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Produção
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ÍNDICE
1.Qualidade 2
1.4.Certificação 5
1.5.Auditorias da qualidade 7
2.Trabalho em equipa 10
3.Organização da produção 14
3.1.Produtividade 14
3.2.Implantações (Layout) 15
3.4.Sistemas de produção: 18
3.4.2.Kanban 20
3.4.3.Kaizen 24
Pilares TPM 29
3.4.6. 5 S 33
Bibliografia 37
1.Qualidade
1.1.Normas do sistema de gestão da qualidade
Na prática, esses grupos são membros da ISO e o princípio geralmente aceite é que as
normas ISO são adotadas como base para quaisquer normas requeridas por uma
região do mundo.
A série de normas ISO 9000 foi publicada pela primeira vez em 1987 e, desde então,
teve três revisões, em 1994, 2000 e de novo em 2008, para incorporar as últimas
teorias de gestão da qualidade.
A versão 2000 da série de normas ISO 9000 abandonou a terminologia industrial para
adotar uma linguagem universal de gestão, mais simples e coerente.
Esta revisão das normas ISO 9000 (mais de 20 normas) traduziu-se num conjunto de
apenas três:
A família ISO 9000 inclui atualmente quatro normas centrais e um número significativo
de normas de suporte, relatórios técnicos e documentos orientadores.
Para empresas que ainda não estão certificadas, esta nova versão da norma permite,
do mesmo modo que a anterior, a adaptação dos requisitos do sistema às
características de cada organização, conduzindo a uma melhoria da sua organização
interna, assim como ao aumento da satisfação e confiança dos clientes.
Por outro lado, para as empresas já certificadas pela ISO 9001:2000, a nova norma terá
impactos reduzidos, prevendo-se pequenos ajustamentos para garantir a
conformidade com a ISO 9001:2008.
1. Focalização no cliente
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As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente convém que
compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e
se esforcem por exceder as suas expectativas.
2. Liderança
6. Melhoria contínua
▪ Melhoria contínua;
1.4.Certificação
Contudo, como não há nenhum sistema perfeito, neste tema iremos abordar as
vantagens da certificação de sistemas de gestão da qualidade, que são muitas, mas
também iremos falar dos possíveis inconvenientes que possam surgir.
O que é a Certificação?
Vantagens da Certificação:
▪ Reduções de custos;
▪ Redução de defeitos;
Inconvenientes da certificação:
▪ A gestão de topo das organizações tende muitas vezes a ficar “obcecada” com o
objetivo de chegar à certificação do seu sistema de qualidade. Uma estratégia de
futuro será a organização adotar uma postura e uma ação de melhoria contínua do seu
sistema de gestão da qualidade;
Os Organismos Certificadores
▪ Prazos de resposta;
1.5.Auditorias da qualidade
2.Trabalho em equipa
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2.1.Fases de desenvolvimento da equipa
A nível tanto individual como organizacional os grupos são uma realidade de extrema
importância na medida em que a existência destes e a pertença aos mesmos
condiciona o comportamento individual dos membros de uma organização mais vasta.
Mas nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se
utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. As equipas são casos particulares
de grupos.
Uma equipa reúne pessoas dirigidas para um objetivo comum e que operam de forma
perfeitamente estabelecida. Define-se como um grupo de indivíduos, organizados em
conjunto, conduzidos por um líder e funcionando, no interior de um contexto, no
sentido de um mesmo objetivo.
Nos anos 60, Bruce Tuckman desenvolveu uma teoria segundo a qual as equipas
passam por quatro fases de desenvolvimento: forming, storming, norming e
performing, tendo posteriormente adicionado uma nova fase: adjourning.
Como as equipas são unidades orgânicas, que estão sujeitas e reagem à mudança,
acabam periodicamente por voltar a um dos estágios anteriores. Este é, portanto, um
ciclo dinâmico.
Para transformar um grupo de pessoas numa equipa existem fases que devem ser
respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber
como agir em cada etapa para promover a evolução da equipa.
Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de
trabalho, é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe
permitam ter mais facilidade de interação com os grupos. É possível sugerir algumas
diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos:
▪ Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro
do grupo separadamente;
▪ Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo, acerca
das vantagens futuras;
▪ Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de
riqueza que assertivamente deve ser explorada.
O trabalho de equipa exige que todos os membros percebam exatamente quais são os
objetivos precisos a atingir. Esta sensação de exatidão apenas é possível quando os
objetivos da equipa podem ser medidos objetivamente – o que significa que os
objetivos deverão ser quantificáveis em vez de vagos.
Cada membro da equipa deverá saber exatamente que fazer como base do seu dia-a-
dia para que a equipa alcance os seus objetivos. Sem esta clareza, os membros da
equipa irão trabalhar com objetivos dispares e numa constante viagem entre uns e
outros.
Os papéis de interseção dos membros da equipa devem ser pensados com cuidado no
início do processo; posteriormente poderão ser redefinidos enquanto a equipa se vai
movimentando.
Mais importante, a comunicação da equipa deve ser trabalhada (ou refeita, em casos
extremos) para que cada membro entenda o que está a acontecer – e, talvez mais
importante, o que se espera dele ou dela antes da próxima reunião.
Um ego forte é algo bom em muitas situações de negócio, mas não dentro das
equipas. Para uma equipa funcionar de forma efetiva, o individualismo deverá ser
posto de lado e todos os membros deverão perceber que os seus próprios egos não
poderão colocar a equipa em cheque. As metas da equipa são mais importantes que os
membros como individuais. Caso contrário, a arrogância e um comportamento menos
próprio podem criar um curto-circuito.
Escusado será dizer que estes “hábitos” não surgem automaticamente. É necessário
ter a certeza de que está a promover um tipo de cultura que ajudará a desenvolver a
equipa – porque as equipas criadas com estes hábitos em mente são muito mais
propensas a ter sucesso que as equipas que só se reúnem periodicamente e têm
esperança que o melhor aconteça.
3.Organização da produção
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3.1.Produtividade
No ambiente atual cada vez mais competitivo, a utilização eficiente e eficaz dos
recursos faz a distinção entre as empresas de sucesso e as outras.
3.2.Implantações (Layout)
A restante implantação será do tipo por processo nesta situação do tipo híbrida, a qual
pode também ter operações produtivas conjuntas de fabricação e de montagem, com
a fabricação a ser centrada nos processos de transformação de matérias-primas em
componentes e a montagem a ser orientada para o produto.
O estudo das implantações de processo, seja para uma nova implantação ou para a
reimplantação de uma já existente, abarca geralmente quatro passos que são a
recolha de informação, o desenvolvimento de um plano em bloco, a escolha da melhor
alternativa e a conceção da implantação detalhada.
Depois de ser escolhida a melhor solução das alternativas dos planos em bloco, deverá
ser feita uma representação detalhada com o tamanho e a forma exata de cada centro
de trabalho, a disposição de máquinas, mesas e áreas de armazenagem, a localização
de corredores, escadas e outro espaço de serviço.
Uma das maís difíceis questões da conceção de tarefas reside na definição da sua
abrangência, com a especialização a ter as vantagens e as desvantagens expressas no
quadro seguinte.
3.4.Sistemas de produção:
Este nível foca todas as atividades empresariais relacionadas com a produção, tais
como as relações sociais internas e externas (clientes e fornecedores) e a tecnologia.
Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que: “Desperdício é tudo
aquilo que não acrescenta valor ao produto ou, por outras palavras, que não confere
qualquer característica que seja percetível pelo cliente final”
Segundo este princípio, não devem constituir-se stocks de segurança nem stocks
operacionais (produção antecipada) – “Se não vais usar agora, não o faças agora, pois
é desperdício!”
▪ Focagem tecnológica
▪ Agrupamento de tecnologias
▪ Produção Just-in-Time
▪ Programação uniforme
Para produzir JIT é preciso uma grande fiabilidade do processo que garanta a
disponibilidade do equipamento e a qualidade dos produtos. Para além disso, é preciso
que o fluxo de produção seja tão uniforme quanto possível. Ou seja, em vez de, como
se fazia tradicionalmente, congelar um plano mensal de produção no respeitante a
uma determinada sequência de produtos, fixa-se antes uma certa capacidade de
produção diária.
Numa segunda fase, procuraremos fazer com que os nossos fornecedores funcionem
do mesmo modo em relação a nós próprios.
3.4.2.Kanban
A técnica KANBAN (KANBAN significa cartão, etiqueta ou requisição) foi desenvolvida
no Japão, nas Fábricas de automóveis TOYOTA, durante os anos 60, tendo-se
expandido para as empresas ocidentais a partir dos anos 80.
▪ Bicicletas e motorizadas;
▪ Brinquedos;
▪ Motores elétricos;
▪ Redutores;
▪ Esquentadores;
▪ Embalagens metálicas;
▪ Mobiliário de escritório;
▪ Instrumentos de ótica (óculos, etc.);
▪ Artigos de desporto.
A ideia fundamental consiste em fazer com que cada cliente interno (Posto de
Trabalho a jusante) comunique em cada momento ao seu fornecedor interno (Posto
de Trabalho a montante) exatamente o quê, quando e quanto necessita. A produção
de cada Posto de Trabalho corresponderá, assim, à exata medida das necessidades de
jusante.
Diz-se também que o KANBAN é uma técnica de pedido de jusante ou, ainda, de
produção em fluxo puxado.
Na organização KANBAN isto não acontece, pois as decisões do que se deve fazer e em
que quantidades são tomadas quase continuamente. Os stocks em curso, neste caso,
deverão apenas funcionar como pequenos volantes de segurança de forma a precaver
atrasos de montante.
3.4.3.Kaizen
O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai, é uma
metodologia que enfatiza a melhoria contínua, tendo por base os princípios e filosofia
sociocultural japonesa.
O Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para
maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários
grandes investimentos.
Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos os colaboradores da organização
deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detetar quaisquer
anomalias que constituem desperdício e propor soluções para eliminá-las, contando
para isso com o apoio de superiores.
Dessa forma, segundo Masaaki Imai, existem dez mandamentos que devem ser
seguidos, como metodologia para a implementação do sistema Kaizen:
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é um processo cíclico de melhoria e consiste em
estabelecer metas para um processo em estudo, implementar as melhorias, analisar os
resultados e agir consoante essa análise.
Entre as principais estratégias das empresas está o conceito de QCD (quality, cost and
deliver), que são as três componentes mais importantes ao negociar com os clientes. A
filosofia Kaizen pretende que à qualidade seja dada prioridade sobre as restantes pois
só assim se poderá satisfazer as especificações dos clientes e garantir a continuação da
empresa.
Utilizar dados
Em qualquer negócio existem fornecedores e clientes mas o que se pretende com este
princípio é que esta relação de proximidade e compromisso exista na organização.
Cada processo deve ser assumido como cliente (interno) do processo a montante e
fornecedor (interno) do processo a jusante. Esta abordagem permite diminuir a
possibilidade de produtos com defeitos serem entregues a clientes externos.
Para que o leveling seja possível, é preciso que os tempos para preparar os
equipamentos para o novo produto sejam relativamente reduzidos. O tempo de
preparação ou mudança de uma máquina (muitas vezes referido com terminologia em
inglês como sendo o tempo de setup ou changeover) quando se muda de artigo
influencia diretamente a quantidade que se deve produzir de cada vez.
Faz todo o sentido a lógica de que, quanto maior for o tempo que se gasta para
preparar uma máquina, tanto maior é a tendência para se produzir grandes
quantidades desse artigo. Esta é uma das razões para a criação de inventário de artigos
em curso.
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Este pensamento intuitivo e de reconhecido “bom senso” está também patente nos
modelos tradicionais de gestão de inventários. Uma máquina que demora uma hora a
preparar para mudar de artigo deverá trabalhar no mesmo artigo algumas horas ou
dias.
Produzir lotes de grandes dimensões implica grandes níveis dos “em curso” (WIP) e,
consequentemente, enormes encargos, não apenas nos custos relativamente fáceis de
reconhecer, como o custo do capital empatado, mas também nos custos mais difíceis
de reconhecer, tais como a desordem e a ineficiência que esses “em curso” geram na
produção.
Importa referir que o tempo de mudança de ferramentas (ou tempo de Setup) começa
a ser contado no momento em que se retira a última peça boa do tipo A até que a
primeira peça boa do tipo B é produzida.
Single Minute Exchange of Die (SMED) pode traduzir-se por “mudança de ferramenta
em menos de 10 minutos”. Este método tem como objetivo a redução dos tempos
gastos na preparação da máquina para a mudança de lote aplicando uma metodologia
de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até à sua
automatização. O nível de inventário é função do tamanho dos lotes e estes são função
do tempo de preparação.
▪ Aquelas que apenas podem ser levadas a cabo com a máquina parada (IED –
Input Exchange of Die);
▪ Aquelas que podem ser levadas a cabo com a máquina em funcionamento (OED
– Output Exchange of Die).
▪ Sincronizar tarefas;
▪ Eliminar afinações;
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▪ Recorrer a automatismos.
O JIPM define, atualmente o TPM como um sistema de manutenção que cobre toda a
vida útil do equipamento em todos os departamentos incluindo planeamento,
produção
O Kaizen Institute refere no entanto que o TPM é mais do que uma filosofia de
manutenção, é um sistema de gestão de equipamentos que pretende maximizar a sua
eficiência, ao longo de toda a sua vida útil.
Para que a metodologia seja desenvolvida com sucesso, a sua implementação deve ser
uma sequência lógica de passos, de forma a que todas as etapas sejam realizadas de
forma consistente e que fiquem enraizadas na organização.
Pilares TPM
1.Manutenção autónoma
A manutenção autónoma é aquela realizada pelos operadores das máquinas e que visa
manter os seus equipamentos em funcionamento de forma eficiente e estável. A
manutenção autónoma tem como objetivos:
Desta forma, os técnicos de manutenção podem ser alocados a tarefas que requeiram
conhecimentos técnicos mais avançados, diminuindo assim os custos e aumentando a
eficiência.
3.Manutenção planeada
Assim, é necessário calcular, por exemplo o tempo médio entre falhas, para assim se
saber o tempo entre falhas do mesmo tipo, de forma a ajustar o planeamento para
prevenir aquele tipo de falhas.
4.Gestão da qualidade
5.Formação 7
6.Segurança e ambiente
Este pilar tem como objetivo a criação de um local de trabalho com todas as condições
de segurança necessárias, para que seja possível alcançar a meta de zero acidentes,
zero danos na saúde e zero incêndios.
A gestão dos novos equipamentos por parte duma empresa, deve basear-se na 7
aprendizagem adquirida com os equipamentos existentes e com as melhorias
incorporadas nos equipamentos, de forma a não cometer erros que foram cometidos
no passado.
Metodologia TPM
Fase 1 – Preparação
Na fase inicial da implementação, deve ser anunciado pela gestão de topo a intenção
de implementar de um programa TPM.
Deve ser dada formação aos quadros intermédios da empresa (chefes de secção e de
linha, por exemplo), e informação de fácil perceção aos restantes colaboradores, como
gráficos, fluxogramas e material visualmente apelativo.
Fase 4 – Consolidação
Para o controlo do programa TPM, também são efetuadas auditorias para assegurar a
continuidade do TPM e de forma a promover a sua melhoria contínua.
3.4.6. 5 S
A maioria das organizações, atualmente tem cada vez mais interesse nesta
metodologia. A base de toda esta adesão é o facto de estarmos perante um método
simples, com conceitos eficazes e que proporcionam benefícios para as organizações.
O senso da identificação deve ser levado como a importância de se ter todas as coisas
identificadas para que possam ser encontradas mais facilmente e serem utilizadas
imediatamente. Tudo deve estar próximo do local de utilização e cada objeto deve ter
o seu local específico e devidamente identificado.
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Por outro lado, devem-se ter em conta também a segurança e a ergonomia no acesso
aos equipamentos. O objetivo é que cada equipamento tenha um lugar próprio.
No 3ºS, ou seja, na Limpeza, cada um deve ser responsável pela limpeza do seu posto
de trabalho. Cada utilizador tem de proceder à limpeza dos equipamentos, depois do
seu uso, para que, quando forem utilizados por outro colaborador, este os utilize
limpos.
O material de limpeza deve estar devidamente identificado e bem visível para todos.
Os locais para o lixo também devem estar bem visíveis e devem estabelecer-se planos
para que o lixo nunca fique acumulado. Ao realizar-se a limpeza devem-se limpar todas
as áreas, assim como identificar as causas da sujidade. O objetivo da Limpeza é manter
o ambiente de trabalho limpo e agradável.
Esta etapa estará a ser, de facto, executada quando os colaboradores passam a fazer o
que precisa ser feito, mesmo quando não estão a ser vigiados permanentemente pela
chefia ou quando estes conceitos são transmitidos para a vida pessoal, demonstrando
o seu total envolvimento.
▪ Melhora a produtividade;
▪ É simples de implementar;
Bibliografia
Assis, Rui, Planeamento e controlo da produção: guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1998
Sites consultados
http://www.apcer.pt/
Instituto Português da Qualidade
http://www.ipq.pt/