Engenharia da

Qualidade
 Material Teórico
Medição e Análise da Qualidade

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bagança Pinheiro

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Medição e Análise da Qualidade

• Introdução
• Ações para a Medição e Análise da Qualidade
• Certificação da Qualidade ISO 9001
• Material Complementar

OBJETIVO DE APRENDIZADO
Conceituar e apresentar as ações para medição e análise da qualidade.
Apresentar a certificação ISO 9001, assim como as ferramentas da
qualidade Benchmarking e Just In Time (JIT).

ORIENTAÇÕES
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando as ações para
medição e análise da qualidade. A partir de então, veremos os princípios da
certificação da qualidade ISO 9001. Em seguida, aprenderemos a ferramenta
da qualidade benchmarking. Aprenderemos também a ferramenta da
qualidade Just In Time (JIT).

É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar

seu entendimento dessas definições. Para tanto, realize a leitura dos textos
indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.

Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de

alguns exercícios resolvidos.

Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas

propostas e aos prazos de realização e envio.

Bom estudo!
UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

Contextualização
É importante compreender a importância da medição e análise para a melhoria
da qualidade. Saber avaliar e analisar os processos produtivos conforme as normas
ISO 9000 é fundamental para melhorar o atendimento dos requisitos dos clientes
e manter as empresas competitivas.

As ações para medição e análise da qualidade dependem de vários fatores. Para

cada tipo de organização empresarial existem padrões que permitem aumentar sua
competitividade comercial. Contudo, aliar os aspectos econômicos, produtividade
e qualidade ainda é uma tarefa árdua para o engenheiro de produção.

Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a
avaliação de elementos simples, como no caso da escolha de um tipo de caderno
para anotações. É possível perceber que determinados cadernos têm superfícies
mais lisas que outros, bem como alguns têm as folhas mais brancas que outros.
Isso ocorre também nas fábricas, no processo de produção industrial. Em nossa
vida pessoal e nas fábricas é necessário prever as atividades que serão realizadas,
com o objetivo de atender à produção e garantir altos níveis de produtividade
fabril e qualidade. Assim, é realizada a escolha de matéria-prima para garantir os
níveis de segurança e produtividade necessários para manter a competitividade das
empresas dentro dos padrões da qualidade aceitáveis e nos requisitos dos clientes.

Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar os cadernos mais

adequados para cada tipo de atividade? Qual a qualidade de um caderno? Tendo
essas informações, é possível determinar o caderno mais adequado à produtividade
desejada. Podem surgir questões pontuais, como variações nas dimensões das
folhas, como no caso das diversas situações do cotidiano. Todas essas preocupações
são similares quando comparadas às necessidades de uma grande estrutura, como
em uma fábrica.

A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações

mais complexas como, por exemplo, a variação da qualidade dos produtos
elaborados. Mas, similarmente ao nosso cotidiano com a escolha de um caderno, a
produtividade industrial precisa estimar as eventualidades inerentes a cada produto
elaborado para atender aos níveis da qualidade desejáveis.

Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades

que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.

Nos sistemas de gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para
execução dos produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental
para a obtenção de níveis superiores da qualidade.

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 Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de um
caderno, lembre-se que na aplicação da normalização da qualidade podem haver
situações muito mais complexas em seu dia a dia.

Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação,

projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas
das organizações, para que possa atender aos níveis de segurança, qualidade e
produtividade previstos.

Bom estudo!

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

Introdução
A norma ISO 9001:2008 indica que as empresas devem planejar e colocar em
prática atividades de medição, análise e melhoria para mostrar a conformidade
com os requisitos do produto. Além disso, assegurar a conformidade do sistema
de gestão da qualidade com os requisitos estabelecidos pelas normas. Esses
procedimentos promovem a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão
da qualidade.

Ações para a Medição e Análise da Qualidade

A norma ISO 9001:2008 adota quatro atividades básicas como requisitos do
sistema da qualidade:
»» Medição e monitoramento;
»» Controle de produto não conforme;
»» Análise de dados;
»» Melhorias.

Medição e monitoramento
A medição deve ser realizada nos resultados de todos os processos da organização.
O objetivo é avaliar a eficácia e a eficiência dos processos das empresas.

A recomendação é que sejam realizadas as seguintes medições (Figura 1):

»» Satisfação de clientes – esta medição procura avaliar se a empresa

tem sucesso em promover produtos – bens e serviços – que atendam
satisfatoriamente a seus clientes. Avalia também a eficácia do sistema de
gestão da qualidade quanto ao atendimento dos requisitos dos clientes. Isso
poderá ser feito através de pesquisa de opinião junto aos clientes. Pode
também ser obtida através de dados dos clientes sobre a qualidade dos
produtos, ou mesmo nas solicitações de serviços de garantia. Outra fonte
de medição é o feedback dos representantes comerciais e nas análises de
oportunidades perdidas de negócios;

»» Auditoria interna – esta medição procura avaliar se o sistema de gestão

da qualidade atende aos requisitos da norma e do sistema da qualidade
estabelecidos pelas empresas. Para isso, é estabelecido um procedimento
documentado para o processo da auditoria interna. Esse processo define
responsabilidades e requisitos para o planejamento e execução de auditorias,
bem como dos registros e divulgação de resultados;

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 » Medição e monitoramento de processo – esta medição procura avaliar se
os processos alcançam os resultados planejados em função dos objetivos da
qualidade. São também indicadas as ações corretivas, em caso de resultados
insatisfatórios. A utilização dos indicadores de desempenho é considerada
uma boa prática de gestão de desempenho. As empresas devem tomar
cuidados quanto aos requisitos dos clientes, política e objetivos da qualidade,
de maneira a realizar a identificação de indicadores que possam ser utilizados
para monitorar o desempenho nos itens críticos de sucesso;
» Medição e monitoramento do produto – esta medição procura avaliar
a conformidade dos produtos, comparando os resultados obtidos com as
especificações técnicas de projeto. O monitoramento pode ser realizado
através da medição ou inspeção para aceitação, por amostragem ou para
todas as unidades dos produtos. A liberação dos produtos e a entrega dos
serviços não devem acontecer até que todas as verificações planejadas
sejam concluídas satisfatoriamente, ou que sejam realizadas as providências
consequentes dessas verificações. As exceções ocorrerão somente se
aprovadas por autoridade pertinente e, quando for o caso, pelo cliente.

Figura 1 – Medições e monitoramentos conforme a NBR ISO 9001:2008

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

Controle de produto não conforme

Os produtos que não estão em conformidade com os requisitos que foram
especificados devem ser identificados e separados, com o objetivo de evitar o uso
não intencional, ou mesmo a entrega dos quais. Assim, são recomendados os
seguintes procedimentos:

» Aplicar ações para eliminar as não conformidades detectadas;

» Autorização dos produtos não conformes, liberação ou aceitação sob

concessão por uma autoridade pertinente e, onde for o caso, pelo cliente;

» Aplicar ação para impedimento da intenção original de seu uso ou aplicação;

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

»» Aplicar ação adequada aos efeitos ou potenciais efeitos das não conformidades
dos produtos depois de suas entregas, ou de iniciado o uso pelos clientes.

Devem ser mantidos os registros sobre os tipos das não conformidades

e quaisquer ações subsequentes, incluindo novas verificações de produtos
retrabalhados ou das concessões obtidas junto aos clientes. Quaisquer dessas ações
que sejam adotadas devem ser aplicadas através de procedimentos documentados
para controle dos produtos não conformes (Figura 2).

Figura 2 – Controle de produto não conforme segundo a NBR ISO 9001:2008

Fonte: elaborada pelo professor conteudista.

Análise de dados
Esta análise é realizada nas informações geradas, consequentes dos requisitos de
medição, monitoramento e controle de não conformidades. O objetivo é avaliar a
adequação do sistema da qualidade da empresa, bem como avaliar quais partes do
sistema precisam de ações para melhoria de sua eficácia. A direção das empresas
e as pessoas responsáveis pela gestão da qualidade nas atividades de realização dos
produtos e de suporte são os que realizarão a análise crítica. Essas informações
serão examinadas para implementar a melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade (Figura 3).

Figura 3 – Análise de dados segundo a NBR ISO 9001:2008

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

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Melhorias
As empresas devem continuamente melhorar a eficácia do sistema de
gestão da qualidade. Essas conduzem à melhoria contínua da eficácia dos
resultados e à eficiência das empresas. Nesse processo contínuo são incluídos
os objetivos da qualidade, a política da qualidade, os resultados de auditorias e
a análise de dados. Todas as eventuais ações corretivas e preventivas devem ser
documentadas (Figura 4).

Fatores Críticos de Sucesso

Satisfação
dos Clientes
Requisitos de
Clientes

Requisitos de Política da Análise Crítica

Clientes Qualidade do Sistema

Processo
Críticos
Objetivos da Indicadores e
Qualidade Meta

Figura 2 – Melhorias segundo a NBR ISO 9001:2008

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

Certificação da Qualidade ISO 9001

A certificação de um sistema da qualidade na ISO 9001 constitui-se de um
processo de avaliação através do qual uma empresa certificadora avalia o sistema
da qualidade de uma organização que se habilita para receber o certificado.

A certificação garante que:

» O sistema de gestão da qualidade da organização está de acordo com o

modelo de sistema de gestão da qualidade indicado pela ISO 9001;

» Foram identificadas evidências de que a organização aplica as atividades de

gestão da qualidade indicadas como necessárias para atender aos requisitos
dos clientes.

Esse processo de avaliação realizado pela empresa certificadora é denominado

auditoria de terceira parte, isto é, uma avaliação oficial que é realizada por uma
empresa independente.

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

O certificado não é emitido pela ISO. Ou seja, a ISO não emite certificados,
apenas define o padrão de sistema da qualidade. Recomenda que no material de
divulgação do certificado não sejam utilizadas expressões como “Certificado ISO”, a
fim de que o público saiba realmente quem emitiu o certificado. Assim, recomenda
que seja utilizada a expressão “Certificado ISO 9001:2008”.

No Brasil, as empresas certificadoras são credenciadas pelo Instituto Nacional de

Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Dito de outra forma, o
Inmetro é o organismo federal que coordena o sistema nacional de certificação no
Brasil, sendo reconhecido internacionalmente.

O credenciamento das empresas certificadoras não é obrigatório, mas quando

são credenciadas pelo Inmetro têm maior credibilidade nacional e internacional.

O certificado ISO 9001:2008 tem a validade de três anos e as empresas

certificadas devem passar por auditorias de manutenção semestralmente ou
anualmente. Nas auditorias de manutenção, as empresas certificadas devem
apresentar evidências de que seus sistemas da qualidade continuam atendendo aos
requisitos da ISO 9001, bem como que as não conformidades identificadas nas
auditorias anteriores foram devidamente tratadas. Após três anos, as empresas
passam por processos de renovação do certificado por mais três anos.

O certificado ISO 9001:2008 não é um atestado de qualidade do produto.

Certifica que a empresa utiliza um sistema de gestão da qualidade que é baseado na
ISO 9001:2008, com o objetivo principal de atender aos requisitos dos clientes.
É recomendado que a divulgação do certificado ISO 9001:2008 não deva sugerir
que os produtos tenham qualidade garantida.

Para as empresas que atuam com vários tipos de negócios ou linhas de diferentes
produtos, o sistema da qualidade utilizado, por decisão da alta direção dessas
empresas, poderá não abranger todos os negócios ou linhas de produtos. Nesses
casos, no que for certificado não será permitido nenhuma exclusão. Assim, para
esses será obrigatório abranger todas as atividades – primárias e de suporte da
cadeia de valor – que são relacionadas ao atendimento de requisitos relativos aquele
negócio ou linha de produto.

As empresas podem excluir do sistema da qualidade apenas os requisitos de

realização do produto que sejam relacionados a atividades que não são executadas
pela empresa.

As ferramentas da qualidade são:

»» Benchmarking;
»» Just in time;
»» 5S;
»» Kaizen;
»» Kanban;
»» 6-Sigma.

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Ferramentas da Qualidade – Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos
de trabalho de empresas que são reconhecidas como as de melhores práticas, com o objetivo
de melhoria organizacional. Assim, benchmarking é a busca e comparação sistemática de
processos e/ou desempenhos para se criar uma forma melhor para se fazer o que já é feito.

Tipos de benchmarking
» Interno – é desenvolvido na própria organização entre áreas diferentes. Nesse caso,
existe o interesse em estudar como um determinado problema foi resolvido dentro
da própria empresa por outro setor da organização. Assim, é possível aprender com as
pessoas que trabalham na mesma empresa;

» Competitivo – é realizado junto às empresas que são concorrentes diretas. O estudo

pode ser aplicado nas operações, no desempenho ou em ambos. A intenção é saber como
as empresas concorrentes conseguem fazer algo melhor que a organização investigadora.
Nesse caso, uma dificuldade de se obter informações está nos sigilos industriais;

» Funcional – neste caso é realizada pesquisa junto a outras empresas, não

necessariamente no mesmo segmento que a da organização investigadora, a fim de saber
como resolvem problemas comuns. Por exemplo, atendimento à demanda de clientes;

» Genérico – nesta modalidade procura-se ocupar de um único problema durante todo o

tempo. Por exemplo, como é realizado o processo de atendimento de pedido de cliente. O
inconveniente desse tipo é consumir muito tempo e pessoas.

A aplicação de qualquer um desses tipos pode ser positiva e produtiva às empresas, podendo
gerar pistas quanto às forças e fraquezas das organizações, além de possibilitar novas alternativas
para resolver problemas empresariais.

O desenvolvimento do processo de benchmarking empresarial deve seguir os passos

apresentados na Figura 5:

Figura 5 – Processo de benchmarking empresarial

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

Organização e planejamento
As atividades relacionadas nesta etapa são:

»» Compreender os propósitos do benchmarking – significa aprendizagem,

compartilhamento, cooperação, desenvolvimento e superação para a
empresa. Não se deve copiar as soluções de outras organizações ou pessoas
sem o devido consentimento. A apropriação do conhecimento alheio sem os
devidos créditos e consentimento é crime;

»» Formar a equipe de benchmarking – esta atividade somente deve ser

realizada após a compreensão dos propósitos do benchmarking. As pessoas
dessa equipe definirão itens como: ramo de atuação, amplitude dos estudos,
temas, cultura organizacional, diferenças internas, custos, tempo disponível,
entre outros aspectos;

»» Avaliação interna – deve ser realizada a avaliação interna das práticas

de trabalho existentes, listando os pontos positivos e os negativos no
desempenho da empresa e da área analisada;

»» Definição de níveis de desempenho interno desejados – deve ser reali-

zada por meio de modelos de referência ou de adição da prática existente
na empresa;

»» Identificação de falhas de desempenho – identificação de áreas onde a

prática existente é insatisfatória;

»» Resolução dos problemas mais simples – procurar resolver os problemas

de mais fácil solução;

»» Definir temas do benchmarking – a equipe deve informar a razão da

escolha dos temas a serem estudados. Deve também informar a área da
empresa que será beneficiada sobre os benefícios esperados, os custos
aproximados e os retornos estimados. Além disso, devem ser listadas as
organizações parceiras e que são candidatas ao estudo e, entre as quais,
aquela que é a mais indicada e a razão para isso.

Coleta de dados. As atividades relacionadas nesta etapa são:

»» Ferramenta de coleta de dados – desenvolvimento de ferramenta de coleta

de dados, que pode ser, por exemplo, questionário ou roteiro de entrevista;

»» Identificação de candidatos à participação – podem ser empresas ou

pessoas. Os elegíveis devem ser convidados formalmente;

»» Levantamento de dados – os dados devem ser coletados e documentados

de forma adequada.

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Análise de dados
As atividades relacionadas nesta etapa são:

» Comparação de dados – compara os dados obtidos no benchmarking com

os desempenhos originais. Observar as semelhanças e diferenças entre a
empresa e os participantes do benchmarking;

» Classificação e análise de dados quantitativos – classificar e analisar os

dados quantitativos obtidos do benchmarking;

» Analisar dados qualitativos – examinar dados qualitativos, como comentários

que surgiram durante as entrevistas, com o objetivo de identificar novos
conceitos e/ou enfoques;

» Confirmação de constatações – caso necessário, deve ser realizada a

confirmação das constatações obtidas nas análises dos dados;

» Reanálise cruzada – voltar a analisar os dados quantitativos em função dos

dados qualitativos;

» Desenvolvimento de modelo referencial – desenvolver modelo de

referência da melhor prática para o estudo;

» Comunicação – comunicar as constatações observadas aos participantes

do benchmarking.

Ação empresarial
As atividades relacionadas nesta etapa são:

» Nomeação de solucionadores – nomear profissionais para o desenvolvimento

de soluções para os problemas empresariais, com a utilização das informações
obtidas na coleta de dados;

» Avaliação das operações internas – avaliar as operações internas em

relação ao referencial estudado;

» Classificação de lacunas de desempenho – classificar as lacunas de

desempenho que foram verificadas, com base em sua relação com o
planejamento estratégico da empresa;

» Priorização de lacunas de desempenho – dar prioridade às lacunas de

desempenho em função da estratégia da empresa, no impacto da mudan-
ça sobre a satisfação dos investidores e no custo em relação à facilidade
de desenvolvimento;

» Criação de objetivos de curto prazo – criar objetivos que apresentem

melhorias a curto prazo para reforçar o processo de mudança e motivar a
conduta adotada;

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

»» Estabelecimento de medições – estabelecer medições que mostrem as

melhorias nos parâmetros-chave estabelecidos no modelo referencial;

»» Comunicação de resultados – comunicar os resultados de forma positiva;

»» Trabalhar com grupos afetados – trabalhar com os grupos afetados,

fixando planos de longo prazo para conquistar a melhor prática levantada e
acelerar o processo e a aprendizagem;

»» Realização de novo benchmarking – fazer novo benchmarking para

reavaliar as empresas líderes.

O benchmarking deve ser utilizado quando houver (Figura 6):

»» Perda de mercado devido a aumento da concorrência;

»» Lançamento de novos produtos – bens ou serviços;
»» Operações e/ou processos internos com resultados inadequados;
»» Custos excessivos em operações ou produtos – bens ou serviços;
»» Adoção de programa da qualidade;
»» Novas estratégias, devido à revisão do planejamento.

Figura 6 – Variáveis que acionam o processo de benchmarking empresarial

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

O benchmarking pode trazer soluções empresariais para itens como:

»» Superar a concorrência e conquistar novos clientes quando do lançamento

de novos produtos;

»» Aumentar a rapidez no atendimento das demandas dos clientes através de

novos ou diferentes serviços;

»» Apresentar preços mais adequados aos clientes;

»» Ampliação do mix de produtos – bens e serviços – mais focados nas

necessidades e expectativas dos clientes;

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 » Adequação da entrega de bens através de lotes mais apropriados e pontos
de entrega e locais de venda situados conforme a necessidade dos clientes;

» Aumento do conceito da qualidade, com o objetivo de ampliar o atendimento

e as expectativas dos clientes, em custos, prazos, defeitos e garantias.

Ferramentas da Qualidade – Just In Time

O Just In Time (JIT) foi desenvolvido pela Toyota, logo após a Segunda Guerra
Mundial, no Japão, utilizando os princípios de Ford para reerguer esse país.
Atualmente, a metodologia JIT é conhecida como sistema Toyota.

O JIT é apoiado em três ideias fundamentais:

» Reduzir todo e qualquer tipo de perda;

» Transformar todos os processos em ótimos;
» Valorizar as pessoas através de suas responsabilidades.

Figura 6 – Fundamentos do JIT

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

O maior objetivo do JIT é dar resposta rápida às demandas dos clientes e

simultaneamente reduzir os estoques. No JIT o estoque significa ineficiência no
planejamento, falta de flexibilidade, máquinas inapropriadas, falhas da qualidade etc.

Ademais, nesse sistema as pessoas devem ser tratadas com respeito e considera-
ção, sendo treinadas e educadas. Ou seja, a responsabilidade das pessoas é muito
valorizada e premiada, de modo que são as responsáveis pela manutenção das má-
quinas e equipamentos que usam, além da verificação da qualidade, pelo desenvol-
vimento de soluções e por darem sugestões de melhorias nos locais que trabalham.

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

As causas mais frequentes para falhas que ocorrem no processo de produção

podem ser classificadas em três grandes grupos (Figura 8):

»» Causas relacionadas à qualidade – são utilizados estoques entre as etapas

da produção, com o objetivo de dar continuidade ao processo quando
ocorrer algum problema com os materiais utilizados na elaboração de
algum tipo de produto. Essa condição não considera o material que não foi
aproveitado, possibilitando o prosseguimento da produção, permanecendo
cada estágio independente;

»» Causas relacionadas às máquinas – quando ocorrer defeitos nas

máquinas, os estoques entre os processos são utilizados para dar
continuidade na produção. Essa prática garante a independência entre os
estágios do processo;

»» Causas relacionadas ao setup das máquinas – setup é o tempo

necessário para preparação de uma máquina para que esta possa trabalhar
as diversas operações em distintos processos. A preparação para um novo
processo demanda tempo e esse tempo ocioso gera custo. Para reduzir as
consequências da ociosidade das máquinas, os lotes produzidos se tornam
maiores, a fim de que esses custos sejam divididos entre quantidade maior de
peças, diminuindo o custo resultante por unidade.

Figura 6 – Causas de falhas no processo de produção

Fonte: elaborada pelo professor conteudista.

Nessas três situações ocorre o aumento dos estoques, o que gera mais investimentos.
A atuação do JIT é nessa condição, isto é, na forte redução dos estoques.

Os principais tipos alternativos de produção do JIT são:

»» Manufatura – o JIT limita o mercado-alvo e diminui a variedade dos produtos,

a fim de manter alto fluxo de materiais na linha de produção. Assim, os
produtos devem ser padronizados e em menor variedade para gerar um
índice de produtividade alto e não afetar o fluxo da produção. É importante

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 ter projetos inteligentes de produtos. No JIT o projeto de produto e projeto
de processo têm a mesma importância;

» Modular – o número de componentes de um produto utilizado na produção

deve ser reduzido, podendo ser viável, aplicando-se os conceitos de projeto
modular. Nesse caso, as empresas utilizam grande variedade de produtos,
aplicando combinações de componentes predefinidos e padronizados,
ampliando a variedade de produtos oferecidos;

» Simplificação – no JIT os projetos de produtos devem ser simples de

fabricar e montar. Os novos lançamentos devem ser padronizados e não
exigir retrabalhos nos moldes, nas ferramentas e exigirem uma quantidade
mínima de testes para sua aprovação. A intenção é facilitar e simplificar o
processo de produção, gerando menos custos;

» Automação – trabalhar na manufatura das peças, evitando montagens

laterais, mantendo preferencialmente os movimentos de baixo para cima,
trabalhando o mínimo de faces ou lados do produto.

Para a redução das perdas e desperdícios no JIT são realizadas ações em

itens como:

» Produção – produzir somente o necessário. Esse procedimento reduz os

tempos de setup, equilibrando a relação produção versus demanda. Facilita
também a diminuição das distâncias entre etapas;

» Espera – é melhor reduzir o tempo de espera de um lote para processamento,

do que o tempo de processamento em si. Devem ser balanceadas as
quantidades de produção com as capacidades de processamento entre os
processos e sincronizar a linha inteira de produção;

» Transporte – devem ser reduzidas ao máximo as distâncias a serem

percorridas. O ideal é que o transporte não seja necessário. Para isso, deve-
se alterar o layout do setor de produção;

» Processamento – devem ser mantidos apenas os processamentos

indispensáveis ao perfeito funcionamento e qualidade do produto final;

» Movimentos – deve ser realizada a análise de tempos e movimentos, estudo

do trabalho, descrição da carga de trabalho, a fim de definir quais são os
movimentos necessários e quais movimentos constituem-se em perdas;

» Defeito – no JIT busca-se o zero defeito. Essa condição somente será

possível com um processo produtivo que seja perfeito. No caso do processo
produtivo perfeito, não são necessárias verificações e controles ao longo
da linha;

» Estoque – deve ser o mínimo possível e seu tamanho deve estar relacionado
à demanda.

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

No JIT deve-se reduzir estoques, sendo importantes os layouts do setor produtivo.

Os tipos de layout do processo de produção são chamados de tradicional e celular.

Tradicional – por processo ou funcional:

Esse tipo de layout é utilizado pelas empresas que produzem alguma variedade
de produtos. Nesse modelo são agrupadas as máquinas de uma mesma função.

As principais características desse tipo de layout são:

»» O controle do fluxo produtivo é muito difícil;

»» O planejamento de matéria-prima é muito difícil, gerando grandes estoques

que aumentam o custo de produção;

»» Existem grandes fluxos de transporte entre os postos de trabalho, gerando

grandes custos de movimentação;

»» Necessitam de maiores espaços físicos para atender aos transportes e

movimentações;

»» É difícil utilizar o mesmo profissional em várias máquinas.

Celular:
Esse tipo de layout é o mais adequado para o JIT. Todas as máquinas e processos
são agrupados em uma determinada sequência. Assim, a matéria-prima que entra
na produção segue sempre o mesmo trajeto e os mesmos postos de trabalho.

Os principais tipos de arranjos celulares são (Figura 9):

»» Máquina célula – neste caso uma única máquina, que tem elevada capaci-
dade de produção, é colocada em um arranjo com outras máquinas. Pode
também produzir peças com fabricação simples, que estão completas após
passarem por somente essa máquina;

»» Célula em U – neste caso, tem-se diversas máquinas que são agrupadas em

uma sequência determinada, posicionada em formato de U para facilitar que
a mão de obra possa se deslocar dentro da área de trabalho, operando mais
de uma máquina ao longo do ciclo produtivo de uma peça ou série de peças;

»» Célula em linha – neste caso existem diversas máquinas interligadas com

transporte automático das peças, estas que passam pelas mesmas máquinas
na mesma ordem;

»» Célula em loop – este tipo de arranjo é semelhante ao arranjo de célula em

linha, exceto que neste caso as peças não passam por todas as máquinas
do agrupamento.

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 Máquina Célula A1 A1 D1 D2

Máquina
Estoque A2 Célula em U
Célula

B1 A2 E2 E1

Célula em Linha

A2 B2 E3 F1 F2

Expedição

Figura 9 – Tipos de arranjos celulares de linha de produção

Fonte: elaborada pelo professor conteudista

O layout em tipo celular tem como pontos fortes:

» Redução do manuseio da matéria-prima em função da automação e de

equipamentos de transferência e de transporte;

» Redução do uso da matéria-prima, facilitando o cálculo do custo total de

cada um dos itens produzidos;

» Aproveitamento do espaço físico disponível;

» Facilita o treinamento da mão de obra para as operações que serão realizadas;

» Redução dos estoques de matéria-prima, produtos semiacabados ou em

processamento;

» Facilita a determinação dos níveis mínimos e de segurança nos estoques e

pontos de ressuprimento de produtos e matérias-primas;

» Facilita o controle da linha de produção;

» Facilita a elaboração do planejamento da produção;

» Reduz o tempo entre a liberação do pedido de uma ordem – de compra ou

de produção – e o material correspondente para estar pronto e disponível
para o uso – lead time;

» Reduz o tempo de setup;

» Reduz as trocas de ferramentas e o tempo ocioso das máquinas;

» Reduz os custos operacionais;

» Os operários conhecem melhor o trabalho, possibilitando a redução do

número de pessoas.

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

Esse tipo de layout em célula pode apresentar pontos fracos, os quais exigem
atenção, tais como:

»» Quando o planejamento não for adequado, pode provocar ociosidade

das máquinas;

»» Quando uma máquina for necessária duas ou mais vezes na montagem total,
poderá causar um aumento do número total de máquinas;

»» Caso uma máquina quebre, poderá causar a paralização completa da linha

de montagem;

»» Quando a velocidade ideal da produção não é alcançada, poderá causar

aumento nos custos fixos;

»» Possível redução da flexibilidade. As máquinas não serão utilizadas alternati-

vamente para outros produtos, de modo que é necessário realizar desvios na
produção para instalar máquinas novas.

Para que durante muito tempo as células sejam viáveis e econômicas, é impor-
tante que os equipamentos estejam situados próximos uns dos outros.

A célula deve ser suficientemente grande para que na ausência de um operário,

outro possa assumir seu lugar, de modo que a operação não seja interrompida.
Bem como deve ser suficientemente pequena para que todos os operários
conheçam os produtos e equipamentos, tenham os mesmos objetivos e conheçam
sua participação na qualidade final do produto.

Os operários devem ser flexíveis e polivalentes, a fim de que possam

operar várias máquinas próximas e substituir qualquer um de seus colegas que
eventualmente se ausente.

O layout celular somente é aplicável a processos que produzam grandes

quantidades de produtos padronizados. No caso de empresas que ofereçam uma
variedade maior de produtos, o arranjo físico celular, associado à tecnologia de
grupo, procura trazer vantagens do layout linear, sem restringir as possíveis
variedades de produtos.

A tecnologia de grupo permite o agrupamento de componentes fabricados em

famílias de produtos, cuja característica principal é o roteiro de fabricação. Os
componentes de uma mesma família devem ter dimensões e formas semelhantes
para que seja possível um tempo mínimo de preparação dos equipamentos a cada
troca de componente para produção.

Na tecnologia de grupo, as células são formadas pelos equipamentos necessários

para processar os componentes de determinada família, dispostos de acordo com
o roteiro de fabricação característico da família. A tecnologia de grupo é ótima
quando há grande variedade na linha de produtos e no número de peças, porém,
com volumes pequenos que não justificam a dedicação de equipamentos.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Gestão de Qualidade, Produção e Operações: Inclui a ISO 26000
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações: inclui a ISO
26000. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Introdução à Engenharia de Produção

BATALHA, M. O. (Org.). Introdução à Engenharia de Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Administração da Produção e Operações

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UNIDADE Medição e Análise da Qualidade

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