

Gestão da Qualidade – Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade e

baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo
prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da
organização e para a sociedade.

Sistema da Qualidade – estrutura organizacional, procedimentos, processos e

recursos necessários para implementar a Gestão da Qualidade. Os documentos que
mais bem definem um Sistema da Qualidade são as normas ISO série 9000.

Técnicas da Qualidade – conjunto de conceitos usados para adequação do modo de

gerenciamento da empresa, contribuindo para a construção de um modelo de gestão.
Fazem uso das ferramentas da qualidade e são identificadas por siglas como, por
exemplo, 5S, JIT, TPM, CEP etc.

Ferramentas da Qualidade – instrumentos que permitem a aplicação dos conceitos da

Qualidade de modo simples e prático. Exemplos: PDCA, Brainstorming, 5W e 2H,
diagrama de causa e efeito etc.

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Programa da Qualidade – Ação planejada que tem como objetivo adequar o modo de
gestão da empresa, fazendo uso dos conceitos e técnicas da qualidade. Define quais
as técnicas que serão utilizadas ao longo do tempo.

Técnicas Empregadas na Gestão pela Qualidade Total (GQT)

O sistema GQT deve ser construído através da adoção de algumas

técnicas ou ferramentas, porém seguindo o mesmo raciocínio básico. As principais
técnicas utilizadas são:
 ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)
 Análise e solução de problemas
 Análise de valor
 Assessment (Certificação ou avaliação)
 Benchmarking
 BPM – Business Process Management
 CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
 CEP – Controle Estatístico do Processo
 Gerenciamento da Rotina
 Gerenciamento das Melhorias
 Gestão à Vista
 JIT – Just In Time
 Padronização
 QPD – Quality Policy Deployment
 QFD – Quality Function Deployment
 Reengenharia de Processos
 TPM – Total Productive Maintenance
 5S

Princípios básicos da Gestão pela Qualidade Total.

Sendo uma filosofia, uma estratégia empresarial, a GQT possui uma série
de princípios que a distingue de outras estratégias. São elas:
 O cliente como prioridade absoluta,
 Priorizar a Qualidade,
 Ampliação do conceito de Qualidade para prever a satisfação de
acionistas, colaboradores, comunidade, fornecedores e clientes,
 Responsabilidade de todos pela Qualidade,
 Melhoria Contínua,
 Atuação de todos na melhoria da Qualidade,
 Aplicação de técnicas estatísticas,
 Educação e capacitação das pessoas,
 Mudança de mentalidade,
 Liderança.

O sucesso na adoção da gestão pela qualidade total está relacionada ao

alguns fatores importantes:

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 - Liderança comprometida e sabendo onde quer chegar;
- Treinamento intensivo;
- Trabalho em equipe;
- Uso de uma família inteira de técnicas ;
- Esforço genuíno e duradouro para entender o cliente;
- Visão clara dos objetivos;
- Integração da Qualidade com as estratégia básicas da empresa;
- Alta velocidade no desenvolvimento de novos produtos;
- Disposição de mudar;
- Compromisso com a melhoria contínua.

Existem sete elementos que constituem a infra-estrutura organizacional da

GQT:

1. Definição de metas e objetivos para a implementação da GQT e do

negócio.
2. Prover uma organização das pessoas para apoiar a implementação da
GQT.
3. Treinamento e educação.
4. Promoção da GQT por toda a empresa.
5. Difusão de casos de sucesso.
6. Incentivo e premiação.
7. Monitoramento e Diagnóstico pela alta gerência.

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A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Uma das principais atividades das empresas é definir a estratégia do

negócio de forma consciente, definindo qual o público alvo de atuação da empresa e
como atingi-lo. A empresa precisa obter informações sobre o mercado, definir uma
estratégia e implementar uma gestão adequada.

Esse conjunto de decisões que devem ser tomadas pela empresa, visando
definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente é o que
chamamos de estratégia. Esse caminho a ser seguido é estabelecido por dois pontos
básicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso significa saber qual é a nossa
realidade atual e quais são os nossos objetivos. A partir disso podem ser traçados os
planos de ação para atingimento dos objetivos.

Como primeiro passo, é necessário conhecer o ambiente que, como dito

anteriormente, é constituído por tudo aquilo que tem influência sobre a empresa
porém que a mesma não tem pleno domínio. O ambiente externo apresenta fatores
que podem ser identificados como ameaças ou oportunidades.

Ameaças representam as dificuldades e obstáculos ao negócio, enquanto

que as oportunidades se constituem em algo que favorece a atuação da empresa.

O passo seguinte é fazer uma análise interna ou diagnóstico da atual

situação da empresa. Esse diagnóstico permite identificar os pontos fortes, isto é, o
que positivo na organização da empresa, seus produtos, processos, gestão e pessoal
e também conhecer aqueles fatores passíveis de melhoria que dificultam a atuação
da empresa. = pontos fracos

Para realizar este diagnóstico podem ser utilizados os critérios do Prêmio

Nacional da Qualidade – PNQ ou reunir os principais gestores e fazer uso de uma das
ferramentas da qualidade, denominada de “Tempestade de idéias” ou Brainstorming,
perguntando-se diretamente quais são os pontos fortes e quais são os pontos
passíveis de melhoria.

Uma vez conhecidas as ameaças e oportunidades, pontos fortes e

passíveis de melhoria, é necessário definir os objetivos. É recomendável que a
empresa estabeleça com clareza sua missão, seu negócio e sua visão de futuro.
Estes são os elementos básico de definição da estratégia.

Objetivos – São resultados a serem alcançados. Exemplo: ampliar a participação no

mercado do produto “a”.

Metas – São os objetivos quantificados. Exemplo: ampliar 10% a participação no

mercado do produto “a” em dois anos.

Para definir os objetivos da empresa, é necessário:

 identificar os elementos estratégicos (missão, visão e negócio);
 estabelecer um sistema de planejamento e programação.
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 Elementos Estratégicos Sistema de Planejamento
 Missão – razão da existência de  Planejamento Estratégico
empresa.
 Visão – desejo forte a ser alcançado  Planejamento Tático
no futuro.
 Negócio – ramo de atividade da  Programação
empresa.
Tabela 01 – Elementos estratégicos e Sistema de Planejamento

Um Sistema de Planejamento é um conjunto de processos para apoio à

tomada de decisão na empresa, envolvendo o nível estratégico, tático (do negócio) e
programação (ou operacional).

Levando-se em consideração os elementos estratégicos, a empresa deve

fazer uma ampla análise comparando a realidade da empresa com o ambiente atual e
com os possíveis cenários e situações futuras do ambiente. O resultado dessa análise
deve ser a definição do que fazer para a empresa ser competitiva e crescer. A isso
chamamos de Análise Estratégica.

Modos de Atuação das empresas

Podem ser observados quatro tipos de empresas de acordo com a sua

atuação no mercado. Cada tipo tem uma estratégia de atuação:

 Product-out – A empresa burocrática: tem sua atuação centrada no

produto.
 Melhoria do Processo – A empresa sistêmica: O foco de atuação está no
processo produtivo.
 Product-in – A empresa mercadológica: possui sua organização e
produtos orientados ao mercado.
 Market-in – A empresa empreendedora: consegue unir o foco do
mercado da product-in com a ênfase na organização do processo da
empresa voltada à melhoria do processo.

Tipos de Estratégias

Segundo Porter, podem ser encontradas três estratégias genéricas que

podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para vencer a concorrência
e atingir seus objetivos:
 Liderança no Custo Total – o tema central de suas preocupações é o
preço baixo em relação aos concorrentes. Exige um rígido controle dos
custos.
 Diferenciação – criar uma diferenciação do produto e/ou atuação da
empresa frente aos concorrentes, tornando-a única em seu segmento.
Exige investimento em desenvolvimento de produto pela inovação dos
mesmos.

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  Foco de Atuação – a empresa se dedica a determinada parcela ou
segmento do mercado, ou uma linha de produtos, um mercado
geográfico, entre outros enfoques. A empresa busca atender melhor o
segmento alvo de sua atuação.

Independente da estratégia a ser usada, existe algo em comum entre elas:

o atendimento ao mercado.

A gestão da empresa deve prever o uso de um conjunto de técnicas para

construir um mecanismo de gerenciamento adequado a sua realidade e
necessidades. Esse conjunto de técnicas a serem introduzidas constitui um programa
visando adequar a gestão da empresa para que ela obtenha os resultados desejados.

A Gestão Estratégica da Qualidade vem sendo aplicada à gestão

estratégica de negócios e significa a utilização de técnicas da Qualidade Total como
meio para atingir os objetivos empresariais de acordo com a realidade de cada
empresa. A qualidade total apresenta como estratégia principal o foco no cliente.

FOCO NO CLIENTE

A empresa que usa o foco no cliente como estratégia do seu negócio,

antes de tudo precisa conhecer o seu mercado, isto é, os desejos dos clientes.

Clientes – São todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos da empresa.

Mercado – representa o conjunto de clientes com expectativas e desejos

semelhantes, que adquirem e usam os produtos das empresas.

Assim deve ser dada maior atenção àquelas características do produto que
são percebida pelos clientes. O cliente não está disposto a pagar pelas características
não percebidas.

O QUE O CLIENTE PERCEBE O QUE O CLIENTE NÃO PERCEBE

 Qualidade Intrínseca do produto  Estrutura organizacional da empresa
(conformidade)  Chefia
 Atendimento
- Cordialidade
- Local certo de entrega
- Prazo correto
- Quantidade certa
- Forma
 Preço
Tabela 02 – O que o cliente percebe e o que o cliente não percebe.

Existem algumas maneiras para se conhecer melhor os clientes e os seus

desejos:
 Colocar-se no lugar do cliente
 Pesquisa de mercado

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  Simulação do papel do cliente
 Tratamento das reclamações de clientes
 Testes com o produto
 Canal direto de comunicação
 Reuniões com grupos de clientes

Conhecer os clientes significa estudá-los, acompanhar o uso dos produtos,

fazer pesquisas, preparar a empresa para ouvir a voz do cliente.

Visão Sistêmica da Empresa

Toda empresa tem que ser analisada e entendida de uma maneira ampla,
considerando todas as suas funções, processos e atividades para gerar os produtos.
Essa é análise global é definida como “análise sistêmica” da empresa e procura
enxergar a empresa como um todo, usando o conceito de sistema.

Sistema – representa qualquer parcela do universo que está sob observação

composto por um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de
atividades que tem um objetivo claro, transformando entradas em saídas, em um
certo tempo de resposta.

Um sistema é constituído por cinco elementos:

1. Objetivos – razão de ser (missão da empresa)
2. Ambiente – Parte externa do sistema que o influencia
3. Recursos – Meios usados pelo sistema com materiais, máquinas,
pessoal, informação, insumos, energia e finanças.
4. Componentes – Partes ou subsistemas que executam as atividades (no
nosso modelo são os processos)
5. Administração – Parte de planejamento, programação e controle do
sistema.

O modelo empresarial tem como entradas básicas: matérias-primas,

insumos e informações. A saída do sistema empresarial é representada pelo seu
produto final.

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 EMPRESA AMBIENTE
Matéria-prima
Insumos ADMINISTRAÇÃO
Informações
PROCESSOS

ENTRADA SAÍDAS Produto

S
MERCADO

Figura 01 – Visão sistêmica da empresa.

A Empresa como um Sistema Socioeconômico

Toda empresa é constituída por quatro componentes básicos: estratégia,

infra-estrutura (hardware), sistemas (software) e pessoal (humanware). Estes
componentes estão inter-relacionados atuando em conjunto para permitir que a
empresa alcance a sua missão.

 Estratégia – caminho a ser seguido por todos na empresa.

 Infra-estrutura ou hardware – toda a parte física da empresa
(equipamentos, edificações, materiais etc.).
 Pessoal ou humanware – as pessoas que atuam na empresa.
 Sistemas ou software – meios de organização da empresa (normas,
padrões, informações etc.).

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ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS

A visão tradicional enfoca a estruturação dos setores ou departamentos da

empresa, tendo em vista a separação das atividades pela sua similaridade. Esse
modo de organizar propicia o surgimento de departamentos estanques e sem
interação com se não fossem elementos da mesma empresa.

De acordo com o enforque sistêmico a empresa deve ser tratada como um

todo e os setores como elementos ou componentes de um sistema único com uma
única missão: atender as necessidades e expectativas de seus clientes.

Como um sistema, a empresa deve propiciar saídas representadas pelos

seus produtos a partir de entradas (matérias-primas ou insumos) através de uma série
de atividades que são executadas para agregar valor a estas últimas.

Dessa forma, podemos conceituar Processo como um “conjunto de

recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em
produtos (saídas)”. Promovem a transformação de entradas em saídas agregando
valor ao produto.

ATIVIDADES
ATIVIDADES

TES
TES
DE

CLI
EN
DE

CLI
ENTRADA
EDO
FOR
NEC

SAÍDAS
RES

EN
ENTRADA
EDO
FOR
NEC

SAÍDAS
RES

SS TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO (outpus)
(outpus)
(inputs)
(inputs) (Execução)
(Execução)

Figura 02 – Organização como um processo.

Um processo também pode ser definido como uma relação entre um

conjunto de “causas” que levam a “efeitos”. As causas são os recursos utilizados nos
processos visando obter os efeitos, isto é, os produtos ou os resultados.

As causas normalmente são identificadas e classificadas em seis grupos

como:

 Matéria-prima : entradas do processo (materiais, insumos ou

informações).
 Mão-de-obra: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o
processo.
 Máquinas: recursos físicos utilizados no processo com máquinas,
equipamentos, ferramentas etc.
 Método: procedimentos e instruções usadas.
 Meio: local ou ambiente onde ocorre o processo.

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  Medida: indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou
utilização dos recursos.

Uma ferramenta bastante útil para análise de processos é o Diagrama de

Causa e Efeito, Também conhecido como Diagrama de 6M’s, Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa (uma homenagem ao seu idealizador Kaoru Ishikawa).
CAUSA EFEITO

MATÉRIA
MATÉRIA MÃO-DE-
MÃO-DE- MÁQUINAS
MÁQUINAS
PRIMA
PRIMA OBRA
OBRA

PRODUTO
PRODUTO

Figura 03 – Diagrama de Ishikawa.

MEIO
MEIO MÉTODO
MÉTODO MEDIDA
MEDIDA

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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento é uma função sistêmica e não depende apenas de uma

pessoa. O bom gerenciamento da empresa precisa do uso de técnicas adequadas,
definição de processos e procedimentos, de um sistema de tomada de decisão, de
métodos de controle e da atitude das pessoas para “fazer acontecer”.

Gerenciar significa prover os meios e as condições necessárias para que a

empresa atinja seus objetivos.

Criar condições envolve:

 Definir objetivos;
 Usar procedimentos adequados;
 Prover recursos para execução do processo;
 Controlar os resultados;
 Tomar ações corretivas se necessário.

Tudo isso deve ser feito de modo a atender a segunda parte do conceito de
gerenciar: atingir resultados.

Na visão da Qualidade Total, o gerente é todo aquele que é responsável

por um processo sobre o qual tem autoridade. Esse conceito permite uma ampla
participação das pessoas, atuando de modo sincronizado em direção aos objetivos da
empresa.

As atividades que fazem parte da ação de gerenciamento são:

 Conhecer os objetivos da empresa.
 Estabelecer o método, ou seja, os procedimentos dos processos.
 Ter conhecimento técnico e gerencial.
 Controlar o processo, agindo corretivamente.
 Ter atitude. Entusiasmos e ação.
 Solucionar problemas eliminando suas causas fundamentais.

De um modo simplificado o gerenciamento está centrado na ação. Porém,

para que esta ação tenha efeito positivo nos resultados, é necessário seguir uma
seqüência básica constituída por: buscar informações, tomar decisões, agir,
acompanhar os resultados e corrigir o processo.

Algumas técnicas podem auxiliar a decidir, agir e controlar as atividades.

Por exemplo:

Ciclo PDCA

Essa ferramenta estabelece uma seqüência de atividades para gerenciar

uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letra representam as quatro etapas do
ciclo:

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 P – Planejamento
D – desenvolvimento
C – Checagem
A – Ação Corretiva
Definir
Definir novas
novas
metas Qual
Qual éé oo objetivo
objetivo ??
metas

Definir
Definir Metas
Metas
Definir
Definir ação
ação ee Meios
Meios
corretiva
corretiva
A P

Analisar
Analisar os
desvios
os C D Comunicar/Treinar
Comunicar/Treinar
os
os envolvidos
envolvidos
desvios

Comparar
Comparar Executar
Executar conforme
conforme
resultados
resultados com
com planejado
planejado
as
as metas
metas

Figura 04 - Ciclo PDCA

Cartas de Controle

Os resultados obtidos devem ser registrados de forma ordenada para

possibilitar a análise com relação as metas estabelecidas. É importante acompanhar
os resultados ao longo do tempo e não isoladamente. As cartas de controle são
usadas para identificar e acompanhar os principais indicadores em forma gráfica.

Diagrama de Causa e Efeito

Permite identificar quais são as causas que influenciam o processo,

podendo gerar os resultados desejados ou indesejados. Normalmente se baseia em
seis conjuntos de fatores que são identificados por uma palavra que começa com a
letra “M”: Máquinas, Matéria-prima; Mão-de-obra, Método, Meio e Medida.

Prevenção e Correção de Problemas

O enfoque do gerenciamento deve ser voltado para a prevenção de

problemas. Problemas são todos os resultados indesejáveis de um processo.
Nenhuma empresa está imune a ocorrência de problemas. A resolução dos
problemas passa pela descoberta e neutralização da sua causa fundamental. A
seqüência básica da análise e solução de problemas é:
1. Definir qual é o problema.
2. Descobrir quais são as causas fundamentais.
3. Propor soluções.
4. Elaborar o plano de ação.
5. Implementar as ações planejadas.
15
 6. Padronizar a solução encontrada.

SISTEMA DA QUALIDADE

A norma ISO 8402 define Sistema da Qualidade (SQ) como:

“Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos

necessários para implementar a gestão da Qualidade.”

O Sistema da Qualidade representa um modelo de organização da

empresa composto por um conjunto de atividades de apoio ao seu gerenciamento e é
composto por documentos que definem estas atividades e como executá-las. Define
ainda como são registrados os dados históricos dos resultados e como estes são
usados para gerenciar a empresa.

As atividades componentes do Sistema da Qualidade são:

 Definição dos processos produtivos da empresa.
 Estruturação da documentação para descrever os procedimentos.
 Treinamento do pessoal envolvido.
 Auditorias do Sistema da Qualidade.
 Análise crítica do Sistema da Qualidade.
 Ação corretiva e ação preventiva.
 Controle das atividades.

O Sistema da Qualidade é materializado pela sua documentação, que

define e orienta o “como” fazer na empresa. A documentação é constituída por:
 Manual da Qualidade – descreve em linhas gerais todo o sistema da
qualidade;
 Procedimentos – descrevem como são executados os processos;
 Instruções – detalham as atividades dos processos;
 Registros – são as evidências de que as atividades foram realizadas
conforme os procedimentos e instruções.

Os principais elementos do Sistema da Qualidade são:

 Definição da estrutura do SQ – usando uma visão sistêmica, estabelecer
os produtos processos e responsabilidades;
 Documentação – elaborar os procedimentos e instruções;
 Treinamento – capacitar as pessoas envolvidas para trabalhar com o
SQ;
 Auditoria interna da qualidade – verificação periódica da conformidade
da execução das atividades com o SQ e sua documentação;
 Análise crítica – análise realizada pela direção da empresa para
avaliação do SQ.

Para elaboração dos procedimentos e instruções a organização deve

entender que:
 Um produto é o resultado de um processo.

16
  Um processo é um conjunto de atividades.
 Uma atividade é um conjunto de tarefas.
 A tarefa é uma ação elementar do processo produtivo.

As etapas básicas para a padronização de um processo são as seguintes:

- Definir o sistema de padronização.

- Preparar as pessoas.
- Planejar a padronização.
- Elaboração dos padrões.
- Consenso dos padrões.
- Aprovação dos padrões.
- Geração do padrão.
- Distribuição dos padrões.
- Treinamento nos padrões.
- Uso dos padrões.
- Revisão dos padrões.

Certificação do Sistema da Qualidade

A certificação nada mais é que um processo de avaliação do sistema da

qualidade com base em critérios estabelecidos. O mais conhecido destes critérios são
as normas ISO série 9000 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Normalmente a certificação é conduzida por um organismo certificador e

pode ser certificação de produto, de sistema, pessoal ou para fins de premiação.

17
PLANEJAMENTO

Normalmente, nas pequenas e médias empresas, as decisões são

tomadas de forma empírica e muitas vezes essas decisões são baseadas em
preocupações de curto prazo dos administradores da empresa. Na gestão pela
qualidade total as decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa
assegurar o conhecimento das opções mais acertadas ou possíveis.

Esse processo consiste em :

1o. Saber quais são os objetivos ou resultados esperados.
2o. Obter informações.
3o. Decidir e correr os riscos da decisão.
4o. Envolver as pessoas no processo decisório e na comunicação da
decisão.

O planejamento é esse processo que transforma informações em decisões

e que tem como resultados um plano contendo as decisões e as ações a serem
executadas.

As fases do processo de planejamento são:

- Momento do planejamento.
- Decisões.
- Horizonte de planejamento – período de tempo objeto do planejamento.
- Decisões do planejamento – corresponde ao plano de ação.
- Resultados – registros do que foi alcançado ou realizado no período.

O sistema de planejamento possui uma hierarquia que considera a visão

sistêmica da empresa, partindo das decisões de maior abrangência e horizonte,
sendo essas desdobradas na estrutura da empresa até atingir os processos,
constituindo-se em decisões executáveis e de menor horizonte.

Os níveis de planejamento são:

 Planejamento Estratégico – metodologia que permite estabelecer a

direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação
com o ambiente.
 Planejamento Tático – metodologia que busca otimizar determinada
área de resultado da empresa, visando uma situação futura desejada.
 Planejamento Operacional – formalização das metodologias de
desenvolvimento e para implementação de resultados específicos a
serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

Planejamento Estratégico

A metodologia do planejamento estratégico visa contextualizar a empresa

em relação ao ambiente em que atua analisando os fatores externos e internos. A
partir desta análise, devem ser definidos os objetivos, estratégias, políticas de
atuação e ações a serem implementadas para que a empresa como um todo possa
18
proporcionar o devido retorno e atender as expectativas das pessoas com ela
envolvidas: acionistas, colaboradores, fornecedores, comunidade e clientes.

A partir da cultura interna, de suas crenças e valores, deve ser definida

uma missão para a empresa. Em seguida deve ser definido o negócio, ou seja, o
ramos de atividade e foco de atuação. Deve ser definida ainda uma visão que indica
onde a empresa quer chegar e com quais resultados.
Nesse ponto, é feita a análise do ambiente identificando os fatores que
afetam o negócio e analisando o mercado de acordo com as forças competitivas
como definidas por Porter (concorrentes diretos, novas empresas, substituições,
clientes e fornecedores). A análise do ambiente externo visa detectar as ameaças e
oportunidades que se apresentam a empresa. Deve ser feita também uma análise
interna identificando os pontos fortes e fracos da organização. O esquema abaixo
apresenta um resumo do planejamento estratégico.
CRENÇAS
CRENÇAS EE VALORES
VALORES

MISSÃO
MISSÃO

NEGÓCIO
NEGÓCIO VISÃO
VISÃO

ANÁLISE
ANÁLISE ANÁLISE
ANÁLISE
INTERNA
INTERNA EXTERNA
EXTERNA
ANÁLISE
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
Pontos
Pontos Fortes
Fortes ee Ameaças
Ameaças ee
Passíveis
Passíveis de
de Oportunidades
Oportunidades
Melhoria
Melhoria
FATORES
FATORES CRÍTICOS
CRÍTICOS DE
DE
SUCESSO
SUCESSO

PLANO
PLANO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

PLANO
PLANO TÁTICO
TÁTICO

OPERAÇÃO
OPERAÇÃO DO
DO
NEGÓCIO
NEGÓCIO

AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO

Figura 05 – Planejamento Estratégico.

19
 A partir do planejamento estratégico, devem ser fixados os objetivos e
matas da empresa para cada ano. O planejamento anual é composto basicamente
pelos seguintes passos:

1. Análise do mercado e tendências de ambiente

2. Macrobjetivos para o ano
3. Definição de estratégias
4. Previsão de vendas
5. Previsão de produção
6. Metas dos setores
7. Orçamento anual

Esse plano geralmente é feito no final do ano e tem como horizonte o ano
seguinte. Este plano é desdobrado em Planejamento de Produção e Programação
Mensal.

20
CONTROLE DE PROCESSO

Uma empresa pode optar por três modos de controle:

 Não controlar – deixar acontecer sem qualquer atuação de pessoas do

comando.
 Vigilância – atuação do chefe vigiando o trabalho e decidindo o que
fazer.
 Gerenciamento – registro de dados, comparação de resultados com
metas e definição de ação corretiva do processo.

O gerenciamento é feito com base em fatos e dados do processo e

participação das pessoas envolvidas para definição de ações.

Controlar o processo significa agir sobre o processo, tendo como base

informações do seu resultado ou desempenho, visando alcançar as metas
estabelecidas. O controle do processo envolve as seguintes necessidades:

 Saber quais são as metas e resultados esperados,

 ter definidos quais são os dados importantes a serem registrados nos
processos,
 tratar os dados gerando indicadores dos processos,
 agir corretivamente sobre o processo quando os resultados não forem
satisfatórios.

Especial atenção deve ser dada aos Indicadores de Desempenho pois

estes são usados para permitir o eficaz controle de seus processos e atividades
representando o que se quer medir, e indicar os resultados obtidos comparando com
os resultados esperados. Os indicadores fazem uso dos dados registrados.

São exemplos de indicadores:

Indicadores de Produtividade: Aproveitamento de matéria-prima,
Produtividade de pessoal, tempo médio de produção.
Indicadores de Qualidade: Reclamação de clientes, satisfação do cliente,
índice de retrabalho, índice de defeituosos.

21
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

O cliente, razão de ser da empresa, normalmente é atendido por

colaboradores da empresa (e não necessariamente pelo dono, ou dirigentes) e esses
têm que estar preparados para entender as reivindicações e respostas dos clientes.
Esse é o momento chamado “a hora da verdade”. É o momento em que as pessoas
são chamadas a fazer a diferença e que pode determinar a fidelização ou mesmo a
perda do cliente.

A qualidade da empresa é feita pelas pessoas que nela atuam sendo,

assim, um fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e
adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa.

Gerenciar pessoas envolve um conjunto de fatores como:

 Organização do trabalho estabelecendo uma estrutura organizacional
com definição das funções e processos que compõem o sistema da
empresa, indicando claramente as responsabilidades, os objetivos e
métodos usados.
 Definição da equipe. O processo de seleção deve avaliar os candidatos
com base no perfil de cada posto de trabalho, o nível mínimo de
conhecimento e as habilidades necessárias para executar as atividades.
 Capacitação e preparo da equipe.
 Comunicação à equipe sobre os resultados e objetivos da empresa.
 Liderança da equipe.
 Motivação da equipe.
 Atuação das pessoas em equipe.
 Reconhecimento à equipe.

Desenvolvimento das Pessoas

Desenvolvimento pessoal é o conjunto de ações que são realizadas para

proporcionar a cada colaborador da empresa o seu bem-estar físico, mental e social
em direção a sua satisfação e realização como ser humano. Dentro desta visão, cabe
à empresa:
 Desenvolver um programa de treinamento,
 Promover a motivação das pessoas pela criação de um adequado
ambiente de trabalho,
 Conhecer e avaliar o que afeta a satisfação dos funcionários,
 Comunicar objetivos e resultados,
 Preocupar-se com a saúde de seus colaboradores.

Motivação e Satisfação de Pessoas

Motivação – interesse espontâneo na execução de uma atividade.

Satisfação – sentimento de realização e do dever cumprido por alcançar
um objetivo ou necessidade estabelecida.

22
 Das definições acima podemos concluir que ninguém motiva ninguém pois
motivação é algo espontâneo. A satisfação decorre de uma conduta motivada, porém
a motivação não leva necessariamente à satisfação.

Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow

Maslow classificou as necessidades humanas em 5 grupos: fisiológicas,

segurança, sociais, estima e auto-realização. Segundo essa teoria, as necessidades
são organizadas em níveis hierárquicos e, quando satisfeita uma necessidade de um
nível, o ser humano cria uma outra necessidade de nível superior.

NÍVEL NECESSIDADES
AUTO-REALIZAÇÃO Realização do seu próprio potencial,
Autodesenvolvimento, Criatividade, Auto-
expressão
AUTO-ESTIMA Autoconfiança, Independência, Reputação etc.

Sentimento de aceitação, Amizade, Associação,

SOCIAL
Sentimento de pertencer a um grupo.
Proteção individual e da família, estabilidade no lar
SEGURANÇA
e no emprego
FISIOLÓGICA Sobrevivência, alimentação roupa e teto.

Figura 06 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.

Teoria Bifatorial de Herzberg

Nessa teoria são analisados os fatores que proporcional satisfação às

pessoas, sendo classificados em dois grupos:

Fatores Higiênicos – são aqueles proporcionados pelo ambiente e a sua

existência apenas previne a insatisfação das pessoas, sendo a sua falta fortemente
desmotivadora. Ex.: Salário, segurança, relacionamento com a chefia, condições de
trabalho.

Fatores Motivacionais – estão relacionados com aquilo que a pessoa faz, e

a sua existência promove a forte motivação e satisfação das pessoas. Ex.: realização
profissional, reconhecimento, responsabilidades.

Os fatores higiênicos estão relacionados aos níveis das necessidades

fisiológicas e se segurança da escala de Maslow enquanto que os fatores
motivacionais estão relacionados com as necessidades secundárias de Maslow,
sendo de natureza social, estima e auto-realização.

23
 MELHORIA CONTÍNUA

O ambiente está em constante mudança portanto é necessário que a

organização se adeque a essas mudanças. Uma vez implementado um sistema da
qualidade, deve existir uma preocupação com o constante aperfeiçoamento deste
buscando a melhoria contínua dos resultados e da organização como um todo.

Nível de
desempenho do
processo Novo nível de
desempenho

MELHORIA
MELHORIA

Nível anterior

Tempo/Produção
Figura 07 – Melhoria Contínua.

Nessa busca da excelência empresarial, a empresa pode se valer de

critérios que definem o que é uma empresa excelente. Os critério podem ser
elaborados pela própria empresa ou com base em critérios já estabelecidos e
amplamente aceitos como as normas ISO série 9000 ou os critérios do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ).

Os critérios do PNQ estão fundamentados nos seguintes valores:

 Qualidade centrada no cliente,

 Liderança,
 Melhoria contínua,
 Participação e envolvimento dos funcionários,
 Resposta rápida,
 Qualidade incorporada no projeto e prevenção de problemas,
 Percepção de longo prazo,
 Gestão baseada em fatos,
 Desenvolvimento de parcerias,
 Responsabilidade e espírito público comunitário,
 Orientação a resultados.

Os critérios de excelência do PNQ representam o mais alto nível dos

modelos de gestão e além de considerar os valores citados anteriormente, esse
modelo está estruturado em sete elementos que são avaliados de acordo com uma
tabela de pontuação que chega a 1000 pontos.

24
 Os itens de avaliação do PNQ são:

1. Liderança,
2. Informações e análise,
3. Planejamento estratégico,
4. Desenvolvimento e gestão de recursos humanos,
5. Gestão de processos,
6. Resultados do negócio,
7. Foco no cliente e sua satisfação.

O modelo de gestão baseado nos critérios de excelência é bem mais amplo

que o Sistema da Qualidade e envolve o uso de algumas técnicas modernas de
gestão.

Monitoramento

Acompanhamento permanente de informações e tendências de mudanças

no ambiente de modo a permitir que a empresa se antecipe e defina estratégias de
ação.

Benchmarking

Esta técnica permite a comparação da empresa com as “melhores práticas”

de outras empresas. Essa comparação é feita com base nos indicadores comuns
entre as empresas envolvidas com o benchmarking levando-se em conta as
diferenças entre os seus processo. Essa técnica possibilita a introdução de melhorias
e ajustes na organização.

Gestão do Conhecimento

É uma forma organizada criada pela empresa para acompanhar, acessar e

usar o conhecimento no seu negócio de acordo com a sua estratégia de ação, seja
para melhorar sua performance ou para atender a novos mercados.

Inovação Tecnológica

É uma estratégia de negócio onde a empresa faz uso do conhecimento

adquirido ou criado por ela para desenvolvimento de novos produtos que serão
oferecidos ao mercado.

Atuação Integrada de Empresas

A empresa pode atuar de modo integrado através de:

 cooperação entre empresas do mesmo ramo de atividades,
 desenvolvimento de fornecedores,
 terceirização e parcerias

25
Gestão da Vida

Esta é uma tendência recente que enxerga o homem como um todo e suas
relações com o meio ambiente e a comunidade em que ele vive. Esse modo de
gestão integra a GQT com as condições de trabalho, segurança e saúde das pessoas
na empresa, com a Gestão Ambiental e a preservação do meio ambiente.

26
NORMAS ISO 9000

HISTÓRICO

A ISO 9000 é resultado da evolução de normas instituídas em duas frentes:

 segurança (e a conseqüente Qualidade) das instalações nucleares;

 confiabilidade (e a conseqüente Qualidade) de artefatos militares.

EVOLUÇÃO DA ISO Série 9000

NORMAS DA
QUALIDADE PARA
USINAS NUCLEARES

NORMAS
MILITARES MIL STD 9858 (1959)
AMERICANAS

NORMAS MILITARES NORMAS MILITARES

DA OTAN INGLESAS

INÍCIO DE UM
PUBLICAÇÃO DA
MODELO MAIS
BS 5750 (1979) ABRANGENTE

OFICIALIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO POR

NORMAS ADICIONAIS DIVERSOS PAÍSES
ISO Série 9000 (1987)

NORMA DE
GUIAS PARA IMPLANTAÇÃO SISTEMA DA
QUALIDADE

ISO 9000 ISO

ISO 9004 9001 9002 9003

Em dezembro de 2000 foi publicada a nova versão das normas ISO 9000 chamada
ISO 9000:2000. Com esta revisão, deixaram de existir as normas ISO 9002 e 9003.

27
ISO 9000:2000
A nova ISO 9001:2000
Francesco De Cicco
Diretor-Executivo do QSP
No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova série de normas ISO 9000,
após mais de quatro anos de discussões.
Usuários de todas as partes do mundo, ouvidos através de uma pesquisa conduzida pela
própria ISO, foram muito críticos em relação à ISO 9001 edição de 1994, classificando-a
como "pesadona", "confusa" e com "forte viés de manufatura". Esses aspectos foram
detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestões dos usuários que queriam uma
norma voltada para os processos da organização, para seus clientes e para a melhoria
contínua do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Com tudo isso em mente, o Subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de
processo para retratar os requisitos genéricos de um SGQ, como mostrado na figura 1.

Figura 1 – Modelo de um SGQ baseado em processo

28
Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o
PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente à nova ISO9001:

estabelecimento dos objetivos e dos processos necessários para a obtenção

Planejamento:
de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a política da
("Plan") qualidade da organização.
Execução:
implementação dos processos.
("Do")
monitoramento e medição de processos e produtos em relação à política,
Verificação:
objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicação dos
("Check") resultados.

Ação: tomada de ações a fim de melhorar continuamente o desempenho dos

("Act") processos.

O resultado final dessas considerações foi a criação de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um
enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organização em cinco seções básicas:

Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos
para documentação e registros.

Seção 5 – Responsabilidade da Administração: estabelece responsabilidades da alta direção em relação ao

SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicação interna.

Seção 6 – Gestão de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo
requisitos para treinamento.

Seção 7 – Realização do Produto: estabelece requisitos para produtos e serviços, incluindo atividades de análise
crítica de contrato, aquisição, projeto e calibração.

Seção 8 – Medição, Análise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medição, incluindo medição da
satisfação do cliente, análise de dados e melhoria contínua.

A figura 2 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribuídos pelas cinco novas
seções da edição 2000.

29
Vista panorâmica da ISO 9001:2000

Na seqüência, vamos apresentar aos leitores uma visão geral de cada uma das cinco seções da nova norma.

Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade

Essa seção fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organização, destacando-se as
seguintes condições:

Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGQ; Documentar a

política, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentação requerida pela norma e aquela
definida pela própria organização; Controlar a documentação; Estabelecer e manter registros.

Aqui faremos um breve parênteses, para falar um pouco mais sobre os requisitos de documentação. A nova ISO
9001 contém apenas seis áreas que requerem agora, de forma mandatória, a existência de procedimentos
documentados. Eles estão explicitados nas seguintes subseções:

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade
8.2.2. Auditoria interna
8.3. Controle de produto não-conforme
8.5.2. Ação corretiva
8.5.3. Ação preventiva.

Além do manual da qualidade, a nova norma exige também que a organização, para realizar suas atividades de
produção e serviços associados sob condições controladas, deve considerar a disponibilidade de instruções de
trabalho. Para todas as outras áreas, fica a critério de cada organização definir quais documentos
(procedimentos) cada área necessitará, a fim de garantir o planejamento, a operação e o controle efetivos de
seus processos.

Essa definição por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organização, na
complexidade e interação de seus processos e na competência de seu pessoal. Tal flexibilidade com os
procedimentos exigirá da empresa um cuidado muito maior em relação às suas necessidades de documentação,
o que levará também os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificações e entrevistas
com as pessoas-chave da organização, que deverão demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e
sobre o SGQ como um todo.

Seção 5 – Responsabilidade da Administração

A alta direção da organização, com a nova ISO 9001, deverá passar a ter um papel bem mais ativo em relação
ao SGQ. É requerido agora que a alta administração:

Forneça evidências de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementação e a melhoria contínua

da eficácia do SGQ; Assegure que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos; Estabeleça a política
da qualidade e garanta que essa política fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos
da qualidade; Estabeleça os objetivos da qualidade nas funções e níveis pertinentes da organização, e assegure
que tais objetivos são mensuráveis e consistentes com a política da qualidade; Assegure que é realizado o
planejamento das atividades para o SGQ; Assegure que são definidas e comunicadas as responsabilidades,
autoridades e suas inter-relações; Designe um representante da administração; Assegure que são
estabelecidos, na organização, processos apropriados de comunicação interna; Conduza análises críticas

30
periódicas do SQG, e demonstre que são tomadas decisões e ações relacionadas a atividades de melhoria do
SGQ, dos processos e dos produtos da organização.

Seção 6 – Gestão de Recursos

Essa seção requer que a organização determine e forneça recursos para implementar, manter e continuamente
melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. Também é requerido que sejam determinados e
fornecidos os recursos necessários para aumentar a satisfação do cliente, atendendo aos seus requisitos.
Outros requisitos dessa seção incluem as seguintes condições:

Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em ações de
educação, treinamento, habilidades e experiências apropriados, bem como avaliar a eficácia das respectivas
ações tomadas; Assegurar que as pessoas estão conscientes da relevância e importância de suas atividades e
de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcançados; Manter registros da educação,
treinamento, habilidades e experiência do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalações)
necessária para alcançar conformidade com os requisitos do produto, incluindo serviços de apoio como
transporte, comunicação e manutenção; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessários
para alcançar a conformidade do produto.

Seção 7 – Realização do Produto

Os principais requisitos dessa seção incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usuário da norma
sempre lembrar que, conforme definido em toda a série ISO 9000, o termo "produto" pode também significar
"serviço":

Planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a realização do produto; Análise crítica de
contrato e comunicação com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e
desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alterações desses elementos; Requisitos para aquisição;
Produção e serviços associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificação e
rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservação do produto; Controle de dispositivos de
monitoramento e medição.

Seção 8 – Medição, Análise e Melhoria

Nessa seção, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora também a auditoria do SGQ
conforme disposições estabelecidas pela própria organização. Outros elementos dessa seção abrangem:

Planejamento e implementação de processos de monitoramento, medição, análise e melhoria contínua;

Monitoramento de informações relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ;
Condução de auditorias internas; Monitoramento e medição de processos; Monitoramento e medição do produto;
Controle de produto não-conforme; Análise de dados; Melhoria contínua da eficácia do SGQ; Ação corretiva;
Ação preventiva.

Exclusões

A subseção 1.2 ("Aplicação") da nova ISO 9001 merece especial atenção, particularmente dos usuários das
atuais normas ISO 9002 e ISO 9003:1994. Agora, eventuais exclusões estão limitadas somente aos requisitos
da seção 7, e cada exclusão deve ser explicada no manual da qualidade, a fim de garantir que os clientes não
sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da organização (os Organismos
Certificadores deverão explicitar as exclusões nos futuros certificados ISO 9001:2000 por eles emitidos).

A empresa deve definir claramente quais produtos estão dentro do escopo do SGQ. Aqueles que estiverem
incluídos nesse escopo deverão atender a todos os requisitos da ISO 9001:2000, a menos que a organização
possa demonstrar claramente que certos requisitos da seção 7 não se aplicam.

Exclusões típicas podem incluir: a) projeto, se a empresa não for a responsável pelo projeto ou desenvolvimento
dos produtos que ela fornece; b) propriedade do cliente: c) identificação e rastreabilidade; d) controle de
dispositivos de monitoramento e medição, especialmente no caso de organizações do setor de serviços.

31
32
 Observações Finais

De acordo com o que muitas empresas certificadas têm nos relatado, os maiores desafios para elas se
adequarem à nova ISO 9001 têm sido: o estabelecimento e a implementação de medições; a
incorporação da abordagem de processos à gestão dos negócios; a mudança do enfoque e do
pensamento baseado unicamente em conformidades; e o envolvimento efetivo dos membros da alta
administração nas questões relacionadas ao SGQ.

Teoricamente, as organizações certificadas terão até dezembro de 2003 para se adequar à ISO 9001
revisada. Mas, perguntamos: que empresa desejará carregar, daqui a alguns meses, o estigma de ser
uma organização que tem um sistema baseado numa norma "ultrapassada", que nem sequer considera
a melhoria contínua como requisito e é bastante centrada em "procedimentos documentados"?

33
BRAINSTORMING1

Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as

pessoas, com oportunidades iguais, de forma
organizada e cooperativa, podem dar opiniões
sobre determinado problema, encontrando as
causas e sugerindo soluções.
Esta dinâmica cria um ambiente propício para a
manifestação de pontos de vista diferentes das
pessoas sobre as causas do problema e soluções.
"Muitas cabeças pensam melhor do que uma só".
O resultado do Brainstorming leva à elaboração de
Planos de Ação, contendo ações para solucionar o
problema.

Comportamentos importantes para uma

Comentários que devem ser evitados
seção de Brainstorming
Ter a mente aberta Vamos adiar isso por enquanto
Suspender Pré-julgamento Essa idéia não é boa, tenho algo melhor
Deixar fluir o pensamento Já tentamos isso antes
Apresentar grande número de idéias Não vao se ajustar à nossa realidade
Não ter medo de dar idéias A idéia é boa, mas ...

Seções de Brainstorming são realizadas para construção de Planos de Ação, que

serão divulgados para toda a equipe.
Para mais detalhes sobre esta técnica, vide livro “Brainstorming - Como Atingir
Metas".
1
A palavra Brainstorming é popularmente conhecida como “Tempestade de Idéias”.

BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)

Luciano Castelo

As fases e os princípios
a - Determinação prévia do assunto
Deve ficar bem claro, quanto maior a antecedência melhor.
b - Apresentação dos princípios e regras básicas do brainstorming
- Supressão de críticas: internas e externas ao indivíduo (por parte
dos demais, do tipo: "Isto é bobagem" ou "Não tem sentido".
c - Coordenador
O coordenador vai passando a palavra de modo a evitar que vários
falem ao mesmo tempo ou que um anotador fique sobrecarregado. Ele não
deve fazer críticas mas pode estimular o Grupo indicando idéias sugestivas.

34
O anotador anota as idéias, não nomes. As idéias de carona têm prioridade
para não se perder o momento.
- Deixar funcionar o processo de livre associação: por isso mesmo,
vale falar loucuras e são oportunas as caronas nas idéias lançadas.
- As idéias devem ser emitidas de FRASES CURTAS, sem
justificativas. Não é o momento para explicações. Ficam para depois.
- Quantidade de idéias: quanto mais, melhor.
- Para cada grupo de quatro a seis pessoas convém ter um
ANOTADOR, a não ser que se prefira o PAINEL. Neste caso, a pessoa lê a
idéia e afixa no PAINEL.

Final do Brainstormig

a - Não deve haver pressa em terminar o Brainstorming. Muitas vezes,

após 30 minutos surgem as melhores idéias, mesmo após alguns
momentos de silêncio.

b - Fase crítica. Terminado o Brainstorming, é o momento de passar pelo

crivo da lógica as idéias lançadas. Eliminam-se as idéias sem sentido, as
repetições. Se alguma idéia nova surge deve ser apresentada.

c - Famílias análogas: As idéias selecionadas devem ser divididas em

famílias ou categorias. Pode-se ainda dividi-las em idéias imediatamente
aproveitáveis e idéias a médio-longo prazo e que merecem ser registradas.

35
BALANCED SCORECARD

Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o

Balanced Scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance
das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz da performance organizacional, baseando-se na visão e estratégia da
empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrário dos métodos de
gestão tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratégia da empresa
com indicadores financeiros e não financeiros.

O Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada

num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja sua
implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os
níveis da organização.
Contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na
vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organização para o seu
sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance
a partir de quatro perspectivas distintas.

A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direcionando a sua atenção para as

pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao sucesso da
organização. Os investimentos a realizar a nesta vertente é um fator crítico para a
sobrevivência e desenvolvimento das organização longo prazo.

Contudo este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma análise e intervenção
constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negócio.
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro.

Mas para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm em

primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação
dos seus clientes.

Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o

negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim
como, para a satisfação dos seus acionistas.
Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão
ponderada da situação atual e futura da performance do negócio.

As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais

como:
Financeira - Acionista/Negócios: lucro, crescimento e composição da receita, redução
de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos. estratégia de
investimentos.
Clientes/Mercado: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos
clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto,
relacionamento com clientes, imagem e reputação.

36
Processos Internos/Operações: inovação (desenvolvimento de novos produtos e
processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós venda
(assistência técnica, atendimento a solicitações do cliente).
Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organização: desenvolvimento de
competências da equipe, Infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima
para ação.

O Balanced Scorecard é definido para cada empresa de acordo com sua estratégia e
constitui um instrumento para gerenciar a implementação da estratégia.

Financeira

Indicadores

Iniciativas
Objetivos
“Para ter
sucesso

Metas
financeiro, como
deveríamos
parecer aos
acionistas?”
Processos Internos
Clientes
“Para satisfazer

Indicadores
Indicadores

Iniciativas
nossos Clientes
Iniciativas

Objetivos
“Para alcançar
Objetivos

e Parceiros, em
nossa Visão VISÃO E

Metas
Metas

como devemos que processos

ser percebidos
ESTRATÉGIA devemos ser
pelos clientes?” excelentes?”

Aprendizagem e
Crescimento
“Para alcançar
Indicadores

Iniciativas

nossa Visão
Objetivos

como
Metas

manteremos
nossa
habilidade de
mudar e
melhorar?”

37
DEFINIÇÃO E PRINCÍPIOS DO QFD
Autor: Manoel Otelino
Fonte: Dissertação de Mestrado apresentada por Manoel Otelino junto a EESC -USP

Segundo AKAO (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em

características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o
produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do
consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada
mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do
produto será formada através desta rede de relações.

As relações mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue:

 Extração: a extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar
os elementos de uma tabela como referência para se obter os elementos de outra tabela
(CHENG et al., 1995). Segundo CHENG et al (1995), uma matriz de QFD é sempre
constituída do cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais
famosa matriz de QFD, é composta do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes
com a tabela das características de qualidade.
 Relação: a relação é o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os
dados das duas tabelas que compõem a matriz (CHENG et al., 1995).
 Conversão: existem dois tipos de conversão. O primeiro, indicado por OHFUJI et al.
(1997), significa a transformação (ou modificação) dos dados originais coletados em
pesquisas de mercado para dados “trabalhados” e analisados que podem ser usados como
requisitos dos clientes. É, portanto, um processo qualitativo. O segundo, descrito por
CHENG et al. (1995) e por OHFUJI et al. (1997), se refere ao processo de transferir a
importância relativa (peso) dos dados de uma tabela da matriz para os dados da outra
tabela, em função da intensidade das relações existentes entre eles. É, portanto, um
processo quantitativo.

É importante destacar que essa definição de QFD é particularmente interessante

para este trabalho porque:
1. abrange todos as versões de QFD;
2. Akao é um dos principais criadores do QFD e o líder de um grupo empenhado no
constante aperfeiçoamento desta metodologia (CHENG et al, 1995).
3. Ela pode ser facilmente adaptada para definir QFD como uma metodologia que se aplica a
todos os tipos de produtos e serviços, bastando para isso substituir os termos mecanismos
e componentes por subsistema e elementos, ou quaisquer outros que especifiquem os
diversos níveis de agregação do produto/serviço em questão.

Princípios do QFD
Para CHENG et al (1995), o QFD se fundamenta sobre três princípios básicos, cada
um expressando um par de idéias: subdivisão e unificação; pluralização e visibilidade; e
totalização e parcelamento. Porém, SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) citam um
quarto princípio, o princípio do desdobramento. Estes princípios estão descritos abaixo:

38
 Princípio da Subdivisão e Unificação
A subdivisão se refere aos desdobramentos dos objetos de análise da metodologia
 qualidade e trabalho, buscando um nível de detalhamento cada vez maior. A unificação se
refere à necessidade de reunir as idéias detalhadas encontradas em grupos hierarquizados.

 Princípio da Pluralização e Visibilidade

A pluralização diz respeito à diversidade de pontos de vista que sempre permeiam as
atividades do QFD. Convém lembrar que um dos pontos fortes dessa metodologia é a análise
das questões considerando as perspectivas das “diversas partes interessadas”  as áreas
funcionais da empresa e os clientes.
A visibilidade, por sua vez, está presente através da utilização de métodos visuais
(matrizes e tabelas) para explicitar todas as relações entre as diversas variáveis que
envolvem o desenvolvimento do produto.

 Princípio da Totalização e do Parcelamento

É esse princípio que faz a equipe ter simultaneamente a visão do todo e do
específico durante todo o trabalho do desenvolvimento do produto, buscando entender como
cada parte influência o todo e é por ele influenciada. É o conceito de engenharia simultânea
aplicada ao QFD. Escrevem CHENG et al. (1995): (...) em todo trabalho de QFD, é necessário
ter a visão do todo sem, entretanto, perder de vista as partes mais importantes, pois há limites
de recursos e tempo  o conceito da priorização. Uma vez identificadas as partes importantes,
passa-se a ampliá-las de forma a conhecer profundamente seus detalhes, e assim
sucessivamente. Entretanto, é bom lembrar que a soma das partes ótimas não constitui
necessariamente um todo ótimo (...), portanto, é importante, quando possível, ponderar entre
o ótimo do todo e o ótimo das partes.

 Princípio do Desdobramento
Segundo SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997), desdobrar significa
assegurar a qualidade do produto através da qualidade dos subsistemas; assegurar a
qualidade dos subsistemas através da qualidade das partes; assegurar a qualidade das
partes através da qualidade dos elementos dos processos de fabricação.

39
GESTÃO DO CONHECIMENTO

Do ponto de vista individual, o conhecimento é uma mistura da experiência

condensada, dos valores, das informações contextuais e do insight (discernimento) de
uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de
novas experiências e informações. Assim, o conhecimento está na mente das
pessoas. As pessoas transformam continuamente a informação em conhecimento,
fazendo comparações, analisando as conseqüências, buscando as conexões e
conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas.

Do ponto de vista das organizações, o conhecimento está embutido em documentos,

rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o
conhecimento conduz à ação, isto é, ao desenvolvimento de novos produtos ou
serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de
estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada, etc. Quando o
conhecimento deixa de evoluir ele se transforma em uma opinião ou, o que é pior, em
um dogma.

Devido à sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo

corporativo e as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário gerí-lo e
cercá-lo do mesmo cuidado que se dedica à obtenção de valor a partir de outros
ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento tanto
maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital? Por que todos
os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são
baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, estratégias de
marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência
humana está por trás disso tudo.

A gestão do conhecimento se refere à criação, identificação, integração, recuperação,

compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. A gestão do
conhecimento está voltada para a criação e organização de fluxos de informação
dentro e entre os vários níveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar,
desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização. Sobretudo para
incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas.

Ao contrário do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e

escondiam o conhecimento a sete chaves através da confidencialidade, - a gestão do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para
produzir o conhecimento, aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar
com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E
esse valor é alcançado através do compartilhamento do conhecimento e representa a
essência da inovação.

O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas
divulgá-lo em toda a organização. Distribuir e não reter o conhecimento. A criação,
desenvolvimento e aplicação do conhecimento nas organizações se faz geralmente
através de quatro maneiras:

40
1. Socialização: é a base para a aquisição do conhecimento tácito (refere-se ao
conhecimento pessoal, cuja natureza nem sempre permite que seja formalizado e
comunicado) é a experiência, aprendizagem a partir da observação, iniciação e
prática. O conhecimento tácito é eminentemente intuitivo. Esta forma de
aprendizagem não tem nenhuma relação com a linguagem.

2. Combinação: refere-se aos processos sociais e mecanismos de intercâmbio

individual que combinam o conhecimento adquirido através de relações sociais e
interpessoais.

3. Externalização: é a conversão do conhecimento tático em conhecimento explícito

(ou codificado e que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem
formal e sistemática). A externalização permite a comunicação do conhecimento
através das relações sociais e interpessoais.

4. Internalização: é a mudança do conhecimento explícito em conhecimento tático,

relacionada com a noção tradicional de aprendizagem. O conhecimento internalizado
transforma-se em conhecimento tácito na medida em que é incorporado ao
comportamento da pessoa.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o

conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é
muito mais dinâmico que o conhecimento individual devido ao impulso que recebe das
mais variadas forças.

A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a

organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza
como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma
era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem se reeducar
continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando o
seu nível de conhecimento para terem condições de se sustentarem nos seus
empregos.

A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem. Uma

organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e se transforma continuamente. O núcleo da organização do aprendizado é
composto de cinco “disciplinas” que constituem programas de longo prazo de
desenvolvimento, aprendizado e prática organizacional, a saber:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual.

Começa com aprender a aprender para deslanchar a capacidade de aprendizagem.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para
ações e decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns

da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

41
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e
habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de
relacionamento interpessoal são importantes.

5. Pensamento sistêmico: como uma ferramenta mental para lidar com os

processos de mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a
totalidade.

Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui

permanentemente, que se adapta ao seu ambiente competitivo e que traz novas
contribuições ao cliente e aos seus membros. O aprendizado permanente constitui um
ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao
ambiente em que a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de
atitudes e crenças (cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos (gestão do conhecimento).

As empresas do novo século estão se transformando em organizações de

aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Boa parte das empresas estão criando universidades corporativas para consolidar
uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de
alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrar em
novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e
impulsionar a empresa para um novo futuro.

As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o

tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo
contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em
gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o
conhecimento.

Assim, a gestão do conhecimento é um processo que permite ampliar, divulgar,

alargar e justificar o conhecimento individual dentro da organização pode ser
classificado em cinco conceitos básicos:

1. Alargamento do conhecimento individual dentro da organização. Refere-se ao

acúmulo de conhecimento tácito através do manuseio da experiência. É influenciado
por dois fatores: a variedade da experiência individual e o conhecimento pessoal
decorrente dessa experiência.

2. Compartilhamento do conhecimento tácito. O conhecimento e a experiência

individuais permitem criar uma perspectiva pessoal do mundo até que sejam
articulados e ampliados através da interação social.

3. Conceptualização e cristalização. A conceptualização decorre principalmente das

relações sociais entre as pessoas. O modo dominante de conversão do conhecimento
é a externalização, através da qual as perspectivas pessoais são convertidas em
conceitos explícitos e podem ser compartilhadas em cada equipe. A comunicação

42
entre pessoas é o processo que constrói conceitos em cooperação com os outros. A
cristalização é o processo através do qual vários departamentos dentro da
organização testam a realidade e a aplicabilidade do conceito através do trabalho das
equipes passando a integrá-lo e incorporá-lo em suas atividades.

4. Justificação e qualidade do conhecimento. A justificação é o processo de

convergência final e visão completa que determina a medida em que o conhecimento
criado dentro da organização é adequado para a organização e para a sociedade. É a
preocupação com a qualidade do conhecimento gerado.

5. Rede de conhecimento. Durante o estágio da criação do conhecimento

organizacional, o conceito é criado, cristalizado e justificado na organização baseada
no conhecimento como uma rede global de conhecimento organizacional.

Mas as coisas nem sempre são fáceis. Os três principais desafios da gestão do
conhecimento são:

1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento. Esta tarefa envolve

a construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho, etc. Muitas
organizações desenvolvem centros de aprendizado ou universidades corporativas
para esta finalidade. Outras definem um executivo de alto nível - como um gerente do
conhecimento - para tocar e desenvolver o assunto.

2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos

para o desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da
organização. Isto envolve uma mudança da cultura organizacional para incrementar o
valor do conhecimento. Isto está trazendo uma nova concepção do treinamento - e do
aprendizado - como um processo de comunicação do conhecimento. Nesta
perspectiva, os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores
em desempenho.

3. Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de gestão do

conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto
econômico.

1 Thomas H. Davenport e Laurence Prusak, Conhecimento Empresarial: Como as Organizações

Gerenciam o seu Capital Intelectual, Rio de Janeiro, Campus, 1999

2 Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Nova York, Currency
Doubleday, 1990

3 Mike Pedler, John Burgoyne & Tom Boydell, The Learning Company, Nova York, McGraw-Hill, 1991

43
SA8000 – DA QUALIDADE TOTAL À QUALIDADE SOCIAL

Miguel Torres Curado

Universidade de Salford, Reino Unido
Instituto Superior Técnico, Portugal
www.curado.com

"Injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todo lugar"

Martin Luther King Jr., 1963

Resumo
A nível global, no decorrer das últimas, décadas sucessivas vagas de requisitos
têm atingido as práticas de gestão. As empresas adaptaram-se, ou estão a tentar
adaptar-se a normas de gestão da qualidade e gestão ambiental e a legislação,
normas e regulamentação no campo da segurança e saúde ocupacional. A publicação
da norma SA 8000, dedicada à "Responsabilidade Social" é um presságio de eventos
mais vastos.

As questões sociais e éticas assumem crescente importância e têm de ser

adequadamente abordadas pelas empresas no futuro próximo. Para o meio
empresarial a demonstração de responsabilidade social e ética está a emergir como
um instrumento básico para responder às exigências de mais transparência e
informação formuladas por diversas partes com interesses diretos ou indiretos. A era
da qualidade do produto está a dar lugar à da qualidade do produtor. Em
consequência desta tendência existem já diversas organizações acreditadas para
efetuar auditorias no âmbito da norma SA8000, bem como um crescente número de
empresas que receberam certificação SA8000.

Neste momento importa alargar o conhecimento das questões levantadas pela

SA8000 e discutir a atitude perante (mais) um movimento em direção à certificação, à
luz das experiências ambivalentes como normas como as das séries ISO9000 e
ISO14000.

Introdução
Cerca de 300.000 crianças trabalham ilegalmente nos Estados Unidos,
algumas ligadas a empresas de prestígio como Heinz, J.C.Penny, Sears, Wal-Mart e
Campbell. A lista de infrações é longa, crianças podem ser encontradas em estaleiros
de obra em Nova Iorque ou nas vindimas na Califórnia. O trabalho infantil tem trazido
às empresas americanas um benefício anual estimado em 137 milhões de Euros.
Estes dados foram revelados num estudo conduzido pela Associated Press (AP et
Kruse, 1998), que teve consequências sísmicas no mundo empresarial americano.
Como todo sabemos problemas similares podem ser encontrados no nosso lado do
Atlântico, de Lisboa a Vladivostok (vide e.g. OIT, 1998).
Contudo o trabalho infantil não é mais que um exemplo entre muitos de
práticas empresariais não éticas. Através do mundo ocidental tais problemas têm sido
regularmente descartados como pragas de países do 3.º mundo, mas uma nova
consciência de ética empresarial está a emergir que reconhece a verdadeira extensão
dos problemas existentes.

44
 Hoje em dia, com cada vez mais frequência, as empresas estão sujeitas ao
escrutínio de governos, clientes, sindicatos, grupos de defesa de direitos humanos,
comunidades locais e outros partes interessadas, para demonstrarem que as suas
atividades são conduzidas de uma forma social e eticamente aceitável.

A noção de ‘responsabilidade social’ não é nova. Organizações internacionais,

grupos de pressão, organizações laborais e legisladores há muito que tentam eliminar
injustiças no local de trabalho.

O trabalho infantil e o trabalho forçado continuam a ser questões pivô em

muitas áreas do mundo. A maioria de nós compra bens manufaturados em condições
que jamais admitiríamos. Trabalho ilegal e práticas discriminatórias só ainda comuns,
mesmo nos ‘países desenvolvidos’.

Diversas iniciativas têm vindo a ser desenvolvidas para alcançar melhorias na

conduta ética das empresas, entre as mais relevantes contam-se:

 Guia OCDE para empresas multinacionais;

 Os princípios de Caux;
 Os princípios de responsabilidade empresarial global (RU, Canada e EUA);
 A iniciativa de comércio ético (RU);
 O código internacional de ética para empresas Canadianas;
 O código de responsabilidade para empresas transnacionais (Nova Zelândia).

Contudo estas iniciativas não representam normas contra as quais as

empresas possam ser avaliadas. Preenchendo esta lacuna a norma SA8000, "Social
Accountability/Responsabilidade Social 8000", foi publicada em Outubro de 1997.
Complementarmente um documento de apoio à interpretação e implementação foi
também redigido.
À semelhança das séries ISO14000 e ISO9000 (as normas internacionais para
gestão ambiental e da qualidade, respectivamente) a SA8000 foi formulada para
permitir auditorias e certificação por uma terceira parte. No entanto, e ao invés das
séries ISO9000 e ISO14000, esta nova norma abarca não somente requisitos
sistêmicos, mas também critérios tangíveis de desempenho.

Um esquema de certificação e acreditação SA8000 foi estabelecido, afim de

providenciar uma solução com um foco empresarial, e utilizando auditores
independentes, tentar atingir a credibilidade ausente de outras iniciativas neste
campo. Os princípios da SA8000 pretendem ter um efeito de cadeia de valor, sendo
utilizados internamente dentro da empresa, mas sendo também uma ferramenta para
gerir fornecedores. Ou seja mais uma componente do cada vez mais complexo
conceito de qualidade.

Numa era dominada pelos meios de comunicação, a imagem pública tornou-se

numa preocupação diária. Num tal contexto, para muitas empresas, simplesmente ter
um comportamento ético já não é suficiente, é necessários que esse comportamento
seja visto. Assim, certificação SA8000 pretende provar publicamente que a empresa
está a fazer as coisas certas da maneira certa.

45
De onde vem a SA8000?

A SA8000 é o resultado de 4 anos de trabalho promovidos pela Agência de

Acreditação do Conselho de Prioridades Econômicas (CEPPA), uma agência do
Conselho de Prioridades Econômicas (CEP). O CEP é uma organização não-
governamental dedicada à responsabilidade e qualidade social, estabelecida em 1969
e baseada em Nova Iorque.

O painel consultivo envolvido na redação da norma acolheu representantes

dum vasto espectro de organizações, incluindo empresas de manufatura e serviços,
instituições financeiras, universidades, organizações de consumidores, sindicatos e
outras organizações não-governamentais. Entre outros: Toys "R" Us, Avon, OTTO-
Versand, KPMG, Body Shop, Amnistia Internacional, Comitê Nacional para o Trabalho
Infantil, Sainsbury’s, Universidade do Texas, Federação Belga de Trabalhadores,
Abrinq, Federação Internacional de Trabalhadores Têxteis e Curtumes, Eileen Fisher,
Grupo M.S.A., Amalgamated Bank, Reebok e SGS-ICS.

O desenvolvimento da SA8000 não foi um projeto governamental ou setorial, e

alegadamente esforços for dispensados para que o processo não fosse dominado por
qualquer grupo de interesses, mas é óbvio que o painel é dominado por representante
do meio empresarial e financeiro.

O objetivo nominal do CEPPA era produzir uma norma internacional, auditável,

para empresas socialmente responsáveis. A norma reflete as convenções da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), a Declaração Universal dos Direitos
Humanos, e a convenção da ONU sobre direitos da criança. A norma exige
conformidade com as leis nacionais (ou outras aplicáveis), regulamentação e outros
requisitos subscritos pela empresa.

A norma é destinada a ser empregue em países em qualquer degrau de

desenvolvimento, em organizações de todas as dimensões e sectores, qualquer que
seja a sua forma (pública, privada, etc.) e quer tenha ou não fins lucrativos.

A SA8000 aspira encorajar as empresas e outras organizações a implementar,

manter e melhorar a qualidade social das práticas no local de trabalho em todas as
áreas que podem controlar ou afetar. Um número significativo de organizações
introduziu ‘códigos de conduta’, mas na maioria dos casos são algo subjetivos e
difíceis de auditar. A SA8000 é inspirada na ISO9001 e em consequência concebida
para facultar auditorias

O CEPAA assumiu também o papel de agência de acreditadora,

providenciando acreditação a entidades certificadoras. As três maiores entidade
acreditadoras a nível mundial, SGS-ICS, DNV e BVQI estão já acreditadas para a
SA8000. O primeiro certificado SA8000 foi conferido em Junho de 1998 à Avon, um
grande número de empresas já lhe seguiu o exemplo. Na frente da consultoria e
formação multiplicam-se as empresas a oferecer serviços relacionados com a SA8000
e a qualidade social.

46
O que é abrangido pela SA8000?

A SA8000 foi desenvolvida para promover a causa da qualidade social entre as

empresas. É um documento em quatro partes.As três primeiras dizem respeito ao
âmbito, interpretação e definições. A quarta enumera requisitos mínimos respeitantes
a: trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação e
negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horário laboral e
remuneração. Estes requisitos são resumidos abaixo.

A qualidade do produto ou serviço produzido pela empresa sai for a dos

requisitos da norma. O produto ou serviço pode ser medíocre, mas se foi produzido
numa organização com certificação SA8000, teoricamente regras básicas de
qualidade social terão sido honradas.

Trabalho infantil

O trabalho infantil é interdito pela norma, apenas com as exceções

contempladas na convenção 138 e na recomendação 146 da OIT. Requisitos são
estabelecidos quanto a idade mínima (15), horas de trabalho, jovens trabalhadores
(aqueles com menos de 18 anos), frequência escolar, condições escolares e auxílio a
crianças.

Figura 1: Índia – trabalho infantil (construção)

Trabalho forçado

O uso ou apoio ao uso de trabalho prestado involuntariamente ou sob ameaça

de penalidade não é permitido pela norma, ao abrigo das convenções 29 e 105 da
OIT. A prática freqüente de controlar os trabalhadores seqüestrando os seus
documentos (e.g. passaportes, autorizações de trabalho) é também interdita. Como
em documentos anteriores poucos detalhes úteis são fornecidos para suportar este

47
requisito. A ainda relevante questão do trabalho escravo, e do tráfico de escravos não
é explicitamente mencionada.

Figura 2: Mauritânia - Trabalhador escravo

Saúde e segurança ocupacional

A norma impõe a nomeação pela empresa de um responsável pela saúde e

segurança de todo o pessoal. Este responsável terá a senioridade adequada e será
incumbido da implementação das clausulas de saúde e segurança da norma.

A SA8000 estabelece requisitos relativos a: ambiente de trabalho seguro e

saudável, detecção de riscos, prevenção de acidentes e danos corporais, formação
regular em saúde e segurança, instalações sanitárias de apoio e acesso a água
potável.

Figura 3: Portugal - Acidente em estaleiro

Liberdade de associação e direito à negociação coletiva

A SA8000 prevê que direito do pessoal a criar e a tornar-se membro dos

sindicatos da sua escolha deve ser respeitado pelo empregador, de acordo com a
convenção 87 da OIT. A empresa deve ainda permitir a negociação colectiva.

Nos países em que as leis locais afectem estes direitos, a empresa deve tentar
encontrar ‘meios paralelos’ de os aplicar.

Seguindo a convenção 135 da OIT a norma protege os representantes dos

trabalhadores, permitindo-lhes livre acesso aos restantes trabalhadores e impedindo a
sua discriminação.

Como em documentos anteriores a norma é omissa quanto ao direito à greve.

48
 Figura 4: Coreia do Sul – Manifestação em prol de direitos sindicais

Discriminação

Adoptando as convenções 100 e 111 da OIT, a SA8000 não permite

discriminação na contratação, remuneração, acesso a formação, promoção,
despedimento e reforma com base em:
1. Raça;
2. Casta;
3. Nacionalidade;
4. Religião;
5. Deficiências;
6. Gênero;
7. Orientação sexual;
8. Sindicalização;
9. Afiliação política.
O empregador não pode interferir no exercício do direito do pessoal a observar
práticas ou necessidades relacionadas com as categorias acima listadas.
Comportamentos de coerção sexual, abuso ou exploração são também interditados.
Deve ser notado que é deixado espaço na norma para que ocorra discriminação em
termos de idade, língua, estado civil, etc.

Práticas Disciplinares

As empresas agindo em conformidade com a SA8000 não podem usar ou

apoiar o uso de castigos corporais, coerção mental ou física bem como abuso verbal.
Mais uma vez o requisito é vago e sujeito a múltiplas interpretações. Áreas como o
abuso mental e verbal têm de ser mais detalhadas para se tornarem auditáveis.

Muitas outras práticas injustas ficam por abordar na norma (e.g. privação de
trabalho, redução da qualidade das condições de trabalho, isolamento, etc.)
49
 Figure 5: Brunei - Punição corporal exemplificada num manequim.

Horário de trabalho

Conformidade com as leis aplicáveis e normas setoriais é exigida pela SA8000.

O horário de trabalho não deve ser superior a 48 horas semanais numa base regular,
e nunca superior a 60 horas.

Horas extraordinárias devem ocorrer apenas a título excepcional e numa base

voluntária. Os trabalhadores devem ter pelo menos um dia de descanso em cada
sete.

Remuneração

A remuneração dos trabalhadores deve não só obedecer aos mínimos legais e

setoriais, mas satisfazer as necessidades básicas e proporcionar algum rendimento
discricionário, Não são permitidas deduções disciplinares. Informação regular e
detalha sobre salários e benefícios deve ser proporcionada aos trabalhadores.

A norma não admite falsos esquemas de aprendizagem ou outras tentativas

para circundar leis laborais, regulamentação de segurança social ou outra
regulamentação.

Sistemas de Gestão

Assumindo um postura semelhante à ISO9001, baseada na responsabilidade

empresarial, controlo, e melhoria contínua, a SA8000 requer que a direção da
empresa atue nas seguintes áreas:
1. Política de responsabilidade social;
2. Revisão pela direção;
3. Representantes da empresa;
4. Planejamento e implementação;

50
 5. Controlo de fornecedores;
6. Ações corretivas;
7. Comunicações externas;
8. Acesso para for verificação;
9. Registros.

Argumentos a favor da certificação SA8000

Tanto as empresas como o público em geral enfrentam um desafio quando

pretendem utilizar fornecedores com práticas adequadas de gestão da qualidade
social. Antes da SA8000 não estava disponível uma norma contra a qual as empresas
pudessem ser avaliadas.

Teoricamente a certificação SA8000 providencia a garantia de que os bens ou

serviços são o resultado de um conjunto comumente aceito de valores sociais.

Contudo, qualquer que seja a linguagem utilizada, a verdade é que a

certificação SA8000 está a ser vendida como um produto de aparência e reputação,
para numerosas indústrias com uma imagem algo degradada. Consequentemente o
primeiro benefício a ser considerado pelas empresas será uma melhoria na
percepção pública das suas atividades, resultando e melhor posicionamento no
mercado, redução de conflitos, etc.

Naturalmente que para as empresas socialmente responsáveis a SA8000

permitirá criar uma demarcação em relação aos sues competidores que não cumpram
a norma. Espera-se que práticas enraizadas, como o trabalho infantil, sofram
reduções em resultado da implementação da SA8000.

A SA8000 é um instrumento para fechar a brecha entre as empresas e o

valores em constante evolução da sociedade. Através da auditoria de questões
humanas, por oposição a questões financeiras ou técnicas, a certificação SA8000
procura materializar a qualidade social.

Nos dias que correm as empresas são cada vez mais pressionadas para
dedicar os seus esforços a práticas laborais legais e socialmente corretas, extensivas
às suas escolhas de aprovisionamento. A velocidade do impacto dos media significa
que as empresas necessitam de ser mais flexíveis e transparentes, conquanto
problemas numa só instalação ou com um só fornecedor podem acarretar
conseqüências severas para toda a empresa. Mesmo as empresas socialmente mais
responsáveis podem sentir a necessidade de demonstrar publicamente o seu
empenho nos valores humanos básicos, após eventos serem ampliados fora das suas
proporções pelos media. Veja-se as complicações que declarações sobre a
homossexualidade trouxeram ao Banco da Escócia e à Laura Ashley.

A SA8000, e o esquema de certificação a ela associado pretendem aliviar as

organizações clientes de terem de conceber individualmente requisitos de gestão da
qualidade social para os seus fornecedores e de os auditar regularmente. As

51
organizações por detrás da certificação SA8000 esperam que estes benefícios tragam
significativas poupanças, compensando o custo associado à certificação.

Custos da SA8000 para a empresa

Os custos de implementar os requisitos da SA8000 e obter a certificação estão

intimamente ligados à dimensão e complexidade da empresa, o tipo e localização das
instalações bem como o que já foi atingido anteriormente em termos de gestão da
qualidade social. Os custos enquadrar-se-ão em quatro categorias principais:
1. Custo do tempo despendido pela direção para avaliar a situação corrente e
desenvolver políticas, procedimentos, controles e registros. Custos incorridos
se a empresa utilizar consultores externos e serviços de formação.
2. Custo de acções correctivas necessárias para alcançar a conformidade. Por
exemplo se uma auditoria revela condições inadequadas de segurança, o custo
de equipamento de segurança, o tempo de produção perdido, etc.
3. Custo de auditorias de certificação e de auditorias regulares de monitorização.
Como anteriormente experimentado com as ISO9000 e ISO14000 os custos de
certificação podem ser bastante pesados para empresas de reduzida
dimensão.
4. Custo do pessoal envolvido na gestão corrente e na melhoria do sistema de
qualidade social (e.g. o custo do responsável pela saúde e segurança).

Problemas da SA8000: Ética de avaliar a ética

As bem atuais experiências mistas na aplicação de normas como a ISO9001

devem domar qualquer tentação de euforia em relação a uma iniciativa como a
SA8000. A sobriedade tem de prevalecer. Estamos no início de um longo processo, e
já diversas questões se levantam.

Devemos começar por interrogar a maneira como a norma foi redigida. A

SA8000 foi apresentada como uma norma consensual, mas ao contrário das normas
ISO, o processo de inquérito público foi pouco significativo e pouca informação foi
disponibilizada durante o processo de redação.

A questão ética deve ser também levanta quanto à aplicação da norma: deve
uma empresa ser auditada por outra entidade comercial sobre o seu desempenho
ético? Para agravar a situação não existe ainda publicada uma norma sobre auditoria
da gestão da qualidade social.

O sistema de auditorias pode camuflar infrações e servir para lograr as partes

interessadas. Para alcançar a certificação a empresa não tem de satisfazer todos os
requisitos de imediato. Na realidade cada instalação da empresa pode melhorar
gradualmente as suas práticas e documentar o progresso alcançado na resolução de
inconformidades. O progresso atingido é avaliado não por entidades totalmente
independentes, mas por auditores pagos pela própria empresa. Grupos de pressão da
confiança dos trabalhadores podem, mas não têm de ser ouvidos pela entidade
certificadora. Trabalho feito em casa sai do âmbito das auditorias. Para além do mais
se inconformidades forem detectadas, podem manter-se confidenciais. Isto pode ser

52
empregue para induzir em erro os consumidores, transformando a SA8000 em não
mais que uma mudança cosmética.

Adicionalmente, no âmago da gestão da qualidade social reside a questão de o

que significa ética empresarial. Frequentemente a interpretação é feita em termos de
valores ocidentais, que podem não ser adequados a nível global. Requisitos escritos
do ponto de vista de uma cultura ocidental individualista podem revelar-se
inadequados em culturas orientais onde o grupo é mais importante que o indivíduo.
Por exemplo, nalguns países mandar para casa crianças trabalhadoras pode privar
toda uma geração de formação profissional, já que esquemas de educação formal
não existem.

A SA8000 pode ser um instrumento eficaz para liderar melhorias na qualidade

social nas empresas a nível mundial. De fato, os clientes poderão exercer um poder
real sobre a forma como as empresas conduzem a sua atividade. Mas existe algum
grau de incongruência entre estabelecer uma lista de práticas éticas globais e
trabalhar com a delicada estrutura econômica global. Por exemplo o recente caos
econômico na Ásia, Rússia e Brasil, demonstrou quão interdependente e frágil a
estrutura financeira do planeta é. Portanto, na ausência de uma estratégia e estrutura
global coerente, haverá grandes variações regionais na maneira como a qualidade
social é encarda e nos critérios de desempenho.

Finalmente, e por definição, qualidade social não pode ser limitada aos
trabalhadores, ela abrange também as comunidades afetadas pela atividade da
empresa. Os requisitos da norma são muito focados no trabalhador, deixando as
portas abertas para má prática grosseira no que diz respeito à comunidade.

A sua empresa necessita da SA8000?

No presente ambiente empresarial a questão que se levanta não é tanto se se

devem adotar políticas éticas, mas mais como o fazer eficazmente. À semelhança do
sucedido com outras normas de gestão antes desta, consultores e certificadores
podem ser vistos a promover a SA8000 como o elixir que resolverá todas as questões
de qualidade social no seio da empresa. Mas será a certificação SA8000 a melhor
maneira de encarar estas questões?

Por certo que se a imagem pública é preocupação fundamental para a

empresa, a SA8000 pode mostrar-se muito relevante. Em situações específicas as
empresas podem optar por desenvolver os seus próprios códigos de conduta, adoptar
códigos setoriais, o escolher iniciativas como as enumeradas no início deste artigo.

Conquanto estamos num estágio muito incipiente do desenvolvimento de

práticas de gestão da qualidade social, novos desenvolvimentos estão a ocorrer
diariamente e é difícil prever o caminho por percorrer, e existe mesmo o risco de a
certificação SA8000 se revelar contraproducente se a reputação da norma for
seriamente questionada.

53
Um horizonte mais vasto: Desenvolvimento sustentado

As preocupações de qualidade social não devem ser vistas como um esforço

isolado, mas sim integradas na estrutura mais vasta do desenvolvimento sustentado.
A atenção generalizada dada à sustentabilidade é um fenômeno recente. A tendência
iniciou-se na Alemanha nos anos 30 com leis inovadoras de proteção ambiental. A
expansão econômica do pós guerra aliada à demonização do III Reich relegaram
esse esforço para os arquivos históricos. Somente nos anos 60 surgiu uma percepção
da crise ambiental enfrentada pelo planeta. Os dez anos seguintes foram marcados
por uma atitude que encarava o crescimento e o desenvolvimento como incompatíveis
com a preservação ambiental (vide e.g. Ehrlich et al., 1970). Após a 1.ª Cúpula da
Terra uma mudança gradual ocorreu, e na década de 80 a sombra negra do
‘crescimento zero’ deu lugar à alvorada do ‘desenvolvimento sustentado’. Este
conceito foi definido no relatório Brundtland (Brundtland, 1991) como desenvolvimento
que assegura as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das
gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidade. A 2.ª Cúpula da Terra
consagrou o desenvolvimento sustentado na ‘Declaração do Rio sobre ambiente e
desenvolvimento’ e na ‘Agenda XXI’.

Nestes dias de fecho do século XX o desenvolvimento sustentado tornou-se

geralmente aceite como uma quase santa trindade composta de proteção ambiental,
desenvolvimento econômico e desenvolvimento social.

54
 Figura 6: Desenvolvimento sustentado: a trindade

Gerenciar para a sustentabilidade deve integrar esforços nestas três áreas.

Sinergias serão obtidas da escolha de uma estratégia de gestão que aborde as
questões cerne da sustentabilidade e não desperdice recursos em ações
fragmentadas com o fim de agradar a grupos de pressão específicos.

Por vezes a necessidade de a empresa ser vista publicamente a tomar ações

numa destas áreas pode levar à criação de sistemas isolados e desconexos que se
tornam em pesados fardos para a empresa.

Comentários finais

A qualidade social é susceptível de se tornar num critério de desempenho

essencial para vencer nos mercados mais competitivos. Se a qualidade social da
maneira como é encarda na SA8000 vai ser outra moda rapidamente adotada pelas
empresas ainda está para ser visto. Afinal a história recente tem revelado uma
constante mudança de ênfase nas práticas de gestão, como ilustra a figura 7. Por
certo que afim de se manterem a par do conhecimento atual e devido à concorrência,
muitas empresas seguirão o caminho destas novas idéias. Eventualmente se o seu
sucesso for comprovado podem tornar-se tópicos imperativos na agenda empresarial,
ou em caso de fracasso passar ao caixote do lixo da história como mais um chavão
inútil.

55
 ?????????
Qualidade social??
Gestão ambiental
Saúde e segurança ocupacional
Qualidade Total
Gestão da qualidade
Garantia da qualidade
Controlo de qualidade
Inspeção da qualidade
Desenvolvimento organizacional
Controlo da produção
Estudos de trabalho
1960 1980 2000 2010
Figura 7: Ênfase da gestão na história recente

Embora alguns consultores consigam persuadir a maioria das audiências de

que as normas são uma dádiva divina para a gestão, outras abordagens são viáveis.
Soluções para a qualidade social não devem ser tomadas apenas pelo seu valor
facial.

A relevância de cada abordagem não pode ser julgada per se, mas somente no
contexto de cada empresa e do seu ambiente. Cada abordagem pode ter o seu papel
na implementação da qualidade social, desde que as suas limitações e as
repercussões de atitudes reducionistas sejam inteiramente reconhecidas. Contudo o
caminho escolhido pode servir melhor os interesses da empresa de consultores que
vende esse serviço, que os interesses da empresa onde é seguido.

56
10 TENDÊNCIAS PARA A DÉCADA NA ÁREA DA QUALIDADE

O presidente do Instituto Juran analisa o que está para acontecer em empresas de vanguarda e
sistematizam as principais forças que já estão em movimento no domínio da qualidade. Conhecendo-as
terá um retrato de como será a gestão da qualidade no século XXI.

Por Blanton Godfrey

Dez tendências na área da gestão da qualidade estão já a desenhar-se e

prevê-se que elas ganharão ainda mais força na próxima década. O movimento é
imparável. A qualidade abandonará definitivamente o mero cumprimento das
especificações e será caracterizada por inovações contínuas que deixarão o cliente
encantado.

1. Expansão da qualidade a todas as indústrias e funções empresariais.

Esta é a tendência mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da
empresa: marketing e vendas; investigação e desenvolvimento; produção;
contabilidade; finanças; administração; transportes; distribuição; e fundamentalmente
gestão de topo.
A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas
para todas as indústrias é facilmente demonstrável se considerarmos os vencedores
do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992.
Estes incluem um hotel, a Polícia do estado de Nova Iorque, um sistema
escolar, inspetores de terra e arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras
empresas de produção e serviços.

2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionário.

Para muitas empresas que queiram competir na próxima década, a rápida
melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de
ser antes uma competência necessária. Alguns dos resultados mais impressionantes
são-nos dados pelos vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm
Baldridge. Em 1988, a Motorola venceu o Prêmio de Qualidade. Nos anos seguintes,
conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de 150 vezes.
É comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma
melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de formas variadas.
Algumas são idéias simples.Provenientes de pessoas de toda a empresa são
recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente.
Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas.
Outras melhorias são intradepartamentais. Estas idéias são tratadas por
pessoas durante o período normal de trabalho. As empresas chamam por vezes a
estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes, sendo o conceito
o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, é estabelecido um período de
tempo para se examinar os processos diários de trabalho. Exploram-se formas para
se melhorarem estes processos e selecionam-se algumas das idéias sobre as quais
se age rapidamente.
Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da
qualidade intradepartamentais ou transfuncionais. Estas equipes atacam os
problemas crônicos que têm obstruído o progresso da empresa por um período longo

57
de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de
qualidade através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da
satisfação de clientes.

3. Parcerias até mesmo com concorrentes.

Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da
qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. As normas de qualidade
ISO9000 tornaram-se na definição, internacionalmente aceita, de um sistema de
garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relações fornecedor-cliente estão
cada vez mais a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras
empresas japonesas do setor automóvel.
As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ação para outras
empresas foram inicialmente introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak há já bastantes
anos. Hoje é uma prática comum.
Um empresa química produtora de filmes de plástico descreve como funcionou
a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que
utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos.
Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há
poucos anos, o pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a
freqüentar as fábricas uns dos outros devido a ´processos proprietários´. Atualmente
os membros das equipes possuem cartões de identificação para as três empresas
que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for
necessário,efetuar uma mudança nos processos.
Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua política de sucesso de forma
clara no livro Made in America. Afirma que uma das dez principais regras consiste em
controlar as despesas melhor do que ninguém e revela que um dos fatores de
sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores.

4. Formação para todos os membros da equipe.

Peter Senge afirma que a capacidade para aprender mais rápido do que os
concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável. Lester Thurow afirma
também que no século 21 as competências da força de trabalho serão a principal
arma competitiva.
Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da total
quality management — TQM (gestão da qualidade total) sabe quão importante são a
educação e a formação. Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da
qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa.
O investimento na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são
maiores. Um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais
de formação por empregado, mas espera vir a atingir as 150 horas nos próximos
cinco anos.
Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra
entre 1% e 2% das receitas anuais e um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge,
da área das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas Lindem, vice-
presidente para a área de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava,
em 1988, que futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de
trabalho seriam devotadas a ações de formação e reformação.

58
5. Equipes de trabalho autodirigidas.
As empresas estão a caminhar no sentido de aquisição do controle por toda a
empresa.
Os horários de trabalho, a contratação, a formação, a gestão de salários, o
design de ferramentas, o desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de
processos e a reengenharia são efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer
a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o
desempenho.
O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas
novas idéias. Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios
necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para
interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos,
agindo convenientemente quando o processo está fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados
sabem como alterar o processo e melhorar a performance; compreendem a forma de
planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus clientes, quais as suas
necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviços que vão
ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho
necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidade
necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de
gestão da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três
processos universais de gestão, freqüentemente denominados como a Trilogia Juran
constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total.

6. Sistemas de Informação.
Donald Peterson, antigo presidente da Ford Motor Company , salienta
sobremaneira a importância da correta informação. Quando a Ford ´espiou´
(benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem impressionada com a
forma de gestão desta seção do negócio. Como afirma Peterson: ´Talvez o mais
importante se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informação e
como se convenceu de que eles eram verdadeiramente úteis, sem se preocuparem
com outros tipos de dados. Na Ford, éramos bombardeados com montanhas de
dados inúteis e perdíamo-nos com a existência de inúmeros níveis de controle desses
mesmos dados.´
Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da
qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase
embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados. Na conferência
do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentouuma notável tese
descritiva da sua pesquisa de mestrado sobre sistemas de informação de qualidade.
Durante a sua pesquisa levada a cabo na Universidade de Columbia, Schlange
estudou os sistemas de informação de qualidade em quatro empresas dos Estados
Unidos. A conclusão mais notória era o fato de apenas numa das empresas
estudadas ter encontrado pessoas que realmente utilizavam a informação na
qualidade. Essa empresa, a Xerox, transformou os dados recolhidos em informação
útil, transformando essa informação em ação. A informação foi utilizada para melhorar
a geração seguinte de produtos, melhorar os processos de negócios, reduzir o tempo
dos ciclos, melhorar a distribuição, os serviços no terreno, compreender melhor as

59
necessidades dos clientes e conceber produtos e serviços para irem ao encontro
destas necessidades.
As restantes empresas possuíam os dados e a informação, mas simplesmente
não os utilizavam.

7. Gestão e Engenharia de Processo.

Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros países ocidentais,
concentraram os seus esforços na concepção de produtos. O design de processo
representava, até essa altura, um papel secundário. Atualmente, o enfoque está em
rápido movimento, à medida que as empresas descobrem a importância não somente
da emergência de novos produtos, como também da concepção de novos processos
através dos quais esses produtos são produzidos.
Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, ´aquilo que era
considerado como a boa estratégia americana há 30 anos, o enfoque em tecnologias
de novos produtos, é hoje uma estratégia pobre. O processo de se copiar
criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente
desenvolvida´.
A invenção é apenas o início. A reengenharia de produtos e a clonagem
(duplicação) estão a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da
tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idéia: uma empresa
japonesa típica gasta um terço do seu orçamento de investigação e desenvolvimento
em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana típica faz
exatamente o oposto: gasta um terço no design de processo e dois no design de
produto.
À medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no
centro da equação competitiva, será cada vez mais necessária a presença de
executivos seniores, gestores intermédios, pessoal profissional e membros da força
de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as
competências da gestão de processos não são somente necessárias nas nossas
linhas de produção, mas têm também de ser aplicadas nos processos de negócios
mais importantes.
Os resultados da concentração na qualidade de processo têm sido
surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos
tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a
introdução de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gestão da
qualidade do processo nos negócios se torne numa das maiores tendências para o
próximo século.

8. Enfoque no cliente.
Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma
considerada há algum tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir
mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou
encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos
não constituem um negócio muito próspero nos Estados Unidos, mas a verdade é que
o Banc One tem-se saído bastante bem. De fato, o Banc One é o segundo banco
mais rentável do mundo. Estas são algumas lições que devem ser aprendidas no que
diz respeito à abordagem de clientes.

60
 O Banc One desenvolveu modelos estatísticos para perceber o comportamento
do cliente como uma função da satisfação de clientes. Descobriram que um cliente
encantado está cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do
que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes
encantados terão quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando
comparados aos clientes simplesmente satisfeitos.
O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferença muito
tênue entre os clientes que se encontram satisfeitos e aqueles que são neutros ou
mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito satisfeitos, ou os clientes
encantados, são os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que nós
não tenhamos esse produto, são eles que nos dão novas idéias e nos ajudam a
conceber novos produtos. Em resumo, eles trabalham conosco.
Este enfoque implacável nos clientes é precisamente a marca distintiva do
enorme sucesso da Wal-Mart. Sam Walton possui uma compreensão instintiva da
qualidade, ou seja, qualidade significa ´dar aos clientes aquilo que eles querem´. No
livro Sam Walton — Made in America, ele coloca-se na pele do cliente — algo que
nos é muito familiar — e diz-nos o seguinte: ´Se nos pusermos no lugar do cliente,
constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa
qualidade; os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida naquilo que
compramos; um serviço eficiente e simpático; horários convenientes; estacionamento
gratuito; e uma experiência de compras agradável.´
Sejam bancos, venda a retalho ou indústria automóvel, as empresas que maior
sucesso atingem partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo
quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser
encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas
necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.

9. Benchmarking e Auto-avaliação.
O benchmarking e a auto-avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências
desenvolvidas nos últimos 12 anos. Empresas no México, Austrália, América do Sul,
Europa, África, Sudeste da Ásia e mesmo no Japão estão a utilizar os critérios do
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance.
Muitas outras empresas estão a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para
uma auto-avaliação como para uma avaliação por terceiros. Na Europa, as empresas
estão a começar. a utilizar os novos critérios do Premio Europeu de Qualidade para
medirem a sua performance em relação a um conjunto rigoroso de requisitos de
qualidade.
Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis
atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a
perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem
desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo
muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de
performance da nossa própria organização, para seguidamente o comparamos com
uma outra organização.
Um dos maiores benefícios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge
foi o surpreendente aumento dos contactos dos gestores de topo com os verdadeiros
líderes da gestão da qualidade total. Por exemplo, a Xerox teve mais de 10 mil visitas
desde que ganhou o Prêmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal

61
Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os
seus visitantes os resultados de gestão da qualidade bem como as formas que lhes
permitiram alcançar esses resultados.
Pela primeira vez na história dos Estados Unidos, os gestores estão a prestar
atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade, como
obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais
nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, é uma das mais
importantes tendências na gestão da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre
como alterar a cultura empresarial e alcançar resultados notáveis, Donald Peterson,
ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu: “Cada empresa tem que encontrar
quais as empresas no mundo que são melhores na sua indústria. Seguidamente, tem
que ´espionar´ (benchmark) as operações mais eficazes e mais lucrativas dos
negócios a nível doméstico e internacional.” Aqueles que o fazem — tal como a Xerox
— alcançam resultados incríveis.

10. Gestão Estratégica da Qualidade.

É muito mais fácil discutir todas estas belas idéias do que as pôr em prática.
Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão
estratégica da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de
compreender. Na comemoração do 30.º aniversário do Congress of the Asian
Productivity Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor
Company, explicou o papel do gestor sênior e do planejamento da qualidade
estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro ´obrigações sagradas´ da
gestão:
A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa.
Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da
organização numa linguagem acessível a toda a gente;
A segunda prende-se com a definição clara de um pequeno número de
objetivos - chave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a
atingir essa visão;
A terceira, é a tradução destes objetivos - chave por toda a organização por
forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance
para que tais objetivos sejam atingidos;
A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de
que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa
para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita
as maneiras de se melhorar individualmente a performance.
A gestão estratégica da qualidade não é um projeto que a organização possa
empreender, tal como o é o benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no
cliente. É a forma como fazem, independentemente do que efeito pela organização.

62