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PENSAR LEAN, SER ÁGIL

Módulo: Operações Lean Management

João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng), 2018 Out


O que é mais resistente?

• Um Vírus?
• Uma Bactéria?
• ou uma Ideia?
LINE UP DO MÓDULO
1. Introdução ao pensar lean 11
2. Da produção em massa à produção magra 15
3. O sistema TPS 29
4. O que é Lean Thinking? 44
5. As soluções lean 61
6. A melhoria contínua 78
7. A gestão visual 84
8. Jogos Lean 92
9. Por onde começar? 93
10. As métricas operacionais lean management 98
11. Como abraçar um projecto Lean 101
Links importantes:
https://www.facebook.com/comunidadeleanthinking
http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking
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http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr
food for thought

Hoje não necessita de andar mais


devagar para perder terreno
para a concorrência.
Manter a mesma velocidade
é suficiente para ficar para trás.

Seja ágil, pense lean…


QUAL O MEU PAPEL AQUI?
 Ser mais que um formador – um Sensei…
 Um agitador de consciências!
 Por as pessoas a pensar!
 Never stop thinking – é a atitude a seguir;
 Partilhar e receber conhecimento;
 O meu objectivo é agitar as vossas mentes!
 Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win.

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PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?!
SINAIS DE ALERTA
 Redução das vendas;
 Redução de margens;
 Aumento de custos;
 A u m e n t o d a i n s a t i s f a ç ã o d o c l i e n t e e d e m a i s s t a ke h o l d e r s ;
 Acumulação de stocks em toda a cadeia;
 Manifestações frequentes de desperdício;
 Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
 Adopção de soluções do tipo quick-fix…
 Ausência de envolvimento das pessoas;
 RAM – resistência à mudança;
 Fibrose nas empresas...
 Complacência perante os problemas ou situações;
 Obediência maliciosa.
“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que
é tempo de diversificar a oferta e virarmo-nos para a geleia.”
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Vamos parar e pensar!!! Deve haver alguma oportunidade para sair daqui …
DE QUE LADO ESTÁ A
NEVER STOP THINKING
VER A SITUAÇÃO?

CRISE?
CRIE

O MODO COMO VEMOS O PROBLEMA


É O PROBLEMA!

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PARTE UM
INTRODUÇÃO AO PENSAR LEAN
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
 Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício;
 Eliminar este desperdício permite dispor de um negocio mais rápido e flexível
(ágil) no mercado;
 A eficiência dos processos na maioria das Organizações, é inferior 1%;
 É possível um aumento de eficiência em torno dos 10% (sem grandes
investimentos)!
 Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas
bem consolidadas, que com a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a
eficiência global (OEE) do negócio;
 Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com pessoas.
Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos
resultados das pessoas é um elemento-chave.
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SÍNDROME DAS
QUINTINHAS...
(MIOPIA)

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Consultoria Lean Management: Set 2017

Um Value Stream Map (VSM) revelou:


• Tempo de produção (lead time) do produto-final entre 12 a 15
semanas;

• 27 etapas de produção, em 16 máquinas, atravessando quatro


pavilhões, repousando vários dias em dois armazéns e em muitos
armazenamentos intermédios…

• Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs;

• VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4%.

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PARTE 2

DA PRODUÇÃO EM MASSA À
PRODUÇÃO MAGRA
MASS PRODUCTION
Características:
 Especialização do trabalho;
 Mecanização e automação;
 Uniformização.

A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão)


em 1799;
No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a
produção do Modelo T.

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FORD MODEL “T”

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NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…
A origem do pensamento magro

Antes os automóveis eram criados num só ponto, os


colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

Modelo T da Ford

Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de


uma linha. Os operários tinham posição fixa.

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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM
 Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;
 A produção em massa reduziu este tempo para 1h33;
 O preço baixou de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;
 Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de referência;
 Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros
construtores juntos;
Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços
→ Aumento de vendas → Elevados volumes…

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FORD ASSEMBLY LINES

LEAN MANAGEMENT de primeira geração…

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Mas, e há sempre um “mas”…
 Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? Não! …
 Equipamento especializado e processos de decisão centralizados;

 O drama da Economia de Escala…

 Longos tempos de resposta;

 Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas;

 Grandes investimentos em marketing (empurrar o que se faz).

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A ORIGEM DA TOYOTA
TOYODA AUTOMATED LOOM WORKS (desde 1892)

Em 1902 este Tear parava


automaticamente se o fio
partia ou se a bobine
estava vazia:
signal for attention

Resultado: No waste from


defective work and lower
production costs

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A ORIGEM DA TOYOTA
Sakichi Toyoda
1867-1930
Fundador da Toyoda Automatic Eiji Toyoda 1913-2013
Loom Works Sobrinho de Sakichi e primo de Kiichiro
Grande responsável pelo crescimento da
TMC. Foi ele quem se aventurou nos EUA
Kiichiro Toyoda
1894-1952
Fundou a Toyota Motor Corporation
a 28 de Agosto de 1937

Hoje a Toyota Motor Corporation: Kiichiro Toyoda


• 6ª maior em vendas (Set 2018); 1956
• 2º maior fabricante da Ind Automóvel (2017); Neto do fundador da Toyota MC
• 364,445 funcionários em todo o mundo (2017); Actual Presidente da Empresa
• O primeiro fabricante a passar a barreira dos 10M de
viaturas (2012).
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Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e aventurou-se no fabrico de
motorizadas e camiões de entrega;
Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir…

Eiji Toyoda e a primeira geração


do Toyota Crown (1955)

Toyota, Lexus, Hino Motors, Fugi Industries (Suburu), Isuzu, Daihatsu, Scion
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Nos finais de 1940’s, o Sr Taiichi Ohno,
acompanhado de Eiji Toyoda, foi para os EUA

1912-1990
estudar os processos de fabrico da Ford Motor
Corporation e outras grandes Automakers.

Ele cedo descobriu que os princípios da Mass Production não eram


aplicáveis ao Japão devido a:

 Dimensão do Mercado Japonês;


 Necessidade de variedade de produtos;
 Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks.

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Mas antes de voltar a
casa, o Sr Ohno visitou
um supermercado
americano típico.

Ele depressa descobriu que os métodos de trabalho observados:


 Estavam ligados às actividades do Cliente(ex. abastecimento das prateleiras dos
supermercados de acordo com o consumo);
 O abastecimento era feito just in time (aqui a origem da estratégia pull);
 Havia grande variedade de produtos em pouco espaço;
 Preocupação com a redução de stocks e outros desperdícios…
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EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS DA
GESTÃO EMPRESARIAL

Eduard Deming

Joseph M. Juran
Walter Shewhart

Kaoru Ishikawa
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo

Philip Crosby
QUIZ TIME
Quem é (foi)?
Que contributo deu?
Para TPC, certo?
PARTE 3

O SISTEMA TPS
toyota production system
thinking people system

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TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Em 1961, a Toyota adopta uma perspectiva global do seu sistema de operações:

KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e


focaliza na qualidade:
 Os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir
defeitos nos produtos;
 Fluxo Contínuo em vez de grandes lotes.
MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos,
avarias, etc… e daqui surgem os Sete Mudas de Ohno.

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Sistema KANBAN

Quadro ANDON
LEAN MANAGEMENT na segunda Geração…

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THE LEAN HOUSE
Increase Stakeholders Value by:
Total customer satisfaction, high return on investment, win-win
relations across the supply chain and people development
HOSHIN KANRY
TOTAL QUALITY
JUST-IN-TIME DELIVERY
MANAGEMENT
Takt time synchronization Quality at the source
Entregar o Pull flow management Jidoka/Poka Yoke systems
produto certo, Working in cell or SBU’s Design for X Fazer bem à
no momento Kanban system Continuous Robust design primeira,
certo, tal como Mizu and Milk-run systems todas as
Improvement Voice of the customer
prometido Supplier involvement Innovation vezes
KAI-ZEN Kata
Andon board
Harada
HITOZUKURI
7W Sensei
4Rules
Work standards Team work A3 thinking Kamishibay
Problem solution KPI’s
SMED
Obeya
4M Standardization
5S Lean Services Education & Training
Quality circles FMEA
QFD
3M Lean people development 6Sigma
Visual Mgt and coaching
VSM Lean Accounting Root cause Analysis SPC
MONOZUKURI
Lean Supply HEIJUNKA ANZEN DAIICHI GENCHI GENBUTSU SEIRYUNKA Customer focused
AS QU4TRO REGRAS DO TPS
1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente
ao conteúdo, sequência, tempos e resultados;

2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de


solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob
a supervisão de um responsável (Sensei) ao mais baixo nível da hierarquia
da Empresa.
Este é o DNA do TPS
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AGORA, CONSIDERE O SEGUINTE…
Uniformização…
 Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo
modo!
 “Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua
maneira (uns bem e outros mal)”;
Formalização…
 Pôr no papel, escrever;
 Tornar formal, algo que possa ser transferido e auditável;
 Que pode ser facilmente assimilado…

ONDE NÃO HÁ PADRÕES NÃO HÁ MELHORIA CONTÍNUA

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ALVOS DE ACÇÃO DO TPS
Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade
e do desempenho, o TPS potencia o valor aos Clientes orientando a sua acção no
sentido da eliminação dos 3M, ou seja:
 MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção do
sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do
sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;
 MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela
uniformização do trabalho (6Sigma). Garantido que todos seguem os mesmos
procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;
 MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como
tal deve ser eliminado.

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OBJECTIVOS DO TPS

QUALIDADE
Redução da variabilidade Daqui podemos definir as
Métricas norteadoras do Lean
Management a considerar:

TOYOTA S - Safety;
PRODUCTION
SYSTEM
Q - Quality;
C - Cost;
CUSTO ENTREGA D - Delivery (aka, time);
Redução do Redução
muda e muri do lead time P - People (HR development).

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS
1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo,
mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
2. Criar processos e fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes;
3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;
4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
(work like the tortoise, not the hare.);
5. Criar o hábito de intrromper os processos para
resolver os problemas, to get quality right the first time;
6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment das pessoas;
7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam;

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8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos;
9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o
trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a filosofia da sua
empresa (ex. Toyota Kata);
11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo fornecedores)
desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” - (genchi genbutsu);
13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as
decisões rapidamente;
14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura
(hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
 Envolvimento de todas as pessoas;
Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização;

 Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;


 Uniformizar e formalizar;
 Controlar os desvios e não as médias;
 Variedade sim, variação não;
 O conhecimento é um recurso valioso,
quanto mais se usa mais se valoriza!
 As decisões tomam-se com base em factos!

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“Obtemos resultados brilhantes,
com pessoas
com pessoas normais,
normais,
operando processos brilhantes.
operando processos brilhantes.
… mas, muitas empresas obtêm
resultados medíocres,
com
compessoas
pessoasbrilhantes,
brilhantes,
operando processos inadequados.”
operando processos inadequados.”

fonte: Toyota Executive, 2012

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Na Toyota, a resolução de problemas e o desenvolvimento das pessoas andam de mãos dadas...
PARA PENSAR...
Never stop thinking

 Nada é permanente senão a mudança!


 Pense global e actue local!
 O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
 As pessoas são o principal recurso de uma Organização!
 Tome decisões baseadas em factos!
 Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média;
 A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma
rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida.

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PARTE 4

Uma filosofia que através de


métodos simples aplicados por
pessoas normais consegue
resultados extraordinários…
Temos aqui a
solução para todos
os problemas nas
empresas?
O PENSAMENTO MAGRO
 Nasce no seio da indústria automóvel e tem com grande desenvolvimento
a partir dos anos 1950/60s;
 Surge como um sistema integrado de liderança e de gestão cujo objectivo é o
desenvolvimento de processos e sistemas livres de desperdício e orientados à
criação de valor para todas as partes interessadas;
 A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e
Daniel Jones na sua obra de referência (1996);
 É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis;
 É um desafio que se coloca a todo tipo de Organizações;
 Ênfase colocada na satisfação do cliente (final).

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PRINCÍPIOS LEAN THINKING CONHECER OS STAKEHOLDERS quem servimos?

DEFINIR O(S) VALOR(ES) o objectivo de todos

DEFINIR A(S) campo de intervenção


CADEIA(S) DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

IMPLEMENTAR o sistema a usar


O SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO (Kaizen) insatisfação

INOVAR SEMPRE a atitude certa


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AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN
 G1. O MODELO FORD – INÍCIOS DO SÉCULO XX
H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da primeira linha de montagem
automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna gestão empresarial. A sua constante preocupação com a
redução de custos e de tempos constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar
processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T;
 G2. O LEGADO DOS JAPONESES – DOS ANOS 1940’S ATÉ AO INÍCIO DO SÉCULO XXI
A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente oportunidade para a transferência e
aplicação de conhecimento e de experiência de práticas de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir
um país com pouco recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses.
G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz
a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande
enfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.
 G3. A CRIAÇÃO DE VALOR
O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean. Aquilo que antes foi tido como uma
virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em
vários milhões de viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez mais para o valor que
as partes interessadas esperam
receber de uma organização.
Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais importantes
ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor.
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Ainda há sectores de
actividade que julgam
que lean management
só se aplica à indústria
automóvel...
[os princípios e as soluções lean
têm aplicabilidade a qualquer
sector de actividade, publica ou
privada]

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A CRIAÇÃO DE VALOR
 Criar valor é o objectivo final de qualquer Organização.
O valor corresponde a todas as características e propriedades dos
produtos ou serviços que o Cliente considera como importantes e como
tal merecedoras da sua atenção;

 A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos


dadas no caminho para a excelência das Organizações;

 Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de


gestão lean deve ser implementada.

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A DEFINIÇÃO DE VALOR
 Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao
conceito;
 O valor é sempre definido pelo Cliente e refere-se às características dos
Valor = Benefício / Custo
produtos ou serviços que satisfazem as suas necessidades e expectativas;
 Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso
Cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;
 Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é
que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

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Nas Organizações, apenas uma pequena percentagem das
actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) é desperdício
(muda) e como tal deve ser eliminada ou minimizada.

INPUT
(ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)

 
VALOR DESPERDÍCIO PURO
CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO

5% a minimizar a eliminar
SEJAMOS PROACTIVOS!
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
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AGREGAÇÃO DE VALOR
INDÚSTRIA Produtos Lead Time (dias) Valor Agregado (hrs) EFICIÊNCIA

Fio, pregos, telas,


Siderurgia 16,81 3,50 2.6%
barras, etc.
Química Borracha e gases 8,4 2,42 3.6%
Motores e
Metalomecânica 16,2 8,60 6,64%
componentes
Equipamento
Electrónica 4,35 0,98 2,82%
diverso
Vestuário e calçado
Têxtil e Calçado 14,7 8,65 7.36%
de desporto
Alimentar Snacks 32 35,40 13.83%

Automóvel Componentes 8 24,50 38,28%


Que levante a mão quem achar
que a sua Empresa aplica
na plenitude o potencial
das pessoas que nela trabalham.

O desperdício (muda) é um imposto


que todos pagamos. Duvida disto?
Pense nas obras públicas
desnecessárias, na corrupção e
incompetência da classe política,
na burocracia, etc., …
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EXEMPLOS

Controlos Excesso de Rework Stock


actividades

Avarias Movimentação Transportes

por acaso, isto é-lhe familiar??


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Também nos Serviços…

O MUDA está
em toda a parte…
A humildade e a
atenção ao detalhe
ajudam
a identifica-lo.
TIPOS DE MUDA INDUSTRIA SERVIÇOS Cadeia de Fornecimento

NÃO UTILIZAÇÃO DO Recursos e/ou competências Atribuição incorrecta de Baixa utilização de


POTENCIAL HUMANO não utilizadas recursos humanos às funções competências
Produção superior Excesso de informação, papeis Excesso de actividades, ex.
EXCESSO DE PRODUÇÃO
ao necessário e documentos e instruções armazenamento e transporte
Avarias, atrasos, esperas, Atrasos, reuniões, tomada de Atrasos, processos de decisão,
ESPERAS
setups, etc. decisão, etc. falhas de informação
Transporte de matérias/peças Deslocações, actividades de Entregas em peq. quantidades,
TRANSPORTES
entre operações e armazéns procura de coisas/pessoas não optimização de rotas
Stocks em matéria-prima, work Stocks em tempo e materiais. Stocks de segurança e na
STOCKS
in process e produto acabado Actividades em multitasking. cadeia de fornecimento
Layouts e postos de trabalho Layouts e postos de trabalho Layouts e postos de trabalho
MOVIMENTOS
mal desenhados mal desenhados mal desenhados
Defeitos de qualidade, Falhas (destino, quantidade e
DEFEITOS Erros, falhas de informação
retrabalho, etc. qualidade) no fornecimento
EXCESSO DE Realização de actividades Redundância de actividades e Excesso de documentação e
PROCESSAMENTO desnecessárias informação processamento

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A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES
 No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como
desperdícios (muda ou waste);
 Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que
não é necessário fazer?;
 Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso,
para as manter ocupadas?
 Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;
 A gordura nas Organizações torna-as pesadas (doentes), lentas e de baixa
produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a Sociedade;
 Apenas as Organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.
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processos de
menor qualidade

pior serviço, menos tempo

menor quantidade

materiais de menor qualidade

menos I&D

menos
componentes,
menos features
Quando há pouco para tirar…
Cortes nas
Quando emagrecer significa regalias e direitos
dos colaboradores
reduzir as condições de
trabalho, agravar ainda mais
a vida no gemba… SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?
QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
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E às vezes é melhor não
fazer nada.

É menor o “muda” gerado não


fazer do que fazer algo mal.

Concordam?
AS SOLUÇÕES LEAN PARTE 5

 Visão e liderança (Hoshin Kanri)!


 Planeamento e controlo;
 A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
 Takt time como referência;
 Processos simples e humanizados;
 Operações uniformizadas;
 Liderança de pessoas e o Kata (rotinas);
 Decisões baseadas em factos;
 Controlo de desvios e não de médias;
 Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kai-zen, TPM/TQM, 6Sigma…
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A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
1. Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
2. VSM (value stream mapping), Makigami, Swimlanes…
3. 5(+1)S e o Good Housekeeping;
4. Visual/Control Management;
5. Standard Work;
6. O pensamento A3 (templates A3 – ex. 3W, AAR, 3C e A3-RP);
7. 5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);
8. Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura) e os 7W;
9. As ferramentas clássicas da Qualidade, ex:
10. Genchi genbutsu (vai e vê por ti);
11. Hoshin Kanri (policy deployment);
12. TOPS/8D, entre muitas outras…
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Mas muitas vezes fica tudo
encruado…
Será a pressa? (pressão do ROI)
Será por ser tudo tão simples o
que faz com que se torne tão
complicado?

Porque será?
Quem me ajuda a perceber?
5SGood housekeeping

Oh Addlean, essa tua ideia dos 5S é fantástica!


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AS SETE FERRAMENTAS CLÁSSICAS DA QUALIDADE

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Organização
 em contínua
aprendizagem
Eu vou
Eu vou e vejo
Eu vou e resolvo 
  por mim
e estudo

• Apenas dados • Contacto com • Envolvimento com • Tudo é reportado e


RESULTADOS

• Eu aprendo;
• Visão parcial da a realidade; as pessoas; verificado
• Eles aprendem;
realidade • Interesses • Trabalho em pessoalmente;
• Nós
• Análise visíveis; equipa; • Ações totalmente
melhoramos;
deturpada • Ouvir as • Dialogo facilitado; validadas com os
• Nós
• Interesses pessoas no • Coaching; operadores.
celebramos.
distantes. gemba. • Liderar pelo
exemplo. • Maior
• Elevado risco • Motivação das • Aprendizagem
IMPACTO

de decisões pessoas nos • Melhoria da confiança; contínua;


erradas; locais de capacidade • Maior • Registo e partilha do
• Baixa trabalho através dos 5W e envolvimento e conhecimento em
confiança e • Reforço da 5W2H comprometime todos os níveis
falhas na liderança • Maior confiança nto de todos. hierárquicos .
execução. moral. na liderança

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 67 de 116


Se para si, ir ao Gemba é:
 Ir ao terreno apenas quando acontece algum problema ou porque precisa
de alguma informação;
 Passar tempo à procura de desperdícios (tarefas de não valor acrescentado);
 Focalizar-se em questões ou problemas aleatórios;
 Verificar se está tudo arrumado e limpo;
 Verificar se os seus "empregados" estão presentes, ocupados e eficientes;
 Não saber bem o que observar ou o que procurar;
 Fazer uma caminhada com os colegas de escritório,
para por a conversa em dia;
 Deixar passar problemas recorrentes e as
questões-chave que impactam o desempenho;
 Ter uma perspectiva diferente da dos seus colegas
em relação ao que se passa no terreno.
1W – Porquê parou a máquina? 2W – Porquê sobrecarga? 3W – Porquê insuficiente lubrificação?
1A - Sobrecarga 2A – Insuficiente lubrificação 3A – A bomba não tem capacidade

A PRÁTICA DOS 5W NO ÂMBITO DA LEAN MAINTENANCE

www.cltservices.net

4W – Porquê a bomba não tem capacidade? 5W – Porquê há desgaste no veio?


4A – Há desgaste no veio da bomba 5A – Porque o filtro do óleo está entupido
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 69 de 116
EXERCÍCIO
 Identifique um caso prático onde possam aplicar os 5W2H (ex. algo
relacionado com o Cliente, com o Serviço, com a Produção, com a
Logística, com a Comunicação ou outra área…
 Trabalhando em grupo aplique os 5W quando chegar ao “Why?”;
 Proponham um template para os 5W2H e 5W.

A formula 5W2H, ie:


Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê (why), como (how) e quanto (how
much).

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 70 de 116


ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN As decisões tomam-se com base em factos não em opiniões
72 de 116
Identifique cada problema
(ie cada oportunidade de melhoria)
Tags ou fuguais

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 73 de 116


ABORDAGEM CLT SERVICES AO LEAN MANAGEMENT
Envolvimento de todos na organização:
• Orientação às pessoas;
• Focalização nos processos;
• Gerido por resultados.

rápida intervenção
VALOR

4
EXCELÊNCIA

2
Desenvolvimento

Transferência
de conhecimento
1
Introdução
Avaliação

Eliminar o desperdício TEMPO


Criar valor para os Stakeholders

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 74 de 116


Em resumo
PARTE 6

A MELHORIA CONTÍNUA
OS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTÍNUA
1. Todos os problemas escondem oportunidades;
2. Pergunte cinco vezes (5W) porquê;
3. Recolha ideias de todas as pessoas;
4. Pense em soluções realistas (simples e económicas);
5. Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas);
6. Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo);
7. Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser
encontrada e demora muito tempo);
8. Corrija os erros logo que aconteçam;
9. Use a sua cabeça, não a sua carteira;
10. A melhoria contínua não tem fim…
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 78 de 116
MÉTODO CIENTÍFICO
OS FACILITADORES
DA MELHORIA CONTÍNUA

IMPLEMENTAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 79 de 116
OS CICLOS PDCA & SDCA

TRABALHO
EM EQUIPA 
Este “calço” evita que
tudo volte ao estado
inicial (uniformizando: Mais qualidade
SDCA) Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho

tempo

Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 80 de 116


APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA & SDCA
A S
Desempenho do processo

A S C D
C D
(ex. Qualidade)

A P
C D
A S
C D

A P
C D

tempo

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 81 de 116


OBSERVE QUESTIONE

O que se passa?
problema
Como acontece?
oportunidade
Quem está envolvido?
Quando acontece?
Seja preciso nas respostas!
desafio AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA!

Porquê? Porquê?
Porquê? Porquê?
Porquê?
AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ

Como vamos remover a causa?


SOLUÇÃO O que temos de fazer?
Quem envolver?
Até quando? (usar a 3W)

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 82 de 116


PARTE 7

Desafio à Comunidade:
O que é um Quadro Kamishibai?
Para que serve? Podemos usa-lo nos serviços?
O QUADRO ANDON

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 84 de 116


CÉLULA DE TRABALHO CLT VALUEBASED SERVICES

QUALIDADE ENTREGA CUSTO SEGURANÇA ACTIVIDADES


1 2 3 4 POKAYOKE IMPROVEMENT

Scrap (defeitos),
D ate: N ame: Area:

Devoluções e On-Time
5 6 7 8
BEFORE AFTER
9 10 11 APRIL 12 13 14

reclamações MDO, Materiais


DEPT. 100 SAFETY
15 16 17 18

Delivery 19 20 21
RECORD

1998 22 23 24
O
TO
PH
OT
O

PH

do cliente Nível de Serviço e Energia.


25 26 27 28

29 30 31 Des cription Description

O.K. LOST TIME ACCIDENT

OV ERAL L EQUIPM ENT EF FEC TIV ENES S


D E F E C T IV E PA R T S B Y PE R C E N T L INE 1 0 0
L IN E 1 0 0 JAN FEB KAIZEN RESULTS DATE AREA NAME

1. THEM E 5. COUNTE RM EASURE & EFFE CT


4M ITEM AS SIGNED TO DATE CONFIRM ATI ON

8 .0 0 %
1 0 0 .0 0 %
9 8 .0 0 %
9 6 .0 0 %
MAR APR 2. REASON

9 4 .0 0 %
7 .5 0 %
9 2 .0 0 %
7 .0 0 %

MAY JUN
9 0 .0 0 %

1998
8 8 .0 0 %

Sdsd dsdasd fdfd, sds


6 .5 0 % Tar g et
8 6 .0 0 %

6 .0 0 % 8 4 .0 0 %
8 2 .0 0 %
5 .5 0 % Up p e r Li mit 8 0 .0 0 %
Lo w er Limit
DEPT. 100 SAFETY 3 . CURRENT STATUS 6. RE SULTS
PERCENT

JUL AUG
sdsd trfsc fdsf fdd eu
7 8 .0 0 %
5 .0 0 %
Ta r g et
7 6 .0 0 %
RECOR D
PERCENT

4 .5 0 % 7 4 .0 0 %
7 2 .0 0 %
4 .0 0 % 7 0 .0 0 %

vou ctua tia


3 .5 0 % 6 8 .0 0 %

SEP OCT
6 6 .0 0 %
3 .0 0 % 6 4 .0 0 %

2 .5 0 % 6 2 .0 0 %
6 0 .0 0 %
2 .0 0 % 5 8 .0 0 %
5 6 .0 0 %

NOV DEC
1 .5 0 %
5 4 .0 0 % 7 . S.O .S.
1 .0 0 % 5 2 .0 0 %
5 0 .0 0 %
0 .5 0 %
13-Feb

20-Feb

27-Feb

13-Mar

20-Mar

27-Mar

1-May

8-May

15-May

22-May

29-May
2-Jan

9-Jan

16-Jan

23-Jan

30-Jan

6-Feb

6-Mar

10-Apr

17-Apr

24-Apr

5-Jun

12-Jun

19-Jun

26-Jun
PHOTOGRAPH

3-Apr
0 .0 0 % 8 . DIFFE RE NCE, TARGET, & ACTUAL
1-May

8-May

15-May

22-May

29-May
2-Jan

9-Jan

16-Jan

23-Jan

30-Jan

6-Feb

13-Feb

20-Feb

27-Feb

6-Mar

13-Mar

20-Mar

27-Mar

5-Jun

12-Jun

19-Jun

26-Jun
3-Apr

10-Apr

17-Apr

24-Apr

4. ANALYZE DATA
W EEK ENDING
With in Co ntr ol Limits
9 . IM PLEME NTATI ON COST
W EEK ENDING
Ou tsid e Co ntr ol M ACHINE M AN
W ith in Co n tr o l L imi ts
O u ts id e Co n tr o l
O.K. LOST TIME AC CIDENT 1 0. SAV INGS

15-May

22-May

29-May
13-Feb

20-Feb

27-Feb

13-Mar

20-Mar

27-Mar
16-Jan

23-Jan

30-Jan

10-Apr

17-Apr

24-Apr

12-Jun

19-Jun

26-Jun
1-May

8-May
6-Feb

6-Mar
2-Jan

9-Jan

3-Apr

5-Jun
1 1. NEX T PROJ ECT
15-May

22-May

29-May
13-Feb

20-Feb

27-Feb

13-Mar

20-Mar

27-Mar
16-Jan

23-Jan

30-Jan

12-Jun

19-Jun

26-Jun
10-Apr

17-Apr

24-Apr

1-May

8-May
6-Feb

6-Mar

A v aila bility 7 8% 7 5% 76 % 7 8% 83 % 8 5% 84 % 86 % 8 7% 85 % 8 6% 87 % 8 8 % 9 0% 90 % 9 1% 92 % 9 1 % 9 4% 94 %
2-Jan

9-Jan

5-Jun
3-Apr

M ETHOD M ATERIAL
Per fo r m. 9 0% 9 1% 87 % 9 0% 91 % 9 2% 92 % 92 % 9 3% 92 % 9 3% 94 % 9 4 % 9 4% 93 % 9 4% 95 % 9 5 % 9 5% 95 %
# De f e c ts 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Qu ality 9 5% 9 5% 96 % 9 5% 95 % 9 5% 95 % 96 % 9 5% 95 % 9 5% 96 % 9 5 % 9 4% 93 % 9 4% 95 % 9 4 % 9 4% 95 %
To ta l Pr o d. 1 0 0 0 1 0 1 0 990 1005 995 98 0 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0 OEE 6 7% 6 5% 63 % 6 7% 72 % 7 4% 73 % 76 % 7 7% 74 % 7 6% 79 % 7 9 % 8 0% 78 % 8 0% 83 % 8 1 % 8 4% 85 %

P AR E T O O F D O W N T IM E L IN E 1 0 0
P A R E T O O F D E F E C T S L IN E 1 0 0 W e e k E n d in g M a y 1 5 , 1 9 9 8
W e e k E n d in g M a y 1 5 , 1 9 9 8

16 15 1 0 0.0 %
KAIZEN IN PROGRESS
16 10 0 .0 %
15
14
9 0 .0 % TIME PERIOD:
90 . 0%
14
8 0 .0 % AREA:
80 . 0% 12
NUMBER OF OCCURRANCES

12 7 0 .0 % THE ME :
PERCENT OF TOTAL
10
70 . 0%
PERCENT OF TOTAL

10 10
TIME (minutes)

10 6 0 .0 %

Sdsd dsdasd fdfd, sds


60 . 0% 8
8 5 0 .0 %
8 7 50 . 0% TEAM LEADER:
4 0 .0 %
40 . 0% 6 5 5
6
TEAM M EMBE R #1

sdsd trfsc fdsf fdd eu


3 0 .0 %
4 4 30 . 0% 4
4 3 3 3 2 0 .0 %
20 . 0%
2 2 TEAM M EMBE R #2
2 1 0 .0 %
1 10 . 0%

vou ctua tia


0 0 .0%
TEAM M EMBE R #3
program installed
Drill mach. #2,
broken drill bit

Grinder mach #1,

0 0. 0 %
Press #3, broken

Press #1, start


split hydraulic

button not
Missing weldnuts

Burrs in hole part

Split in corner part


Scratches

CNC #1, no
Bracket B installed

Part stamped

Wrong steel used

Bent flange
Bad welds on part

Wrong bracket
upside down

working
part #52053
part #55023

clamps
part #53045

TEAM M EMBE R #4
hose
#55023
#54059

#54054
wrong

TEAM M EMBE R #5
D E F EC T
REA S ON FO R D OW N T IM E

TEAM M EMBE R #6
PHOTOGRAPH
CO N CE RNS AND CO U NT ER M EA S UR ES TEAM M EMBE R #7
C O N C ER N S A N D C O U N T E R ME A SU R E S

Sdsd dsdasd fdfd, sds


T im e Is s u e s /C o nc e r ns C o un t e rm e a s u r es R e sp . C o m p le t e
# O c c u ra n c e s Is s u e s /C o n c e rn s C o u n te rm e a su re s R es p. C o m p l e te

15 B a d w e ld s o n p a r t # 5 4 0 5 9 d u e t o w ro n g a d j u stm e n t o n w e l d e r # 2 M a i n te n a n ce to re - a d j u s t w e ld e r to c o r re c t s p e c s . a n d a d d to P .M . c h e c k s h e e t M .K . 16- M ay
15 P re s s # 3 , b r o ke n cla m p s R e p la c e o ld c la mp s w it h n e w e r mo d e l P .T. 13 -M a y
TEAM M EMBE R #8
10 D rill ma c h . # 2 , b r o k e n d r ill b it A d d d r ill m ac h ine # 2 t o t o o l lif e tr a c kin g p r o g r a m a n d r e p la c e r e g ula r ly D .G . O p en
10 M i s si n g w e l d n u ts p a r t # 5 5 0 2 3 D e s i g n p o k a yo k e to p re v e n t d e fe c t J. R .R . 18- M ay
8 G rin d er m ac h # 1 , s p lit hy d ra u lic h o s e A d ju s t p r e s s u r e v a lve t o r e d uc e ho s e p r e s s u r e, a d d t o P .M . c h ec k s he e t P .T. 14 -M a y
7 S c ra tc h e s d u e to w o rn d ie M a i n te n c e to r e w o r k d i e a n d a d d to d ie m a i n te n a n c e p r o g ra m M .K . 16- M ay TEAM M EMBE R #9

sdsd trfsc fdsf fdd eu


5 P re s s # 1 , s t a r t b u tt o n no t w o r kin g d u e to lo o s e w ir e c o nn e c t o r Lo ck t it e t h e c o nn e c t o r P .T. 12 -M a y
4 B ra ck e t B i n s ta l l e d w ro n g In s tr u c t n e w o p e r a to r i n co rr e ct i n sta l l a ti o n m e th o d a n d d e s i g n p o k a y o k e J. R .R . 1 3 -M a y/ O p e n
5 C N C # 1 , no p ro g ra m ins t a lle d P r o g r a m w as in s t a lled b ut n o t e a s y t o lo ca t e , in v e s t ig at s imp lific a t io n o f p r o g r am R .R . O p en
4 P a r t s ta m p e d u p s i d e d o w n , c o a te d s i d e u p i n s te a d o f d o w n In v e s ti g a te n e w m e th o d fo r l o a d i n g b l a n k s L .D . O pen
TEAM M EMBE R #10

vou ctua tia

Actividades de MC em
progresso
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHART
CUT TO
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY INSPECT &
5S S c o re s - De partme
partm e nt 100
5S Audit Scores
LENGTH LABELS PACK
January 5-9, 1998
BOB L L  U   
LINDA U L L I U U U 90
JAKE L I L L I L I 80
EDDIE I U I I L L I
70
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I 60

Percent (%)
CHRIS I U L I I L I Current Scores
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
50

Equipa A
LISA I L I I I L I '97 Score
YVETTE I I L I I L I 40
'98 Target
JACOB L I L I I I I January
30 M arch
20 February
I Operator is not able to perform the operation without supervision.
10
M arch
L Operator can perform the operation alone.
0
April
U Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation.
Line 1 Line 2 Line 3 M ay
 Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation,
as well as write work instructions for the operation. Work Area June
July
August
September

Equipa C
MEM O:
October
November

Anotações: December
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT
ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1

DIE #1 DIE #2

DIE #1 DIE #2 DIE #3

DIE #4

DIE #4 DIE #5 DIE #6

DIE #7 DIE #6 DIE #8

DIE #7 DIE #8 DIE #9

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 86 de 116


CONTROLO VISUAL

Painel de Ferramentas Visual kanbans

Work station Prateleira


How
to

sensor

30-50 Machine controls

Good Better Best

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 87 de 116


ANTES

DEPOIS

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 88 de 116


PROCESSO XYZ
Temperatura de referência
(set point) = 35ºC Marcas nos parafusos

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 89 de 116


GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!

Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...


ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 90 de 116
PARTE 8

JOGOS LEAN
DOCUMENTO INDEPENDENTE

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 91 de 116


PARTE 9
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

por onde começar?

VSM/D - industria
Swimlanes – serviços
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN Makigami - serviços
92 de 116
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 93 de 116
Current
Desenhe State
a cadeia deValue Stream
valor actual (as-is)
GOING LEAN ®
Production
Forecast Control Forecast
Michigan State Street
Steel Weekly Order MRP Daily Order Assembly

Weekly Schedule

Daily Ship
Schedule
2 x Week Daily

Projecte a cadeia
Future StatedeValue
valor futura
Stream(to-be)

Verifique o
Production
Forecast Control Forecast
Stamping S. Weld 1 S. Weld 2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping
I I I I Michigan
I I State Street

progresso e a
Steel Daily Order Daily Order Assembly

Production
estabilidade
Daily Order
Daily Lead Time Daily
= 23.5 days
Value
Added Time
= 184 secs

Value Stream Plan


Weld and
Stamping Assembly Cell Shipping

V S Manager Jim Product Family


Date 03/02/2003 Steering Brackets

Product Value Person


Production
Family Stream Measurable Monthly Schedule in
Lead Time
Business Objective Goal Charge
= 4.5 days
Objective 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pacemaker
Value *Continuous flow from
Added Time weld to assembly Zero WIP John
= 166 secs *Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave
*Eliminate weld
changeover < 30 sec c/o Sam
*Uptime weld #2 100 % Mike
*Finished goods pull 2 days FG Sue

Coloque as
Improve
Profitability *Materials handler Pull Schedule James
In Steering routes
Brackets Stamping
*Stamping Pull 1 day inventory Fred

questões *Stamping changeover


+ pull schedule
batch size
300/160 pieces
c/o < 10 min
Tim

chave! Supplier
*Pull coils with
daily deliveryr
daily delivery
< 1.5 days of
Graham

coils at press

Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas


3W, Follow-up, AAR
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 94 de 116
Mapear a cadeia de Explosões de ideias e os
valor é revelar eventos kaizen (kaizen burst)
oportunidades de melhoria

Orders
l e
du
he
Sc

Weekl
y Sche
dule
le
M

du
an

he
ua

Sc
l

l
ua
an
M
food for thought
PARTE 10

MÉTRICAS OPERACIONAIS LEAN MANAGEMENT


 Eficiência (E);
 Disponibilidade (D); DESAFIO: PENSAR NO VOSSO
 Capacidade (C); LEAN SCORECARD…
 Carga (L);
 Ocupação (O);
 Nível de Serviço (NS) e Rotação de Stocks (RS ou ITO);
 Taxa de Qualidade (Q) e a FTT (first time through);
 Taxa de Rework;
 Eficiência Global, OEE;
 Tempo de cycle e takt time.
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 97 de 116
Pessoas

OEE = Q * D * E

Processos

Tecnologia

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 98 de 116


GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!
 Redução do lead time 70-90%;
 Redução do tempo de ciclo 50-80%;
 Redução dos tempos de resposta > 75%;
 Redução de custos de qualidade 80%;
 Redução do espaço ocupado 30-50%;
 Redução de custos operacionais 50%;
 Melhoria do customer service > 90%;
 Melhoria na participação e moral das pessoas;
 Aumentos de produtividade 15-55% por ano;
 Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;
 Melhoria no retorno de investimentos > 90%.
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 99 de 116
PARTE 11

COMO ABRAÇAR UM
PROJECTO LEAN ?
AS INICIATIVAS LEAN
 Requerem um enorme comprometimento por parte das Organizações;
 Uma clara definição do estado futuro (to-be);
 Exigem envolvimento de todos, em especial da GESTÃO DE TOPO (estes como
elementos timoneiros);
 Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;
 Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio;
 Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento.

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 101 de 116


ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 102 de 116
PORQUE MUITOS FALHAM?
 A filosofia lean é contra-intuitiva;
 Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como fazê-lo;
 Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não-ameaçadores” do
lean (ie. 5S, Gestão visual, etc.);
 Lean não é um sprint, é uma maratona!

Nota: Lean thinking é uma filosofia para gerar valor.


Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos
tem grandes probabilidades de falhar.

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 103 de 116


O QUE PODE CORRER MAL?
 Falta de envolvimento e de comprometimento
(não apenas da Gst de topo, de vocês também);
 Pressão para obter resultados rapidamente Quick-wins!
(pressão do todo o poderoso ROI); Kaikaku,
Projectos-piloto;
 Falta de visão do estado a alcançar (qual o as-is?); Base-line…

 Falta de uma metodologia de implementação;


 Falta de meios (pessoas, materiais e capital);
 Falhas na formação e treino das pessoas;
 E que mais? ……
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 104 de 116
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 105 de 116
CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN
 Visão e estratégias bem definidas!
 Ter objectivos claros (SMART targets);
 Escolher o projecto certo;
 Constituição da equipa de projecto;
 Estabelecer uma metodologia para a mudança;
 Comunicação e trabalho em equipa;
 Ultrapassar as barreiras internas;
 Medir o progresso, actuar em sintonia;
 Fechar o loop (feedback aos elementos-chave);
 Envolver toda a força de trabalho;
 Registar e partilhar as boas práticas.
LESSONS LEARNED
 Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é
adquirido através de tentativa e erro;
 Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;
 É importante estar preparado para perder nas fases de
“go live” e dar tempo ao tempo;
 As ferramentas e as soluções lean são conhecidas
por todos, mas só isso não basta!
 Aposte nas pessoas - liminar desperdícios não significa eliminar pessoas!
 Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor.

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 107 de 116


food for thought

“Tavares, alguma coisa se passa aqui!


Eu deixei de ver o URSO!”
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 108 de 116
PENSAR LEAN SIGNIFICA:
 Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;
 Uma atitude proactiva perante os problemas;
 Pensar global, actuar local e em sintonia;
 Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir,
reconhecer erros e aprender com eles;
 Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer;
 Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;
 Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança
e não pela sua gestão;
 Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa…
http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 109 de 116


TPA:
Quais as competências
fundamentais para o Lean
Sensei?
(ie, os soft skills e os hardskills)
Como Lean
Sensei, tenha
este princípio
sempre presente:
food for thought

QUALQUER SIMPLES PROBLEMA


PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE
REALIZARMOS UM NÚMERO
SUFICIENTE DE REUNIÕES.
ALGUMAS OBRAS DE REFERÊNCIAS …
Todos os dias quando o Sol nasce, a Gazela sabe que para
sobreviver tem de correr mais rápido que o mais rápido dos
leões. O leão sabe que tem de ser mais rápido que a mais lenta
das Gazelas se não morre de fome…
Não importa se é o leão ou a Gazela, quando o
Sol nascer é melhor começar a correr…

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 114 de 116


TRABALHOS PRÁTICOS PARA TODAS AS MODALIDADES

 Preencher a matriz dos stakeholders na empresa envolvendo


os colegas (lá) na empresa (desenhar a matriz no quadro…);
50%
 Identificar os Muda do meu dia-a-dia
(dar nome, quantificar e apresentar contra-medidas);
 Hoshin Kanri da Xaffa-Rhica (trabalho em sala e em grupo);
 QFD aplicado a um novo produto ou serviço (trabalho em sala e em grupo).

Nota: entregar até ao sétimo dia após a conclusão do módulo;


Ver mais informações no Moodle deste módulo;
Dúvidas ou esclarecimentos: 936000079 ou jpintus@gmail.com

ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 115 de 116


pense lean!
seja ágil (mas não frágil)

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4430-208 VN Gaia - PORTUGAL

JOÃO PAULO PINTO


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não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos