TOYOTISMO INTRODUO Do incio do sculo XX at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes foi dominado pelos

conceitos e tcnicas disseminadas com a expanso das empresas americanas e europias. Onde quer que fabricassem ou vendessem os seus produtos e servios, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulrio de administrao. No entanto, a partir da segunda metade dos anos 70, comearam a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo. Assim como havia acontecido com os americanos e europeus, chegara a vez dos japoneses ocuparem espao no mundo das organizaes e da administrao. Desde ento, as idias vindas do Japo tambm comearam a fazer parte do estudo da administrao. Na transio para o sculo XXI, o modelo japons, uma verso melhorada das proposies ocidentais sobre administrao, tornou-se um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a economia global. CONTRASTE ENTRE IDIAS OCIDENTAIS E ORIENTAIS IDIAS OCIDENTAIS Linha de montagem mvel, com trabalhadores especializados Verticalizao, controle de todas as fontes de fornecimento, administrao de estoques, mentalidade just-in-case Tamanho documento Mquinas e equipamentos dedicados Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierrquicas Controle de qualidade Alto luxo e alto preo Ford, General Motors, General Eletric IDIAS ORIENTAIS Grupos de trabalhos autogerenciados Parcerias com fornecedores dedicados, produo enxuta, mentalidade just-intime Guerra ao desperdcio Produo flexvel Administrao enxuta, empresa enxuta Crculos de Qualidade, aprimoramento contnuo Alta qualidade e baixo preo Toyota, Mitsubishi, Nissan

In: Maximiniano (2000)

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO A escola americana da qualidade, liderada por Deming, criou razes fortes no Japo e influenciou a filosofia de administrao desse pas. Uma das empresas que mais aproveitaram os princpios dessa escola foi a Toyota. O Sistema Toyota de Produo, que vem evoluindo desde os anos 50 do sculo XX, e a semente do modelo japons de administrao, baseia-se nas tcnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O Sistema Toyota
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de Produo foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma verso sintetizada e melhorada das idias de todos esses pioneiros da administrao. Na verdade, o sistema Toyota um estgio na histria das tcnicas que vm evoluindo desde que os primeiros sistemas de produo foram inventados. DEMING FORD
MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS In: Maximiano (2000)

Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: 1. Eliminao de desperdcios: aplicado primeiro fbrica fez nascer a produo enxuta, que consiste em fabricar o mximo com economia de recursos. 2. Fabricao com qualidade: tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, tambm uma forma de evitar desperdcios. Esses dois princpios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixos preos. Isso levou a Toyota posio de terceira montadora do mundo, atrs da GM e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princpios o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso, a administrao participativa, que promove a participao dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade e da eliminao de desperdcios. O Toyotismo uma resposta crise do fordismo dos anos 70, onde podemos caracterizar as seguintes diferenas:

FORDISMO Operrio desqualificado Trabalho montono e rotineiro Trabalho individualizado, em srie Trabalho alienante Produo em massa Ampliao da rea de atuao produtiva Trabalho assalariado Trabalho rgido Produo rgida voltada para o consumo de massa

TOYOTISMO Operrio polivalente Trabalho diversificado, multifuncional Trabalho em equipe Trabalho participativo Produo comandada pela demanda Reduo da atuao produtiva atravs da terceirizao Salrios decorrentes da produtividade Trabalho flexvel Produo voltada para a diversificao, com flexibilidade para as oscilaes do mercado

In: FORSTER.. Organizao e Normas

ELEMENTOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

SISTEMA TOYOTA QUALIDADE PRODUTIVIDADE

PARTICIPAO

ELIMINAO DE DESPERDCIOS O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluram que o principal produto do modelo Henry Ford era o desperdcio de recursos esforo humano, materiais, tempo e espao. Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios. O sistema Ford desperdiava recursos humanos, por causa da especializao excessiva. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indstria ocidental, consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e lder com as emergncias. Essa era a filosofia do just-in-case. At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. Todavia, o que era para os ocidentais precauo e abundncia de recursos, parecia desperdcio para os japoneses, especialmente logo depois da Segunda Guerra, quando o pas passava por dramtica escassez de recursos. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema Ford, tornando-o mais racional e econmico.

Da nasceu o elemento bsico do sistema Toyota de produo: eliminao de desperdcios. Numa fbrica, eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, h sete tipos principais de desperdcio: Tempo perdido em conserto ou refugo Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio Operaes desnecessrias no processo de manufatura Transporte Estoque Movimento humano Espera

Aps eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Um produto fabricado ou servio prestado sem desperdcios tem o mximo de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdcio o contrrio de agregao de valor, uma idia fundamental nos sistemas enxutos de produo. O sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios: ELIMINAO DE DESPERDCIOS RACIONALIZAO DA FORA DE TRABALHO JUST IN TIME PRODUO FLEXVEL RACIONALIZAO DA FORA DE TRABALHO Para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. A idia da racionalizao da fora de trabalho est na raiz dos conceitos que viriam a ter grande importncia na administrao moderna: manufatura celular, autogesto e trabalho em equipe. JUST IN TIME

O mtodo just in time procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Na linha de produo, o just in time funciona como um supermercado. O operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. O carto, chamado kanban, o sinalizador da movimentao de suprimentos. PRODUO FLEXVEL O sistema da produo flexvel consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. A produo flexvel dos sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas dedicadas. Ohno treinou os operrios para que eles prprios fizessem as mudanas dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veculos. O processo ficou conhecido como produo flexvel. FABRICAO COM QUALIDADE A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo. FABRICAO COM QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS ERROS UTILIZAR CRCULOS DA QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. A indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho. CORRIGIR FALHAS EM SUAS CAUSAS FUNDAMENTAIS Outra providncia da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco whys.

CRCULOS DA QUALIDADE O crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes dos clientes. Ao mesmo tempo, os crculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurana, higiene, limpeza, rudo e iluminao, que so causadores de insatisfao e reclamaes. Por causa disso, os crculos de qualidade so entendidos tambm como tcnica de administrao participativa. CONCLUSO Uma das grandes contribuies do Japo moderna histria da administrao foi precisamente aprimorar e demonstrar a solidez dos princpios propostos por Deming, Ford, Taylor dentre outros. A partir dessa base, os japoneses desenvolveram seu prprio sistema ou modelo de administrao, compreendendo uma doutrina e um conjunto ordenado de tcnicas. Todavia, outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa. Certos elementos do sistema Toyota e modelo japons de administrao so fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japo. Combate ao desperdcio e trabalho em grupo so dois desses elementos. As razes do sucesso das empresas japonesas podem ser caracterizadas em oferecer aos seus empregados emprego vitalcio, carreira lenta, carreira generalista, controle implcito, deciso por consenso e orientao sistmica. Os empregados retribuem a segurana no emprego com lealdade, obedincia e trabalho esforado. O resultado final maior produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfao do empregado, por trabalhar dentro de um ambiente favorvel. As organizaes ocidentais , em contraste, tm outras bases culturais. Outros costumes, outros valores e atitudes em relao empresa e ao chefe. As relaes so profissionais e menos amigveis e, portanto, o compromisso mtuo mais frgil. A pessoa sente-se mais livre para procurar outras oportunidades e as empresas no se comprometem com o emprego vitalcio. Dessa forma, o questionamento sobre os efeitos da produo flexvel, enxuta, com qualidade, com produtividade, sem desperdcios fica somente no mbito da viso capitalista. Se o sistema Toyota de produo pra ou continua, questo que demanda intensa reflexo e mudana de postura . Se as conseqncias lgicas que podero advir da busca pelo padro da excelncia, da minimizao de custos e da alta produtividade, colocaro o trabalhador deste sculo, novamente, dentro das atrocidades cometidas pela obteno do capital, o valor agregado para a evoluo da espcie humana.
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BIBLIOGRAFIA BSICA MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. FORSTER, Luis Otvio. Apostila de Organizao e Normas. CEETEPS. Coordenadoria de Ensino Tcnico. Copidart.

ATIVIDADE Estudo de caso: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel. Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto, ele escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, o Sr, Ohno havia retirado a idias de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: _ Espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just in time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de mquinas da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Chamvamos isso de kanban. _ O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. _ Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes
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correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio. _ Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? _ perguntou um dos visitantes. _ Acho que no _ respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo do trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. _ A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficiente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: _ A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro. Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens em vez de 100. QUESTES 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo? 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por qu? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos? 8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick W. Taylor?