Nossa agenda

Dia 1 Dia 2 Dia 3

Manhã – 8:00h às 12:00h Manhã – 8:00h às 12:00h Manhã – 8:00h às 12:00h

• Recapitulando
• Introdução • Recapitulando
• Mindset LEAN
• Dinâmica inicial • KAIZEN
• Ferramentas LEAN – 1ª parte
• Fundamentos e princípios • Dinâmica – fase 1
• Dinâmica

Intervalo – 12:00h às 13:00h Intervalo – 12:00h às 13:00h Intervalo – 12:00h às 13:00h

Tarde – 13:00h às 17:00h Tarde – 13:00h às 17:00h Tarde – 13:00h às 17:00h

• Sistema Lean • Ferramentas LEAN – 2ª parte • Dinâmica – fase 2

• Os 7 desperdícios do LEAN • Dinâmica • A cultura LEAN
• Dinâmica • Encerramento • Encerramento
• Encerramento

2
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
O que pensamos quando
falamos em Lean?
VOCÊ JÁ OUVIU ESSES COMENTÁRIOS?

"Há longas esperas entre as "Não temos uma cultura de "Não ouvimos as sugestões
etapas do processo de melhoria contínua, dos colaboradores para
produção." aceitamos os problemas melhorar os processos."
como parte do cotidiano."

"Mantemos máquinas e "Realizamos retrabalho "Temos estoques excessivos

equipamentos frequente devido a erros e para garantir que não faltem
desnecessários no chão de falhas nos processos." produtos."
fábrica."
“Insanidade é continuar
fazendo sempre a
mesma coisa e esperar
resultados diferentes”
Albert Einstein
O que é LEAN?
 LEAN significa enxuto (produtivo, sem desperdícios)
• O termo Lean foi uma apelido dado ao Sistema Toyota de Produção após um estudo realizado pelo
MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) registrado no livro “A máquina de mudou o mundo” de
James P. Womack em 1990.
• Tem como proposta maximizar o valor agregado ao cliente, ao mesmo tempo em que minimiza os
desperdícios no processo de produção;
(Lean Manufacturing = Sistema Toyota de Produção = Produção Just-in-time = Produção Enxuta =
Lean Interprise = Lea Operation = Lean Thinking)
Um pouco de história
 Taiichi Ohno Kiichiro Toyoda
(1912 – 1990) (1894 – 1952)

1875 1907 1950 1990 2009

1930 1940
Saikichi Toyoda Toyoda Automatic Toyota alcançar os EUA 2ª Visita aos EUA EUA Crise do Recall
Era do Controle em 3 ANOS aprendendo Maior clareza
Tear artesanal Loom Works Kiichiro Toyoda
Estatístico de Taichi Ohno Inspiração para o Fluxo com Japão sobre a
Saikichi Toyoda
Processos Reconstrução do Japão contínuo, Supermercado, A Máquina que importância do
Da Qualidade Autonomação e Just-in- KANBAN mudou o Genchi Gembutsu
time mundo

1973 2008 2011

Era da Gestão da Grande Terremoto e
Qualidade Total] Recessão Tsunami
1896 1910 1937 1950
Crise do petróleo Reequilíbrio dos A importância
Máquinas de tear Saikichi Toyoda Kichiiro Toyoda Era da Garantia níveis dos da cadeia
Saikichi Toyoda 1ª Visita aos EUA Toyota Motor da Qualidade estoques de suprimentos
Jidoka Fordismo Corporation Investimento E do
em relacionamento
desenvolviment com
o de seu pessoal fornecedores

Saikich Toyoda
(1867 – 1930)
 O mundo
“Manufacturing”
Como é o nosso dia a
dia?

Quais são as
inúmeras variáveis
em nosso processos
produtivos?
O que buscamos?
Maior produtividade
Atividades padronizadas e redução de etapas,
eliminando atividades desnecessárias,
otimizando o fluxo de trabalho e promovendo
o uso eficiente dos recursos.
Redução do lead time
Trabalho sistemático abrange todas
as etapas de um processo ou fluxo de
valor, do início até o fim
Foco no cliente
Mellhor atendimento.
Engajamento da equipe e melhor visão
do processo têm impacto direto na
percepção do cliente
Fluxos mais enxutos
Eliminação de desperdícios em todas as etapas
do processo produtivo, incluindo estoques
excessivos, tempos de espera, movimentações
desnecessárias e retrabalhos.
Melhoria do ambiente de
trabalho
O ambiente mais organizado é mais
LEAN seguro e eficiente. Ao eliminar
desperdícios e criar processos mais fluidos,
os colaboradores têm um ambiente mais
adequado para realizar suas tarefas.
Qualidade operacional
Filosofia do "zero erro" e garantia da melhoria
organizacional.
Busca pela excelência em qualidade, identificando
e eliminando as causas de defeitos e erros.
Maior confiabilidade, durabilidade e satisfação do
cliente.
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
Dinâmica
Fábrica de aviões | Fase 1 – O Cliente pediu 5 aviões

Controle de
Fornecedor Célula 1 Célula 2 Célula 3 Cliente
qualidade

Pack com Montar a Montar o Montar as Aprovar

24 folhas estrutura bico asas
Retrabalhar

Reprovar

Cada etapa precisa ser executada em todos aviões
em processamento, antes de iniciar a próxima
Engenharia de processos
Medir
• Tempo total do processo
• Qtde de itens em retrabalho
• Qtde de itens reprovados
Fábrica de aviões | Fase 1 – O Cliente pediu 5 aviões

Controle de
Fornecedor Célula 1 Célula 2 Célula 3 Cliente
qualidade

Pack com Montar a Montar o Montar as Aprovar

24 folhas estrutura bico asas
Reprovar

Montar o conjunto de etapas de cada célula e passar
o produto em processamento para a célula seguinte
Engenharia de processos
Medir
• Tempo total do processo
• Qtde de itens em retrabalho
• Qtde de itens reprovados
Fábrica de aviões | Fase 1 – O Cliente pediu 5 aviões

Controle de
Fornecedor Célula 1 Célula 2 Célula 3 Cliente
qualidade

Definir
Aprovar
qtde do
Pack
Reprovar

Engenharia de processos

Medir
Montar o conjunto de etapas de cada célula e passar • Tempo total do processo
o produto em processamento para a célula seguinte • Qtde de itens em retrabalho
• Qtde de itens reprovados
 Nosso 1º dia
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Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
Os 5 Princípios do LEAN
 FLUXO DE FLUXO SISTEMA
VALOR VALOR PUXADO PERFEIÇÃO
CONTÍNUO

Especificar valor Alinhar na Realizar essas Sempre que De maneira cada

sob a ótica melhor sequência atividades alguém vez mais eficaz
do cliente as atividades que sem interrupção​ as solicita
criam valor​

Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor sequência as

atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém
as solicita de forma cada vez mais eficaz.
Valor
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer
exatamente o que ele precisa.

Quem é o meu Cliente?

O que ele espera das suas entregas?

O que é valor agregado para o seu

cliente?

Qual é o valor percebido por ele?

Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que ele precisa.

CLIENTE FINAL CLIENTE INTERNO

Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o
que ele precisa.
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que ele precisa.

VALOR PARA
Qualidade percebida Custo relativo
O CLIENTE DESPERDÍCIOS
Fluxo de valor
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

VISÃO TRADICIONAL VISÃO LEAN

Um conjunto de operações Fluxo do objeto e

sequenciadas que transformam informação no tempo e
produtos ou informações para gerar no espaço
uma entrega
Identificação das etapas que serão necessárias para desenvolver o que o cliente realmente precisa.

• Mapeamento do processo
• Fluxo de informações
• Fluxo do produto/serviço
• Tempo de processamento
• Tempo de espera
• Estoque parado
Fluxo contínuo
Desenvolver um fluxo que seja capaz de produzir e distribuir o produto rapidamente, atendendo a
necessidade do cliente quase que de forma instantânea.

Como o processo é: Como deveria ser:

Habilidade em realizar apenas o trabalho:

Que é necessário

Somente quando necessário

Na quantidade exata necessária

Interrupções
(Validações/ Conferências/
Burocracias)
 FLUXO CONTÍNUO = Faça um, mova um

*Ou FIFO ( First In, First Out – Primeiro que entra, Primeiro que sai)

Cheio?

Máximo de 7 peças na esteira

Processo anterior Processo anterior

Linha FIFO
Sistema puxado
A aplicação de um sistema puxado permite que você inicie um novo trabalho somente quando houver
demanda do cliente por ele. Isso oferece a oportunidade de reduzir a sobrecarga e otimizar os custos.

Em um Sistema LEAN:

Velocidade e Velocidade na
esforço qual o trabalho
necessário dos flui pelos
funcionários processos
 SISTEMA EMPURRADO

Fornecedor
Cliente

Recebimento Separação Expedição

 SISTEMA PUXADO = Produzir quando solicitado

Pode
Pode mandar
mandar mais
DOIS por favor?
DOIS por favor?

Fornecedor
Cliente

Recebimento Separação Expedição

 O Conceito “Puxada do Funcionário” em um Lean Office

NÃO Treinamento SIM

Reconhecimento
Puxada do
Grande empurrão da
Funcionário
Comunicação
Administração

Ferramentas LEAN
Perfeição
Trabalhar no seu aperfeiçoamento contínuo até que se chegue a um estado ideal e próximo da perfeição, atingindo
a redução total de desperdício nos processos.

Melhoria contínua:

Próximo Estado FUTURO

NOVO Estado
Estado ATUAL
FUTURO

Estabilização

Estado ATUAL
SEM trabalho padronizado

COM trabalho padronizado

 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
 A casa do LEAN
STP ou TPS
Sistema Toyota de Produção
 Solução de problemas:
aprendizagem organizacional contínua

Excelência em gestão:
Maior qualidade, menor custo e menor lead time
Just in Time Jidoka
(O que é necessário, quando Autonomação (Parada
necessário e na hora necessária) automática em caso de
Foco no cliente erros)
Fluxo Gestão
contínuo Cultura de melhoria de indicadores
contínua
Padronização e Resolução de
estabilidade dos problemas na
processos Eliminação de causa raiz
desperdício Pokayokes
Sistema Puxado
(anti erros)

Heijunka Kaizen
Nivelamento da demanda Trabalho padronizado Melhoria contínua

Estabilidade
Demanda nivelada, processos disponíveis e controlados através de gerenciamento visual
Os 4 pilares do LEAN
 Solução de problemas
Kaizen – Mudar para melhor
Genchi Gebutsu – Vá e veja você mesmo no Gemba
Solução de Nemawashi – Tome decisões concensualmente e lentamente e as
problemas implemente rapidamente
(aprendizagem
organizacional
contínua) Pessoas e Parceiros
Forme líderes que vivam a filosofia
Desevolva e desafie seu pessoal, equipes e parceiros
Pessoas
(desafiar, engajar e
crescer) Processos
Fluxo contíno Padronização
Processo Sistema puxado Gestão visual
(fluxo de valor para cada Heijunka – Nivelamento Tecnoligia
cliente) Jidoka – Autonomação

Filosofia Mentalidade
( pensamento de sistema de longo prazo) Descisões da Gestão baseadas em uma
filosofia de longo prazo

Melhoria Aprendizage Trabalho em Respeitar e

Desafio m no local de equipe e desenvolver
sistêmica
trabalho responsabilidade pessoas
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
Os 7 desperdícios
do LEAN
O alvo máximo do LEAN é a total eliminação de desperdício. Em termos Lean, o desperdício é qualquer coisa que
adicione custo ou tempo sem acrescentar valor. É algo que está sendo feito e que não tem valor para os clientes mesmo que
possa estar incluído no custo total.

Pensar LEAN
Modo de pensar atual Mudança de mentalidade

Sobre Trans
processa porte
mento

Estoque Defeitos
Desperdício
Desperdício
Super
Espera produção

Movimen
tação

Não há definição de Há definição de

desperdício. desperdício.
Melhoria reativa Melhoria contínua
LEAN MANUFACTURING LEAN OFFICE

PRODUÇÃO/ OPERAÇÃO SERVIÇOS/ATENDIMENTO

PRODUTO FÍSICO INFORMAÇÃO

 Excesso de Espera Transporte
produção

Estoques Excesso de
Processamento Correção
Movimentos
EXCESSO DE PRODUÇÃO

Forma de desperdício mais nociva, pois esconde e gera outras formas

de desperdício. Resulta em um fluxo fraco de informações ou de
produtos e com estoque em excesso.

▪ Por quantidade: produzir além do que é

necessário;
▪ Por antecipação: produzir antes do momento
programado.
ESPERA

Perda por longos períodos de inatividade das pessoas, informações,

materiais ou produtos. Resulta em um fluxo deficiente, atrasos e
longos prazos de entrega.

▪ Lotes à espera de liberação;

▪ Peças já trabalhadas em um lote aguardando
o processamento das restantes;
▪ Operador após término do ciclo produtivo
fica à espera de conclusão do lote da
operação anterior ou posterior.
TRANSPORTE

Movimentações excessivas de pessoas, informações, materiais ou

produtos. Resulta em perdas de tempo, esforço e custo.

▪ Movimentações dentro das instalações

industriais;
▪ Layout que causa movimentações excessivas;
▪ Falta de planejamento na implantação das
melhorias/crescimento produtivo.
PROCESSAMENTO

Execução de um processo de trabalho com ferramentas,

procedimentos ou sistemas errados, quando, muitas vezes, um modo
mais simples poderia ser mais eficiente.

▪ Baixo desempenho por quebras de máquinas;

▪ Layout do processo produtivo;
▪ Produção em lotes.
ESTOQUE

Armazenagem em excesso e atraso das informações ou produtos, resulta

em custo excessivo e atendimento deficiente ao cliente.

▪ Causado pelo excesso de fabricação de

produtos;
▪ Alto custo de material/produtos não
processados ou entregues;
▪ A eliminação evidencia os problemas
escondidos.
EXCESSO DE MOVIMENTOS

Organização deficiente no local de trabalho resulta numa ergonomia

deficiente. Exemplo: movimentos de flexão ou de estiramento
excessivos e perda frequente de itens.

▪ Causado pelo excesso de fabricação de

produtos;
▪ Alto custo de material/produtos não
processados ou entregues;
▪ A eliminação evidencia os problemas
escondidos.
CORREÇÃO

Presença de erros frequentes nas informações, problemas de

qualidade nos produtos ou desempenho deficiente na entrega.

▪ Identificação e eliminação da causa raiz;

▪ Produtos não conformes.

58
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
Dinâmica
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS
o Cliente liga para concessionária
o Recepcionista marca horário para cliente levar o carro e diagnosticar o problema
o Cliente buscava o carro, já com o diagnostico, e marcava novo horário para iniciar o conserto do
carro
o Com o carro pronto, cliente vai até o escritório do caixa efetuar o pagamento,
o Cliente volta até a baia do serviço e busca o carro
o Carro fica na concessionaria um dia inteiro para cada visita (cliente sem carro para ir e voltar do
trabalho)
o Muitas filas e esperas durante o processo
o Cliente passa por muitos departamentos
o Ruídos na comunicação ocasionavam erros
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO Agendame Retrabalho/tr
Separar o agendamento e o Trabalho no
nto/planeja Check-in abalho Checkout Pós-vendas
diagnóstico prejudica a eficiência do carro
mento adicional
planejamento. Sem a competência do
técnico, corre-se o risco de mal- Gerente da
entendidos e de planejamento oficina
incompleto

2. CHECK-IN Assessor de
O assessor de serviço pode ser um serviço
gargalo no check-in e no check-out.

3. TRABALHO NO CARRO Agendador

Ineficiência e temos de espera devido a
um fluxo inconstante e a separação de
funções. Ex.: espera por ordens de Técnico “O
serviço na manha ou para que o OPERADOR”
assessor de serviço contate o cliente
sobre serviços adicionais. Equipe de
peças
4. RETRABALHO/TRABALHO
ADICIONAL
Entendimento insuficiente sobre o que Equipe
aconteceu antes no processo leva a administrativa
problemas de qualidade e dificulta a
solução de todos os problemas do
cliente. Caixa

5.CHECK-OUT
Gerente de
O assessor de serviço pode ser um
garantia
gargalo no check-in e no check-out.
1º CICLO DE MELHORIA
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO Agendament Retrabalho/tr
Trabalho no
Separar o agendamento e o o/planejamen Check-in abalho Checkout Pós-vendas
carro
diagnóstico prejudica a eficiência do to adicional
planejamento. Sem a competência do
técnico, corre-se o risco de mal- Gerente da
entendidos e de planejamento oficina
incompleto
Assessor de
2. CHECK-IN serviço
O assessor de serviço pode ser um
gargalo no check-in e no check-out. Agendador

3. TRABALHO NO CARRO
Ineficiência e temos de espera devido Técnico “O
a um fluxo inconstante e a separação OPERADOR”
de funções. Ex.: espera por ordens de
serviço na manha ou para que o
assessor de serviço contate o cliente Equipe de
sobre serviços adicionais. peças

4. RETRABALHO/TRABALHO Equipe
ADICIONAL administrativ
Entendimento insuficiente sobre o a
que aconteceu antes no processo leva
a problemas de qualidade e dificulta a
solução de todos os problemas do Caixa
cliente.

5.CHECK-OUT Gerente de
O assessor de serviço pode ser um garantia
gargalo no check-in e no check-out.
AS IS TO BE – 1º Ciclo de melhoria
2º CICLO DE MELHORIA
 Agendame Retrabalho/
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO Trabalho no
nto/planeja Check-in trabalho Checkout Pós-vendas
Unificamos o agendamento e o carro
mento adicional
diagnóstico aumentando a
eficiência do planejamento. Gerente da
oficina
2. CHECK-IN
O check-in também será de Assessor de
responsabilidade do técnico. serviço

3. TRABALHO NO CARRO
O técnico será responsável pela Equipe/Andon
ordem de serviço para equipe de
peças já no agendamento do serviço
para melhor planejamento do Agendador
trabalho e qualquer interface
necessária com cliente também Técnico “O
será de sua responsabilidade. OPERADOR”
4. RETRABALHO/TRABALHO
Equipe de
ADICIONAL
peças
Eliminamos o retrabalho uma vez
que o planejamento de peças e a
equipe andon foi incluída, parando Caixa
o processo antes que houvesse
retrabalho.
Equipe
5.CHECK-OUT administrativa
Da mesma forma que o check-in, o
check-out também é realizado pelo Gerente de
técnico. Cadeia de valor do cliente na oficina com parada de uma hora.
garantia
AS IS x TO BE
“Novo AS IS” TO BE – 2º Ciclo de melhoria
RESULTADOS ALCANÇADOS
• Ter um tempo de ciclo curto e confiável para o conserto de um automóvel exigira 2 técnicos trabalhando
em conjunto no box de conserto, dessa forma eles poderiam planejar seus passos, de acordo com o que a
TOYOTA chama de trabalho padronizado.
• Peças e ferramentas, preparadas de antemão, também deviam estar a disposição – como em um pit stop,
nas corridas automobilísticas.
• Apenas metade dos boxes de trabalho foram necessários para uma determinada quantidade de consertos
• Tempo vendido por box de trabalho aumentou 114%, atingindo 193%
• A produtividade por funcionário dobrou ou triplicou no setor de consertos
• O lucro aumentou o triplo ou o quádruplo com o aumento da produção e a queda do custo por reparo
• Metade das caminhadas dos técnicos
• A quantidade de serviços classificados como muito bom ou excelente pelos clientes aumentou de 74%
para 83%, principalmente na classificação “excelente”, que foi de 31% para 41%.
 Nosso 1º dia
Introdução

Dinâmica

Princípios e Fundamentos

Sistema Toyota de Produção

Os 7 desperdícios do LEAN

Dinâmica

A Transformação LEAN
A Transformação LEAN
Obrigada pelo dia de hoje!

Vamos em frente.