Lição 4 - Gestão da Qualidade

nas Normas ISO

O setor de produção mundial busca por melhores práticas na indústria que

conduzam a um desempenho, o qual supere expectativas. E a indústria bra-
sileira abre mercado a partir do momento em que define sua competitivida-
de e analisa os fatores que tornam uma empresa competitiva.

Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:

• Compreender as estratégias aplicadas no processo de gestão de
qualidade
• Compreender o processo de auditoria
• Identificar o que são ações corretivas, ações preventivas e não
conformidades

1. Estratégias e Metodologia para Implantação e Manutenção da

Norma
Em um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas tendem a organizar
seus processos, adaptando seus produtos e serviços aos padrões de mercado.
E a utilização de um sistema de gestão da qualidade, como a ISO 9001, é fun-
damental para a qualidade de produtos e serviços da organização.

Quando uma organização busca pela certificação ISO 9001 de qualidade, ela
passa a ter um diferencial no planejamento e uma preocupação com a satis-
fação do cliente. A certificação não garante que a empresa atue sem falhas nos
seus processos, mas permite que tenha como preveni-las e agir eficazmente
em caso de problemas por meio de ferramentas de qualidade.

2. Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001

O sistema de gestão da qualidade ISO 9001 é o modelo de gestão mais utili-
zado pelas empresas brasileiras. Ele auxilia as organizações a padronizar seu
sistema de gestão e aprimorar seus produtos e serviços, satisfazendo assim as
necessidades dos seus clientes.

A certificação ISO 9001 cria oportunidade para o desenvolvimento de nor-

mas a fim de possibilitar as trocas internacionais de bens e serviços. A norma
busca a melhoria contínua, a excelência e a uniformidade para um processo
produtivo.

33
 3. Objetivos e Requisitos da Norma ISO 9001
O objetivo da Norma ISO 9001 é oferecer requisitos que, se forem implan-
tados corretamente pela empresa, aumentará a confiança de empresas que
satisfarão as necessidades dos clientes.

A empresa que implementa corretamente as normas, torna-se competitiva

no mercado interno e externo. A norma ISO 9001 estabelece requisitos para
um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações
para aplicação interna, certificação ou fins contratuais.

A figura a seguir representa os requisitos que a Norma relaciona, como os

principais para um sistema de gestão da qualidade, em que as empresas mos-
tram sua competência para fornecer produtos que atendam aos requisitos,
aumentando assim a satisfação de seus clientes. Essa norma é aplicada em
todos os tipos de organizações sem levar em consideração o tipo, tamanho e
produto fornecido.
MEDIAÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIA

REALIZAÇÃO DO
ESCOPO PRODUTO

GESTÃO DE
REFERÊNCIA NBR ISO RECURSOS
NORMATIVA 9001:2008

TERMOS E RESPONSABILIDADE
DEFINIÇÕES DA DIREÇÃO

SGQ

Figura 1 – Requisitos da ISO 9001

O uso correto desses requisitos eleva o nível de organização e padronização

da organização, o que facilita a monitoração das instabilidades do processo
produtivo e demonstra o seu potencial para produzir com qualidade.

4. Sistema de Gestão da Qualidade e seus Benefícios

O Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ é um conjunto de normas que
orienta as organizações a efetuar corretamente e no tempo certo suas tarefas.
Embora existam vários sistemas que visam ao controle da qualidade, a nor-
ma ISO 9001 vem sendo cada vez mais utilizada, devido a sua simplicidade e
eficiência.

34
O sistema ISO 9001 pode ser considerado genérico por ser aplicável a orga-
nizações dos mais diversos portes ou setores. A legislação de defesa do con-
sumidor foi desenvolvida após o início das atividades da gestão estratégica
da qualidade, assim como a elaboração de normas aplicáveis na cadeia de
interação cliente e fornecedor, como a família ISO 9000, o que propiciou a
transformação definitiva da qualidade.

A qualidade é o foco no setor produtivo. O processo produtivo, em todas as

etapas, está relacionado ao gerenciamento estratégico da qualidade, possibi-
litando a sobrevivência das organizações nos mercados competitivos, satisfa-
zendo às necessidades dos clientes e do mercado consumidor.

O modelo do SGQ considera as exigências dos clientes, e a avaliação da satis-

fação do cliente requer o monitoramento das suas exigências sobre o atendi-
mento dos seus requisitos pela organização.

4.1 Metodologia

Para uma norma se desenvolver, é necessária a análise de questões, ou estudo

de caso, para permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. O estudo de
caso ajuda na compreensão de fenômenos individuais, pois permite ao pes-
quisador preservar as características dos eventos.

Os procedimentos metodológicos para a prática de uma norma, ou seja, para

fazer uma norma, é necessário evidenciar os dados coletados seguindo as
seguintes etapas: reunião de dados de documentações variadas, entrevistas
pessoais com responsáveis pela implantação e observações de campo.

4.2 Resultados e Discussões

Para a implantação de um SGQ, a empresa deve ter um objetivo, que é garan-

tir a qualidade de produtos e serviços, buscando atender às necessidades do
cliente. A empresa busca o melhor sistema para gerenciar a qualidade.

4.3 Etapas para Implantação da ISO 9001

Para iniciar o processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, a

empresa define o responsável pela elaboração da documentação, e assim cria
o Manual da Qualidade da organização, que contém todos os processos a se-
rem auditados e os documentos utilizados e produzidos nos procedimentos.

No Manual da Qualidade devem constar todos os procedimentos, tais como o

controle de documentos, controle de registros, auditorias internas, controle
de não conformidades, ações corretivas, ações preventivas e o comprometi-
mento da direção e a colaboração dos demais funcionários.

Após a elaboração do Manual da Qualidade, deve ser realizado um treina-

mento para o conhecimento e a conscientização de todos os colaboradores.
Após todas essas etapas realizadas, a empresa entra em contato com a or-

35
 ganização certificadora responsável pela auditoria creditada pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – INMETRO para o agenda-
mento da auditoria e futura certificação, ou recertificação, caso a empresa já
possua a Certificação.

5. Implantação do Sistema de Gestão e Manutenção

A implantação do Sistema de Gestão da Manutenção compreende a etapa “D”
do ciclo PDCA, ou seja, a execução.

Para se enquadrar a esse sistema, a empresa precisa readequar o quadro de

funcionários ao novo Padrão de Sistema da Manutenção. Os fatores qualita-
tivo e quantitativo são considerados nessa etapa. No aspecto qualitativo, foi
realizado um modelo ideal do perfil do gerente, chefe, supervisor e colabo-
rador, de acordo com os parâmetros de excelência a serem alcançados pela
empresa.

No aspecto quantitativo, analisou-se a atuação da equipe nos diversos ne-

gócios do Sistema de Gestão da Manutenção. Com essas informações, foram
feitas alterações no quadro dos colaboradores que não abrangem o foco do
trabalho. A preocupação maior é o aproveitamento máximo do potencial dos
funcionários, criando novas oportunidades e desafios.

Muitas foram as dificuldades encontradas na implantação, já que o sistema

proposto reformula os conceitos e a cultura dos colaboradores, o que poderia
causar certa resistência às mudanças, mesmo sendo essenciais para a segu-
rança dos funcionários e da evolução das atividades. Um desafio foi acabar
com essas resistências.

6. Identificação do Problema
Dentre todas as atividades desenvolvidas, a primeira foi a aplicação de um
diagrama de afinidades apresentado na oficina de “Manutenção Orientada
para a Qualidade Total”. Participaram da oficina o gerente da área de manu-
tenção e todos os que faziam parte da equipe de manutenção.

O objetivo da atividade era identificar os problemas mais graves do setor de

manutenção e conscientizar os membros da equipe sobre a necessidade de
melhoria de resultados do setor a partir da criação e da implantação de um
sistema gerencial para a manutenção.

Durante a oficina, foram verificadas as causas que dificultam a realização de

uma manutenção eficiente. O setor tinha como necessidade prioritária os
seguintes aspectos: planejamento – abrangendo falta de gerenciamento, pa-
dronização e recursos humanos.

Assim, foi realizado um levantamento com os colaboradores e notou-se a

necessidade de implantar um sistema gerencial que assegurasse o controle
desses aspectos e a satisfação dos clientes em relação às dimensões da qua-

36
lidade total: qualidade intrínseca, entrega, custo, moral e segurança de seus
produtos.

7. Desenvolvimento de Macrofluxograma do Sistema de Gestão da

Manutenção
Depois de detectados os fatores que dificultavam a realização de uma ma-
nutenção eficiente1, foi aplicado o macrofluxograma2 do sistema de gestão da
manutenção, que engloba as atividades de manutenção autônoma, corretiva,
planejada e diferenciada. Essas tarefas são orientadas e monitoradas por um
setor de apoio responsável pelo seu controle e planejamento denominado
Planejamento e Controle da Manutenção – PCM.

Para iniciar a atividade, definiram-se os equipamentos críticos com base nos

critérios de criticidade, sendo determinada a estratégia de manutenção ade-
quada a cada equipamento. Para alguns equipamentos mais críticos foram
desenvolvidos planos de manutenção planejada, procedimentos operacio-
nais e manuais de treinamento.

Os equipamentos críticos podem ter tratamento de manutenção autônoma,

planejada e/ou diferenciada. Os equipamentos não críticos seguem o tratamen-
to de manutenção corretiva ou diferenciada. Para uma boa qualificação de pes-
soal, também foram trabalhados com eles todas as formas de manutenção.

Tarefas de
Manutenção

Manutenção Manutenção Manutenção

Manutenção
Autônoma Diferenciada Corretiva
Planejada
(pelos
operadores)

Manutenção Manutenção Manutenção

por Inspeção Preventiva Preventiva

Figura 2 – Macrofluxograma do sistema de gestão da manutenção

1. Eficiente
Quem produz ou desenvolve algo com os melhores recursos e menores custos; Eficácia
– ato de chegar ao resultado perfeito.
2. Macrofluxograma
É uma visão geral do SGQ ou melhor, da Organização, porém sem o detalhamento de
cada processo. Este tipo de fluxograma mostra apenas as relações existentes entre os
processos. É o que chamamos de ver a floresta, mas não as árvores.

37
 8. Aplicação do Fluxograma das Atividades do Sistema de Gestão
da Manutenção
Os fluxogramas das atividades do sistema de gestão da manutenção demons-
tram de forma objetiva o que a equipe faz para atender seus clientes, em
conformidade com o macrofluxograma do sistema de gestão da manuten-
ção. Com o embasamento teórico, realizou-se a explicação de cada um dos
sistemas de gestão de manutenção e o treinamento operacional de cada co-
laborador envolvido.

A manutenção autônoma ocorre quando o PCM gera um Procedimento Ope-

racional – PO padrão, acompanhado de seu Manual de Treinamento – MT,
contendo as atividades que compõem a manutenção autônoma.

O PO e o MT são realizados em grupo com um representante do Planejamen-

to e Controle da Manutenção – PCM, com o operador do equipamento e o res-
ponsável da área de manutenção. O operador responsável pelo equipamento
realiza as tarefas seguindo os procedimentos gerados. Caso o operador iden-
tifique alguma falha, gera uma solicitação de serviços e envia ao PCM, tendo
início uma manutenção corretiva, ou assume um procedimento de manu-
tenção diferenciada, dependendo do equipamento e do grau de criticidade
do problema.

A manutenção planejada tem origem no PCM a partir da necessidade de efe-

tuar uma manutenção proativa nos equipamentos mais críticos. O PCM envia
a ordem de serviço planejada ao responsável pela manutenção do equipa-
mento, o qual providencia o serviço. Caso ele note algum defeito, registra no
campo observação da Ordem de Serviço Planejada – OSP. Após a execução, a
ordem de serviço deve retornar ao PCM que a encerra, não havendo nenhum
registro de anomalia ou, caso contrário, gera uma Ordem de Serviço Correti-
va – OSC, baseada nos dados informados no campo observação.

Os Procedimentos Operacionais e os Manuais de Treinamento foram rea-

lizados em conjunto com o colaborador da manutenção, responsável pelo
equipamento, chefe da manutenção e um componente do PCM. Esse proce-
dimento auxilia na implantação efetiva.

A manutenção diferenciada ocorre quando há um equipamento quebrado e

ele é fundamental para o fluxo da produção. O responsável informa ao PCM
e gera a solicitação de serviço. O PCM informa ao responsável sobre o serviço
sem gerar a OSC. Esse último responsável efetua o serviço, disponibilizando
o equipamento para uso e encaminhando a Solicitação de Serviço – SS, já en-
cerrada pela produção, ao PCM.

Esse procedimento possibilita o fluxo de casos especiais. Por exemplo, não

é necessário realizar a SS (solicitação de serviço) quando solicita a troca de
lâmpada queimada. A solicitação é realizada ao PCM via telefone e esse se in-
cumbe de registrar os dados diretamente no aplicativo e providenciar a troca.

38
A manutenção corretiva ocorre caso o equipamento não seja crítico, e a pro-
dução preenche todos os campos da solicitação de serviço, que são de sua
responsabilidade, e envia ao PCM, tendo início à sistemática de manutenção
corretiva.

O departamento de Planejamento e Controle da Manutenção – PCM desen-

volve os planos de manutenção planejada e de manutenção autônoma.

A partir do plano de manutenção autônoma, o PCM envia aos operadores os

procedimentos operacionais e o manual de treinamento desenvolvido em
conjunto com eles.

O PCM gera as ordens de serviço que têm origem no plano de manutenção

planejada, em uma solicitação de serviço, ou a partir da informação de falha
registrada em uma ordem de serviço planejada.

O chefe de manutenção é o responsável pela aprovação das Ordens de Ser-

viço Corretivas e delega as tarefas aos colaboradores. Como foram atribuídos
aos colaboradores responsabilidades pelos equipamentos, eles podem ter
autonomia de aprovar a execução de serviços. A OSC é enviada ao responsá-
vel pela manutenção que efetuará o serviço. As manutenções planejadas não
precisam de aprovação. O PCM, ao receber a ordem de serviço do colabora-
dor da equipe da manutenção, a registra e a encerra.

8.1 Contextualização do Padrão de Sistema

O Padrão de Sistema é um documento que padroniza a lógica do sistema

gerencial. Nele constam todas as orientações da proposta de gestão, direcio-
nando os colaboradores na execução de suas tarefas. Todos os colaboradores
promoveram a contextualização do sistema em sua prática diária.

8.2 Treinamentos da Equipe

Todas as atividades e treinamentos da equipe de manutenção devem ser pla-

nejados antes de serem postos em prática. O treinamento é estudado para
colaborar no entendimento do sistema por parte dos colaboradores da ma-
nutenção, de seus clientes e na implantação.

São cinco fases no treinamento. A primeira familiariza a equipe de manuten-

ção nas ferramentas gerenciais como: brainstorm3, reunião, PDCA e o 5W1H,
que mede os seguintes atributos de uma ação:

3. Brainstorm
Significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa
formada pela junção das palavras “brain”, que significa cérebro, intelecto e “storm”,
que significa tempestade. Ou seja, é uma técnica de discussão em grupo que se vale da
contribuição espontânea de ideias por parte de todos os participantes.

39
 when – quando será feito
where – onde será feito
why – por que será feito
who – quem será o responsável
how – como será feito

Na segunda fase, os colaboradores são treinados em cada uma das etapas da

implantação do programa.

A terceira fase fornece informações à equipe de manutenção sobre a estrutu-

ra do sistema gerencial, oferecendo oportunidades para a crítica. O projeto é
apresentado com recursos audiovisuais na própria oficina. Todos os colabo-
radores participam dessa etapa. Durante a implantação do projeto, demons-
tra-se aos colaboradores a etapa alcançada e os benefícios.

Saiba Mais
O brainstorm é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica
para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar
informação e para estimular o pensamento criativo.
É um método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar
e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de
relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda.

A quarta fase proporciona a elaboração dos procedimentos operacionais em

equipe como um suporte à implantação da manutenção planejada. Os traba-
lhos são coordenados para facilitar o seu andamento. Para cada colaborador,
é designada a responsabilidade por um ou mais equipamentos. Assim, recebe
a autoridade e o dever de desenvolver o procedimento operacional e o ma-
nual de treinamento referente ao equipamento.

Na quinta fase, é feito o treinamento dos clientes internos – funcionários da

produção – no preenchimento dos documentos, como a solicitação de ser-
viços, e a conscientização de utilizá-los de forma adequada. Apresenta-se a
lógica do sistema gerencial aos principais chefes dos setores produtivos por
reuniões.

9. Implantação e Acompanhamento de Sistemas de Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho – OHSAS 18000 – e Meio
Ambiente
9.1 Segurança do Trabalho – Avaliação e Gestão de Riscos

Perigo é a propriedade potencial de um produto, processo ou situação peri-

gosa, que provoca efeitos negativos na saúde ou causa danos materiais, tendo
origem em produtos químicos, utilização de escada, eletricidade, cilindro de
gás comprimido, fonte de incêndio ou chão escorregadio.

40
Risco é a possibilidade de que uma pessoa fique ferida ou sofra efeitos adver-
sos na sua saúde quando exposta a um perigo, ou que os bens se danifiquem.
A relação entre perigo e risco é a exposição imediata ou em longo prazo. Veja
a ilustração por uma equação simples:

PERIGO X EXPOSIÇÃO = RISCO

Figura 3 – Relação entre perigo e risco

O objetivo essencial da Segurança e Saúde no Trabalho – SST é a gestão de

riscos profissionais. A detecção de perigos e a avaliação de riscos são conside-
radas para identificar o que poderia afetar os trabalhadores e a propriedade,
para desenvolver medidas de prevenção e de proteção.

O método de avaliação de riscos possui cinco etapas e foi desenvolvido pelo

Órgão Executivo de Segurança e Saúde do Reino Unido como uma aborda-
gem para avaliar riscos em empresas de pequena dimensão, ou seja, em Pe-
quenas e Médias Empresas – PMEs, tendo sido aprovado mundialmente:

Etapa 1 Identificar os perigos

Etapa 2 Determinar quem pode ser afetado e como

Etapa 3 Avaliar os riscos e decidir sobre as precauções a tomar

Etapa 4 Registar os resusltados e implementá-los

Etapa 5 Rever a avaliação e atualizá-la se necessário

Figura 4 – Fases do método de avaliação de riscos

Um processo de avaliação de riscos pode ser adaptado à dimensão, à ativida-

de da empresa, aos recursos e às competências disponíveis. Um estabeleci-
mento de risco elevado, como uma empresa petroquímica, requer avaliações
de determinação de risco complexas e mobiliza um elevado nível de recursos
e competências. Muitos países desenvolvem as suas próprias linhas orienta-
doras de avaliação de riscos, utilizadas para fins reguladores ou para desen-
volver normas aprovadas internacionalmente.

Dois métodos de avaliação de riscos considerados essenciais para a gestão

de riscos profissionais são a determinação dos Valores Limite de Exposição
profissional – VLE e a constituição de listas de doenças profissionais.

41
 A maior parte dos países industrializados mantém as suas listas de VLE atua-
lizadas. Esses limites cobrem riscos químicos, físicos (calor, ruído, frio) e bioló-
gicos. Uma lista em termos de cobertura, com um processo de revisão, usada
como referência por outros países, é a lista de VLE da Conferência Americana
de Higienistas Industriais Governamentais – CAHIG.

A inserção de doenças profissionais nas listas nacionais considera métodos

de avaliação de riscos para identificar doenças profissionais. Essa listagem
abrange desde as doenças respiratórias e dermatológicas até as perturbações
mentais e comportamentais. A lista de doenças profissionais da Organização
Internacional do Trabalho – OIT incentiva os países para que façam suas pró-
prias listas para prevenção, registro, notificação e compensação de doenças
cuja causa tenha sido exposição no local de trabalho.

9.2 Sistema da Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho - SGSST

A noção de sistemas de gestão é utilizada nos processos de tomada de decisão

de empresas na compra de equipamento, no alargamento do negócio ou na
seleção de móveis.

A aplicação de SGSST baseia-se em critérios relevantes de SST, em normas e

comportamentos. Proporciona um método de avaliar e melhorar comporta-
mentos de prevenção de incidentes e de acidentes no local de trabalho pela
gestão efetiva de riscos perigosos e de riscos no local de trabalho.

É um método lógico e gradual de decidir o que é necessário fazer, como fazer

melhor, acompanhar os progressos, avaliar a forma como é feito e identificar
áreas a aperfeiçoar. Deve ser adaptado a mudanças na operacionalidade da
organização e a exigências legislativas.

Esse conceito de procedimento baseia-se no princípio do Ciclo Operacional

de Planificar Desenvolver Verificar Ajustar – PDVA, concebido nos anos 1950
para verificar o desempenho de empresas em uma base de continuidade.

Planificar Desenvolver

Ajustar Verificar

Figura 5 – Ciclo Operacional Deming

42
Quando aplicado a SST, a etapa Planificar estabelece uma política de SST, en-
volvendo um planejamento com recursos, aquisição de competências, orga-
nização do sistema, identificação de perigos e avaliação de riscos.

A etapa Desenvolver refere-se à implementação e à operacionalidade do

programa de SST.

A etapa Verificar mede a eficácia anterior e posterior ao programa.

Por fim, a etapa Ajustar fecha o ciclo com uma análise do sistema no contex-
to de uma melhoria contínua e do aperfeiçoamento do sistema para o ciclo
seguinte.

Um SGSST é uma ferramenta lógica, flexível, que pode ser adequada à dimen-
são e à atividade da organização e centra-se em riscos genéricos e específi-
cos. A complexidade pode abranger desde as necessidades simples de uma
pequena empresa em que os perigos e os riscos sejam de fácil identificação,
a atividades de múltiplos riscos, como o setor da construção civil e obras pú-
blicas, a atividade mineira, a energia nuclear ou a fabricação de produtos quí-
micos.

A abordagem do SGSST assegura que:

• A implementação de medidas de prevenção e de proteção sejam eficazes e
coerentes;
• Se estabeleçam políticas pertinentes;
• Se assumam compromissos;
• Se atentem a todos os elementos do local de trabalho para avaliar riscos
profissionais;
• A direção e os trabalhadores sejam envolvidos no processo ao seu nível de
responsabilidade.

9.3 Caminho para o Sistema de Gestão de Saúde, Segurança do Trabalho

O relatório do Comitê Britânico de Segurança e Saúde no Trabalho sobre o

ponto da situação de segurança e saúde no trabalho, apresentado em 1972,
anunciou a alteração dos regulamentos da indústria para um quadro legis-
lativo, cobrindo todas as indústrias e os trabalhadores. Foi o início de uma
abordagem mais sistêmica de SST. Essa alteração foi formulada no Ato de SST
de 1974 no Reino Unido, bem como nas legislações nacionais de outros países
industrializados.

A Convenção da OIT sobre Segurança e Saúde no Trabalho no 155, de 1981,

e a Recomendação no 164 mostram a importância de uma participação na
implementação de SST em nível nacional e empresarial. Considera-se que a
complexidade e a rápida mudança da natureza do mundo do trabalho exigem
novas abordagens para que as condições de trabalho e de ambiente se man-
tenham seguras e saudáveis.

43
 Os modelos de gestão empresarial constituídos para assegurar uma resposta
rápida por uma avaliação do desempenho foram identificados como mode-
los para o desenvolvimento de uma abordagem sistêmica para a gestão de
SST. Essa abordagem foi avaliada como um meio efetivo de assegurar uma
implementação coerente de medidas de SST, com enfoque na avaliação e na
melhoria contínua da eficácia e da autorregulação.

Em resposta à necessidade de continuar a reduzir o número de lesões, doen-

ças, acidentes de trabalho e os custos adicionais, foram exploradas estratégias
para incrementar as abordagens tradicionais reguladoras e de gestão para
orientação e controle para melhoria de funcionamento. Como exemplos:
técnicas de segurança baseadas em comportamentos, melhor avaliação de
riscos de segurança e saúde, melhores métodos de verificação e mecanismos
de sistemas de gestão.

Nos últimos anos, a aplicação de modelos sistemáticos na Saúde e Segurança

no Trabalho, referida como a abordagem de sistemas de gestão de SST, foi
alvo da atenção de empresas, governos e organizações internacionais como
estratégia que harmoniza as necessidades de empresas, e assegura uma par-
ticipação mais efetiva dos trabalhadores na implementação de medidas pre-
ventivas.

9.4 A ISO e o Sistema de Gestão de Saúde, Segurança do Trabalho

A abordagem de SGSST ganhou apoios na sequência da ampla adesão às nor-

mas ISO da Organização Internacional para a Normalização e do sucesso que
tiveram as normas para a qualidade – ISO 9000 – e para o ambiente – ISO
14000.

Esse modelo baseia-se em teorias desenvolvidas no âmbito das ciências na-

turais e sociais, mas semelhantes a mecanismos de gestão empresarial. Há
quatro elementos comuns às teorias gerais: atividades, desenvolvimento, re-
sultados e retorno (feedback). Na sequência da adoção das normas técnicas
de gestão de qualidade e de gestão do ambiente, no início dos anos 1990, foi
discutida em uma reunião internacional organizada pela ISO, em 1996, com a
possibilidade de desenvolver uma norma ISO nos sistemas de gestão de SST.

44
 Política Organização
Política de SST Responsabilidade e obrigações
Participação Competências e formação
dos trabalhadores profissional
Documentação de SGSST
Comunicação

Política

Organização

Ação para Planejamento e

itoria
a melhoria implementação
Aud
Planejamento e

ud
ria
ito
Ação preventiva Auditoria A Análise inicial
Ação para implementação

nua
e corretiva a melhoria Planejamento, desenvolvimento
Melhoria contínua e implementação do sistema

n tí
Objetivos de SST

Co
Avaliação
Prevenção de riscos
i
or

a
lh
Me

Avaliação
Monitorização e medição do desempenho
Investigação
Auditoria a revisão pela direção

Figura 6 – Linhas orientadoras da OIT e da ISO sobre SGSST, um ciclo de melhoria contínua

Como a proteção da saúde e da vida dos seres humanos é o objetivo da se-

gurança e da saúde, deve estar nas legislações como uma obrigação para o
empregador. São abordadas outras questões relacionadas com ética, direitos
e deveres e a participação dos parceiros sociais.

Há a obrigatoriedade de uma norma de gestão que integre os princípios das

normas de SST da OIT, não podendo ser tratada da mesma forma que outras
matérias ambientais e de qualidade. É uma questão fundamental de debate
e há responsabilidade no estabelecimento de normas, a ISO era a entidade
mais adequada para desenvolver normas orientadoras de SST em nível in-
ternacional.

As OIT-SST de 2001 estabelece um modelo único internacional, compatível

com outras orientações e normas de gestão. Refletem a abordagem tripar­
tide da OIT e os princípios definidos nos seus instrumentos internacionais,
na Convenção sobre Segurança e Saúde no Trabalho, de 1981. Essa orientação
permite a gestão sistemática de SST em nível nacional e organizacional.

45
 9.5 O SGSST e as Organizações

A implementação de segurança e saúde no trabalho e as exigências estabele-

cidas pela legislação e pela regulamentação nacionais são responsabilidades
do empregador. A aplicação de uma abordagem à gestão de SST na organi-
zação assegura que o nível de prevenção e de proteção seja sustentado por
melhorias adequadas e dentro do prazo.

A maior parte das organizações pode beneficiar-se do conceito de SGSST se

considerar os princípios importantes para decisão de aplicar uma aborda-
gem à gestão do seu programa de SST.

Os sistemas de gestão não são a única solução e as organizações devem anali-

sar as suas necessidades em face dos meios de que dispõem e adaptar o Siste-
ma de Gestão em Segurança e Saúde do Trabalho – SGSST. Isso pode ser feito
reduzindo-o ou tornando-o menos formal. A direção deve assegurar que o
sistema seja construído para melhorar a eficácia das medidas de prevenção e
de proteção e permaneça centrado na implementação.

Deverá também assegurar que as auditorias contribuam para o processo de

melhoria contínua em vez de se tornarem mecanismos para melhorar os re-
sultados da própria auditoria.

9.6 Medição e Monitoramento

Um dos interesses fundamentais do SGSST é a capacidade de medir a eficácia

do sistema e da sua melhoria ao longo do tempo. A qualidade dessas medidas
depende da qualidade do mecanismo de auditoria usado e da competência
dos auditores.

A auditoria é o monitoramento de um processo por uma pessoa ou equipe,

que não estejam ligadas ao processo. Ela precisa ser periódica para determi-
nar se o sistema de gestão de SST e os seus elementos estão bem implemen-
tados, se são adequados e eficazes na proteção da segurança e da saúde dos
trabalhadores e na prevenção de acidentes de trabalho, fornecendo os meios
para avaliar a eficácia do sistema ao longo do tempo.

Quando se planejam melhorias, os resultados das auditorias devem conside-

rar outros dados sobre o desempenho do sistema. Qualquer sistema de ava-
liação de uma auditoria providencia referências para melhorias futuras em
vez de realçar bons resultados obtidos no passado.

As conclusões da auditoria devem determinar se o SGSST implementado é

eficaz aos objetivos e à política de SST da organização, bem como na partici-
pação dos trabalhadores, na resposta aos resultados da avaliação da eficácia
da SST e às auditorias prévias. É preciso dar à organização a possibilidade de
cumprir a legislação e atingir os objetivos fixados de melhoria contínua e de
utilização de melhores práticas em SST.

46
As auditorias requerem uma boa comunicação dentro de uma organização
para que as pessoas estejam prontas a fornecer a informação necessária sob
a forma de documentos, entrevistas ou acesso ao local.

A auditoria precisa ser independente para não haver conflito. É preciso con-
siderar a seleção dos auditores para que o perfil da organização seja conside-
rado.

Se o SGSST for voluntário ou obrigatório, as organizações dependem de en-

tidades de auditoria e de certificação, ou profissional, para avaliar o seu nível
de cumprimento às exigências e a eficácia das medidas implementadas. Os
processos de auditoria completam o SGSST, providenciando uma avaliação
independente do seu desempenho e propondo ações corretivas e novos obje-
tivos para melhorias futuras.

9.7 Participação dos Colaboradores

O SGSST não pode funcionar sem diálogo efetivo. Um sistema só é

bem-sucedido se forem atribuídas responsabilidades definidas a to-
dos os interessados.

Um princípio fundamental do SGSST consiste em estabelecer responsabili-

dades para todos os níveis da hierarquia, incluindo o envolvimento de todos
os trabalhadores com responsabilidades definidas em SST.

A implementação de SST e de SGSST só pode ter sucesso se todos os interes-

sados participarem nessa implementação com diálogo e cooperação. No caso
do SGSST, um sistema gerido por administradores, sem contribuição dos tra-
balhadores, está condenado a perder o objetivo e, assim, falhar.

A participação dos trabalhadores é aconselhada em todas as normas da OIT,

principalmente na Convenção da OIT sobre Segurança e Saúde no Trabalho
no 155, 1981, na Recomendação no 164 e nas Linhas Orientadoras da OIT sobre
SGSST.

Para que as comissões de SST e outros similares sejam eficazes, é importante

que se disponibilizem informação e formação profissional adequadas, diálo-
go e que os trabalhadores e os seus representantes sejam envolvidos na im-
plementação de medidas de SST.

A formação profissional em SST, desde gestores a trabalhadores, é fundamen-

tal na implementação de qualquer programa desta área. Essa formação deve
ser ministrada em uma base de continuidade, para garantir o conhecimento
do sistema e que as instruções relativas às mudanças na organização estejam
sempre atualizadas.

Os canais de comunicação entre os diferentes níveis da organização devem

ser eficazes e funcionar em ambos os sentidos, para que as informações apro-
vadas por operários sejam consideradas e levadas à administração.

47
 9.8 Sistemas de Gestão Benéficos para SST

A eficácia do SGSST depende da forma como é aplicado. Algumas organiza-

ções beneficiam uma versão exaustiva de um SGSST e outras consideram a
utilização de uma abordagem à gestão de SST mais reduzida e menos formal.
A decisão de optar por um SGSST pode ser difícil de justificar, pois a diferença
entre um programa e um sistema é frágil.

As abordagens programáticas, como a que a Convenção sobre SST da OIT no

155, 1981, oferece, contêm características sistêmicas e as abordagens dos sis-
temas contêm características programáticas. Isso acontece com um grande
número de legislações nacionais de SST.

A gestão sistêmica dá à SST a possibilidade de estabelecer mecanismos para

avaliação, melhoria contínua do desempenho de SST e construção de uma
cultura preventiva de segurança e saúde, como se encontra na estratégia glo-
bal em matéria de SST da OIT e na Convenção sobre um Enquadramento Pro-
mocional para Segurança e Saúde no Trabalho da OIT no 187, 2006.

O grau de eficácia de um SGSST é medido em função do comportamento da

gestão da organização no seu conjunto. Seus pontos fortes e fracos se aplicam
a médias e grandes organizações, com os recursos técnicos e financeiros ne-
cessários a uma ampla implementação do SGSST.

O SGSST é um método de gestão e não um programa de SST. Uma abordagem

sistêmica de gestão funciona em função do que o suporte ou o programa de
SSTT em vigor na organização permitam.

Os programas do SGSST devem funcionar no âmbito do suporte legislativo

nacional de SST e a organização deve assegurar que o sistema preveja uma
verificação das exigências da regulamentação e seja atualizado.
Tabela 1 – Normas de segurança regidas pelo Ministério do Trabalho

NR - 01 Disposições Gerais
NR - 02 Inspeção Prévia
NR - 03 Embargo ou Interdição
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança em Medicina do
NR - 04
Trabalho
NR - 05 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
NR - 06 Equipamentos de Proteção Individual - EPI
NR - 07 Programas de Controle Médico - Saúde Ocupacional - PCMSO
NR - 08 Edificações
NR - 09 Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
NR - 10 Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade
NR - 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais

48
NR - 12 Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos
NR - 13 Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações
NR - 14 Fornos
NR - 15 Atividades e Operações Insalubres
NR - 16 Atividades e Operações Perigosas
NR - 17 Ergonomia
NR - 18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção
NR - 19 Explosivos
NR - 20 Segurança e Saúde no Trabalho com Inflamáveis e Combustíveis
NR - 21 Trabalho a Céu Aberto
NR - 22 Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração
NR - 23 Proteção Contra Incêndios
NR - 24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho
NR - 25 Resíduos Industriais
NR - 26 Sinalização de Segurança
NR - 27 Registro Profissional do Técnico em Segurança do Trabalho no MTB
NR - 28 Fiscalização e Penalidades
NR - 29 Segurança e Saúde no Trabalho Portuário
NR - 30 Segurança e Saúde no Trabalho e Aquaviário
Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária Silvicultura,
NR - 31
Exploração Florestal e Aquicultura
NR - 32 Segurança no Trabalho em Estabelecimento de Saúde
NR - 33 Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados
Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústira de Construção e
NR - 34
Reparação Naval.
NR - 35 Trabalho em Altura
Segurança no Trabalho em Empresas de Abate e Processamento de Carnes
NR - 36
e Derivados
NR - 37 Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo

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