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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO MARANHO. DEPARTAMENTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELTRICA E MECANICA ADMINISTRAO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)

Carlos Magno dos Anjos Veras

SO LUIS MARANHO MARO 2009

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)

O Sistema Toyota de Produo uma combinao dos princpios e tcnicas de qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais japonesas. O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomao. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. A autonomao, que no deve ser confundida com a simples automao, tambm conhecida com a automao com o toque humano. Para entender melhor a autonomao: Muitas mquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as mquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danific-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos so produzidos e logo se acumulam. Com uma mquina automatizada deste tipo, a produo em massa de produtos defeituosos no pode ser evitada (Taichi Ohno, 1997) Ainda segundo Taichi Ohno, 1997) por isso que a Toyota d nfase autonomao mquinas que podem evitar tais problemas autonomamente e no a simples automao. A idia surgiu com a inveno de uma mquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 1930), fundador da Toyota Motor Company. Significa a transferncia da inteligncia humana para uma mquina. O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50, quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vender. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial, atrs da General Motors e da Ford. Como foi feita essa transio? Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, so os principais responsveis pelo conjunto de tcnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produo. Nos anos 50 ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes e menos dispendiosas.

Ao longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prtica os princpios que formam a base do Sistema Toyota de Produo e que so os seguintes: eliminao de desperdcios e produo de veculos com qualidade. Esses dois princpios assentam-se numa base comportamental. Eliminao de Desperdcios. Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno. A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case, que significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de prontido, para assegurar a produo e enfrentar as flutuaes. O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses enxergavam como desperdcio. O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a eliminao de desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-intime e das tcnicas de racionalizao do trabalho, criadas pelo movimento da administrao cientfica. Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo. Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo. usada para designar os esforos sistemticos de reduo de desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de realiza-la e implantao da tarefa modificada.

Produo com Qualidade. Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem preocupao de ir s causas. Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar ca usa fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco por qus. No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produo parava a toda hora.

4 medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caam drasticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%.

Produo Enxuta. As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japo. Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de solues que se tornou conhecido como o modelo japons de administrao. O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de produo enxuta, por causa de sua orientao para a economia de recursos. Posteriormente, a idia central da produo enxuta a eliminao de desperdcios - ganhou maior envergadura e alcanou toda a administrao da empresa. Nos anos 90, a expresso empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulrio da administrao, j como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administrao.

JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao - no estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital, entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo contnuo. Henry Ford, o propulsor da produo em massa, aplicou esse conceito j no incio do sculo XX nas suas fbricas de automveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estao de trabalho passava-se seguinte no exato momento da sua utilizao (princpio seqencial). O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais at o despacho do produto final, todos seguiam esse princpio, que funcionava perfeitamente. Dados histricos do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de 1920, montava, em somente quatro dias, nmero invejvel e muito prximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. Onde reside ento o segredo? Por que nessa poca Ford conseguia o que anos mais tarde a sua prpria indstria no mais conseguiria manter?

A resposta fica na produo em massa. Todos j devem ter ouvido falar da mxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem t-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!. Ford fabricava um nico modelo, um nico produto sem nenhuma variao, nem de cor! O entendimento dessa viso do mercado e da abordagem da produo com as suas conseqncias est em "O Equvoco Taylorista. Esse tema abordado na reengenharia trata o movimento cientfico de Taylor como um equvoco pelo uso dos conceitos clssicos na suposio de a realidade do macroambiente ser imutvel, fato reconhecidamente ilusrio. A indstria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padres de acabamento etc. Isso minou o conceito de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. O longo tempo de preparo das mquinas - tempo perdido, pois a mquina no est produzindo - antes era contornado com a adoo de lotes grandes (menos trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econmicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um desperdcio pela superproduo A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito Kaizen). Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de desperdcios. 1. Desperdcio da superproduo: os adiantamentos de produo na suposio de uso futuro so desperdcios. Faa somente o necessrio, aquilo que o cliente deseja. Esse tpico ganha particular interesse para a indstria ocidental, face sua caracterstica j citada de crena da produo em massa. 2. Desperdcio de espera: diretamente ligado ao desperdcio anterior. Havendo lotes maiores haver formao de filas para o processamento do material nas operaes subseqentes. At esse estgio teramos somente o desperdcio em funo da superproduo. Mas como os materiais so necessrios em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa parada gera um novo desperdcio: o da espera. 3. Desperdcio de transporte: a armazenagem de materiais, a organizao por setores funcionais, estoques intermedirios derivados da cultura dos lotes, geram necessidades de transporte, movimentao e arrumao desses materiais sem benefici-Ios em nada. No agrega valor, portanto um desperdcio.

4. Desperdcio de processamento: refere-se aos desperdcios que ocorrem no prprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua funo no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Essa atividade est diretamente relacionada com a metodologia chamada de anlise de valor. 5. Desperdcio de movimentao: refere-se ao questionamento e observao dos movimentos efetuados pelos operadores na confeco dos produtos. Movimentos desnecessrios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mos em local padronizado. O tempo no aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, no agregam valor ao produto so desperdcios. 6. Desperdcio de produzir peas defeituosas: refere-se integrao com os programas de qualidade j descritos, pois produzir peas sem a citada conscincia da qualidade um desperdcio de matrias, mo-de-obra e de equipamento. 7. Desperdcios de estoques: as mesmas razes que levaram ao conceito do ao desperdcio pela superproduo levaram ao conceito do estoque como representao da incapacidade do sistema em responder com lotes menores, efetuar a troca rpida de mquinas (reduo do set up troca rpida), conseguir uma padronizao do fluxo voltada para o que necessrio e no para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. Uma anlise objetiva da concepo do Just in Time nos dar conta que havendo uma produo no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora so JIT), e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haver a parada do processo. O no cumprimento de uma necessidade produzir paradas (desperdcios!), exigindo a presena de um sistema de qualidade total. Portanto, sem TQC no haver produo JIT. A metodologia Just in Time prev como um sistema de gesto das pessoas: Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participao, o comprometimento e no o conformismo do indivduo. As metas colocadas pelo JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento - Kaizen. Zero defeitos. Tempo zero de preparao (set-up). Estoques zero. Movimentao zero. Quebra zero. Lead time zero. Lote unitrio (uma pea de cada vez).

Uma produo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraes no conceito estrutural.

A clssica diviso por funes (pintura, montagem, estamparia etc.) se v substituda por clulas de manufatura, que so reas de tamanho e formato variveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinrio requerido e podendo mesmo serem mltiplas) na fbrica, dedicadas fabricao de um produto ou famlia que tenham o mesmo processo de produo. Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito prximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta clula com um mnimo de movimentao de material. As pessoas que trabalham nessas clulas tm por caracterstica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaes, inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsvel pelo seu produto como um todo. Para isto deve haver uma perenizao das transferncias e realocaes de pessoas e uma poltica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas). Dotando as clulas de um sistema de informaes, ainda que simples, mas eficiente - preferencialmente grfico, para melhor visualizao, e com atualizaes constantes (horrias, por exemplo) relativas aos dados de sua produo, qualidade .- teremos a funo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da clula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situao. Face pertinncia, repetiremos as palavras de Falconi: "Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe esses resultados mensalmente atravs de grficos, mostrando a todos. necessrio um placar para certificar-se de que voc est ou no ganhando o jogo". O prprio conceito de supervisor, com a adoo desse modelo desaparece na sua forma tradicional. As clulas so autnomas (at certo ponto) para poderem resolver os seus problemas, passando a superviso a agir como instrutor e suporte, e no mais como o feitor autocrtico cobrador de resultados.

KANBAN

Kanban Disponvel em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban

O Kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In Time. A sua paternidade atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de melhorias contnuas, usando como base de raciocnio a tradio dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pra de polir a sua espada (produto ou processo). Afirma ele que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem". Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica, tais como a programao, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP, empurravam os materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que terminavam a ordem de servio recebida "empurravam" o material para o prximo posto, setor ou almoxarifado. No conceito Kanban essa viso muda. No h a emisso de ordens de servio predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princpio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o programa de fabricao de produtos finais estar assegurado, podendo ser cumprido". H ordens de servio com quantidades predefinidas que so

9 "emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes". O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma reduo dos estoques, do inventrio todo da empresa de maneira surpreendente. poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970, incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva, como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano; enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqenta a cem giros por ano. O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes. Uma gesto industrial com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. (Lembre-se, estamos com estoques minimizados! No h material mo para substituir o defeituoso.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque: Os recursos (financeiros) so escassos; A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos; Os recursos das empresas esto muitas vezes disponveis como investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si um investimento improdutivo, pois no agrega valor ao produto, no melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam; Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia, os problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda, um desperdcio que deve ser eliminado. Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas: Matrias-primas; Produto em processo; Produtos acabados.

10 A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor, com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio: O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matriasprimas. Em outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos provavelmente um valor muito prximo ao daquele pelo qual compramos as matrias-primas. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos, tem o valor pelo qual a empresa ir vend-los no mercado. O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida polmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorizao de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critrio de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mo-de-obra e despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos para um determinado produto final, normalmente obtm-se somente o preo da sucata.

Com a constatao de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formao do inventrio global, tornou-se alvo prioritrio em termos de eliminao de desperdcios. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem Kanban, que deveria responder com a citada reduo e prioridades complementares: Reduo drstica do estoque; Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente); Qualidade; Mo - de obra comprometida com o melhoramento contnuo; Baixo investimento do capital; Gerenciamento no burocrtico; Reduo at a eliminao das perdas; Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas; Processo controlado pela produo, e sob essa tica que o processo se estabelece.

H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada um "puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo produtivo. H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece, na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado. Para operacionalizar o Kanban, alm dos conceitos j alinhavados se torna necessrio estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade. Estabelecer

11 rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem o seu respectivo fornecedor). Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um carto, um Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de fabricao desses conjuntos. Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peas, requeira, conforme pesquisa efetuada, quinhentas peas para assegurar o fluxo, poder ser emitidos cinco Kanbans de cem peas cada - um para cada embalagem, os quais ficaro em circulao entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponvel). Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no carto. Percebe-se que as grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a reduo do tempo de preparao (set-up) inevitvel, pois do contrrio o fornecedor ter de efetuar trocas de ferramentas em profuso. Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados, pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir coloc-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente (interno), que aps o uso devolver o mesmo, reiniciando o ciclo descrito. Para o funcionamento desse sistema h algumas regras bastante simples, mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.

Regulamento bsico do Kanban 1. Um carto Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais, que sero enviados somente com a certeza da sua qualidade. No envie material com defeito. 2. O processo subseqente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o carto Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, no h fracionamento), observando-se que a disposio fsica, o local, seja dos containers, seja da colocao dos Kanbans, deve ser sempre a mesma. 3. No permitido produzir sem um carto - s se produz na mesma quantidade do que foi retirado. 4. Sincronizar a produo, deixar disponveis mquinas, materiais e operrios para que se possa atender os cartes "abertos". A no observao da regra n. gera uma retirada no uniforme, sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto.

12 5. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordem de servio). 6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeioar as regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contnuas. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um painel com boa visibilidade, com trs cores: verde, amarelo e vermelho. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata viso da situao de abastecimento de seu cliente. Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido, requerendo providncias urgentes, eventualmente at mesmo exigindo suporte de outras reas. Essa visualizao representa outro fator caracterstico do modelo oriental; fica visvel a todos se h problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a devida ajuda, no em termos de cobrana, mas de efetivo suporte ao setor, posto, ou mquina que o necessitar. Freqentemente tem-se at indicao luminosa (Andon), acionada pelo prprio operador, indicando que precisa de auxlio, seja por problemas de qualidade, seja por falta de material ou necessidade de manuteno corretiva no equipamento.