UFCD 4793 - Introdução À Gestão Da Qualidade

Centro de Emprego e Formação Profissional de Coimbra
Serviço de Formação de Coimbra
UFCD 4793
Introdução à gestão da
qualidade
Duração: 25 horas
Formadora: Isabel Castelo Branco
1
Introdução à Gestão da Qualidade - Objetivos
➢Identificar os princípios da gestão da qualidade
➢Identificar ferramentas de garantia da qualidade
➢Identificar técnicas de resolução de (potenciais)

problemas e de melhoria contínua
2
Conteúdos
➢A evolução do conceito “qualidade”
➢Os princípios da gestão da qualidade e norma ISSO

9001
➢A qualidade perante a estratégia da empresa
➢Planeamento da qualidade
➢Infraestruturas e ambiente de trabalho

3
Conteúdos
➢Equipamentos de medição e monitorização

➢Tratamento de Produto Não Conforme (PNC)
➢Ferramentas da qualidade (fluxogramas, folhas de
registo, diagrama de concentração de defeitos,
diagrama de espinha de peixe)
➢Melhoria (análise de dados, ações corretivas, ações
preventivas) 4
O que é qualidade?
5
Qualidade
Qualidade = Realidade – Expectativas
Nadim Habib
https://www.youtube.com/watch?v=PGjafx13q68
6
Qualidade
Necessidades
Cliente/ Produtos
Utilizador ou Serviços
Satisfação
7
Qualidade
• Qualidade é um conjunto de características de

desempenho de um produto ou serviço que, em
conformidade com as especificações, atende às
expectativas e anseios do consumidor/cliente e por vezes
supere-as.
• Um bem ou serviço sem qualidade é aquele cujas

características de desempenho que não está em
conformidade com as especificações e que não atende às
características e anseios do consumidor/cliente.
8
1. A Evolução do Conceito “Qualidade”
• O aparecimento do conceito da Qualidade não

corresponde a um momento concreto na história, tendo
evoluído ao longo do tempo.
• A sua origem é identificada nas primeiras civilizações de

Egípcios e Fenícios, apontando-se provas da sua utilização
nas penas previstas no Código de Hammurabi (1752 a.C.) e
nas leis dos Fenícios para quem realizasse produtos com
defeitos, assim como nos sistemas de controlo utilizados nas
agremiações (reuniões) da Idade Média.
9
• À medida que a indústria foi crescendo, as oficinas

tornaram-se maiores e surgiu o mestre que chefiava os
vários artesãos.
• As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em

verificar os trabalhos em curso e o produto final, com o
objetivo de assegurar que os aprendizes estavam a laborar
corretamente e que o produto era apto ao uso.
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• À medida que a indústria foi crescendo, as oficinas

tornaram-se maiores e surgiu o mestre que chefiava os
vários artesãos.
• As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em

verificar os trabalhos em curso e o produto final, com o
objetivo de assegurar que os aprendizes estavam a laborar
corretamente e que o produto era apto ao uso.
11
• A forma como as empresas “vêem” a qualidade tem vindo a

evoluir.
• Foram 4 fases: a inspeção, controlo de qualidade, garantia

da qualidade e gestão da qualidade total
12
13
14
Garantia Gestão da
Controlo
Inspeção da Qualidade
Estatístico
Qualidade Total
➢Conformida ➢Foco na
➢Inspeção por prevenção de ➢Foco na
de do produto
➢Conformidade
amostragem defeitos gestão
com
do um com
produto
um padrão
padrão ➢Setores ➢Envolvimento ➢Envolvimento
responsáveis de todos os integral da
➢Inspeção
➢Inspeçãododo pela qualidade setores da empresa
produto
produto empresa
acabado sem
acabado ➢Ferramentas ➢Superação das
análise dosem
análise do
processo estatísticas para ➢Criação de expectativas do
processo deteção de sistemas de cliente
variações no qualidade
processo ➢Surgimento
produtivo ➢Conceito de das normas ISO
Qualidade total
15
Família Normas 9000
• A família de normas ISO 9000 é constituída por uma série de

normas internacionais respeitantes às diretrizes a ter em
linha de conta na definição e implementação de sistemas de
garantia da qualidade.
• As que dizem respeito a modelos de sistemas de garantia da

qualidade têm carácter universal e são para ser utilizadas
por qualquer tipo de organização, independentemente da
sua dimensão ou sector de atividade.
16
Normas
ISO 9000: 2015 –

SGQ – ISO 9001: 2015 –
Fundamentos e SGQ – Requisitos
vocabulário
ISO 9004: 2019 – ISO/TS 9002:2016

Gestão do sucesso – SGQ – Diretrizes
sustentado de uma para aplica a ISO
organização 9001:2015 17
NP EN ISO 9001: 2015
18
Sistema de Gestão da Qualidade
O que é um Sistema de Gestão da Qualidade?
Conjunto de procedimentos e regras que permitem à empresa

produzir produtos que:
➢Respondam a necessidades, uso e objetivos bem definidos;

➢Satisfaçam as expectativas do cliente;
➢Estejam em conformidade com os requisitos;
➢Traduzam o maior valor pelo menor custo;
➢Deve estar suportado de forma documental (Manual da
Qualidade). 19
Um sistema da qualidade representa a forma como a

organização produz os seus produtos ou fornece os seus
serviços.
Um sistema da qualidade proporciona a forma de avaliar o

que fazemos, documentar o que fazemos e registar o que
fizemos por forma a demonstrar se fizemos bem, ou não.
20
Pode ser um sistema mais ou menos documentado, com mais

ou menos registos, suportado em metodologias mais ou
menos adequadas.
A implementação de sistemas de gestão da qualidade não

deve resultar em excessiva burocracia, “excesso” de papel ou
inflexibilidade.
21
Implementação do SGQ
A implementação de um sistema da qualidade não está

limitada a grandes organizações, ou apenas às organizações
industriais, nem só para as organizações privadas.
Atendendo que um sistema da qualidade “trata” da forma

como a organização realiza as suas atividades é aplicável a
qualquer organização, independentemente do seu tamanho,
setor de atividade ou constituição jurídica.
22
Deve ser periodicamente revisto e melhorado por forma a

garantir a sua permanente adequabilidade e eficácia.
Por outro lado, qualquer alteração que possa introduzir

entropia no sistema (ex. novos produtos, novas ou diferentes
necessidades dos clientes, alterações na estrutura
organizacional, mudança de instalações, informatização dos 23
serviços,…) deve ser planeada;
Devem também ser desencadeadas as ações necessárias para

que o sistema continue a desempenhar o seu papel e garantir
o cumprimento dos objetivos para que foi implementado.
Devem ser definidas responsabilidades internas pela
implementação, manutenção e melhoria do sistema,
podendo ser necessário recrutar colaboradores ou solicitar os
serviços de entidades de consultoria.
No entanto a responsabilidade pela sua definição,
implementação, manutenção e melhoria é sempre da 24
organização.
Para que exista confiança no Sistema da Qualidade, é

importante nunca esquecer que este terá de ser baseado em
três princípios fundamentais:
25
2 – Princípios Inerentes à Gestão da
Qualidade
26
Qualidade
1º- Foco no cliente:
➢ A empresa depende dos clientes; eles são a sua razão de

existir; tudo o que se faz afeta o cliente.
➢ Temos que determinar e entender as suas necessidades,

atuais, futuras, potenciais ou latentes, cumprindo também
as obrigações legais.
➢Cumprir os seus requisitos e esforço em procurar exceder as

suas expectativas. 27
Qualidade
1º- Foco no cliente:
➢Assegurar que os objetivos da organização são coerentes

com as necessidades e expectativas dos clientes.
➢Comunicar as necessidades e expectativas a toda a

organização.
➢Assegurar uma abordagem equilibrada entre satisfazer os

clientes e outras partes.
28
Qualidade
2º- Liderança:
O comportamento dos líderes cria:
➢ Clareza e unidade de propósitos;

➢ Uma direção e caminho a seguir;
➢ Um ambiente interno no qual as pessoas podem progredir
e melhorar a organização.
29
Qualidade
2º- Liderança:
➢A liderança permite estabelecer a harmonização e

orientação a partir da visão do futuro da organização,
definindo objetivos e metas e criando condições de
envolvimento de todos.
➢Estabelece um clima de confiança.
➢Fornece às pessoas recursos, formação e liberdade para

atuarem com responsabilidade. 30
Qualidade
3º - Comprometimento das pessoas:
➢As pessoas são a essência da organização, o seu principal

fator potenciador de sucesso e o seu capital fundamental.
➢As suas valências, habilidades e capacidades devem ser

aproveitadas.
➢Por isso, é importante envolver todos os colaboradores e a

todos os níveis..
31
Qualidade
4º - Abordagem por processos:
➢Processo: conjunto de atividades interrelacionadas ou

interatuantes que utilizam entradas para alcançar um
resultado pretendido.
32
Qualidade
➢A compreensão e a gestão de processos inter-relacionados,

que constituem um sistema, contribui para a eficácia e a
eficiência da organização ao atingir os resultados
pretendidos.
➢Esta abordagem permite à organização controlar as

interrelações e interdependências entre os processos do
sistema, para que o desempenho global da organização
possa ser aperfeiçoado.
33
Qualidade
A empresa é modelada como um conjunto de processos que

permite identificar as necessidades dos clientes e transformá-
-las numa entrega: o produto ou o serviço.
34
35
Qualidade
Tipos de Processos:
➢Processos de realização: realização do produto/ serviço;

➢ Processos de apoio: atividade interna, geralmente
transversal, que permite assegurar o bom funcionamento da
empresa; são geralmente invisíveis para o cliente (ex. gestão
financeira, gestão de recursos humanos, a formação);
➢ Processos de gestão: determinação de uma política e de
uma estratégia para a organização e a condução das ações
implementadas para atingir os seus objetivos. 36
Qualidade
5º - Melhoria:
➢A melhoria contínua do desempenho global de uma

organização deve ser um objetivo permanente.
➢Torna-se, por isso, necessário fornecer às pessoas formação

nos métodos e ferramentas de melhoria contínua, para que
se envolvam nessa melhoria contínua em todos os
processos, produtos e sistemas.
➢Devem ser estabelecidas metas que orientem e medidas

que permitam avaliar a melhoria contínua. 37
Qualidade
5º - Melhoria:
➢A melhoria contínua do desempenho global de uma

organização deve ser um objetivo permanente.
➢Torna-se, por isso, necessário fornecer às pessoas formação

nos métodos e ferramentas de melhoria contínua, para que
se envolvam nessa melhoria contínua em todos os
processos, produtos e sistemas.
➢Devem ser estabelecidas metas que orientem e medidas

que permitam avaliar a melhoria contínua. 38
Qualidade
5º - Melhoria:
Melhoria Contínua - PDCA

➢Um dos conceitos associados às normas ISO 9000 e ao
conceito de melhoria contínua é o conhecido ciclo de
Deming.
➢Este ciclo baseia-se na aplicação na metodologia PDCA.
➢O método “Plan” – “Do” – “Check” – “Act”, foi desenvolvido
na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Edwards
Deming o seu maior divulgador, ao aplicar o seu conceito no
Japão. 39
40
Qualidade
5º - Melhoria:
Melhoria Contínua - Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart/ Deming)
➢O ciclo PDCA é para ser usado como um modelo dinâmico. A

conclusão de uma volta do ciclo flui no começo do seguinte,
seguindo o espírito que o processo pode ser sempre
reanalisado.
➢Com o passar do tempo, cada ciclo é concluído, e um novo

ciclo e mais complexo pode ser iniciado, alcançando assim o
processo um sistema de melhoria contínua. Este ciclo
ininterrupto é representado na rampa de melhoria contínua. 41
Qualidade
5º - Melhoria:
Melhoria Contínua - Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart/ Deming)
Rampa de melhoria contínua PDCA
42
Qualidade
• 6º – Tomada de decisões baseada em evidências:
Decisões com Base em Factos
• As decisões eficazes baseiam-se na análise de dados e

informações, os quais devem ser suficientemente exatos e
fiáveis e estar acessíveis a quem deles necessita.
• Devem analisar-se os dados e informação através de

métodos válido.
• Tomar decisões e desencadear ações com base em análises

factuais, equilibradas com experiência e intuição. 43
Qualidade
7º – Gestão de relacionamentos:
Para alcançar um sucesso sustentado, as organizações devem gerir as
suas relações com as partes interessadas relevantes, como sejam os
fornecedores, parceiros, clientes, colaboradores, utilizador final,
reguladores, franchisados e outros
➢Melhor desempenho por meio da resposta às oportunidades e

restrições relacionadas com os interessados
➢Compreensão dos objetivos e valores das partes interessadas;
➢Aumentar a capacidade de criar valores para as partes
interessadas (por exemplo, parcerias), partilhando recursos e
competências e gerindo riscos relacionados com a qualidade;
➢Acompanhamento dos fluxos de produtos e serviços. 44
45
3 – A qualidade perante a Estratégia da Empresa
A ISO9001 considera que a adoção de um sistema de

gestão da qualidade:
➢deverá ser uma decisão estratégica da organização;

➢ pode ajudar a melhorar o desempenho global
➢ pode proporcionar uma base sólida para iniciativas
de desenvolvimento sustentável.
46
3 – A qualidade perante a Estratégia da Empresa
➢A conceção e a implementação do sistema de gestão da

qualidade de uma organização são influenciadas:
a) pelo seu ambiente organizacional, por mudanças nesse

ambiente e por riscos associados a esse ambiente;
b) por necessidades variáveis;
c) por objetivos particulares;
d) pelos produtos que proporciona;
e) pelos processos que utiliza;
f) pelas suas dimensão e estrutura organizacional.
47
4 - Planeamento da qualidade
A secção 6 da norma NP EN ISO 9001:2015 relaciona-se com o

Planeamento. Os requisitos são:
➢6.1 – Ações para tratar riscos e oportunidades

➢6.2 – Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir;
➢6.3 – Planeamento das alterações
48
Ações para tratar riscos e oportunidades
Ao planear o seu SGQ, a organização deve:

• considerar o seu contexto organizacional – secção 4 da
norma, determinando as questões externas e internas que
sejam relevantes para o seu propósito e a sua orientação
estratégica e que afetem a sua capacidade para atingir os
resultados pretendidos do seu SGQ;
• Monitorizar e rever a informação sobre as questões internas
e externas;
• Compreender as necessidades e expectativas das partes
interessadas. 49
Ao planear o seu SGQ, a organização deve determinar os

riscos e oportunidades que devem ser tratados para:
➢Dar garantia de que o sistema da qualidade pode atingir os

resultados pretendidos;
➢Aumentar os efeitos desejáveis;
➢Prevenir ou reduzir os efeitos indesejados;
➢Obter a melhoria
50
A organização deve planear:
➢Ações para tratar esses riscos e oportunidades

➢Como integrar e implementar as ações nos processos do
seu SGQ;
➢Como avaliar a eficácia dessas ações.
51
Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir
A organização deve estabelecer objetivos da qualidade, que devem:
➢ ser consistentes com a política da qualidade;

➢ ser mensuráveis;
➢ ter em consideração requisitos aplicáveis;
➢ ser relevantes para a conformidade dos produtos e dos serviços e
para o aumento da satisfação do cliente;
➢Ser monitorizados
➢Ser comunicados
➢Ser atualizados conforme adequado. 52
Ao planear como atingir os seus objetivos, a organização deve

determinar:
➢ o que será realizado;

➢ que recursos são necessários;
➢ quem será responsável;
➢ quando será concluído;
➢ como serão avaliados os resultados.
53
Quando a organização determina a necessidade de fazer alterações ao

SGQ, estas devem ser realizadas de forma planeada. A organização
deve considerar:
➢ o propósito das alteração e as suas potenciais consequências;

➢ a integridade do SGQ;
➢ a disponibilidade de recursos;
➢ a afetação ou reafectação de responsabilidade e de autoridades
54
5 – Infraestruturas e Ambiente de Trabalho
A secção 7 da norma NP EN ISO 9001:2015 relaciona-se com o

Suporte.
No requisito 7.1.3 – Infraestruturas – verifica-se que a

organização deve determinar, providenciar e manter a
infraestrutura necessária para a operacionalização do seus
processos e para obter a conformidade de produtos e
serviços.
55
Infraestruturas
Ao nível das infraestruturas incluem-se:
➢Edifícios e meios associados;

➢Equipamento, incluindo hardware e software;
➢Recursos de transporte;
➢Tecnologia de informação e comunicação.
56
O requisito 7.1.4 intitula-se Ambiente para a

operacionalização dos processos.
A organização deve determinar, providenciar e manter o

ambiente necessário para a operacionalização dos seus
processos e obter a conformidade dos produtos e serviços.
57
Ambiente para a operacionalização dos processos
Um ambiente adequado pode ser uma combinação de fatores

humanos e físicos. São exemplos disso:
➢ sociais (por exemplo, não discriminação, calma, ausência de
confrontações);
➢ psicológicos (por exemplo, redução do stress, prevenção da
exaustão, proteção emocional);
➢ físicos (por exemplo, temperatura, humidade, calor,
iluminação, ventilação, higiene, ruído).
Dependendo dos produtos e serviços fornecidos, estes fatores podem
diferir substancialmente. 58
6 – Equipamentos de Medição e
Monitorização
O requisito 7.1.5 intitula-se Recursos de
Monitorização e Medição
A organização deve determinar e providenciar os

recursos para assegurar resultados válidos e fiáveis
quando se recorrer à monitorização e à medição para
verificar a conformidade de produtos e serviços face
aos requisitos.
Monitorização – determinação do estado de um sistema, de um processo,
de um produto, de um serviço ou de uma atividade
59
Medição – processo para determinar um valor
Monitorização
Recursos de Monitorização e Medição
A organização deve assegurar que os recursos

providenciados:
➢ são adequados aos tipos específicos de atividades
de monitorização e medição realizados;
➢ são mantidos para assegurar a sua contínua
adequação aos propósitos.
Deve ser retida a informação documentada apropriada como
evidência da adequação ao propósito dos recursos de monitorização 60
e medição.
Monitorização
Rastreabilidade da medição
Sempre que a rastreabilidade é um requisito ou é

considerada como parte essencial para proporcionar
confiança na validade dos resultados de medição
existe um conjunto de requisitos a ser cumpridos
relativamente a equipamentos de medição.
61
Monitorização
O equipamento de medição deve ser:

• calibrado ou verificado, ou ambos, em intervalos
especificados ou antes da utilização;
• identificado para permitir determinar o respetivo
estado;
• salvaguardado de ajustamentos, danos e deterioração
que possam invalidar o estado de calibração e os
subsequentes resultados de medição. 62
Monitorização
Quando se deteta equipamento de medição não

apto para o propósito pretendido, a organização
deve:
➢ determinar se a validade dos resultados de
medição anteriores foi adversamente afetada;
➢ empreender ação adequada conforme o
necessário.
63
Tratamento de Produto Não Conforme
• A organização deve planear, implementar e

controlar os processos necessários para satisfazer
os requisitos para o fornecimento de produtos e
serviços:
➢ determinando os requisitos para os produtos e
serviços;
➢ estabelecendo critérios para os processos e para
a aceitação de produtos e serviços;
➢ determinar os recursos necessários;
➢ implementar o controlo dos processos. 64
• A organização deve controlar as alterações

planeadas e rever as consequências das alterações
não desejadas, empreendendo conforme
necessário ações para mitigar quaisquer efeitos
adversos. A organização deve assegurar o controlo
dos processos subcontratados (ver 8.4)
65
Controlo de saídas não conformes (8.7)
A organização deve assegurar que as saídas não

conformes com os respetivos requisitos são
identificadas e controladas de forma a prevenir a sua
utilização ou entrega não pretendidas.
A organização deve empreender ações adequadas

baseadas na natureza da não conformidade e do seu
efeito na conformidade de produtos e serviços.
66
A organização deve tratar as saídas não conformes

de uma ou mais das seguintes formas:
✓ correção;
✓ segregação, contenção, retorno ou suspensão do
fornecimento de produtos e serviços;
✓ informação ao cliente;
✓ obtenção de autorização para aceitação sob
derrogação. 67
Notas:
Correção – ação para eliminar uma não
conformidade detetada
Derrogação – autorização para utilizar ou libertar um

produto ou serviço que não esteja conforme com os
requisitos especificados
68
A conformidade com os requisitos deve ser verificada

quando as saídas não conformes são corrigidas.
69
A organização deve reter informação documentada

que:
➢ Descreva a não conformidade;
➢ Descreva as ações empreendidas;
➢ Descreva quaisquer derrogações obtidas
➢ Identifique a autoridade que decide a ação
correspondente à não conformidade.
70
8 - Ferramentas da qualidade
• Para que seja implementado o sistema de gestão da

qualidade são necessárias algumas ferramentas para
analisar factos e auxiliar na tomada de decisão.
• Esses instrumentos são conhecidos como ferramentas da

gestão da qualidade. O objetivo de utilizá-las é atingir um
determinado grau de eficiência/eficácia numa determinada
atividade ou num processo.
71
• A utilização de técnicas e de ferramentas da qualidade pode

auxiliar uma empresa a ganhar o mercado e ter clientes fiéis.
Deve pensar-se nos vários aspetos e não somente no lucro.
 Ferramentas não resolvem

problemas nem melhoram
situações – quem faz isso são as
PESSOAS.
72
73
74
Compreender a Situação – Fluxograma
➢O fluxograma é uma forma gráfica de representar as

atividades de um processo ou as tarefas de uma atividade e
a sequência em que elas ocorrem.
➢Aplica-se a todo o tipo de processo, desde a fabricação de
produtos até à prestação de serviços.
➢A utilização dos símbolos tem como principal objetivo
estabelecer uma linguagem comum ao identificar a natureza
de cada etapa descrita. O fluxograma pode utilizar quaisquer
símbolos desde que o seu significado seja claro e inteligível.
75
1º Reunir um grupo de pessoas que represente as várias

partes do processo;
2º Decidir onde o processo começa e onde acaba;
3º Efetuar o "brainstorming" das principais atividades e

pontos de decisão do processo. Para cada entrada, definir
quem fornece e qual a primeira operação a ser efetuada com
este item. Para cada saída, definir quem fornece e o que
acontece a seguir.
76
4º Organizar estas atividades e pontos de decisão de modo

adequado, utilizando setas para mostrar a direção do fluxo;
5º Rever o gráfico e perguntar o seguinte: Todo o fluxo de

informação e atividades está convenientemente assinalado no
processo ?
77
78
Fluxograma – exemplo
79
80
Compreender a Situação – Folha de verificação
➢O objetivo desta ferramenta é criar uma massa clara de

dados, que facilite a análise e o tratamento posterior. Para
tanto, é necessário que os dados obtidos correspondam à
necessidade da empresa.
➢Três pontos são importantes na recolha de dados:

✓Ter um objetivo bem definido;
✓Obter fiabilidade nas medições;
✓Registar os dados de forma clara e organizada.
81
➢As folhas de recolha de dados não seguem nenhum padrão

preestabelecido; o importante é que cada empresa
desenvolva o seu formulário de registo de dados.
➢É indispensável que os responsáveis pela recolha de dados

tenham a formação necessária para a correta utilização
desta ferramenta.
82
1º Decidir quais os dados de que se precisa;

2º Desenhar uma folha de verificação individual para as
pessoas utilizarem à medida que registam esses dados;
3º Testar a folha de verificação fazendo com que alguém que
não ajudou a desenhá-la a utilize;
4º Decidir quais os dados de que se precisa;
5º Desenhar uma folha de verificação de registos para
combinar os resultados dos formulários individuais.
83
➢Caso haja dúvidas quanto à veracidade dos dados, devem

efetuar-se auditorias à recolha para validar os resultados.
➢Em caso de necessidade, deve-se elaborar instruções sobre

a forma de recolha dos dados e algumas vezes até treinar as
pessoas que os vão recolher, indicando-lhes o objetivo do
estudo e qual a finalidade dos dados que irão ser recolhidos.
➢As folhas podem ter diversas aplicações: verificações de

distribuição na produção; do tipo de defeitos; da localização
dos defeitos; de causas dos defeitos; de confirmação;…
84

Exemplo - Defeitos
Neste exemplo é possível determinar o grau de variação do número

de defeitos contabilizados dia-a-dia, potenciando a identificação de
eventuais tendências ou sazonalidades (dias da semana/mês/ano
com especial e recorrente incidência); os defeitos mais frequentes e
os defeitos menos frequentes. 85
Exemplo – Itens produzidos
Semana
Produto Total
1 2 3 4
Waffer 100 80 50 40 270

Recheado 50 70 80 100 300
Salgado 50 50 55 45 200
Leite 80 85 79 82 326
Maisena 47 48 50 49 194
Conclusões a serem extraídas da folha de verificação apresentada:

- Redução na produção dos biscoitos tipo Wafer;
- Aumento na produção de biscoitos recheados. 86
Compreender a Situação – Folha de verificação - Erros
87
Compreender a Situação – Folha de verificação - Erros
88
Análise e Identificação de Causas – Diagrama de Ishikawa
➢Esta ferramenta foi inventada (1945) e desenvolvida por

Kaoru Ishikawa (1915-1989), responsável pelo lançamento
do Movimento da Qualidade na década de 60, também
conhecido como o pai dos Círculos da Qualidade.
➢O diagrama de Ishikawa (por ser esse o nome da pessoa

que primeiro o usou), também chamado diagrama de causa-
efeito ou de espinha de peixe (por ser esta a forma que
apresenta), é uma ferramenta simples muito utilizada nos
dias de hoje em qualidade. 89
Permite a identificação e análise das potenciais causas de um

problema, bem como da forma como essas causas interagem entre
si. Este tipo de diagrama mostra a relação entre a característica da
qualidade em questão e essas causas que podem ser de cinco
naturezas diferentes (5 Ms):
➢ Materiais (matéria-prima, componente, material, peças,…);
➢ Métodos (especificação, plano, instrução, processo,…;
➢ Mão-de-obra (pessoal, qualificação, formação, experiência);
➢ Máquinas (equipamento, máquina, pressão, parâmetros,…);
➢ Meio ambiente (espaço, luz, ruído, calor, humidade,…);
Também se podem incluir outras naturezas. 90
91
92
Análise e Identificação de Causas – Diagrama de

Concentração de Defeitos
Ferramenta utilizada quando a localização de um problema ou

defeitos é importante.
O diagrama de concentração de defeitos é uma figura da

unidade (com todas as vistas relevantes) onde são
desenhados / marcados os vários tipos de defeitos.
93
Análise e Identificação de Causas – Diagrama de

Concentração de Defeitos
O diagrama é analisado para determinar se a localização dos

defeitos na unidade fornece alguma informação útil sobre as
causas potenciais dos defeitos.
Quando um número suficiente de unidades é utilizado na

elaboração de um diagrama de dispersão, frequentemente
surgem padrões, e a localização desses padrões contém,
geralmente, muita informação sobre as causas dos defeitos
94
• Modelo de diagrama de concentração de defeitos de uma caixa de
embalagem.
95
• Modelo de diagrama de concentração de defeitos de uma caixa de
embalagem.
96
9 – Melhoria (análise de dados, ações
corretivas, ações preventivas)
É importante e necessário melhorar permanentemente o
sistema de gestão da qualidade, recorrendo à utilização de
determinadas ferramentas:
➢política da qualidade
➢objetivos da qualidade
➢ resultados das auditorias
➢ análise dos dados
➢ ações corretivas
➢ ações preventivas
➢ revisão.
97
Melhoria, inovação e aprendizagem
A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas

a:
➢ produtos ou serviços
➢ processos e suas interfaces
➢ estruturas organizacionais
➢ sistemas de gestão
➢ aspetos humanos e cultura
➢ infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia
➢ relações com as partes interessadas pertinentes.
98
Análise de dados
Os dados, estando o sistema de gestão da qualidade bem
montado, já estão disponíveis em vários níveis, a saber:
a) dados sobre os clientes (a sua satisfação ou insatisfação)
que reclama;
b) os problemas que ocorreram com o produto/serviço que
fornece;
c) a evolução desses problemas (se têm agravado ou se foram
solucionados);
d) dados sobre os fornecedores – os seus pontos fracos e 99
pontos fortes.
Medição
Os métodos utilizados para a recolha de informações relativas
aos indicadores-chave de desempenho devem ser praticáveis
e adequados para a organização.
Exemplos típicos incluem:
- avaliações de riscos e controles de risco;
- entrevistas, questionários e pesquisas sobre satisfação de clientes e de
outras partes interessadas;
- benchmarking;
- análise crítica do desempenho, incluindo fornecedores e parceiros;
- monitorização e registo das variáveis do processo e das características do
produto. 100
Indicadores chave de desempenho devem:
- Ser quantificáveis,
- possibilitar estabelecer objetivos mensuráveis,
- permitir identificar, monitorizar e prever tendências,
- possibilitar tomar ações corretivas,
- possibilitar tomar ações preventivas,
- possibilitar tomar ações de melhoria.
101
Auditoria interna
As auditorias internas são uma ferramenta eficaz e fornecem

informações valiosas para a compreensão, análise e melhoria
contínua do desempenho da organização.
As auditorias devem ser conduzidas por pessoas que não

estejam envolvidas na atividade a ser analisada.
102
Auditoria interna
Os resultados das auditorias internas fornecem informação

que é útil para:
➢ tratar problemas e não-conformidades
➢ benchmarking
➢ promoção de boas práticas no âmbito da organização
➢ aumentar a compreensão das interações entre processos.
Os resultados das auditorias internas são geralmente 103

apresentados sob a forma de relatórios
Ação Corretiva
• Ação Corretiva (AC) - Mecanismo desencadeado para

investigar as causas de não conformidade ocorridas, de
modo a permitir identificar as ações adequadas, para
eliminar a probabilidade de recorrência dessa Não
Conformidade.
104
Ação Corretiva
A ação corretiva implica:

➢ encontrar a causa da não conformidade detetada;
➢ desenvolver medidas para descobrir a origem da não
conformidade;
➢ tomar medidas para evitar a sua repetição.
105
Ação Corretiva
Deve existir um procedimento documentado para se

definirem requisitos para:
1. avaliar as não conformidades;
2. avaliar se há necessidade de empreender ações para não se
voltarem a repetir;
3. implementar as ações necessárias;
4. registar os resultados das ações que foram realizadas e
rever a sua eficácia.
106
Ação Preventiva
• Ação Preventiva (AP) - Mecanismo desencadeado para

investigar as causas de potenciais não conformidades, de
modo a permitir identificar ações adequadas para eliminar a
probabilidade de ocorrência dessa potencial Não
Conformidade.
107
Ação Preventiva
As ações preventivas devem eliminar causas de algo que não

conhecemos ou experienciamos mas que eventualmente
podem vir a acontecer.
Os procedimentos das ações preventivas são similares aos

das corretivas e devem também ser documentados.
108

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Centro de Emprego e Formação Profissional de Coimbra

Serviço de Formação de Coimbra

Formadora: Isabel Castelo Branco

➢Identificar os princípios da gestão da qualidade

➢Identificar ferramentas de garantia da qualidade

➢Identificar técnicas de resolução de (potenciais)

➢A evolução do conceito “qualidade”

➢Os princípios da gestão da qualidade e norma ISSO

➢A qualidade perante a estratégia da empresa

➢Infraestruturas e ambiente de trabalho

➢Equipamentos de medição e monitorização

Qualidade = Realidade – Expectativas

• Qualidade é um conjunto de características de

• Um bem ou serviço sem qualidade é aquele cujas

• O aparecimento do conceito da Qualidade não

• A sua origem é identificada nas primeiras civilizações de

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• As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em

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• Foram 4 fases: a inspeção, controlo de qualidade, garantia

• A família de normas ISO 9000 é constituída por uma série de

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ISO 9000: 2015 –

ISO 9004: 2019 – ISO/TS 9002:2016

O que é um Sistema de Gestão da Qualidade?

Conjunto de procedimentos e regras que permitem à empresa

➢Respondam a necessidades, uso e objetivos bem definidos;

O que é um Sistema de Gestão da Qualidade?

Um sistema da qualidade representa a forma como a

Um sistema da qualidade proporciona a forma de avaliar o

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Pode ser um sistema mais ou menos documentado, com mais

A implementação de sistemas de gestão da qualidade não

A implementação de um sistema da qualidade não está

Atendendo que um sistema da qualidade “trata” da forma

Deve ser periodicamente revisto e melhorado por forma a

Por outro lado, qualquer alteração que possa introduzir

Devem também ser desencadeadas as ações necessárias para

Para que exista confiança no Sistema da Qualidade, é

➢ A empresa depende dos clientes; eles são a sua razão de

➢ Temos que determinar e entender as suas necessidades,

➢Cumprir os seus requisitos e esforço em procurar exceder as

➢Assegurar que os objetivos da organização são coerentes

➢Comunicar as necessidades e expectativas a toda a

➢Assegurar uma abordagem equilibrada entre satisfazer os

O comportamento dos líderes cria:

➢ Clareza e unidade de propósitos;

➢A liderança permite estabelecer a harmonização e

➢Estabelece um clima de confiança.

➢Fornece às pessoas recursos, formação e liberdade para

➢As pessoas são a essência da organização, o seu principal

➢As suas valências, habilidades e capacidades devem ser

➢Por isso, é importante envolver todos os colaboradores e a

➢Processo: conjunto de atividades interrelacionadas ou

➢A compreensão e a gestão de processos inter-relacionados,

➢Esta abordagem permite à organização controlar as

A empresa é modelada como um conjunto de processos que

➢Processos de realização: realização do produto/ serviço;

➢A melhoria contínua do desempenho global de uma

➢Torna-se, por isso, necessário fornecer às pessoas formação