Engenharia Mecnica Gerenciamento de Projetos

Mdulo Gesto da Qualidade de um Projeto

Eng. Ricardo Dabague 2004

Sumrio
1-Programa da disciplina 1.1- Ementa 1.2- Carga horria 1.3- Objetivos 1.4- Contedo programtico 1.5- Metodologia 1.6- Bibliografia

2-Introduo 3-Conceito da qualidade

3.1- Histria e Evoluo 3.2- Gesto estratgica da qualidade 3.3- Conceitos e definies da qualidade 3.4- As mltiplas dimenses da qualidade 3.5- A correlao entre as definies de qualidade com suas dimenses 3.6- Correlatos da qualidade

4-Modelos de gesto da qualidade

4.1- A escolha do modelo adequado da qualidade para a empresa 4.2- O processo de implantao da qualidade 4.3- Estrutura gerencial da qualidade na empresa 4.4- As barreiras ao inicio do programa de qualidade 4.5- Os fatores indutores para adoo de um programa de qualidade 4.6- Padronizao

5-Sistema de gesto da qualidade

5.1- O que a ISO? 5.2- A origem das normas da serie ISO 9000 5.3- A ISO 9000 e o consumidor 5.4- Fundamentos da ISO 9000 serie 2000 5.5- Estrutura da norma ISO 9001 serie 2000 a abordagem de processo

6-Gesto da qualidade em empreendimentos

6.1- Generalidades 6.2- Enfoque do PMBoK 6.3- Enfoque ISSO 10006 6.4- Sistema da gesto da qualidade em empreendimentos 6.5- Exemplo de estrutura de um plano de qualidade para o gerenciamento de empreendimento 6.6- Exemplo de estrutura compacta de um plano de qualidade para o gerenciamento de empreendimento

1.Programa da disciplina
1.1-Ementa Introduo
Generalidades.Viso geral da qualidade inserida no contexto global dos negcios e empresas

Conceito da qualidade
Historia. Viso estratgica estruturada pelas varias dimenses da qualidade

Modelos de gesto da qualidade

Conceitos bsicos sobre modelos de qualidade,formas de escolha mais adequada para o sistema de qualidade da empresa, formas de implementao e os fatores indutores e inibidores do processo

Sistema de gesto da qualidade

Conceitos bsicos sobre normas ISO

Gesto da qualidade em empreendimentos

Diferenciao entre foco da qualidade nos produtos e empreendimentos. Enfoque das normas ISO e do PMBoK. Estruturao do sistema de gesto da qualidade em empreendimentos

1.2-Carga horria
08 horas/aula

1.3-Objetivos
Discorrer sobre os fundamentos histricos e conceituais da qualidade para alcanar um entendimento objetivo dos motivos de se adotar polticas de qualidade Proporcionar viso clara, abrangente e pratica da gesto da qualidade com foco em produtos e empreendimentos. Propiciar entendimento das normas e procedimentos para implementao de sistemas de gesto da qualidade

1.4-Contedo programtico
Tpico
Introduo Conceito da qualidade

Descrio
Viso geral da qualidade inserida no contexto global dos negcios e empresas Histrico e evoluo Gesto estratgica voltada s dimenses mltiplas da qualidade Correlaes da qualidade com os aspectos mercadolgicos (preo, custo, propaganda, participao de mercado, produtividade e rentabilidade) Modelos de gesto da qualidade. Contextualizao para escolha do modelo adequado. Processos de implementao Fatores indutores e inibidores para implementao de sistema de gesto da qualidade Padronizao. Tcnicas e objetivos da padronizao. Contextualizao para entendimento dos motivos de adoo de normas de qualidade Conceito das normas ISO Histrico Normas ISO e seu impacto na sociedade, consumidores e empresas Fundamentos e estrutura das Normas ISO Nova estruturao das normas ISO: Orientao por processos Conceito e exemplo de Programa de Qualidade Total Conceitos da gesto da qualidade em produtos e empreendimentos. Papel da gerenciadora na gesto da qualidade de um empreendimento Enfoque do PMBoK e ISO10006 para adoo de um sistema da qualidade em empreendimentos Exemplos de estrutura de planos da qualidade

Modelos de gesto da qualidade

Sistemas de gesto da qualidade

Gesto da qualidade em empreendimentos

1.5- Metodologia
Exposio temtica, com nfase na troca de opinies, apresentao de cases e exemplos prticos. Construo de um plano de qualidade focado no projeto de fim de curso.

1.6-Bibliografia
1.6.1- Bibliografia referendada apostila Garvin, D.A. Gerenciando a qualidade. RJ: Quality Mark,1992 Joo Luis Merino Gesto da Qualidade:Processos, Tecnicas e Certificaes. PR: ISAE/FGV, 2000 Joo Carlos da Cunha - Modelos de Gesto da Qualidade I. PR:UFPR, 2001 Paulo Ortiz, Suzana Pierri Modelos de Gesto da Qualidade II. PR: UFPR, 2001 PMBoK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI: edio 2000

1.6.2- Bibliografia recomendada Kerzer, Project Management: A Systems approach to planning, scheduling and controlling. 6.ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998 Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total. So Paulo: Nobel, 1994 ABNT, Normas da Serie NBR ISO 9000. Rio de Janeiro: Associao Brasileira de Normas Tecnicas, 1994

1.6.3- Bibliografia complementar Baez, V. E. at allii - ISO srie 9000, SP, Quality Mark, 1993 Campos, V. F. - Controle da qualidade total (no estilo japons), BH, Ed. QFCO, 1994 Campos, V. F. - Controle da qualidade total, BH, Fundao Christiano Ottoni, 1992 Campos, V. F. - Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira, BH, Fundao Christiano Ottoni, UFMG, 1990 Campos, V. F. - Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia, BH, Ed. QFCO, 1994 Campos, V. F. - Qualidade total: padronizao de empresas, BH, Fundao Christiano Ottoni, 1992 Norma NBR ISO 14001: 1996 Sistemas de gesto ambiental - Especificao e diretrizes para uso Norma NBR ISO 9000: 2000 Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio Norma NBR ISO 9001: 2000 Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos Norma NBR ISO 9004: 2000 Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho Norma QS 9000 3a. edio: 1998 Requisitos do sistema da qualidade

2.Introduo
No cenrio de alta competitividade com que nos deparamos hoje, em qualquer ramo de negcios em que estejamos atuando, podemos notar que as diferenas entre os produtos e servios disponveis aos consumidores tendem a ser as menores possveis. Tambm a expanso do comercio internacional derrubou barreiras, ultrapassou fronteiras, quebrou paradigmas, porm paralelamente exps problemas crticos ou mesmo crnicos das empresas nacionais. Esta expanso imps extremos requisitos de aceitao de produtos e servios alterando o nvel de qualidade vigente nas organizaes brasileiras e exigindo por parte destas uma mudana na maneira de operar seus negcios. De todo este movimento resultou um mercado altamente competitivo com consumidores a cada dia mais exigentes. As organizaes no restaram alternativas a no ser se aperfeioar em suas operaes a fim de melhorar continuamente seus resultados e tornar-se competitiva frente s exigncias do mercado e dos concorrentes que proliferam nos negcios. Dentro deste contexto praticamente todas as empresas de sucesso acreditam e comprovam que a qualidade uma poderosa ferramenta que alavanca o poder de competitividade. A gesto da qualidade uma ferramenta imprescindvel que uma empresa deve adotar para alcanar o diferencial necessrio para galgar uma posio de destaque no mundo dos negcios e desta forma fazer parte da elite que alimenta o mercado com a excelncia de produtos e servios. Olhando por este prisma a gesto da qualidade assume um enfoque estratgico para a preservao e ampliao de mercados. Este modulo tem como objetivo esclarecer os conceitos relativos gesto da qualidade aplicados realizao de um empreendimento nas fases de planejamento, execuo e ps-implantao de um negcio. Aps a consolidao deste empreendimento necessria a gesto da qualidade dos produtos ou servios advindos do negocio implementado. So dois focos distintos na aplicao porm idnticos na essncia. Para que isto se torne realidade existe dois tpicos de extrema relevncia sem os quais no seria possvel alcanar o patamar de qualidade exigido pelos mercados modernos: a certificao dos sistemas de gesto da qualidade e a aplicao dos critrios de excelncia de desempenho. As normas ISO 9000 criaram conceitos e procedimentos para que as empresas pudessem ingressar de forma equivalente no mundo dos requisitos da qualidade global. Hoje, em razo da conjuntura econmica e da maior conscientizao para a questo qualidade, empresas dos mais variados setores econmicos, conscientes da importncia da gesto da qualidade como instrumento competitivo, iniciaram um processo de adoo dos conceitos das normas ISO 9000 para desenvolverem seus sistemas de gesto da qualidade. Algumas destas firmas foram ainda mais alm, ao obterem a certificao de seu sistema da qualidade de acordo com a ISO 9001 ou ao adotarem os critrios de excelncia de desempenho, difundidos pelos prmios de qualidade.

Para se obter uma compreenso ampla do cenrio acima descrito alguns tpicos devem ser analisados e discutidos: O que qualidade de um empreendimento e como caracteriz-la O que qualidade de um produto ou servio e como caracteriz-los De que modo os conceitos de gesto da qualidade podem ser utilizados Como interpretar a adotar as recomendaes das normas ISO Como estruturar e implementar um sistema de gesto da qualidade. Estes tpicos sero explorados neste mdulo de forma a traar uma linha de raciocnio lgica e pratica para se encontrar uma maneira de entender a gesto da qualidade aplicada a um empreendimento e sua posterior perpetuidade nos produtos e servios gerados. Boa sorte....

3-Conceito da qualidade
3.1-Histria e Evoluo
A qualidade conhecida h milnios. Como ferramenta de gerenciamento surgiu de forma recente e pode-se dizer que ainda est na fase de formao e consolidao de suas bsicas tericas e praticas. A cada dia surgem novidades e novas formas de se abordar a qualidade e seus desdobramentos. Em sua forma original era relativa e voltada a inspeo pura e simples. Atualmente ela se voltou ao aspecto estratgico dos negcios e sua gesto pode equilibrar a tnue relao entre custo, tempo (time to markt) e nvel de qualidade dos produtos ou servios a se colocar no mercado. A escolha do nvel de qualidade a ser empregada no produto ou servio para um determinado segmento de mercado o fator determinante do sucesso ou insucesso do empreendimento. A qualidade antes denominada como um reino exclusivo dos departamentos de produo e operaes compreende atualmente funes diversificadas como compras, engenharia e pesquisa de marketing, recebendo a ateno especial de diretores executivos. Estas mudanas ocorreram de forma gradual atravs de uma evoluo regular sem grandes mudanas drsticas. Na verdade so produtos de descobertas ocorridas h um sculo atrs. Nos EUA, essas descobertas podem ser organizadas em quatro eras da qualidade: Inspeo Controle estatstico da qualidade Garantia da qualidade Gesto estratgica da qualidade 3.1.1-Inspeo Nos sculos XVIII e XIX no existia ainda o controle de qualidade tal como o conhecemos hoje.Quase tudo era fabricado por artesos e artfices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres do oficio. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto e as peas eram ajustadas umas as outras manualmente e a inspeo quando feita era informal realizada aps os produtos estarem prontos como meio de assegurar a qualidade esperada.Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produo e do servio prestado. A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis.Com o aumento do volume de produo, as peas no podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo decorrente exigia um grande grupo de mo de obra qualificada tornando-se caro e demorado. Os preos eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor mdio, especialmente no caso das maquinas e equipamentos. Esta nova condio de contorno deu origem ao Sistema Norte-Americano de Produo: a utilizao de maquinrio de finalidade especial para

produzir peas que podiam ser trocadas umas pelas outras seguindo uma seqncia pr-estabelecida de operaes. Do ponto de vista do controle da qualidade, a principal conquista foi criao de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessrios que colocam as ferramentas em posio ou seguram as peas enquanto esto sendo trabalhadas, mantendo-as presas para que as operaes nas maquinas posam ser realizadas com exatido e preciso.Para minimizar problemas na montagem final, quando as peas so unidas pela primeira vez, preciso uma inspeo exata durante o processo de fabricao. Usase muitas vezes um sistema de medio para este fim. Como nos gabaritos e acessrios as medidas baseiam-se em um modelo padro do produto a uniformidade do processo assegurada. Assim nasceu a inspeo. 3.1.2-Controle estatstico da qualidade O controle estatstico deu seus primeiros passos na industria nos idos de 1931 com a publicao da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, de W.A.Shewhart que fazia parte do grupo Bell Telephone Laboratories da Western Eletric que conseguiu dar um carter cientifico disciplina. Sewhart constatou que a variabilidade era um fato concreto na industria, pois sempre haveria um certo grau de variao da matria prima, dos operadores e dos equipamentos. Isto quer dizer que um mesmo tipo de pea produzida pelo mesmo operador, na mesma maquina provavelmente revelaria alguma variao com o tempo. O controle estatstico prev um mtodo para distinguir as variaes aceitveis das flutuaes do processo at o limiar da indicao de problemas. O controle pode ser feito em 100% da produo (processo caro e dispendioso) ou por amostragem. Enquanto o primeiro d certeza absoluta dos resultados o segundo precisa de metodologia para minimizar os riscos de uma amostragem no representativa. Com o advento da segunda guerra mundial devido necessidade de se produzir armas em grande escala que os conceitos de controle de estatstico de qualidade passaram a fazer parte intrnseca das empresas. No fim dos anos quarenta o controle da qualidade j estava estabelecido como disciplina reconhecida. Seus mtodos eram,porm, basicamente estatsticos e seu impacto confinou-se em grande parte a fabrica. Pouca coisa mudaria at a publicao de diversas obras que representaram marcos nos anos 50 e inicio da dcada de 60. Essas obras introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir, a era da garantia da qualidade. 3.1.3-Garantia da qualidade No perodo da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produo fabril para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da estatstica.

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Neste novo contexto existem 4 elementos distintos: quantificao dos custos da qualidade controle total da qualidade engenharia da confiabilidade zero defeito 3.1.3.1-Custos da qualidade Esto divididos em dois grupos: Inevitveis: advindos dos processos de preveno e inspeo Evitveis: advindos dos defeitos e falhas dos produtos tanto no processo de fabricao como no mercado, tais como, material sucatado, horas de trabalho necessrias para se refazer o produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Estes custos so considerados as minas de ouro, pois eles podem ser drasticamente reduzidos investindo-se maciamente na melhoria da qualidade. 3.1.3.2-Controle total da qualidade Em 1956, Armand Feigenbaum argumentou que produtos de alta qualidade no teriam probabilidade de serem produzidos com sucesso se o departamento de fabricao fosse obrigado a trabalhar isoladamente. sua a afirmao: O principio em que se assenta esta viso da qualidade total que para se conseguir uma verdadeira eficcia , o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito...o primeiro principio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos. Na pratica isto significa adotar a seguinte estrutura: A organizao envolvida na produo do produto ou no fornecimento do servio necessita de uma matriz de responsabilidades que define clara e especificamente quem faz o que. Os custos da qualidade devem estar claramente disponveis em relatrios para visualizao em todos os nveis operacionais. Necessrio adotar-se engenheiros ou planejadores da qualidade para serem responsveis por: o Planejamento da qualidade o Coordenao interdepartamental das aes de qualidade o definio do padro de qualidade o Acompanhamento das medies de qualidade 3.1.2.3-Engenharia da confiabilidade A engenharia da confiabilidade foi criada com o objetivo de garantir o desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo. Isto basicamente se consegue com aes de preveno atravs de tcnicas de engenharia para a reduo do ndice de falhas enquanto os produtos ainda esto no estgio de projeto, aplicao em campo e processamento de fabricao.

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O objetivo principal melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir estes objetivos, aplicava-se diversas tcnicas: Anlise de modo e efeito de falha (FMEA-failure modo and effect analysis) que analisa sistematicamente como um sistema pode falhar e prope solues alternativas Analise de componentes individuais que calcula a probabilidade de falha de componentes chaves e feito isto procura eliminar ou reforar os elos fracos. Reavaliao que exige que as peas sejam usadas abaixo dos nveis de tenso especificados Redundncia que exige o uso de sistemas paralelos para assegurar a existncia de backups sempre que um componente do sistema falhe. 3.1.2.4-Zero defeito A qualidade perfeita no s tecnicamente possvel como tambm economicamente desejvel. Para se conseguir esta faanha necessrio promover uma vontade constante e consciente de se fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez (First Pass Yield). Uma mudana de atitude deve ser fomentada em toda cadeia de vida do produto/servio, desde sua fase de concepo at a chegada do mesmo na mo do cliente final. Todos os envolvidos neste processo necessitam estar embudos do conceito zero defeito atravs de treinamento, eventos especiais da divulgao de resultados relacionados qualidade, estabelecimento de metas e do feedback pessoal.

3.2-Gesto estratgica da qualidade

No se pode identificar exatamente quando a gesto estratgica da qualidade comeou a fazer parte itinerante do escopo das empresas mas o fato que num numero cada vez maior de firmas comeou a surgir uma nova viso voltada qualidade como viso estratgica. Nestes contextos diretores ao nvel de presidncia e diretoria executiva expressam interesse pela qualidade associando-a a lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua incluso no processo de planejamento estratgico. No mais radical de todos os avanos, insistem que a qualidade seja vista como uma arma agressiva de concorrncia. Esta nova abordagem implica na pratica dos seguintes elementos: Lucratividade: as pesquisas de mercado so imprescindveis para posicionar o produto adequado para o nicho de mercado a ser explorado. Isto implica em um certo padro de qualidade (CustoQualidade-Tempo).Aps entrada em serie a melhoria contnua faz parte incessante do processo e melhoria da lucratividade. Qualidade como estratgia/meta da empresa: exames cuidadosos dos produtos dos concorrentes e levantamentos junto aos clientes

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para se estabelecer com muito critrio e detalhadamente o que os clientes querem dizer quando afirmam que um produto de melhor qualidade que o outro Igualar ou superar a concorrncia: ganhar competitividade atravs do preo inicial no ato da compra e adicionalmente da analise dos custos do ciclo de vida, que incluem os gastos com atendimento e manuteno no tempo, refletindo assim, com maior exatido os custos totais dos usurios. Foco no cliente Melhoria contnua e treinamento

3.3-Conceitos e definies de qualidade

Podem-se identificar cinco abordagens principais para definio de qualidade: 3.3.1-Qualidade transcendente Sinnimo de excelncia inata onde algo de intemporal e duradouro nas obras de alta qualidade, uma essncia que paira acima das mudanas de gosto ou estilo. Esta abordagem muitas vezes equipara o produto qualidade do fino artesanato e provoca uma rejeio a produo em massa. 3.3.2-Qualidade baseada no produto Neste caso a qualidade vista como uma varivel precisa e varivel. Produtos de melhor qualidade so a principio mais caros, pois para se obter uma melhor qualidade so necessrios uma quantidade maior de atributos com maiores custos de produo. 3.3.3-Qualidade baseada no usurio A premissa bsica deste conceito que a qualidade est diante dos olhos de quem observa. Admite-se que cada consumidor tenha diferentes desejos ou necessidades e que os produtos que atendam melhor suas preferncias sejam os que eles acham serem de melhor qualidade. 3.3.4-Qualidade baseada na produo Praticamente todas as definies baseadas na produo identificam a qualidade como conformidade com as especificaes. Uma vez estabelecido um projeto ou uma especificao, qualquer desvio implica em queda da qualidade. A excelncia equiparada ao atendimento das especificaes e a fazer certo da primeira vez. 3.3.5-Qualidade baseada no valor Neste caso o produto/servio oferece um desempenho ou conformidade a um preo ou custo aceitveis. Este o famoso bom e barato. Na verdade seria a excelncia que se pode adquirir.

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3.4-As mltiplas dimenses da qualidade

Pode-se identificar oito dimenses ou categorias da qualidade que podem balizar as empresas a realmente saberem se seus produtos/servios esto melhorando ou no seus ndices de qualidade. 3.4.1-Desempenho So caractersticas primrias de um produto/servio e so claramente mensurveis. Para um carro seriam a acelerao, dirigibilidade, consumo, velocidade, conforto, etc. Para servio seria a velocidade de atendimento. 3.4.2-Caractersticas So os adereos secundrios que complementam o funcionamento bsico do produto. Exemplos disto so as bebidas grtis servidas em salas de espera de avies, sintonizadores automticos em aparelhos, ajuste automtico da posio dos bancos do carro. Muitas vezes a linha que separa as caractersticas bsicas do produto (desempenho) das caractersticas secundrias difcil de traar. 3.4.3-Confiabilidade A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou dele falhar num determinado perodo. 3.4.4-Conformidade o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos 3.4.5-Durabilidade O uso que se consegue de um produto antes dele se quebrar e a substituio ser considerada prefervel aos constantes reparos. 3.4.6-Atendimento Relacionado com o atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de reparo 3.4.7-Esttica A esttica- a aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sem dvida uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. 3.4.8-Qualidade percebida A reputao de fato um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. O status tambm possui muita influncia neste ponto

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3.5-A correlao entre as definies de qualidade com suas dimenses

Cada uma das principais abordagens da qualidade concentra-se implicitamente numa dimenso diferente da qualidade: A abordagem baseada no produto concentra-se no desempenho, nas caractersticas e na durabilidade. A abordagem baseada no usurio concentra-se na esttica e na qualidade percebida A abordagem baseada na produo concentra-se na conformidade e na confiabilidade.

3.6-Correlatos da qualidade
As medidas-chaves do desempenho empresarial esto intimamente relacionadas com os correlatos da qualidade: preo custo propaganda participao do mercado produtividade rentabilidade. Na verdade estes aspectos so as bases do negocio e a grande cincia dos administradores encontrar a equao mestra que equilibra: o preo com o custo, a dose certa da propaganda para a desejada participao do mercado, a produtividade necessria para se alcanar a rentabilidade do negocio. Em resumo, quando se fala em sucesso no negocio significa: Superar as expectativas do mercado encantando os clientes e simultaneamente atendendo os requisitos dos correlatos da qualidade acima mencionados.

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4-Modelos de gesto da qualidade

4.1-A escolha do modelo adequado da qualidade para a empresa
Uma deciso complexa a escolha do modelo de qualidade que uma empresa deva adotar.Se a empresa est iniciando no campo de gesto da qualidade pode-se recomendar iniciar com o programa 5S seguido de ISO 9000 ou Qualidade Total. Porm as alternativas ou variaes com outras combinaes tambm podem ser empregadas. Tudo depende do statusquo da empresa. Seguem abaixo algumas situaes onde se aconselha a utilizao de um ou outro modelo. 4.1.1-Situaes que se recomendam aplicao de 5S Os conceitos bsicos de disciplina, ordem, utilitarismo, trabalho em grupo, no so conhecidos ou praticados em toda sua gama Existe falta de organizao, ordem e limpeza nos locais de trabalho, o que est afetando o desempenho Desempenho afetado por ociosidade de equipamentos, instalaes, ferramentas, estoques, espaos e outros recursos Existe comportamento individualista das pessoas nas reas, com pouco coleguismo e muita competio entre funcionrios O conceito de 5S veio das empresas japonesas e o significado corresponde organizao bsica da estrutura funcional da organizao conforme os seguintes preceitos:
1. 2. 3. 4. 5. S S S S S -Seiri -Seiton -Seiso -Seiketsu -Shitsuke Senso Senso Senso Senso Senso de de de de de Utilizao , Arrumao, Organizao, Seleo Ordenao, Sistematizao, Classificao Limpeza, Zelo Asseio, Higiene, Sade, Integridade Padronizao Autodisciplina, Educao, Compromisso

4.1.2-Situaes que recomendam a aplicao da NBR ISO 9000 Baixo formalismo nos processos de trabalho. Cada pessoa ou rea tem sua forma prpria de executar atividades que deveriam ter um padro nico. Baixo nvel de controle.Informaes sobre atividades desenvolvidas inexistem ou so incompletas/imprecisas O certificado da ISO trar vantagens competitivas ou benefcios mercadolgicos significativos A empresa j fez o 5S ou tem uma organizao bsica satisfatria Precisa-se de maior qualidade de produtos e servios com urgncia

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4.1.3-Situaes que recomendam a aplicao da Qualidade Total A empresa j tem um nvel adequado ou excessivo de formalismo A causa da baixa qualidade concentra-se mais em aspectos comportamentais e de filosofia de negcios, do que em disponibilidade de recursos ou organizao das atividades. Existem conflitos entre as reas da empresa e disputas por prestgio e recursos O sistema de planejamento inexiste ou ineficaz No existem lideres e sim chefes A orientao para os clientes e parcerias baixa As polticas de pessoal no resultam em desenvolvimento das pessoas e/ou na permanncia de pessoas qualificadas na empresa. A empresa j implementou a NBR ISO 9000 e busca um estgio superior de excelncia 4.1.4-Situaes que recomendam a aplicao da reorganizao radical A empresa est em crise, seu desempenho muito insatisfatrio A produtividade generalizadamente ruim As principais tecnologias em uso na empresa esto defasadas A empresa atua em mercados e nichos de reduzida perspectiva comercial A empresa em tem centros de poder muito distribudos e retrgrados, resistentes s mudanas. A estrutura organizacional rgida, centralizada, com excesso de nveis hierrquicos e excessivamente formais. O nico modelo que no se recomenda implementar simultaneamente com os demais a reorganizao radical. Se esta for necessria. melhor que esta seja realizada primeiro e depois se implanta a ISO ou QT.

4.2-O processo de implantao da qualidade

O processo de implantao da gesto da qualidade em uma empresa pode ser dividido em Fases e Dimenses de Ao. FASES: Partida: so desenvolvidas aes que visam despertar nas pessoas a percepo da necessidade de mudana na empresa Difuso: formado o comit de coordenao do programa e so realizados os projetos de reduo de erros e valores no agregados assim como os projetos de inovao Consolidao: fase que se prolonga indefinidamente com as permanentes atividades de diagnostico e definio de novos objetivos, a reorganizao das atividades para o aprimoramento contnuo da qualidade, o constante trabalho das resistncias s mudanas, a motivao do pessoal e o monitoramento do processo de mudana.

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DIMENSES DA AO: Convencer: aes que visam demonstrao s pessoas da necessidade de mudana e aes que visem trazer a recomendao da mudana para a empresa por parte de fontes que tenham credibilidade. Tranqilizar: apoio ao e experimentaes de forma que as pessoas se sintam confiantes em ter iniciativa. Organizar: aes que visam definio dos planos, alocao de recursos e alocao de novas responsabilidades na implementao do programa. Monitorar/Agir: definio dos indicadores de controle do programa, as atividades de avaliao e discusso dos resultados Todas as aes da implantao do Programa da Qualidade devem ser monitoradas e ter registrado seu progresso em relatrios analisados pelo comit da qualidade

4.3-Estrutura gerencial da qualidade na empresa

A implantao da filosofia da qualidade requer a criao de uma estrutura administrativa dedicada para este fim. Um exemplo terico desta organizao segue abaixo: Comit da Qualidade: presidido pelo presidente da empresa e secretariado pelo Coordenador Geral da Qualidade. Escritrio da Qualidade: dirigido pelo Coordenador Geral da Qualidade (CGQ) e subordinado ao Comit da Qualidade Equipes da Qualidade: unidades de existncia temporria destinadas soluo de problemas ou implantao de alguma mudana de sistemas especficos Grupos da Qualidade: grupos permanentes que se destinam a planejar e implementar medidas para a melhoria da qualidade e produtividade em suas respectivas reas.

4.4-As barreiras ao inicio do programa de qualidade

Implementar mudanas no uma tarefa fcil, pois neste ambiente de transio surge um paradoxo que a maioria quer e espera mudanas a sua volta, porm tem muitas dificuldades ou resistncias em efetuar mudanas em si prprio. Seguem algumas barreiras: Falta de tempo Vai aumentar a burocracia Nossa qualidade j boa e a empresa j tem bastante lucro a pessoa tem medo s mudanas resistncia ao trabalho em equipe Conflito/competio ou simples descaso entre reas Direo superior no est coesa na deciso de implantao

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4.5-Os fatores indutores para adoo de um programa de qualidade

O outro lado da moeda existe e pode reverter o ambiente pessimista das barreiras alavancando a introduo do programa de qualidade: A alta direo est coesa e efetivamente apoiando A matriz/holding/grupo est implementando Concorrentes importantes esto implementando necessrio para no ficar para trs A qualidade da empresa est em crise e as pessoas sabem disso O clima na organizao estimulador e as pessoas esto motivadas Existe confiana na direo e as pessoas esto abertas a inovaes e mudanas os parceiros do negcio esto pressionando Experincias foram bem sucedidas em outras empresas.

4.6-Padronizao
A padronizao uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade. Destina-se a definir os mtodos para produzir produtos/prestar servios, as maneiras de atestar a conformidade de tais produtos e que os mesmos atendam s necessidades dos clientes, da maneira mais simples, ao menor custo e com a menor variao possvel. A padronizao deve ser usada para traduzir na linguagem da empresa o que o cliente deseja , ou seja suas necessidades. Existe a falsa idia de que a padronizao leva a adoo de metodologias rgidas que cerceiam a criatividade, construindo barreiras intransponveis para as inovaes tecnolgicas. Na verdade a padronizao, se utilizada corretamente, leva a condies de contorno diametralmente opostas ao ambiente enclausurado da inflexibilidade tecnolgica e organizacional. Para entender melhor o que queremos dizer basta analisar a estria que o Prof. Vicenti Falconi Campos nos apresenta em seu livro Padronizao de Empresas (Campos,1992) aonde o verdadeiro motivo da padronizao vem a tona e esclarece as duvidas: Imagine uma tribo ou aldeia no passado: a alimentao bsica era o peixe. Pescava-se de alguma forma at que algum testou uma rede feita de cips e pegou uma quantidade maior de peixes com menor trabalho. Evidentemente que os outros, passaram a utilizar a rede como mtodo de pesca.Estava assim padronizado o mtodo de pescar com rede.Mais tarde algum julgou que seria melhor utilizar fios de juta do que de cip para fazer a rede. tentou e isto resultou numa quantidade de peixes ainda maior com menor esforo. Os outros imediatamente adotaram a idia (padronizaram). Algumas observaes so importantes para serem comentadas: Ningum era obrigado a padronizar o mtodo de pesca. Fizeram apenas porque dava melhor resultado. A padronizao o Meio. O Objetivo conseguir melhores resultados.

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O mtodo padronizado no fixo: ele pode e deve ser melhorado para a obteno de melhores resultados. Se os resultados forem melhores, os outros adotaro o mtodo revisto Originalmente no havia a necessidade de se registrar o mtodo padronizado. A aldeia era pequena e todos aprendiam o novo mtodo naturalmente. A memria da aldeia era a memria das pessoas. Hoje a sociedade complexa e para garantir a padronizao necessrio registrar de forma organizada (em papel ou memria do computador) e conduzir formalmente e treinamento no trabalho Assim a abordagem da padronizao pode ser resumida no seguinte aspecto: uma tcnica que visa unificar, simplificar, traduzir, esclarecer, facilitar a produo de produtos e servios, trazendo como conseqncia a previsibilidade dos resultados. Este conceito serve de base para as melhorias contnuas umas das principais caractersticas de qualquer sistema de gesto da qualidade, como por exemplo, as normas ISO 9000, as quais trataremos no prximo captulo.

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5-Sistema de gesto da qualidade

5.1- O que a ISO?
International Organization for Standartization uma ONG fundada em 23.02.1947 com sede em Genebra, Sua da qual participam cerca de 130 pases, representando 95% da produo mundial. Misso: Promover a desenvolvimento da normalizao e atividades no mundo com vistas a facilitar o comercio internacional de bens e servios e o desenvolvimento da cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e atividades econmicas.

5.2-A origem das normas da serie ISO 9000

O comit ISO TC 176 quando da origem das normas ISO 9000 analisou normas de vrios paises do mundo dentre eles o Brasil, os EUA, o Reino Unido, Canad, etc e em 1987 originou as normas da serie ISO 9000/87, ISO 9001/87, ISO 9003/87 e muitas outras. Em 1994 estas normas foram revisadas, vigorando at dezembro/2000 quando foram emitidas as normas da serie ISO9000 verso 2000, sendo que a ISO9001/94, ISO9002/94 e a ISO9003/94 se transformaram na ISO9001/2000. Ganhos com a utilizao das normas da serie ISO9000: Maior satisfao dos clientes Fator de diferenciao num mercado totalmente aberto Oportunidade para alavancar a imagem Registro do conhecimento Mobilizao do pessoal na busca de prevenir, solucionar problemas, passando a uma mudana do enfoque e do pensamento baseado em conformidades Diminuio de disperdcios/reduo de custos Estabelecimento e implementao de medies Incorporao da abordagem de processos gesto do negcio. Envolvimento da direo nas questes relacionadas ao sistema de Gesto da Qualidade. Estabilidade do processo Maior eficcia/eficincia Maior aproximao entre as pessoas Melhorar a rastreabilidade Melhorar controle documental possibilitar maior conhecimento da empresa a todos os funcionrios e maior segurana. Treinamentos mais objetivos Melhorar planos de manuteno e inspees

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5.3-A ISO 9000 e o consumidor

A ISO9000 possui relao indireta com o consumidor pois na realidade a implantao da mesma garante que a empresa tenha um sistema da qualidade implantado, com o objetivo de reduzir os erros, chamados de no conformidades. Se assim o erro ocorrer, a empresa adotar aes corretivas para impedir que o erro se repita. Logicamente uma empresa que implanta a ISO9000 tem uma probabilidade maior que seu produto seja melhor, mas nem sempre isto verdadeiro. Desta forma muitas empresas divulgam a obteno da certificao ISO9000 de uma forma errada, no aprovada pela ISO. Elas querem mostrar que seus produtos tm uma qualidade superior devido certificao ISO

5.4-Fundamentos da ISO 9000 serie 2000

Os padres do sistema de gerenciamento da qualidade das series revisadas da ISO9000:2000 se baseiam em 8 princpios fundamentais: Enfoque no cliente Liderana Envolvimento com pessoas Abordagem do processo Abordagem do sistema para gerenciamento Melhoria contnua Abordagem efetiva para tomada de decises Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas

5.5-Estrutura da norma ISO 9001 serie 2000 a abordagem de processo

A nova norma est baseada em um mtodo de processo com requisitos dos clientes e sua satisfao como base. Que benefcios trazem a abordagem por processo? Facilita a anlise crtica conseqente e sistemtica das atividades atravs: o do uso do ciclo PDCAda clara definio de indicadores de desempenho dos processos o da clara definio de responsabilidade e autoridade do dono do processo o Identificao e eliminao dos processos que no agregam valor o Simplificao dos processos (clara descrio das interfaces) o de maior transparncia nos processos da melhora no fluxo de informao Maior enfoque na melhoria contnua e satisfao do cliente atravs: o Orientao s necessidades do cliente e objetivos empresariais o Foco na cadeia de agregao de valor o Apoio e melhoria dos processos atuais para atender os objetivos Maior delegao de responsabilidade aos colaboradores atravs: o Planejamento, desenvolvimento e execuo o Responsabilidade pelos resultados (metas acordadas)

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 Fomento da filosofia TQM (Total Quality Management) A norma est estruturada segundo os trs tipos bsicos de processos: gesto, agregao de valor e de apoio.

Processo de Gesto M E R C A D O C L I E N T E E N T R A D A S A D A C L I E N T E

Processos de agregao de valor

Processos de apoio

O que um processo? Um processo uma seqncia de passos / atividades que produz uma sada a partir de entradas e com a conseqente gerao de um valor agregado.As empresas possuem redes de processos os quais precisam ser gerenciados e melhorados (CIP), mesmo porque entre eles esto processos que so vitais sobrevivncia da empresa.Estes processos tm que ser identificados considerando, que na sua grande maioria, extrapolam os limites dos setores operacionais e, portanto, requerem especial ateno.

Entrada

Processo

Sada

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Modelo para controle de processo

Empresa Empresa
- Poltica - Estratgia - Misso - Metas - Princpios

Entrada Entrada
(ex. fornecedor)

Processo

Sada
(ex. cliente)

Melhoria

Medio, Anlise
(indicadores)
Ponto de medio Controle Realimentao Requistos

Modlo de processo conforme ISO9000:2000

C L I E N T E

Responsabilidade da Direo
R E Q U I S T O S

Melhora contnua do sistema da qualidade

Gesto de recursos

Medio, anlise e melhoria

processo de realizao do produto

Entrada Processo Sada
Produto/ Servio

S A T I S F A O

C L I E N T E

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Resumo conceitual das normas de Gesto da Qualidade e Meio Ambiente

validade 15.12.2003
ISO 9000:1994

novas normas de qualidade

ISO 9000:2000 (incorpora ISO 8402) ISO 9001:2000

ISO 9001:1994

ISO 9002:1994

ISO 9003:1994

ISO 9004:1994

ISO 9004:2000

ISO 8402: 1994

ISO 10011 Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade ISO 14001 Sistemas de gesto ambiental - Especificao e diretrizes para uso

ISO9000:1994 - Normas de gesto e garantia da qualidade ISO9001:1994 - Sistemas da qualidade-Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados ISO9002:1994 - Sistemas da qualidade-Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados ISO9003:1994 - Sistemas da qualidade-Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais ISO9004:1994 - Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade ISO8402:1994 - Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia ISO9000:2000 - Sistema de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio ISO9001:2000 - Sistemas de gesto da qualidade Requisitos ISO9004:2000 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a melhoria do desempenho

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Unificao das Normas A ISO/TS 16949 a especificao tcnica que unifica em uma s norma os conceitos das normas dos EUA, Alemanha, Frana e Itlia alm de incorporar os preceitos da ISO9000 verso 2000.

VDA 6.1 VDA 6.1 QS-9000 QS-9000 AVSQ AVSQ EAQF EAQF

Alemanha

USA Itlia

ISO ISO
Harmonizao Especificao Tcnica Technischer Bericht

ISO / /TS 16949 ISO TS 16949

Frana

ISO 9000: 1994 ISO 9000: 1994 ISO 9000

Ausgabe 1994

ISO 9000: 2000 ISO 9000 ISO 9000

Orientao por processo Edition Ausgabe 2000

Normas bsicas
1994 1996 1999 2002

5.6 Estrutura conceitual de programa de Qualidade Total

Existem vrios exemplos de gesto da qualidade com foco na qualidade total. Normalmente este tipo de programa aplicado em empresas que j implementaram sistemas convencionais de gesto da qualidade e desejam alcanar a excelncia nos negcios. Um exemplo bem sucedido desta poltica o Sistema de Produo Toyota conhecido tambm como Lean Production ou Produo Puxada. Este conceito tem sido aplicado por varias outras empresas adaptando o programa utilizado pela Toyota sua prpria realidade e necessidades. Apresentaremos a seguir uma idia do conceito do programa, seus objetivos principais e quais seriam exemplos de ferramentas para implementao. O foco principal do programa de Qualidade Total a preveno de desperdcios na produo e de todos os processos de apoio .

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Objetivos principais: Flexibilidade e velocidade das respostas junto aos clientes Melhoria da qualidade Reduo de custos Satisfao dos Colaboradores Reduo de complexidade Concentrao nos processos que agregam valor Resultados esperados aps introduo da Gesto de Qualidade Total (QT):

Situao antes da QT
Elevados custos iniciais Elevada base de investimento iniciais Estoques elevados

Resultado esperado
Incios estveis Menores investimentos Estoques reduzidos

Elevados custos defeitos (interno,0-km e campo) Grande necessidade de teste para garantia da qualidade Baixa flexibilidade para adaptaes de quantidade Baixa capacidade para adaptaes de produto Insuficiente Atendimento de fornecimento

Zero defeito Processos dominados com menor necessidade de acompanhamento Flexibilidade para adaptaes de quantidade e de produto Atendimento de fornecimento em 100%

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Principio bsico da Qualidade Total

l a pea correta l na quantidade correta ... fabricar, produzir, montar, transportar ... l no momento correto l na qualidade correta l no local correto

Fornecedor

Empresa

Cliente

Desdobramentos do principio bsico da Qualidade Total

Princpio de puxar Produzir somente aquilo que o cliente deseja

Orientao ao processo

Estruturar, controlar e melhorar procedimentos e processos completos Evitar falhas atravs de aes preventivas, para fornecer com qualidade ao cliente Capacidade de adaptao em funo de quantidades, variaes e geraes de produtos Realizao de padres Classe Mundial

Evitar falhas

Flexibilidade

Padronizao

Melhoria contnua

Evitar desperdcios em todas as reas, por isso praticamos melhorias continuas Atividades e processos simples e claros. Desvios so imediatamente identificados Atribuio claramente definida de responsabilidade e autoridade ao nvel de processo

Transparncia

Responsabilidade prpria

Para efetivar os princpios em aes so utilizadas ferramentas de processo, mtodo e de qualidade. Os grficos a seguir mostram uma idia conceitual da matriz que interliga os princpios da qualidade total com as ferramentas mais adequadas para implementar os princpios da QT na empresa ou empreendimento.

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Princpios versus ferramentas para fase inicial de implementao da qualidade total

Princpios
Or ien ta pro o ce ao ss o Ev falh itar as Fle xib ilid ad e Pr inc pi o
e ad bilidria sa on p sp pr Re

Ferramentas BPS

pu xa r

BPS

5S TPM Set-Up Mapeam. fluxo de valor Poka Yoke Desdobram. de Metas Kanban X X X X X X

X X X X X X

X X

X X X

Principio versus ferramentas para fase complementar de implementao da qualidade total

Or ien ta pro o a ce o ss o Ev ita r falh as Tra ns pa rn cia

Pr inc pio

Ferramentas BPS

Gesto Visual
Ferramentas da Q Equipe Auto Gerencivel

X X

Pa dro niz a o M elh ori a co ntn ua

pu xa r

Fle xib ilid ad e

Princpios BPS

Pa dro niz a o M elh co oria nt nu a Tr an sp ar nc ia

X X

X X

X X X X

X X

e ad bilid sa pria on sp pr Re

X X X

X X X X

X X X X X

Trabalho padronizado Integrao Fornecedores

Multifuncionalidade

X X X X X X X X

X X X X X X X

X X

Ship to Line
Sist. Reao rpida Produzir 1 Pea/vez

X X X X X X X X

X X

Workshops CIP
Layout orientado p/ Fluxo

X X X

X = interao intensiva princpio elemento

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6-Gesto da qualidade em empreendimentos

6.1-Generalidades
Antes de se iniciar sobre o tema necessrio dissertar sobre os conceitos de Empreendimento e Projeto para se poder contextualizar corretamente o tema Gesto da Qualidade em empreendimentos. Empreendimento um processo nico que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de inicio e concluso, realizado para atingir um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos. Projeto e desenvolvimento um conjunto de processos que transformam requisitos em caractersticas especificadas ou na especificao de um produto, processo ou sistema. Existem dois aspectos fundamentais na gesto da qualidade de um empreendimento: a qualidade dos produtos e servios que constituem ou resultam do empreendimento a qualidade dos processos ou atividades que necessitam serem realizadas para a consecuo do empreendimento Quando um destes dois objetivos no alcanado existe um impacto direto nos resultados e objetivos do empreendimento e as partes interessadas sofrero os reflexos advindos da alterao do escopo. A gerenciadora do empreendimento tem como atribuio principal e especfica evitar que estes erros e falhas ocorram. A qualidade dos produtos e servios advindos de um empreendimento decorrem do acompanhamento de todos os processos de forma sistemtica, transparente e conseqente atravs da gesto dos recursos humanos, materiais e logsticos alocados, de forma controlada e orientados para eliminao, reduo e principalmente, a preveno de falhas de deficincias. A gerenciadora do empreendimento deve exercer o papel da Administrao Geral do mesmo atravs de: definio dos Objetivos para a Qualidade definio e liderando a Estrutura Organizacional realizao regular das Analises Criticas do desenvolvimento das atividades Os participantes tambm possuem papel de administrao dentro do seu campo de ao de forma a assegurar que o seu respectivo plano de qualidade seja implementado e seguido durante a execuo do empreendimento.

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A norma ISO10006 Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos no momento a especificao mais adequada para a gesto da qualidade e excelncia empresarial no mbito dos empreendimentos.

6.2-Enfoque do PMBoK
O PMBoK trata este tema em trs blocos: Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade 6.2.1- O planejamento da qualidade tem como objetivo identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfaz-los atentando sempre que um dos princpios fundamentais da moderna gerncia da qualidade que a qualidade planejada, no inspecionada. Entradas
Polticas de qualidade Declarao do escopo Descrio do produto Padres e regulamentaes Saidas de outros processos

Ferramentas e tcnicas
Anlise de custo/benefcio Benchmarking Fluxogramao Projeto de experimentos

Sadas
Plano de gerencia da qualidade Definies operacionais Checklists Entradas p/ outros processos

6.2.2- A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemticas que so implementadas dentro do sistema de qualidade buscando assegurar que o projeto ir satisfazer os padres relevantes de qualidade. Ela deve ser realizada durante todo o projeto. Entradas
Plano de gerncia da qualidade Resultados da medio do controle qualidade Definies operacionais

Ferramentas e tecnicas
Ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade Auditorias de qualidade

Saidas
Melhoria da qualidade

6.2.3- O controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade relevantes e identificar formas para eliminar causa de resultados insatisfatrios. Os resultados do projeto incluem tanto o resultado do produto quanto os subprodutos e a gerncia dos resultados, tais como desempenho do custo e do cronograma. O controle da qualidade freqentemente realizado pelo departamento de controle da qualidade ou unidade similar da organizao no sendo, entretanto, obrigatrio.

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Entrada
Resultado do trabalho Plano de gerncia da qualidade Definies operacionais Checklists

Tcnicas e Ferramentas Sadas

Inspeo Grficos de controle Diagrama de pareto Amostragem estatstica Flowcharting Anlise de tendncias Melhora da qualidade Decises de aceitao Retrabalho Checklits concludos Ajustes no processo

6.3-Enfoque ISO 10006

A norma ISO 10006: Gesto da Qualidade Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de empreendimentos foi publicada em 1997 adotando como orientao bsica aplicao dos princpios da qualidade relativos s reas de conhecimento do PMI (PMBoK) e baseando-se nos conceitos da ISO8402 : 1994, atualmente no vlida. Esta norma apresenta algumas lacunas, tais como: No esto especificados processos especficos sobre Gesto da Qualidade e Execuo do Empreendimento. A falta do primeiro aspecto leva a crer que gesto da qualidade no faz parte da execuo do empreendimento e a falta do segundo aspecto refora a crena que gerenciar empreendimentos apenas planejar e controlar. Em funo deste panorama vamos tomar como base as orientaes da ISO10006 e do PMBoK complementando os pontos faltantes para dar uma viso mais abrangente da gesto da qualidade em empreendimentos.

6.4-Sistema da gesto da qualidade em empreendimentos

A implantao da gesto da qualidade em um empreendimento exige que a gerenciadora , entidade responsvel pelo empreendimento, tenha uma abrangncia, relativa a deveres e obrigaes, muito mais ampla do que os demais participantes do mesmo. Ela ainda tem a funo de definir e monitorar como cada participante controla e garante a qualidade de suas atividades, produtos e servios. 6.4.1- Entidades participantes Proprietrio Pessoa fsica ou jurdica de direito, que tem aptido legal de determinar a realizao de um empreendimento, assumindo os custos decorrentes Empreendedor Pessoa fsica ou jurdica que concebe, planeja, estrutura e promove o lanamento de um empreendimento, aportando recursos, no todo ou em parte, para a realizao do empreendimento Financiador Pessoa jurdica que contrata com o proprietrio ou empreendedor a concesso de recursos para a realizao do empreendimento ou parte deste.

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 Gerenciadora Pessoa jurdica responsvel pela implantao do empreendimento, em nome e no melhor interesse do proprietrio. Firma Projetista Empresa de especialista em projetos (design) contratada para a elaborao do projeto do empreendimento. Consultor Pessoa fsica ou jurdica que presta assessoria especializada ao empreendimento Fiscal Pessoa fsica ou jurdica contratado pelo proprietrio ou gerenciadora para verificar o cumprimento das disposies contratuais. A gerenciadora pode exercer este cargo. Construtor Pessoa jurdica contratada pelo proprietrio ou gerenciadora para executar as obras de construo civil do empreendimento Montador/Instalador Pessoa jurdica contratada pelo proprietrio ou gerenciadora para executar as obras de montagem do empreendimento Fabricante Pessoa jurdica responsvel pela fabricao dos componentes, sistemas, materiais e equipamentos Fornecedor Termo genrico que engloba toda e qualquer pessoa jurdica ou fsica contratada para fornecer produtos, materiais, equipamentos ou prestar servios relacionados com o empreendimento. Sub-contratado termo genrico que engloba qualquer pessoa fsica ou jurdica contratada pela gerenciadora ou por um fornecedor, para o fornecimento de produtos ou servios relacionados ao empreendimento. Concessionria Pessoa jurdica de direito pblico investida da concesso de explorar determinado servio de utilidade pblica Operador Pessoa jurdica contratada pelo proprietrio ou gerenciadora para operar o empreendimento. Mantenedor Pessoa jurdica contratada pelo proprietrio ou gerenciadora para efetuar a manuteno das instalaes e partes que constituem o empreendimento Usurio Pessoa fsica ou jurdica que utiliza o produto resultante do empreendimento

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6.4.2 - Fases e ciclo de vida do empreendimento O ciclo de vida de um projeto pode ser desmembrado em fases para facilitar o controle das atividades, otimizar as ligaes entre as interfaces e permitir que a gerenciadora tenha ampla viso do desenvolvimento do plano de gesto da qualidade e conseqentemente da performance do projeto. Existem varias formas de desmembrar por fases. Um modelo usual seria: Pr-implantao: fase de que abrange os estudos de concepo, viabilidade tcnica e econmica, estudos e quantificao de alternativas, estimativas de custos e prazos, anlises de financiamento, planejamento prvio do empreendimento, estabelecimento dos critrios para os processos de licitao, avaliao e seleo de fornecedores e anlise crtica dos documentos contratuais. Implantao:caracterizada pela materializao do empreendimento (projeto, suprimentos, fabricao, construo, montagem, comissionamento) Ps-implantao: abrange as atividades de operao, manuteno e ascendncia tcnica. 6.4.3 A abrangncia do sistema de gesto da qualidade dos respectivos planos de qualidade O sistema de gesto da qualidade (SGQ) para o empreendimento envolve todos os participantes e todas as atividades praticadas por estes participantes. Conseqentemente o SGQ formado pelos diversos Planos da Qualidade que cada participante implementa ou possui durante a execuo do empreendimento. 6.4.4 Objetivos A implantao de um SGQ no mbito de um empreendimento possui os seguintes objetivos: Aumentar a eficincia e a eficcia das diversas entidades envolvidas no empreendimento Auxiliar no cumprimento de prazos Reduzir o custo global do empreendimento Auxiliar na garantia do retorno do investimento Assegurar que as atividades ou subtarefas no descritas na WBS (fora do controle da Gerenciadora) sejam executadas dentro do padro de qualidade, tempo e custo previstos no escopo do projeto.

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6.5-Exemplo de estrutura de um plano de qualidade para o gerenciamento de empreendimento

6.5.1-Introduo Sumrio Objetivos da qualidade Campos de aplicao Documentos de referncia Definies Responsabilidades sobre o PQ Matriz de correlao com a ISO9001 6.5.2-Organizao e responsabilidades Organizao para o empreendimento Funes-chave atribuies e responsabilidades Estruturas organizacionais 6.5.3-Sistema da gesto da qualidade Planejamento da qualidade Elementos e requisitos da qualidade a considerar Planos da qualidade dos participantes Documentos do sistema de gesto da qualidade Registros da qualidade Analise critica pela administrao 6.5.4-Administrao de recursos Qualificao e validao de recursos Recursos humanos Recursos de informtica Recursos de documentao Recursos de maquinas e equipamentos Infra-estrutura Contratao de recursos 6.5.5-Anlise critica dos documentos contratuais Generalidades Execuo de anlises critica Aditivos de contrato Registros 6.5.6-Atividades de gesto Administrao de contratos Planejamento Gerenciamento

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6.5.7-Engenharia e desenvolvimento Planejamento e controle da execuo do projeto Controle de dados bsicos e interfaces Metodologia da execuo do projeto Controle de documentos Verificao do projeto Anlise critica do projeto Execuo de anlises critica do projeto Controle de modificaes de projeto controle de pendncias Validao do projeto 6.5.8-Acompanhamento e fiscalizao da execuo Planejamento das atividades de fiscalizao Plano de fiscalizao Verificao da conformidade com o projeto Inspeo e ensaios finais de sistemas e componentes 6.5.9-Suprimento Planejamento das atividades de suprimento Qualificao de fabricantes e fornecedores Avaliao e seleo de fornecedores Documentos de compra e contratao Plano de fabricao Plano de inspees e ensaios Controle de equipamentos Controle de desenhos dos fornecedores Manuseio, armazenamento, embalagens e expedio Atividades de trafego, transporte e embarque Identificao e rastreabilidade de produtos Controle de modificaes 6.5.10-Construo Planejamento das atividades de construo Plano da construo Plano de controle e inspeo Execuo de inspees e ensaios no processo de construo 6.5.11-Montagem Planejamento das atividades de montagem Plano da montagem Plano de controle e inspeo Execuo de inspees e ensaios no processo de montagem

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6.5.12-Comissionamento Planejamento das atividades de comissionamento Plano do comissionamento Plano de controle e inspeo Execuo de inspees e ensaios no processo de comissionamento 6.5.13-Operao Planejamento das atividades de operao Plano de operao Plano de controle e inspeo Execuo de inspees e ensaios no processo de operao Treinamento do pessoal de operao Manual de operaes 6.5.14-Manuteno Planejamento das atividades de manuteno Plano de manuteno Plano de controle e inspeo Execuo de inspees e ensaios no processo de manuteno Treinamento do pessoal de manuteno Manual de manuteno 6.5.15-Suporte a clientes e servios associados Atividades de assistncia tcnica, suporte e servios associados Equipamentos, sistemas e componentes cobertos pela assistncia tcnica Garantias envolvidas Planejamento das atividades de assistncia tcnica Plano de assistncia tcnica Execuo de verificaes, inspees, testes e ensaios 6.5.16-Realimentao do sistema de gesto da qualidade Anlise crtica do SQ Auditorias da qualidade Tratamento de no-conformidade Aes corretivas e preventivas Monitorao e avaliao da satisfao do cliente Gesto da reclamao do cliente Outras fontes de realimentao tcnicas estatsticas

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6.6-Exemplo de estrutura compacta de um plano de qualidade para o gerenciamento de empreendimento

Existe a possibilidade de se montar uma estrutura mais compacta com foco apenas nas atividades especificas de performance do projeto, uma vez que as entidades participantes tenham uma certificao para gesto da qualidade. Outra premissa bsica para esta condensao de requisitos que a gerenciadora possua um SGQ amplo de forma a englobar ou se equiparar a todos os planos de qualidade dos participantes. Segue abaixo o roteiro sugerido:

Gesto de alteraes Gesto de Incidentes e Erros Gesto de no conformidades e aes corretivas Conformidade/Aceitao

Empreendimento ou projeto

Reviso de Projeto

Reviso de Projeto

Reviso de Projeto

Reviso de Projeto

6.6.1-Objetivos Definir SGQ e a correspondente poltica de qualidade Contextualizar o SGQ durante o ciclo de vida do empreendimento Propor metodologia de gesto do empreendimento 6.6.2- Procedimentos do plano de qualidade 6.6.2.1- Atividades do ciclo de vida Definir como o status dos projetos ser analisado criticamente. Definir matriz de responsabilidades para tal. Definir o processo de acompanhamento (analise critica) do empreendimento: procedimento, freqncia das reunies e contedo das informaes.
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Exemplo: O status do projeto ser qualificado por um comit de andamento, formado pelos seguintes profissionais: diretor de projeto, gerente de projeto e responsvel pelo projeto (por parte do cliente) gerente de desenvolvimento de negcios e gerente de projeto O processo de acompanhamento segue uma srie de atividades, conforme apresentado a seguir: a) Verificao do plano de projeto, documentado no caderno de controle de projeto. b) Levantamento de medidas e informao de andamento. c) Registro de tempos (controle de horas e ocorrncias). d) Reunio do comit de andamento Ser realizado um controle de horas e ocorrncias, com base no planejamento previsto (linha base) e status atual. O comit de andamento se reunir com uma periodicidade de quinze dias, e ir avaliar os seguintes aspectos, tendo como inputs a informao das reunies de reviso de projeto (reunies internas): a) Grau de avano do projeto, e resultados obtidos, qualificados em termos de tempo, esforos, objetivos alcanados e qualidade. b) Anlise de desvios, classificando-os em recuperveis e no-recuperveis, e proposta de possveis solues. c) Identificao de fatores de risco, e passos a seguir para sua minimizao. O resultado de cada reunio do comit de andamento ser documentado em uma ata ou informe de andamento, em que se registrem os aspectos discutidos. O modelo de informe de andamento est padronizado segundo esta metodologia. As decises tomadas durante o comit e registradas no informe de andamento, sempre e quando forem tomadas com o consentimento das partes implicadas, tero carter vinculante. 6.6.2.2-Gesto de alteraes e incidncias 6.6.2.2.1 - Gesto de alteraes: Uma alterao, neste contexto, qualquer modificao em relao aos requisitos comprometidos Definir procedimento; registro, levantamento de recursos, estimativa de recursos, revises, procedimento de aprovao, deferimento, atualizao da documentao e incorporao das mesmas no escopo do projeto (aceite)

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Exemplo: O procedimento de gesto de alteraes inclui as seguintes atividades: a) Registro da solicitao de alterao. b) Determinao do esforo para a anlise da solicitao. c) Realizao de uma reviso inicial. d) Estimao de impacto (custos e/ou prazos). e) Determinao do status e prioridade da alterao. Aprovar, rejeitar ou deferir a alterao. f) Atualizao da documentao de projeto e aceite da modificao. Os elementos de apoio so o formulrio de registro de alteraes e a listagem de alteraes solicitadas, ambos padronizados nesta metodologia. 6.6.2.2.2 - Gesto de Incidncias e Erros Neste contexto, um incidente um evento que paralisa ou atrasa o progresso do projeto, e que requer uma ao para resolv-lo a fim de minimizar seu impacto nos entregveis do projeto. Por erro se entende uma ao humana (omisso ou m interpretao) que como resultado produz uma falha (no plano de projeto, em um componente do produto, etc.). A fim de simplificar a metodologia, sero apresentadas as metodologias de gesto de erros em conjunto com incidentes, dado que o processo muito similar, sendo explicitadas, quando cabveis, as particularidades que possam existir em um ou outro caso. Definir procedimento para analise e identificao de falha Definir procedimento para aes de correo, conteno e preveno de falha Exemplo: O procedimento de gesto de Incidncias e erros consiste das seguintes atividades: a) Identificao, armazenamento e atribuio de incidentes a seu responsvel. b) Identificao da resoluo e definio de aes corretivas, com atribuio e notificao dos responsveis de cada ao. c) Execuo das aes corretivas. d) Andamento da resoluo. e) Fechamento de incidentes, em caso de sua resoluo completa. Os elementos de apoio so o documento de incidentes, que ser atualizado ao longo do ciclo de vida da incidente, e que registre o incidente e suas causas, o impacto, o responsvel, as aes requeridas e seus responsveis, e as datas de realizao. O outro elemento a listagem de incidentes. Ambos esto padronizados nesta metodologia.
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6.6.2.3- Gesto de No-Conformidades e Aes Corretivas Necessrio definir um procedimento para a gesto de no-conformidades e aes corretivas, incluindo uma matriz de responsabilidades Um exemplo de procedimento a ser utilizado pode ser, em linhas gerais, como segue: Durante o projeto, o Gerente de Projeto (PM) e/o o Responsvel de Qualidade (QA), na ocasio de inspees e auditorias internas, constatam e confirmam que existe uma no-conformidade. O Responsvel de Qualidade elabora um informe de no-conformidade, em que se detalha: a categoria da no-conformidade, caso de prova que permitiu sua deteco (caso se aplique) requisito em no-conformidade e descrio do desvio detectado impacto sobre o projeto, e aes corretivas para sua eliminao.

Todas as no-conformidades so registradas em uma listagem de noconformidades, que fazem referncia a cada informe particular, onde se registra o status do tratamento da no-conformidade e sua evoluo com o tempo. Esta listagem de no-conformidades se mantm como anexo ao planejamento de projeto. O PM notifica imediatamente ao cliente ou a interface envolvida naquela fase do empreendimento, a existncia da no-conformidade e o status da situao apresentado imediatamente ou no contexto da reunio do comit de andamento. Caso a no-conformidade detectada o justifique, ambas partes podero acordar a realizao de uma reunio extraordinria do comit de andamento. O PM introduzir no plano de projeto as aes corretivas necessrias, e coordenar com a equipe a execuo dos trabalhos pertinentes. O QA e o PM mantero atualizada a informao relativa no-conformidade registrada na listagem de no-conformidades e nos informes de no-conformidade anexos ao plano de projeto. No momento em que a no-conformidade seja solucionada, o PM notificar ao cliente tal circunstncia, propondo-se em caso necessrio a entrega do produto com a no-conformidade corrigida 6.6.2.4- Conformidade e Aceitao Este ponto exige um procedimento formal para aceite por parte do cliente ou interface envolvida na fase do projeto, da conformidade dos requisitos do(s) produto(s) ou sub-produto(s) definido(s) no plano de desenvolvimento do empreendimento Exemplo: A gerenciadora do empreendimento, em funo da execuo da parte do plano de provas correspondente a cada etapa associada a entregveis (caso se aplique), notificar ao cliente e entregar o produto correspondente, aportando

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a Declarao de Conformidade pertinente, e recebendo do cliente um recibo de entrega firmado pelo Diretor de Projeto ou pessoa designada em seu nome. No momento de recepo do recibo de entrega, a gerenciadora assumir que o cliente est disposto a executar as provas de aceitao. Quando a Declarao de Conformidade por parte do cliente for assinada pelo cliente, se entender como aceito o entregvel a que faz referncia. Para este ponto so necessrias Atividades de Apoio para assegurar que a documentao apresentada represente o atual estado da arte do(s) produto(s) ou sub-produto(s). O Plano de Documentao e Dados pode ser utilizado para esta finalidade 6.6.2.5- Metodologia e Ferramentas Necessrio definir quais metodologias e ferramentas so mais adequadas para efetivar o planejamento, garantia e controle da qualidade Para esta finalidade pode-se utilizar as sugestes definidas no PMBoK (vide 6.2.1, 6.2.2 e 6.2.3) 6.6.2.6-Cronograma Necessrio definir um cronograma onde todos os processos chave do empreendimento sejam analisados criticamente pelo conselho diretor deliberado pela gerenciadora. O acompanhamento deste cronograma deve ser de responsabilidade direta do gerente de projeto junto gerenciadora do empreendimento e conselho diretor. 6.6.3-Plano de gerncia da qualidade O plano de gerncia da qualidade resumidamente reconhecido como o plano de qualidade deve ser gerido e de que forma ocorre a interao com o sistema de gesto da qualidade do empreendimento Necessrio definir: Procedimento para a gesto do plano nas fases de planejamento, garantia e controle da qualidade Freqncia de reviso do plano de gerenciamento da qualidade Responsabilidades para efetuar o gerenciamento, controle e reviso do plano de gerenciamento da qualidade Definir um procedimento para definio,avaliao e aprovao das atividades no previstas no plano da qualidade. Definir responsvel para alocar os recursos e procedimentos para as necessidades no previstas no plano.

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