ANTUNES & COLS. MONDEN, Y.

Sistemas de Produção Sistema Toyota de Produção

Uma Revolução na Produtividade
MORGAN & LIKER
“Juran é um nome indispensável quando se trata de qualidade e gestão. Este
livro deve fazer parte da biblioteca de todos os líderes que lutam por um BALLÉ & BALLÉ Sistema Toyota de
Desenvolvimento de Produto
desempenho de classe mundial e querem entender os conceitos, as técnicas e as A Mina de Ouro
ferramentas capazes de levá-los até lá.” O Gerente Lean
OHNO, T.
PAUL BORAWSKI Gestão dos Postos de Trabalho
COX III & SCHLEIER
CEO da ASQ – a voz global da qualidade
Handbook da Teoria das Restrições O Sistema Toyota de Produção

HINO, S. ORTIZ, C.A.

Fundamentos da qualidade para líderes mostra de forma sucinta como entregar Kaizen e Implementação de
qualidade superior com bom retorno financeiro para sua organização. Escrito O Pensamento Toyota
Eventos Kaizen
por Joseph A. DeFeo, presidente do Instituto Juran, este livro explica como:
HOEFT, S.
POUND, BELL & SPEARMAN
Incorporar a qualidade em suas práticas Histórias do Meu Sensei
Parar de perder tempo em tarefas inúteis A Ciência da Fábrica para Gestores
Entender o papel do líder na criação de uma cultura sustentável
IMAI, M.
de qualidade ROTHER, M.
Alinhar as melhorias operacionais com o plano estratégico Gemba Kaizen, 2.ed.
Toyota Kata
Desafiar métodos atuais de desenvolvimento de produto
Sacudir os desempenhos financeiro e cultural IYER, SESHADRI & VASHER
SHINGO, S.
Assegurar processos repetíveis e confiáveis A Gestão da Cadeia de Suprimentos
Simplificar processos macro com gestão de processos de negócio da Toyota Kaizen e a Arte do Pensamento
Criativo
Fazer benchmark para sustentar a liderança de mercado
O Sistema Toyota de Produção
LIKER & FRANZ
O Modelo Toyota de Melhoria
Contínua SOBEK II & SMALLEY
Entendendo o Pensamento A3

LIKER & HOSEUS

A Cultura Toyota VOM BROCKE & ROSEMANN
Manual de BPM

LIKER & MEIER

O Modelo Toyota
O Talento Toyota
 D313f DeFeo, Joseph A.
Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A.
DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de
Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto
Alegre : Bookman, 2015.
xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm.

ISBN 978-85-8260-345-1

1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M.

II. Título.
CDU 005.6

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

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 242 Fundamentos da qualidade para líderes

O objetivo deste fórum é identificar a oportunidade de aulas magnas e a trans-

ferência de conhecimento dos líderes de desempenho para os parceiros de ben-
chmarking. Os líderes de desempenho apresentam, então, os “porquês e os comos”
de suas melhores práticas. A intenção é que os membros da audiência aprendam
com estas apresentações, o que os ajudará na formulação posterior de seus pró-
prios programas de melhoria. Os participantes devem sair dos fóruns de melhores
práticas em posição de desenvolverem planos de ação para a implementação de
programas de melhoria.

Planejamento de ações de melhoria e implementações

Depois que os pontos de aprendizado são verificados, cada organização precisa desen-
volver e divulgar um plano de ação para as mudanças necessárias para assim realizar
as melhorias. A essa altura, o aprendizado com o benchmarking deve alimentar o plano
estratégico da organização, que será implementado usando seus próprios processos
de melhoria do desempenho. Mas como as organizações podem traduzir descobertas
de benchmarking em planos de ação que levem a uma melhoria do seu desempenho?
Os dados de saída do exercício de benchmarking devem ser usados como dados
de entrada para o planejamento das ações. Os dados de saída desses exercícios costu-
mam incluir uma série de lacunas de desempenho entre o participante e os líderes de
desempenho em processos de negócios-chave. Muitas vezes as organizações reagem
com descrença e com recusa quando são confrontadas com as lacunas de desempenho
traduzidas em termos monetários: comentários como “é impossível economizar tanto,
estas cifras não podem estar corretas!” são lugar-comum. É de máxima importância,
tanto para a credibilidade das descobertas de benchmarking quanto para a arregimen-
tação posterior dos gestores, que uma jornada adicional seja empreendida antes que se
passe para o planejamento das ações. A organização precisa verdadeiramente compre-
ender as lacunas de desempenho identificadas. Para isso, ela precisa eliminar quaisquer
elementos de distorção das lacunas apresentadas. Para que as lacunas sejam transfor-
madas em dados com aplicação prática, a organização precisa dividi-las em lacunas
controláveis e incontroláveis. Lacunas incontroláveis são aquelas relacionados com
aspectos das atividades de uma organização que não estão sob seu controle direto no
momento em questão. Elas podem envolver, por exemplo, custos de início de operação,
despesas ocasionais, incidentes extraordinários, regulações que precisam ser obedeci-
das, questões operacionais específicas de um local (como clima, geografia, topografia)
e custos geopolíticos e relacionados à segurança.
Para que tenham aplicação prática, os dados de lacunas de desempenho devem
estar livres de elementos incontroláveis (veja a Figura 9.3). Com isso, os gestores são
capazes de:

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Empresa X
Nível de custo
Problemas Lacuna de desempenho
20
CAPÍTULO 9

de início de
operação Caminho para a melhoria
18 Exemplos: Custos
remoção de incidentais
gargalos,
16 Exemplos: Custos motivados
problemas de
velocidade desastres por regulamentações
14 naturais, Exemplos: Custos devidos
incidentes, etc. frequências de a restrições locais
12 inspeção, auditorias Exemplos: custos
de conformidade, etc. de transporte devido a Lacuna Benchmark
localização remota, custos de desempenho
10 do nível de
relacionados ao clima, etc. controlável custo da melhor
8 empresa do setor
Oportunidades
6 genuínas
de melhoria
4 de desempenho

Caminho até os melhores do setor ($m)

2

0
Benchmarking para sustentar a liderança no mercado

FIGURA 9.3 Análise do caminho de desempenho de “lacuna inicial até lacuna final de desempenho”. (Do Juran Institute, Inc., 2013)
243

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 244 Fundamentos da qualidade para líderes

1. Avaliar uma lacuna de desempenho com a qual conseguem se relacionar e, por-

tanto, acreditar.
2. Priorizar as áreas de melhoria e distinguir as “poucas vitais” das muitas oportu-
nidades úteis de melhoria (Juran e Godfrey, 1995).
3. Alocar recursos para resolver os problemas e estabelecer um caminho para as
lacunas, incluindo um gestor responsável pelo projeto, um orçamento, um perí-
odo de tempo e metas. O poder deve ser delegado, então, aos gestores e aos
funcionários, para que eles resolvam as coisas de fato.
4. Implantar controles ao vincular a necessidade de ações de melhoria ao estabe-
lecimento de metas, aos esquemas de recompensas e ao planejamento de negó-
cios, tanto em nível gerencial quanto dos funcionários individuais. Isso aumen-
tará as chances de uma implementação bem-sucedida.
Dessa forma, as descobertas do benchmarking ficarão vinculadas aos planos de
ação para melhoria do desempenho e aos ciclos dos negócios de rotina, ajudando a
garantir o foco de aplicação dos recursos, a arregimentação das pessoas no processo
e a viabilidade das metas.

Institucionalização do aprendizado
Por fi m, o aprendizado obtido e as melhorias no desempenho precisam estar total-
mente consolidadas para garantir que todos os ganhos se difundam para toda a
organização e se sustentem ao longo do tempo. O benchmarking pode se dar no
âmbito corporativo, operacional ou funcional de uma organização, e é importante
que cada estes âmbitos estejam conectados por uma série de metas em cascata,
interligados para assegurar o progresso sistemático rumo a visão de futuro.
Conforme as oportunidades de melhoria vão surgindo, elas devem ser acolhidas
e replicadas por todas as organizações participantes. A Juran apoia este passo do pro-
cesso oferecendo suporte contínuo ininterrupto na forma de um site seguro só para
membros, acessível apenas por participantes de benchmarking. Isso proporciona uma
plataforma para compartilhamento de informações e gestão de conhecimento que vai
bem além do escopo do programa de benchmarking, permitindo que organizações
aprendam umas com as outras em tempo real “se e quando necessário”. Em nosso
ambiente de mudanças cada vez mais aceleradas, pode ser bastante útil ter acesso
direto ao conhecimento coletivo de especialistas que enfrentam desafi os
semelhantes.

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