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PARA QUALIDADE
EDUARDO IORGOF ROCHA
planejamento
PARA A
QUALIDADE
EDUARDO IORGOF ROCHA
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
unidade • 01���������������������������������������������� 14
1. INTRODUÇÃO ao Planejamento da Qualidade���������������� 15
1.1. Visão da qualidade����������������������������������������������������� 16
1.2. Mudança de cultura��������������������������������������������������� 20
1.3. Resistências�������������������������������������������������������������� 26
1.4. Fatores de Resistência����������������������������������������������� 28
1.5. Fontes individuais������������������������������������������������������ 30
1.6. Fontes organizacionais���������������������������������������������� 31
1.7. Processos de mudanças�������������������������������������������� 33
1.8. Fundamentos������������������������������������������������������������� 36
1.8.1. Evolução do conceito���������������������������������������������� 36
1.8.2. Os Pensadores da Qualidade����������������������������������� 37
1.8.2.1. Dr. W. Edwards Deming���������������������������������������� 37
1.8.2.2. Joseph Juran������������������������������������������������������� 39
1.8.2.3. Armand FEIGENBAUM������������������������������������������ 42
1.8.2.4. Phillip CROSBY���������������������������������������������������� 42
1.8.2.5. David GARVIN������������������������������������������������������ 42
1.8.3. Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ������������������� 44
1.8.3.1. TQC ou Total Quality Control�������������������������������� 44
1.8.3.2. TQm ou Total Quality Management���������������������� 46
1.8.3.3. PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade������������������� 47
1.8.4. ISO 9001, GMP e ONA��������������������������������������������� 47
1.8.4.1. Good Manufacturing Practice (GMP) ou
boas práticas de fabricação (BPF)�������������������������������������������� 51
1.8.4.2. A ONA������������������������������������������������������������������ 51
1.9. Exercícios������������������������������������������������������������������ 54
Unidade • 02���������������������������������������������� 56
2. Desdobramento da Função Qualidade – QFD
& Análise Funcional������������������������������������������������������������������ 57
2.1. Desdobramento da Função Qualidade – QFD������������� 58
2.1.1. A casa da qualidade������������������������������������������������ 61
2.1.1.1. Necessidades do Cliente (o que?)������������������������� 62
2.1.1.2. Requisitos do Projeto (como?)����������������������������� 63
2.1.1.3. Avaliação de Mercado������������������������������������������ 65
2.1.1.4. O telhado da casa������������������������������������������������ 68
2.1.1.5. Análise final da casa da Qualidade����������������������� 70
2.1.1.6. Desenvolvimento do Produto / Componentes������� 70
2.2. Exercícios������������������������������������������������������������������ 74
Unidade • 03���������������������������������������������� 76
3.1 BSC (perspectivas e indicadores da
qualidade) & Projeto robusto���������������������������������������������������� 78
3.1.1. O que é o BSC.�������������������������������������������������������� 78
3.1.2. Operacionalização do BSC�������������������������������������� 82
3.1.3. Definição do Mapa estratégico�������������������������������� 83
3.2. Projeto Robusto��������������������������������������������������������� 87
3.3. A função Quadrática e as perdas�������������������������������� 90
3.4. Função Perda da Qualidade Média����������������������������� 91
3.5. Metodologia Off-Line da Qualidade do Produto���������� 92
3.6.Exercícios������������������������������������������������������������������� 94
Unidade • 04���������������������������������������������� 96
4. INTRODUÇÃO���������������������������������������������������������������� 97
4.1. Definição de processo������������������������������������������������ 98
4.2. Concepção de cenários�������������������������������������������� 102
4.3. A Definição do negócio, visão e Missão�������������������� 104
4.3.1. definição do negócio��������������������������������������������� 104
4.3.2. Visão estratégica�������������������������������������������������� 107
4.3.3. Missão estratégica������������������������������������������������ 108
4.4. Planejamento estratégico���������������������������������������� 111
4.4.1. Estratégia������������������������������������������������������������� 111
4.4.2. Planejamento�������������������������������������������������������� 113
4.4.3. Planejamento Estratégico������������������������������������� 114
4.5. Adminstração estratégica���������������������������������������� 116
4.5.1. Do planejamento a ação���������������������������������������� 121
4.6. Exercícios���������������������������������������������������������������� 122
unidade • 01
Planejamento da qualidade
INTRODUÇÃO ao planejamento da
qualidade
Caro (a) aluno (a),
Estratégia, lucratividade, concorrência e resistência à mudança
são alguns dos temas abordados neste capítulo. Em um ambiente
em que muitos gestores se queixam da falta de proatividade e da
baixa qualidade da mão de obra, por vezes falta a percepção de
que metas claras, liberdade com responsabilidade e liderança para
resultados na forma de se administrar. Estes são fundamentais
para se obter proatividade em um nível satisfatório.
Há alguns anos, uma pessoa tinha a capacidade de ser a ca-
beça pensante de uma organização, hoje em dia é necessário que
todos pensem e trabalhem para um bem comum.
Conteúdo desta unidade
Neste capítulo trabalharemos a visão de qualidade e veremos
como são as resistências enfrentadas. Estes temas fazem parte
do dia a dia de qualquer profissional, principalmente os da área
da qualidade.
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1.3 Resistências
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AUTOR CARACTERÍSITCAS
TOOLE apud 33 hipóteses para explicar por que as pessoas
(BOYETT & BOYETT, resistem às mudanças: homeostase, stare decisis,
1999), p.65 inércia, satisfação, falta de amadurecimento, me-
do, interesse pessoal, falta de autoconfiança, cho-
que do futuro, futilidade, falta de conhecimento,
natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade
individual versus mediocridade do grupo, ego,
pensamento de curto prazo, miopia, sonambu-
lismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, con-
dicionamento chauvinista, falácia da exceção,
ideologia, Institucionalismo, “A natureza não
evolui aos saltos.”, retidão dos poderosos, “Na
mudança, não existe maioria”, determinismo,
crença na ciência, hábito, despotismo do hábito,
insensatez humana.
Kotter e Schlesinger Estudaram inúmeras mudanças empresariais e
apud (HAMPTON, encontraram quatro causas comuns de resis-
1992), p. 570 tência: egoísmo provinciano, má compreensão
e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa
tolerância à mudança.
Motta apud (MOURA Aponta alguns fatores que podem levar a resistên-
G. G., 2002), p. 40 cia à mudança: receio do futuro, recusa ao ônus
da transição, acomodação ao status funcional,
acomodam-se aos seus direitos e conveniências,
receio do passado.
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Planejamento da qualidade
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Planejamento da qualidade
Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010)
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1.8 Fundamentos
Evolução do conceito
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de
1920 quando W.A. Shewhart questionou como variava na pro-
dução bens e serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico
de Processo (CEP) e do famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Action) e se tronou conhecido com Ciclo de Deming da Qualidade.
(Longo, 1995)
Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão, tem o
início de sua reconstrução. Para isso a Japanese Union of Scientists
and Engineers (JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e
empresários e fazer palestras pelo país. Deming passou a divulgar
e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão da qualidade.
LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa
da postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O
estilo dessa revolução se coloca de modo oposto à outra revo-
lução que ocorria de forma simultânea. A barulhenta revolução
tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é chamado hoje
de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta ocasião.
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à dis-
seminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas
assumem tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial.
Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consoli-
dado e combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas
técnicas levam em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de
informação e econômicas. Leva em conta como a qualidade im-
pacta estrategicamente no mercado e nos consumidores. Considera
que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a sobrevivência
da empresa.
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Planejamento da qualidade
Os Pensadores da Qualidade
Dr. W. Edwards Deming
Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru
da qualidade e um de seus precursores. Colaborou no famoso
estudo do comportamento nas organizações e referenciado co-
mo experiências de Hawthorne no qual verificou-se que o fator
que motivava mais os empregados era a atenção dispensada pela
gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde
foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e
desenvolveu o CEP (Controle estatístico de processo) que per-
mitiria determinar o nível de variação inerente a um processo de
produção. Shewhart teve um impacto tão profundo que acabou
influenciando Deming a definir qualidade como a conformidade
de um produto com as especificações técnicas que lhe foram
atribuídas.
Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou
no esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado
pela Universidade de Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou
pelos Estados Unidos e ensinou mais 30.000 alunos os concei-
tos do controle estatístico de produção. Os resultados foram
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Planejamento da qualidade
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FALHA INTERNA:
Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:
• Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos
com defeito.
• Reelaboração: correção de produção defeituosa.
• Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados.
• Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada.
• Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito.
FALHA EXTERNA:
Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de
quantificar e tende a ser subestimado:
• Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes.
• Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos.
• Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia.
• Perda de negócio no futuro.
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Planejamento da qualidade
PREVENÇÃO:
Custos associados à prevenção de falhas de qualidade
• Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os
manuais para comunicar o plano da qualidade.
• Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos
e processos.
• Treino e formação: programas de formação em qualidade.
• Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema,
analisar os dados.
•. Reporte: distribuir informação a colaboradores.
• Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do
número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc.
INSPEÇÃO:
Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado
ao cliente
• Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no
processo.
• Inspeção final e teste.
• Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento.
• Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços
na fase de inspeção.
• Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração.
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004)
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Planejamento da qualidade
02 PROPÓSITOS
03 POSTURA PARTICIPATIVA
A informação é primordial no processo de participação, para que todos se
sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco
do espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos
envolvidos no processo, atingindo os resultados.
05 APERFEIÇOAMENTO
06 DELEGAR
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planejamento para a qualidade
07 ELIMINAR OS ERROS
O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo não
deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes,
na busca contínua busca da perfeição.
08 GARANTIA DA QUALIDADE
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da
formalização dos processos. É importante a informação destes processos,
com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos.
09 PROCESSOS GERENCIADOS
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as áreas,
e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta interatividade
colabora para que todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas
em conformidade com o planejado (clientes internos, clientes externos,
fornecedores).
10 INFORMAÇÃO
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso o fluxo
de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos.
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011)
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Planejamento da qualidade
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Planejamento da qualidade
ISO 9004 – Gestão para o sucesso Fornece orientação para atingir su-
sustentável de uma organização – cesso sustentado para qualquer or-
uma abordagem para sistema de ganização em um ambiente comple-
gestão (a ser publicada) xo, exigente e de constante mudança,
provendo um foco mais amplo sobre
a gestão da qualidade do que a norma
ISO 9001. Ela contempla as necessi-
dades e expectativas de todas as partes
interessadas e sua satisfação, por meio
da melhoria continua e sistemática do
desempenho da organização. Não se
destina ao uso para certificação, regu-
lamentar ou contratual.
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Planejamento da qualidade
A O RG A N I Z A Ç Ã O NA C I O NA L D E
ACREDITAÇÃO - ONA é uma entidade não governamental
4 http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/RDC_39_2013_COMP.pdf/
f5c15b07-0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14
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A ONA certifica:
I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde
• Hospitais
• Ambulatórios
• Laboratórios
• Serviços de Pronto Atendimento
• Home Care
• Serviços de Hemoterapia
• Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva
• Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e
Medicina Nuclear
II. Serviços Odontológicos
III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos
• Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco
• Com foco em pacientes portadores de condições crônicas
• IV. Serviços para a Saúde
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Planejamento da qualidade
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Exercícios
Questão 1
Seguindo a lógica abordada nas tabelas 1,2 e 3 do capítulo 1
pergunta-se: Qual seria o pior resultado possível para se conseguir
em uma empresa?
Questão 2
Qual é cultura organizacional?
Questão 3
Explique o que é resistência a mudança.
Questão 4
O que significa mudança no contexto comportamental
Questão 5
(SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve per-
correr, pergunta: Quais são elas?
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unidade • 02
Desdobramento da Função Qualidade –
QFD & Análise Funcional
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Unidade • 02
Desdobramento da Função Qualidade – QFD & Análise
Funcional
introdução
Caro (a) aluno (a),
Com o passar do tempo o desenvolvimento de produtos se
tornou uma tarefa estratégica. É muito mais barato satisfazer uma
demanda do que criá-la. Convencer pessoas é muito caro e penoso.
Por esta razão, ter produtos de alta aceitabilidade é fundamental
para o sucesso de qualquer empresa.
Conteúdo desta unidade
Uma das tarefas mais difíceis é traduzir a necessidade do
cliente em especificações técnicas que o satisfaçam. O QFD, que
veremos aqui faz exatamente isso. O Projeto robusto, visto no
capítulo seguinte traz consistência aos produtos otimizando-os
e trazendo confiabilidade aos mesmos.
Espero que apreciem.
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
A casa da qualidade
Para compreender melhor como se deve preencher este
formulário vamos dividi-lo em 5 setores distintos conforme a
Figura 10.
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Avaliação de Mercado
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
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Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
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Exercícios
Questão 1
O QFD integra departamentos diferentes de uma determi-
nada empresa. Quais os departamentos que integram cada uma
das matrizes?
Questão 2
Observando a casa da qualidade (Matriz 1) da figura 10: quais
são as áreas que ela integra de cada setor?
Questão 3
Como se avalia a necessidade do cliente?
Questão 4
A figura 13 da Siqueira Campos, foi sugerido a avaliação
de 5 concorrentes, qual foi a razão de temos só um no exemplo
apontado?
Questão 5
Quais os itens que se leva da Matriz 1 para a Matriz 2?
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unidade • 02
BSC e Projeto Robusto
Bsc e projeto robusto
Unidade • 03
BSC e Projeto Robusto
introdução
Caro (a) aluno (a),
Montar um plano estratégico e fazê-lo se cumprir é um dos
maiores desafios que se pode encontrar em uma organização, que
ela seja de grande, médio ou pequeno porte. O plano estratégico
pode ser considerado, simbolicamente, como o norte magnético
da terra, já os KPI’s seriam a bússola que indica a alta gestão da
direção correta tanto em tempos de calmaria como em tempos
de tempestade. Isso faz do BSC um método de alta relevância
para qualquer gestor.
O Projeto robusto está relacionado com o desenvolvimento
do produto. De como torna-lo eficiente na produção e confiável.
Conteúdo desta unidade
Neste capítulo falaremos sobre estes dois temas. Espero
que apreciem.
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planejamento para a qualidade
”
oponentes inteligentes. (MINTZBERG & QUINN, 1998)
78
Bsc e projeto robusto
”
gerencial (KAPLAN & NORTON, 1997)
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Bsc e projeto robusto
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Operacionalização do BSC
A operacionalização é estruturada de maneira lógica seguin-
do uma linha de raciocínio completa. Isto é, tem começo meio
e fim. Veja Figura 24.
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Bsc e projeto robusto
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Bsc e projeto robusto
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Bsc e projeto robusto
Ruído – X:
Cada fator de controle pode ter múltiplos valores chamados
de níveis. Os Ruídos são aqueles fatores não controlados pelo
projetista e que tem seus níveis modificados de unidade para
unidade, de ambiente para ambiente e de tempos em tempos.
Estão relacionados com a confiabilidade e possuem uma
íntima relação com o tempo de vida do produto. Veja a Curva
da Banheira na Figura 27.
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Bsc e projeto robusto
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Bsc e projeto robusto
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Exercícios
Questão 1
O que significa BSC e para que serve?
Questão 2
As diversidades provem de estratégias diferenciadas de em-
presa para empresa que fornecem elementos chave variados para
o sucesso de cada negócio. Quais são estes elementos segundo
o BSC?
Questão 3
O que é um Projeto Robusto?
Questão 4
Defina o que é Ruído.
Questão 5
Para que serva a função quadrática?
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unidade • 02
Estratégia Empresarial
Estratégia empresarial
Unidade • 04
Estratégia Empresarial
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a),
O BSC requer um plano estratégico para ser implementado.
Neste capítulo vamos fornecer algumas noções de estratégia
corporativa. É sem dúvida um tema contagiante e destinado aos
mais altos escalões da empresa. Fundamental, pois índica uma
direção. Uma missão a se conquistar, um caminho a percorrer.
Onde está a marca do sucesso é a linha de chegada.
Conteúdo desta unidade
Aqui vamos falar sobre estratégia empresarial, qual é o seu
negócio, missão, visão e muito mais com objetivo de se viabilizar
o sucesso de um empreendimento.
Seja bem-vindo (a)!
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“ ”
Não existe vento a favor para quem não sabe aonde ir.
– Sênega, pensador romano.
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Estratégia empresarial
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Estratégia empresarial
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hotel, qual estrada, quanto tempo, que carro escolher e assim por
diante. Isso, até chegar no operacional, que é a viagem propria-
mente dita ou o mãos a obra.
Viram, tão simples quanto isso e faz parte do cotidiano de
nossas vidas pessoais. Como então deixar de se fazer o mesmo
com uma empresa, que tem muito mais gente envolvida e maiores
riscos de falha?
102
Estratégia empresarial
O que é cenário?
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planejamento para a qualidade
Definição do negócio
Quanto custa para uma empresa a definição equivocada de seu
negócio? Quando a pergunta é colocada desta forma a dimensão
estratégica torna-se mais evidente. Então, qual é o seu negócio?
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Estratégia empresarial
”
adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais.
(DRUCKER, 1981)
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Estratégia empresarial
Visão estratégica
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Missão estratégica
A missão estratégica é o que a empresa deseja entregar ou a
necessidade que pretende satisfazer. Propósito básico ou mesmo
a razão de ser da organização. Deve definir de forma clara suas
responsabilidades para com os acionistas, funcionários, colabo-
radores e comunidade.
Nesse instante é que se deve determinar qual é o negócio
perante aos clientes em termos de benefícios recebidos ou dese-
jos satisfeitos. “Uma empresa não existe para oferecer coisas e
sim para satisfazer necessidades” (KOTLER, 1991). Para poder
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Estratégia empresarial
Têxtil.
Vestuário.
1.Missão da empresa:
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Estratégia empresarial
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Estratégia empresarial
Planejamento
Peter Drucker23 foi muito feliz quando definiu o que se quer
dizer por planejar: Ele disse que é “Preparar-se para o inevitável,
prevenindo o indesejável e controlando o que for controlável”.
Peter Drucker, considerado por muitos o guru como manage-
ment, contribuiu imensamente para a área do planejamento. Ele se
utiliza dos conceitos de eficiência e eficácia de uma forma muito
peculiar e acurada e, caso não se tenha um bom entendimento do
que venha a ser cada um deles, pode gerar algum mal-entendido.
Assim sendo, antes de prosseguirmos com o tema é prudente
definir mais esses dois conceitos que também são comumente
confundidos como sinônimos:
23 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/
08/03/2017 16:34
113
planejamento para a qualidade
Planejamento Estratégico
Entendido isto, podemos concluir que: “Planejamento
estratégico é um conceito comum no âmbito da administração,
que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira es-
tratégica. É uma área do planejamento empresarial, que facilita
a gestão de uma empresa”.26
Pode-se ter o seguinte como uma boa definição de planeja-
mento estratégico também:
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Estratégia empresarial
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planejamento para a qualidade
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Estratégia empresarial
27 https://pixabay.com - technology-1095751_1920
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Estratégia empresarial
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Estratégia empresarial
Do planejamento a ação
Aqui está-se diante de um novo desafio. Em teoria, já de
dever ter os cenários definidos (tópico do capítulo 2) a estratégia
já está traçada e agora deve-se ir à ação. Como fazê-lo de forma
eficiente?
Determinar quais são os elementos chave em que a estratégia
deve se basear para atingir os seus objetivos é, sem dúvida alguma,
um dos fatores determinantes com relação ao sucesso do projeto.
O nome que se dá a isso é Plano de ação, que é o processo pelo
qual se determina o que se deve ser controlado e se gerencia o
andamento das coisas. Existem duas técnicas que se destacam:
5W2H e o PDCA que serão apresentadas.
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planejamento para a qualidade
Exercícios
Questão 1
Fazer uma comparação entre Estratégia e a Frase de Sênega:
“Não existe vento a favor para quem não sabe aonde ir.”
Questão 2
Qual a importância de definir o negócio?
Questão 3
Qual a importância da visão estratégica?
Questão 4
Como Peter Drucker entende por planejar?
Questão 5
Defina e explique a diferença entre eficiência e eficácia.
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Estratégia empresarial
Referências Bibliográficas
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requirements into product design. (G. H. Mazur, Trad.) Cambridge:
Productivity Press.
Almeida, M. I. (03/2010). Manual de planejamento estratégico:
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel
(3ª edição ed.). Atlas.
ANDERSON, D., & ANDERSON, L. S. (2001). Beyond change
management: advanced strategic for today´s transformational leaders. San
Francisco: Jossey-Bass,.
ANDRADE, A. d. (2016). Planejamento Estratégico - Formulação,
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ARIENTE, M. (jan/jun de 2005). Processo de mudança orga-
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BOYETT, J. H., & BOYETT, J. T. (1999). O guia dos gurus:
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Camargo, W. (2011). Controle de Qualidade Total. Curitiba-PR:
Instituto Fedral do Parana.
Carvalho, D. E., Sutter, M. B., & Wright, J. T. (2011).
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS: APRECIAÇÃO DE
MÉTODOS MAIS UTILIZADOS NA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA. XXXV Encontro da ANPAD. Fonte: http://
www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf
CHENG, L., SCAPIN, C., OLIVEIRA, C., KRAFETUSKI,
E., DRUMOND, F., BOAN, F., . . . VILELA, R. (1995). QFD: plane-
jamento da qualidade. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia,
Fundação Cristiano Ottoni.
Chiavenato, I. (2003). Teoria Geral da Adminstração. Rio
de Janeiro: Elsevier.
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planejamento para a qualidade
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Estratégia empresarial
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planejamento para a qualidade
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gabarito
unidade 01
Questão 1
Diminuir o faturamento e aumentar as despesas.
Questão 2
A ENDEVOR Brasil28 explica que “A cultura organiza-
cional é responsável por reunir os hábitos, comporta-
mentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas
internas e externas de uma empresa.”
Questão 3
Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial ten-
dem a apontar a resistência à mudança - Isto é, qualquer
conduta que objetiva manter o status quo em face da
pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977) como
uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida
(Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). (Hernandez &
Caldas, 2001)
Questão 4
A mudança no contexto organizacional engloba al-
terações fundamentais no comportamento humano,
dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas,
de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave
para enfrentar com sucesso o processo de mudança
é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível
de motivação e evitando desapontamentos. O grande
28 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
06/02/2017 15:08
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desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas
e a cultura organizacional, renovando os valores para
ganhar vantagem competitiva. (ROSSI, 2000)
Questão 5
A. A execução das fases de análise e modelagem da
situação corrente;
B. Visualização da situação corrente e identificação de
problemas e oportunidades;
C. Definição da situação futura;
D. Implementação da mudança e;
E. Estabilização do novo processo.
unidade 02
Questão 1
Matriz 1: Clientes, marketing e vendas
Matriz 2: Desenvolvimento do produto
Matriz 3: Desenvolvimento do processo
Matriz 4: Manufatura
Questão 2
Setor 1 – Necessidade do Cliente
Setor 2 – Requisitos do projeto
Setor 3 – relacionamento entre as áreas
Setor 4 – Avaliação de mercado
Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e
relevância
Questão 3
Na coluna Importância ou peso a classificação varia
de 1 a 5, quanto maior o valor, maior será a atribuição
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da importância. Item também faz parte da pesquisa, as-
sim como a coluna Modelo de Kano. As atribuições – M
(mandatória), A (atrativa) e E (esperada) são colocadas
para o cliente que deverá escolher uma entre elas.
Na coluna nível de importância relativa (%) é calculado
o percentual de cada um dos itens. Número da linha diz
respeito a contagem de linhas.
Questão 4
A Siqueira Campos sugere que se coloque o resultado
da pesquisa para a nossa empresa e mais 5 concorren-
tes. O resultado disso pode ser um gráfico difícil de se
ler. Aqui, a opção foi pegar os melhores resultados da
concorrência para facilitar a comparação e plota-lo em
um mesmo gráfico.
Questão 5
Levar-se-á para a próxima tabela os itens fortemente
relacionados ao 1º item da ordem de atuação. A bem
da verdade, todos deverão ser analisados em momento
oportuno, porém este deve ser um bom começo.
Na Figura 16 pode-se ver o telhado com suas correla-
ções. Foi salientado as duas faixas pertencentes isola-
mento acústico que é o item número 1 a ser abordado.
Pode-se notar que a maioria dos itens estão fortemente
relacionados.
unidade 03
Questão 1
Uma tradução livre do BSC – Balanced Scoredcard
seria Indicadores Equilibrados de Desempenho. A palavra
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balanceado foi trocada por equilibrado por dar uma ideia
melhor do que está a se tratar.
“A construção de um Balanced Scorecard que ligue
a missão e a estratégia de uma unidade de negócios a
objetivos e medidas explícitos é apenas o começo da uti-
lização do Scorecard como sistema gerencial” (KAPLAN
& NORTON, 1997)
Questão 2
Financeira - Estratégia de crescimento, rentabilidade
e risco sob a perspectiva do acionista.
Cliente - Estratégia de criação de valor e diferenciação
sob a perspectiva do cliente
Processos de negócio internos - Prioridades estratégi-
cas de vários processos de negócio que criam satisfação
para clientes e acionistas
Aprendizado e crescimento - Prioridade para criação
de clima propício à mudança organizacional, à inovação
e ao crescimento.
É muito importante notar que o BSC eleva o cliente,
os processos internos, crescimento e aprendizado ao
mesmo nível das medidas financeiras, permitindo a alta
gestão apreciar todos ao mesmo tempo.
Questão 3
O método Taguchi é chamado no Japão de Engenharia
da Qualidade e no ocidente de Projeto Robusto. É um
processo que busca descobrir a melhor fórmula do projeto
de um produto. É um processo de Engenharia definido, de
tal forma, para que se tenha o mais baixo custo possível
dentro de suas especificações focadas nas necessidades
dos clientes.
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Questão 4
Cada fator de controle pode ter múltiplos valores
chamados de níveis. Os Ruídos são aqueles fatores
não controlados pelo projetista e que tem seus níveis
modificados de unidade para unidade, de ambiente para
ambiente e de tempos em tempos.
Estão relacionados com a confiabilidade e possuem uma
intima relação com o tempo de vida do produto.
Questão 5
Quantificar qual foi a perda da sociedade causada
pelo produto que falhou na entrega da performance pro-
jetada, custos secundários e custo de operação é uma
tarefa bem difícil. A função de perda quadrática pode ser
uma boa aproximação, ajudando na solução na grande
maioria das situações.
unidade 04
Questão 1
A estratégia deve ser a bussola que indica a direção
a ser tomada. Sem ela a empresa ficaria à deriva.
Questão 2
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao
menos de forma clara e direta – e de tão raramente re-
ceber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de
fracassos empresariais”. (DRUCKER, 1981)
Questão 3
Uma declaração de visão representa os objetivos de
longo prazo da alta administração para a organização
– uma descrição da posição competitiva que se deseja
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alcançar ao longo de certo período de tempo e de quais
competências essenciais devem ser adquiridas para se
chegar lá. [...] uma boa visão proporciona tanto orientação
estratégica como foco motivacional. Uma declaração
de visão eficaz atende a três critérios: (1) deve ser clara,
mas não tão limitada a ponto de restringir a iniciativa; (2)
deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses
legítimos e aos valores de todos os stakeholders; e (3)
deve ser factível, ou seja, implementável. Kluyver e Pearce
II in (ANDRADE, 2016)
Questão 4
Preparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável
e controlando o que for controlável.
Questão 5
Eficácia: Qualidade daquilo que alcança os resulta-
dos planejados; característica do que produz os efeitos
esperados, do que é eficaz.
Eficiência: Qualidade ou capacidade (de alguém, um
dispositivo, um método etc.) de ter um bom rendimento
em tarefas ou trabalhos com um mínimo de dispêndio
(de tempo, recursos, energia etc.); produtividade.
Em outras palavras, ser eficaz é atingir o alvo (meta
desejada) e ser eficiente é fazê-lo com o menor número
de recursos possível.
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