O autor

Mais do que qualquer outra autoridade em negócios do mundo, Masaaki Imai tem defendido
o conceito de kaizen ao longo das últimas três décadas, em pensamento, palavra e ação. Imai
é considerado um dos líderes do movimento de qualidade e pioneiro na moderna excelência
operacional em negócios. Ele é conferencista internacional, consultor e fundador do Kai-
zen Institute, empresa de consultoria líder em melhoria contínua com escritórios em todo o
mundo. O primeiro livro de Imai, Kaizen, que foi traduzido em 14 idiomas, é referência sobre
o assunto. Gemba Kaizen continua de onde Kaizen parou, apresentando aplicações do mundo
real dos métodos de melhoria contínua em processos de produção e serviços empresariais. A
segunda edição foi totalmente revisada e traz novos estudos de caso, capítulos atualizados e
referências atuais. Em 2010, Imai foi homenageado por sua vida de realizações com o Fello-
wship of the Quality Council of India, o mais distinto organismo de qualidade do governo
da Índia.

I31g Imai, Masaaki.

Gemba Kaizen : uma abordagem de bom senso à
estratégia de melhoria contínua [recurso eletrônico] /
Masaaki Imai ; tradução: Rodrigo Dubal ; revisão técnica:
Altair Flamarion Klippel ; coordenação: José Antonio Valle
Antunes Junior. – 2. ed. – Porto Alegre : Bookman, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8260-238-6

1. Administração - Produção. 2. Administração –

Qualidade. I. Título.

CDU 005.61

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

Imai_Iniciais_2ed_eletronica ii 11/08/14 14:58

 Tradução:
Rodrigo Dubal

Revisão técnica:
Altair Flamarion Klippel
Doutor em Engenharia pela PPGEM/UFRGS
Sócio-consultor da Produttare Consultores Associados

Coordenação e supervisão:
José Antonio Valle Antunes Junior (Junico Antunes)
Doutor em Administração de Empresas pela PPGA/UFRGS
Professor de Mestrado e Doutorado em Administração da Unisinos
Sócio-diretor da Produttare Consultores Associados

Versão impressa
desta obra: 2014

2014

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 Obra originalmente publicada sob o título
Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd Edition
ISBN 0071790357 / 9780071790352

Original edition copyright © 2012, The McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC,
New York, New York 10020. All rights reserved.

Gerente editorial: Arysinha Jacques Affonso

Colaboraram nesta edição:

Capa: Márcio Monticelli (arte sobre capa original)

Editoração: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à

BOOKMAN EDITORA LTDA., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A.
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90040-340 – Porto Alegre – RS
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IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL

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 Apresentação à
Edição Brasileira

Após a derrota do Japão na II Guerra Mundial, o presidente da Toyota Mo-

tor Company, Kiichiro Toyoda, lançou um desafio aos seus colaboradores:
“Alcancem a produtividade dos americanos em três anos. De outra forma,
a indústria japonesa não sobreviverá.” Taiichi Ohno, engenheiro mecânico
e um dos colaboradores da empresa, que posteriormente se tornou vice-
-presidente da Toyota entendeu o desafio e, juntamente com Shigeo Shingo,
desenvolveu um sistema de produção de acordo com o seguinte pensamen-
to: “Tudo o que fazemos é olhar a linha do tempo, do momento em que o
cliente nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E
estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não
agregam valor.”
Assim nasceu o Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido
como Lean Manufacturing System, Sistema de Produção Enxuta ou Just-
-in-Time, cujos conceitos, entre os quais pode-se citar o kaizen, a melhoria
contínua, se difundiram em todo o mundo, sendo copiados e implantados
não só na indústria de origem, a automobilística, mas também em outras
áreas da indústria e empresas prestadoras de serviço.
Masaaki Imai, fundador do Kaizen Institute, destaca nesta obra a impor-
tância do gemba e da realização de kaizen. Segundo ele, gemba significa o
“verdadeiro lugar”, o lugar onde tudo acontece. No mundo dos negócios, as
atividades para agregar valor que satisfazem o cliente acontecem no gemba.
É no gemba que o kaizen deve acontecer.
A implantação do kaizen no gemba permite às organizações atingir suas
metas e objetivos pelo aumento do desempenho, como decorrência do au-
mento da produtividade, da redução de custos, ou de ambos. Este cenário é
alcançado com uma gestão voltada para a melhoria contínua.
Este livro é estruturado em duas partes. Na primeira parte são apresen-
tados os principais conceitos e ferramentas do STP, abordando, entre outras,
questões que dizem respeito à gestão do gemba: competitividade, qualidade,

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 vi Apresentação à Edição Brasileira

custo e entrega; os padrões que devem ser implantados e a metodologia 5S;

as perdas ou muda, identificadas durante a construção do STP; a gestão vi-
sual e o papel dos supervisores e a função e responsabilidades dos gestores
do gemba.
Na segunda parte são apresentados diversos estudos de caso, mostran-
do como os conceitos e as ferramentas do STP, uma vez adaptados a cada
realidade organizacional, proporcionaram mudanças significativas em seus
respectivos ambientes, muitos dos quais longe do ambiente da manufatura.
Entre os estudos de caso de empresas localizadas nos quatro cantos do
mundo, pode-se citar empresa de seguro, fábrica de tecelagem, cadeia de va-
rejo, centro hospitalar, supermercados, gestão de aeroporto e, obviamente,
empresas de manufatura.
Trata-se, portanto, de um livro destinado a todos aqueles que atuam no
gemba, mas não limitados a estes, uma vez que os temas aqui discutidos se
destinam a todos os níveis hierárquicos de uma organização. Desejamos a
todos uma boa e proveitosa leitura.
José Antonio Valle Antunes Júnior
Altair Flamarion Klippel

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 Prólogo

Na metade do século passado viu-se o alvorecer de uma nova revolução in-

dustrial, fundada sobre o trabalho e os ensinamentos de inovadores de pro-
cessos, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Ao adotar esses
princípios em prática e espírito, as empresas japonesas lideraram o mundo
nesta transformação profunda.
Em menos de trinta anos, essas práticas levaram a novos padrões de
desempenho não apenas em qualidade, mas também em produtividade, em
uma transformação que se espalhou para todas as áreas da indústria, incluindo
os setores de serviços. Os benefícios para as empresas e para a sociedade têm
sido tremendos: as empresas apresentam melhor desempenho financeiro, os
funcionários trabalham em ambientes mais seguros e agradáveis, e os clientes
aproveitam produtos de maior qualidade e serviços a preços acessíveis.
Considero particularmente fascinante que essa mudança extraordinária
possa ser atribuída a duas ideias básicas. A primeira é que ferramentas e
conceitos extremamente simples – ouvir o cliente, SPC (Controle Estatístico
de Processos – CEP), PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir), diagramas
de causa-efeito – possam ser a chave para melhorias substanciais em opera-
ções grandes e complexas. A outra, não menos importante, é a utilização de
disciplina e determinação por toda a organização na aplicação destes princí-
pios e conceitos, a fim de torná-los uma realidade.
É nesta última categoria que as empresas japonesas se destacam entre
seus pares. Ao incutir o espírito de kaizen – melhoria contínua – nos seus
locais de trabalho, as empresas do Japão não só melhoraram seus processos,
mas tornaram-se extremamente hábeis no desenvolvimento e adoção de no-
vas ideias.
A partir da década de 1980, os resultados obtidos pelas empresas japo-
nesas foram tão superiores aos dos seus concorrentes em quase todos os se-
tores que surgiu um forte movimento para entender os “segredos” japoneses
e como aplicá-los.
Minha empresa, a Embraco, começou a fabricar equipamentos de refri-
geração no Brasil no início da década de 1970, originalmente como licen-

Imai_Iniciais vii 24/06/14 09:20

 viii Prólogo

ciada tecnológica de uma empresa europeia. Ao final da década de 1980,

a Embraco deu início ao TQM (Gestão da Qualidade Total), utilizando o
modelo japonês como referência.
A partir da década de 1990, a empresa começou a se expandir global-
mente e, ao mesmo tempo, adotar padrões globais de produção, que foram
aplicados em instalações na Europa e na China. Com esses esforços, combi-
nados com investimentos importantes em inovação de produtos, a Embraco
tornou-se, até o final da década, líder mundial na fabricação de compresso-
res herméticos.
Em 2004, a empresa decidiu tomar medidas adicionais para melhorar
suas operações. No ano seguinte, assinou parceria com o Kaizen Institute
para estabelecer um novo ciclo de aprendizagem que visava a educar os fun-
cionários e colocar conceitos de manufatura enxuta em prática.
Desde seu início, o programa tem contribuído significativamente para
a melhoria do desempenho operacional e, em muitos casos, transformou as
práticas e rotinas da Embraco. Os dois métodos que agora estão firmemente
integrados em nossos processos são dignos de nota. O primeiro, VSM (Ma-
peamento do Fluxo de Valor), serve como referência para os nossos planos
de melhoria anuais. Ele organiza a forma de agregar valor aos nossos clientes.
O outro método é a prática de implementação de melhorias com gemba
kaizen, que significa melhoria contínua no gemba, o local de trabalho. É por
meio do gemba kaizen que aprendemos a trabalhar com equipes multifuncio-
nais, atuando de forma intensa e eficiente para criar uma mudança para melhor.
Nosso ambiente global, no entanto, também está mudando. À medida
que evoluímos, novos desafios se apresentam – desafios de compreender
e responder mais rapidamente às oportunidades e demandas do mercado
com produtos e serviços diferenciados, de dar um retorno atraente aos acio-
nistas para que continuem a investir em nosso negócio, e por último, mas
não menos importante, de contribuir para um mundo mais sustentável.
A fim de atingir esses objetivos, é necessário manter uma operação eficiente
que minimize o desperdício e cultive uma mentalidade de melhoria contínua.
Esta é uma tarefa para todos na organização, a ser executada com disciplina
e determinação, seguindo o que os japoneses mostraram-nos cinquenta anos
atrás – um exemplo que não deixa de ser útil, mesmo em nossos dias atuais.
Este livro irá certamente trazer mais inspiração e conhecimento para nos
ajudar a avançar nesta jornada sem fim em direção à excelência operacional.
Mário Sérgio Ussyk
Vice-presidente de Gestão Corporativa, Qualidade e EHS da Embraco

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 Prefácio

Meus dois livros, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (McGraw
– Hill, 1986) e Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Ma-
nagement (McGraw-Hill, 1997) lançou as bases para a exploração do kaizen
como filosofia pessoal e sistema de melhoria de negócios para as pessoas
fora do Japão. Inicialmente compreendido como um conjunto de métodos,
como controle da qualidade total, manutenção produtiva total, gerencia-
mento just-in-time, círculos de qualidade e sistemas de sugestões, o Oci-
dente está cada vez mais perto de compreender o kaizen como ele realmente
é: uma estratégia para vencer por meio da transformação das pessoas em
solucionadores de problemas.
A segunda edição do Gemba Kaizen revela como o kaizen se difundiu
para todos os continentes e culturas, encarou vários desafios e demonstrou o
seu sucesso. Gemba significa “lugar real” ou “local de trabalho” em japonês,
e este livro mostra a você mais de trinta lugares reais onde o kaizen tornou-
-se, com sucesso, parte da cultura. O livro explica como usar uma aborda-
gem de bom senso e baixo custo para a gestão do local de trabalho – o lugar
onde o valor é agregado ‒, seja esse lugar uma linha de produção, hospital,
departamento do governo, centro comercial, aeroporto ou empresa de en-
genharia. Este não é um livro de teoria, mas um livro de ação. Sua mensa-
gem final é: não importa quanto conhecimento o leitor pode receber, esse
conhecimento é inútil se não for colocado em prática diariamente. Gemba
Kaizen não fornece mais conhecimento teórico, mas um simples quadro de
referência para usar na resolução de problemas. Para essa finalidade, ele for-
nece diversas listas de verificação, exemplos e estudos de caso.

A abordagem de bom senso e baixo custo para

uma estratégia de melhoria contínua
Os gerentes de hoje muitas vezes tentam aplicar sofisticadas ferramentas e
tecnologias para lidar com problemas que podem ser resolvidos com uma

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 x Prefácio

abordagem de bom senso e baixo custo. Eles precisam abandonar o hábito

de experimentar tecnologias cada vez mais sofisticadas para resolver os pro-
blemas do dia a dia. Além disso, os líderes devem adotar o kaizen e a exce-
lência empresarial não como um ferramenta ou técnica, mas como um pilar
inesgotável de suas estratégias.
Colocar em prática o bom senso é o assunto deste livro. Ele serve para
todos: gerentes, engenheiros, supervisores e funcionários em geral. Além
de colocar o bom senso em prática, Gemba Kaizen lida com os papéis dos
gestores e a necessidade de desenvolver uma organização de aprendizagem.
Acredito que um dos papéis da alta administração deve ser o de desafiar
todos os gestores a atingir objetivos cada vez mais elevados. Os supervisores
de primeira linha, por sua vez, precisam desafiar os funcionários a fazer um
trabalho melhor o tempo todo. Infelizmente, vários gestores atuais há muito
deixaram de desempenhar esse papel.
Outro problema que aflige a maioria das empresas hoje é a tendência de
colocar muita ênfase no conhecimento do ensino, enquanto desconsidera o
aprendizado em grupo de valores fundamentais derivados do bom comum,
autodisciplina, ordem e economia. Uma boa administração deve se esforçar
para levar a empresa a incorporar esses valores ao mesmo tempo que realiza
uma “gestão enxuta”.
Existem duas abordagens para a resolução do problema. A primeira en-
volve inovação: aplicar a mais recente tecnologia de alto custo – como com-
putadores e outras ferramentas de última geração – e investir uma grande
quantidade de dinheiro. A segunda usa ferramentas de bom comum, listas
de verificação e técnicas que não custam muito dinheiro. Esta abordagem
se chama kaizen. Kaizen faz com que todos, a começar pelo CEO da orga-
nização, planejem e trabalhem em conjunto para o sucesso. Este livro vai
mostrar como o kaizen, como bloco de desenvolvimento essencial, pode
resultar em melhoria significativa que prepara a empresa para realizações
verdadeiramente gratificantes.

De volta ao básico: limpeza, eliminação do muda

e padronização
Durante os últimos vinte e sete anos, desde a primeira publicação do Kai-
zen, muitos têm procurado e perguntado sobre “o que vem a seguir?” – mas
muitas vezes eles deixam de enxergar o que está diretamente na sua frente.
Precisamos voltar ao básico e perguntar se mantivemos da maneira correta

Imai_Iniciais x 24/06/14 09:20

 Prefácio xi

um foco constante e de longo prazo sobre o kaizen. Todos na empresa de-

vem trabalhar juntos para seguir três regras básicas para a prática do kaizen
no gemba:
S Limpeza
S Eliminação do muda
S Padronização
A limpeza é um ingrediente indispensável da boa gestão. Através de uma
boa limpeza, os funcionários adquirem e praticam a autodisciplina. Empre-
gados sem autodisciplina tornam impossível fornecer produtos ou serviços
de boa qualidade aos clientes.
Em japonês, a palavra muda significa perda. Qualquer atividade que não
agrega valor é muda. As pessoas no gemba ou agregam valor ou não agre-
gam valor. Isto também vale para outros recursos, como máquinas e mate-
riais. Suponha que os funcionários de uma empresa estejam agregando nove
partes de muda para cada parte de valor. A produtividade deles pode dobrar
ao se reduzir a muda para oito partes e aumentar o valor agregado para duas
partes. A eliminação do muda pode ser a forma mais rentável para melhorar
a produtividade e reduzir os custos operacionais. O kaizen enfatiza a elimi-
nação de muda no gemba em vez do aumento de investimento na esperança
de agregar valor.
Um exemplo simples mostra os benefícios de custo do kaizen. Suponha
que os operadores que montam um aparelho doméstico estejam parados na
frente de suas estações de trabalho para colocar determindas peças na uni-
dade principal. As peças para montagem ficam em um grande contenedor,
atrás dos operadores. A ação de se virar para pegar uma peça consome cinco
segundos do tempo do operador, enquanto que o tempo de montagem real
é de apenas dois segundos.
Agora vamos supor que as peças sejam colocadas na frente do operador.
O operador simplesmente estende seus braços para a frente para pegar um
peça – ação que leva apenas um segundo. Os operadores podem utilizar o
tempo economizado para se concentrar na montagem (agregação de valor).
Uma simples mudança na localização das peças – eliminando o muda en-
volvido no movimento de se virar para trás – rendeu um ganho de quatro
segundos, que se traduz em um aumento de três vezes na produtividade!
Essas pequenas melhorias em muitos processos gradualmente se acu-
mulam, resultando em melhoria significativa da qualidade, benefícios de
custo e aumento de produtividade. Aplicar essa abordagem em todas as ati-
vidades de gestão, especialmente nos níveis da alta administração, gradual-

Imai_Iniciais xi 24/06/14 09:20

 xii Prefácio

mente resulta em um sistema de gestão just-in-time e enxuta, ensinando as

pessoas como ver seu trabalho de uma maneira nova e fornecendo-lhes as
habilidades necessárias para mudar a forma de trabalhar. Por outro lado, a
gestão focada principalmente em inovação e avanços pode estar propensa a
adquirir software, equipamentos ou recursos que permitam a organização
realizar seu trabalho muito mais rapidamente. Mas isso não eliminaria o
muda inerente ao sistema atual. Além disso, investir em novos dispositi-
vos ou recursos custa dinheiro, enquanto que eliminar o muda não custa
nada. Temos de inovar, mas sobre uma base de kaizen. O estudo de caso da
Densho Engineering e outros presentes neste livro revelam como isso é feito.
A terceira regra básica de práticas de kaizen no gemba é a padronização.
Os padrões podem ser definidos conforme a melhor maneira de se realizar
a tarefa. Para produtos ou serviços criados como resultado de uma série de
processos, um determinado padrão deve ser mantido em cada processo, a
fim de assegurar a qualidade. A manutenção dos padrões é uma forma de
assegurar a qualidade em cada processo e prevenir a repetição de erros.
Como regra geral, valer-se de boa limpeza no gemba reduz o índice de
falha em 50%. A padronização, por sua vez, reduz essa nova taxa de falha em
outros 50%. No entanto, muitos gestores escolhem introduzir controles esta-
tísticos de processos e gráficos de controle no gemba sem realizar os esforços
para limpar, eliminar o muda ou padronizar.
Apoiar estas regras de kaizen é o fundamento da casa do gemba, ou seja,
o uso dessas atividades centradas no ser humano, como aprender em con-
junto, trabalho em equipe, valorização do moral, autodisciplina, círculos de
qualidade e sugestões. São métodos não apenas para a geração de melhorias
na segurança, qualidade e custos, mas meios positivos para realizar o kaizen
e desenvolver o nosso pessoal.
A gestão (especialmente a gestão ocidental) deve recuperar o poder do
bom senso e começar a aplicá-lo no gemba. Essas práticas de baixo custo da-
rão à gestão uma oportunidade para uma futura fase de rápido crescimen-
to através da inovação, algo que se destaca na gestão ocidentais. Quando a
gestão ocidental combina o kaizen com a sua capacidade de inovação, isso
melhora muito a sua força competitiva.
Masaaki Imai
Tóquio

Imai_Iniciais xii 24/06/14 09:20

 Agradecimentos

A primeira edição do Gemba Kaizen nasceu após dez anos de ensino do kai-
zen, com a publicação do meu livro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive
Success, em 1986. A segunda edição do Gemba Kaizen chega quinze anos
após a publicação original, e muita coisa mudou no mundo. Tive a sorte de
ver o efeito transformador do kaizen em pessoas e organizações em todo o
mundo ao longo das últimas três décadas.
Gostaria de expressar meu reconhecimento e agradecimento a todos que
se dedicaram ao kaizen. Os diversos casos e explicações do kaizen que estão
documentados nesta segunda edição são fruto dos vários funcionários, enge-
nheiros, administradores, enfermeiros, agentes, gerentes e profissionais que
praticam a melhoria contínua e estiveram envolvidos no gemba kaizen nas
sedes de nossos clientes em todo o mundo. Este livro é, de fato, o resultado do
esforço em equipe, da colaboração e do espírito kaizen no trabalho.
Gostaria de agradecer as pessoas que ajudaram na redação dos casos da
primeira edição deste livro. Entre essas pessoas, estão Kevin Meyer da Spe-
cialty Silicone e Arthur Byrne da J.W. Childs, Inc., Iwao Sumoge da Densho
Engineering, João Paulo Oliveira da Bosch, Natacha Muro e Fernando Co-
letti da La Buenos Aires, Nestor Herrerra da Molinos Rio de la Plata, Gary
Buchanan e Valerie Oberle da Disney University, Darla Hastings da Quality
Inc., Shoji Shiratori da Aisin Seiki e Yutaka Mori da Toyoda Automatic Loom
Works, além de Yoshikazu Sano e Katsuo Inoue da Toyoda Machine Works.
Além daqueles cujos nomes aparecem no livro, sinto especial gratidão
pelo professor Zenjiro Sawada da Kurume University, que foi minha inspi-
ração para a gestão da casa do gemba com seu livro Visual Control of Factory
Management (publicado em inglês em 1991 pela Nikkan Kogyo Shinbun);
Ichiro Majima, reitor da Faculty of Business Administration da Miyazaki
Sangyo Keiei University, que forneceu informações valiosas para este livro;
os consultores de Kaizen Kenji Takahashi, Yukio Kakiuchi e muitos outros
que trabalharam junto com a gente mostrando o Gemba Kaizen em sedes de
clientes em todo o mundo.

Imai_Iniciais xiii 24/06/14 09:20

 xiv Agradecimentos

Mais uma vez sou profundamente grato aos meus colegas do Kaizen
Institute, pois seu trabalho tornou possível fazer colocar as ideias dos meus
livros em prática. Quero agradecer a todos aqueles que lideraram os esforços
para documentar as suas experiências e as historias de nossos clientes, entre
os quais Antônio Costa, Daniel Simões, Vinod Grover, Sebastian Reimer,
Jayanth Murthy, Bruno Fabiano, David Lu, Mike Wroblewski, Julien Bratu,
Jefferson Escobar, Aakash Borse, Chris Schrandt, John Verhees, Wijbrand
Medendorp, Brad Schmidt, Ruy Cortez, Alexandra Caramalho e Euclides
Coimbra. Agradeço a Jon Miller por gerenciar o projeto deste livro.
Devo agradecer a Jacob Stoller, da StollerStrategies, por trazer suas ha-
bilidade editoriais, jornalísticas e criativas, que foram essenciais para a con-
clusão deste projeto.
Quero agradecer a minha esposa, Noriko, pela paciência e pela compa-
nhia nas minhas viagens pelo mundo; também agradeço àqueles que con-
tribuíram para a realização deste livro, em particular Patty Wallenburg, da
TypeWriting, pela composição, e, da McGraw-Hill, Pamela Pelton e David
Fogarty, pela produção, Judy Bass, que forneceu a faísca para transformar
a segunda edição deste livro em realidade, e Philip Ruppel, presidente da
McGraw-Hill Professional e McGraw-Hill Education, sem o qual o livro ori-
ginal jamais teria sido escrito.

Imai_Iniciais xiv 24/06/14 09:20

 Sumário

Capítulo 1 Apresentação do kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Principais conceitos do kaizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Kaizen e gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Processos X resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Seguir os ciclos PDCA/SDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Colocar a qualidade em primeiro lugar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Falar com os dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
O próximo processo é o cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Principais sistemas de kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Controle de qualidade total/Gestão da qualidade total . . . . . . 8
O sistema de produção Just-In-Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Manutenção produtiva total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Implementação da política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
O sistema de sugestões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Atividades em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
A principal meta da estratégia Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Capítulo 2 Gemba Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gemba e gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
A casa do gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Padronização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Os cinco S (5S) da boa limpeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Eliminação do muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
As regras de ouro da gestão do gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Vá primeiramente até o gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Verifique o gembutsu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Realize contramedidas temporárias no local . . . . . . . . . . . . . 28
Encontre a causa-raiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Padronize para impedir a recorrência . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Aplicação das regras de ouro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

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 xvi Sumário

Capítulo 3 Qualidade, custo e entrega no gemba. . . . . . . . . . . . . . . 35

Qualidade: mais do que apenas um resultado . . . . . . . . . . . . . . . 35
Gestão da qualidade no gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Redução de custos no gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Melhorar a qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Melhorar a produtividade para diminuir custos . . . . . . . . . . 43
Diminuir o inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Reduzir a linha de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Limitar o tempo de parada dos equipamentos . . . . . . . . . . . . 45
Reduzir o espaço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Reduzir o tempo de atravessamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
O papel do gemba na redução geral de custos . . . . . . . . . . . . 46
Entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
A melhoria da qualidade e a redução de
custos são compatíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Capítulo 4 Padrões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Manter e melhorar os padrões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Padrões operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Principais características dos padrões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Toyoda Machine Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
A história kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
A metodologia TBP (Toyota Business Practice):
a história de resolução de problemas padrão na Toyota . . . . . 57
Kaizen e padrões internacionais de qualidade. . . . . . . . . . . . . . . 60

Capítulo 5 5S: as cinco etapas de organização do local

de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Limpeza em cinco etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Campanha 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Campanha 5C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5S para a cidade: o orgulho cívico na Romênia . . . . . . . . . . . . . . 64
Um olhar detalhado sobre as cinco etapas do 5S . . . . . . . . . . . . 67
Seiri (separar). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Seiton (arrumar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Seiso (limpar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Seiketsu (sistematizar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Shitsuke (padronizar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Apresentação do 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Imai_Iniciais xvi 24/06/14 09:20

 Sumário xvii

Capítulo 6 Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Muda de superprodução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Muda de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Muda de produtos defeituosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Muda de movimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Muda de processamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Muda de espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Muda de transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Muda de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Como classificar o muda no setor de serviços. . . . . . . . . . . . . . . 85
Muda, Mura, Muri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Mura (variação) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Muri (sobrecarga) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
A remoção do muda em organizações do setor público . . . . . . 88

Capítulo 7 A fundação da casa do gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Empresa que aprende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Sistemas de sugestões e círculos de qualidade . . . . . . . . . . . . . . . 96
O desenvolvimento da autodisciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Capítulo 8 Gestão visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Tornando os problemas visíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Fique em contato com a realidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Gestão visual nos 5M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Mão de obra (operadores) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Materiais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Medições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Gestão visual para administrar a complexidade . . . . . . . . . . . . 104
Gestão visual com 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Publicação de padrões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Definição de metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Capítulo 9 O papel dos supervisores no gemba . . . . . . . . . . . . . . . 109

Treinamento dentro das indústrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Gestão de insumos (mão de obra, materiais e máquinas) . . . . 112
Um dia na vida de um supervisor na Toyota Motor
Manufacturing Kentucky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Imai_Iniciais xvii 24/06/14 09:20

 xviii Sumário

Mercado matinal (Asaichi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Certificação de melhor garantia de qualidade da linha . . . . . . 125
Definição dos desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Funções pseudogerenciais de supervisores no gemba . . . . . . . 127

Capítulo 10 Funções e responsabilidades dos gestores do gemba . . 129

Kaizen na Toyota Astra Motor Company
Manuais de função na TAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Responsabilidades dos líderes de grupo na TAM . . . . . . . . . . . 133
Responsabilidades dos capatazes na TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Responsabilidades dos supervisores na TAM . . . . . . . . . . . . . . 135
Itens que precisam ser gerenciados no gemba . . . . . . . . . . . 135
Cronograma de atividades diárias dos líderes de grupo:
Exemplos do manual da TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Atividades dos líderes de grupo: Exemplos de
produção, custos e qualidade do manual da TAM . . . . . . 137
Atividades do capataz: Exemplos de redução
de custos do manual da TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Atividades dos supervisores: Exemplos de pessoal e
treinamento do Manual da TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Funções e responsabilidades dos gestores de seção:
Exemplos do manual da TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Condições necessárias para a definição
bem-sucedida de funções e responsabilidades na TAM . . . . 143
Desenvolvimento de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Treinamento no local de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Treinamento formal em sala de aula . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Atividades voluntárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Identificação de possíveis problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Relatórios de hiyari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Treinamento para previsão de problemas . . . . . . . . . . . . . . 145
Os benefícios do Kaizen na Toyota Astra Motor Company. . . 146

Capítulo 11 Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management,

ou Gestão Total do Fluxo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Just-In-Time na fábrica da Aisin Seiki em Anjo . . . . . . . . . . . . 148
Tempo takt x Tempo de ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Produção puxada x produção empurrada . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Estabelecimento do fluxo de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Imai_Iniciais xviii 24/06/14 09:20

 Sumário xix

A adoção do JIT na Aisin Seiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

A primeira etapa do kaizen na Aisin Seiki . . . . . . . . . . . . . . 155
A segunda etapa do kaizen na Aisin Seiki . . . . . . . . . . . . . . 156
A propagação dos benefícios do JIT para outros setores . . . . . 157
Gestão do fluxo total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
A transformação da TFM na Company A . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Capítulo 12 Just-In-Time na Wiremold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Capítulo 13 O papel do CEO no kaizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Capítulo 14 Ir ao gemba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Gemba Kaizen e o kaizen corporativo geral
Kaizen de dois dias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Listas de verificação como ferramentas de kaizen . . . . . . . . . . 202
Workshops de gemba kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Estudos de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Lições de uma jornada de 20 anos pelo kaizen . . . . . . . . . . . . . 210
Mudando a cultura de TI da Achmea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Kaizen diário na Tork Ledervin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Kaizen em espaços públicos: transformando
os aeroportos de Roma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Sonae MC: a revolução silenciosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Superando as expectativas com o kaizen na Embraco . . . . . . . 238
Kaizen no Centro Hospitalar do Porto: Tornando
o atendimento centrado no paciente uma realidade . . . . . . . 250
Kaizen permite inovação e relacionamento com o
cliente na Densho Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Reduzindo a burocracia em serviços públicos: Enexis . . . . . . . 264
Poder do povo: A participação faz a diferença para
um fabricante elétrico da China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Rossimoda: Kaizen e desenvolvimento de produtos criativos . .271
Finsa usa Kaizen para sair fortalecida da crise . . . . . . . . . . . . . 281
Inovando com Kaizen na Group Health. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Kaizen ajuda a Caetano Bus a cumprir os horários . . . . . . . . . 295
Produtor de farinha do Quênia usa o kaizen para aumentar a
capacidade e melhorar a eficiência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Imai_Iniciais xix 24/06/14 09:20

 xx Sumário

Kaizen como base para a inovação na Medlog . . . . . . . . . . . . . 304

Crescendo com o kaizen na Supremia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Ultrapassando as expectativas do cliente no
Walt Disney World . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
A experiência de kaizen na Alpargatas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
A transformação de uma cultura corporativa: a
organização da Excel para capacitação dos funcionários . . . 329
Qualidade no meio médico: Inoue Hospital . . . . . . . . . . . . . . . 337
A jornada para o kaizen na Leyland Trucks . . . . . . . . . . . . . . . 343
Forçando a logística na Matarazzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
O fim do muda na Sunclipse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Limpeza, autodisciplina e padrões: Tokai Shinei Electronics . . .362
Resolvendo problemas de qualidade no gemba:
Segurança na Tres Cruces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

Sobre o Kaizen Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401

Imai_Iniciais xx 24/06/14 09:20

 CAPÍTULO 1

Apresentação do kaizen

Desde 1986, quando o livro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success
foi publicado, o termo kaizen passou a ser aceito como um dos conceitos-
-chave de gestão. Na primeira década do século XXI, quando a Toyota Mo-
tor Company superou a General Motors para se tornar a principal fabricante
de automóveis do mundo, a consciência da diferença fundamental feita pelo
kaizen no sucesso da Toyota também aumentou.
Hoje, organizações em todo o mundo, de indústrias a hospitais, de ban-
cos a desenvolvedoras de software e governos, estão fazendo a diferença ao
adotar filosofias, mentalidades e metodologias do kaizen. Mesmo que seus
nomes tenham mudado ao longo das décadas – de melhoria contínua da
qualidade a gestão da qualidade total, de just-in-time e excelência operacio-
nal a Seis Sigma e manufatura enxuta ‒, a maior parte dessas estratégias de
sucesso tem foco no cliente, são orientadas pelo gemba e conduzidas pelo
kaizen.
A edição de 1993 do dicionário de inglês New Shorter Oxford reconhe-
ceu kaizen* como palavra da língua inglesa. O dicionário define kaizen
como a “melhoria contínua das práticas de trabalho, eficiência de pessoal,
entre outras, como uma filosofia de negócios”. Os leitores que não estão fa-
miliarizados com o kaizen podem considerar útil começar com um breve
resumo dos conceitos do kaizen. Para aqueles que já estão familiarizados
com o kaizen, este capítulo pode servir como uma revisão.
Em japonês, kaizen significa “melhoria contínua”. A palavra implica me-
lhoria que envolve a todos, gerentes e funcionários, e exige relativamente
pouca despesa. A filosofia kaizen pressupõe que o nosso modo de vida – seja

* O Kaizen Institute AG tem direito exclusivo de uso do kaizen® e do gemba kaizen® como
marcas registradas em alguns países do mundo.

Imai_01 1 16/06/14 09:34

 2 Gemba Kaizen

nossa vida profissional, social ou doméstica – deve se concentrar em esfor-

ços de melhoria constante.
Esse conceito é tão natural e óbvio para muitos japoneses que eles nem
sequer percebem que o têm! Na minha opinião, o kaizen tem contribuído
grandemente para o sucesso competitivo do Japão.
Apesar das melhorias obtidas com o kaizen serem pequenas e graduais,
o processo kaizen traz resultados significativos ao longo do tempo. O con-
ceito kaizen explica por que as empresas não podem permanecer letárgicas
por muito tempo no Japão. A gestão ocidental, por sua vez, adora a inova-
ção: grandes mudanças na esteira de avanços tecnológicos e os mais recentes
conceitos de gestão e técnicas de produção. A inovação é notável, um verda-
deiro chamariz. O kaizen, por outro lado, geralmente é discreto e sutil. Mas
a inovação é pontual, e seus resultados são muitas vezes problemáticos, visto
que o processo de kaizen, baseado em abordagens de bom senso e baixo cus-
to, garante o progresso gradual que compensa no longo prazo. Além disso, o
kaizen é uma abordagem de baixo risco. Os gestores sempre podem retornar
ao modo antigo, sem incorrer em grandes custos.
A maioria das práticas “exclusivamente japonesas” de gestão, como o
controle de qualidade total (TQC) ou o controle de qualidade por toda a
empresa e os círculos de qualidade, além do nosso estilo de relações de tra-
balho, pode ser reduzida a uma palavra: kaizen. Utilizar o termo kaizen no
lugar de chavões como produtividade, controle de qualidade total (TQC),
controle de qualidade zero defeitos (CQZD), just-in-time (JIT) e o siste-
ma de sugestões mostra uma imagem mais clara do que vem acontecendo
na indústria japonesa. Kaizen é um conceito guarda-chuva para todas essas
práticas. No entanto, apresso-me a acrescentar que essas práticas não estão
necessariamente restritas à gestão no Japão, mas devem ser levadas em con-
sideração como princípios a serem aplicados por gestores de todos os luga-
res. Ao seguir os passos certos e aplicar os processos corretamente, qualquer
empresa, não importa qual seja a sua nacionalidade, pode se beneficiar do
kaizen. A aceitação generalizada do kaizen na concepção da gestão, incluin-
do o sucesso dos clientes do Kaizen Institute em mais de cinquenta países,
confirma isso.

Principais conceitos do kaizen

A gestão deve aprender a implementar certos conceitos e sistemas básicos a
fim de consolidar a estratégia kaizen:

Imai_01 2 16/06/14 09:34

 Capítulo 1 S Apresentação do kaizen 3

S Kaizen e gestão
S Processos X resultados
S Seguir os ciclos planejar-executar-verificar-agir (PDCA)/padronizar-
-executar-verificar-agir (SDCA)
S Colocar a qualidade em primeiro lugar
S Falar com os dados
S O próximo processo é o cliente
Como apresentação, a alta administração deve estabelecer uma política
muito cuidadosa e clara. Em seguida, deve estabelecer um cronograma de
implementação e demonstrar liderança por meio da prática do procedimen-
to kaizen dentro de suas próprias fileiras.

Kaizen e gestão
No contexto do kaizen, a gestão tem duas funções principais: manutenção e
melhoria (ver Figura 1.1). Manutenção refere-se a atividades voltadas para
a manutenção dos padrões tecnológicos, gerenciais e operacionais atuais e o
suporte a esses padrões por meio de treinamento e disciplina. No âmbito da
sua função de manutenção, a gestão executa suas tarefas para que todos pos-
sam seguir os procedimentos operacionais padrão (POPs). Melhoria, por
sua vez, refere-se a atividades voltadas para elevar os padrões atuais. A visão
japonesa de gestão, portanto, resume-se a um preceito: manter e melhorar
os padrões.
Como mostra a Figura 1.2, a melhoria pode ser classificada como kaizen
ou inovação. Kaizen significa pequenas melhorias como resultado de esforços
contínuos. A inovação envolve uma melhoria drástica como resultado de um
grande investimento de recursos em tecnologia ou equipamento novos. (Sem-

Alta administração

Administração
intermediária Melhoria

Supervisores Manutenção

Funcionários

Figura 1.1 Percepção japonesa das funções de trabalho.

Imai_01 3 16/06/14 09:34

 4 Gemba Kaizen

Alta administração Inovação

Administração
intermediária Kaizen

Supervisores Manutenção

Funcionários

Figura 1.2 Melhoria dividida em inovação e kaizen.

pre que o dinheiro for um fator-chave, a inovação custará caro.) Por causa de
seu fascínio pela inovação, os gestores ocidentais tendem a ser impacientes
e subestimar os benefícios de longo prazo que o kaizen pode proporcionar a
uma empresa.
Kaizen, por outro lado, destaca esforços humanos, moral, comunicação,
treinamento, trabalho em equipe, participação e autodisciplina – uma abor-
dagem de bom senso e baixo custo para a melhoria.

Processos X resultados
O kaizen estimula o pensamento orientado para processos porque os
processos devem ser melhorados para que os resultados também me-
lhorem. A falha na obtenção dos resultados previstos indica uma falha
no processo. A gestão deve identificar e corrigir esses erros baseados em
processos. O kaizen se concentra em esforços humanos – uma orientação
que contrasta fortemente com o pensamento baseado em resultados do
Ocidente.
A abordagem orientada por processos também deve ser aplicada na
adoção de várias estratégias de kaizen: o ciclo planejar-executar-verificar-
-agir (PDCA); o ciclo padronizar-executar-verificar-agir (SDCA); qualida-
de, custo e entrega (QCD); gestão da qualidade total (TQM); just-in-time
(JIT); e manutenção produtiva total (TPM). As estratégias kaizen não foram
bem sucedidas em diversas empresas porque elas simplesmente ignoraram
o processo. O elemento mais importante no processo do kaizen é o compro-
misso e o envolvimento da alta administração. Isso deve ser demonstrado
imediatamente e de modo consistente para garantir o sucesso no processo
do kaizen.

Imai_01 4 16/06/14 09:34

 Capítulo 1 S Apresentação do kaizen 5

Melhoria

Agir Planejar

A P

C D

Verificar Executar

Figura 1.3 O ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA).

Seguir os ciclos PDCA/SDCA

O primeiro passo no processo de kaizen estabelece o ciclo PDCA (planejar-
-executar-verificar-agir) como veículo que garante a continuidade do kaizen
para obter uma política de padrões de manutenção e melhoria. É um dos
conceitos mais importantes do processo (ver Figura 1.3).
Planejar significar estabelecer uma meta de melhoria (o kaizen é um
modo de vida, portanto sempre deve haver uma melhoria em vista em qual-
quer área) e elaborar planos de ação para alcançar essa meta. Executar se
refere à execução do plano. Verificar é determinar se a execução continua
no bom caminho e resultou na melhoria planejada. Agir quer dizer realizar
e padronizar os novos procedimentos para impedir a recorrência do proble-
ma original ou para definir metas para novas melhorias. O ciclo PDCA per-
manece ativo continuamente: assim que uma melhoria é realizada, o status
quo resultante torna-se alvo de melhorias. PDCA significa nunca estar satis-
feito com o status quo. Uma vez que os funcionários preferem o status quo e
frequentemente não têm iniciativa para melhorar as condições, a adminis-
tração deve colocar o PDCA em ação por meio do estabelecimento de metas
cada vez mais desafiadoras.
No começo, qualquer novo processo de trabalho é instável. Antes de co-
meçar a trabalhar no PDCA, qualquer processo em curso deve ser estabili-

Imai_01 5 16/06/14 09:34

 6 Gemba Kaizen

Manutenção

Agir Padronizar

A S

C D

Verificar Executar

Figura 1.4 O ciclo padronizar-executar-verificar-agir (PDCA).

zado em um processo geralmente chamado de ciclo padronizar-executar-

-verificar-agir (SDCA) (ver Figura 1 4.).
Toda vez que uma anormalidade ocorre no processo atual, as seguintes
perguntas devem ser feitas: isso aconteceu porque nós não temos um padrão?
Isso aconteceu porque o padrão não foi seguido? Ou aconteceu porque
o padrão não era adequado? Somente após um padrão ser estabelecido e
seguido, estabilizando o processo atual, deve-se passar para o ciclo PDCA.
Assim, o ciclo SDCA padroniza e estabiliza os processos atuais, enquan-
to que o ciclo PDCA os aprimora. SDCA se refere à manutenção, e PDCA
refere-se à melhoria. Esses ciclos se tornam as duas principais responsabili-
dades da gestão.

Colocar a qualidade em primeiro lugar

Dos principais objetivos de qualidade, custo e entrega (QCD), a qualidade
sempre deve ter prioridade. Não importa o quão atraentes sejam os preços
e as condições de entrega oferecidos a um cliente, a empresa não será capaz
de competir se o produto ou serviço carecer de qualidade. Pôr em prática a
doutrina de qualidade em primeiro lugar requer compromisso, pois os ge-
rentes muitas vezes enfrentam a tentação de fazer concessões para atender

Imai_01 6 16/06/14 09:34

 Capítulo 1 S Apresentação do kaizen 7

a requisitos de entrega ou redução de custos. Ao fazê-lo, correm o risco de

sacrificar não só qualidade, mas também a vida do negócio.

Falar com os dados

O kaizen é um processo de resolução de problemas. A fim de que um pro-
blema seja corretamente compreendido e resolvido, este tem de ser reco-
nhecido e os dados pertinentes, reunidos e analisados. Tentar resolver um
problema sem dados concretos é semelhante a recorrer a intuição e opiniões
– não é uma abordagem muito científica ou objetiva. Coletar dados sobre o
estado atual ajuda a entender onde você está se concentrando agora, o que
serve como ponto de partida para a melhoria. A coleta, verificação e análise
de dados para a melhoria é um tema que se repete ao longo deste livro.

O próximo processo é o cliente

Todo o trabalho é uma série de processos, e cada processo tem seu forne-
cedor, assim como o seu cliente. Um material ou um pedaço de informação
fornecido pelo processo A (fornecedor) é trabalhado e melhorado no pro-
cesso B e, em seguida, enviado ao processo C. O processo seguinte deve ser
sempre considerado como um cliente. O axioma “o próximo processo é o
cliente” refere-se a dois tipos de clientes: internos (no âmbito da empresa) e
externos (no mercado).
A maioria das pessoas que trabalha em uma organização lida com clien-
tes internos. Essa compreensão deverá conduzir a um compromisso de nun-
ca encaminhar partes defeituosas ou pedaços imprecisos de informação aos
do processo seguinte. Quando todos na organização põem em prática esse
axioma, o cliente externo do mercado recebe um produto ou serviço de alta
qualidade como resultado. Um sistema de garantia da qualidade real signifi-
ca que todos na organização aceitam e praticam esse ensinamento.

Principais sistemas de kaizen

A seguir estão os principais sistemas necessários para o sucesso uma estra-
tégia de kaizen:
S Controle de qualidade total (TQC)/gestão da qualidade total (TQM)
S Um sistema de produção just-in-time (JIT) (Sistema Toyota de Produção)
S Manutenção produtiva total (TPM)

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 8 Gemba Kaizen

S Implementação da política
S Um sistema de sugestões
S Atividades em pequenos grupos

Controle de qualidade total/Gestão da qualidade total

Um dos princípios da administração japonesa tem sido o controle de quali-
dade total (TQC), que, em seu desenvolvimento inicial, enfatizou o controle
do processo de qualidade. Isso evoluiu para um sistema que engloba todos
os aspectos da gestão e agora é conhecido como gestão da qualidade total
(TQM), um termo usado internacionalmente.
Considerar o movimento TQC/TQM como parte da estratégia de kai-
zen nos dá uma compreensão mais clara da abordagem japonesa. O TQC/
TQM japonês não deve ser considerado estritamente como uma atividade
de controle de qualidade. O TQC/TQM foi desenvolvido como estratégia
auxiliar para que a gestão se torne mais competitiva e rentável, ajudando-a a
melhorar em todos os aspectos de melhoria nas empresas. No TQC/TQM, a
letra Q significa “qualidade” e tem prioridade, mas existem outros objetivos,
ou seja, custo e entrega.
O T em TQC/TQM é de “total”, o que significa que se trata de todos na
organização, desde a alta administração aos gerentes de nível médio, super-
visores e trabalhadores de chão da fábrica. Ele ainda se estende aos forne-
cedores, distribuidores e atacadistas. O T também se refere à liderança e ao
desempenho da alta administração, essenciais para a implementação bem
sucedida do TQC/TQM.
O C refere-se a “controle” ou “controle de processos”. No TQC/TQM,
os processos-chave devem ser identificados, controlados e melhorados con-
tinuamente, a fim de se aprimorarem os resultados. O papel da gestão no
TQC/TQM é criar um plano para verificar o processo em relação ao resul-
tado, a fim de melhorar esse processo – e não para criticar o processo com
base no resultado.
O TQC/TQM no Japão engloba atividades como a implantação de polí-
ticas, construção de sistemas de garantia da qualidade, padronização, treina-
mento e educação, gestão de custos e círculos de qualidade.

O sistema de produção Just-In-Time

Com origem na Toyota Motor Company, sob a liderança de Taiichi Ohno,
o sistema de produção just-in-time (JIT) visa a eliminar atividades que não

Imai_01 8 16/06/14 09:34

 Capítulo 1 S Apresentação do kaizen 9

agregam valor de todos os tipos e alcançar um sistema de produção enxu-

ta, que seja flexível o suficiente para acomodar flutuações dos pedidos dos
cliente. Este sistema de produção é apoiado por conceitos como tempo takt
(o tempo necessário para a fabricação de uma unidade) versus o tempo do
ciclo, fluxo de uma só peça, produção puxada, jidoka (“autonomação”), cé-
lulas em forma de U e redução do tempo de setup.
Para compreender o sistema de produção JIT ideal, deve-se realizar uma
série de atividades de kaizen de forma contínua para eliminar atividades que
não agregam valor no gemba. O JIT reduz drasticamente o custo, entrega o
produto no prazo e aumenta muito os lucros da empresa.

Manutenção produtiva total

Um número crescente de empresas de fabricação atualmente se vale da ma-
nutenção produtiva total (TPM), tanto dentro quanto fora do Japão. Enquan-
to o TQM enfatiza a melhoria do desempenho geral de gestão e qualidade, o
TPM se concentra em melhorar a qualidade do equipamento. O TPM procu-
ra maximizar a eficiência de equipamentos por meio de um sistema total de
manutenção preventiva que mede a vida útil dos equipamentos.
Assim como o TQM envolve a todos na empresa, o TPM envolve a todos
na fábrica. Os cinco S da limpeza (assunto examinado no Capítulo 5), outra
atividade crucial no gemba, podem ser considerados como introdução ao
TPM. No entanto, as atividades 5S registram realizações notáveis em muitos
casos, mesmo quando efetuadas separadamente do TPM.

Implementação da política
Embora a estratégia de kaizen vise a realizar melhorias, seu impacto pode ser
limitado, se todo mundo estiver envolvido no kaizen somente por causa do
próprio kaizen, sem qualquer objetivo. A administração deve estabelecer me-
tas claras para orientar a todos e certificar-se de fornecer liderança para todas
as atividades de kaizen voltadas a atingir metas. A estratégia de kaizen real no
trabalho exige uma implementação supervisionada de perto. Este processo é
chamado de implementação da política, ou, em japonês, hoshin kanri.
Em primeiro lugar, a alta administração deve definir uma estratégia de
longo prazo, dividida em estratégias de médio prazo e anuais. A alta ad-
ministração deve ter uma estratégia para implementação do plano, enca-
minhando-a aos níveis seguintes de gestão, até que ela chegue ao chão de
fábrica. À medida que a estratégia se divida e alcance os escalões inferiores,

Imai_01 9 16/06/14 09:34

 10 Gemba Kaizen

o plano deverá incluir cada vez mais planos e atividades especificação. Por
exemplo, uma declaração da política que diga “Devemos reduzir o nosso
custo em 10% para continuarmos competitivos” pode ser traduzida no chão
de fábrica em atividades como aumento da produtividade, redução de in-
ventário e refugos e melhorias nas configurações de linha de produção.
O kaizen sem uma meta seria como uma viagem sem destino. O kaizen
é mais eficaz quando todos trabalham para alcançar um objetivo – e cabe à
gestão defini-lo.

O sistema de sugestões
O sistema de sugestões funciona como parte integrante do kaizen orientado
ao indivíduo e enfatiza os benefícios da dinamização do moral oriundos
da participação positiva dos funcionários. Os gerentes japoneses conside-
ram seu papel principal o de despertar o interesse dos funcionários pelo
kaizen, incentivando-os a dar muitas sugestões, não importa quão pequenas
possam ser. Os funcionários japoneses frequentemente são encorajados a
explicar suas sugestões verbalmente aos supervisores e colocá-las em ação
imediatamente, mesmo antes de enviar os formulários de sugestões. Eles
não esperam receber grandes benefícios econômicos de cada sugestão. O
desenvolvimento de funcionários com espírito kaizen e autodisciplina é o
principal objetivo. Essa perspectiva contrasta com a ênfase da administra-
ção ocidental em benefícios econômicos e incentivos financeiros dos siste-
mas de sugestões.

Atividades em pequenos grupos

A estratégia kaizen inclui atividades em pequenos grupos – que sejam infor-
mais, voluntários e com a participação de funcionários de diferentes setores
da empresa – organizados para realizar tarefas específicas em ambientes de
workshop. O tipo mais popular de atividade em pequenos grupos é os círcu-
los de qualidade. Projetados para atender não apenas questões de qualidade,
mas também de custo, segurança e produtividade, os círculos de qualidade
podem ser consideradas como atividades de kaizen orientadas para grupos.
Os círculos de qualidade têm desempenhado um papel importante na me-
lhoria da qualidade do produto e no aumento da produtividade no Japão.
No entanto, o seu papel tem sido muitas vezes superestimado por observa-
dores estrangeiros, que acreditam que esses grupos são o sustentáculo das
atividades de qualidade no Japão. A gestão desempenha papel preponderan-

Imai_01 10 16/06/14 09:34

 Capítulo 1 S Apresentação do kaizen 11

te na obtenção da qualidade, por meio de formas que incluem o desenvol-

vimento de sistemas de garantia de qualidade, oferecimento de treinamento
para funcionários, estabelecimento e implantação de políticas e construção
de sistemas multifuncionais para QCD. Atividades bem sucedidas de quali-
dade de círculos indicam que a administração desempenha um papel invisí-
vel, mas vital no apoio a essas atividades.

A principal meta da estratégia Kaizen

Como o kaizen trata de melhoria, temos de saber quais são os aspectos das
atividades de negócio que mais precisam ser melhorados. E a resposta a esta
pergunta é qualidade, custo e entrega (QCD). Meu livro anterior, Kaizen:
The Key to Japan’s Competitive Success, usava a expressão qualidade, custo
e programação (QCS). A partir de então, o QCD substituiu o QCS como a
terminologia comumente aceita.
Qualidade quer dizer não apenas qualidade de produtos ou serviços
acabados, mas também qualidade dos processos que compõem produtos
ou serviços. Custo refere-se ao custo total de concepção, produção, venda
e manutenção do produto ou serviço. Entrega significa entregar o volume
solicitado no prazo. Quando as três condições definidas pelo termo QCD
são atendidas, os clientes ficam satisfeitos.
As atividades de QCD unem linhas funcionais e departamentais, como
pesquisa e desenvolvimento, engenharia, produção, vendas e serviço pós-
-venda.
Desse modo, é necessária a colaboração interdisciplinar, assim como
parcerias com fornecedores e distribuidores. É responsabilidade da alta ad-
ministração rever a posição atual de QCD da empresa no mercado e estabe-
lecer prioridades para a política de melhoria de QCD.
Junto aos capítulos deste livro, reuni uma série de casos que ilustram
como várias empresas dos setores de manufatura e de serviços implementa-
ram os conceitos e sistemas gemba kaizen.

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 CAPÍTULO 2

Gemba Kaizen

A adoção da palavra gemba não acompanhou a adoção do conceito kaizen

no mundo. Isso é lamentável, mas compreensível. Estar presente no gem-
ba pode ser uma mudança de mentalidade e comportamento maior do que
simplesmente realizar o kaizen.
O dicionário Cambridge Business English foi uma das poucas fontes, a
partir de novembro de 2011, a dar a definição de gemba como uma palavra
em inglês:
gemba
/’gemb / substantivo
na teoria da administração japonesa, o lugar onde as coisas acontecem
na fábrica, utilizado para indicar que as pessoas cujo trabalho é a produ-
ção estão em um bom lugar para fazer melhorias no processo

Esta definição capta o espírito do gemba no que se refere ao kaizen, mas

devemos primeiro entender o gemba em seu contexto mais amplo, além da
manufatura.
Em japonês, gemba significa o “verdadeiro lugar”, o lugar onde ocorre a
ação real. Os japoneses usam a palavra gemba em seu discurso diário. Sem-
pre que um terremoto sacode o Japão, os repórteres de TV no local indicam
que estão falando a partir “do gemba”. O gemba pode ser qualquer local de
trabalho, cena do crime, set de filmagem ou mesmo um sítio de escavação
arqueológica. O gemba é onde está a ação e onde os fatos podem ser encon-
trados. No mundo dos negócios, as atividades para agregar valor que satisfa-
zem o cliente acontecem no gemba.
No âmbito da indústria japonesa, a palavra gemba é quase tão popular
quanto a palavra kaizen. Joop Bokern, um dos primeiros consultores de kai-
zen da Europa, trabalhou na Philips Electronics NV da Europa como geren-
te de produção, diretor de fábrica e gerente de qualidade. Bokern dizia que
sempre que visitava uma empresa japonesa ele tinha uma regra de ouro para

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 13

determinar se a empresa era boa ou não. Se, em sua conversa com o gerente
japonês, ele ouvia a palavra kaizen nos primeiros cinco minutos e a palavra
gemba nos primeiros dez minutos, chegava à conclusão de que aquela era
uma boa empresa. O exemplo de Bokern mostra que kaizen e gemba são
assuntos que tocam os corações dos gerentes e que muitas vezes eles tomam
decisões com base na compreensão que têm de seu gemba.
Todas as empresas praticam três principais atividades diretamente rela-
cionadas com o lucro: desenvolver, produzir e vender. Sem essas atividades,
não é possível que uma empresa exista. Assim, em sentido lato, gemba signi-
fica os locais dessas três atividades principais.
Em contexto mais restrito, no entanto, gemba significa o local onde os
produtos ou serviços são criados. Este livro vai usar a palavra no contexto
mais restrito, porque esses locais são uma das áreas de negócio mais negli-
genciadas pela administração. Os gestores parecem ignorar o local de tra-
balho como meio de gerar receita e costumam colocar muito mais ênfase
em setores como gestão financeira, marketing e vendas e desenvolvimento
de produtos. Quando a administração se concentra no gemba, ou locais de
trabalho, descobre oportunidades para tornar a empresa muito mais bem
sucedida e rentável.
Em diversos setores de serviços, gemba é onde os clientes entram em
contato com os serviços oferecidos. No setor hoteleiro, por exemplo, o gem-
ba está em toda parte: no hall de entrada, no restaurante, quartos de hóspe-
des, recepção, balcões de check-in e na portaria. Nos bancos, os caixas es-
tão trabalhando no gemba, assim como os gerentes de crédito que recebem
clientes. O mesmo vale para os funcionários que trabalham nos escritórios
e telefonistas em frente às centrais de ramais. Desse modo, o gemba abrange
uma amplitude de funções de escritório e administrativas. A maioria dos de-
partamentos dessas empresas de serviços tem clientes internos com os quais
estabelece atividades departamentais, o que também representa o gemba.
Um telefonema para um gerente geral, gerente de produção ou gerente de
qualidade em uma fábrica japonesa provavelmente receberá como resposta
do assistente desse gerente algo no sentido de que “ele está no gemba”.

Gemba e gestão
No ou pelo gemba, o valor que satisfaz o cliente é agregado ao produto ou ser-
viço, o que permite à empresa sobreviver e prosperar. A Figura 2. 1 coloca o
gemba no topo da organização, mostrando a sua importância para a empresa.

Imai_02 13 16/06/14 09:34

 14 Gemba Kaizen

Gemba
Expectativas Satisfação
do cliente do cliente

Gestão
do apoio

Figura 2.1 Neste ponto de vista das relações entre gemba e gestão, o papel da
gestão é dar apoio ao gemba, que está situado no topo da estrutura de gestão.

Os níveis usuais de gestão – alta administração, administração interme-

diária, equipe de engenharia e supervisores – existe para fornecer o apoio ne-
cessário ao local de trabalho. Com efeito, o gemba deve ser o local de todas as
melhorias e a fonte de todas as informações. Portanto, a administração deve
manter estreito contato com as realidades do gemba, a fim de resolver quais-
quer problemas que surgem lá. Dito de outro modo, qualquer que seja o au-
xílio prestado pela administração, ele deve começar a partir das necessidades
específicas do local de trabalho. Quando a administração não respeita nem
valoriza o gemba, tende a “despejar” instruções, planos e outros recursos de
apoio, muitas vezes em total inobservância das exigências reais.
A administração existe para ajudar o gemba a fazer um trabalho melhor,
eliminando os obstáculos tanto quanto possível. Na realidade, porém, eu
gostaria de saber quantos gestores compreendem corretamente o próprio
papel. Na maioria das vezes, os gestores consideram o gemba uma fonte de
fracasso, onde as coisas sempre dão errado, e negligenciam a sua própria
responsabilidade quanto a esses problemas.
Em algumas empresas ocidentais, onde a influência de sindicatos fortes
praticamente controla o gemba, a administração evita envolver-se nos as-
suntos do gemba. Às vezes, a gestão também dá a entender que tem medo da
fábrica e parece quase perdida ou desamparada. Mesmo em lugares onde o
sindicato não exerce um controle firme, o trabalho no gemba é deixado para
supervisores veteranos que estão autorizados pela administração a executar
o programa como bem entenderem. Nesses casos, a administração perdeu o
controle do local de trabalho.

Imai_02 14 16/06/14 09:34

 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 15

Nos capítulos seguintes discutiremos em profundidade o que a gestão

do gemba significa realmente. Os supervisores devem desempenhar um pa-
pel fundamental na gestão do gemba – e ainda assim eles muitas vezes não
têm o treinamento básico para gerenciar ou realizar sua mais importante
tarefa: manter e melhorar os padrões e obter a qualidade, custo e entrega.
Eric Machiels, que foi, ainda jovem, da Europa para o Japão como estu-
dante para aprender sobre as práticas de gestão japonesa, arranjou um em-
prego em uma montadora japonesa como operador: ao comparar sua expe-
riência lá com a experiência anterior no gemba europeu, Machiels constatou
uma comunicação muito mais intensa entre a administração e os operado-
res, resultando em um fluxo de informações nos dois sentidos muito mais
eficaz entre eles. Os trabalhadores tinham uma compreensão muito mais
clara das expectativas da administração e de suas próprias responsabilidades
em todo o processo kaizen. A tensão construtiva resultante no chão de fábri-
ca tornou o trabalho muito mais desafiador em termos de cumprimento das
expectativas da administração e de dar aos trabalhadores um sentimento de
orgulho maior pelo seu trabalho.
Manter o gemba no topo da estrutura de gestão exige funcionários com-
prometidos. Os trabalhadores devem ser estimulados a cumprir suas fun-
ções, a se sentirem orgulhosos de seus empregos e a apreciar a contribuição
que dão à sua empresa e à sociedade. Incutir um sentido de missão e orgu-
lho é uma parte integrante da responsabilidade da administração para com
o seu gemba.
Esta abordagem contrasta profundamente com as percepções de gemba
(Figura 2.2) que o consideram um lugar onde as coisas sempre dão errado,
uma fonte de falha e reclamações de clientes. No Japão, o trabalho relacio-
nado à produção às vezes é chamado de 3K, que indicam as palavras em ja-
ponês para “perigoso” (kiken), “sujo” (kitanai) e “difícil” (kitsui). Em priscas
eras, o gemba era um lugar evitado pelos bons gerentes. Receber um cargo
no ou perto do gemba era o equivalente a um anúncio de fim de carreira.
Hoje, ao contrário, os presidentes de algumas das mais conhecidas empresas
japonesas têm experiências valiosas nas áreas do gemba. Eles possuem uma
boa compreensão do que se passa no gemba e dão apoio nesse sentido.
Os dois pontos de vista opostos sobre o gemba – no topo da estrutura de
gestão (triângulo invertido) e na base (triângulo normal) – são igualmente
válidos em termos de relações entre o gemba e a gestão. Gemba e gestão
compartilham um lugar igualmente importante, com o gemba fornecendo
o produto ou serviço que satisfaz o cliente e a gestão definindo estratégias
e cuidando da implantação de política para atingir esse objetivo no gemba.

Imai_02 15 16/06/14 09:34

 16 Gemba Kaizen

Assim, o impulso para a melhoria deve ser tanto de baixo para cima
quanto de cima para baixo. Na Figura 2. 2, a gestão permanece no topo da
organização. Ela toma a iniciativa no estabelecimento de políticas, metas e
prioridades e na alocação de recursos, como mão de obra e dinheiro. Neste
modelo, a administração deve exercer a liderança e determinar o tipo de
kaizen mais urgente. Este processo de alcançar os objetivos corporativos é
chamado de implementação da política. Por causa de sua ligação com a rela-
ção entre gemba e gestão mostrada no triângulo normal (Figura 2.2), muitos
gestores tendem a acreditar que o seu trabalho é sempre dizer ao gemba o
que fazer. No entanto, ao olhar para o triângulo invertido (Figura 2.1), que
mostra o gemba no topo, os gestores podem perceber que deveriam ouvir e
aprender com os funcionários do gemba, a fim de prestar o auxílio neces-
sário. O gemba se torna a fonte para a obtenção de melhorias de bom senso
e baixo custo.
As respectivas funções de gestão e gemba nestes dois modelos não de-
vem ser confundidas. O professor-adjunto Takeshi Kawase, da Universidade
de Keio, escreve em Solving Industrial Engineering Problems (publicado pela
Nikkan Kogyo Shinbun, em japonês, em 1995):
As pessoas em uma companhia podem ser divididas em dois grupos:
aquelas que ganham dinheiro e as que não ganham. Apenas as pessoas
da linha de frente que desenvolvem, produzem e vendem produtos estão
gerando dinheiro para a empresa. A empresa ideal deve ter apenas uma
pessoa que não ganha dinheiro – o presidente –, deixando o resto dos
empregados envolvidos diretamente na atividade de geração de receita.

Gestão
do controle

Expectativas Satisfação
do cliente do cliente
Gemba

Figura 2.2 Neste ponto de vista das relações entre gemba e gestão, o papel da
gestão é administrar o gemba por meio do fornecimento de políticas e recursos.

Imai_02 16 16/06/14 09:34

 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 17

As pessoas que não fazem dinheiro são aquelas que se acomodam sobre
os que fazem dinheiro – todos os funcionários com títulos como chefe, di-
retor ou gerente, incluindo o presidente e as equipes, abrangendo áreas que
incluem pessoal, finanças, publicidade, qualidade e engenharia industrial.
Não importa o duro que essas pessoas possam dar, elas não geram dinheiro
diretamente para a empresa. Por esta razão, é melhor denominá-las “depen-
dentes”. Se os geradores de dinheiro pararem por um segundo, as chances de
a empresa fazer dinheiro cessarão pelo mesmo tempo.
O problema é que os assalariados que não geram dinheiro muitas vezes
pensam que sabem mais e são mais qualificados do que os que geram di-
nheiro. Não raro, tornam o trabalho dos geradores de dinheiro uma tarefa
mais difícil. Os assalariados que não geram dinheiro podem pensar: “Sem
nós, eles não podem sobreviver”, quando deveriam estar pensando: “O que
podemos fazer para ajudá-los a fazer o seu trabalho de um modo melhor
sem a gente?”
Se dizemos que “o cliente é rei”, devemos dizer que “o gemba é Buda”.
Historicamente, a equipe corporativa desempenhou um papel de liderança
no que diz respeito ao gemba. A equipe era responsável por alcançar maior
eficiência, dando orientação para o pessoal do gemba seguir. A desvantagem
deste sistema é a separação entre aqueles que passam as orientações e aque-
les que as executam. A nova abordagem deve ser o que poderíamos chamar
de uma abordagem centrada no gemba, em que o gemba seja responsável
não apenas pela produção, mas também pela qualidade, custo e auxílio ao
pessoal a partir de observações. A seguir estão as condições para o sucesso
da implementação da abordagem centrada no gemba:
A gestão do gemba deve aceitar a responsabilidade na obtenção da qua-
lidade, custo e entrega (QCD).
S O gemba deve ter margem de manobra suficiente para o kaizen.
S A administração deve estabelecer a meta para o gemba alcançar, mas
deve ser responsável pelo resultado. (Além disso, a administração deve
auxiliar o gemba em atingir a meta.)
S As necessidades do gemba são mais facilmente identificadas pelas pes-
soas que lá trabalham.
S Alguém envolvido está sempre pensando em todos os tipos de proble-
mas e soluções.
S A resistência à mudança diminui.
S O ajuste continuo torna-se uma possibilidade.
S Soluções com um pé na realidade podem ser alcançadas.

Imai_02 17 16/06/14 09:34

 18 Gemba Kaizen

S As soluções enfatizam abordagens de bom senso e baixo custo, em vez

daquelas dispendiosas e orientadas por um método.
S As pessoas começam a desfrutar do kaizen e são facilmente inspiradas.
S A consciência do kaizen e a eficiência do trabalho podem ser melhora-
das ao mesmo tempo.
S Os funcionários podem pensar no kaizen durante o trabalho.
S Nem sempre é necessário obter a aprovação da alta administração para
promover mudanças.
As vantagens de uma abordagem orientada pelo gemba são muitas.

A casa do gemba
Diariamente, ocorrem duas importantes atividades no gemba em matéria
de gestão de recursos: manutenção e kaizen. A primeira refere-se a seguir os
padrões existentes e manter o status quo; a segunda diz respeito à melhoria
desses padrões. Os gestores do gemba se envolvem em uma ou outra dessas
duas funções, e a qualidade, custo e entrega (QCD) são o resultado.
A Figura 2.3 mostra uma visão panorâmica das atividades que ocorrem
no gemba para obtenção do QCD. A empresa que produz produtos ou servi-
ços de qualidade a um preço razoável e os fornecem no prazo satisfaz os seus
clientes, que, por sua vez, permanecem fiéis. (Para obter uma explicação
mais detalhada sobre o QCD, consulte o Capítulo 3.)

Padronização
Para efetuar o QCD, a empresa deve gerenciar diversos recursos de manei-
ra apropriada diariamente. Esses recursos incluem pessoal, informações,
equipamentos e materiais. A gestão diária eficiente de recursos exige a
observância de normas. Sempre que surgem problemas ou irregularida-
des, o gerente deve investigar, identificar a causa raiz e revisar as normas
existentes ou implementar novas normas para impedir a reincidência. As
normas tornam-se parte integrante do gemba kaizen e formam a base para
a melhoria diária.
Aplicado corretamente, o kaizen pode melhorar a qualidade, reduzir
custos consideravelmente e atender aos requisitos de entrega de seus clien-
tes sem investimentos expressivos ou a adoção de novas tecnologias. As três
principais atividades do kaizen – padronização, 5S (que abrange diversas

Imai_02 18 16/06/14 09:34

 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 19

Gestão
do lucro

Gestão Gestão Gestão

da qualidade de custos de logística
e segurança

Atividades Produtos
Informações Equipamentos
de funcionários e materiais

Padronização

5S (boa limpeza)

Eliminação do muda

Gestão visual da Valorização do moral Sugestão de

equipe de trabalho Círculos de qualidade autodisciplina

Figura 2.3 Gestão da casa do gemba.

tarefas de limpeza) e eliminação do muda (desperdício) – contribuem para

o sucesso do QCD.
Essas três atividades são indispensáveis ao desenvolvimento de um pro-
cesso enxuto, eficiente e bem-sucedido de QCD. Padronização, eliminação
do muda e 5S são fáceis de entender e implementar e não requerem co-
nhecimento ou tecnologia sofisticados. Qualquer um – gerente, supervisor
ou funcionário – pode prontamente iniciar essas atividades de bom senso
e baixo custo. A parte difícil é desenvolver a autodisciplina necessária para
mantê-las.
A padronização no gemba significa muitas vezes a tradução de requisi-
tos tecnológicos e de engenharia especificados por engenheiros para o dia
a dia das normas operacionais dos funcionários. Esse processo de tradução
não necessita de tecnologia ou sofisticação. Requer um plano claro de gestão

Imai_02 19 16/06/14 09:34

 20 Gemba Kaizen

implantado em etapas lógicas. (Para mais informações sobre normas, con-

sulte o Capítulo 4).

Os cinco S (5S) da boa limpeza

O princípio de kaizen do 5S representa cinco palavras japonesas que cons-
tituem uma boa organização do local de trabalho. Hoje, a prática do 5S
tornou-se praticamente uma obrigação para qualquer empresa que atua em
fabricação. Um especialista em gestão gemba observador pode determinar
o valor de uma empresa em cinco minutos, visitando a fábrica e dando uma
boa olhada no que acontece lá, especialmente no que diz respeito à elimi-
nação do muda e ao 5S. A falta de 5S no gemba deve ser considerado uma
mostra de ineficiência, muda, autodisciplina insuficiente, moral baixo, qua-
lidade inferior, custos elevados e incapacidade de cumprir com prazos de
entrega. Os fornecedores que não praticam o 5S não serão levados a sério
por potenciais clientes. Esses cinco pontos de limpeza representam um pon-
to de partida para qualquer empresa que busca ser reconhecida como fabri-
cante responsável capaz de receber uma qualificação de renome internacio-
nal. (As implicações do 5S serão explicadas em detalhes no Capítulo 5.)
Recentemente, antes de implantar uma montadora na Europa, uma
fabricante japonesa de automóveis enviou seus gerentes de compras para
visitar vários potenciais fornecedores europeus. Ansioso por antecipar um
novo negócio, um dos fornecedores preparou um cronograma detalhado
para receber os possíveis clientes, começando com uma apresentação de
uma hora, cheia de gráficos e tabelas, sobre os esforços da empresa para me-
lhorar a qualidade. Em seguida, os visitantes fariam uma visita ao gemba. Na
chegada, os gerentes de compras foram encaminhados para a sala de con-
ferência. No entanto, eles insistiram em serem levados ao gemba imediata-
mente, pulando uma etapa da agenda da conferência. Já na fábrica, ficaram
apenas alguns minutos antes de se prepararem para partir.
Confuso, o gerente geral da planta implorou: “Por favor, digam qual foi a
opinião de vocês!” O grupo de compras respondeu: “Vimos um nível muito
baixo de limpeza e consideramos a fábrica muito confusa. Pior ainda, vimos
alguns trabalhadores fumando enquanto trabalhavam na linha de monta-
gem. Se a administração permite que essas coisas aconteçam no gemba, não
é possível haver seriedade suficiente na fabricação de componentes vitais
para a segurança automotiva, e nós não queremos lidar com uma gestão que
não é séria o bastante”.

Imai_02 20 16/06/14 09:34

 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 21

Eliminação do muda
Muda significa “desperdício” em japonês, mas as conotações da palavra
incluem qualquer aspecto ou qualquer atividade que não agrega valor. No
gemba, há apenas dois tipos de atividades: atividades que agregam valor e
as que não o fazem. Um trabalhador que fica olhando para uma máqui-
na automática enquanto essa máquina processa uma peça não agrega valor
algum. Somente a máquina realiza a tarefa que agrega valor, não importa
o nível de atenção e simpatia com que o trabalhador possa olhar para ela.
Quando um engenheiro de manutenção caminha uma longa distância com
uma ferramenta na mão, ele não está adicionando qualquer valor. O valor é
agregado por meio do uso da ferramenta para consertar, manter ou confi-
gurar a máquina.
Os clientes não pagam por atividades que não agregam valor. Por que,
então, tantas pessoas no gemba se envolvem em atividades que não resultam
em valor agregado?
Certa vez, um gerente de fábrica mediu a distância percorrida por um
funcionário no gemba durante um ano e descobriu que correspondia a 400
quilômetros. Correr para manter a forma é algo que deve ser feito na acade-
mia, não no gemba! Ironicamente, algumas fábricas contam com academias
que têm pistas de corrida, mas os trabalhadores passam mais tempo cami-
nhando no gemba durante as horas de trabalho do que na academia em seu
horário livre.
Uma vez, quando estava no aeroporto Dallas-Fort Worth, no Texas, eu
precisava de um endosso em minha passagem a fim de mudar para outra
companhia aérea. Depois de ficar na fila do balcão por alguns minutos, che-
gou a minha vez, e fui informado de que tinha que ir até outro balcão, em
outro terminal, para receber o endosso. Tive de tomar um ônibus até o outro
terminal, pois a distância entre eles no Dallas-Fort Worth é enorme (um
grande muda, em termos de kaizen!). No balcão de lá, fiquei na fila de novo
por vários minutos. Quando chegou minha vez, o funcionário da empresa
carimbou meu bilhete com um estrondo e disse: “Aqui está, senhor!” Eu me
perguntei: “Será que mereço esperar quase meia hora para isso?” Em que
momento aquilo valeu a pena para mim? Bum! Aquele foi o momento da
verdade, até onde pude observar. Quando uma empresa do setor de serviços
opera de forma ineficiente, não apenas desperdiça os próprios recursos, mas
também rouba o valioso tempo do cliente.
Qualquer trabalho que acontece no gemba é, na realidade, uma série de
processos. Supondo que sejam cem processos – desde o recebimento de ma-

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 22 Gemba Kaizen

térias-primas e componentes até a montagem final e o envio ‒, o tempo do

valor agregado em cada processo é igualzinho àquele “bum”! Basta pensar
sobre como leva pouco tempo para prensar uma folha de metal, moldar uma
peça em um torno mecânico, processar uma folha de papel ou providenciar
uma assinatura de aprovação. Essas atividades que agregam valor demoram
apenas alguns segundos. Mesmo supondo que cada processo demore um
minuto, a atividade que acrescenta valor de cem processos não deve demo-
rar mais do que um total de cem minutos. Por que é, então, que na maioria
das empresas, passam-se dias ou semanas desde o momento em que as ma-
térias-primas e peças são reunidas até o que surjam os produtos acabados,
ou para um documento passar pelo processo de produção? Há muda demais
entre os momentos que agregam valor. Devemos procurar efetuar uma série
de processos em que podemos nos concentrar em cada processo de agre-
gação de valor – bum! bum! bum! – e eliminar o tempo de inatividade que
ocorre. (o Capítulo 6 explica o muda com mais detalhes).
A eliminação do muda e uma boa limpeza muitas vezes andam de mãos
dadas. As instalações onde o muda foi eliminado estão em ordem e mos-
tram alto nível de disciplina 5S.
Uma boa limpeza indica moral e autodisciplina elevados entre os fun-
cionários. Qualquer empresa pode obter um elevado nível de autodiscipli-
na entre os funcionários temporariamente. Manter esse nível, no entanto, é
uma tarefa bastante desafiadora. E no momento em que isso desaparece, sua
ausência mostra-se sob a forma de um gemba desordenado. O aumento da
motivação e da autodisciplina no gemba exige o envolvimento, participação
e compartilhamento de informações com os funcionários. Certas atividades
agilizam o processo de kaizen e mantêm sua dinâmica até levar a mudança
para a cultura. Estas incluem trabalho em equipe, como as de círculos de
qualidade e outras pequenas atividades em pequenos grupos e esquemas de
sugestões dos funcionários, em que os trabalhadores permanecem conti-
nuamente à procura de potenciais alvos de kaizen. Quando os funcionários
do gemba participam de atividades de kaizen e observam as mudanças sig-
nificativas que resultaram, tornam-se muito mais entusiasmados e autodis-
ciplinados.
Comunicação mais positiva sobre a implementação da política no gem-
ba, bem como nos escritórios da empresa, participação dos trabalhadores
na definição de metas para o kaizen e uso de vários tipos de gerenciamento
visual também desempenham um papel vital na manutenção da dinâmica
do kaizen no gemba. (O Capítulo 7 trata da capacitação, envolvimento e par-
ticipação dos funcionários.)

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 23

As regras de ouro da gestão do gemba

A maioria dos gestores prefere ter a própria mesa como local de trabalho e
distanciar-se dos eventos que ocorrem no gemba. A maioria dos gerentes
entra em contato com a realidade apenas por meio de relatórios e reuniões
diárias, semanais ou até mesmo mensais.
Ficar próximo do gemba e compreendê-lo são os primeiros passos na
gestão eficaz de uma unidade de produção. Eis as cinco regras de ouro da
gestão do gemba:
1. Quando um problema (anormalidade) surge, vá primeiramente até o
gemba.
2. Verifique o gembutsu (“objetivos relevantes”).
3. Realize contramedidas temporárias no local.
4. Encontre a causa-raiz.
5. Padronize para impedir a recorrência.

Vá primeiramente até o gemba

As responsabilidades de gerenciamento incluem contratação e treinamento
de funcionários, estabelecimento das normas para o trabalho e o planeja-
mento de produtos e processos. A gestão define as condições no gemba, e
tudo o que acontece lá reflete na gestão. Os gerentes devem conhecer em
primeira mão as condições no gemba, por isso o ensinamento “vá primeira-
mente até o gemba”. Por uma questão de rotina, os gerentes e supervisores
devem ir imediatamente até o local e ficar em um ponto observando atenta-
mente o que se passa. Depois de desenvolver o hábito de ir ao gemba, um ge-
rente terá confiança para usar o hábito para resolver problemas específicos.
Kristianto Jahja, consultor de kaizen que trabalhou para a joint venture
do Astra Group e Toyota Motor Company na Indonésia, lembra a primeira
vez que foi enviado até a fábrica da Toyota, no Japão, para treinamento. No
primeiro dia, um supervisor, designado como seu mentor, o levou até um
canto da fábrica, desenhou um pequeno círculo no chão com giz e disse-
-lhe para ficar dentro do círculo toda a manhã e ficar de olho no que estava
acontecendo.
Assim, Kristianto observou e observou. Meia hora se passou. Uma hora
se passou. Com o tempo, ele ficou aborrecido, porque estava simplesmente
observando o trabalho de rotina e repetitivo. Por fim, ele ficou irritado e
perguntou para si mesmo: “O que meu supervisor está tentando fazer? Eu

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 24 Gemba Kaizen

tinha de aprender alguma coisa aqui, mas ele não me ensina nada. Será que
ele quer mostrar o seu poder? Que tipo de treinamento é esse?” Antes que
Kristianto ficasse completamente desapontado, porém, o supervisor voltou
e o levou até a sala de reunião.
Lá, Kristianto teve de descrever o que havia observado. Fizeram-lhe per-
guntas específicas, como “o que você viu lá?” e “o que você pensa sobre esse
processo?” Kristianto não foi capaz de responder a maioria das perguntas.
Ele percebeu que havia deixado de registrar diversos pontos vitais para suas
observações.
O supervisor explicou pacientemente a Kristianto os pontos que ele não
tinha conseguido responder por meio de desenhos e esboços em uma folha
de papel, para que ele pudesse descrever os processos de forma mais clara
e precisa. Naquele momento, Kristianto entendeu a profunda compreensão
que seu mentor tinha do processo e percebeu a própria ignorância.
De modo vagaroso, mas seguro, tornou-se claro para Kristianto: O gem-
ba é a fonte de todas as informações. Em seguida, seu mentor disse que para
se qualificar como um trabalhador da Toyota, é preciso amar o gemba, e
que cada funcionário acredita que o gemba é o lugar mais importante da
empresa.
Kristianto afirma que “definitivamente, foi o melhor treinamento que já
tive, porque me ajudou a tornar-me verdadeiramente um homem do gemba,
e esse pensamento gemba me influenciou ao longo da minha carreira. Mes-
mo hoje, cada vez que vejo um problema, minha mente imediatamente grita
em alto e bom som: Vá primeiro até o gemba e dê uma olhada!”
Este é um método comum de treinamento no gemba japonês. Deve-se a
Taiichi Ohno o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Quando
Ohno notava um supervisor desligado das realidades do gemba, ele levava o
supervisor até a fábrica e desenhava um círculo, no qual o supervisor ficava
até se dar conta. Ohno também incentivava os gestores a visitar o gemba. Ele
dizia: “Vá ao gemba todos os dias. E quando for, não gaste a sola do sapato
em vão. Você deve voltar com pelo menos uma noção do kaizen”.
Quando deu início à adoção dos conceitos just-in-time na Toyota, Ohno
encontrou resistência de todos os lados. Uma fonte de forte oposição era do
setor financeiro da empresa, onde o pessoal acreditava apenas em relatórios
financeiros e muitas vezes não dava apoio à alocação de recursos para o
kaizen relacionado ao gemba, pois isso nem sempre dava resultados finan-
ceiros imediatos. Para atenuar essa oposição, Ohno pedia aos contadores
para irem até a fábrica. Ele lhes dizia para gastar dois pares de sapatos por
ano em caminhadas ao redor do local, observando como inventário, eficiên-

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 25

cia, qualidade, entre outros aspectos, eram melhorados e como as melho-

rias contribuíam para diminuições de despesas que, por fim, resultavam em
maiores lucros.
Em seus últimos anos, Ohno proferiu discursos para o público, compar-
tilhando suas experiências. Dizem que começou um desses discursos per-
guntando: “existem pessoas da área financeira na plateia?” Quando várias
pessoas levantaram as mãos, ele disse: “Vocês não vão entender nada do que
vou dizer. E mesmo que entendam, não serão capazes de implementar, já
que vivem longe do gemba. Sei como vocês são ocupados, por isso creio que
seu tempo será melhor gasto se voltarem para a mesa de trabalho”. Ele disse
isso em tom de brincadeira, sabendo que o apoio dos gestores financeiros é
fundamental para o gemba kaizen.
O presidente da Fuji Xerox, Akira Miyahara, começou a carreira na Fuji
Photo Film Company como especialista em custos. Sabendo que o gemba
era a fonte dos dados reais, ele costumava ir até lá para averiguar as infor-
mações de que precisava. Quando recebia os dados sobre desperdícios para
o seu relatório financeiro, ele se sentia obrigado a ir ao gemba e observar
o motivo de haver esses desperdícios, porque acreditava que o trabalho de
um contador não era simplesmente lidar com números, mas também com-
preender o processo por trás desses números. Como Miyahara era visto no
gemba tantas vezes, o supervisor finalmente teve de preparar uma mesa es-
pecial para ele usar junto à linha de produção.
O elo de Miyahara com gemba permaneceu mesmo depois de sua trans-
ferência para a Fuji Xerox Company e a promoção para outros cargos de
chefia. Quando ele atuou como gerente geral da divisão de vendas, por exem-
plo, o gemba era onde as suas vendas e o pessoal de serviço estava, isto é,
nas sedes dos clientes. Ele acompanhava representantes de serviços e visitava
clientes, o que lhe deu uma compreensão muito melhor das necessidades dos
clientes do que poderia obter com a leitura de relatórios.
Certa vez, viajei para a América Central e visitei uma filial da Yaohan,
uma cadeia de supermercados japonesa com sede em Hong Kong, com lojas
no mundo inteiro. Perguntei ao gerente geral, cujo escritório ficava no canto
de um depósito, quantas vezes ele ia até o gemba (em um supermercado, o
gemba é a área de vendas, o depósito e os caixas). O gerente respondeu com
uma espécie de desculpa: “Sabe, tenho um assistente que está no comando
do gemba, então não vou lá tantas vezes quanto deveria”. Quando o pressio-
nei para me dizer exatamente quantas vezes, ele disse: “Bem, devo ir lá cerca
de 30 vezes por dia”. Esse gerente estava se desculpando por ir ao gemba
“apenas” 30 vezes por dia!

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 26 Gemba Kaizen

“Quando vou até o gemba”, disse, “não fico apenas olhando ao redor
para ver quantos clientes temos, se as mercadorias estão sendo mostradas
corretamente, quais são os produtos mais, e assim por diante, mas também
verifico o teto e olho para o chão para ver se há algo irregular. Andar pelo
gemba e ficar olhando só para frente é algo que qualquer gerente pode
fazer, sabe?”
Um lugar que definitivamente não é o gemba é a mesa do gerente. Quan-
do um gerente toma uma decisão em sua mesa com base em dados, ele não
está no gemba, e a fonte da informação original deve ser examinada com
cuidado.
Um exemplo pode mostrar isso. Por causa de seu terreno vulcânico, o
Japão tem diversas estações termais. A atração principal do spas é o banho
ao ar livre (rotemburo), que os hóspedes podem aproveitar enquanto desfru-
tam da vista de rios ou montanhas. Recentemente, passei vários dias em um
grande hotel de termas que tinha uma piscina coberta e banho ao ar livre.
A maioria dos hóspedes primeiramente se banhava na piscina coberta e,
em seguida, se encaminhava até o rotemburo. Normalmente eu encontrava
cerca de metade dos hóspedes em cada lugar. Uma noite, vi que a piscina
coberta estava quase vazia. Quando entrei, descobri o motivo: a água estava
quente demais. Consequentemente, o rotemburo, onde a temperatura estava
boa, estava lotado.
Era óbvio que alguma coisa estava errada com a piscina coberta. Uma
funcionária que levava toalhas adicionais e limpava a piscina aparentemente
não tinha notado nada de errado. Quando mencionei o problema, ela rapi-
damente deu um telefonema e a temperatura voltou ao normal.
Mais tarde, falei sobre o incidente com o gerente geral do hotel, amigo
meu. Ele me disse que a temperatura da piscina coberta estava ajustada para
42,5 graus Celsius e a do banho ao ar livre para 43 graus Celsius. Então, ele
me explicou: “Temos uma sala de monitoramento, onde nosso engenheiro
mantém estreita vigilância das temperaturas das piscinas, da temperatura
ambiente, alarmes de incêndio, etc. Toda vez que percebe algo anormal nos
medidores, ele deve realizar uma ação corretiva”.
Para isso, respondi: “Errado! A pessoa que observa os medidores está
apenas confiando em informações secundárias. As informações sobre as
piscinas são coletadas em primeiro lugar pelo termômetro submerso e, em
seguida, transferidas para a sala de monitoramento por um dispositivo ele-
tromecânico, que move o indicador no gráfico. Qualquer coisa pode sair er-
rado nesse processo. A realidade no gemba é que, naquela hora do dia, havia
pouquíssimas pessoas na piscina coberta, e se a funcionária da limpeza ti-

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 27

vesse sido treinada para ser mais atenta, ela poderia ter percebido a situação,
colocado a mão na água e descoberto que estava muito quente.
“A informação que você recebe diretamente do gemba”, disse eu ao meu
amigo, “é a mais confiável. A sensação da água quente que você nota com a
mão é a realidade. Muitas vezes, você não precisa nem comprovar os dados
quando está no gemba, porque o que você sente e vê são os dados originais!
As pessoas no gemba devem ser responsáveis pela qualidade, porque estão
em contato com a realidade o tempo todo. Elas estão mais bem equipadas
para garantir a qualidade do que a pessoa na sala de monitoramento!”
O dr. Kaoru Ishikawa, um dos gurus da gestão da qualidade no Japão,
costumava dizer: “Quando você vê dados, duvide... [deles]! Quando você vê
medições, duvide delas!” Ele sabia que muitos dados são coletados na em-
presa para agradar ao chefe e que as medições frequentemente são feitas ou
registradas de modo incorreto pelos dispositivos. Na melhor das hipóteses,
medições são apenas informações secundárias que nem sempre refletem as
condições reais.
Muitos gerentes ocidentais tendem a escolher não visitar o gemba. Eles
podem até sentir orgulho em não ir ao local e não saber muito sobre ele.
Recentemente, ao ouvir do presidente de uma empresa que ele jamais havia
visitado a fábrica, sugeri que ele fizesse isso de vez em quando. Ele respon-
deu: “Minha informação é em engenharia, e sei como ler e interpretar da-
dos. Desse modo, posso tomar boas decisões com base nos dados. Por que
iria até a fábrica?”
Em outra fábrica que visitei, disseram-me que sempre que os figurões
vinham da sede da empresa para uma visita, os gerentes seniores tinham
de passar horas a fio na sala de conferências respondendo perguntas para
gestores que não entendiam o que estava acontecendo no gemba e que mui-
tas vezes deixavam instruções inadequadas. “Estaríamos muito melhor sem
essas reuniões”, contaram-me os gerentes da fábrica.
A opinião dos gerentes da fábrica sobre as reuniões mostram o enor-
me fosso entre a alta administração e o local de trabalho, um problema
que pode tornar uma empresa incapaz de lidar com o desperdício interno
e a concorrência externa. Esta atitude da administração geralmente esti-
mula desrespeito semelhante dos funcionários.

Verifique o gembutsu
Gembutsu, em japonês, significa “algo físico ou tangível”. No contexto do
gemba, o termo pode referir-se a uma máquina quebrada, um refugo, uma

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 28 Gemba Kaizen

ferramenta destruída, mercadorias devolvidas, ou mesmo a um cliente que

reclama. No caso de um problema ou irregularidade, os gerentes devem ir
ao gemba e verificar o gembutsu. Ao olhar atentamente para o gembutsu
no gemba, fazendo várias vezes a pergunta “por quê?” e se valendo de uma
abordagem de bom senso e baixo custo, os gestores devem ser capazes de
identificar a causa raiz de um problema sem a utilização de tecnologia so-
fisticada. Se houver geração de refugo, por exemplo, segurá-lo nas mãos,
tocá-lo, senti-lo, examiná-lo de perto e verificar o método de produção pro-
vavelmente será o suficiente para revelar o motivo.
Alguns executivos acreditam que, quando uma das máquinas da empre-
sa estraga, o gemba dos gestores não é o lugar onde está essa máquina, mas é
a sala de conferência. Lá, os gestores se reúnem e discutem o problema, sem
jamais sequer olhar para o gembutsu (neste caso, a máquina); em seguida, é
a vez de todo mundo negar a própria culpa.
O kaizen começa com o reconhecimento do problema. Uma vez cientes,
já estamos na metade do caminho para o sucesso. Uma das tarefas do supervi-
sor deve ser a de manter vigilância constante no local em que as coisas aconte-
cem e identificar problemas próprios dos princípios do gemba e do gembutsu.
Um supervisor comentou recentemente: “Ando pelo gemba todos os
dias e examino o gembutsu para encontrar algo incomum, de modo que eu
possa levar isso de volta para minha mesa e começar a trabalhar nele. Quan-
do não encontro nada para o kaizen, fico frustrado”.
Soichiro Honda, fundador da Honda Motor Company, não tinha um es-
critório de presidente. Ele sempre era encontrado em algum lugar do gemba.
Por ter sido mecânico de formação e trabalhado junto ao gemba por toda a
vida, adaptando e ajustando motores com chaves de fenda e chaves inglesas,
ele tinha diversas cicatrizes nas mãos. Posteriormente, quando Honda visi-
tava escolas primárias para conversar com as crianças, ele orgulhosamente
mostrava-lhes as mãos e deixava que tocassem nas cicatrizes.

Realize contramedidas temporárias no local

Uma vez visitei uma fábrica onde eu encontrei uma pequena vassoura li-
gada a uma máquina que fazia operações de corte. Notei que a máquina
parava porque pedaços de metal iam caindo na correia, obstruindo assim
o seu movimento. Neste ponto, o operador pegava a vassoura e retirava os
pedaços de metal da correia para acionar a máquina novamente. Depois de
algum tempo, a máquina parava, e o operador repetia o mesmo processo
para acioná-la outra vez.

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 29

Se uma máquina para, ela deve ser religada imediatamente. O show pre-
cisa continuar. Às vezes, chutar a máquina dá certo! No entanto, medidas
temporárias tratam apenas dos sintomas, não da causa raiz das paradas da
máquina. É por isso que você precisa verificar o gembutsu e continuar a fa-
zer a “por quê?” até identificar as causas do problema.
Determinação e autodisciplina jamais impedem o esforço de kaizen na
terceira etapa (contramedidas temporárias). Essas medidas persistem até a
fase seguinte, identificando a causa real do problema e agindo.

Encontre a causa-raiz
Muitos problemas podem ser resolvidos com extrema rapidez por meio da
utilização dos princípios gemba-gembutsu e do bom senso. Com uma boa
olhada no gembutsu no lugar do problema e determinação para identificar
as causas raiz, vários problemas relacionados ao gemba podem ser resolvi-
dos no local e em tempo real. Outros problemas exigem preparação e plane-
jamento consideráveis para a resolução; exemplos incluem algumas dificul-
dades de engenharia ou a adoção de novas tecnologias ou sistemas. Nestes
casos, os gerentes precisam coletar dados de todos os ângulos e também
podem precisar valer-se de algumas sofisticadas ferramentas de resolução
de problemas.
Por exemplo, se pedaços de metal caindo sobre uma esteira transpor-
tadora estão causando interrupções, um aviso temporário ou uma capa
podem ser feitos com papelão no local. Uma vez que a eficácia do novo
método tenha sido confirmada, pode-se instalar um dispositivo de metal
permanente. Uma modificação desse tipo pode ser feita em algumas horas
ou, certamente, dentro de um dia ou dois. As oportunidades para realizar
mudanças assim são numerosas no gemba, e um dos ensinamentos mais
populares do gemba kaizen é: “Faça isso agora. Faça imediatamente!”
Infelizmente, muitos gestores acreditam que é preciso fazer um estudo
detalhado de cada situação antes de implementar qualquer kaizen. Na rea-
lidade, cerca de 90% de todos os problemas no gemba podem ser resolvidos
de imediato se os gestores enxergarem o problema e insistirem para que ele
seja tratado no local. Os supervisores precisam de treinamento sobre como
empregar o kaizen e qual o papel que devem desempenhar.
Uma das ferramentas mais úteis para encontrar a causa-raiz no gemba é
ficar perguntando “por quê?” até que a causa-raiz seja encontrada. Este pro-
cesso é muitas vezes chamado de cinco porquês, porque é bem provável que
ao se fazer a pergunta “por quê?” cinco vezes a causa raiz seja descoberta.

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 30 Gemba Kaizen

Imagine, por exemplo, encontrar um funcionário jogando serragem no

chão do corredor, entre as máquinas.

Sua pergunta: “Por que você está jogando serragem no chão?”

A resposta: “Porque o chão está escorregadio e perigoso.”
Sua pergunta: “Por que está escorregadio e perigoso?”
A resposta: “Porque está coberto de óleo.”
Sua pergunta: “Por que está coberto de óleo?”
A resposta: “Porque a máquina está pingando.”
Sua pergunta: “Por que está pingando?”
A resposta: “Porque o óleo está vazando do engate.”
Sua pergunta: “Por que está vazando?”
A resposta: “Porque o revestimento de borracha no interior do engate
está gasto.”

Muitas vezes, como neste caso, ao fazer a pergunta “por quê?” cinco
vezes podemos identificar a causa-raiz e tomar uma contramedida, como
substituir o revestimento de borracha por um de metal para impedir o va-
zamento de óleo de uma vez por todas. Claro que, dependendo da comple-
xidade do problema, a pergunta “por quê?” pode ter de ser feita mais ou
menos vezes. No entanto, tenho notado que as pessoas tendem a olhar para
um problema (neste caso, o óleo no chão) e chegar à conclusão de que jogar
serragem nele vai resolver tudo.

Padronize para impedir a recorrência

A tarefa do gerente no gemba é fazer o QCD. No entanto, todos os tipos de
problemas e irregularidades ocorrem em fábricas todos os dias: há refu-
go, as máquinas quebram, as metas de produção são perdidas e as pessoas
chegam atrasadas para o trabalho. Sempre que um determinado problema
surge, a gerência deve resolvê-lo e certificar-se de que esse problema não
se repita pelo mesmo motivo. Portanto, após o problema ser resolvido, o
novo procedimento deve ser padronizado e o ciclo padronizar-executar-
-verificar-agir (SDCA) deve ser executado. Caso contrário, as pessoas esta-
rão sempre ocupadas apagando incêndios. Assim, a quinta e última regra
de ouro da gestão do gemba é a padronização. Quando ocorre um problema
no gemba – seja a quebra de uma máquina ou lascas de metal que obstruem

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 31

as correias, ou ainda hóspedes de um hotel que se queixam da forma como

as mensagens de fax são manuseadas –, ele deve ser, em primeiro lugar,
cuidadosamente observado à luz dos princípios do gemba-gembutsu. Em
seguida, as causas devem ser investigadas e, por fim, após a eficácia do pro-
cesso concebido para resolver o problema ser confirmada, o novo processo
deve ser padronizado.
Desta maneira, qualquer irregularidade dará origem a um projeto de
kaizen, que deverá conduzir, em última análise, à adoção de uma nova nor-
ma ou a melhoria da norma atual. A padronização assegura a continuidade
dos efeitos do kaizen.
Uma definição de padrão é “a melhor maneira de realizar uma tarefa”. Se
os funcionários no gemba seguem esse padrão, eles garantem que o cliente
ficará satisfeito. Se padrão significa a melhor maneira, então o funcionário
deve seguir o mesmo padrão da mesma maneira sempre. Se os funcionários
não seguem os padrões em uma tarefa repetitiva – que é, geralmente, o caso
no gemba de fabricação –, o resultado pode variar, levando a flutuações na
qualidade. A gestão deve fixar claramente os padrões junto aos funcionários
como a única maneira de garantir um QCD que satisfaça o cliente. Gestores
que não tomam a iniciativa de padronizar o procedimento de trabalho são
negligentes em sua tarefa de administração do gemba.
Na Giorgio Foods, Inc., em Temple, Pensilvânia, os escritórios da admi-
nistração costumavam ficar nos andares superiores, enquanto que o gemba
ficava no térreo. Nos andares de cima, havia paredes que separavam as salas
de acordo com cada área: vendas, marketing, engenharia, pesquisa e desen-
volvimento e pessoal.
Mas o presidente da empresa, Fred Giorgio, decidiu que todos cujo tra-
balho era dar suporte ao gemba deviam levar suas mesas até o gemba. Ele
afirmou que “estamos todos indo para o gemba e vamos trabalhar juntos em
uma grande sala sem paredes!” Foram muitos os protestos: “Vai ser muito
barulhento!”
“Não vamos conseguir nos concentrar no nosso trabalho!”
“Alguns subordinados vão pedir demissão!” “Não vamos ser capazes de
guardar os segredos da empresa!” Giorgio não se intimidou. Ele disse: “Se
algum segredo vazar dessa maneira, então não pode ser mantido em segre-
do de qualquer maneira. Se as pessoas não gostarem, podem ir embora!”
No final, porém, todo mundo se mudou, ainda que não de bom grado.
Hoje em dia, quem visita a empresa pode ver num relance todos trabalhan-
do em uma grande sala. Se o visitante estiver atento, verá Fred Giorgio entre
eles, discretamente sentado em uma pequena mesa ladeada por duas outras

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 32 Gemba Kaizen

mesas, cada uma ocupada por um executivo da empresa. “Antes”, diz Gior-
gio “sempre que eu queria marcar uma reunião com os gerentes, tinha de
verificar quem estava e quem não estava presente. Agora, basta olha em vol-
ta para saber. Aí eu dou um grito: ‘Ei, vamos para a sala de reunião discutir
um assunto! Sem muda!”
Este arranjo de pessoal da empresa também oferece outras vantagens.
Na entrada do andar da administração há duas pequenas salas: a sala da
telefonista e o departamento de pessoal. Na parede desta, há janela, que
permite à telefonista ver facilmente quem está presente e saber quem não
está. E com os funcionários precisam passar pelo departamento de pessoal
sempre que tem negócios a tratar no andar da administração, ficou mais
fácil para eles entrar em contato com o pessoal do setor para discutir as-
suntos de interesse.
Afirma Tony Puglio, ex-gerente do departamento de etiquetagem da
Giorgio Foods: “Cinco anos atrás, eu passava muito tempo no meu es-
critório em meio à papelada. Achava que tinha todas as respostas e que
podia fazer tudo sozinho. Agora descobri que podemos fazer a diferença
através de nossas atividades de kaizen, como reuniões do círculo de qua-
lidade e ouvindo sugestões de funcionários, indo até o local do trabalho,
passando mais tempo ali, prestando atenção a todo e qualquer problema
e corrigindo-o. Descobri que meus funcionários têm grandes talentos –
habilidades artísticas e práticas – que eu não sabia que eles tinham. Eles
próprios foram capazes de fazer o kaizen funcionar e fazer a diferença na
linha de produção
“Gasto cerca de 90% do meu tempo no chão da fábrica, o que me per-
mite ver os problemas dos trabalhadores”, continua Puglio. “Antes, quando
vinham até o escritório e me contavam seus problemas, eu os ouvia, mas
não fazia muito a respeito. Não percebia que trabalhávamos daquele jeito
por anos e anos, e achei que estava tudo bem. Mas não estava. Ao ir até
o chão da fábrica, pude ver de verdade do que os funcionários estavam
falando.
“Agora percebo que todo mundo está se esforçando um pouco mais.
Eles estão animados e também orgulhosos de seus departamentos. Eles
estão mantendo tudo em ordem e no lugar, e tudo está muito mais limpo.
O local de trabalho tem ótima aparência, e quando as pessoas chegam,
querem estar ali, no trabalho. Elas se sentem bem consigo mesmas. Elas
parecem bem e se sentem assim. Percebem que essas mudanças estão fun-
cionando e fazendo a diferença, fazendo com que suas tarefas fiquem um
pouco mais fáceis”.

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 Capítulo 2 S Gemba Kaizen 33

Aplicação das regras de ouro

Deixe-me explicar como essas regras de ouro têm sido aplicadas em mi-
nha própria experiência. A comunicação eletrônica tornou-se indispensável
para os negócios. Pessoas como eu, que gasto mais de metade do meu tem-
po viajando pelo mundo a trabalho, não conseguem realizar seus negócios
sem e-mail, dispositivos móveis e máquinas de fax. Durante uma estadia de
alguns dias em um hotel, tive uma série de problemas com a forma como o
hotel lidava com os faxes recebidos. Eu tinha de receber um fax urgente de
Tóquio. Quando liguei para meu assistente executivo lá, ele me assegurou
que a transmissão havia sido feita algumas horas antes. Como o documento
não havia sido entregue a mim, tive de perguntar na recepção do hotel. A
pessoa na recepção tinha certeza de que nenhum fax havia chegado para
mim. Mais cedo, no mesmo hotel, eu tinha recebido vários faxes que haviam
sido enviados para mim, juntamente com outros que eram para outra pes-
soa. Fiquei tão irritado que cheguei a me perguntar o que eu faria se fosse o
gerente do hotel e recebesse tantas reclamações dos hóspedes sobre a forma
como os funcionários lidavam com o fax. Minha conclusão: Aplicar as re-
gras de ouro, é claro!
Então, me coloquei no lugar de um gerente de hotel interessado em apli-
car o gemba kaizen. O primeiro passo era ir ao gemba, neste caso, o saguão.
Posicionei-me em uma plataforma elevada do canto do saguão (mas não
desenhei um círculo com giz) e permaneci lá por alguns minutos, obser-
vando atentamente como as pessoas na recepção lidavam com os faxes. Não
demorou cinco minutos para eu descobrir que não havia nenhum procedi-
mento especial! Por exemplo, não havia um lugar fixo para armazenar os
documentos recebidos (não havia padrão). Alguns funcionários colocavam
os faxes nas caixas de chaves. Outros os deixavam sobre a mesa. E havia ain-
da os que colocavam onde quer que houvesse espaço. Além disso, quando
as folhas de fax (gembutsu) saíam da máquina de fax (outro gembutsu) com
as páginas em ordem inversa, os funcionários nem sequer tinham tempo de
colocá-las na ordem correta. Aquela parecia ser a razão de os faxes de outra
pessoa terem sido entregues para mim, juntamente com os meus próprios.
Se eu fosse realmente o gerente do hotel, depois de observar esta situa-
ção, teria convocado uma reunião com as pessoas do gemba e pedido a elas
para elaborar procedimentos para lidar com as mensagens de fax. Pode-
ríamos combinar que as páginas dos documentos devem ser colocadas na
sequência correta e que todos os faxes recebidos devem ser colocados nas
caixas de chaves, por exemplo. Também poderíamos registrar o horário em

Imai_02 33 16/06/14 09:34

 34 Gemba Kaizen

que os faxes fossem entregues aos hóspedes (padronização) para evitar dis-
cussões sobre se um hóspede recebeu ou não um fax. Examinar e chegar a
um acordo sobre os novos procedimentos provavelmente não levaria mais
de meia hora (esta é a essência do “vá para o gemba e faça isso imediatamen-
te”). O procedimento combinado seria então seguido consistentemente. De
acordo com possíveis problemas ou queixas dos hóspedes, o procedimento
poderia ser aprimorado para que o modo como as mensagens de fax do ho-
tel são tratadas pudesse ser melhorado ao longo do tempo.

Imai_02 34 16/06/14 09:34

 CAPÍTULO 3

Qualidade, custo e
entrega no gemba

Muitas empresas que mudaram suas instalações, produção, entrega ou ser-

viços para o exterior em busca de preços cada vez mais baixos nas últimas
décadas aprenderam uma lição da maneira mais difícil: você recebe pelo que
você paga. A vantagem competitiva sustentável deve ser desenvolvida não a
partir do custo unitário apenas, mas do custo total que reflete a interação de
qualidade, custo e entrega (QCD).
Qualidade, custo e entrega não são assuntos distintos, mas estão intima-
mente ligados. Não faz sentido comprar produtos ou serviços sem qualida-
de, por mais atraente que seja o preço. Por outro lado, não faz sentido ofere-
cer produtos ou serviços de boa qualidade e preço atrativo se esses produtos
não podem ser entregues a tempo de atender à necessidade do cliente e na
quantidade que o cliente quer.

Qualidade: mais do que apenas um resultado

Qualidade, neste contexto, significa a qualidade dos produtos ou serviços.
Em sentido lato, no entanto, também significa a qualidade dos processos e
do trabalho que produzem esses produtos ou serviços. Podemos chamar o
primeiro sentido de qualidade dos resultados e o segundo de qualidade dos
processos. Por essa definição, a qualidade perpassa todas as fases da ativida-
de da empresa, ou seja, ao longo dos processos de desenvolvimento, projeto,
produção, venda e manutenção dos produtos ou serviços.
A Figura 3.1, um diagrama do sistema de garantia da qualidade (QA) da
Toyoda Machine Works, mostra como as atividades de garantia da qualida-
de ocorrem de forma contínua em uma empresa de fabricação de ferramen-

Imai_03 35 16/06/14 09:33

 Depto.

Gerente de
Centro de Grupo de Planejamento Padrão relacionado
Depto. de Serviço de inspeção,
Mercado/ projeto do planeja- Depto. de produção e r/PSNBTFSFHVMBNFOUPT

divisão
consumidor de P&D
produção e Depto. de controle Conferências
depto. de mento de Engenharia de
aquisição da qualidade ( ) Documentos
Etapa vendas produtos produção

(1) (FB1, 10)

r3FHVMBÉÈPEBHBSBOUJBEBRVBMJEBEF
Informações Coleta, transferência e análise de tendências do mercado
do mercado
r3FHVMBÉÈPEBBENJOJTUSBÉÈPEFQSPKFUP
Planejamento de produção 1*

(FB10) r3FHSBTEFEFTFOWPMWJNFOUPEFQSPEVUP
Plano de 5 anos para desenvolvimento de novo produto
(1) Manual de planejamento geral de produto

(2) Conferência de
(FB1, 5, 10)
desenvolvimento (2) Relatório de planejamento geral de produto
Finalização do planejamento de produto 1
de novo produto
FB1
Revisão e aprovação do planejamento de produto 1 Conferência de
desenvolvimento

(manutenção e melhoria do sistema de garantia da qualidade)

de novo produto
(3)
Planejamento de

(FB2, 10) 3) Relatório de planejamento de produto

Finalização do planejamento de produto 2
produção 2**

RP1 r.BOVBMEFSFWJTÈPEFQSPKFUP

Conferência de (4) Tabela de revisão de projeto

FB2
Revisão e aprovação do planejamento de produto 2 desenvolvimento
de novo produto
(5)
Projeto de (FB3, 10, 11) (5) Tabela de garantia da qualidade
protótipo
Projeto de protótipo e testes

(4) FB3
Avaliação de projeto de protótipo
RP2 e 3
(6)
(FB4, 11) (6) Relatório sobre resultado de experimentos
Preparações para produção experimental de protótipo
r.BOVBMTPCSFQSFQBSBÉÈPEFSFTVMUBEPEF
protótipo
FB4
Avaliação dos experimentos com protótipo RP4

FB5 Conferência de r3FHSBTEFHFTUÈPEFWFOEBT

Revisão e decisão de produção desenvolvimento
de novo produto
Preparação (FB9, 10)
Atividades
de vendas

de vendas
&TUSBUJàDBÉÈPEF (7) Tabela de garantia da qualidade
FTQFDJàDBÉ×FTF
mecanismos e (7) (FB6, 10, 11) (8) Tabela de revisão de projeto
Início de Emissão do Previsão de
Projeto de produção

recebimento formulário problemas de r.BOVBMEFDPOUSPMFEFQSPDFTTP

de pedidos de pedidos qualidade
r.BOVBMEFJOTUSVNFOUBÉÈPFDBMJCSBHFN
Projeto de (FB6, 8, 10, 11)
r.BOVBMEFBENJOJTUSBÉÈPEFBRVJTJÉÈP
produção
(8) r.BOVBMEFJOTQFÉÈP
FB6
Avaliação do projeto de produção (9) Tabela de processo de círculo de qualidade
(10) Procedimentos operacionais padrão
(9) (10) (11) (FB7, 8,
Produção Preparações para produção

Projeto de processos, planejamento 10, 11) (11) Meu manual de operações

de equipamentos, preparação de
padrões de trabalho, formação e r.BOVBMTPCSFJOTQFÉÈPDPOUÎOVB
treinamento

FB7
Aquisição (12) Tabela de inspeção
(auditoria interna das atividades de garantia da qualidade)

(12)
Produção, FB8 (13) Manual de assistência e manutenção
inspeção contínua

(13)
Período Embalagem, remessa, instalação, período experimental, FB9 
-JTUBEFWFSJàDBÉÈPEFTBUJTGBÉÈPEPDMJFOUF
experimental assistência à entrega do produto, orientações de operação
r.BOVBMTPCSFBUFOEJNFOUPEFEFWPMVÉ×FTEP
Atendimento ao cliente

cliente
(14)
r.BOVBMTPCSFBUFOEJNFOUPEFQSPCMFNBTEF
Assistência, pesquisa de satisfação do cliente, atendimento FB10
qualidade registrados
de reclamações, prevenção da recorrência
r1BESÈPEFQSPKFUPEFGFSSBNFOUBTEF
máquina Toyoda

FB11 r1BESÈPEFGBCSJDBÉÈPEFGFSSBNFOUBTEF
Padronização de tecnologia patenteada máquina Toyoda

r.BOVBMTPCSFSFBMJ[BÉÈPEFJOTQFÉÈPEF
Auditoriae

qualidade

r.BOVBMTPCSFSFBMJ[BÉÈPEFBVEJUPSJBJOUFSOB
de qualidade
Revisão da qualidade (manutenção e melhoria da qualidade do produto)

*Refere-se ao planejamento de produto de acordo com o ponto de vista de atender às necessidades do cliente.
** Refere-se ao planejamento de produto de acordo com o ponto de vista de fabricar o produto.

Figura 3. 1 Diagrama do sistema de garantia da qualidade.

Imai_03 36 16/06/14 09:33

 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 37

tas. Pode-se dizer que este diagrama mostra todas as etapas fundamentais da
qualidade do processo. Lendo-se de cima para baixo, a figura mostra o fluxo
de atividades a partir da identificação das necessidades dos clientes através
de etapas como planejamento de produto 1 (ponto de vista do cliente), pla-
nejamento do produto 2 (ponto de vista do fabricante), projeto e teste de
protótipo, atividades de vendas, projeto de produção, preparação de produ-
ção, produção, atendimento ao cliente e auditoria.
Lendo-se o diagrama da esquerda para a direita, vê-se o envolvimento
de pessoal de vários departamentos. A parte principal do diagrama mostra
as atividades que garantem a qualidade em cada processo. O fluxo de infor-
mações relacionadas com a qualidade também aparece aqui. Por exemplo,
abaixo da coluna “Gerente de divisão” aparecem quatro etapas do revisão
de projeto (RP), o que significa que o gerente da divisão está envolvido em
todas as fases de revisão de projeto.
A coluna “Conferência” mostra reuniões e conferências multifuncio-
nais, das quais departamentos envolvidos devem participar em cada etapa
fundamental antes de passarem para a próxima fase.
A última coluna à direita mostra os padrões, regulamentos ou docu-
mentos relacionados correspondentes a cada fase de QA. Esse diagrama
mostra que, antes de o gemba começar a fabricar os produtos, ocorre uma
longa lista de ações para a garantia da qualidade. Por exemplo, os itens de 8
a 12 de “Padrões e regulamentos” (inclusive manual de processo de contro-
le, manual de instrumentação e calibração, manual de inspeção, tabela de
processos de controle de qualidade, manual de procedimentos operacionais
padrão, meu manual de operação e manual sobre inspeção de saída) listam
os procedimentos típicos que garantem qualidade ao gemba. No entanto, o
diagrama mostra também que os itens de 1 a 7 foram concluídos no mo-
mento em que começa o trabalho do gemba.
As atividades que precedem o trabalho do gemba (padrões de 1 a 8) são
chamadas de gerenciamento de insumos. Tradicionalmente, quando a qua-
lidade é tida essencialmente como uma questão de mão de obra, os esforços
de melhoria relacionados à qualidade concentram-se principalmente no
gemba. Embora a mão de obra continue a ser um dos pilares mais importan-
tes da qualidade, cada vez reconhece-se que a qualidade na área de projeto,
conceitos de produto e compreensão das necessidades dos clientes devem
preceder o trabalho do gemba.
A maioria das atividades no gemba se relaciona com mão de obra e rara-
mente atingem o gerenciamento de insumos, embora as atividades de kaizen
baseadas no gemba surjam desde a implantação da política de gestão, que,

Imai_03 37 16/06/14 09:33

 38 Gemba Kaizen

por sua vez, também identifica a necessidade de insumos de kaizen. A alta

administração deve estabelecer padrões de qualidade do planejamento.
O planejamento correto na primeira vez – compreender com precisão as
necessidades do cliente, traduzir essa compreensão em requisitos de enge-
nharia e projetos e fazer preparativos antecipados para um início sem pro-
blemas – possibilita evitar muitos problemas no gemba durante as etapas de
processo, bem como no pós-venda.
O trabalho de desenvolvimento de um novo produto ou de projeto de
um novo processo inicia pela papelada. Erros ou falhas podem ser corrigi-
dos com uma canetada, sem nenhum custo. Defeitos identificados poste-
riormente – na fase de produção ou, o que é pior, após a entrega do produto
ao cliente – necessitam de correções muito caras.
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) é uma poderosa ferra-
menta que permite à gestão identificar as necessidades do cliente, converter
essas necessidades em requisitos de engenharia e projeto, e, finalmente, im-
plantar essas informações para desenvolver componentes e processos, esta-
belecer padrões e treinar funcionários.
O diagrama de sistema da Figura 3.1 mostra que a empresa está utili-
zando ferramentas de QFD no QA diário listados na coluna da direita. Essas
ferramentas incluem tabelas de garantia da qualidade, que são matrizes que
correlacionam itens como requisitos dos clientes e parâmetros de engenha-
ria correspondentes.
A gestão de insumos desempenha um papel indispensável para garantir
a qualidade. Por outro lado, se o gemba não for suficientemente robusto, a
empresa não será capaz de desfrutar de todos os benefícios, mesmo da mais
eficaz gestão de insumos. Essa situação é como fazer um plano sofisticado
para subir o Monte Everest apenas para descobrir que as pernas são fracas
demais para a escalada.

Gestão da qualidade no gemba

O gemba enfrenta problemas de qualidade a partir de um ângulo diferente
do que o gerenciamento de insumos. Enquanto o gerenciamento de insu-
mos exige ferramentas sofisticadas, como revisões de projeto, projeto de ex-
perimentos, análise de valor, engenharia de valor e as várias ferramentas de
QFD, muitos problemas no gemba se referem a questões simples, como mão
de obra e enfrentamento de dificuldades, além das variações que surgem
todos os dias (por exemplo, padrões de trabalho inadequados e erros por
negligência dos operadores).

Imai_03 38 16/06/14 09:33

 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 39

A fim de reduzir a variabilidade, a gestão deve estabelecer padrões, de-

senvolver a autodisciplina entre os funcionários para manter os padrões e
ter certeza de que nenhum defeito é repassado ao próximo cliente. A maio-
ria dos problemas de qualidade pode ser resolvida com o usos do princípios
de gemba-gembutsu, o bom senso e a abordagem de baixo custo, explicados
no Capítulo 2.
A gestão deve adotar o trabalho em equipe entre os operadores, porque
o envolvimento deles é uma questão fundamental. O controle estatístico da
qualidade (CEQ) muitas vezes é empregado de forma eficaz no gemba, mas
o CEQ é uma ferramenta para limitar a variabilidade dos processos e so-
mente dará bons resultados se todos, especialmente a gestão, compreende-
rem o conceito de controle da variabilidade e esforçarem-se para colocá-lo
em prática.
Certa vez, visitei uma fábrica cuja gerente sentia-se orgulhosa de suas
conquistas em CEQ. Vi muitos gráficos de controle afixados nas paredes da
sala dela. Mas assim que entrei no gemba, percebi que ninguém compreen-
dia a variabilidade. Os operadores não tinham padrões e realizavam suas ta-
refas de forma diferente de acordo com cada peça que montavam. Às vezes,
eles sequer tinham um local certo para o trabalho de montagem. Durante
minha visita, as máquinas apresentaram defeito várias vezes e muito refugo
era produzido. Mesmo assim, a gerente estava orgulhosa do seu CEQ!
O professor Hitoshi Kume, da Universidade de Tóquio, disse: “Penso
que, enquanto o controle de qualidade no Ocidente vise a “controlar” a qua-
lidade e conformidade a padrões e especificações, a parte essencial da abor-
dagem japonesa concentra-se na melhoria (kaizen) da qualidade. Em outras
palavras, a abordagem japonesa é fazer esse kaizen de modo sistemático e
contínuo”.
O marco da melhoria da qualidade da montagem em linha do processo
de soldagem por imersão na Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), no qual a
empresa conseguiu reduzir a taxa de insucesso de 4.000 para 3 partes por
milhão (ppm) entre 1978 e 1982, pode bem ilustrar o ponto de vista do pro-
fessor. O histórico de melhoria da qualidade da YHP divide-se em dois pe-
ríodos: 1978 a 1979 e 1980 a 1982.
As atividades de melhoria da qualidade eram consideravelmente dife-
rentes durante os dois periodos. Durante a primeira fase, por exemplo, a
YHP realizou ações como melhorar padrões de trabalho, reunir e analisar
dados sobre os defeitos, adotar gabaritos para melhor controle de processos,
proporcionar treinamento para funcionários, estimular atividades de círcu-
los de qualidade e reduzir erros relacionados a negligência por parte dos

Imai_03 39 16/06/14 09:33

 40 Gemba Kaizen

operadores. Para fazer isso, a YHP reuniu uma equipe de projeto de supervi-
sores e engenheiros de produção do gemba para coletar dados, treinar parti-
cipantes do círculo de qualidade e prestar assistência técnica em áreas como
construção de gabaritos. Essas ações ajudaram a diminuir a taxa de falhas
para 40 ppm a partir do seu nível anterior de 4.000 ppm (ver Figura 3 2.).
Após o nível de 40 ppm ter sido alcançado, a YHP precisava para ace-
lerar e aperfeiçoar essas atividades se quisesse aproveitar aquele momento
e conquistar novos benefícios (ver Figura 3.3). Ao mesmo tempo, tinha de
empregar novas tecnologias: padrões de engenharia revistos, melhores pro-
jetos de placas de circuito impresso e leiaute de produção.
Também precisava reformular seus equipamentos e layout, incorporan-
do os conceitos just-in-time. Durante todo o período, os círculos de qualida-
de da YHP mantiveram suas atividades para obter melhor compreensão do
processo. Também contribuíram muito para a melhoria contínua do proces-
so. Como resultado, a YHP atingiu o nível de 3 ppm em 1982.
De um modo geral, desde que o nível de qualidade permaneça em quan-
tidades percentuais, as empresas podem alcançar melhorias significativas
por meio dessas atividades básicas enquanto realizam a revisão das normas,
limpeza, coleta de dados sobre refugos e atividades em grupo para resolver
problemas.
Em primeiro lugar, realize a revisão dos procedimentos existentes, fa-
zendo perguntas como
S Temos padrões?
S Qual a situação da limpeza (5S) no gemba?
S Que quantidade de muda existe no gemba?
Em seguida, entre em ação. Por exemplo:
S Implemente os cinco princípios de gemba.
S Treine os funcionários para que eles se comprometam a nunca enviar
refugos ao próximo processo.
S Incentive atividades em grupo e sugestões para a resolução de problemas.
S Inicie a coleta de dados para obter uma melhor compreensão da nature-
za dos problemas e resolvê-los.
S Comece a fazer gabaritos e ferramentas simples para facilitar o trabalho
e obter resultados mais confiáveis.
Essas atividades simples apenas devem reduzir as taxas de produção de
refugos a 1/10 dos níveis originais. Quando faltam esses fundamentos, as
variáveis são tão grandes que tecnologias sofisticadas pouco fazem para me-

Imai_03 40 16/06/14 09:33

 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 41

ppm

4.000
Unificação dos padrões de trabalho e inspeção
3.500
Taxa de falha na linha de montagem

3.000

2.500

2.000 Melhoria nos

gabaritos

1.500 Melhoria no método de mascaramento

Padronização das
1.000 Evitar reprocesso manual
condições de
operação da
500 máquina de solda 400 ppm 40 ppm

0
8 10 1 4 7 10 1 4 7 10
1977 1978 1979

Figura 3.2 Melhoria da qualidade de processos, fase 1.

ppm
Taxa de falha da linha de montagem

40 Introdução do JIT e
Revisão de
mudança de leiaute
padrões de
para possibilitar operação
engenharia de
com um único operador
30 manufatura

Manual básico
de orientações Instruções de
20 projeto de placa de
de trabalho
circuito impresso

10 3 ppm

0
10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10
1980 1981 1982

Figura 3.3 Melhoria da qualidade de processos, fase 2.

lhorar o processo. Somente após lidar com as variáveis básicas vem a vez das
aplicações mais desafiadoras de CEQ e outras abordagens econômicas.

Imai_03 41 16/06/14 09:33

 42 Gemba Kaizen

A qualidade começa quando todos na organização se comprometem

a não enviar refugos ou informações imperfeitas ao próximo processo.
Segundo o Dr. Kaoru Ishikawa, “o processo seguinte é o cliente”, referin-
do-se ao cliente interno dentro da mesma empresa. Nunca se deve in-
comodar os clientes no próximo processo enviando-se refugos para eles.
No gemba, esse estado de espírito é muitas vezes chamado de “não aceite
falhas, não cometa falhas e não encaminhe falhas”. Quando todos aderem
a essa filosofia e vivem segundo ela, existe um bom sistema de controle
de qualidade.

Redução de custos no gemba

Neste contexto, a palavra custo não significa redução de custos, mas o ge-
renciamento de custos. O gerenciamento de custos orienta os processos de
desenvolvimento, produção e venda de produtos ou serviços de boa quali-
dade, enquanto se esforça para reduzir custos ou mantê-los em níveis es-
tabelecidos. A redução de custos no gemba deve ser resultado das diversas
atividades realizadas pela gestão. Infelizmente, muitos gestores tentam redu-
zir custos apenas por meio de ações secundárias, como a demissão de fun-
cionários, reestruturação e endurecimento das relações com fornecedores.
Esse corte de custos, invariavelmente, interrompe o processo de qualidade
e acaba por deteriorá-la. Mas os clientes de hoje estão cada vez mais exigen-
tes, querem melhor qualidade a um preço mais baixo e com pronta entrega.
Quando respondemos à demanda por preços mais baixos simplesmente por
meio do corte de custos, logo descobrimos que a qualidade e pronta entrega
desaparecem. O gerenciamento de custos engloba um amplo espectro de
atividades, incluindo
1. Planejamento de custos para maximizar a margem entre custos e receitas
2. Redução geral de custos no gemba
3. Planejamento de investimentos realizado pela alta administração
As oportunidades para redução de custos no local podem ser represen-
tadas em termos de muda. A melhor maneira de reduzir os custos no gemba
é eliminar o excesso de uso dos recursos. Para reduzir custos, as sete ativi-
dades a seguir devem ser realizadas simultaneamente, sendo a mais impor-
tante delas a melhoria da qualidade. As outras seis principais atividades de
redução de custos podem ser consideradas parte do processo de qualidade
em sentido mais amplo:

Imai_03 42 16/06/14 09:33

 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 43

1. Melhorar a qualidade.
2. Melhorar a produtividade.
3. Diminuir o inventário.
4. Reduzir a linha de produção.
5. Limitar o tempo de parada dos equipamentos.
6. Reduzir o espaço.
7. Reduzir o tempo de processamento.
Esses esforços para eliminar o muda reduzirão o custo geral da operação.

Melhorar a qualidade
Na verdade, a melhoria da qualidade dá início à redução dos custos. A quali-
dade aqui se refere à qualidade do processo de trabalho de gestores e funcio-
nários. Melhorar a qualidade dos processos de trabalho resulta em menos
erros, menos refugos e menos retrabalho, tempo menor de execução e redu-
ção do uso de recursos, diminuindo, assim, o custo geral das operações. A
melhoria da qualidade também é sinônimo de melhores rendimentos.
A qualidade de processos inclui a qualidade do trabalho em desenvol-
vimento, fabricação e venda de produtos ou serviços. No gemba, o termo se
refere especificamente à forma como os produtos ou serviços são fabricados
e fornecidos. Refere-se principalmente à gestão dos recursos no gemba, mais
especificamente, refere-se ao gerenciamento de homem (atividade do traba-
lhador), máquina, material, método e medição – conjunto conhecido como
os cinco “Ms” (5M).

Melhorar a produtividade para diminuir custos

A produtividade melhora quando menos entradas produzem a mesma
quantidade de saídas, ou quando as saídas aumentam com o mesmo nível
de entradas. Entrada aqui quer dizer itens como recursos humanos, serviços
públicos e materiais. Saída significa itens como produtos, serviços, rendi-
mento e valor agregado. Reduzir o número de pessoas na linha de monta-
gem: quanto menos funcionários na linha, melhor. Isto não só reduz custos,
mas também – e mais importante – reduz problemas de qualidade, porque
uma menor quantidade de mãos tem menos oportunidades para cometer
erros. Apresso-me a acrescentar que kaizen e melhoria da produtividade
não devem resultar na demissão de funcionários. Existem muitas maneiras
de usar empregados liberados dos processos em que a produtividade melho-
rou. A gerência deve considerar os funcionários de atividades pelo kaizen

Imai_03 43 16/06/14 09:33

 44 Gemba Kaizen

como recursos para outras atividades que agregam valor e esforços de ino-
vação. Quando a produtividade sobe, o custo cai.

Diminuir o inventário
O inventário ocupa espaço, prolonga o tempo de execução da produção, cria
necessidades de transporte e armazenamento, além de consumir ativos finan-
ceiros. Produtos e trabalhos em processo parados no chão de fábrica ou no de-
pósito não resultam em valor agregado. Pelo contrário, eles perdem qualidade
e podem até mesmo se tornar obsoletos do dia para a noite, devido a mudanças
de mercado ou ao lançamento de novos produtos por parte da concorrência.

Reduzir a linha de produção

Na fabricação, uma linha de produção mais extensa necessita de mais pessoal,
mais trabalho contínuo e maior tempo de execução. Mais pessoas na linha de
produção também significa mais erros, que resultam em problemas de quali-
dade. Certa linha de produção de uma empresa era quinze vezes mais extensa
do que a linha de um concorrente. O resultado – em termos do número de
pessoas empregadas na linha de produção, nível de qualidade (mais pessoas
gerando mais problemas de qualidade), inventário (trabalho contínuo e pro-
dutos acabados) e tempo de atravessamento muito mais prolongado – foi um
custo total de operações que era muito maior do que precisava ser.
Certa vez, analisei o leiaute de uma linha de produção que deveria ser
logo implantada em uma empresa que fabricava um novo produto. Para mi-
nha surpresa, o novo processo era uma cópia exata do existente, exceto por
algumas das máquinas existentes que foram substituídas por modelos mais
recentes. A empresa não havia feito nenhum esforço para reduzir a linha
de produção. A gestão não incluíra a tarefa de reduzir a linha de produção
como uma de suas metas, nem os projetistas haviam pensado no assunto.
No Japão, um engenheiro encarregado de reunir catálogos de diversos
fabricantes de máquinas e fazer encomendas entre eles para criar um novo
leiautes é chamado de engenheiro de catálogo – um cargo sem muito pres-
tígio. A gestão deve encorajar esses engenheiros a fazer um leiaute de pro-
dução melhor, para projetar linhas de montagem cada vez mais reduzidas,
capazes de empregar cada vez menos pessoal. É parte integrante do trabalho
de um gerente orientado pelo kaizen desafiar constantemente os funcioná-
rios a encontrar melhores formas de fazer o trabalho. A situação é exata-
mente a mesma em atividades que não são de fabricação.

Imai_03 44 16/06/14 09:33

 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 45

Limitar o tempo de parada dos equipamentos

Uma máquina que apresenta defeito interrompe a produção. Máquinas não
confiáveis exigem produção em lote, trabalho contínuo adicional, mais in-
ventário e esforços de reparação complementares. A qualidade também é
prejudicada. Todos esses fatores aumentam o custo das operações. Esses
problemas são semelhantes no setor de serviços. Períodos de parada em sis-
temas de informática ou de comunicações causam atrasos indevidos, au-
mentando o custo das operações de equipamentos. Quando um funcionário
contratado recentemente é designado para uma estação de trabalho sem a
formação adequada para lidar com o equipamento, o atraso resultante na
operação pode custar tão caro quanto um defeito do equipamento.

Reduzir o espaço
Como regra geral, empresas de fabricação usam quatro vezes mais espaço,
o dobro de pessoal e dez vezes mais tempo de processamento do que real-
mente precisam. Apesar das décadas de avanço da tecnologia da informação
e atividade kaizen realizadas por muitas empresas desde 1985, este conti-
nua a ser o cenário da maioria das empresas hoje em dia. Normalmente, o
gemba kaizen elimina transmissões ou conexões, reduz linhas de produção,
incorpora estações de trabalho separadas na linha de produção principal,
reduz estoques e diminui as necessidades de transporte. Todas essas melho-
rias reduzem as necessidades de espaço. O espaço extra liberado pelo gemba
kaizen pode ser usado para adicionar novas linhas ou pode ser reservado
para futura expansão. Melhorias semelhantes podem ser implantadas em
um ambiente de atividades que não as de produção.

Reduzir o tempo de atravessamento

O tempo de execução inicia quando uma empresa paga por matérias-primas
e insumos e termina apenas quando a empresa recebe o pagamento de seu
cliente pelos produtos vendidos. Assim, o tempo de atravessamento repre-
senta o valor do dinheiro. Um tempo de atravessamento menor significa
melhor utilização e valorização de recursos, mais flexibilidade no atendi-
mento das necessidades dos clientes e menor custo das operações. O tempo
de atravessamento é a verdadeira medida da capacidade da gestão, e reduzir
esse intervalo deve ser a preocupação principal da alta administração. O
muda na área de tempo de atravessamento é uma oportunidade de ouro
para o kaizen.

Imai_03 45 16/06/14 09:33

 46 Gemba Kaizen

Entre as maneiras de reduzir tempo de atravessamento, incluem-se me-

lhorar e acelerar o feedback de pedidos de clientes e se comunicar melhor
com os fornecedores, o que reduz o estoque de matérias-primas e insumos.
Racionalizar e aumentar a flexibilidade das operações no gemba também
pode reduzir o tempo de atravessamento da produção. Quando todos em
uma organização avançam em direção a esse objetivo, há um impacto posi-
tivo na relação custo-benefício.

O papel do gemba na redução geral de custos

Se o gemba não pode tornar seus procedimentos realmente curtos, flexíveis,
eficientes, livre de defeitos e sem períodos de parada dos equipamentos, há
pouca esperança de se reduzir os níveis de estoques de suprimentos e peças
ou de se tornar flexível o suficiente para atender às demandas dos clientes
exigentes de hoje por alta qualidade, baixo custo e pronta-entrega. O gemba
kaizen pode ser o ponto de partida para melhorias em todas as três categorias.
Qualquer gemba que não é suficientemente confiável ou robusto não
pode sustentar melhorias feitas em outras áreas funcionais, como desenvol-
vimento de produtos e processo de projetos, aquisições, marketing e vendas.
O kaizen deve começar no gemba. Falando de outro modo, com a realização
de gemba kaizen e a identificação dos problemas que surgem no local de
trabalho, podemos identificar as deficiências de outros departamentos de
apoio, como os de pesquisa e desenvolvimento, projetos, controle de qua-
lidade, engenharia industrial, aquisições, vendas e marketing. Em outras
palavras, o gemba kaizen ajuda a identificar insuficiências na gestão de insu-
mos. O gemba torna-se um espelho que reflete a qualidade dos sistemas de
gestão da empresa e uma janela através da qual vemos as reais capacidades
da administração.

Entrega
Entrega refere-se ao prazo de entrega do volume de produtos ou serviços.
Uma das tarefas da gestão é fornecer o volume necessário de produtos ou
serviços a tempo de atender às necessidades dos clientes. O desafio da ges-
tão é a forma de cumprir com os compromissos de entrega, sem descuidar
da qualidade e custos planejados. Em acordo com a expressão “qualidade
em primeiro lugar”, a qualidade é a base sobre a qual custo e entrega são
desenvolvidos.

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 Capítulo 3 S Qualidade, custo e entrega no gemba 47

Um sistema just-in-time (JIT) lida com problemas de custos e de entre-

ga, mas pode ser implantado apenas se um bom sistema de controle de qua-
lidade estiver funcionando. Ao eliminar todos os tipos de atividades que não
agregam valor, o JIT contribui para reduzir os custos. Na verdade, sincroni-
zar o fluxo de bens e serviços usando o JIT é uma maneira prática de reduzir
significativamente os custos para empresas que nunca tentaram isso antes.
Igualmente importante, o JIT trata da entrega. A abordagem convencio-
nal tem sido a de oferecer produtos que ultrapassam os de estoque de pro-
dutos acabados, com o cliente pagando pelo custo adicional. No JIT, todo
esforço é feito para produzir e entregar o produto a tempo, isto é, produzir
apenas os que são necessários e somente quando necessário, eliminando as-
sim o custo de estoque excessivo. Através de várias atividades de kaizen, o
JIT torna possível desenvolver essa flexibilidade no sistema de gestão (ver
Capítulo 11).
É possível perceber a melhoria da qualidade, custo e entrega, simulta-
neamente, empregando vários sistemas de gerenciamento que têm sido de-
senvolvidos ao longo dos anos e, assim, tornar a empresa muito mais rentá-
vel do que no passado.

A melhoria da qualidade e a redução de custos

são compatíveis
O tema recorrente deste capítulo foi que a melhoria da qualidade e a redução
de custos são objetivos compatíveis. Na verdade, a qualidade é o alicerce so-
bre o qual custo e entrega podem ser desenvolvidos. Sem o desenvolvimento
de um sistema robusto para garantir a qualidade, não pode haver esperança
de se construir sistemas eficazes de gerenciamento de custos e de entrega.
Não só é possível, tanto para melhorar a qualidade e reduzir os cus-
tos, mas temos de fazer as duas coisas, a fim de atender às necessidades dos
clientes de hoje. Tomemos, por exemplo, a concorrência internacional no
mercado de bens de consumo sofisticados. Imagine que uma empresa im-
plante a velha filosofia de que a melhor qualidade custa mais dinheiro. Os
principais meios da empresa para garantir a qualidade tem sido comprar
máquinas e equipamentos de teste mais caros e contratar mais pessoal para
executar o retrabalho e as inspeções. A empresa tem uma reputação de qua-
lidade de classe internacional, mas seus preços são muito elevados.
Agora imagine que uma nova empresa surge como concorrente. Essa
empresa acredita que melhor qualidade e menor custo são compatíveis e

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 48 Gemba Kaizen

conseguiu desenvolver um produto de qualidade igual ou melhor que o da

primeira empresa, mas por um preço mais baixo. Como a primeira empresa
conseguirá enfrentar sua nova rival? Esta é a verdadeira natureza do “perigo
claro e presente” em face da qual estão muitas empresas atuais que conti-
nuam a adotar a noção ultrapassada de que a qualidade custa dinheiro.
A realização simultânea do QCD é a tarefa que o gerente de espírito kai-
zen deve enfrentar no ambiente competitivo de hoje. No momento em que
os clientes exigem QCD cada vez melhor, a gestão deve enfatizar a priorida-
de adequada para atingir todos os três: Qualidade em primeiro lugar! Resis-
ta à tentação de cortar custos em detrimento da qualidade! E não sacrifique
a qualidade por causa da entrega!

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 CAPÍTULO 4

Padrões

Muitas vezes me pedem para refletir sobre minhas três décadas de ensino de
kaizen e dar conselhos sobre o que as empresas podem fazer melhor. Mui-
tas organizações têm alcançado grandes feitos por meio do gemba kaizen e
feito a diferença na vida das pessoas. No entanto, uma área destaca-se como
consistente ponto fraco até mesmo nas melhores organizações. Trata-se do
uso correto dos padrões. Isto tornou-se particularmente evidente ao longo
da última década, à medida que o kaizen e diversas estratégias de melhoria
contínua se popularizam no mundo inteiro. Infelizmente, no entanto, boa
parte dos ganhos se perde, pois são desenvolvidos a partir de uma frágil base
de padrões.
As atividades empresariais cotidianas funcionam de acordo com fórmu-
las previamente estabelecidas. Essas fórmulas, quando estabelecidas como
regra, tornam-se padrões. A gestão bem-sucedida das atividades cotidianas
resume-se a um preceito: manter e melhorar os padrões. Isto significa não
só adotar padrões tecnológicos, gerenciais e operacionais atuais, mas tam-
bém a melhoria dos processos correntes, a fim de elevar os padrões atuais a
níveis mais elevados.

Manter e melhorar os padrões

Sempre que as coisas vão mal no gemba, como quando há produção de re-
fugos ou insatisfação de clientes, a gestão deve procurar as causas, tomar
medidas para remediar a situação e alterar o procedimento de trabalho para
eliminar o problema. Na terminologia do kaizen, os gestores devem imple-
mentar o ciclo padronizar-executar-verificar-agir (SDCA).
Com padrões vigentes em prática e funcionários fazendo o seu trabalho
de acordo com esses padrões sem alterações, o processo está sob controle. O

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 50 Gemba Kaizen

próximo passo é ajustar o status quo e elevar os padrões a um nível superior.

Isto implica no ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA).
Em ambos os ciclos, a fase final do ciclo – agir – refere-se à padroniza-
ção e à estabilização de tarefas. Assim, a padronização torna-se uma parte
inseparável do trabalho de todos. Como será explicado mais tarde, os pa-
drões são a melhor maneira para garantir a qualidade e a melhor maneira de
fazer o trabalho de modo rentável.
Neste ponto, vamos voltar à história do Capítulo 2 sobre a forma como
as mensagens de fax eram tratadas indevidamente pela equipe da recepção
de um hotel em que eu estava hospedado. Em um caso como aquele, cada
reclamação do cliente faz surgir a necessidade de rever as normas existentes.
Dependendo do nível de sofisticação requerido, a gestão pode achar que
não há padrões vigentes a levar em consideração e que o simples acrésci-
mo de padrões tornaria o sistema mais robusto. No entanto, nem todos os
aspectos do nosso trabalho precisa de exame minucioso. Por exemplo, se a
gerência do hotel não houvesse recebido reclamações dos hóspedes, poderia
ter concluído que a maneira em prática de lidar com as mensagens de fax no
momento era adequada. Nesse caso, pode-se procurar o kaizen em outras
áreas, em vez de tentar melhorar os processos de manuseio das mensagens
de fax. Isto não significa, porém, que não havia necessidade de se procurar
as melhores práticas de benchmarking do setor e se tentar alcançar esse ní-
vel, mesmo sem o recebimento de queixas. Um melhor procedimento de
manuseio das mensagens de fax poderia ter poupado tempo e esforço dos
funcionários, liberando-os para outras tarefas.
Devemos estabelecer prioridades na revisão de padrões com base em
fatores como qualidade, custo, entrega, segurança, urgência e importância
das consequências, e da gravidade das queixas dos clientes. Em tarefas diá-
rias (que eu chamo de manutenção), ou os funcionários realizam as tarefas
da maneira correta, sem causar irregularidades, ou enfrentam problemas, o
que deverá provocar uma revisão das normas existentes e, talvez, levar ao
estabelecimento de novos padrões. O primeiro requisito de gestão continua
a ser a manutenção dos padrões. O sistema está sob controle quando exis-
tem padrões que são seguidos por trabalhadores que não provocam irregu-
laridades. Uma vez que o sistema esteja sob controle, o próximo desafio é
melhorar o status quo.
Vamos supor que uma forte demanda requer um aumento da produção
de 10%. Em consonância com o espírito kaizen, uma melhor utilização dos
recursos existentes seria a melhor maneira de lidar com essa demanda. Para
cumprir a meta, os operadores devem mudar sua maneira de realizar suas

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 Capítulo 4 S Padrões 51

tarefas. Os padrões existentes devem ser atualizados por meio de atividades

de kaizen. Nessa fase, passamos da fase de manutenção e seguimos para a
fase de melhoria.
Após o início do processo de melhoria, os novos e atualizados padrões
podem ser implantados e podem ser feitos esforços para estabilizar os novos
procedimentos, dando início a uma nova fase de manutenção.
A Figura 4.1 mostra como as melhorias são registradas dentro de uma
empresa entre o ciclo de padronizar-executar-verificar-agir (SDCA) e o ci-
clo planejar-executar-verificar-atuar (PDCA).

Padrões operacionais
Antes de prosseguir, vamos nos concentrar na forma como estamos usan-
do a palavra “padrões”. Neste contexto, existem dois tipos de padrões. Um
deles significa padrões gerenciais, que necessários para o gerenciamento de
funcionários para fins administrativos e que incluem regras administrativas,
diretrizes e políticas de pessoal, descrições de cargos, diretrizes para a ela-
boração de contas de despesas, e assim por diante. O outro significa padrões
operacionais, que têm a ver com a forma como as pessoas realizam uma ta-

A P
C D
Melhoria

A S
A P C D
C D

A S
C D

Tempo

Figura 4.1 Como são registradas melhorias a partir dos ciclos SDCA para os
ciclos PDCA.

Imai_04 51 16/06/14 09:33

 52 Gemba Kaizen

refa a fim de obter qualidade, custo e entrega (QCD). Enquanto os padrões

gerenciais se relacionam com a finalidade interna de gestão de funcionários,
os padrões operacionais referem-se à demanda externa para obter o QCD a
fim de satisfazer os clientes.
Os padrões referidos neste livro são operacionais e apontam uma grande
disparidade entre empresas japonesas e ocidentais. O Japão abraça com en-
tusiasmo a ideia de estabelecer padrões, ao passo que o Ocidente olha para
os padrões com certo grau de cinismo. No Ocidente, a palavra “padrões”
é muitas vezes mal interpretada para significar a imposição de condições
injustas aos trabalhadores – a adoção de um sistema de pagamento baseado
na quantidade de trabalho realizado, por exemplo. No entanto, a palavra
“padrões”, conforme seu uso neste livro, significa usar o processo mais fácil e
mais seguro para os funcionários e mais rentável e produtivo para a empre-
sa, a fim de garantir a qualidade para os clientes.
Em casos extremos, os padrões, no Ocidente, são considerados como al-
guma coisa que vai contra a natureza humana. Há certa impressão de que as
pessoas não devem estar sujeitas a padrões e que devem ter o máximo de li-
berdade para fazer o seu trabalho da maneira que quiserem. Mas é importan-
te fazer a distinção entre noções de controle e de gestão. Quando a gestão fala
sobre controle, isso significa controle sobre o processo, não sobre a pessoa.
A gestão dirige os funcionários para que os funcionários possam controlar
o processo. Seguir padrões é como dirigir um carro. O motorista deve se-
guir certas regras. Assim, como resultado, ganha a liberdade de ir para onde
quiser. Da mesma forma, quando funcionários seguem padrões e fazem o
trabalho direito, o cliente fica satisfeito com o produto ou serviço, a empresa
prospera e os trabalhadores podem contar com a segurança no emprego.

Principais características dos padrões

Os padrões têm as seguintes características principais:
1. Os padrões representam a melhor, mais fácil e mais segura maneira de
se fazer um trabalho. Os padrões revelam muitos anos de sabedoria e
know-how dos funcionários na realização de seu trabalho. Quando a
gestão mantém e melhora um certo modo de se fazer alguma coisa, cer-
tificando-se que todos os trabalhadores em diferentes turnos seguem os
mesmos procedimentos, os padrões tornam-se a forma mais eficiente,
segura e econômica de se realizar a tarefa.

Imai_04 52 16/06/14 09:33

 Capítulo 4 S Padrões 53

2. Os padrões mostram a melhor forma de preservar o know-how e expertise.

Se um funcionário conhece a melhor maneira de fazer o trabalho e deixa
de partilhar esse conhecimento, o seu know-how também desaparece.
Somente por meio da padronização e da institucionalização desse know-
-how no seio da empresa é que ele permanece na empresa, independen-
temente das idas e vindas de seus trabalhadores individuais.
3. Os padrões fornecem uma maneira de medir o desempenho. Com padrões
estabelecidos, os gestores podem avaliar o desempenho nas tarefas. Sem
padrões, não há como fazer isso.
4. Os padrões mostram a relação entre causa e efeito. Não ter padrões ou
deixar de segui-los leva a irregularidades, variabilidade e desperdício.
Vamos aplicar esse conceito ao paraquedismo, por exemplo. Quando
as pessoas iniciam a prática desse esporte, dependem do instrutor para
dobrar o paraquedas. À medida que ganham mais experiência, come-
çam a dobrar seus próprios paraquedas com a ajuda do instrutor. An-
tes de se tornarem paraquedistas de fato, elas devem aprender a dobrar
seus paraquedas corretamente sozinhas. Imagine que uma paraquedista
tenha dobrado o paraquedas pela primeira vez na vida e vá saltar no
dia seguinte. Ela vai para a cama, mas não consegue dormir e começa
a se perguntar: “Será que dobrei direito?” Ela sai da cama, desenrola o
paraquedas e começa tudo de novo, volta para a cama, mas ainda não
consegue dormir. Quantas vezes ela precisa dobrar o paraquedas antes
de se convencer de que está tudo bem? A resposta é que ela precisa fazer
isso apenas uma vez. A maneira de dobrar o paraquedas hoje é a melhor,
mais fácil e mais segura maneira, refletindo a experiência de muitos mi-
lhares de paraquedistas – e as consequências de várias tragédias. Cada
vez que um paraquedas não abriu, isso deu origem a perguntas dolo-
rosas: “Em que parte da nossa maneira de dobrar o paraquedas foi que
erramos? Como podemos mudar e melhorar o processo para evitar a
repetição?” Quais são as consequências de não se seguir os padrões para
dobrar? Quando você descobre isso, pode ser tarde demais.
5. Os padrões fornecem uma base para a manutenção e a melhoria. Por de-
finição, seguir os padrões significa manutenção, e aprimorar os padrões
significa melhoria. Sem padrões, não temos uma maneira de saber se
fizemos ou não as melhorias. O dever da gestão é, em primeiro lugar
e antes de mais nada, manter os padrões. Quando ocorre variabilidade
devido à falta de padrões, devem-se adotar novos padrões. Se ocorrer
variabilidade mesmo com a adesão aos padrões, a gestão deve primeira-
mente determinar a causa e então rever e atualizar os padrões existentes

Imai_04 53 16/06/14 09:33

 54 Gemba Kaizen

ou treinar os operadores para realizar as tarefas conforme especificado.

Talvez alguma coisa sobre as normas existentes não esteja clara, ou tal-
vez os operadores precisem de mais treinamento para fazer o trabalho
corretamente.
As atividades de manutenção devem constituir a maioria das tarefas
dos gestores em suas atividades do dia a dia no gemba. Uma vez que a ma-
nutenção estabilize e controle o processo, a gestão pode se preparar para o
próximo desafio: melhorar ou atualizar os padrões existentes. Onde não há
padrões, não pode haver nenhuma melhoria. Por essas razões, os padrões
são a base para a manutenção e para a melhoria. Por exemplo:
S Padrões fornecem objetivos e indicam metas de treinamento. Os padrões
podem ser descritos como um conjunto de sinais visuais que mostra
como fazer o trabalho. Desse modo, devem comunicar de forma simples
e compreensível. Normalmente, os padrões vêm na forma de documen-
tos escritos, mas, às vezes, imagens, desenhos e fotografias podem faci-
litar a compreensão.
S Padrões fornecem uma base para o treinamento. Uma vez que os padrões
sejam estabelecidos, o passo seguinte é a formação dos operadores, de
modo que se torne uma segunda natureza para eles fazer o trabalho de
acordo com os padrões.
S Padrões criam uma base para auditoria ou diagnóstico. No gemba, os pa-
drões de trabalho frequentemente estão à mostra, exibindo as etapas e
pontos de verificação fundamentais do trabalho de um operador. Es-
ses padrões, sem dúvida, servem como lembretes para os operadores.
Ainda mais importante, porém, é que ajudam os gestores a verificar se
o trabalho está progredindo normalmente. Se realizar a manutenção e
melhorar os padrões são as duas principais tarefas da gestão, o traba-
lho principal dos supervisores no gemba é verificar se os padrões estão
sendo mantidos e, no momento oportuno, se os planos para atualizar os
padrões atuais estão sendo implementados.
S Padrões proporcionam um meio para a prevenção da recorrência de erros
e para minimizar a variabilidade. Como já foi dito, a padronização é o
último passo dos cinco princípios de gemba. Também é o penúltimo
passo das histórias de kaizen, como será explicado mais adiante neste
capítulo. Somente quando padronizamos o efeito de um projeto kaizen
é que podemos esperar que o mesmo problema não se repita.Controle
da qualidade significa controle da variabilidade. A tarefa da gestão é a
de identificar, definir e padronizar pontos de controle fundamentais em

Imai_04 54 16/06/14 09:33

 Capítulo 4 S Padrões 55

cada processo e assegurar que esses pontos de controle serão seguidos

em todos os momentos.
Muitas vezes, a empresa A acaba por ser melhor do que a empresa B em
termos de qualidade, não porque A seja superior em todos os aspectos dos
processos, mas porque a empresa A está realizando esforços combinados
para assegurar que todos os processos sejam seguidos conforme especifi-
cado pelos padrões, enquanto que a empresa B descobre que um ou dois
processos nem sempre são seguidos.
Assim, a padronização é uma parte integrante da garantia da qualidade
(QA), e sem padrões não há nenhuma maneira de desenvolver um sistema
de qualidade viável.

Toyoda Machine Works

Yoshio Shima, diretor da Toyoda Machine Works, diz que o benefício do
desenvolvimento de sistemas e padrões para a garantia da qualidade tor-
nou-se evidente na década de 1980, quando a empresa adotou a gestão da
qualidade total (TQM), com o objetivo de receber o Prêmio Deming. Os
esforços da gestão para desenvolver um quadro de referência para o sistema
de controle da qualidade culminou com a empresa recebendo o Prêmio
Deming em 1985.
Shima admite que os vários padrões instituídos durante os primeiros
dias refletem não apenas alguns dos passos essenciais para o QA, mas tam-
bém o pensamento desejado da gestão, sua visão do procedimento ideal.
“Pode-se dizer que começamos por moldar a padronização e depois colocar
uma alma nela”, diz ele.
No entanto, Shima descobriu que, após colocar em prática esses pa-
drões, eles nem sempre eram úteis. A fim de manter a praticidade, eles tive-
ram de ser revistos e atualizados constantemente. Assim, o caminho para a
melhoria da qualidade na empresa significou uma revisão interminável dos
padrões existentes.
Diz Shima que “a parte mais difícil de padronização é que os padrões
não são imutáveis. Se acreditar que os padrões estão gravados em uma pe-
dra, você irá falhar. Quando o ambiente muda, os padrões também mudam.
Você tem que acreditar que eles existem para serem mudados.” Ele continua:
“Depois que as normas entram em vigor e são seguidas, se você encontrar
um desvio, você sabe que há um problema. Então você analisa os padrões

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 56 Gemba Kaizen

e corrige o desvio do padrão ou muda o padrão. É um processo de PDCA

que não acaba nunca! É por isso que você vê numerosas rotas de feedback no
nosso diagrama do sistema de controle da qualidade” (ver Figura 3.1).
Shima considera que o diagrama do sistema de controle da qualidade é
muito útil, pois dá uma visão panorâmica de todo o sistema de garantia da
qualidade dentro da empresa. Quando surgem problemas de qualidade com
o cliente, a empresa utiliza o diagrama do sistema para explicar como é que
vai resolver a questão. O cliente entende e aprecia os esforços da gestão.

A história kaizen*
A história kaizen é um formato padronizado para registrar as atividades de
kaizen realizadas em atividades em pequenos grupos, como os círculos de
qualidade. O mesmo formato padronizado também é empregado para rela-
tar atividades de kaizen realizadas por funcionários e gerentes.
A história kaizen segue o ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA).
As etapas de 1 a 4 referem-se a P (plan, ou planejar), a etapa 5 se refere a D
(do, ou executar), a etapa 6 se refere a C (check, ou verificar) e as etapas de
7 e 8 referem-se a A (act, ou agir). O formato da história kaizen ajuda na
resolução de problemas com base na análise de dados. Um dos seus méritos
é o de ajudar os gestores a visualizar e comunicar o processo de resolução
de problemas. É também uma maneira eficaz de manter os registros de ati-
vidades de kaizen.
Várias ferramentas de resolução de problemas são frequentemente exi-
bidas na história kaizen para ajudar o leitor a entender o processo.
A história kaizen inclui as seguintes etapas padronizadas:
1. Escolher o tema. A história começa com a razão pela qual o tema especí-
fico foi selecionado. Muitas vezes, os temas são determinados de acordo
com as políticas de gestão ou dependem da prioridade, importância, ur-
gência ou economia do momento.
2. Compreender a situação e definir os objetivos. Antes de iniciar o projeto,
as condições devem ser compreendidas e analisadas. Uma maneira de
fazer isso é ir ao gemba e seguir os cinco princípios de gemba. Outra
forma é a coleta de dados.

* No Japão, o termo QC story (ou MASP – método de análise e solução de problemas) é usado frequen-
temente. Em vista do fato de que o termo história kaizen é usado com mais frequência em outros países
atualmente, este será o termo que usaremos ao longo deste livro.

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 Capítulo 4 S Padrões 57

3. Analisar os dados coletados para identificar as causas.

4. Determinar contramedidas com base na análise de dados.
5. Implementar as contramedidas.
6. Confirmar os efeitos das contramedidas.
7. Estabelecer ou rever os padrões para prevenir a recorrência.
8. Rever os processos anteriores e trabalhar nas próximas etapas.
Para conhecer um exemplo de história kaizen, veja o estudo de caso “A
experiência kaizen na Alpargatas”.

A metodologia TBP (Toyota Business Practice):

a história de resolução de problemas padrão
na Toyota
Muitas empresas têm o que chamam de sua própria maneira padrão de re-
solver problemas. Algumas adotaram a abordagem de história kaizen recém
mostrado, outras seguem uma abordagem passo a passo quase idêntica cha-
mada kobetsu kaizen, que é mais popular no caso da manutenção produtiva
total (TPM), e outras ainda adotaram a abordagem 8D do setor automotivo.
Descobri que muitas vezes há um padrão, mas ele não é usado no verdadeiro
sentido de um padrão: um método a ser seguido, melhorado e revisto.
Hoje, o chamado método de solução de problemas A3 torna-se cada vez
mais popular. O A3 indica o tamanho do papel que é padrão para resumir
a história de resolução de problemas. A abordagem de resolução de proble-
mas A3 vem de Toyota, é baseada na história kaizen e segue uma abordagem
de oito etapas. Em um esforço para padronizar e fortalecer a resolução de
problemas à medida que as operações da Toyota tornavam-se cada vez mais
globalizadas, surgiu, no início do anos 2000, a metodologia Toyota Business
Practice (TBP).
Os oito passos da abordagem de resolução de problemas TBP são
1. Entender o problema.
2. Dividir o problema.
3. Determinar uma meta a ser alcançada.
4. Analisar a causa-raiz.
5. Desenvolver contramedidas.
6. Realizar as contramedidas.
7. Avaliar os resultados e o processo.
8. Padronizar os sucessos bem-sucedidos.

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 58 Gemba Kaizen

A abordagem TBP pode parecer muito simples e bastante semelhante a

outras abordagens de oito etapas. Como acontece com muitas metodologias
no kaizen, conhecer alguns pontos-chave simples e praticá-los de forma di-
ligente faz a diferença (ver Figura 4.2).
Chris Schrandt é consultor sênior do Kaizen Institute e tem mais de
30 anos de experiência na área da qualidade. Ele passou dez desses anos
na Toyota Motor Manufacturing Kentucky como gerente de engenharia da
qualidade, período durante o qual escreveu “milhares” de documentos A3
de resolução de problemas. Chris compartilhou algumas lições aprendidas
no ensino da abordagem TBP com uma ampla variedade de indústria e em-
presas de serviços após sua saída da Toyota.

1. Entender o problema

2. Dividir o problema

P 3. Definir uma meta

4. Análise da causa-raiz

5. Desenvolver
contramedidas

6. Realizar as
D contramedidas

7. Avaliar os resultados
e o processo
C
8. Padronizar e
compartilhar as
práticas bem-sucedidas
A

Figura 4.2 A abordagem de oito etapas Toyota Business Practice (TBP) para re-
solução de problemas.

Imai_04 58 16/06/14 09:33

 Capítulo 4 S Padrões 59

Sobre a abordagem típica para a resolução de problemas A3 e TBP, Chris

explica:
A importância que se dá ao próprio enunciado do problema nunca é de-
mais. Ele deve definir de maneira clara a lacuna entre a situação atual e a
condição da meta. O enunciado do problema não deve conter nem uma
causa, nem uma contramedida. Quanto mais o tempo se gasta com a
descrição correta do problema, menos tempo será necessário para resol-
ver o problema de fato.
Existem muitas ferramentas e métodos para a análise da causa-raiz,
mas a que você deve conhecer e utilizar é a análise dos cinco porquês.
É uma ferramenta simples e poderosa, bastante parecida com uma serra
elétrica, e deve ser usada correta e coerentemente para chegar às causas
prováveis. A história de resolução de problemas bem contada conecta o
enunciado do problema por meio da análise da causa raiz até o plano de
ação de contramedidas. O A3 deve fazer sentido quando lido no sentido
normal ou de trás para a frente.
Nunca é demais repetir que o A3 não é uma folha de cálculo ou um
formulário. É uma história lógica que contém considerações sobre cada
fase de Planejar, Executar, Verificar, Agir... mesmo que essas fases se
antecipem à investigação. As pessoas querem uma fórmula, um modelo
para preencher e obter uma resposta. Resista à tentação de transformar a
reflexão do A3 em um exercício de preencher formulários.

O noticiário está cheio de empresas que não seguem seus próprios pa-
drões ou não adotam seu próprio processo de resolução de problemas. Isso
vale até para a Toyota! Perguntei a Chris Schrandt por que tantas empresas
não conseguem seguir de forma consistente uma abordagem padronizada
para a resolução de problemas. Ele respondeu:
Se uma equipe de gestão estiver ocupada demais apagando vários in-
cêndios todos os dias, isso vai afastá-la da resolução de problemas. Mui-
tas vezes, elas estão trabalhando em coisas demais, em coisas erradas.
Apressam-se para chegar às soluções ao invés de seguir uma abordagem
de resolução de problemas. Às vezes, mesmo depois de escolher e apli-
car a análise de Pareto aos problemas, nenhum resultado se sobressai
como algo vital, que precisa ser feito para acabar com os incêndios. As-
sim, botamos dinheiro em todos eles.
Em vez disso, a equipe que segue uma abordagem de resolução de
problemas padrão será capaz de começar com os problemas recorrentes
que acreditam já ter tratado, colocando em vigor salvaguardas e padrões.
A recorrência de um problema indica que o problema voltou graças a uma
causa raiz diferente, os padrões postos em prática não foram seguidos –
ou eles realmente não chegaram à verdadeira causa-raiz na primeira vez.
Ficar separando os diversos tipos de problemas com que uma equipe
de gestão está lidando diz muito sobre as habilidades para resolver pro-
blemas ou a disciplina para adotar padrões da organização.

Imai_04 59 16/06/14 09:33

 60 Gemba Kaizen

Não há dúvida de que o que vemos na Toyota é o resultado de muitos

anos de experiências, tanto bem-sucedidas quanto fracassadas. Devemos
implantar as melhores práticas como essas, adaptá-las à nossa situação e fa-
zer o gemba kaizen desenvolver padrões do nosso próprio jeito.

Kaizen e padrões internacionais de qualidade

Hoje, tornou-se quase uma obrigação para qualquer empresa solicitar uma
certificação nacional ou internacional de normas como ISO 9000, QS 9000 e
AS 9000, ou normas ambientais, como ISO 14000, se quiserem permanecer
no negócio e ganhar a confiança dos seus principais clientes globais. Estes
programas de certificação colocam muita ênfase na padronização dos prin-
cipais processos e na melhoria contínua.
Em termos de kaizen, os padrões são a melhor maneira de fazer o tra-
balho, e gemba kaizen como eliminação do muda e limpeza (especialmente
o 5S) deve preceder o desenvolvimento de um padrão. Descrever o proces-
so de trabalho do gemba como é no momento atual com todos os detalhes
pode ser necessário para certificar o processo, mas é inútil se o processo
atual contiver muito muda e variabilidade.
Uma vez que os padrões sejam estabelecidos, a melhoria desses padrões
deve continuar. Assim, é imperativo que as atividades gemba kaizen sejam
realizadas antes do pedido de certificação, bem como a atualização dos pa-
drões seja feita após a concessão da certificação.
Às vezes, um executivo que se prepara para a certificação ISO 9000 ou
QS 9000 pode dizer: “Estamos muito ocupados nos preparando para a cer-
tificação e não temos tempo para fazer o kaizen!” Nada pode estar mais dis-
tante da verdade. A menos que o kaizen seja realizado simultaneamente, os
padrões subsequentes com grande variabilidade devido à falta de uma boa
limpeza e eliminação do muda serão apenas folhas de papel distante do gem-
ba e raramente praticados no trabalho diário, além de não terem impacto
positivo na melhoria do desempenho da empresa.
Assim, o gemba kaizen deve tornar-se parte integrante do processo de
certificação internacional – e depois de tê-la recebido, o gemba kaizen deve
ser um meio para atualizar esses padrões de forma contínua.
Um dos consultores kaizen uma vez descreveu seu primeiro encontro
com o poder mágico de padronização da seguinte forma:
Em 1961, eu era gerente de uma grande empresa de eletrônicos da
Europa. Era responsável pela transferência de know-how e entrega de

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 Capítulo 4 S Padrões 61

máquinas da nossa fábrica para uma empresa japonesa de eletrônicos

com a qual tínhamos um acordo de joint-venture. Antes da entrega do
equipamento, a empresa japonesa enviou quatro operadores para nossa
fábrica para estudar o nosso processo de produção, em que vinte linhas
de produção totalmente automatizadas funcionavam em três turnos.
Cada linha fabricava 2.000 diodos semicondutores por hora, com um
rendimento de 98%.
Cerca de seis meses após a fábrica japonesa haver começado as
operações, recebemos uma carta deles, agradecendo por nossa coope-
ração e pela precisão das nossas máquinas. Eles também mencionaram
que seu rendimento era de 99,2%.
Como resultado, fomos ao Japão para estudar o que havia sido feito,
perguntando ao nosso colega japonês: “Quais as mudanças que vocês
fizeram para obter esse maior rendimento?” A resposta: “Fizemos um es-
tudo do seu gemba e observamos que vocês seguem sessenta procedi-
mentos diferentes (20 linhas de produção que trabalham em três turnos).
Nós discutimos isso, e com o consentimento mútuo dos observadores de
gemba que tinham ido ao seu país, decidimos sobre a melhor maneira de
padronizar o processo”.

Imai_04 61 16/06/14 09:33

 CAPÍTULO 5

5S: as cinco etapas de

organização do local
de trabalho

Tornou-se um ditado popular nas empresas que adotam o kaizen dizer que
“o primeiro passo é 5S”. Isso é realmente verdade, porque, em seu nível mais
básico, o 5S requer que uma organização faça as seguintes perguntas: “Te-
mos tudo de que precisamos no kaizen?” e “será que precisamos de tudo o
que temos no kaizen?”, para, em seguida, fazer o kaizen sempre que a res-
posta for “Não”.
Os cinco S (5S) são as cinco etapas de organização do local de trabalho
desenvolvidas por meio de um intenso trabalho em ambiente de produção.
Empresas de serviços podem observar facilmente circunstâncias paralelas
em suas próprias “linhas de produção” – quer observem isso na forma de
uma solicitação de proposta (RFP), fechamento de relatório financeiro, pe-
dido de apólice de seguro de vida ou solicitação de serviços jurídicos de um
potencial cliente. O que quer que desencadeia o processo de trabalho na em-
presa de serviços, as condições existentes no processo de trabalho compli-
cam a tarefa desnecessariamente (há formulários demais?), impedem o pro-
gresso na direção da satisfação do cliente (será que o tamanho do contrato
requerer a assinatura de três agentes?) ou realmente anulam a possibilidade
de satisfazer o cliente (a sobrecarga da empresa torna impossível fazer uma
oferta pelo trabalho?).
Como mostra a Figura 2.3, padronização, 5S e eliminação do muda
(“desperdício”) são os três pilares do gemba kaizen na abordagem de bom
senso e baixo custo que visa à melhoria. O kaizen de qualquer empresa, seja
uma fábrica ou um setor de serviços, deve começar com três atividades: pa-
dronização, 5S e eliminação do muda.

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 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 63

Essas atividades não envolvem novas tecnologias e teorias de adminis-

tração. Na verdade, palavras como limpeza e muda não aparecem nos livros
de administração. Portanto, não excitam a imaginação dos gestores, que
estão acostumados a se manter a par das últimas tecnologias. Aqueles que
assistem minhas palestras às vezes me perguntam por que estes assuntos
têm de ser mencionados. No entanto, assim que entendem as implicações
desses três pilares, ficam animados com a perspectiva de enormes benefí-
cios que essas atividades podem proporcionar ao kaizen. O estudo de caso
“5S para a Cidade” demonstra como a atividade 5S pode reunir um grupo
de pessoas em torno de um objetivo comum e começar a desenvolver uma
cultura kaizen.

Limpeza em cinco etapas

As cinco etapas de limpeza, com os seus nomes japoneses, são as seguintes:
1. Seiri: distinguir entre itens necessários e desnecessários no kaizen e descar-
tar estes últimos.
2. Seiton: organizar todos os itens restantes após o seiri de forma ordenada.
3. Seiso: manter máquinas e ambientes de trabalho limpos.
4. Seiketsu: estender o conceito de limpeza para si mesmo e continuamente
pôr em prática as três etapas anteriores.
5. Shitsuke: desenvolver a autodisciplina e criar o hábito de se envolver no 5S
por meio do estabelecimento de padrões.
Na apresentação da limpeza, as empresas ocidentais muitas vezes prefe-
rem usar equivalentes em inglês das cinco palavras com S do japonês, como
uma “campanha 5S” ou “campanha 5C”.

Campanha 5S
1. Sort (separar): separar tudo o que é desnecessário e eliminá-lo.
2. Straighten (arrumar): colocar as coisas essenciais em ordem para que pos-
sam ser alcançadas facilmente.
3. Scrub (limpar): limpar tudo – ferramentas e locais de trabalho –, remo-
vendo manchas, marcas e detritos e erradicando as fontes de sujeira.
4. Systematize (sistematizar): fazer a limpeza e a verificação de rotina.
5. Standardize (padronizar): padronizar as quatro etapas anteriores para fa-
zer com que o processo nunca termine e sempre possa ser melhorado.

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 64 Gemba Kaizen

Campanha 5C
1. Clear out (limpar): determinar o que é necessário e desnecessário e se
livrar deste último.
2. Configure (configurar): proporcionar um lugar conveniente, seguro e em
ordem tudo e manter desse jeito.
3. Clean and check (limpar e verificar): monitorar e restaurar a condição
das áreas de trabalho durante a limpeza.
4. Conform (ajustar): determinar padrões, treinamento e manutenção.
5. Custom and practice (padronizar e praticar): desenvolver o hábito da
manutenção de rotina e esforçar-se para melhorar ainda mais.

5S para a cidade: o orgulho cívico na Romênia

Áreas públicas de muitas cidades, infelizmente, não são lugares agradáveis.
Ruas e parques cheios de lixo, instalações imundas e decadentes e vanda-
lismo e pichações contribuem para a deterioração do ambiente visual, pas-
sando a mensagem aos visitantes e residentes de que ninguém se importa.
A situação é um círculo vicioso: quanto pior parecem as coisas, menos as
pessoas se importam. É da natureza humana, tanto em uma cidade quanto
em uma empresa.
Em outubro de 2011, três das principais cidades da Romênia decidiram
fazer uma experiência com kaizen para inverter essa tendência. Seu raciocí-
nio foi resumido em uma simples pergunta: “Se os trabalhadores são capa-
zes de usar métodos de melhorias para transformar fábricas em ambientes
limpos e organizados, por que os cidadãos não podem melhorar sua cidade
usando os mesmos métodos?” Depois de apenas alguns meses, todas as três
cidades haviam mostrado que isso certamente pode ser feito e que kaizen e
orgulho cívico são uma combinação natural.
A força motriz por trás das iniciativas de 5S foi a de melhorar a ima-
gem pública dessas cidades. Os organizadores esperavam incutir um sen-
timento de orgulho entre todos os cidadãos e proporcionar um senso de
propriedade que os incentivasse a ajudar a manter o ambiente da cidade
limpo e em ordem. Eles reconheceram que, para realmente ter sucesso
com kaizen, é necessário que todos se envolvam. Sob a orientação do
Instituto Kaizen da Romênia, as cidades realizaram uma série de sessões
de formação, reuniões de planejamento estruturado e uma campanha de
publicidade.

Imai_05 64 16/06/14 09:33

 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 65

“Estamos usando o método 5S para realizar este projeto kaizen públi-

co, pois é um método simples que pode ser facilmente aplicado a todos,
seja uma criança em idade escolar ou um aposentado”, declarou Julien Bra-
tu, gerente nacional do Instituto Kaizen da Romênia, em uma entrevista
na televisão nacional. “O 5S é uma fórmula prática para a ordem e beleza.
Além dos princípios básicos de limpeza, também tem um forte conjunto
de regras gerais e ferramentas educacionais para a melhoria contínua e a
manutenção”.
Foram selecionadas empresas com grande experiência em administra-
ção kaizen para ajudar as três cidades escolhidas no projeto. Encorajadas
por seus próprios sucessos kaizen, essas organizações ficaram felizes em
fornecer apoio material e voluntários para ajudar a implementar o 5S. Tam-
bém houve forte apoio das autoridades públicas das cidades participantes,
os municípios de Brasov e Timisoara, além do conselho do condado e dos
municípios de Alba Iulia. Com apoio foi assegurado, áreas específicas foram
escolhidas para a implementação do 5S, e de 50 a 150 voluntários eram alo-
cados em cada cidade.
O renomado líder kaizen Yoshihito Tanaka, presidente da Clean Up Ja-
pan Association e presidente da empresa de eletrônicos Tokai Shine Indus-
trial Group, também foi convidado para participar do projeto devido à sua
vasta experiência com eventos de limpeza pública 5S. Foi dado contribuição

Figura 5.1 Voluntários 5S trabalhando para limpar a Romênia.

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 66 Gemba Kaizen

adicional para a cidade de Brasov por representantes do Kaizen Institute do

Japão e da Itália.
Cada cidade era responsável por seu próprio projeto 5S, e cada uma de-
las realizou três tipos de reuniões diárias inspiradas por um local de traba-
lho kaizen.
S Reuniões informativas, realizadas à noite, concentravam-se na formação
da alta administração de todas as partes envolvidas, incluindo autorida-
des públicas locais, gestores do setor privado e membros da mídia. Os
participantes eram estimulados a discutir abertamente várias questões
relacionadas ao 5S.
S Reuniões de planejamento com foco em tomada de medidas específicas
eram realizadas no período da manhã. Os voluntários se reuniam para o
treinamento em métodos 5S específicos e, em seguida, encaminhavam-
-se para limpar áreas designadas pelas autoridades municipais.
S As reuniões de comunicação aconteciam na hora do almoço. Os volun-
tários davam seu feedback, eram redigidos comunicados à imprensa,
aconteciam encontros de representantes da mídia local e futuras inicia-
tivas eram planejadas (ver Figura 5.1).
As equipes de limpeza se concentravam em áreas de grande visibilidade
de suas cidades. Em Timisoara, a segunda maior cidade romena, 60 jovens
voluntários, com o apoio do prefeito e do vice-prefeito, limparam a margem
do rio Bega, uma bela área verde que é fonte de orgulho para a cidade. Em
Alba Iulia, uma equipe que incluía 150 voluntários de todas as idades revita-
lizou a Fortaleza, um ícone histórico nacional.
“Fiquei muito feliz em contribuir junto com os meus colegas”, disse um
aluno do ensino médio que trabalhou como voluntário. “Nossas ações de-
vem continuar, para que o que fizemos continue a ser importante”.
Mais de 250 voluntários foram mobilizados, incluindo os prefeitos e
vice-prefeitos das três cidades participantes, e sete redes de televisão trans-
mitiram o evento. O mais importante é que há planos para se desenvolver
uma estratégia “5S para a cidade” de longo prazo.
“Este foi um dos melhores projetos deste tipo em que me envolvi”, de-
clarou Yoshihito Tanaka. “Fiquei surpreso ao ver como gestores de em-
presas locais envolvidas estavam dando apoio a este evento. Embora as
condições econômicas da Romênia sejam mais difíceis do que as do Japão,
raramente vi tanta gente tão motivada para aplicar o 5S em sua cidade.
Espero que este evento incentive a expansão da cultura kaizen em todo o
mundo”.

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 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 67

Um olhar detalhado sobre as cinco etapas do 5S

A Figura 5.2 mostra a relação das cinco etapas de 5S e como a autodisciplina
e a melhoria contínua são fundamentais para esta abordagem.

Seiri (separar)
A primeira etapa de limpeza, seiri, implica em classificar itens no kaizen
em duas categorias – necessários e desnecessários – e descartar ou remover
estes últimos do kaizen. Deve-se estabelecer um teto para o número de itens
necessários.
Todos os tipos de objetos podem ser encontrados no kaizen. Um olhar
mais atento revela que apenas um pequeno número deles se faz necessário
no trabalho diário; muitos outros jamais serão utilizados, ou serão neces-
sários apenas em um futuro distante. O kaizen é cheio de máquinas não
utilizadas, gabaritos, matrizes e ferramentas, refugos, trabalho em processo,
matérias-primas, suprimentos e peças, prateleiras, recipientes, mesas, ban-

Sistematizar Separar

Padronizar

Limpar Arrumar

Figura 5.2 As cinco etapas de 5S.

Imai_05 67 16/06/14 09:33

 68 Gemba Kaizen

cadas de trabalho, arquivos de documentos, carrinhos, cremalheiras, paletes

e outros itens. Uma regra de ouro fácil de seguir diz para remover qualquer
coisa que não deva ser usada em trinta dias.
O seiri frequentemente começa por uma campanha da etiqueta verme-
lha. Selecione uma área do kaizen como o local para seiri. Os membros da
equipe de 5S convocada vão ao kaizen com várias etiquetas vermelhas e as
colocam nos itens que eles acreditam ser desnecessários. Quanto maior as
etiquetas vermelhas e maior a quantidade delas, melhor. Quando houver
dúvida sobre a necessidade ou não de determinado item, uma etiqueta ver-
melha deve ser colocada sobre ele. Até o final da campanha, a área pode
ficar coberta com centenas de etiquetas vermelhas, como um bosque de car-
valhos no outono.
Às vezes, os funcionários do kaizen podem encontrar etiquetas verme-
lhas em itens de que eles realmente precisam. Para manterem esses itens, os
funcionários devem demonstrar a necessidade disso. Caso contrário, tudo
que estiver com uma etiqueta vermelha será removido do kaizen. As coisas
que não têm nenhuma razão para ficar no kaizen, sem uso aparente no futu-
ro e sem valor intrínseco são jogadas fora. O que não for necessário nos pró-
ximos trinta dias, mas que pode ser útil em algum momento no futuro, será
colocado no lugar certo (como o depósito, no caso de suprimentos). O tra-
balho inacabado que exceda as necessidades do kaizen deve ser enviado ao
depósito ou de volta ao processo responsável pela produção do excedente.
No processo de seiri, pode-se obter informações valiosas sobre como a
empresa realiza seus negócios. A campanha da etiqueta vermelha deixa para
trás uma montanha de gembutsu desnecessário, e os funcionários são con-
frontados com perguntas incômodas, como: “Quanto dinheiro é vinculado
a produtos fabricados antecipadamente?” As pessoas se perguntam como
podem ter agido tão insensatamente. Em uma empresa, uma campanha da
etiqueta vermelha descobriu suprimentos suficientes para durar vinte anos!
Gestores e operadores têm de ver extravagâncias desse tipo no kaizen
para acreditar. É um jeito prático de os gestores obterem um vislumbre de
como as pessoas trabalham. Ao encontrar um monte de suprimentos, por
exemplo, o gestor deve se perguntar: “Que tipo de sistema temos para fazer
pedidos aos fornecedores? Que tipo de informação nosso setor de comprar
usa para fazer encomendas? Qual o tipo de comunicação que existe entre
o setor de planejamento da produção e a produção? Ou será que o pessoal
responsável pelas compras simplesmente faz as encomendas quando acham
que é a hora de fazer isso?”

Imai_05 68 16/06/14 09:33

 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 69

Os gestores devem ser igualmente rigorosos quando encontram traba-

lho em progresso feito com bastante antecedência: “Por que nosso pessoal
continua produzindo bens inacabados dos quais não temos necessidade
imediata? Em que tipo de informação se baseiam para começar a produ-
ção?” Essa situação indica deficiências fundamentais no sistema, como ter
controle insuficiente entre a produção e a compra no kaizen. Também in-
dica flexibilidade suficiente para lidar com mudanças na programação da
produção.
No final da campanha da etiqueta vermelha, todos os gestores – inclu-
sive, presidente, gerente da fábrica e gerentes de kaizen – devem se reunir e
dar uma boa olhada no montão de suprimentos, bens inacabados e demais
gembutsu e começar a fazer kaizen para corrigir o sistema que tornou esse
desperdício possível.
Eliminando itens desnecessários por meio da campanha da etiqueta ver-
melha também libera espaço, aumentando a flexibilidade no uso da área
de trabalho, pois itens desnecessários são descartados e apenas o que é ne-
cessário permanece. Nesta fase, deve-se determinar o número máximo de
itens a ser deixado no kaizen – peças e suprimentos e bens inacabados, entre
outros.
O seiri também pode ser aplicado ao pessoal de escritório. Uma mesa
típica, por exemplo, tem duas ou mais gavetas. Muitas vezes os itens são co-
locados nestas gavetas indiscriminadamente. Lado a lado em uma única ga-
veta pode-se encontrar não apenas lápis, canetas, borrachas, blocos de ano-
tação, elásticos, cartões de visita e tesouras, mas também escovas de dente,
doces, perfumes, aspirina, moedas, fósforos, cigarros, bijuterias, curativos
e outros objetos. Em primeiro lugar, esses itens devem ser classificados de
acordo com o uso que se faz deles. Em uma mesa com apenas duas gavetas,
material de escritório e itens pessoais devem ocupar uma gaveta cada.
Em seguida, o número máximo de cada item é determinado. Digamos,
por exemplo, que decidimos colocar nas gavetas apenas dois lápis, uma ca-
neta esferográfica, uma borracha, um bloco de papel e assim por diante.
Todos os itens além do número máximo são descartados, ou seja, retirados
da gaveta e levados para a área de armazenamento de material de escritório,
no canto da sala. Essa área de armazenamento às vezes é chamada de banco
de reciclagem. Quando acabam os materiais das gavetas, o funcionário se
reabastece no banco de reciclagem. O funcionário encarregado do banco,
por sua vez, monitora o inventário e, quando o nível atinge o mínimo esta-
belecido, encomenda mais suprimentos.

Imai_05 69 16/06/14 09:33

 70 Gemba Kaizen

Ao mantermos o mínimo de material em nossas gavetas de escritório,

eliminamos a chance de nos atrapalharmos com uma profusão de lápis,
papéis e cosméticos até achar o item desejado. Este processo desenvolve a
autodisciplina, aumenta a capacidade de se manter registros e melhora a
aptidão dos funcionários para trabalhar eficazmente.

Seiton (arrumar)
Depois de se realizar o seiri, todos os itens desnecessários foram removi-
dos do kaizen, restando apenas o mínimo necessário. Mas itens necessários,
como ferramentas, podem ser inúteis se forem armazenados muito longe da
estação de trabalho ou em lugares onde não possam ser encontrados. Isso
nos leva para a próxima fase de 5S, o seiton.
Seiton significa classificar os itens de acordo com o uso e organizá-los
adequadamente, a fim de diminuir o tempo e o esforço de busca. Para fazer
isso, cada item deve ter nome, endereço e volume designados. Não se deve
especificar apenas a localização, mas também o número máximo de artigos
permitidos no kaizen. Bens inacabados, por exemplo, não podem ser fabri-
cados em quantidades ilimitadas. Em vez disso, o espaço para caixas que
contêm essas peças deve ser definido de forma clara (pintando-se um re-
tângulo para marcar a área etc.), e deve-se estabelecer um número máximo
permitido de caixas (cinco, por exemplo). É possível pendurar um peso no
teto por cima das caixas, para tornar impossível empilhar mais do que cinco.
Quando o nível máximo permitido de estoque for alcançado, a produção
da etapa anterior deve ser interrompida. Não há necessidade de se produzir
mais do que o processo seguinte pode consumir. Desta maneira, o seiton
assegura o fluxo de um número mínimo de itens no kaizen de estação para
estação, em uma base de primeiro a chegar, primeiro a sair.
Taiichi Ohno já foi convidado a visitar a linha de montagem de outra
empresa. Quando pediram que fizesse um comentário sobre a linha, ele dis-
se: “Vocês têm muitos bens em processamento à espera ao lado da linha.
Deixem um número mínimo ao lado da linha e enviem de volta todos os
itens em excesso para o processo anterior”. Uma porção de chapas de metal
prensadas teve de ser enviada de volta para o setor da prensa, onde os fun-
cionários tiveram de trabalhar cercados por chapas de metal prensadas que
criavam uma atmosfera de confinamento. Ohno comentou: “Esta é a melhor
maneira de mostrar às pessoas que quanto mais duro elas trabalham, mais
dinheiro a empresa vai perder”.

Imai_05 70 16/06/14 09:33

 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 71

Os itens restantes no kaizen devem ser colocado na área estabelecida. Em

outras palavras, cada item deve ter o seu próprio endereço e, inversamente,
cada área no kaizen também deve ter o seu endereço estabelecido. Cada pa-
rede deve ser numerada, usando-se designações como parede A 1 e parede B
2. A localização de itens como suprimentos, bens em processamento, hidran-
tes, ferramentas, gabaritos, moldes e carrinhos deve ser atribuída pelo ende-
reço do item ou por marcas especiais. As marcações no chão ou nas estações
de trabalho indicam os locais adequados de bens inacabados, ferramentas
e assim por diante. Pintar um retângulo no chão para delinear a área para
caixas de bens em processamento, por exemplo, cria um espaço suficiente
para armazenar o volume máximo de itens. Ao mesmo tempo, qualquer des-
vio do número de caixas estabelecido aparece instantaneamente. (os leitores
familiarizados com o just-in-time reconhecerão que esta é a primeira fase da
implantação de um sistema de produção puxada.) As ferramentas devem ser
colocadas ao alcance e deve ser fácil alcançá-las e devolvê-las ao seu lugar..
Pode-se pintar suas silhuetas sobre a superfície onde elas devem ser armaze-
nadas. Isto torna mais fácil saber quando elas estão em uso.
O corredor também devem ser claramente demarcado com tinta. Assim
como outras áreas são destinadas a suprimentos e bens em processamento,
o corredor serve para o trânsito: nada deve ficar ali. O corredor deve ficar
totalmente desimpedido, de modo que qualquer objeto ali deixado apareça,
permitindo aos supervisores perceber a irregularidade instantaneamente e
tomar medidas corretivas.

Seiso (limpar)
Seiso significa a limpeza do ambiente de trabalho: máquinas e ferramentas,
o piso, as paredes e outras áreas de trabalho. Há também um ditado que diz:
“Seiso é verificar”. Um operador que limpa uma máquina pode encontrar
diversos defeitos. Quando a máquina fica coberta com óleo, fuligem e pó, é
difícil identificar problemas que possam estar surgindo. Durante a limpeza
da máquina, no entanto, pode-se facilmente detectar vazamentos de óleo,
rachaduras na tampa ou porcas e parafusos soltos. Assim que esses proble-
mas são identificados, fica fácil providenciar o conserto.
Diz-se que a maioria das avarias de maquinário começa com a vibra-
ção (devido a porcas e parafusos soltos), com a introdução de partículas
estranhas, como poeira (devido a uma rachadura na tampa, por exemplo),
ou com lubrificação inadequada. Por conta disso, o seiso é uma grande ex-

Imai_05 71 16/06/14 09:33

 72 Gemba Kaizen

periência de aprendizagem para os operadores, pois eles podem fazer várias

descobertas úteis enquanto limpam as máquinas.
Certa vez, estive envolvido em atividades de seiso em uma fábrica de
ladrilhos de madeira em que havia muitas máquinas para trabalhar a madei-
ra, como serras elétricas. Todos os gerentes seniores, inclusive o presidente,
participavam do seiso junto com os operadores. (Comenta-se que foi a pri-
meira vez que funcionários viram o presidente aparecer no kaizen vestindo
macacão e segurando uma vassoura.) Enquanto estavam limpando a parte
externa das máquinas, as paredes e vigas no teto, eles repetiam sem parar:
“Não posso acreditar!” Havia camadas espessas de aparas de madeira e pó
grudadas nas paredes. Ao remover os detritos, o diretor de finanças desco-
briu fios elétricos desencapados ao longo das paredes. A capa de vinil há
muito havia se deteriorado. Ele ficou maravilhado com o fato de nunca ter
acontecido um incêndio na fábrica.

Seiketsu (sistematizar)
Seiketsu significa manter uma pessoa limpa por meios como o uso de roupas
de trabalho adequadas, óculos de segurança, luvas e calçados, além da ma-
nutenção de um ambiente de trabalho limpo e saudável. Outra significado
de seiketsu é continuar a trabalhar em seiri, seiton e seiso continuamente e
todos os dias.
Por exemplo, é fácil passar pelo processo de seiri uma vez e fazer algu-
mas melhorias, mas sem um esforço para continuar essas atividades, a situa-
ção em breve voltará à estaca zero. Fazer kaizen apenas uma vez no kaizen
é fácil. Fazer o kaizen continuamente, dia sim, dia não, é um assunto com-
pletamente diferente. A administração deve implantar sistemas e procedi-
mentos que garantam a continuidade de seiri, seiton e seiso. O compromisso
da administração, sua disposição para apoiar e envolver-se no 5S torna-se
essencial. Os gerentes devem determinar, por exemplo, quantas vezes o seiri,
seiton, seiso devem ocorrer e quem deve estar envolvido. Isso deve se tornar
parte do calendário de planejamento anual.

Shitsuke (padronizar)
Shitsuke significa autodisciplina. As pessoas que praticam seiri, seiton, seiso
e seiketsu continuamente – pessoas que adquiriram o hábito de fazer essas
atividades parte de seu trabalho diário – desenvolvem a autodisciplina.

Imai_05 72 16/06/14 09:33

 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 73

O 5S pode ser considerado uma filosofia, um modo de vida em nosso

trabalho diário. A essência do 5S é seguir o que foi combinado. Começa com
descartar o que não precisamos no kaizen (seiri) e, em seguida, organizar to-
dos os itens necessários no kaizen de forma ordenada (seiton). Em seguida,
um ambiente limpo deve ser mantido, de modo que possamos prontamente
identificar irregularidades (seiso), e essas três etapas devem ser mantidas de
modo contínuo (shitsuke). Os funcionários devem seguir regras estabeleci-
dos e estipuladas em cada fase, e no momento em que alcançarem o shitsuke,
eles terão a disciplina para seguir essas regras no seu trabalho diário. Eis a
razão pela qual chamamos a última etapa de autodisciplina 5S.
Nesta fase final, a gestão deve ter estabelecido padrões para cada etapa
de 5S e assegurado que o kaizen siga esses padrões. Os padrões devem in-
cluir meios para avaliar o progresso de cada uma das cinco etapas.
Um gerente de kaizen de uma empresa química uma vez me disse que
quando pediu a seus operadores do kaizen para medir os principais parâ-
metros do processo e colocá-los em um gráfico de controle, os operadores
não levaram a tarefa muito a sério: os números sempre ficavam no meio do
gráfico de controle. Após a implementação bem-sucedido do 5S e depois
que todos começaram a desenvolver autodisciplina, no entanto, o gerente
descobriu que as atitudes dos operadores havia mudado: Os dados do gráfi-
co de controle começaram a apresentar variações.
Existem cinco formas de avaliar o nível de 5S em cada fase:
1. Autoavaliação
2. Avaliação realizada por um perito consultor
3. Avaliação realizada por um superior
4. Uma combinação das formas anteriores
5. Competição entre grupos de kaizen
O gerente da fábrica deve criar um concurso entre os trabalhadores. Ele
pode, desse modo, analisar o estado do 5S em cada kaizen e selecionar o
melhor e o pior kaizen. O melhor pode receber algum prêmio ou qualquer
outro reconhecimento, enquanto que o pior recebe uma vassoura e um bal-
de. Este último grupo terá um incentivo para fazer um trabalho melhor e
passar a vez para outro grupo na próxima vez.
A fim de se analisar o progresso, deve-se realizar avaliações regularmen-
te por gerentes de fábrica e gestores de kaizen. Somente após o trabalho da
primeira etapa ser aprovada é que os funcionários poderão passar para a
próxima etapa. Este processo dá uma sensação de realização.

Imai_05 73 16/06/14 09:33

 74 Gemba Kaizen

Depois da conclusão do seiso, a atenção da gestão deve se concentrar

em um novo horizonte, ou seja, manter e garantir o dinamismo e o entu-
siasmo. Depois de trabalhar duro no seiri, seiton e seiso e ter visto melhorias
no kaizen, os funcionários começam a pensar “fomos nós que fizemos isso!”
e relaxar e pegar leve por algum tempo (ou, pior ainda, cessar os esforços
completamente). Forças poderosas no trabalho no kaizen tentam fazer com
que a situação volte ao estado anterior, tornando imperativo para a gestão
desenvolver um sistema para garantir a continuidade das atividades de 5S.

Apresentação do 5S
O kaizen valoriza o processo tanto quanto o resultado. A fim de fazer com
que as pessoas se empenhem para continuar com seus esforços de kaizen,
a gestão deve cuidadosamente planejar, organizar e executar o projeto. Os
gestores muitas vezes desejam ver o resultado cedo demais e pulam um pro-
cesso vital. O 5S não é um modismo, o gosto do mês, mas uma parte perma-
nente da vida diária. Portanto, qualquer projeto kaizen deve incluir etapas
de acompanhamento.
O kaizen lida com a resistência das pessoas à mudança, por isso o pri-
meiro passo é preparar mentalmente os funcionários para aceitar o 5S antes
do início da campanha. Como medida preliminar para o esforço em prol do
5S, deve-se reservar tempo para se discutir a filosofia e os benefícios do 5S.
S Criar ambientes de trabalho limpos, asseados, agradáveis e seguros
S Revitalizar o kaizen e melhorar consideravelmente o moral e a motiva-
ção dos funcionários
S Eliminar vários tipos de muda por meio da redução da necessidade de
procurar ferramentas, tornando o trabalho dos operadores mais fácil,
diminuindo o número de tarefas fisicamente extenuantes e liberando
espaço
A administração também deve compreender os vários benefícios do 5S
no kaizen para a empresa como um todo:
S Ajudar os funcionários a desenvolver autodisciplina. Funcionários com
autodisciplina estão sempre comprometido com o 5S, têm interesse po-
sitivo no kaizen e podem ser confiáveis para aderir às normas.
S Destacar os muitos tipos de muda (desperdício) no kaizen. Reconhecer
os problemas é o primeiro passo para se eliminar o desperdício.
S Eliminar o muda no kaizen melhora o processo de 5S.

Imai_05 74 16/06/14 09:33

 Capítulo 5 S 5S: as cinco etapas de organização do local de trabalho 75

S Localizar irregularidades, como refugos e excesso de estoque.

S Reduzir o desperdício de movimento, como caminhadas e trabalho des-
necessário.
S Permitir que problemas associados com falta de material, desequilíbrios
da linha de produção, avarias de equipamentos e atrasos de entrega se-
jam identificados visualmente e, por esse motivo, resolvidos.
S Resolver problemas logísticos relevantes no kaizen de forma simples.
S Dar visibilidade a problemas de qualidade.
S Melhorar a eficiência do trabalho e reduzir o custo das operações.
S Reduzir acidentes de trabalho, eliminando pisos oleosos e escorregadios,
ambientes sujos, uniformes de má qualidade e operações perigosas. O sei-
so, em especial, aumenta a confiabilidade da máquina, liberando, assim,
o tempo dos engenheiros de manutenção para o trabalho em máquinas
propensas a avarias repentinas. Como resultado, os engenheiros podem
se concentrar em problemas mais singulares, como manutenção preventi-
va, manutenção preditiva e criação de equipamentos sem necessidade de
manutenção, em colaboração com os departamentos de projetos.
Depois de entender esses benefícios e garantir que os funcionários tam-
bém os entendam, a administração pode, então, avançar com o projeto kaizen.

Imai_05 75 16/06/14 09:33

 CAPÍTULO 6

Muda

Um dia, depois de observar atentamente os operadores que trabalham no

gemba, Taiichi Ohno disse a eles: “Posso pedir a vocês para fazerem pelo
menos uma hora de trabalho de verdade todos os dias?” Acreditando que ti-
nham trabalhando arduamente durante todo o dia, os funcionários ficaram
ressentidos com aquela observação. O que Ohno realmente quis dizer, no
entanto, era “vocês podem fazer pelo menos uma hora de trabalho que agre-
gue valor durante o dia?” Ele sabia que na maior parte do tempo os operado-
res caminhando pelo gemba, sem agregar qualquer valor. Todas as atividade
que não agregam valor são classificadas como muda no Japão. Ohno foi o
primeiro a reconhecer a enorme quantidade de muda que existia no gemba.
A palavra muda em japonês significa “lixo”, mas o seu significado é ain-
da mais profundo. O trabalho é uma série de processos ou etapas, que co-
meça com vários insumos e matérias-primas e terminar em um produto ou
serviço final. Em todos os processos, valor é adicionado ao produto (ou, no
serviço, ao documento ou outro pedaço de informação) e, em seguida, o
produto (ou serviço) é enviado ao processo seguinte. Os recursos de cada
processo – pessoal e equipamentos – realizam atividades que agregam valor
ou não agregam valor. Muda refere-se a qualquer atividade que não agrega
valor. Ohno classificou o muda no gemba de acordo com as sete categorias
a seguir:
1. Muda de superprodução
2. Muda de estoque
3. Muda de produtos defeituosos
4. Muda de movimento
5. Muda de processamento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

Imai_06 76 16/06/14 09:33

 Capítulo 6 S Muda 77

Uma vez que tudo o que não agrega valor é muda, a lista anterior pode
ser ampliada quase indefinidamente. Na Canon Company, o muda é clas-
sificado de acordo com as categorias listadas na Tabela 6.1. Acrescentou-se
uma coluna, “Interpretação”, para maior esclarecimento.

Muda de superprodução
O muda de superprodução é uma função da mentalidade do supervisor de
área, que está preocupado com problemas como falhas das máquinas, refu-
gos e ociosidade e que se sente disposto a produzir mais do que o necessário
apenas por questão de segurança. Este tipo muda resulta em ficar à frente
do cronograma de produção. Quando uma máquina cara está envolvida, a
exigência de quantidade de produtos muitas vezes é ignorada em favor de
uma utilização eficiente do equipamento.
Em um sistema just-in-time (JIT), no entanto, adiantar-se ao cronogra-
ma de produção é considerado pior do que atrasar. Produzir mais do que o
necessário resulta em tremendo desperdício: consumo de matérias-primas
antes destas serem necessárias, desperdício de ativos na forma de pessoal,
água e energia, acréscimo de máquinas, aumento dos encargos de juros,
necessidade de espaço adicional para armazenamento de estoque exce-
dente, além de transporte e custos administrativos adicionais. De todos os
tipos de muda, o de produzir em excesso é o pior. Esse muda proporciona
às pessoas uma falsa sensação de segurança, ajuda a encobrir todos os ti-
pos de problemas e prejudica as informações que podem fornecer pistas
para kaizen no chão de fábrica. Produzir mais do que o necessário deve ser
considerado crime. A superprodução decorre das seguinte premissas ou
políticas equivocadas:
S Produzir o máximo possível no processo, desconsiderando a velocidade
correta do processo seguinte ou a quantidade com que a próxima linha
de produção pode lidar.
S Dar ao operador margem de manobra suficiente para produzir.
S Permitir a cada processo ou linha de produção defender seu interesse na
elevação da própria produtividade.
S Acelerar a linha de produção devido a um baixo rendimento de primei-
ra passagem e algumas paradas de linha. (Rendimento de primeira passa-
gem refere-se ao percentual de produtos acabados sem retrabalho.)

Imai_06 77 16/06/14 09:33

Imai_06 78
78
Tabela 6.1 Tipos de desperdício e como eliminá-los
Tipo de desperdício Tipo do desperdício Como eliminar Interpretação

Trabalho em Estoque de itens não necessários Administrar o estoque Eliminar falsas economias de escala como
processamento imediatamente produção em grandes lotes devido a
altos tempos de setup
Rejeitos Produção de produtos defeituosos Reduzir produtos defeituosos Eliminar as causas geradoras de defeitos
Gemba Kaizen

Instalações Equipamento ocioso, quebras, longo
tempo de setup
Despesas Excesso de investimento para
produção desejada
Trabalho indireto Excesso de pessoal devido à baixa
eficiência da mão de obra indireta
Projeto Produtos fabricados com mais
funções ou recursos do que o
necessário
Talento Contratação de pessoal para
trabalhos que podem ser
mecanizados ou realizados por
pessoal com menor qualificação
Movimento Movimentos realizados em
desacordo com o trabalho
padronizado
Início de atividade com Início lento para estabilizar a
um novo produto produção de um novo produto
Aumentar a eficiência
operacional
Atribuir funções eficientemente
Reduzir despesas
Implantar medidas para
redução de tarefas ou
maximização do trabalho
Reduzir custos
Melhorar padrões de trabalho
Atingir regime de produção
plena o mais rápido possível
no processo
Reduzir perdas para aumentar a eficiência
operacional
Usar equipamento adicional, processo 3P,
e projeto de processo escalonável
Realizar mapeamento dos processos
indiretos para identificar atividades que
não agregam valor para o cliente
Limitar-se a recursos ou funções
desejadas pelos clientes
Utilizar as pessoas onde for mais
necessário para trabalho que exige
criatividade e inteligência
Fazer com que os padrões de trabalho
retratem o método de trabalho mais
seguro e mais eficiente e treinar as
pessoas
Simular processos com maquetes, realizar
testes piloto e reutilizar boas práticas de
projeto

Fonte: Adaptado de Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (Nova York: McGraw-Hill, 1986).

01/08/14 14:36
 Capítulo 6 S Muda 79

S Permitir que as máquinas produzam mais do que o necessário, porque

têm excesso de capacidade.
S Adotar equipamento caro porque não sofrem depreciação, a menos que
haja melhora na taxa de operação.

Muda de estoque
Produtos acabados, produtos semi-acabados ou peças e suprimentos manti-
dos no estoque não agregam valor. Pelo contrário, aumentam o custo de ope-
rações, ocupando espaço e exigindo mais equipamentos e instalações, como
armazéns, empilhadeiras e sistemas de transporte computadorizados. Além
disso, a operação e administração de um armazém requer pessoal adicional.
Itens em excesso ficam estocados, acumulando poeira, e nenhum valor é
agregado. A sua qualidade se deteriora com o tempo. Pior ainda: podem ser
consumidos por um incêndio ou destruídos por outro tipo de desastre. Se o
muda de estoque não existisse, muito desperdício poderia ser evitado. O es-
toque é um resultado da superprodução. Se a superprodução é um crime, o
estoque deve ser considerado como um inimigo a ser destruído. Infelizmen-
te, todos conhecemos gerentes que não conseguem dormir à noite quando
não dispõem de um “bom estoque”. O estoque é frequentemente comparado
com o nível de água que esconde problemas. Quando um nível de estoque
está alto, ninguém se preocupa o suficiente para lidar com problemas como
qualidade, tempo de parada da máquina e ociosidade. Desse modo, perde-se
uma boa oportunidade para o kaizen.
Menores níveis de estoque nos ajudam a identificar as áreas que preci-
sam ser estudadas e nos forçam a lidar com os problemas que vão aparecen-
do. Trata-se exatamente do que o sistema de produção JIT procura: quando
o nível de estoque diminui e finalmente atinge a linha de fluxo de uma peça,
o kaizen torna-se uma atividade diária obrigatória.

Muda de produtos defeituosos

Os produtos defeituosos interrompem a produção e exigem retrabalho dis-
pendioso. Muitas vezes, os rejeitos precisam ser descartados, o que significa
um grande desperdício de recursos e esforços. No ambiente de produção
em massa de hoje, uma máquina automática de alta velocidade com defeito
pode fabricar um grande número de produtos defeituosos antes que o pro-

Imai_06 79 16/06/14 09:33

 80 Gemba Kaizen

blema seja resolvido. Os próprios rejeitos podem danificar gabaritos ou má-

quinas caras. Os funcionários, assim, devem ser designados para máquinas
de alta velocidade e ficarem alertas para interromper seu funcionamento
assim que o funcionamento for identificado. Designar um funcionário para
essa tarefa vai contra o propósito de ter uma máquina de alta velocidade.
Essas máquinas devem, no mínimo, estar equipadas com mecanismos que
as desliguem assim que um produto defeituoso for fabricado (é o conceito
de jidoka).
Os fornecedores queixam-se frequentemente de muita papelada e de-
masiadas mudanças de projeto quando lidam com os clientes. Em sentido
mais amplo, os dois problemas envolvem muda. A muda de excesso de pa-
pelada pode ser eliminada, reduzindo a burocracia, simplificando as ope-
rações, eliminando os processos desnecessários e acelerando o tempo de
processamento da tomada de decisão. O problema de alterações excessivas
de projeto resulta no muda de retrabalho. Se os projetos trabalharam direito
logo no início – se tiveram a compreensão ideal das exigências do cliente e
do fornecedor, bem como da exigência do seu próprio gemba –, poderão
eliminar o muda de mudanças no projeto. O kaizen pode ser aplicado de
forma eficaz tanto nos projetos de engenharia como na questões do gemba.

Muda de movimento
Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que não esteja diretamente
relacionado à atividade de agregar valor é improdutivo. Quando uma pessoa
está andando, por exemplo, ela não está agregando valor de qualquer tipo.
Em particular, qualquer ação que requer grande esforço físico por parte do
operador – como levantar ou carregar um objeto pesado –, deve ser evitada,
não só porque é difícil, mas também porque representa muda. A necessida-
de de um operador transportar um objeto pesado por determinada distân-
cia pode ser eliminada através de uma reorganização do local de trabalho.
Se observar um operador no trabalho, você vai descobrir que o instante em
que o valor é de fato agregado leva apenas alguns segundos: o restante de
seus movimentos não representa ações que agregam valor, como recolher
ou depositar uma peça no chão. Muitas vezes, a mesma peça é recolhida
primeiramente com a mão direita e, depois, é segurada com a mão esquerda.
Uma pessoa que trabalha com uma máquina de costura, por exemplo, pri-
meiramente pega alguns tecidos da caixa de suprimentos, depois os coloca
na máquina e, finalmente, pega um dos tecidos para costurar na máquina.

Imai_06 80 16/06/14 09:33

 Capítulo 6 S Muda 81

Este é o muda de movimento. A caixa de suprimentos deve ser realocada,

de modo que o operador possa pegar um tecido e colocá-lo diretamente na
máquina de costura.
Para identificar o muda de movimento, precisamos olhar atentamente
para a forma como os operadores usam suas mãos e pernas. Depois, temos
de reorganizar o posicionamento das peças e desenvolver ferramentas e ga-
baritos apropriados.

Muda de processamento
Às vezes, a tecnologia ou o projeto inadequado resulta em muda no pró-
prio trabalho de processamento. Uma abordagem excessivamente longa ou
desnecessária para processamento de máquina, marcação improdutiva da
prensa e acabamento são exemplos de muda de processamento que podem
ser evitados. Em cada etapa na qual uma peça de trabalho ou peça de infor-
mação é trabalhada, o valor é agregado e enviado ao processo seguinte. Pro-
cessamento aqui refere-se a modificar essa peça ou pedaço de informação.
Frequentemente, pode-se obter a eliminação do muda no processamento
com técnica de bom senso e baixo custo. Certos tipos de processamento
desnecessário podem ser evitados por meio da combinação de operações.
Por exemplo, em uma fábrica de telefones, o receptor e o corpo são monta-
dos em linhas separadas e posteriormente reunidos na linha de montagem.
Para proteger de arranhões as superfícies dos receptores durante o transpor-
te para a linha de montagem final, cada item é embrulhado em um saco de
plástico. Ao ligar a linha de montagem do receptor e a linha de montagem
final, no entanto, a empresa pode eliminar a operação de empacotamento
com plástico.
O desperdício no processamento também resulta, em muitos casos, de
uma falha na sincronização dos processos. Os operadores muitas vezes ten-
tam se envolver nas tarefas de processamento de modo muito mais detalhis-
ta do que o necessário, o que é outro exemplo de muda de processamento.

Muda de espera
O muda de espera se dá quando as mãos do operador estão ociosas, quan-
do o trabalho do operador fica em espera por causa de problemas na linha
de produção, falta de peças ou tempo de parada das máquinas, ou quando

Imai_06 81 16/06/14 09:33

 82 Gemba Kaizen

o operador fica simplesmente monitorando um equipamento que está rea-

lizando atividades que agregam valor. É fácil perceber esse tipo de muda.
Mais difícil de detectar é a muda de espera durante o processamento da
máquina ou o trabalho de montagem. Mesmo que um operador aparente
estar trabalhando com afinco, pode haver grande quantidade de muda sob a
forma dos segundos ou minutos que o operador passa à espera da próxima
peça de trabalho. Durante esse intervalo, o operador fica simplesmente ob-
servando a máquina.

Muda de transporte
No gemba, vemos todos os tipos de meios de transporte, como caminhões,
empilhadeiras e transportadores. O transporte é uma parte essencial das
operações, mas os materiais ou produtos em movimento não agregam va-
lor. Para piorar, os danos geralmente ocorrem durante o transporte. Dois
processos diferentes necessitam de transporte. A fim de eliminar os des-
perdícios nesta área, a chamada ilha deserta – qualquer processo que está
fisicamente distante da linha de produção principal – deve ser incorporada
na linha, se possível.
Juntamente com o excesso de estoque e a espera desnecessária, o muda
de transporte é uma forma facilmente perceptível de desperdício. Uma das
características mais notáveis da maioria dos gembas de fabricação do Oci-
dente é a forte dependência das esteiras transportadoras. Esses leiautes às
vezes me fazem imaginar se o engenheiro que os projetou tem como hobby
brincar com trenzinhos. Sempre que você notar uma transportadora no
gemba, sua primeira pergunta deveria ser: “Será que podemos eliminá-la?”
A melhor coisa que uma empresa pode fazer com seus transportadores é
vendê-las aos concorrentes. Melhor ainda: a empresa deve embalá-las para
presente e enviá-las para a concorrência!
O consultor de kaizen Greg Back relembra sua experiência de consulto-
ria junto a um conhecido fabricante alemão de automóveis. Back e seu cole-
ga estavam trabalhando no setor de prensagem em uma prensa de múltiplas
matrizes destinada a reduzir os períodos de preparação (setup).
No início do projeto, Back estabeleceu como meta a redução de 50% do
tempo de preparação (setup) (que era então de dez horas) até o final da se-
mana, sem alterações tecnológicas. O supervisor e os funcionários reagiram
com incredulidade e raiva (“Não passamos dormindo todos esses anos!”).

Imai_06 82 16/06/14 09:33

 Capítulo 6 S Muda 83

Até o final da semana, no entanto, o período tinha sido reduzido para

5,5 horas, principalmente por meio de mudanças no modo de trabalho,
como a incorporação dos cinco S (5S), transformação de trabalho interno
em trabalho externo na preparação, e assim por diante. Ao fazer alterações
técnicas adicionais mínimas e adotar procedimentos e práticas de padroni-
zação nos dois meses seguintes, a empresa, por conta própria, reduziu ainda
mais o tempo de preparação para 3,5 horas.
O capataz do setor de prensagem mais tarde confessou a Back: “Quando
você apareceu e contou sobre as possibilidades que viu, fiquei com mui-
ta raiva. Afinal, sou especialista nessas coisas, e meu pessoal é muito bom.
Mas então eu disse a mim mesmo: ‘Ok, deixe que esses consultores se deem
mal!’ Agora vi os resultados, e como você fez isso, e comecei a pensar sobre
o porquê de eu não ter percebido todo esse muda antes. E pensei sobre o
que eu estava fazendo. Quando passava por minha linha de produção e via
que meu pessoal estava ocupado e trabalhando duro, eu ficava satisfeito.
De fato, nunca olhei atentamente para o que eles estavam fazendo, como
estavam fazendo ou por que estavam fazendo daquele jeito! Eles estavam
ocupados, reclamando da quantidade de trabalho, o trabalho era difícil e
sempre demorava muito tempo. Eu realmente nunca olhei com atenção para
o processo no gemba!”
Tomoo Sugiyama, diretor da Yamaha Engine Company, propõe algo
sem engenharia no gemba e criou uma “lista de itens sem engenharia” como
meio de destacar o que deve ser eliminado. (Sugiyama inventou a expressão
“sem engenharia” quando estava à procura de um bordão para ajudar as
pessoas no gemba a identificar os problemas com mais facilidade. Embora
a expressão não pareça português de verdade, atraiu a imaginação dos fun-
cionários. A popularidade de “fitas sem fim” e “pneus sem câmara de ar” no
Japão tornou a palavra “sem” muito familiar.)
Pessoa (funcionário)
Sem olhar
Sem caminhar
Sem procurar
Sem obstruir
Máquina
Sem ar
Sem transportadora
Sem corte a ar
Sem prensagem a ar

Imai_06 83 16/06/14 09:33

 84 Gemba Kaizen

Material
Sem parafuso
Sem rebarba
Sem espera
Sem parada
Métodos
Sem gargalos
Sem estoque
Qualidade
Sem rejeitos
Sem falta de cuidado
Sem falta de padrão
Sugiyama iniciou as atividades de kaizen em nome de “sem engenharia”
e descobriu que essas atividades eram prontamente aceitas. Por exemplo, a
empresa desenvolveu três princípios de engenharia sem ar:
1. Não transporte ar.
2. Não armazene ar.
3. Elimine espaços que não criam valor agregado.
Ao perceber que o ar ocupava 93% do espaço das embalagens de descar-
gas e tubos de escape das motocicletas da empresa, Sugiyama encontrou o
desperdício de kaizen e obteve grande economia. Mais tarde, a engenharia
sem ar também foi aplicada na utilização de espaço de armazenamento de
modo mais eficiente. A partir desta experiência, a Yamaha desenvolveu uma
fórmula para calcular a economia de espaço em termos monetários e reali-
zou uma campanha por uma empresa totalmente sem ar.
Na visão de Sugiyama, qualquer um pode adicionar itens à lista de “sem
engenharia”, bastando para isso tomar o cuidado de identificar o muda.

Muda de tempo
Outro tipo de muda observado diariamente é a perda de tempo, ainda que
não tenha sido incluído nos sete tipos de Ohno. O mau uso do tempo resulta
em estagnação. Materiais, produtos, informações e documentos parados em
um lugar sem agregar valor. No chão de fábrica, a muda de tempo assume
a forma do estoque. No trabalho administrativo, isso acontece quando um
documento ou informação ficar parado em uma mesa ou computador à es-
pera de uma decisão ou assinatura. Onde houver estagnação, surge o muda.

Imai_06 84 16/06/14 09:33

 Capítulo 6 S Muda 85

Da mesma maneira, os sete tipos de muda invariavelmente levam ao desper-

dício de tempo.

Como classificar o muda no setor de serviços

As várias transformações kaizen empreendidas por meus colegas do Kaizen
Institute têm mostrado que o muda existe, não importa que tipo de proces-
so ou setor de negócios. Constatam-se variações dos mesmos sete tipos de
muda na engenharia, saúde, projeto de software, varejo, agricultura, portos e
governança local, entre outros setores. A Figura 6.1 mostra um modelo para
classificar as perdas características do setor de serviços.
Uma série de estudos realizados entre 2004 e 2010 pelo Kaizen Institute
e o Fraunhover Institute revelou que executivos foram capazes de identifi-
car atividades que não agregam valor – ou muda – como responsáveis por

Os 16 tipos de muda
em serviços

Tempo de trabalho Sistema de trabalho

Tempo de espera [hora/ano] Meio ambiente [Euro]

Tempo de procura [hora/ano] Clareza da informação [hora/ano]

Paralização [hora/ano] Metas indefinidas [hora/ano]

Excesso de informação [hora/ano] Tecnologia [hora/ano]

Transporte [hora/ano]

Processo do negócio
Empregado

Estoque [hora/ano]
Criatividade [número]
Entregas [hora/ano]
Know-how [qualidade]
Procedimentos operacionais [hora/ano]
Saúde [hora/ano]
Defeitos [hora/ano]

Figura 6.1 O modelo de árvore de perdas para calcular o desperdício dos exe-
cutivos.

Imai_06 85 16/06/14 09:33

 86 Gemba Kaizen

ocupar entre 27% e 38% da carga horária da semana. A Figura 6.2 mostra o
questionário utilizado para a pesquisa.
Muitas vezes, as noções kaizen para poupar a maior parte do tempo per-
dido no trabalho administrativo são simples. “As reuniões podem ser mais
eficazes se você as realiza em pé em vez de fazê-lo sentado”, de acordo com
Sebastian Reimer, consultor sênior do Kaizen Institute. “É comum ver equi-
pes que passam cerca de 50% por cento do tempo em reuniões. Basta calcu-
lar o quanto isso representa por semana e por ano”.
Mesmo que a tecnologia da informação (TI) tenha tornado as empresas
mais eficientes, ainda há muito muda para ser removido por meio do kai-
zen. “Você ficaria surpreso se calculasse e somasse os dois números”, afirma
Reimer:
1. De quanto tempo você precisa por semana para classificar toda a sobre-
carga de informações?
2. Quanto tempo leva para se obter todas as informações necessárias para
os seus processos?
A abordagem tradicional para a melhoria de máquinas, software e pro-
gramas de gestão cada vez melhores muitas vezes aumenta os custos, en-
quanto a eliminação do muda que se concentra no gemba os reduz, assim
melhorando a qualidade e entrega simultaneamente.
Esse tipo de muda é muito mais predominante no setor de serviços. Ao
eliminar as restrições de tempo que não agregam valor acima mencionadas,
o setor de serviços deve ser capaz de obter aumentos substanciais em efi-
ciência e satisfação do cliente. A eliminação do muda não custa nada, por
isso é uma das maneiras mais fáceis de uma empresa melhorar suas opera-
ções. Tudo o que precisamos fazer é ir ao gemba, observar o que está aconte-
cendo, reconhecer o muda e tomar medidas para eliminá-lo.

Muda, Mura, Muri

As palavras muda, mura e muri são frequentemente usadas em conjunto e
conhecidas como os três “MUs” no Japão. Assim como o muda oferece uma
lista de verificação para começar o kaizen, as palavras mura e muri são usa-
das como lembrete útil para começar o kaizen no gemba. Mura significa “va-
riação” e muri significa “tensão ou sobrecarga”. Qualquer coisa intensa ou
irregular indica um problema. Além disso, mura e muri também são muda
que deve ser eliminado.

Imai_06 86 16/06/14 09:33

Imai_06 87
Observado: tempo de uma semana de trabalho h %
Tempo programado para trabalhar 40.7 100%

Classifi-
Perdas de tempo devido a: Descrição h % cação Mín. Máx.
Pesquisa Por documentação, arquivos, todo tipo de informação 1,5 3,7% 4 0,0 10,0
Espera Por programas de TI, colegas, assinaturas, etc 1,5 3,7% 5 0,0 12,0
Parada Do trabalho real através de paradas 2,5 6,2% 1 0,0 11,0
Busca De informação perdida, colegas que não podem ser alcançados 1,8 4,5% 3 0,0 15,0
Participação Em reuniões ineficientes e excessivamente longas sem resultados 2 5,0% 2 0,0 8,0
Separação Por excesso de informação, propaganda, e-mail, spam, etc 1,2 2,9% 8 0,0 13,0
Esclarecimento Por má delegação, falta de clareza ou tarefas confusas 1,4 3,5% 6 0,0 10,0
Correção Por incorreção, lançamentos/entradas incompletas 1,4 3,4% 7 0,0 12,0
Monitoramento De processos complicados, complicados ou burocráticos 1,2 2,8% 9 0,0 10,0
Transporte De papéis de e para copiadora, correio, etc 0,9 2,3% 10 0,0 5,0

Tempo total de perdas 15,4 38%

Capítulo 6

Para o trabalho de produção real existe apenas:

S

Tempo líquido de produção 25,3 62%

Muda

Figura 6.2 Estudo de perdas de tempo no escritório: resultados após a pesquisa.

87

16/06/14 09:33
 88 Gemba Kaizen

Mura (variação)
Sempre que um fluxo regular de trabalho é interrompido durante as tarefas
do operador, no fluxo de peças e máquinas ou no cronograma de produção,
ocorre o mura. Suponha, por exemplo, que os operadores estão trabalhando
na linha de produção e cada um está realizando uma determinada tarefa repe-
titiva antes do envio para a próxima pessoa. Quando um deles leva mais tem-
po para fazer o trabalho que os outros, o resultado é mura – além de muda –,
pois trabalho de todos deve ser ajustado a fim de combinar com o trabalho da
pessoa mais lenta. A noção de mura também se aplica à variação na qualidade
dos bens e serviços. Procurar esse tipo de variação no âmbito dos processo
ou dos resultados de processos é uma maneira fácil de iniciar o gemba kaizen.

Muri (sobrecarga)
Muri significa “condições extenuantes” para trabalhadores e máquinas, bem
como para os processos de trabalho. Se, por exemplo, um trabalhador recém-
-contratado é designado para fazer o trabalho de um veterano e não tem trei-
namento suficiente, a tarefa ficará sobrecarregada e possivelmente o novato
será mais lento, podendo até mesmo cometer muitos erros e criar muda.
Quando vemos um operador suando em bicas enquanto realiza uma ta-
refa, devemos reconhecer que o esforço é demasiado e retirá-lo dali. Quando
ouvimos o chiado de uma máquina, é preciso reconhecer que a sobrecarga,
o que significa que uma anormalidade está ocorrendo. Assim, muda, mura
e muri reunidos são formas úteis para identificar anormalidades no gemba.
De todas as atividades de kaizen, a eliminação do muda é a mais fácil de
começar, pois não é muito difícil de identificar o muda com um pouco de
prática. A eliminação do muda geralmente significa parar algo que estive-
mos fazendo até o momento e, portanto, custa pouco para se implementar.
Por estas razões, a gestão deve tomar a iniciativa de iniciar o kaizen com a
eliminação do muda onde quer que exista: no gemba, na parte administrati-
va ou na área de prestação de serviços.

A remoção do muda em organizações

do setor público
A União Africana (UA) é uma associação de 54 países que promove a paz,
estabilidade e a boa governança na África por meio de políticas sociais e

Imai_06 88 16/06/14 09:33

 Capítulo 6 S Muda 89

econômicas comuns. Como acontece com tantas outras organizações de

serviço público, os recursos que recebe de seus vários doadores são limita-
dos. Para aproveitar ao máximo os recursos de que dispunha, a UA queria
promover uma cultura de fazer mais com menos, educando os funcionários
sobre os princípios e metodologias de kaizen.
Para ajudar na mudança, o Kaizen Institute personalizou os princípios
gemba kaizen para um ambiente do setor público. O modelo 4P para refor-
mas do setor público é mostrado na Figura 6.3. O elemento “envolvimento
das pessoas” envolve a de sensibilização da alta administração e a capacita-
ção dos funcionários para se tornarem campeões de kaizen. Por quatorze
meses, o Kaizen Institute certificou mais de cem funcionários da UA em
quatro divisões, incluindo administração e recursos humanos, finanças, ser-
viços de conferência e centro de assistência médica.
O segundo elemento, “melhoria do local de trabalho”, usa métodos
como 5S e gerenciamento visual para transformar o local de trabalho me-
diante a identificação e remoção do muda. Isto, por sua vez, ajudou a melho-
rar o moral na UA. O terceiro elemento, “melhoria de processos”, e o quarto
elemento, “revisão da política”, foram desenvolvidos a partir da sólida base
dos dois primeiros.
Mais de cem projetos gemba kaizen foram implementados pela equipe
da UA. Um dos principais objetivos desses projetos foi o de melhorar os
prazos de entrega, que frequentemente são muito longo no governo e pas-
sam a noção de um serviço público lento, esbanjador e nada competitivo.
Com a ajuda de kaizen para reduzir o muda de transporte, estoque e espera
a partir de vários processos transacionais, a velocidade, eficiência, moral e
satisfação do cliente foram melhorados. A emissão de cédulas de identidade,
por exemplo, passou do período de onze a treze dias para menos de um dia.
O tempo de atravessamento também diminuiu para o pagamento de
pessoal. O que anteriormente era um processo de seis etapas foi reduzido
a um processo de uma só etapa. Com a padronização de várias atividades
e uma programação por carga, o tempo de atravessamento neste departa-
mento foi reduzido de vinte e quatro dias em média para um máximo de
quatro dias.
O tempo de atravessamento na atividade de aquisição de suprimentos
médicos e outros bens também caiu de dez para três meses. Isto foi obtido
por meio do 5S de informação, classificação de artigos de acordo com uso
e prioridade e modificação das políticas de compras a fim de atender a
essas demandas.

Imai_06 89 16/06/14 09:33

Imai_06 90
90

• Sensibilizar a alta direção

• Treinar os especialistas de • Implementar 5S
kaizen • Gestão visual
• Treinar todos os admi-
Gemba Kaizen

• “Escritório vivo”
nistradores e Envolvimento Melhoria física
subordinados do pessoal no local de
trabalho

Os 4P para reformas através de kaizen

Revisão da Melhoria do
política processo
• Mapeamento do
fluxo do processo
• Alto comitê
• Revisão da regulamentação • Redução do tempo de
governamental produção
• Taxa de agregação
de valor

Figura 6.3 O modelo 4P para reformas do setor público.

16/06/14 09:33
 Capítulo 6 S Muda 91

O desperdício no governo é muitas vezes o que as pessoas chamam de

“burocracia” – muita papelada, longos prazos e subprocessos mal coordena-
dos. Tudo isto cria estereótipos de instituições governamentais ineficientes
e indiferentes. Acabar com este muda exige a participação significativa das
pessoas que dominam os processos, o que foi possibilitado pelo modelo 4P.
Na UA, o kaizen colocou funcionários públicos no caminho para melhorar
o serviço, fazendo mais com menos.

Imai_06 91 16/06/14 09:33

 CAPÍTULO 7

A fundação da casa
do gemba

De acordo com a Toyota, dois pilares de sua estratégia sustentam a cultura de

excelência, que a empresa chama de Modelo Toyota. Os dois pilares são o kai-
zen e o respeito pelas pessoas. Tenho apresentado, detalhado e falado em todo
o mundo sobre o kaizen. Também tentei deixar bem claro que gemba kaizen é
um sistema humano que só funciona quando voltado para as pessoas.
No entanto, tenho visto que muitas iniciativas da empresa, como a ma-
nufatura enxuta, têm enfatizado ferramentas e técnicas de kaizen e o Siste-
ma Toyota de Produção, mas esquecem da importância vital das pessoas.
Incentivo todos os alunos e professores de kaizen a fazerem uma leitura
atenta deste capítulo, bem como dos Capítulos 9, 10 e 13, que tratam especi-
ficamente do papel de supervisores, gerentes e do CEO.
Como mostrado no Capítulo 2, a casa de gemba se assenta sobre uma
base sólida de atividades de engajamento dos funcionários, como trabalho
em equipe, valorização do moral, autodisciplina, círculos de qualidade, suges-
tões de melhoria e atividades relacionadas – comunicação, capacitação e de-
senvolvimento de habilidades, além do gerenciamento visual. A gestão deve
elaborar um sólido compromisso para a realização dessas atividades de forma
contínua. Somente quando a gestão demonstra estar altamente motivada, ter
autodisciplina e se orientar pelo kaizen é que as pessoas do gemba podem fa-
zer o seu trabalho de manter e melhorar os padrões para satisfazer os clientes
por meio da realização das metas de qualidade, custo e entrega (QCD).
A maioria das empresas que adota o kaizen de maneira errônea não é
capaz de construir sequer a infraestrutura necessária. Felizmente, não temos
que esperar até que a infraestrutura esteja completa e que todos no gem-
ba tenham realizado a transformação para observar melhorias. As pessoas
podem começar a mudar noções e comportamentos assim que começam a

Imai_07 92 16/06/14 09:32

 Capítulo 7 S A fundação da casa do gemba 93

trabalhar no kaizen. Por exemplo, no momento em que o 5S estiver solida-

mente estabelecido no gemba, as pessoas terão a autodisciplina necessária
para seguir o que foi estabelecido. O gemba kaizen produz resultados tão
impressionantes que os operadores do gemba são os primeiros a reconhecer
os benefícios.
Marina Calcagni, operadora da Giorgio Foods Company, fez os seguin-
tes comentários sobre suas experiências pessoais de kaizen na empresa:
Quando kaizen começou, ficamos todos chocados. Era algo diferente. As
pessoas vinham aqui só para trabalhar, ganhar seu salário e ir para casa. E
agora o kaizen abriu nossos olhos. Acho que foi isso que realmente acon-
teceu. E isso faz você pensar duas vezes. Acho que aprendemos que, se
estamos fazendo algo melhor, é para nós mesmos, não para qualquer um
do lado de fora. Nosso escritório parece mais limpo e mais arrumado e é
um lugar mais seguro para trabalhar.
Pessoalmente, acho que kaizen me ajudou não só aqui no trabalho,
mas até em casa. Eu acho que me faz pensar duas vezes. Quero fazer
melhor a cada dia. Não precisamos esperar até que surja um problema.
Temos de fazer algo para melhorar as coisas em qualquer área. Não por-
que se trata de um problema, mas para fazer melhor, e isso é o que o
kaizen nos ensinou.

Empresa que aprende

Bill Ford, professor honorário visitante do Centro de Pesquisa de Relações
da Indústria da Universidade de New South Wales, na Austrália, defende o
conceito de uma empresa que aprende. Ele cita um ditado de Dick Dussel-
dorp: “Treinamento é para cães e gatos. As pessoas aprendem”.
“Uma empresa que aprende”, diz Ford, “é aquela em que os indivíduos,
as equipes e a própria empresa estão continuamente aprendendo e compar-
tilhando em termos de desenvolvimento, transferência e uso de conheci-
mentos e habilidades para gerar a melhoria contínua e a criação de uma
vantagem competitiva dinâmica. Essas empresas estão criando ambientes
de trabalho cooperativos em que as partes interessadas do negócio, sejam
acionistas, gerentes ou a força de trabalho, participam do desenvolvimento
de objetivos comuns”.
No desenvolvimento da fundação do gemba kaizen, estamos buscando o
mesmo objetivo, ou seja, a construção de uma empresa que envolva a gestão
e a força de trabalho para desenvolver objetivos e valores comuns. Aqui, a
melhoria é uma forma de vida, e as pessoas ficam orgulhosas do seu traba-

Imai_07 93 16/06/14 09:32

 94 Gemba Kaizen

lho, melhoram continuamente suas habilidades e são capacitadas para resol-

ver os problemas no gemba. O trabalho é visto como uma missão, um meio
de realização e crescimento pessoal.
Assim, o gemba deve tornar-se uma cidadela que aprende. Para cons-
truir uma organização que aprende, a gestão deve capacitar os funcioná-
rios do gemba, proporcionando-lhes experiências de aprendizagem. Como
mencionado anteriormente, as ferramentas para a aprendizagem no gemba
dependem fortemente de bom senso e simples listas de verificação – como
perguntar “por quê?” cinco vezes; as cinco etapas de limpeza; muda, mura
e muri; e seguir o ditado “Não aceite má qualidade. Não faça nada de má
qualidade. Não encaminhe a má qualidade”.
As experiências de aprendizagem no gemba devem basear-se na aprecia-
ção dos valores humanos fundamentais, como o respeito pela humanidade,
compromisso, determinação, economia (utilização racional dos recursos),
limpeza e ordem. Aprender, aqui, deve ser sinônimo de fazer. Em vez de
receber lições em quantidade exagerada, aos funcionários do gemba deve
ser dada a oportunidade de aprender praticando e fazendo, estando envol-
vidos fisicamente, usando suas mãos e seus cérebros. Após a adoção do 5S
e a padronização na Tokai Shinei, o presidente Yoshihito Tanaka declarou:
“Aprendemos que o nosso trabalho é fazer o que se deve fazer, ou seja, fazer
o que nós concordamos em fazer. Em outras palavras, uma boa empresa é
aquela em que todo mundo está fazendo o que deve fazer. Também apren-
demos que a melhor experiência de aprendizagem que você pode receber é
a que você têm na atividade, usando o seu corpo e aprendendo na prática.
Não basta apenas apresentar o conceito”.
É por isso que as atividades gemba kaizen no Japão sempre enfatizaram a
ação. A seguir, as 10 regras básicas para a prática do kaizen no gemba:
1. Descarte o pensamento rígido tradicional sobre a produção.
2. Pense em como fazer, não no motivo porque não pode ser feito.
3. Não dê desculpas. Comece por questionar as práticas atuais.
4. Não procure a perfeição. Faça imediatamente, mesmo que for apenas
50% da meta.
5. Corrija os erros imediatamente.
6. Não gaste dinheiro com kaizen.
7. A sabedoria aparece quando confrontada com dificuldades.
8. Pergunte “por quê?” cinco vezes e busque a causa-raiz.
9. Procure a sabedoria de dez pessoas em vez do conhecimento de uma só.
10. Lembre-se de que as oportunidades de kaizen são infinitas.

Imai_07 94 16/06/14 09:32

 Capítulo 7 S A fundação da casa do gemba 95

As pessoas no gemba ficam profundamente arraigadas em seus velhos

hábitos de trabalho. Quando o gemba kaizen é implementado pela primeira
vez, uma forte resistência psicológica deve ser superada. As dez regras ante-
riores são empregadas pela gestão como guia para facilitar a implementação
do gemba kaizen.
Assim como as empresas japonesas enfrentaram obstáculos na imple-
mentação do gemba kaizen, a gestão do Ocidente deve estar preparada para
enfrentar resistência e adotar o gemba kaizen com firme determinação.
Jim Crawford, vice-presidente e diretor de gestão de valor e pesquisa e
desenvolvimento de produtos na Excel, faz a seguinte observação sobre a
sua transição pessoal pelo processo de kaizen após vários anos de envolvi-
mento na promoção do kaizen em sua empresa:
A mudança pessoal mais profunda, como resultado do kaizen, é a com-
preensão de que nossos processos de trabalho são os mecanismos de
entrega de resultados. Esse entendimento leva ao reconhecimento de que
podemos melhorar significativamente os resultados de longo prazo por
meio da melhoria de nossos processos de trabalho.
Minhas perspectivas passadas levaram-me a acreditar que resulta-
dos importantes poderiam ser obtidos com trabalho mais dinâmico e mais
intenso. Esses esforços tiveram resultados decepcionantes. A melhoria
significativa continuava a ser uma ilusão.
Motivado pela crença de que uma melhoria rápida, radical e em curto
prazo ainda era possível, foram desenvolvidos esforços para obter me-
lhores resultados por meio do aumento da mão de obra e de recursos
de capital. Em retrospecto, esses esforços também ficaram aquém do
esperado.
O conceito de que só podemos melhorar os resultados melhorando
os nossos processos de trabalho é um conceito simples, muitas vezes
incompreendido. A questão fundamental é: por que os gestores têm tanta
dificuldade com esse conceito? Esperemos que, através da partilha de
minhas observações pessoais, possamos encontrar uma resposta.

Descobri, com o benchmarking, que empresas bem-sucedidas têm gesto-

res que estão comprometidos com o processo de kaizen. Esses gerentes ado-
tam o conceito de que resultados não são aprimorados pela administração
de curto prazo, mas por gestores que apoiam os esforços de longo prazo de
outros na gestão de seus processos de trabalho.
Levar uma organização das trevas para a luz também exige paciência
e coragem. Essa mudança foi dolorosamente lenta. Lá dentro, é difícil en-
contrar coragem para apoiar os esforços de longo prazo, dada a pressão por
melhorias significativas nos resultados. A capacidade de liderar e demons-
trar paciência para alcançar melhorias importantes a longo prazo só vem da

Imai_07 95 16/06/14 09:32

 96 Gemba Kaizen

compreensão do conceito de que melhorias sustentáveis em resultados vêm

de melhorias a longo prazo em nossos processos de trabalho.
Os estudos de caso da Leyland Trucks e da Excel tratam de como a ges-
tão se comportou no caso do desenvolvimento de uma estrutura interna
para se tornar uma empresa de aprendizagem. De acordo com uma defi-
nição da diferença entre educação e treinamento, a educação ensina o que
ainda não se sabe, o treinamento ensina o que já se sabe, mas de tal forma
que fazer aquilo direito torna-se quase uma segunda natureza. Em outras
palavras, no treinamento, as pessoas aprendem fazendo, por meio da repe-
tição. Não é possível adquirir habilidades simplesmente lendo um livro ou
ouvindo uma palestra: elas devem ser praticadas!

Sistemas de sugestões e círculos de qualidade

São partes importantes da estrutura da casa do gemba o sistema de sugestão
e os círculos de qualidade – prova de que os funcionários estão ativamente
envolvidos no kaizen e de que a gestão foi bem sucedida no desenvolvimen-
to da infraestrutura de kaizen. Existem diferenças marcantes entre os siste-
mas de sugestões em vigor no Japão e os adotados pelo Ocidente.
O sistema de sugestão de estilo americano enfatiza os benefícios econô-
micos da sugestão e fornece incentivos financeiros; o estilo japonês acentua
os benefícios no aumento do moral advindos da participação positiva dos
funcionários. Ao longo dos anos, o estilo japonês dividiu-se em dois seg-
mentos: sugestões individuais e sugestões do grupo, incluindo as originadas
nos círculos de qualidade, grupos de jishu kanri (JK ou “gestão autônoma”),
grupos de zero defeitos (ZD) e outras atividades em grupo.
Os sistemas de sugestões estão atualmente em vigor na maioria das em-
presas de grande porte e em cerca de metade das pequenas e médias empre-
sas. Além de tornar os funcionários conscientes do kaizen, os sistemas de
sugestões proporcionam uma oportunidade aos trabalhadores de falar com
seus supervisores e também entre si. Ao mesmo tempo, oferecem uma opor-
tunidade para a gestão ajudar os trabalhadores a lidar com problemas. As-
sim, as sugestões são uma oportunidade valiosa para a comunicação de mão
dupla no trabalho, bem como para o autodesenvolvimento do funcionário.
De modo geral, os gestores japoneses têm mais margem de manobra na
implementação de sugestões de funcionários do que seus correspondentes
no Ocidente. Os gerentes japoneses estão dispostos a seguir com a mudança,
se ela contribuir para qualquer um dos seguintes objetivos:

Imai_07 96 16/06/14 09:32

 Capítulo 7 S A fundação da casa do gemba 97

S Facilitar o trabalho
S Retirar o esforço excessivo das tarefas
S Acabar com os contratempos no trabalho
S Tornar o trabalho mais seguro
S Tornar o trabalho mais produtivo
S Melhorar a qualidade do produto
S Economizar tempo e dinheiro
A perspectiva da gestão japonesa contrasta com a preocupação quase
exclusiva do gestor ocidental com o custo da mudança e seu retorno econô-
mico.
As implicações da padronização são mencionadas muitas vezes neste
livro. Quando os funcionários do gemba participam do gemba kaizen e o
resultado são padrões novos e atualizados, eles desenvolvem naturalmente
um senso de propriedade desses padrões e, portanto, terão a autodisciplina
para segui-los.
Se, por outro lado, os padrões são impostos pelos gestores, os funcioná-
rios do gemba podem mostrar resistência psicológica. Torna-se uma ques-
tão “nós contra eles”. Essa é outra razão por que é tão importante envolver
as pessoas do gemba em atividades de kaizen como os sistemas de sugestão
e os círculos de qualidade.

O desenvolvimento da autodisciplina
Não é preciso dizer que a autodisciplina é um dos pilares da gestão da casa
do gemba. Funcionários que possuem autodisciplina podem ser uma fonte
confiável para informar sobre os períodos de trabalho, manter ambientes
limpos, ordenados e seguros, e seguir os padrões vigentes a fim de se atin-
girem as metas de QCD. Em meus seminários sobre kaizen, muitas vezes
peço aos participantes que escrevam maneiras de ajudar os funcionários a
adquirir autodisciplina. Aqui estão algumas das respostas que recebi:
1. Recompense etapas graduais.
2. Surpreenda-os fazendo a coisa certa.
3. Abra-se para questionamentos.
4. Desenvolva uma cultura que diga “vamos fazer isso!”
5. Torne o processo conhecido para melhorar os padrões.
6. Realize avaliações.
7. Incentive o envolvimento do cliente.

Imai_07 97 16/06/14 09:32

 98 Gemba Kaizen

8. Adote um sistema de sugestões.

9. Estabeleça círculos de qualidade.
10. Desenvolva sistemas de recompensas.
11. Informe com clareza quais são as expectativas.
12. Realize revisões frequentes do processo.
13. Faça comentários sobre as medições.
14. Estimule um clima de cooperação.
15. Dê instruções específicas sobre os critérios.
16. Envolva-se no estabelecimento dos padrões.
17. Explique o porquê.
18. Dê um bom exemplo.
19. Ensine como e por quê.
20. Faça o progresso aparecer.
21. Remova os obstáculos.
22. Incentive a pressão positiva dos colegas.
23. Crie um ambiente livre de ameaças.
Quando os funcionários do gemba participam de atividades como lim-
peza, eliminação de muda e revisão dos padrões, eles imediatamente come-
çam a perceber os diversos benefícios resultantes do kaizen e tornam-se os
primeiros a aceitar as mudanças. Por meio desse processo, seus comporta-
mentos e atitudes começam a mudar.
Por exemplo, como já foi mencionado no Capítulo 5, a última etapa do
5S é shitsuke (autodisciplina), e os funcionários que concluíram as cinco
etapas, até a última, são aqueles que adquiriram autodisciplina. Um fun-
cionário que participou na revisão e atualização do padrão de seu próprio
trabalho desenvolve naturalmente, como resultado, a posse desse padrão e
segue voluntariamente um novo padrão de mesmo tipo.
Da mesma forma, os funcionários eventualmente desenvolvem a auto-
disciplina por si mesmos, à medida que se envolvem em outros projetos de
kaizen e aprendem fazendo coisas como a eliminação de muda e a gestão vi-
sual. Dessa maneira, a autodisciplina se traduz em “todo mundo está fazen-
do o seu próprio trabalho de acordo com as regras que foram estabelecidas”.
A autodisciplina é um subproduto natural do envolvimento nas atividades
gemba kaizen.
A gestão visual é outro componente fundamental da fundação da casa
do gemba e será explicado em detalhes no Capítulo 8.

Imai_07 98 16/06/14 09:32

 CAPÍTULO 8

Gestão visual

No gemba, irregularidades de todos os tipos surgem a cada dia. Só há duas

situações possíveis lá: ou o processo está sob controle, ou não está. O pri-
meiro cenário indica bom funcionamento; o último, problemas. A prática
da gestão visual envolve a exibição clara do gembutsu – o produto verdadei-
ro, bem como gráficos, listas e registros de performance, de modo que tanto
a gestão quanto os trabalhadores lembrem sempre de todos os elementos
que compõem qualidade, custo e entrega (QCD) –, desde a apresentação da
estratégia global até dados de produção e listas das sugestões mais recentes
dos funcionários. Assim, a gestão visual é parte integrante da fundação da
casa do gemba.

Tornando os problemas visíveis

Os problemas devem ser visíveis no gemba. Se não for possível detectar as
irregularidades, ninguém poderá controlar o processo. Portanto, o primeiro
princípio da gestão visual é destacar os problemas.
Se a matriz defeituosa de uma prensa fabrica peças com defeitos e nin-
guém vê isso, em breve haverá uma montanha de rejeitos. Uma máquina
equipada com dispositivos jidoka, no entanto, vai parar no momento que
o item defeituoso for produzido. A parada da máquina torna o problema
visível.
Quando um hóspede chega à recepção de um hotel e pede uma aspirina
ou uma lista de bons restaurantes nas proximidades, a incapacidade do hotel
em atender a essas necessidades constitui uma irregularidade. Ao publicar
uma lista com os pedidos mais frequentes feitos pelos hóspedes, a adminis-
tração do hotel pode tomar ciência das falhas nos serviços que presta e que
precisam ser melhorados. É disso que trata a gestão visual: tornar as falhas

Imai_08 99 16/06/14 09:32

 100 Gemba Kaizen

visíveis para todos os funcionários – gerentes, supervisores e trabalhadores

–, de modo que a ação corretiva possa começar imediatamente.
A maioria das informações provenientes do gemba passa por muitas
camadas gerenciais antes de alcançar a alta administração. Além disso, a
informação torna-se cada vez mais abstrata e distante da realidade à medida
que percorre esse caminho. Com a gestão visual, no entanto, um gestor pode
detectar problemas em um piscar de olhos, no momento em que entra no
gemba e, assim, pode dar instruções no local e em tempo real. As técnicas
de gestão visual permitem aos funcionários do gemba resolver problemas
desse tipo.
O melhor que pode acontecer no gemba de uma fábrica é a interrupção
da linha de produção quando uma falha é detectada. Taiichi Ohno disse
uma vez que uma linha de montagem que nunca para ou é perfeita (im-
possível, é claro) ou extremamente ruim. Quando uma linha para, todos
percebem que há um problema e procuram certificar-se de que a linha não
vá parar outra vez pelo mesmo motivo. A paralisação da linha é um dos me-
lhores exemplos da gestão visual no gemba.

Fique em contato com a realidade

Se a primeira razão para a existência da gestão visual é tornar os problemas
visíveis, o segundo é ajudar trabalhadores e supervisores a ficar em contato
direto com a realidade do gemba. A gestão visual é um método prático para
se determinar quando tudo está sob controle e para se gerar um alerta no
momento em que um problema é detectado. Quando a gestão visual funcio-
na, todos no gemba podem gerenciar e melhorar os processos para realizar
o QCD.
Quando levamos nossos clientes para conhecer as fábricas japonesas,
nossos anfitriões geralmente mostram-nos os painéis que permitem ver
o cronograma de produção e como o trabalho está progredindo. Os for-
matos são diferentes em cada fábrica. Alguns usam lousas, outros usam
papel e também há os que usam ímãs, mas os painéis são sempre claros e
fáceis de entender, ajudando as pessoas a permanecer em contato com a
realidade no gemba.
Em uma época de telas de computador de alta tecnologia, esses recur-
sos visuais simples por vezes parecem misteriosos para um estranho, mas
são uma das mais importantes e poderosas ferramentas de gestão enxuta.
Adotar essa abordagem visual de gestão foi um passo importante na jorna-

Imai_08 100 16/06/14 09:32

 Capítulo 8 S Gestão visual 101

da da Specialty Silicone Fabricators (SSF), uma empresa de alta tecnologia

que trabalha de forma terceirizada e concentra-se em transformação lean há
quase dez anos.
Na primeira década dos anos 2000, a SSF estava em uma encruzilhada.
A empresa se defrontava com um crescimento significativo, mas, ao mes-
mo tempo, o mercado deslocava-se para uma produção de menor volume
e mais diversificada. Isso criou uma situação muri, em que os métodos de
programação existentes estavam sobrecarregados. Para agravar o problema,
havia uma instalação antiga com várias salas que permitiam “ver” as difi-
culdades do processo de produção e um departamento de atendimento ao
cliente localizado em outro prédio.
De acordo com o presidente da SSF, Kevin Meyer, a entrega no prazo
era deficiente, o tempo de ciclo era aproximadamente dez vezes maior do
que poderia ser se os períodos sem atividades de valor fossem eliminados
e o departamento de atendimento ao cliente passava a maior parte de seu
tempo dando explicações sobre atrasos. Meyer explica como a SSF se valeu
do kaizen para reverter a situação:
Decidimos tentar inserir todos os pedidos de trabalho de produção e seu
respectivo status em um fluxo de valor principal, em um quadro magnéti-
co manual dentro da sala de produção. O formato inicial da operação foi
escolhido pelo gerente de fluxo valor e baseava-se em tempo e processo.
Foram usados ímãs para indicar tarefas e eles incluíam informações bási-
cas de cliente, quantidade e data de entrega. Logo em seguida, em uma
tentativa de compartilhar esse primeiro passo de informação visual, foi
instalada uma webcam que permitiu que a lousa fosse vista pela intranet
da empresa. O setor de atendimento começou a usar esse recurso para
fornecer informações mais precisas aos clientes.
Ao coletar todas as informações relativas aos pedidos de trabalho de
produção, combinadas com outras ferramentas enxutas – como mapea-
mento do fluxo de valor e 5S –, fomos capazes de reduzir rapidamente
o tempo de ciclo e melhorar a entrega. O setor de atendimento agora se
concentra em atualizar os clientes com boas notícias, em vez de ruins. Na
verdade, a webcam foi retirada.
As lousas de produção foram implantadas em todos os fluxos de va-
lor de todas as instalações. É importante ressaltar que não há um formato
único: cada fluxo de valor desenvolveu seu formato de modo indepen-
dente, baseado no que era importante para seus processos, produtos e
sistemas. Também foi e é de importância fundamental o conceito de que
os operadores de produção são donos de suas lousas e podem alterar
continuamente o formato e o tipo de informação exibida. As ideias são
compartilhadas entre fluxos de valor, tanto informal quanto formalmente,
em reuniões trimestrais da equipe de melhoria contínua. Os operadores

Imai_08 101 16/06/14 09:32

 102 Gemba Kaizen

são responsáveis por mover os ímãs e podem perceber e reagir a situa-

ções potenciais de estrangulamento. Quando combinado com treinamen-
to multidisciplinar e TWI, isso cria uma organização de operações muito
flexível. Um fluxo de valor chegou a integrar o trabalho padrão líder no
quadro de controle de produção.

Esse exemplo mostra que quando os funcionários “veem” suas con-

tribuições para a programação da fábrica – um processo que, de fato, eles
fazem como grupo – eles colaboram melhor e seu trabalho melhora. Este
conceito é tão simples que é fácil de desconsiderar, mas faz parte da forma-
ção do pessoal. É importante jamais esquecer que ferramentas visuais têm
um enorme poder para orientar a melhoria. Por isso o 5S, que estabelece
padrões e torna as irregularidades visíveis rapidamente, é sempre o primeiro
e o último passo de todas as jornadas de kaizen.

Gestão visual nos 5M

No gemba, a administração deve gerir os 5M: mão de obra, máquinas, ma-
teriais, métodos e medições. Qualquer alteração relacionada com as condi-
ções de 5M deve ser exibida visualmente. A seguir uma visão mais detalhada
da gestão visual dessas cinco áreas.

Mão de obra (operadores)

S Como está o moral dos funcionários? Isso pode ser medido pelo nú-
mero de sugestões apresentadas, o grau de participação nos círculos de
qualidade e os números de absenteísmo. Como você sabe quem está au-
sente hoje no trabalho e quem o está substituindo? Isso deve ser visível
no gemba.
S Como você sabe o nível de habilidade do pessoal? Um quadro no gemba
pode mostrar quem está habilitado a fazer determinadas tarefas e quem
precisa de treinamento adicional.
S Como você sabe que o operador está fazendo o trabalho direito? Os pa-
drões que mostram o modo correto – por exemplo, o padrão específico e
a folha de trabalho padronizado (operação padrão) – devem ser exibidos.

Máquinas
S Como você sabe que a máquina está fabricando produtos de boa quali-
dade? Se os dispositivos de jidoka e poka yoke (à prova de erro) estive-

Imai_08 102 16/06/14 09:32

 Capítulo 8 S Gestão visual 103

rem em funcionamento, a máquina para imediatamente depois que algo

dá errado. Quando vemos uma máquina parada, temos de saber a razão.
Ela parou em função de uma parada programada? Preparação (setup)?
Problemas de qualidade? Defeito? Reparo preventivo?
S Os níveis de lubrificação, a frequência de troca e o tipo de lubrificante
devem ser indicados.
S Os invólucros de metal devem ser substituídos por tampas transparen-
tes para que os operadores possam perceber quando ocorre uma avaria
dentro de uma máquina.

Materiais
S Como você sabe que os materiais não estão apresentando problemas?
Como você sabe se tem mais material do que pode controlar e se está
produzindo mais produtos do que deveria? Quando se especifica um ní-
vel mínimo de inventário e se usa o kanban – cartão ou etiqueta anexa-
dos a um lote de trabalho em processo como meio de informar pedidos
entre os processos –, essas anomalias se tornam visíveis.
S O local em que os materiais estão armazenados deve ser mostrado, junto
com o nível de estoque e os números de peças. Deve-se utilizar cores di-
ferentes para evitar erros. Use lâmpadas de sinalização e sinais sonoros
para destacar irregularidades, como falta de suprimentos.

Métodos
S Como o supervisor sabe se as pessoas estão fazendo seu trabalho direi-
to? Isso fica claro com o uso de planilhas de padrão afixadas em cada es-
tação de trabalho. As planilhas devem mostrar a sequência do trabalho,
tempo de ciclo, itens de segurança, postos de controle de qualidade e o
que fazer quando surgir variabilidade.

Medições
S Como você verifica se o processo está funcionando perfeitamente? Os
medidores deverão mostrar informações claras para mostrar faixas de
operação seguras. Fitas sensores de temperatura devem ser anexadas aos
motores para indicar excesso de calor.
S Como você sabe se uma melhoria foi feita e se você está no caminho
para atingir a meta?

Imai_08 103 16/06/14 09:32

 104 Gemba Kaizen

S Como você descobre se os equipamentos de precisão estão devidamente

calibrados?
S Gráficos de tendência devem ser exibidos no gemba para mostrar o nú-
mero de sugestões, programações de produção, metas de melhoria da
qualidade, aumento da produtividade, redução do tempo de setup e re-
dução de acidentes de trabalho.

Gestão visual para administrar

a complexidade
Durante uma recente viagem a Nova Zelândia, visitei a Stainless Design Li-
mited, em Hamilton. Vi como os trabalhadores usavam uma sequência de
caixas de heijunka (nivelamento) para processar pedidos de clientes, aju-
dando-os a planejar suas tarefas, nivelar o fluxo e gerir os seus recursos da
maneira apropriada. Foi um excelente exemplo do uso da gestão visual para
administrar a complexidade de forma simples.
Situada no coração da indústria do metal, a empresa enfrentava um de-
safio extra, pois não produzia uma linha do mesmo produto: mais de 80%
do que era produzido para os clientes correspondia a pedidos específicos.
Os líderes de equipe revisavam cada pedido e, em seguida, usavam a
caixa de heijunka para determinar a data em que a encomenda deveria es-
tar pronta para expedição. Explicaram-me que qualquer tarefa adicional
ou produção interna podia ser sequenciada visualmente com a utilização
da caixa.
Após o agendamento das tarefas, o líder da equipe recebia as informa-
ções da ordem de serviço – impressas em um cartão –, revisava a carga de
trabalho diária com a equipe e programava o trabalho de fabricação.
A caixa heijunka e o cartão de sequenciamento eram revisados pela
equipe para garantir que o trabalho fosse realizado no prazo, e que quais-
quer problemas fossem identificados e resolvidos. Uma função chamada de
“aranha-d’água” (mizusumashi) foi criada para permitir a frequente coleta e
entrega de materiais dentro da fábrica. A “aranha-d’água da fabricação” for-
necia componentes e peças manufaturadas para o operador de montagem/
fabricação final sem qualquer complicação, usando gestão visual simples e
comunicação eficaz.
A “aranha-d’água da logística” fazia rondas quatro vezes por dia e podia
usar a caixa heijunka para ver facilmente o que estava pronto para ser reco-
lhido e pronto para expedição final.

Imai_08 104 16/06/14 09:32

 Capítulo 8 S Gestão visual 105

A mensagem aqui é simples: equipe do gemba pode usar cartões e eti-

quetas de papel simples para administrar um cronograma de produção mui-
to complicado e garantir um bom fluxo.

Gestão visual com 5S

Você provavelmente já percebeu que a gestão visual também tem muito a
ver com as cinco etapas de limpeza. Quando nos envolvemos no 5S, vemos
que o seu resultado é uma melhor gestão visual. Uma melhor limpeza ajuda
a tornar as irregularidades visíveis, para que possam ser corrigidas.
Os métodos 5S podem ser organizados a partir da perspectiva da gestão
visual:
S Seiri (descartar coisas desnecessárias). Tudo no gemba deve estar lá, se,
e somente se, for necessário no momento ou usado no futuro imediato.
Quando anda pelo gemba, você encontra trabalho em processo, supri-
mentos, máquinas, ferramentas, matrizes, prateleiras, carrinhos, contê-
ineres, documentos ou objetos pessoais que não estão em uso? Jogue
tudo fora para que apenas o que é necessário permaneça.
S Seiton (colocar em ordem as coisas que permanecem). Tudo no gemba
deve estar no lugar certo, pronto para ser usado quando você precisar.
Tudo deve ter um endereço específico e ser colocado lá. As linhas no
chão estão marcadas corretamente? Os corredores estão livres de obs-
táculos? Quando o seiton é praticado, é fácil identificar qualquer coisa
fora de ordem.
S Seiso (“limpeza completa do equipamento e da área”). Os equipamentos,
pisos e paredes estão limpos? Você é capaz de detectar anomalias (por
exemplo, vibrações ou vazamentos de óleo) no equipamento? Onde o
seiso é praticado, qualquer irregularidade deve, em breve, se tornar apa-
rente.
S Seiketsu (“manter-se limpo e funcional nos três itens anteriores todos
os dias”). Os funcionários usam roupas de trabalho adequadas? Usam
óculos e luvas de segurança? Eles continuam o trabalho de seiri, seiton e
seiso como parte da rotina diária?
S Shitsuke (“autodisciplina”). Os deveres do 5S de cada indivíduo devem
ser especificados. Eles são visíveis? Você estabeleceu padrões para eles?
Os funcionários seguem esses padrões? Os trabalhadores devem regis-
trar os dados em gráficos e planilhas de verificação de hora em hora,
diariamente, semanalmente ou conforme solicitado. Como forma de

Imai_08 105 16/06/14 09:32

 106 Gemba Kaizen

promover a autodisciplina, a gestão pode pedir que os trabalhadores

preencham os dados todos os dias, antes de ir para casa.
Um bom 5S no gemba garante que, enquanto as máquinas estiverem
funcionando, elas estão fabricando produtos de boa qualidade.

Publicação de padrões
Quando vamos ao gemba, a gestão visual fornece medidas de desempenho.
Vemos uma irregularidade quando encontramos excesso de caixas de supri-
mentos ao lado da linha de produção, quando um carrinho de suprimentos
é deixado fora de sua área e quando um corredor está repleto de caixas, cor-
das, itens defeituosos e tapetes. (O corredor deve servir apenas como passa-
gem, e não como área de armazenamento.)
A exibição de padrões de trabalho na frente da estação de trabalho é a
gestão visual. Esses padrões de trabalho não apenas lembram ao funcionário
a maneira certa de fazer as tarefas, mas – o que é mais importante – per-
mitem ao gestor definir se o trabalho está sendo feito de acordo com os
padrões. Quando os operadores deixam seus postos, sabemos que há uma
irregularidade, pois os padrões exibidos na frente da estação de trabalho es-
pecificam que os funcionários devem ficar lá durante o horário de trabalho.
Quando os operadores não concluem suas tarefas no tempo de ciclo, não
podemos esperar atingir a meta de produção do dia.
Embora os padrões projetem como os trabalhadores devem fazer seu
trabalho, muitas vezes eles não especificam qual ação deve ser tomada no
caso de alguma falha. Os padrões devem, em primeiro lugar, definir as fa-
lhas e, em seguida, prever os passos a serem seguidos como resposta.
As metas diárias de produção também devem ser visíveis.
Metas de hora em hora e diárias devem ser mostradas em um quadro
juntamente com os números reais.
Essa informação alerta o supervisor para tomar as medidas necessárias
a fim de atingir a meta, como a mudança de funcionários para a linha de
produção onde há atraso.
Todas as paredes do gemba podem ser transformadas em ferramentas de
gestão visual. As informações a seguir devem ser exibidas nas paredes e nas
estações de trabalho para que todos saibam o status atual do QCD:
S Informações sobre qualidade: quantidades diárias, semanais e mensais
de rejeitos e gráficos de tendências, bem como metas de melhoria.

Imai_08 106 16/06/14 09:32

 Capítulo 8 S Gestão visual 107

S Gembutsu (“peças efetivas”) de rejeitos: para que todos os operadores

vejam (o gembutsu muitas vezes é chamado de sarashikubi, palavra da
Idade Média que significa “cabeça decapitada de um criminoso exposta
na praça da aldeia”. Esses rejeitos muitas vezes são utilizados para fins de
treinamento.)
S Informações de custos: números de produtividade, tendências e metas
S Horário do funcionário
S Informações de entrega: gráficos da produção diária
S Números do tempo de parada, tendências e metas das máquinas
S Eficiência global dos equipamentos (OEE, ou overall equipment effi-
ciency)
S Número de sugestões enviadas
S Atividades dos círculos de qualidade
Para cada processo específico, pode ser necessário um número indefini-
do de elementos adicionais.

Definição de metas
O terceiro objetivo da gestão visual é esclarecer as metas de melhoria. Su-
ponha que os requisitos externos levaram uma fábrica a reduzir o tempo de
setup de uma determinada prensa no prazo de seis meses. Nesse caso, um
quadro de exibição foi colocado ao lado da máquina. Em primeiro lugar, o
tempo de setup atual (por exemplo, seis horas a partir de janeiro) é traçado
em um gráfico. Em seguida, o valor da meta (uma hora e meia, até junho) é
traçado. Em seguida, uma linha reta é traçada entre os pontos que mostram
a meta de cada mês. Toda vez que é feito o setup na prensa, o tempo é medi-
do e traçado no quadro. Deve haver um treinamento especial para ajudar os
trabalhadores a atingir a meta.
Com o tempo, algo incrível acontece. O período de setup real do gráfico
começa a seguir a linha de meta! Isso acontece porque os operadores se tor-
nam conscientes da meta e percebem que a gestão espera que eles a alcan-
cem. Sempre que o número ultrapassa a meta, eles sabem que surgiu alguma
irregularidade (por exemplo, falta de ferramentas etc.) e tomam medidas
para evitar esse contratempo no futuro. Este é um dos mais poderosos efei-
tos da gestão visual. Os números por si só não são suficientes para motivar
as pessoas. Sem as metas, os números não sobrevivem.
Yuzuru Itoh, ex-diretor do centro de controle da qualidade da Matsushi-
ta Electric, fez os seguintes comentários (citados no meu livro, Kaizen: The

Imai_08 107 16/06/14 09:32

 108 Gemba Kaizen

Key to Japan’s Competitive Success, p. 64 e 65) sobre a capacidade das metas

em motivar as pessoas:
Uma das experiências mais interessantes que tive envolveu os trabalha-
dores de solda de uma fábrica de aparelhos de televisão. Em média, cada
um dos nossos trabalhadores soldava 10 pontos por peça de trabalho,
400 peças de trabalho por dia, chegando a um total diário de 4.000 pon-
tos de solda. Supondo que um trabalhador de solda trabalhe 20 dias por
mês, isso representa 80.000 pontos de solda por mês. Um aparelho de TV
em cores requer cerca de 1.000 pontos de solda. Claro que, hoje em dia,
a maior parte do trabalho de solda é feito automaticamente, e os traba-
lhadores de solda são necessários para manter uma taxa muito baixa de
defeitos, não superior a um erro por 500.000 a 1.000.000 de pontos.
Quem visitava nossa fábrica de televisores geralmente ficava bastan-
te surpreso ao encontrar trabalhadores que faziam um trabalho tão mo-
nótono sem cometer erros graves. No entanto, imaginemos algumas das
outras coisas monótonas que os seres humanos fazem, como andar, por
exemplo. Nós andamos praticamente por toda a nossa vida, repetindo o
mesmo movimento várias vezes. É um movimento extremamente monó-
tono, mas há pessoas, como os atletas olímpicos que se dedicam inten-
samente a andar mais rápido do que alguém já andou antes. Isso é seme-
lhante à forma como nos lidamos com o controle da qualidade na fábrica.
Algumas tarefas podem ser bastante monótonas, mas se pudermos
dar aos trabalhadores um sentido de missão ou objetivo, o interesse pode
ser mantido, mesmo em um trabalho enfadonho.

A meta final de melhoria são as políticas da alta administração. Um dos

papéis da alta administração é estabelecer políticas de longo e médio prazo,
bem como anuais, e torná-las visíveis para os funcionários. Muitas vezes, es-
sas políticas são mostradas na entrada da fábrica e no refeitório, bem como
no gemba. Como essas políticas são divididas em níveis hierárquicos de
gestão até, finalmente, chegar ao chão de fábrica, todo mundo vai entender
porque é necessário envolver-se em atividades de kaizen.
As atividades de kaizen se tornam importantes nas mentes das pessoas
do gemba à medida que elas percebem que suas atividades se relacionam com
as estratégias corporativas, e um senso de missão é transmitido. A gestão
visual ajuda a identificar problemas e destacar as discrepâncias entre as me-
tas e as realidades atuais. Em outras palavras, é um meio para estabilizar o
processo (função de manutenção), bem como de melhorá-lo (função de me-
lhoria). A gestão visual é uma poderosa ferramenta para motivar as pessoas
do gemba a atingirem as metas gerenciais. Ele oferece muitas oportunidades
para trabalhadores reforçarem o próprio desempenho por meio da exibição
das metas atingidas e os progressos realizados em direção aos objetivos.

Imai_08 108 16/06/14 09:32

 CAPÍTULO 9

O papel dos supervisores

no gemba

Um dos acontecimentos recentes mais importantes em gestão, desde o ano

de 2000, foi a redescoberta e a difusão do Training Within Industries (TWI).
A introdução ao TWI apresentada neste capítulo da primeira edição ajudou
a despertar o interesse de algumas pessoas que trabalharam para que este
valioso programa voltasse a ser disponibilizado, quase meio século depois
de ter sido criado e esquecido. O programa TWI foi a base da estruturação
e do desenvolvimento dos papéis, responsabilidades e competências de su-
pervisores na Toyota, e é justo dizer que, sem o TWI, o gemba não atingiria
o atual nível de excelência.
Frequentemente, os supervisores no gemba não sabem exatamente quais
são suas responsabilidades. Eles se envolvem em atividades como comba-
te a incêndios, gestão de questões de pessoal e cumprimento de metas de
produção sem levar em conta a qualidade. Às vezes, eles sequer têm metas
de produção diária em mente, apenas tentam produzir tantas peças quanto
possível enquanto o processo está sob controle – entre as muitas paradas
causadas por tempo de parada de máquinas, absenteísmo e problemas de
qualidade. Essa situação surge quando a administração não explica clara-
mente como gerenciar o gemba e não fornece uma descrição precisa dos
papéis e responsabilidades dos supervisores.

Treinamento dentro das indústrias

Os papéis dos supervisores evoluíram no Japão ao longo das últimas cinco
décadas. Nesse sentido, o Japão deve muito ao Management Training Pro-
gram (MTP) e ao programa Treinamento Dentro das Indústrias (Training

Imai_09 109 16/06/14 09:32

 110 Gemba Kaizen

Within Industries – TWI). Esses programas vieram para o Japão dos Esta-
dos Unidos e foram projetados para ajudar os japoneses a desenvolver seus
próprios programas de treinamento em gestão e em supervisão. O MTP foi
utilizado, principalmente, para o treinamento de gerentes de nível médio,
enquanto que o programa TWI treinou supervisores.
Este é um resumo das origens e do desenvolvimento desses programas,
de acordo com Alan G. Robinson e Dean M. Schroaeder, “Training, Conti-
nuous Improvement, and Human Relations: The US TWI Programs and the
Japanese Management Style” [California Management Review 35(2), 1993]*:
W. Edwards Deming, Joseph Juran e outros especialistas norte-america-
nos conquistaram seu lugar na história por suas contribuições significati-
vas para o desenvolvimento industrial do Japão. No entanto, os programas
Treinamento Dentro das Indústrias (TWI) dos Estados Unidos, instaladas
no Japão pelas autoridades de ocupação após a Segunda Guerra Mundial,
podem bem ter sido ainda mais influentes. Pelo menos 10 milhões de ad-
ministradores, supervisores e trabalhadores japoneses são graduados de
programas TWI ou um de seus muitos cursos derivados, todos ainda am-
plamente utilizados no Japão em 1992. O TWI teve, de fato, forte influência
sobre o modo japonês de pensar e praticar gestão: uma série de práticas
de gestão consideradas “japonesas” têm suas raízes no TWI.
Os programas TWI foram desenvolvidos nos Estados Unidos, mais de
meio século atrás. Eles foram projetados para desempenhar um papel im-
portante no aumento da produção industrial aos níveis necessários para
vencer a Segunda Guerra Mundial. Ainda que o TWI tenha feito isso com
muito sucesso, após a guerra o uso dos programas foi caindo, de modo
que, em 1992, eles eram raramente utilizados ou mesmo conhecidos nos
Estados Unidos.
A história é bem diferente no Japão. Depois da guerra, a indústria ja-
ponesa estava operando a menos de 10% dos seus níveis de 1935-1937.
Diante da ameaça de agitação, fome e desordem social generalizadas, é
natural que as autoridades de ocupação pensassem no TWI, um conjunto
de programas especificamente projetado para aumentar a produtividade
e qualidade em escala nacional. Embora o TWI tenha causado impacto
em muitos países do mundo, ele certamente teve maior efeito sobre o
Japão. Em 1992, embora os programas tenham mudado pouco desde sua
chegada no Japão, eles são respeitados nos círculos de gestão japone-
ses e são considerados tão importantes para os interesses nacionais que
chegam a ser supervisionados pelo Ministério do Trabalho, que licencia
instrutores e assegura padrões de treinamento em todo o país.
O TWI forneceu três programas de treinamento padronizados para su-
pervisores e capatazes. O primeiro, Treinamento sobre Instruções de Traba-

* Copyright © 1993 de The Regents of the University of California. Reproduzido da California Manage-
ment Review 35 (2) com a permissão da The Regents.

Imai_09 110 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 111

lho Job Instructional Training (JIT), ensinava a supervisores sobre a importân-

cia do treinamento adequado de sua força de trabalho e sobre como realizar
este treinamento. O segundo, Treinamento sobre as Relações no Trabalho
(Job Methods Training – JMT), concentra-se sobre a forma de gerar e im-
plementar ideias para a melhoria de métodos. O terceiro, Treinamento sobre
as Relações no Trabalho (Job Relations Training – (JRT), era um curso sobre
relações supervisor-trabalhador e liderança.

A Associação de Formação Industrial do Japão e várias organizações

profissionais realizaram esses programas de treinamento. Ao mesmo tempo,
muitos líderes de empresas japonesas incorporaram os programas para sa-
tisfazer suas próprias necessidades de treinamento de supervisores.
A Força Aérea dos EUA (USAF) iniciou, desenvolveu e introduziu
o MTP no Japão durante o período de ocupação após a Segunda Guerra
Mundial. O Ministério do Comércio Internacional e da Indústria do Japão
(MITI) e a Nikkeiren, a Federação Japonesa de Associações de Empregado-
res, supervisionam conjuntamente o curso há quase 50 anos, influenciando
fortemente o pensamento e a prática de gestão no Japão. No entanto, embo-
ra muitas das práticas de gestão comumente consideradas japonesas tenham
suas raízes no MTP, o curso é pouco conhecido no Ocidente. Conforme
apontam Alan G. Robinson e Sam Stern em “Strategic National HRD Initia-
tions: Lessons from the Management Training Program of Japan” [Human
Resource Development Quarterly 6(2), 1995]:
Até o final de 1994, mais de três milhões de administradores japoneses
haviam se formado no Management Training Program ou em um de seus
cursos derivados. Em muitas empresas japonesas, a conclusão do MTP
tornou-se obrigatória para a promoção para o nível médio de gestão.
O MTP ensinou três coisas a uma percentagem significativa de várias
gerações de administradores japoneses:

1. A importância das relações humanas e do envolvimento dos funcionários

2. A metodologia e o valor da melhoria contínua de processos e produtos
3. A utilidade de uma abordagem científica e racional baseada em “plan-
-do-see” (planejar-fazer-ver) para a gestão de pessoas e de operações
O primeiro ponto – a importância das relações humanas e do envol-
vimento dos funcionários – trouxe frutos no Japão pela formação de cír-
culos de qualidade, pelo desenvolvimento de facilitadores internos, como
big brothers, big sisters, junior leaders e similares, e pela organização de
programas de integração dos funcionários, como clubes desportivos e
clubes do livro, para promover autoesclarecimento em conjunto entre os
funcionários.

Imai_09 111 16/06/14 09:32

 112 Gemba Kaizen

O segundo ponto – a metodologia e o valor da melhoria contínua de

processos e produtos – combinava perfeitamente com o modo kaizen de
fazer negócios, que estava surgindo no Japão na época, e ajudou os gestores
e supervisores a revisar e melhorar seus processos de trabalho.
O terceiro ponto – a utilidade de uma abordagem científica e racional
baseada em “plan-do-see” para a gestão de pessoas e de operações – tornou-
-se bastante conhecido no Japão, juntamente com os ciclos de “plan-do-che-
ck-act” (planejar-fazer-verificar-agir, PDCA) dos ensinamentos de Deming,
e ajudou a inspirar profundamente a lógica do PDCA de melhoria contínua.
Até hoje, muitos executivos japoneses preferem usar o termo “plan-do-see”
como modelo.
Os currículos do MTP e TWI produziram outro antepassado de algo
que veio a ser conhecido e praticado por cada gerente japonês até hoje: os
chamados cinco W e um H – por quê (why), o quê (what), onde (where),
quando (when), quem (who) e como (how) – também conhecidos como
5W1H. A abordagem 5W1H fornece uma lista amplamente utilizada quan-
do os membros de um círculo de qualidade dedicam-se a resolver proble-
mas e quando os gestores estão envolvidos em um projeto de kaizen.
Embora os formatos originais do MTP e do TWI tenham se mantido
praticamente inalterados nos últimos 50 anos, novos temas foram adicio-
nados ou incorporados ao currículo, especialmente para empresas que de-
senvolveram programas de treinamento próprios. Esses temas incluem os
conceitos de qualidade, custo e entrega (quality, cost, delivery, QCD), pa-
dronização, gestão visual, eliminação de muda, os cinco S (5S) e tempo takt
(tempo teórico necessário para produzir um item de produto solicitado pelo
cliente), refletindo a transformação da gestão japonesa ao longo dos anos em
resultado de várias práticas de kaizen e da introdução de novas práticas como
Controle de Qualidade Total (Total Quality Control – TQC), Manutenção
Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM) e just- in-time (JIT).
A transformação do programa TWI estabeleceu firmemente as funções
de um supervisor japonês típico no gemba.

Gestão de insumos (mão de obra,

materiais e máquinas)
O supervisor é uma pessoa que tem a responsabilidade de supervisionar
diretamente em torno de 20 operadores no gemba, respondendo pelos resul-
tados. O escopo de controle de supervisão pode variar de setor para setor e

Imai_09 112 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 113

de empresa para empresa. Além disso, o título do cargo dessa pessoa pode
variar; a pessoa pode ser denominada líder de grupo, capataz, hancho ou
(na Alemanha) meister. (Aliás, hancho, originalmente termo japonês que
significa “chefe ou patrão”, significa “supervisor” quando usado no gemba.)
No gemba, o supervisor gerencia insumos para produzir produtos. Os
insumos são os chamados três Ms – ou seja, mão de obra, materiais e má-
quinas. (Às vezes, métodos e medições são adicionados a esses três, sendo a
lista chamada coletivamente de “os cinco Ms”.) O produto é qualidade. custo
e entrega, ou QCD. (Às vezes, moral e segurança são adicionados a esses
três, e a lista é referida como QCDMS).
Os supervisores de empresas são responsáveis por alcançar os produtos
de QCD, mas devem gerenciar os três Ms básicos – mão de obra, materiais
e máquinas – para fazê-lo.
Em primeiro lugar, os supervisores devem gerenciar suas pessoas. No
entanto, os supervisores costumam dizer: “Sim, eu sei que deveria fabricar
bons produtos dentro do cronograma, mas o fato é que meus funcionários
não estão motivados para fazer um bom trabalho. Eles são mal treinados
nem sequer seguem as normas estabelecidas. Esse é meu problema!”
Nenhum supervisor deve fazer esse tipo de declaração. Se sua equipe
não está motivada, o supervisor deve implementar vários programas para
motivá-la. Se a equipe não segue normas, medidas devem ser tomadas. Tal-
vez os padrões atuais sejam defasados e impraticáveis, ou talvez os operado-
res não tenham sido treinados para segui-los. Ou pode haver muito muda,
mura e muri no ambiente de trabalho, dificultando a conformidade com
normas. Supervisores que culpam sua equipe estão abdicando de seu papel.
Em uma fábrica de dispositivos eletrônicos que emprega donas de casa
em meio-turno, no período da tarde, a administração concluiu que as fun-
cionárias que trabalhavam meio expediente produziam muito mais rejeito
do que funcionários regulares. Os dados revelaram que a maioria de seus
erros ocorria por volta das 15:00. Quando a administração perguntou às
donas de casa que tipo de coisas passavam em sua mente por volta desse
horário, as respostas típicas foram as seguintes:
“Em torno desse horário, de repente me lembro que é a hora de nossos
filhos chegarem da escola e começo a me perguntar se eles vão en-
contrar os biscoitos que deixei na geladeira”.
“Começo a pensar no jantar e tento decidir em que loja devo comprar
peixe. Quero saber qual loja oferece a melhor promoção. A Sra. A,
que trabalha na outra linha, entende desses assuntos, talvez eu deva
procurá-la depois do trabalho”.

Imai_09 113 16/06/14 09:32

 114 Gemba Kaizen

Os insights extraídos de entrevistas com essas funcionárias de meio ex-

pediente levaram a gerência a separar uma grande sala de reuniões para
uso dos funcionários durante o intervalo das 15 horas. A gerência disse aos
funcionários que eles poderiam falar sobre biscoitos, peixes, promoções, ou
sobre qualquer outro assunto que quisessem, mas que, após o intervalo, eles
devem se concentrar no trabalho. Com o tempo, a empresa registrou uma
redução drástica em sua taxa de rejeito.
A Figura 9.1 mostra um diagrama de causa e efeito do trabalho de um
supervisor. Esse tipo de diagrama é chamado de diagrama de Ishikawa, em
homenagem a seu criador, o professor Kaoru Ishikawa. Por causa de sua for-
ma, também é chamado de diagrama espinha-de-peixe. O efeito (resultado)
é qualidade, custo e entrega (QCD). As causas (processos) são materiais,
máquinas, mão de obra, medições e métodos (cinco Ms). Dependendo das
circunstâncias, mais causas (neste caso, o meio ambiente) podem ser adicio-
nadas ao diagrama.
Ao gerenciar as causas, os supervisores podem realizar o objetivo de seu
trabalho: QCD. O diagrama mostra que, assim como os supervisores devem
gerenciar os materiais e máquinas no gemba, eles também devem gerenciar
a mão de obra (pessoal). Para fazer isso, eles devem gerenciar vários “os-
sos” menores da espinha de peixe: treinamento, comunicação, círculos de
qualidade, sugestões, recompensas e prêmios, absenteísmo e moral. Sempre
que encontram um problema relacionado com fatores humanos, eles devem
encontrar uma solução.

Um dia na vida de um supervisor na Toyota Motor

Manufacturing Kentucky
A Toyota Motor Corporation define suas prioridades de gestão de chão
como: segurança, qualidade e entrega, nessa ordem. É necessário ter segu-
rança para buscar a qualidade; o sucesso com segurança e qualidade irá ali-
mentar a entrega. Nesse exemplo, supõe-se que os objetivos de custo são
alcançados junto com o volume. A segunda tarefa importante para os su-
pervisores é capacitar os membros da equipe. Para fazer isso, o supervisor
deve ser capaz de transferir seu conhecimento sobre o Sistema Toyota de
Produção (TPS) e suas habilidades de gestão para líderes de equipe, o que
permitirá que eles assumam o papel de supervisor, quando necessário.
Steve Burkhalter foi líder de grupo na Toyota Motor Manufacturing
Kentucky. Desde que deixou a Toyota, trabalha como consultor, ajudando

Imai_09 114 16/06/14 09:32

Imai_09 115
Material Máquina Mão de obra
Inspeção para início
5S de WIP de operação Eliminação de muda
e materiais Administrar volume
Círculos de qualidade Comunicação
Manutenção periódica
Observar qualquer Melhoria de setup Saúde
anormalidade Sugestões
Manutenção de registros
Inventário padrão Treinamento Reconhecimento
5S multifuncional (recompensas e prêmios)
Moral
Identificar itens
que afetam a Melhoria de ferramentas Treinamento
qualidade e gabaritos
Capítulo 9

Absenteismo
S

QCD
Manter padrões
Introduzir Estabelecer pontos de de trabalho
novos produtos controle e verificação Leiaute de equipamento
e local de trabalho
Segurança
Implantar uma nova linha
Estabelecer Manuais
Verificação de
Aguardar
calibração formulários
contratação de Estabelecer padrão
novos operadores métodos de POP (procedimentos
medição operacionais padrão)
Gestão visual Método de inspeção Atualizar sempre o
método de trabalho
O papel dos supervisores no gemba

Meio ambiente Medição Método

Figura 9.1 Diagrama de causa e efeito do trabalho de um supervisor.

115

16/06/14 09:32
 116 Gemba Kaizen

empresas ativamente na implementação de sistemas de supervisão de pri-

meira linha ao estilo da Toyota. Steve compartilha sua experiência vivida do
sistema de supervisão de primeira linha, o treinamento necessário e a rotina
de trabalho do supervisor.
O TPS é orientado pela cultura. Ela exige respeito mútuo e confiança entre
os membros da equipe e a equipe de gestão. O sistema funciona por meio
do que poderia ser chamado de operações de minifábrica, gerenciadas
pelo líder do grupo. As métricas são alinhadas com os objetivos globais
da empresa. A minifábrica pode ter até cinco equipes em um grupo. Por
exemplo, um grupo pode ter um líder de grupo, cinco líderes de equipe e,
dependendo do departamento, até sete integrantes em cada equipe.
Na Toyota, os membros de equipe que desejam ser promovidos de-
vem ter um conjunto básico de aulas de TPS para se qualificar para os
cargos de líder de equipe, líder de grupo ou gerente. Os requisitos de
trabalho incluem conhecimento prático de gestão visual, padrão de traba-
lho, resolução de problemas, SMED, TPM, kanban, heijunka e jidoka, para
citar alguns.
Padrão de trabalho é uma das ferramentas básicas do TPS, criando
pontos-chave para segurança e padrões de qualidade. Esses pontos-cha-
ve de qualidade e segurança orientam os membros da equipe durante o
processo. A Figura 9.2 fornece um exemplo de pontos-chave de qualida-
de e segurança, documentados em uma planilha padronizada.
Uma vez que os líderes de equipe são capacitados em “treinamento
nas instruções de trabalho”, eles são graduados para “treinar o instrutor”
pelo líder do grupo, transferindo esse conhecimento pelo treinamento de
membros da equipe”. Essa abordagem de ensino foi fundamental para o
desenvolvimento da “qualidade integrada ao padrão de trabalho”. Quan-
do membros de equipe aprendem esta norma, eles desenvolvem “três
tipos” de pontos-chave: segurança, qualidade e uma característica es-
pecífica para a habilidade de cada etapa de trabalho entregue. Esta serve
para que façam verificações através de seus sentidos, ao completar cada
etapa do trabalho.
O líder do grupo começa seu dia com uma stand-up meeting (reunião
em pé) para fornecer informações sobre a empresa, metas de produção
do dia, alertas de qualidade (informações sobre fornecedor e qualidade do
último turno), alterações necessárias de pessoal, projetos em andamento
e reconhecimento dos esforços dos membros da equipe.
O líder do grupo já planejou sua agenda diária e audita ativamente as
condições de segurança, realiza auditorias de qualidade, verifica se os
sistemas de apoio estão conformes, acompanha os projetos com os quais
os líderes da equipe estão envolvidos e prepara relatórios solicitados pelo
gerente antes da reunião diária da equipe. O líder do grupo carrega um
rádio de duas vias (um pager para chamadas externas), para se manter
em constante contato com os líderes de equipe e com os líderes de grupo
a fim de tratar de problemas conforme eles acontecem.

Imai_09 116 16/06/14 09:32

Imai_09 117
De: apanhar matéria-prima Departamento: Montagem 1 Preparado por: SB
Sequência de
operação
Para: teste funcional Peça no: DH-21 Data: 8-1-2008

Pontos-chave de segurança

5 Pontos de aperto na pinça

FG RM Pontos-chave de qualidade
Capítulo 9
S

6 5 4 3 2 1 3 Alinhar tampa com montagens

até encaixar no lugar

5 Confirmar aperto total na pinça

6 Verificação visual do material na

bancada do teste de montagem

Qualidade Segurança WIP padrão Quantidade Demanda/ Tempo takt Tempo de

de WIP turno ciclo

5 435 62 s 55 s
O papel dos supervisores no gemba

Figura 9.2 Pontos-chave de qualidade e segurança.

117

16/06/14 09:32
 118 Gemba Kaizen

Os líderes de grupo podem ser encontrados no gemba em todos os

momentos. O padrão é “ir ver” para reunir fatos e resolver problemas. O
termo “managing by walking around” (gestão por andar) descreve a abor-
dagem do líder de grupo para a gestão visual em mais alto nível. Lâmpa-
das ou outros sinais visuais chamados andon são usados pelos membros
de equipe e líderes de equipe para pedir ajuda. A chamada andon aconte-
ce dezenas de vezes por dia.
Os membros de equipe são instruídos a fazer uma chamada andon
sempre que qualquer anormalidade como estas forem encontradas:
S O padrão de trabalho não pode ser realizado corretamente.
S Há um desvio na matéria-prima em relação à especificação.
S O tempo de ciclo da máquina é maior que o tempo takt.
S Uma falta do fornecedor está fazendo com que o cliente espere.
S Um erro é encontrado na qualidade de processos anteriores, durante
uma verificação de peças recebidas.
S As máquinas param em função da detecção de um defeito pelo poka-
-yoke.
S Ferramentas quebradas geram rejeito e tempo de inatividade.
Todos os problemas são registrados com análise de causa inicial e
medida de reparação. As equipes de apoio (manutenção e engenharia)
compreendem seu papel de responder às necessidades de produção.
Durante os ciclos de gestão por andar, o líder de grupo se envolve
com os membros e não apenas no que diz respeito aos negócios do dia,
mas também em relação a seus interesses pessoais externos ao traba-
lho. O líder do grupo também organiza eventos sociais com membros de
equipe e seus cônjuges, integrando o grupo em reuniões trimestrais. Isso
ajuda a relacionar o indivíduo com a equipe em um nível social.
O líder de grupo também tem o papel de servir como mentor ao treinar
os membros da equipe para passarem à próxima etapa no caminho de pro-
moção. O líder do grupo irá realizar uma avaliação de desempenho anual,
que é uma métrica utilizada para medir o desenvolvimento do membro. É
um instrumento valioso de reconhecimento que coloca muita ênfase no
Sistema Toyota de Produção e nas habilidades pessoais de comunicação.
A principal tarefa diária do líder de grupo é acompanhar o desem-
penho do grupo e desenvolver projetos para atingir ou exceder as metas
anuais. As principais áreas que o líder de grupo monitora são:

Segurança
S Quase-acidentes de segurança e análise de causa raíz e de medidas
corretivas.
S Tempo perdido de segurança (acidente com afastamento) e análise de
causa raíz, a fim de eliminar esses acidentes. Os líderes de grupo pre-
enchem um relatório completo de problemas de segurança resolvidos
e apresenta esse relatório à gerência sênior.

Imai_09 118 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 119

S Esses relatórios são encaminhados para toda a organização, a fim de

investigar condições semelhantes em outras áreas, em um processo
chamado yokoten.
S Estabelecer mecanismos de monitoramento da consciência de segu-
rança e sugestões para alcançar a segurança desejada.
S Estabelecer normas para equipamentos de proteção individual (EPI) e
instruir a equipe sobre o uso correto do equipamento.
S Treinar líderes de equipe especificamente para auditar a segurança
em suas áreas de trabalho diariamente e para tomar medidas correti-
vas imediatamente para todas as discrepâncias.
S Fazer um cronograma para que membros da equipe realizem con-
versas diárias sobre segurança, discutindo near misses no chão de
fábrica ou em áreas “fora dos muros”, em sua vida pessoal.
S Agendar inspeções mensais de desperdício com os líderes de equipe,
não só para investigar os sete desperdícios, mas também para fazer
auditorias sobre os princípios de 4S (que a Toyota chama de 5S) do
TPS – tudo em seu lugar e um lugar para tudo.
S Fazer uma auditoria dos membros da equipe a respeito dos pontos-
-chave de segurança do padrão de trabalho e corrigir o que estiver
fora do padrão.
S Atualizar o calendário de segurança para acompanhar o desempenho
diário e auditar a atividade de medidas corretivas para assegurar que
esta seja sustentada.
Criar uma cultura de sensibilização para a segurança do grupo é a
maior prioridade para o líder de grupo em Toyota.

Qualidade
S Estabelecer um mecanismo de monitoramento para defeitos de qua-
lidade encontrados na área de responsabilidade do líder do grupo e
confirmar a análise de causa raíz e medidas corretivas.
S Todo desperdício é categorizado num diagrama de Pareto, e é dada
prioridade a corrigir e eliminar o problema.
S Um mecanismo de rastreamento de defeitos do fornecedor é criado,
mostrando visualmente um diagrama de Pareto do desempenho.
S Manter várias amostras-limite (boundary samples) em exposição.
S Os fornecedores estarão cientes desse sistema e demonstrarão ca-
pacidade de tomar medidas para corrigir problemas.
S Estabelecer mecanismos de monitoramento para desperdício de má-
quinas e análise de causa raíz, com tomada de medidas corretivas
para eliminá-las.
S Realizar verificações de qualidade diariamente em amostras de todas
as linhas de produção pelas quais é responsável; acompanhar as ten-
dências de desempenho e a estabilidade do processo.
O líder de grupo é responsável por todas as condições de qualidade
ao longo das linhas de produção sob sua responsabilidade; fazer auditoria

Imai_09 119 16/06/14 09:32

 120 Gemba Kaizen

no gemba para acompanhar o desempenho em tempo real é fundamental

para manter a qualidade esperada pelo cliente (processo seguinte).

Entrega
S A análise do tempo de ciclo de máquinas é constantemente monitora-
da para garantir a entrega.
S Monitorar quadros de status de entrega por hora ou por minuto para
detectar problemas.
S Realizar auditoria do trabalho padronizado (operação padrão) no pro-
cesso (SWIP – standard-work-in-process) antes e depois e fazer as
alterações cabíveis dos níveis de manutenção necessários.
O líder de grupo se comunica com os grupos de apoio e direciona a
atividade para reduzir o tempo de parada gerado por causas relacionadas
a mão de obra, materiais, máquinas, ou métodos.

Custo
S Compreender o custo das ferramentas necessárias para processos,
usando o custo por unidade de ferramenta como medida para contro-
lar as tendências dos dados.
S Fazer um orçamento geral de custos, monitorando dados para con-
sumíveis e custos de fornecedores externos para investigar continua-
mente oportunidades de desempenho de custo.
S Entender as oportunidades para melhorar o número de pessoas-hora
por unidade.
S Implementar um programa de cross-training para os membros da
equipe.
S Medir a taxa de operação e investigar oportunidades de melhoria.
S Treinar líderes de equipe no processo de resolução de problemas uti-
lizando o método 4M de análise.
S Agendar reuniões semanais de resolução de problemas para cada
equipe, oferecendo treinamento e orientação para as equipes para
que elas possam aplicar medidas corretivas com sucesso.
O líder do grupo deve motivar, treinar e orientar membros da equipe
sobre o sistema do programa kaizen, de modo que cada pessoa seja ca-
paz de apresentar pelo menos 12 ideias por ano para melhorar a seguran-
ça, a qualidade, a produtividade e, como resultado, o custo.
O líder de grupo também deve auditar sistemas específicos (por
exemplo, TPM, sistema kanban, adesão ao padrão de trabalho, tempos e
procedimentos de instalação, variação na capacidade de máquinas e ní-
veis de buffer), monitorando desempenho nas áreas do TPS. Desta forma,
o líder do grupo não só verifica os resultados do trabalho de sua equipe,
mas também monitora o processo e as normas que garantem os resulta-
dos. As auditorias são realizadas utilizando cartões simples que identifi-

Imai_09 120 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 121

cam aonde ir e que padrão verificar. Essas verificações são realizadas não
só pelo líder do grupo, mas também por todos os níveis de gestão. Este
sistema de verificação interligada com diferentes camadas de auditoria é
chamado kamishibai.
O desempenho de todas as métricas é o que orienta o TPS. Na Toyota,
a gestão de desempenho é conduzida no nível do líder de grupo, com os
membros da equipe recebendo autoridade para aperfeiçoar o processo.

À primeira vista, o dia típico de um líder de grupo ou de um supervisor

da Toyota pode parecer muito cheio ou mesmo opressivo. Na verdade, o
dia é altamente estruturado, liberando a pessoa da necessidade de tomar
decisões e escolhas detalhadas, porque o padrão de trabalho foi criado para
orientar o supervisor pelas etapas fundamentais de cada dia.
É claro que o supervisor deve usar muitos “chapéus” e apoiar todos os
processos em sua área de responsabilidade e além. Através de um processo
yokoten apoiado pela gerência, o supervisor também apóia os esforços de
kaizen de outras fábricas para melhorar o desempenho de métricas específi-
cas através do compartilhamento de boas práticas e de aprendizado. As ex-
pectativas em relação a um supervisor de gemba são elevadas, e o supervisor
espera o mesmo do grupo que supervisiona.

Mercado matinal (Asaichi)

O mercado matinal (Asaichi) é uma atividade empregada por superviso-
res e operadores na linha em empresas japonesas como parte das atividades
diárias para reduzir rejeito no gemba. O mercado matinal deriva seu nome
dos mercados para os quais agricultores trazem seus produtos frescos do dia
para vender. A palavra japonesa asaichi significa “a primeira coisa pela ma-
nhã”. Do mercado matinal do gemba exibe rejeitos (sobras) sobre a mesa no
início da manhã do dia seguinte a sua fabricação, para que medidas corre-
tivas possam ser tomadas no local e assim que possível, com base nos prin-
cípios do gemba-gembutsu. Todos os participantes desta atividade ficam em
pé. O mercado matinal difere distintamente de outros tipos de atividades de
resolução de problemas relacionados com a qualidade, envolvendo pessoal
de modo que o supervisor e os operadores devem desempenhar um papel de
liderança, com o compromisso de nunca levar adiante o mesmo problema
para o dia seguinte.
Ninguém no gemba produz rejeito por um desejo de fazê-lo. E, no en-
tanto, eles continuam a ocorrer. As causas são muitas, incluindo:

Imai_09 121 16/06/14 09:32

 122 Gemba Kaizen

S Quebra abrupta de equipamentos

S Deterioração forçada de equipamento utilizado além dos limites espe-
cificados
S Falha em seguir padrões
S Falha de materiais e peças em atender a especificações
S Falha em manter os 5S
S Erros por descuido e distração
A menos que a gerência determine as causas desses problemas, uma a
uma, o gemba em pouco tempo será preenchido com uma montanha de
rejeitos. O mercado matinal do gemba é composto pelas seguintes etapas:
S Um operador rotula e coloca em uma caixa vermelha todos os rejeitos
de determinado processo e lista os rejeitos no relatório de qualidade do
mercado matinal.
S Na manhã seguinte, o supervisor responsável traz ambos os relatórios e
gembutsu para o canto do mercado matinal e expõe os rejeitos sobre a
mesa.
S O supervisor revisa os rejeitos com os operadores e discute medidas
corretivas.
S Os rejeitos são classificados de acordo com três categorias (tipos A, B
e C), e medidas corretivas são adotadas assim que possível (Figura 9.3).
É importante que tanto o supervisor quanto a equipe peguem o gem-
butsu (neste caso, os rejeitos) com suas mãos. Eles devem vê-los, cheirá-los,
prová-los (se necessário) e discutir como eles foram feitos no local de tra-
balho específico (gemba) e que equipamento (também gembutsu) foi usado.
Depois que os problemas de tipo A são resolvidos, é necessário adotar
medidas corretivas para evitar a recorrência. Quanto aos problemas dos ti-
pos B e C, o supervisor deve comunicá-los ao gerente de seção, que deve, de-
pois, realizar uma reunião para encontrar soluções e apresentar resultados
para o gerente da fábrica.
Quando uma empresa realiza seu primeiro mercado matinal, os parti-
cipantes podem descobrir que existem rejeitos demais para uma só mesa.
No entanto, se o mercado matinal continua durante três meses, os rejeitos,
assim como o tempo de reunião, serão reduzidos substancialmente.
Nesse meio tempo, a produtividade e a rentabilidade da fábrica também
irão melhorar.
O gerente da fábrica deve comparecer a mercados matinais em dife-
rentes locais dentro da fábrica todos os dias, a fim de adquirir familiarida-

Imai_09 122 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 123

Tipo Natureza Percentual Exemplos

Tipo A As causas são claras. 70–80% O padrão não foi

As contramedidas seguido. Materiais
podem ser feitas e suprimentos fora
imediatamente. das especificações.

Tipo B As causas são conhecidas, 15–20% Ocorrem durante

mas as contramedidas não a realização do
podem ser implementadas. ajuste no setup.
Ocorre durante
paradas frequentes
do equipamento.

Tipo C Causas não identificadas 10–15% Situação

repentinamente
fora de controle.

Figura 9.3 Como rejeitos podem ser classificados em três categorias distintas.

de com os problemas encontrados em cada lugar. A Figura 9.4 mostra um

exemplo de relatório de mercado matinal.
Na Toyoda Automatic Loom Works, um livreto contendo todas as nor-
mas relevantes é entregue a cada operador, pouco antes do operador come-
çar as tarefas de produção em massa. O livreto – utilizado inicialmente para
treinamento e como referência depois do início da produção – contém os
seguintes padrões:
S Organograma e leiaute
S Regras de segurança operacional (que também mostra o que acontece se
as regras não são seguidas)
S Informações sobre como integrar qualidade no processo
S Tabela de sequência de trabalho
S Procedimentos operacionais padronizados (POPs)
S Procedimentos para lidar com anomalias (que incluem uma definição
de anormalidade e instruções sobre como detectar anormalidades e
para quem reportá-las)
S Definição de rejeitos (problemas relacionados a qualidade)
S Regras sobre o uso do kanban
Houve um tempo em que as atividades do gemba kaizen eram promovi-
das de maneira uniforme em todas as fábricas da Toyoda Automatic Loom

Imai_09 123 16/06/14 09:32

 124 Gemba Kaizen

Fábrica Departamento Gerente Supervisor Operador

1. Data da ocorrência: 9 de outubro de 1995, 14:00

2. Número da peça: 123456-G1002
3. Processo e máquina: Processo de encaixe de chave (F-3214)
4. Quantidade de ocorrências: 4 peças
— Número de peças processadas por dia: 920
— Taxa de rejeição: 0.43%
5. Descrição do rejeito: [Desenhar esboços, sempre que possível.]
6. Causas (confirmada/certa/não identificada):
Um em cada quatro parafusos na máquina ficou solto, causando vibração.
7. Contramedidas:
Os quatro parafusos foram apertados com a torção correta. Não foram notadas
ocorrências do mesmo problema desde então.
8. Prevenção de recorrências:
Solicitado ao grupo de pré-ajuste para adicionar um novo padrão.
“Confirmar a torção para apertar parafusos de _____ equipamento(s).”

Figura 9.4 Exemplo de relatório de mercado matinal.

Works. Mais tarde, a diretoria percebeu que deveria seguir a lógica do dia-
grama de Pareto (ferramenta gráfica utilizada para resolver problemas) e
estabelecer prioridades na seleção de projetos de kaizen. Assim, em vez de
promover o gemba kaizen indiscriminadamente em todas as áreas da fábri-
ca, a gerência decidiu selecionar uma linha como modelo e fornecer à linha
todos os recursos e a assistência de que precisasse da sede da empresa, bem
como da gerência da fábrica. Depois que um progresso visível foi alcançado,
as melhorias foram estendidas para outras linhas. A alta gerência visitou a
linha piloto uma vez por mês para analisar a gestão diária e atividades de
kaizen. A revisão abrangeu os seguintes pontos principais:
S Que tipos de padrões estão estabelecidos?
S Como os padrões são seguidos?
S Quem gerencia os padrões?
S Quem está envolvido no kaizen?
S Quais os papéis que desempenham os gerentes de linha?
Uma vez que a hierarquia gerencial incluía capatazes, supervisores e lí-
deres de grupo na fábrica, a alta gerência também monitorou os papéis des-
ses gestores e os itens pelos quais eram responsáveis.

Imai_09 124 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 125

Certificação de melhor garantia

de qualidade da linha
Há mais de 30 anos, a abordagem conhecida como AQL (nível de qualidade
aceitável) não é seguida no Japão. AQL é um sistema de garantia de quali-
dade (QA) que permite que fornecedores entreguem certa percentagem de
rejeito aos clientes. Por exemplo, um cliente pode permitir que um fornece-
dor entregue até 1% de rejeitos, desde que o fornecedor compense o cliente
de acordo com termos previamente acordados.
No entanto, grandes empresas japonesas já descartaram essa abordagem
de QA há muito tempo. Exceto pelo primeiro lote, as empresas aceitam su-
primentos sem inspeção. Durante essa inspeção inicial, se mesmo um rejei-
to for encontrado, todo o lote é devolvido ao fornecedor.
À medida que linhas de produção de alta velocidade altamente automa-
tizadas passaram a ser amplamente utilizadas, o surgimento de sequer um
rejeito no processo passou a significar graves consequências para as em-
presas. Mesmo pequenos erros se multiplicam rapidamente, resultando em
grandes perdas econômicas. Os fabricantes de automóveis japoneses, por-
tanto, elevaram os requisitos de qualidade do anterior – dos 0,1 por cento
anteriores para entre 30 e 50 partes por milhão (ppm). A fim de alcançar
esse nível de qualidade, era essencial eliminar defeitos no próprio processo.
Os fornecedores foram obrigados a rever as práticas de controle de qua-
lidade de suas linhas de produção. Os supervisores de linha assumiram o
desafio de melhorar a capacidade de processo de suas linhas de produção
aos níveis solicitados por seus clientes. O verdadeiro teste do sucesso desses
esforços foi a taxa de rejeitos no processo e devoluções de clientes. Esse sis-
tema é conhecido entre os fornecedores da Nissan como melhor garantia de
qualidade da linha (best-line quality assurance, ou QA best line).
Depois que uma linha atinge certo nível de qualidade, o supervisor de-
cide solicitar a certificação best-line. Para tanto, o supervisor e o gerente de
produção fazem um diagnóstico conjunto da linha de produção. O supervi-
sor também pede que o diretor corporativo encarregado do departamento
corporativo de QA visite e faça um diagnostico da linha, com base em de-
terminados critérios pré-estabelecidos, incluindo diversas estatísticas sobre
rejeito e devoluções de clientes.
A Figura 9.5 mostra uma certificação concedida para as melhores linhas
em QA de um fornecedor da Nissan Motor Company. A idéia por trás da
certificação QA best-line é que primeiro uma linha alcança as melhorias ne-
cessárias e, em seguida, o processo é disseminado para outras linhas, até que

Imai_09 125 16/06/14 09:32

 126 Gemba Kaizen

Tabela 1 Requisitos de aprovação

Desempenho de QA Grau

C B A

Devoluções do cliente No de No de No de
devoluções / devoluções / devoluções /
3 meses 6 meses 12 meses

Rejeitos na inspeção final < 500 < 50 < 10

ppm

No processo Retrabalho < 0,5 < 0,1 < 0,01

% de rejeitos Refugos < 0,1 < 0,05 0

Tabela 2 Itens de avaliação para certificação de um Sistema QA

Padronização Ponto de verificação 5S

Trabalho com os padrões 34 pontos de verificação

Quantidades confirmadas de 16 pontos de verificação

mudanças de projeto/processo

5S 31 pontos de verificação

Educação e treinamento 6 pontos de verificação

Problemas resolvidos 7 pontos de verificação

Figura 9.5 Sistema de certificação para QA best lines.

todas as linhas da fábrica atinjam o mesmo nível de controle de qualidade e

recebam a certificação.

Definição dos desafios

No ambiente dinâmico e competitivo de hoje, a gerência enfrenta exigên-
cias cada vez mais rigorosas de clientes que querem melhor qualidade, preço

Imai_09 126 16/06/14 09:32

 Capítulo 9 S O papel dos supervisores no gemba 127

mais baixo e pronta entrega. Só um plano de gestão claro para a melhoria

contínua em QCD pode atender essa demanda. A gerência, portanto, deve
estabelecer metas cada vez mais elevadas de QCD, desafiando seus subordi-
nados a alcançá-las. Assim que uma nova meta é alcançada, a gerência deve
estabelecer a próxima, sempre estimulando seus funcionários a seguirem
avançando pelo caminho interminável do aperfeiçoamento. Empresas bem
sucedidas dão continuidade a seu sucesso porque, assim, os gerentes levam
seus subordinados a construir uma cultura corporativa de desafio. Essas
empresas também sabem que, se perderem esse espírito, particularmente
no nível do gemba, não haverá futuro para elas. Nas empresas de hoje, o fato
de a gerência possuir ou não um espírito de desafio faz a diferença entre su-
cesso e fracasso. Tal espírito de desafio deve ser a espinha dorsal do gemba.
No entanto, a maioria dos gerentes de hoje perdeu o entusiasmo pelo
desafio. Especificamente, muitos supervisores do gemba se acomodam em
tentar manter o status quo e trabalhar duro, falando alto e correndo de um
lado para outro o dia inteiro, sem ter ideia clara de para onde estão indo.
Definir desafios é o elemento-chave do trabalho de um supervisor de
sucesso. O supervisor deve possuir entendimento suficiente do processo
atual para estabelecer metas adequadamente desafiadoras.

Funções pseudogerenciais
de supervisores no gemba
Como afirmado anteriormente, a função dos gestores resume-se a duas fun-
ções principais no gemba: manutenção e melhoria. A manutenção refere-se
a preservar o status quo, ou seja, certificar-se de que os subordinados sigam
os padrões atuais para alcançar os resultados esperados. O objetivo da ma-
nutenção – garantir que as coisas não saiam do controle – exige muito es-
forço. Sem manutenção, tudo no gemba se deteriora com o passar do tempo.
A melhoria, por sua vez, refere-se ao aprimoramento e à atualização dos
padrões atuais, estabelecendo continuamente metas novas e mais elevadas.
A melhoria pode ainda ser dividida em kaizen e inovação. Simplificando,
kaizen significa uma melhor utilização dos recursos internos existentes dos
cinco Ms de mão de obra, máquinas, materiais, métodos e medições. O kai-
zen é obtido alterando a forma como as pessoas trabalham, não gastando
grandes quantias de dinheiro. É preciso um espírito de desafio para atingir
o kaizen, pois as pessoas sentem-se sempre mais confortáveis com a forma
como vinham fazendo seu trabalho.

Imai_09 127 16/06/14 09:32

 128 Gemba Kaizen

Eu acredito que um excesso de recursos tem consequências negativas

imprevistas: Não há impulso para o kaizen, nem incentivo para forçar nos-
sos cérebros e buscar formas de melhorar – e, antes que possamos perceber,
a concorrência nos ultrapassa.
No contexto da filosofia do kaizen, as atribuições dos supervisores tam-
bém devem ser divididas em duas funções: (1) manutenção, a tarefa de es-
tabilizar e preservar o atual processo e, sempre que for detectada alguma
anomalia, recuperar o controle sobre o processo e (2) melhoria, que é tão
importante quanto a manutenção. Na função de melhoria, a gerência deve
verificar se os supervisores atingiram as metas determinadas pela gerência.
A manutenção é muitas vezes relacionada às atividades diárias, enquanto a
melhoria está ligada a atividades de kaizen.
Os supervisores devem realizar todas essas atividades, a fim de obter
QCD. O Capítulo 3 aponta que o verdadeiro desafio para a gestão é admi-
nistrar qualidade, custo e entrega simultaneamente. Os supervisores não
deve limitar sua preocupação no sentido de cumprir com o volume de pro-
dução, nem sacrificar qualidade e/ou custo para cumprir com as metas de
produção. O supervisor no gemba deve sempre se esforçar para obter QCD,
atingindo as metas estabelecidas pela gerência e exigidas pelos clientes.
O supervisor devidamente treinado participa da implantação de polí-
ticas, sempre mantendo em mente duas ou três metas anuais para kaizen,
como redução para metade da quantidade de rejeitos e redução de estoque.
No processo de assumir tal tipo de responsabilidade, os supervisores passa-
ram a considerar-se membros da equipe de gestão em espírito, se não de fato.

Imai_09 128 16/06/14 09:32

 CAPÍTULO 10

Funções e responsabilidades
dos gestores do gemba
Kaizen na Toyota Astra Motor Company

O Capítulo 9 mostrou as funções de um supervisor. Outra questão crucial

é a responsabilidade de um supervisor. Todo grande complexo industrial
tem várias camadas de gestão no gemba, e definir seus respectivos papéis e
responsabilidades é muitas vezes um problema. O seguinte estudo de caso
de kaizen na Toyota Astra Motor Company ilustra claramente o valor de
esclarecer áreas de responsabilidade dos gestores do gemba.
A Toyota Astra Motor Company, uma joint venture da Toyota Motor
Company e da P.T. Astra International, produz veículos de passageiros e co-
merciais na Indonésia. Iniciou suas operações em 1971 e hoje tem 5.000
funcionários.
Embora operasse na Indonésia há muitos anos, a Toyota Astra Motor
Company reconheceu uma necessidade premente de esclarecer os papéis de
seus gestores no gemba por volta de 1991. A empresa tinha esses gestores de
gemba como supervisores, capatazes e líderes de grupo, mas muitas vezes
havia confusão a respeito de seus respectivos papéis. Quando determinado
problema surgia, muitas vezes a pergunta era qual desses gestores deveria
lidar com a questão particular. Quem deveria elaborar uma medida corre-
tiva temporária e padronizar o novo método para impedir que o problema
se repetisse?
Além disso, muitas outras questões precisavam de atenção – havia pro-
blemas relacionados a sistemas e procedimentos e problemas relacionados
a recursos humanos – e muitas áreas diferentes precisavam ser gerenciadas,
como qualidade, segurança, redução de custos, 5S e produtividade.

Imai_10 129 16/06/14 09:31

 130 Gemba Kaizen

A Toyota Astra Motor Company (TAM) havia enviado muitos gerentes

de gemba trainees de vários níveis para a Toyota Motor Company (TMC) no
Japão.
No entanto, quando os gestores voltaram para a Indonésia e tentaram
implementar o que aprenderam, a ambiguidade dos papéis dos gestores do
gemba permaneceu sem solução. Finalmente, em 1992, a empresa começou
a empreender sérios esforços para redefinir os papéis e as responsabilida-
des de cada nível de gerente do gemba. Como primeira etapa, Eddie Paino,
gerente do escritório de implementação de kaizen da TAM, foi à TMC para
obter um diagnóstico profundo de como a TMC definia os papéis de cada
nível de gerência.
A TAM tinha as seguintes camadas de gestão no gemba: líderes de gru-
po, capatazes, supervisores e gerentes de seção. A relação entre o número de
subordinados por gerente em cada categoria era a seguinte:
Líder de grupo Um para cada 8 operadores
Capataz Um para cada 2 líderes de grupo
Supervisor Um para cada 2 ou 3 capatazes
Gerente de seção Um para cada 2 a 4 supervisores
Uma das primeiras tarefas que a empresa desenvolveu foi esclarecer os
papéis de seus diversos gestores e priorizá-los, a fim de evitar conflitos e
ambiguidades. Nesse momento, muitos gestores participaram de cursos de
formação pré- e pós-promoção, desenvolvidos conjuntamente pelo escritó-
rio de kaizen da TAM e pela divisão de recursos humanos, além de sessões
e discussões em grupo para resolução de problemas. Tudo isso contribuiu
muito para esclarecer os papéis dos gestores. Como resultado, os papéis
priorizados dos gestores do gemba de cada nível passaram a ser definidos
conforme explicado na Tabela 10.1.

Manuais de função na TAM

Depois que esses papéis foram definidos em ordem de prioridade, a gerência
começou a desenvolver um sistema para avaliar o desempenho dos gestores
em cada nível. Para tanto, a divisão de pessoal criou e publicou manuais de
função de bolso, detalhando as responsabilidades dos gestores do gemba de
cada categoria, e distribuiu esses manuais para cada gestor.
Via de regra, os manuais dividem as tarefas dos gestores em duas partes:
(1) papéis que os gestores devem desempenhar (atividades que devem reali-

Imai_10 130 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 131

Tabela 10.1 Papéis definidos em ordem de prioridade na TAM

Papéis em ordem
Gestor de prioridade Qualificações

Líder de grupo • Supervisão de qualidade e • Deve ser capaz de ajudar

defeitos
• Responsabilidade por
paradas na linha de
produção
Capataz • Aumento da produtividade
• Redução de custos
Supervisor • Gestão de recursos
humanos
• Solução de problemas
relacionados a pessoas
Gerente de seção • Implementação da política
• Lidar com problemas
específicos mencionados
por seus subordinados
• Solução de problemas
relacionados a pessoas
• Coordenação do
desenvolvimento de novos
produtos
os operadores a seguir o
procedimento operacional padrão
(POP) e a planilha de padrões
(PDP) na área de trabalho,
além de auxiliar capatazes
no desenvolvimento e na
implementação do padrão de
trabalho e do padrão de qualidade.
• Deve ser responsável por preparar
a planilha de padrões.
• Deve ser capaz de melhorar
as condições de trabalho
(produtividade, custo e qualidade)
e de aprimorar as habilidades
e capacidades de seus
subordinados.
• Deve preparar planos de atividade
para essas tarefas e discuti-los
com o supervisor.
• Deve ser capaz de auxiliar o
gerente de seção em aprimorar um
sistema de controle de produção,
procedimento operacional padrão,
controle de qualidade, segurança,
treinamento e desenvolvimento de
funcionários multifuncionais e com
boa capacidade de raciocínio.
• Deve estabelecer metas
desafiadoras para qualidade,
custo, entrega, segurança e moral
(QCDSM).
• Deve supervisionar paradas na
linha de produção com mais de
20 minutos de duração, acidentes
gerados por violação de padrões
de segurança e defeitos crônicos.

zar) ao longo do dia e (2) itens pelos quais os gestores são responsabilizados.
Para líderes de grupo e capatazes, os manuais fornecem uma lista de ativi-
dades diárias a serem realizadas durante o horário de trabalho. (Os manuais
não contêm esse tipo de lista para supervisores e gerentes de seção, pois

Imai_10 131 16/06/14 09:31

 132 Gemba Kaizen

suas atividades diárias não podem ser definidas da mesma forma e com os
mesmos detalhes que as de líderes de grupo e capatazes. Isso significa que os
supervisores e gerentes de seção têm mais liberdade para cumprir com suas
responsabilidades diárias.)
As funções/atividades e responsabilidades de gestão estão também di-
retamente relacionadas com as avaliações de desempenho e com os salários
dos gestores. Por exemplo, os líderes de grupo têm a tarefa de monitorar
defeitos e anormalidades, manter registros, inserir dados em determinados
gráficos ou listas de verificação e postar esses gráficos ou listas de verifica-
ção em grandes murais no gemba. Cada líder de grupo e capataz tem seu
próprio mural, que é compartilhado com o segundo e o terceiro turnos.
(Muitas vezes, tabelas de inventário de habilidades de operadores e outros
gráficos e tabelas são exibidos nos mesmos murais.)
Os manuais definem claramente os itens a serem monitorados e os tipos
de dados a serem coletados, bem como os tipos de lista de verificação que
devem ser utilizados. Os itens a serem monitorados para fins de avaliação
nem sempre são os mesmos para todos os processos, mas eles sempre se
referem a funções vitais como qualidade, segurança, produtividade, redução
de custos, treinamento e manutenção produtiva total (TPM).
Ao pesquisar e publicar dados nesses murais diariamente, líderes de
grupo e capatazes podem se concentrar nos itens que requerem atenção
imediata. Seus supervisores, por sua vez, podem examinar os murais e ime-
diatamente avaliar iniciativas, manutenção e melhorias promovidas por
seus líderes de grupo e capatazes a respeito desses itens. Depois, os supervi-
sores podem postar um resumo dos dados obtidos de seus líderes de grupo e
capatazes em seus próprios murais. Os gerentes de seção têm murais seme-
lhantes. Com efeito, o conjunto de listas de verificação e gráficos postados
nos murais serve como um sistema de comunicação visual entre os gestores,
permitindo a rápida identificação de determinadas atividades prioritárias
que precisam de atenção imediata. Os murais também servem como sistema
de monitoramento visual do encontro entre o pensamento dos gestores.
Antes que cada turno comece, todos se reúnem em torno dos murais
para uma conversa de cinco minutos em que os líderes de grupo podem
explicar problemas específicos, a partir dos dados dos murais. (Da mesma
forma, os murais oferecem um meio de dizer aos visitantes o que está acon-
tecendo no gemba. Quando clientes ou gerentes seniores realizar um “gemba
walk” (caminhada pelo gemba), eles podem olhar para os murais para des-
cobrir o que está acontecendo ou para atualizar seus conhecimentos sobre o
progresso das diversas linhas.)

Imai_10 132 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 133

No final de cada mês, os gerentes de seção e supervisores se reúnem e

avaliam o trabalho de seus subordinados (os líderes de grupo e capatazes).
Suas avaliações, depois, são postadas nos murais. Os itens a serem avaliados
são retirados do caderno do manual de funções e são classificados como
atividades, iniciativas, contribuições ou esforços relacionados com manu-
tenção e melhoria dos itens pelos quais seus subordinados são responsáveis.
Estes são os principais itens a serem avaliados no caso de um líder de grupo,
por exemplo:
S Parada da linha por uma causa
S Verificação e identificação de elementos de segurança
S Defeitos de qualidade
S Relatórios de Hiyari (“quase acidente”)
S Sugestões de ideias
S Círculos de qualidade
S 5S
Para os capatazes da TAM, os itens a serem avaliados são os seguintes:
S Conscientização de segurança
S Absenteísmo
S Parada da linha por uma causa externa
S Horas-funcionário por unidade
S Sistema de qualidade
S Sugestões de ideias
S Círculos de qualidade
S Relatórios de Hiyari (“quase acidente”)
S 5S
S Atividades de redução de custos

Responsabilidades dos líderes de grupo na TAM

Os líderes de grupo são promovidos entre os operadores e recebem sub-
sídios adicionais por seu trabalho. Se eles fazem um bom trabalho como
líderes de grupo, têm grande chance de serem promovidos a um nível su-
perior da gestão. As principais responsabilidades dos líderes de grupo são
manutenção da qualidade e gestão de paradas na linha de produção. Os lí-
deres de grupo devem ter ao menos um círculo de qualidade em seu grupo,
e cada círculo de qualidade deve concluir dois temas por ano. Os membros
do círculo se reúnem duas vezes por mês. Outra tarefa dos líderes de grupo

Imai_10 133 16/06/14 09:31

 134 Gemba Kaizen

é tratar do absenteísmo. Se algum membro do grupo falta, o líder do grupo

deve encontrar um substituto ou assumir, ele mesmo, o lugar da pessoa.
Os líderes de grupo devem preencher listas de verificação diariamente e,
a respeito de itens críticos, como paradas na linha, a cada hora. Os líderes de
grupo têm uma conversa de cinco minutos com seus grupos antes do início
de cada turno. Os seguintes assuntos são abordados:
S Acidentes ocorridos no dia anterior
S Problemas encontrados durante o turno da noite
S Metas que não foram alcançadas
S Quaisquer falhas elétricas ou mecânicas ocorridas
Os líderes do grupo também devem gerenciar paradas da linha de pro-
dução. Sempre que um problema é encontrado, os operadores têm per-
missão para interromper a linha pressionando um botão próximo. No
momento em que a linha é parada, um relógio mostrando o tempo de pa-
ralisação agregado começa a funcionar. O líder de grupo verifica o relógio
a cada hora. Ele também verifica a existência de problemas ou anormali-
dades se as paradas da linha forem maiores que o normal. Com base em
tais dados, a meta para paradas na linha é determinada para cada mês. O
tempo total de paradas afeta, é claro, a produtividade por hora de trabalho
horas do grupo.

Responsabilidades dos capatazes na TAM

A principal função de um capataz é melhorar a produtividade e reduzir cus-
tos. Para tanto, o capataz deve reduzir as horas-funcionário (chamadas kosu
em japonês), bem como a eliminar todos os tipos de muda. Kosu é definido
como o total de horas-funcionário em determinado processo multiplicado
pelo tempo de trabalho real e dividido pelas unidades produzidas. Por exem-
plo, se 10 pessoas trabalhassem em um processo por 9 horas, incluindo horas
extras, e produzissem 200 unidades, o kosu seria calculado da seguinte forma:
10 x 9
= 0,45
200
Cada grupo de trabalho deve-se calcular seu kosu por unidade produ-
zida. Cada líder de grupo, capataz e supervisor deve definir metas mensais
para reduzir o kosu.
Na TAM, muito tempo passou antes que o kosu começasse a ser utiliza-
do como critério de melhoria de produtividade e redução de custos. Hoje,

Imai_10 134 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 135

no entanto, kosu é uma indicação muito realista de aumento de produtivi-

dade e redução de custos para todo gestor da empresa, até o líder de grupo
de nível mais baixo, e a relação entre melhoria do kosu e dados disponíveis
é muito clara para todos na empresa. Em todos os níveis, os funcionários da
TAM podem ver como suas ações contribuem para a redução do kosu.

Responsabilidades dos supervisores na TAM

As principais tarefas dos supervisores são relacionadas a pessoas:
S Desenvolvimento de funcionários multiqualificados
S Círculos de qualidade
S Segurança, etc.
Capatazes e supervisores realizam reuniões semanais e discutem os se-
guintes assuntos:
S Segurança
S Produtividade
S Custo
S Qualidade
S Absenteísmo
S Sugestões
S Círculos de qualidade
Cada capataz e cada supervisor devem apresentar relatórios semanais
para seu chefe.

Itens que precisam ser gerenciados no gemba

De modo geral, os itens que precisam ser gerenciados no gemba incluem:
S Produtividade
S Redução de custos, incluindo redução do kosu
S Segurança
S Treinamento de pessoal
S Atividades de kaizen
S 5S
S Aprimoramento das capacidades dos funcionários
S Qualidade
S Paradas na linha de produção

Imai_10 135 16/06/14 09:31

 136 Gemba Kaizen

Como mencionado, a TAM desenvolveu um manual descrevendo os

papéis e as responsabilidades dos gestores no gemba. Todas as funções dos
gestores são divididas em duas partes: (1) suas atividades diárias e (2) ações
específicas pelas quais são os responsáveis. A coluna de atividades diárias
contém uma descrição detalhada do que os gestores devem fazer durante
o dia, item por item. Os itens pelos quais os gestores são responsáveis divi-
dem-se nas seguintes categorias:
S Produção
S Custo
S Limpeza
S Qualidade
S Pessoal e treinamento
S Segurança
Para cada categoria, o manual fornece uma lista de atividades que o
gerente deve executar. Todos esses temas são compartilhados pelo líder de
grupo, pelo capataz e pelo supervisor, embora as atividades e o nível de en-
volvimento em cada tema sejam diferentes nos três níveis de gestão.

Cronograma de atividades diárias dos líderes de grupo:

Exemplos do manual da TAM
A. Antes do início do trabalho:
1. Entrar na fábrica e ir ao gemba.
2. Analisar o relatório do turno anterior.
3. Preparativos antes do trabalho:
a. Preparar a equipe de trabalho e verificar a disponibilidade de to-
dos os equipamentos, gabaritos, ferramentas e outros materiais
auxiliares.
b. Se alguém estiver ausente, preencher o relatório e encontrar um
substituto através do capataz.
4. Exercício matinal e conversa de cinco minutos.
B. Horas de trabalho da manhã:
1. Início do trabalho: Confirmar que todos tenham começado a traba-
lhar na hora certa.
2. Mudança de procedimentos de trabalho: Ajudar o capataz a ensinar
procedimentos de trabalho recém- desenvolvidos.
3. Verificar o processo de produção: Orientar os operadores de linha
em observar planilhas de padrões.

Imai_10 136 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 137

4. Durante o intervalo da manhã:

a. Executar verificações de amostragem em diversos itens de quali-
dade pré-determinados.
b. Conduzir e orientar os operadores para enfrentar quaisquer
anormalidades durante o trabalho.
c. Auxiliar ou realizar o trabalho de capataz, quando este estiver em
uma reunião.
5. Conduzir treinamento on-the-job para desenvolver funcionários
multifuncionais.
C. Horas de trabalho da tarde:
1. Verificar os resultados de inspeções:
a. Verificar o resultado da inspeção matinal realizada pela equipe de
controle de qualidade e pedir orientações para melhoria ao capataz.
b. Conforme instruído pelo capataz, tomar medidas corretivas tem-
porárias em relação aos problemas e pedir mais orientações para
solução permanente.
2. Ajudar os operadores a se envolver em reparos e retrabalho e verifi-
car e avaliar os resultados.
3. Investigar a causa de parada da linha: Propor medidas corretivas
temporárias e medidas preventivas ao capataz.
4. Dar instruções para trabalho de horas extras, se necessário.
5. Liderar os operadores na realização de atividades de 5S no gemba.
D. Após o horário de trabalho:
1. Redigir o relatório de turno e deixar todas as informações pertinen-
tes para o próximo turno.
2. Conduzir reuniões de círculo de qualidade: Promover ativamente ati-
vidades do círculo de qualidade e elevar o moral dos trabalhadores.

Atividades dos líderes de grupo: Exemplos de produção,

custos e qualidade do manual da TAM
O manual da TAM também descreve em detalhes as atividades pelas quais
os líderes de grupo são responsáveis no âmbito das referidas categorias – ou
seja, produção, custo, manutenção produtiva total (TPM), qualidade, pes-
soal, treinamento e segurança. Como exemplo, estas são as atividades dos
líderes de grupo relacionadas com produção, custo e qualidade:
A. Produção:
1. Implementar um plano de produção mensal:
a. Alocar trabalhadores para um fluxo de produção contínuo.
b. Treinar e auxiliar novos funcionários em suas funções.

Imai_10 137 16/06/14 09:31

 138 Gemba Kaizen

2. Fazer preparativos para a produção diária:

a. Verificar equipamentos, ferramentas, peças e materiais.
b. Executar a tarefa conforme instruções do capataz.
c. Ligar as máquinas e verificar se elas estão funcionando correta-
mente.
3. Acompanhamento:
a. Investigar as causas de anormalidades.
b. Fazer relatórios para o capataz.
c. Tomar medidas temporárias.
d. Elaborar medidas preventivas permanentes.
e. Relatar quaisquer ações tomadas ao capataz.
f. Auxiliar o capataz conforme instruído.
4. Após a operação:
a. Fazer preparativos para o próximo turno, informar o próximo
turno se qualquer anormalidade for encontrada.
b. Confirmar que todos os interruptores estejam na posição “off”
(desligado).
c. Assistir seu superior na elaboração de relatórios diários.
5. Lidar com paradas de linha:
a. Investigar paradas externas na linha.
b. Investigar paradas internas na linha.
c. Determinar as causas e tomar medidas corretivas.
6. Fazer preparativos para a introdução de novos modelos na linha:
a. Auxiliar o capataz.
b. Aprender o novo modelo e orientar os operadores.
B. Custo:
1. Planejar melhorias de custo: dar opiniões e sugestões sobre o plano
de melhoria para o capataz.
2. Reduzir custos de mão de obra: Propor ideias e ajudar seu superior
na implementação de reduções nos custos de mão de obra.
3. Reduzir custos diretos:
a. Registrar uso de materiais.
b. Estudar a causa do aumento no uso de materiais e propor medi-
das corretivas.
4. Economizar energia:
a. Identificar qualquer vazamento de ar, água e/ou outros.
b. Após a identificação, decidir se deve agir independentemente ou
buscar ajuda.

Imai_10 138 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 139

5. Melhorar diariamente:
a. Fazer preparativos para melhoria.
b. Auxiliar o capataz em orientar os esforços de melhoria dos su-
bordinados.
6. Outros:
a. Reunir-se com seus subordinados para explicar os resultados da
redução de custos.
b. Aproveitar todas as oportunidades para conscientizar os opera-
dores em relação a custos.
C. Qualidade:
1. Manter e melhorar o nível de qualidade:
a. Esclarecer os atuais níveis de qualidade em comparação com as
metas dos membros da equipe.
b. Monitorar e controlar o processo de entrada de dados de qualidade.
c. Analisar causas e tomar medidas preventivas.
2. Buscar a “qualidade integrada” diariamente:
a. Inspecionar o primeiro e o último produto de cada dia de trabalho.
b. Realizar inspeções programadas para prevenir defeitos.
c. Monitorar os trabalhadores para assegurar que eles realizem seus
trabalhos de acordo com os padrões de trabalho.
3. Tomar medidas corretivas quando defeitos forem encontrados:
a. Para defeitos produzidos internamente: reparar os defeitos e in-
formar o capataz, propondo medidas corretivas.
b. Para defeitos produzidos externamente: Fazer relatório para o
capataz e pedir instruções sobre reparos.
4. Outros: Promover reuniões diárias com a equipe; informar os mem-
bros sobre problemas de qualidade e discutir os problemas com eles;
promover a conscientização de todos os membros a respeito de qua-
lidade.

Atividades do capataz: Exemplos de redução

de custos do manual da TAM
As atividades do capataz na área de redução de custos são:
A. Planejar o kaizen:
1. Preparar a agenda de programas de redução de custos após discus-
sões com os líderes de grupo.

Imai_10 139 16/06/14 09:31

 140 Gemba Kaizen

2. Coordenar as atividades dentro das seções e solicitar itens específicos

do kaizen (por exemplo, novas ferramentas, etc.) de outras seções.
3. Monitorar e acompanhar o andamento do cronograma de redução
de custos.
B. Reduzir o custo de mão de obra (kosu):
1. Monitorar as atividades mensais de redução do kosu e acompanhar
o progresso.
2. Caso a meta não seja cumprida, estudar as causas e tomar medidas.
C. Reduzir custos diretos:
1. Monitorar o uso real de materiais, ferramentas de consumo, insu-
mos, óleo, etc. em relação ao uso planejado.
2. Se o uso for maior que o planejado, estudar a causa do aumento e
tomar medidas corretivas.
D. Economizar energia:
1. Identificar vazamentos de itens como ar pressurizado e água e insti-
tuir programas de ação para detê-los.
2. Treinar e motivar os trabalhadores para sempre desligarem todos os
equipamentos após o uso.
E. Kaizen diário:
1. Preparar gráficos e monitorar o kosu para as atividades de kaizen.
2. Fornecer instruções para atividades de kaizen com base nos proble-
mas identificados.
F. Outros:
1. Conduzir reuniões de grupo e explicar o andamento das atividades
de redução de custos.
2. Incentivar todos a aumentar sua consciência de custos.

Atividades dos supervisores: Exemplos de pessoal e

treinamento do Manual da TAM
As atividades dos supervisores nas áreas de pessoal e de treinamento são:
A. Treinar e desenvolver seus subordinados:
1. Informar todos os membros da subseção da situação atual da empre-
sa, de seu ambiente e de suas políticas de gestão. Os subordinados
também devem ser informados sobre assuntos importantes, como
desenvolvimento de novos mercados e novos produtos.
2. Preparar programas de treinamento de longo prazo para membros
individuais.

Imai_10 140 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 141

3. Manter e atualizar registros de recursos de pessoal e status de me-

lhoria.
B. Desenvolver colaboradores multifuncionais:
1. Monitorar cronogramas de treinamento e programas para treinar
trabalhadores multifuncionais.
2. Monitorar a forma como o programa de funcionários multifuncio-
nais é realizado e acompanhar seus resultados.
C. Ensinar competências:
1. Fornecer treinamento de capacidades por meio de treinamento on-
-the-job (OJT).
2. Liderar e orientar o processo de padronização de capacidades neces-
sárias para cada estação de trabalho com base na experiência e nas
práticas do passado.
D. Aumentar o conhecimento do equipamento:
1. Obter melhor compreensão das estruturas, das funções e do manual
de operações de equipamentos.
2. Orientar o capataz e o líder do grupo para melhor compreensão do
equipamento.
3. Verificar e revisar manuais de operação conforme necessário.
E. Orientar novos funcionários e funcionários transferidos de outros setores:
1. Explicar a organização da subseção para os funcionários recém-con-
tratados ou transferidos.
2. Fornecer orientações sobre itens de trabalho na subseção.
3. Avaliar, elaborar e revisar um “guia do novo funcionário” para ser
utilizado pelo capataz.
4. Monitorar e acompanhar as orientações dos novos funcionários
com base no guia do manual.
F. Promover atividades de relações humanas:
1. Acompanhar e aconselhar sobre atividades informais, tais como ati-
vidades de toque pessoal (personal touch activities, PTA) [cada gru-
po tem o direito de realizar uma reunião durante o horário de traba-
lho a cada mês para melhorar as relações humanas, para recreação e
para conversa livre].
G. Promover atividades dos círculos de qualidade:
1. Atuar como facilitador sênior, auxiliar e dar conselhos sobre as ativi-
dades do círculo de qualidade.
2. Auxiliar e dar orientações em reuniões, seminários e sessões de trei-
namento sobre controle de qualidade.

Imai_10 141 16/06/14 09:31

 142 Gemba Kaizen

3. Aconselhar e acompanhar o progresso das atividades do círculo de

qualidade dentro de subseção.
4. Organizar atividades para melhorar a compreensão das atividades
do círculo de qualidade.
H. Incentivar sugestões:
1. Promover e orientar programas de sugestão de ideias para cumprir a
meta de número de sugestões em cada grupo.
2. Acompanhar o desenvolvimento e dar orientações.
3. Dar aconselhamento individual para os membros menos ativos.
4. Revisar sugestões.
I. Construir disciplina de trabalho:
1. Organizar reuniões e dar aconselhamento para construir um am-
biente de trabalho mais positivo.
2. Confirme se todas as regras e regulamentos são observados. Dar
feedback se forem observadas não conformidades.
3. Dar aconselhamento individual aos membros que rotineiramente
violam regras e regulamentos.
4. Verificar o status de implementação de regras e regulamentos dentro
da subseção.
J. Outros:
1. Dar aprovação e instruções para trabalho em horas extras.
2. Monitorar e acompanhar o status de licença anual.
3. Dar aconselhamento individual aos operadores com problemas es-
peciais.

Funções e responsabilidades dos gestores de seção:

Exemplos do manual da TAM
Enquanto as funções de líder de grupo, capataz e supervisor podem ser ex-
plicitadas em programas de ação específicos, o papel do gerente de seção
– construir sistemas e procedimentos internos melhores – é definido menos
concretamente. Por exemplo, o gerente da seção de qualidade da TAM deve
assumir as seguintes responsabilidades:
A. Definição de políticas e de metas:
1. Definir e repassar a cada capataz metas para a melhoria da qualida-
de de cada item.
2. Traçar estratégias para atingir as metas.
B. Acompanhar o progresso em direção às metas:
1. Realizar revisão periódica das metas de seção.

Imai_10 142 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 143

2. Tomar medidas para resolução de problemas.

3. Acompanhar os resultados das medidas corretivas.
4. Apoiar os subordinados se os resultados forem insatisfatórios.
5. Assumir problemas sérios diretamente sob a autoridade do gerente
de seção.
C. Melhorar o sistema de garantia de qualidade: Integrar qualidade ao pro-
cesso e atingir 100 por cento de garantia.

Condições necessárias para a definição

bem-sucedida de funções e responsabilidades
na TAM
Os manuais da TAM delineiam claramente as funções e responsabilidades
dos vários gestores no gemba da Toyota Astra Motor Company, na Indoné-
sia. No entanto, para que os manuais sejam eficazes, devem ser satisfeitas
duas condições fundamentais:
1. Deve haver programas de treinamento para ajudar os gestores a adquirir
a capacitação necessária para desempenhar seus respectivos papéis.
2. Deve haver sistemas e procedimentos para gerenciar itens como qualida-
de, custo e entrega, para que cada gestor saiba exatamente o que deve fazer.
Um líder do grupo responsável pela redução de problemas de qualidade
e um capataz que tem de reduzir o kosu devem saber exatamente o que me-
dir, usando que tipo de lista de verificação, e devem saber como calcular e
comunicar os dados. Os líderes de grupo também devem ter capacidades de
resolução de problemas.
Os 25 anos de esforço da TAM na construção de seus sistemas e pro-
cedimentos internos permitiram à empresa definir claramente as respec-
tivas funções de gestores. Os programas de treinamento em gerência que
permitiram esse sucesso estavam intimamente relacionados com a elimina-
ção de muda (desperdício), mura (irregularidade) e muri (sobrecarga), que
está frequentemente associada com atividades de kaizen no chão da fábrica.
Quando esses três elementos são aplicados ao desenvolvimento de pessoal,
muri pode ser entendido como “pressão humana sobre o trabalho”. Os tra-
balhadores que não estão suficientemente capacitados para executar seus
trabalhos sentem sobrecarga. Quando os trabalhadores não têm informa-
ções suficientes e oportunas sobre seus trabalhos, é provável que eles co-
metam erros. Quando os trabalhadores não entendem o valor que agregam

Imai_10 143 16/06/14 09:31

 144 Gemba Kaizen

para seus clientes, eles geram mais resíduos e custos. Para eliminar muri,
trabalhadores e gestores devem ser treinados para executar suas funções.
Particularmente, a capacidade de se adaptar a mudanças no ambiente de
negócios é considerada uma das características mais importantes. A Toyota
acredita que o desenvolvimento da equipe é tão importante que deve ser
realizado de forma contínua.

Desenvolvimento de pessoal
Treinamento no local de trabalho
A base do treinamento da Toyota é o treinamento no local de trabalho (on-
-the-job – OJT), que desenvolve as capacidades do funcionário. Para seu
programa de OJT, a Toyota desenvolveu um programa chamado Toyota Job
Instruction (TJI) (Instruções de trabalho da Toyota).
Os materiais de treinamento foram derivados, inicialmente, do progra-
ma Treinamento Dentro das Empresas (TWI), que inclui relações de traba-
lho, melhoria do trabalho (kaizen) e instruções de trabalho.

Treinamento formal em sala de aula

Vários temas são ensinados por instrutores certificados dentro da Toyota. O
programa TJI, por exemplo, é ministrado por um instrutor certificado na sala
de aula. Outros exemplos de treinamento formal em sala de aula na empresa
são o Sistema Toyota de Produção (TPS), resolução de problemas, treinamen-
to pré- e pós-promoção, treinamento de segurança e treinamento técnico.

Atividades voluntárias
Essas ações de formação são menos estruturadas do que as outras duas, e a
participação não é obrigatória. As atividades que se inserem nesta categoria
são os círculos de qualidade, sistemas de sugestão, relatórios de hiyari (“qua-
se acidentes”) e relatórios de hiyari de qualidade. A gerência acredita que
essas atividades estimulam a mente dos funcionários e ensinam-lhes algo de
grande valor. A seguir, é apresentada uma descrição de uma área de ativida-
des voluntárias, os relatórios de hiyari.

Imai_10 144 16/06/14 09:31

 Capítulo 10 S Funções e responsabilidades dos gestores do gemba 145

Identificação de possíveis problemas

Relatórios de hiyari
A TAM tem dois programas especiais dirigidos a prever problemas. Um
deles chama-se relatório de hiyari (“quase acidente”), e o outro é chamado
relatório de hiyari de qualidade ou treinamento sobre kiken yochi (KYT) –
previsão de riscos. O relatório de hiyari aponta condições ou ações de risco
que poderiam levar a acidentes de trabalho, enquanto o relatório de hiyari
de qualidade prevê as condições que podem levar a esses problemas de qua-
lidade, como defeitos.
Os dois formulários de relatório de hiyari são usados regularmente em
conjunto com a apresentação de sugestões, identificando possíveis proble-
mas. Essas sugestões têm maior chance de serem avaliadas positivamente
se um formulário de relatório de hiyari ou um formulário de relatório de
hiyari de qualidade for anexado a elas. Em outras palavras, a gerência pre-
mia os esforços de funcionários em prever ou detectar problemas antecipa-
damente e resolvê-los antes que se concretizem. A gerência considera essa
abordagem à resolução de problemas mais valiosa do que resolver proble-
mas depois de sua concretização. Por exemplo, um operador na oficina de
pintura preocupava-se que uma talha pudesse atingir sua cabeça. Ele suge-
riu retirar o bloqueio visual para que ele pudesse ver a corrente da talha se
aproximar com mais clareza. Outro caso diz respeito à detecção de defeitos
durante a produção experimental de um novo modelo (Land Cruiser). Um
funcionário que trabalhava nos acabamentos metálicos identificou a pos-
sibilidade de amassamento quando o operador abriu a porta traseira do
veículo. A proposta foi a instalação de um batente de porta para as duas
portas laterais.

Treinamento para previsão de problemas

A TAM tem um programa de treinamento especial dedicado a prever ris-
cos no qual temas como segurança, identificação de possíveis problemas e
relatórios de hiyari são tratados. O programa conscientiza os funcionários a
respeito de condições e comportamentos inseguros, aumenta sua sensibili-
dade sobre questões de segurança e ajuda a aumentar o número de relatórios
de hiyari.

Imai_10 145 16/06/14 09:31

 146 Gemba Kaizen

Os benefícios do Kaizen na
Toyota Astra Motor Company
Depois de 25 anos de operação, parece que a cultura do kaizen está firme-
mente estabelecida na Toyota Astra Motor Company, na Indonésia. Em 1995,
o número médio de sugestões foi de sete por pessoa por mês, melhor do
que os números da maioria das empresas japonesas. A gerência estima que
a economia gerada pelas sugestões foi da ordem de US$ 5 milhões, naquele
ano. Desde 1990, a meta de redução de kosu ou melhoria de produtividade
foi de 10 por cento ao ano, e isso tem sido alcançado a cada ano. No início
da década de 1980, a Astra tinha um “hospital de carros” na fábrica com até
400 “carros-pacientes”. Atualmente, todos os carros acabados são entregues
diretamente para o cliente, e o estoque médio de carros acabados na fábrica
é de seis horas. O consultor de kaizen Kristianto Jahja, que costumava traba-
lhar na TAM, lembra que nos primeiros dias ele costumava carregar um saco
plástico quando ia ao gemba, para juntar porcas e parafusos que cobriam o
chão. Porcas e parafusos – e até mesmo rótulos de peças mecânicas e garrafas
de refrigerantes – às vezes eram encontrados dentro de carros totalmente
acabados! Essas condições são coisa do passado. Obviamente, são necessá-
rios muitos anos de firme determinação de gestão para promover essa mu-
dança, mas isso foi alcançado na TAM – e com funcionários que normal-
mente ganham salários muito baixos, de até US$ 150 por mês.
Atualmente, as empresas de manufatura estão buscando novos horizon-
tes fora de seus próprios países. Depois de Cingapura, Indonésia, Malásia e
Tailândia, essas empresas estão se voltando para Vietnã, Mianmar (Birmâ-
nia), China e Índia, onde transformações culturais no ambiente de trabalho,
como aquelas obtidas na fábrica da Astra Motor Company, na Indonésia,
não são improváveis. Isso constituirá certamente um verdadeiro desafio
para empresas na América do Norte, na Europa e em outras regiões indus-
triais onde os trabalhadores ganham 10 vezes mais e estão profundamente
imbuídos de abordagens ocidentais tradicionais de supervisão e gestão.

Imai_10 146 16/06/14 09:31

 CAPÍTULO 11

Do Just-In-Time ao TFM
(Total Flow Management,
ou Gestão Total do Fluxo)

De um modo geral, são três os principais fluxos de excelência no processo

de fabricação – por vezes concorrentes, mas idealmente colaborativos. São
eles gestão da qualidade, gestão de fluxo e gestão de ativos. Os nomes destes
programas têm evoluído, como a mudança de Controle de Qualidade Total
para Gestão da Qualidade Total (TQM) e Seis Sigma, ou da Manutenção
Produtiva Total (TPM) para a Gestão da Produtividade Total. Da mesma
forma, o nosso trabalho tem observado a transformação do just-in-time
(JIT) em um sistema mais abrangente de gestão total do fluxo.
A fim de realizar de forma bem-sucedida a qualidade, custo e entrega
(QCD) e satisfazer o cliente e a si mesma, uma empresa de fabricação deve
ter todos os três principais sistemas existentes: (1) Controle da Qualidade
Total (TQC) ou Gestão da Qualidade Total (TQM), (2) Manutenção Produ-
tiva Total (TPM) e (3) produção just-in-time (JIT). Sob a direção de Taiichi
Ohno, a Toyota Motor Company criou o JIT. Junto com o jidoka, ou pilar da
qualidade integrado, o JIT é o segundo pilar do Sistema Toyota de Produção.
Muitas empresas preferem usar a produção enxuta ou Sistema de Produção
[nome da empresa]. Este capítulo irá usar o termo sistema de produção JIT
e também apresentar a gestão de fluxo total para apresentar uma visão mais
detalhada deste sistema.
Cada um dos três principais sistemas necessários para realizar o QCD
tem metas diferentes: O TQC tem a qualidade geral como seu alvo principal,
enquanto que o TPM visa à confiabilidade e à qualidade dos equipamentos.
O JIT, por sua vez, trata das outras prioridades principais da gestão, ou seja,
custo e entrega. A alta administração deve estabelecer solidamente o TQC

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 148 Gemba Kaizen

e o TPM antes de adotar a produção JIT. Muitas pessoas não compreendem

o JIT da maneira correta. Em um dos equívocos mais comuns, a empresa
espera que seus fornecedores façam a entrega just-in-time. A fim de aprovei-
tar a entrega just-in-time de um fornecedor, a empresa deve primeiramente
consolidar o melhor rendimento possível em seus próprios processos in-
ternos. O JIT é uma maneira revolucionária de reduzir custos e, ao mesmo
tempo, atender as necessidades de entrega do cliente.

Just-In-Time na fábrica da Aisin Seiki em Anjo

Uma visita à fábrica da Aisin Seiki em Anjo, no Japão, vai ajudar o leitor a
entender o JIT. Essa fábrica produz itens como colchões, máquinas de costu-
ra industriais, bombas de aquecimento a gás e condicionadores de ar. Ao se
entrar na área de produção de colchões, seria de se esperar um espaço enor-
me, onde diversos funcionários – cercados por pilhas de estrados, molas e
tecidos – estivessem montando os produtos. No entanto, o que o visitante
vê, ao contrário, é uma série de operações concentradas. Em um espaço do
tamanho de uma quadra de basquete, sete linhas de produção dedicadas
produzem colchões de 750 cores, estilos e tamanhos diferentes por dia.
As máquinas em cada linha, com exceção do equipamento de estofa-
mento, estão dispostas segundo a ordem de processamento. Os principais
processos incluem produção de molas, montagem de molas, estofamento
multiagulha, corte, costura do rebordo, preenchimento, costura da guarni-
ção, costura da borda e embalagem. Cada processo se conecta ao seguinte,
não permitindo o surgimento de itens não acabados. Apenas uma peça de
trabalho por vez flui entre os processos. O processo de estofamento produz
apenas um pedaço de tecido por colchão de cada vez. Cada peça de trabalho
passa pelas estações de trabalho enquanto está sendo processada. Vinte mi-
nutos após a máquina de tecelagem começar a costurar a capa do colchão, o
produto está concluído e pronto para ser enviado ao cliente, uma das cerca
de 2.000 lojas de móveis espalhadas por todo o Japão que servem como re-
vendedores da empresa.
No caso dos modelos mais populares, um pequeno armazém, no final
da linha de produção, dispõe de um inventário padrão de 3 e 40 colchões (o
número depende das vendas diárias), cada um deles colocado em local esta-
belecido e com uma etiqueta kanban (cartão de produção) anexada. Sempre
que uma encomenda chega e um colchão é enviado, o kanban que estava
anexado a esse colchão é enviado de volta ao ponto inicial da linha e serve

Imai_11 148 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 149

como pedido para iniciar a produção. Este sistema garante que a quantidade
mínima exigida dos modelos populares esteja sempre disponível. Não existe
nenhum depósito para os tipos de colchão diferentes do padrão, pois estes
são enviados diretamente da linha de produção para a loja de móveis que
realizou a encomenda.
A Aisin Seiki começa a fabricar um colchão no dia seguinte ao recebi-
mento da encomenda do revendedor. Isso é possível graças ao prazo de pro-
dução, que é bastante rápido (duas horas). Às vezes, há grandes encomendas
de hotéis e resorts; quando isso acontece, a empresa distribui a produção,
fabricando um determinado número de colchões a cada dia. Essa produção
se ajusta uniformemente em meio à fabricação de outros modelos, de modo
que a programação normal não seja afetada. Isso se chama heijunka, ou ni-
velamento. Grandes encomendas desse tipo exigem que a empresa reserve
espaço de armazenamento externo até a data de envio. Embora o JIT seja
conhecido como um sistema de produção sem estoques, nem sempre é pos-
sível ou prático manter um inventário zero.
Esse sistema de produção produz muitos insights. Primeiramente, pode-
-se perceber uma linha invisível que liga os clientes ao processo de produ-
ção. O tempo de execução curto permite o início da produção após o rece-
bimento do pedido, e os funcionários no gemba podem manter o cliente em
mente ao fabricar o produto. É quase como se o cliente estivesse esperando
na sala ao lado para receber o colchão recém-fabricado.
Em segundo lugar, este sistema permite grande flexibilidade para aten-
der as necessidades dos clientes. Com o uso do kanban, modelos populares
são novamente fabricados assim que são vendidos, minimizando, assim, o
inventário.
Terceiro ponto: esse tipo de sistema de produção pode reagir rapidamen-
te a alterações na linha. Se um item com defeito é produzido, toda a linha
tem de parar, pois não haverá nenhuma substituição. Em outras palavras, a
gestão tem de fazer um esforço conjunto para resolver os problemas na linha
de produção, de modo que ela jamais seja interrompida. Quaisquer proble-
mas de qualidade, mau funcionamento do equipamento e problemas relacio-
nados a erros humanos devem ser tratados e resolvidos para que a linha não
fique parada. O JIT necessita de atividades de kaizen contínuas no gemba e
apela à rígida autodisciplina por parte da gestão e dos funcionários. O fato de
a Aisin Seiki ter recebido o Prêmio Deming e o Prêmio de Controle da Qua-
lidade do Japão atesta o compromisso da empresa com a qualidade.
Em quarto lugar, o JIT permite flexibilizar a programação de produção.
A Aisin Seiki produz apenas os colchões que são encomendados pelos clien-

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 150 Gemba Kaizen

tes. Mesmo no caso dos modelos mais populares, a empresa não dá início à
produção como antecipação à futura demanda e antes de o inventário diário
mínimo ser determinado. Por outro lado, uma vez que a produção come-
ça, não é possível haver estagnação na forma de trabalho em processo, e o
produto deve ser concluído no menor prazo possível e enviado diretamente
para o cliente sem demora. No caso da maioria dos produtos, não é neces-
sário espaço de armazenamento: um caminhão na rua serve como depósito.
Em quinto lugar, este tipo de sistema de produção ajuda as empresas a
fazer previsões sobre o mercado com mais precisão. Em um mundo ideal,
a produção não começa até que todos os pedidos sejam recebidos. No en-
tanto, isso não é possível. A Aisin Seiki aprendeu com a experiência que a
demanda diária de seu modelo mais popular é de cerca de 40 produtos, que
é o número de colchões desse modelo específico mantidos em estoque. De-
pendendo da popularidade de cada modelo, o inventário diário varia entre 3
e 40. O sistema kanban é usado para a fabricação dos itens que são vendidos
todos os dias. Para outros tipos de colchões, a empresa inicia a produção
somente depois do recebimento do pedido. Tenha em mente que uma das
definições de JIT é “fabricar apenas o número de produtos, e na mesma se-
quência, do pedido”.
Essas são algumas das características visíveis que podemos facilmente
identificar observando a operação na Aisin Seiki ou qualquer outra baseada
em JIT. Alguns recursos adicionais que talvez não sejam tão visíveis, mas
estão presentes, incluem:
S Tempo takt x tempo de ciclo (tempo teórico x tempo real para concluir
uma peça de trabalho)
S Produção puxada x produção empurrada (produzir apenas itens neces-
sários ao próximo processo x produzir tantos itens quanto possível)
S Estabelecer fluxo de produção (refazer a disposição dos equipamentos
de acordo com a sequência de trabalho)

Tempo takt x Tempo de ciclo

O tempo takt é o tempo de produção total dividido pelo número de unida-
des encomendadas pelo cliente. O valor é expresso em segundos para itens
produzidos em massa. Para os itens de fabricação mais lenta, o tempo takt
pode ser expresso em minutos ou mesmo horas, como é o caso da construção
naval, por exemplo. Se a linha A produz 80 colchões em um dia e os funcio-
nários trabalham por oito horas, o tempo takt é calculado da seguinte forma:

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 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 151

(8 horas/dia x 60 minutos/hora) /
80 colchões/dia = 6 minutos/colchão
Isto significa que, se cada processo da linha A termina sua tarefa a cada
seis minutos, os colchões concluídos saem pela porta a cada seis minutos, e
80 colchões deverão ter sido produzidos ao final do dia.
A palavra takt vem da palavra alemã para a varinha usada por um ma-
estro de orquestra. O tempo takt é um número mágico, porque segue o mo-
vimento do mercado. É o número pelo qual todos na empresa devem viver.
Assim como a batuta de um maestro oscila entre andante e crescendo, o takt
do mercado está sempre mudando, e o gemba deve reagir de acordo. Se cada
processo exceder o tempo takt, haverá falta de produtos; se cada processo
se realizar muito rapidamente, haverá excedente. Quando o tempo takt é
observado corretamente, o gemba avança na mesma cadência do mercado.
Depois de a gestão obter flexibilidade suficiente, o gemba pode reagir ins-
tantaneamente a alterações no ritmo do mercado, produzindo somente a
quantidade número de peças encomendadas.
O tempo takt é uma figura teórica que nos diz quanto tempo é neces-
sário para fazer um produto em cada processo. O tempo de ciclo, por outro
lado, é o tempo real necessário para cada funcionário concluir a operação.
No gemba, irregularidades são um fato da vida, e cada vez que surgem, o
tempo de ciclo aumenta. A noção por detrás do JIT é aproximar o tempo de
ciclo do tempo takt o máximo possível.
Para atingir esse ideal, anomalias de todos os tipos devem ser tratadas.
Quando comparado com o tempo takt em uma empresa que não adotou o
JIT, o tempo de ciclo é muito mais curto – em muitos casos, a metade do
tempo takt –, resultando em um acúmulo de trabalho em processo e produ-
tos acabados que se transformam em excedente de estoque.
Além disso, as linhas de produção devem ser revisadas, a fim de se obter
uniformidade dos tempos de ciclo. Não importa a rapidez com que deter-
minada linha é capaz de funcionar, a eficiência total não vai melhorar se as
demais linhas operarem em tempos de ciclo mais lentos.

Produção puxada x produção empurrada

A maioria das empresas de manufatura atuais estão envolvidas com a pro-
dução empurrada. Cada processo produz a quantidade máxima de unidades
e as envia ao próximo processo, quer este processo precise do material ou
não. Isso decorre, em parte, da seguinte linha de raciocínio: “Enquanto os

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 152 Gemba Kaizen

processos estiverem em ordem, faremos o máximo de unidades possível,

pois nunca se sabe quando as coisas podem dar errado novamente”.
Em uma fábrica de colchões, esse modo de pensar se traduz em costurar
tantos colchões quanto possível na máquina de tecelagem ou fabricar o má-
ximo de molas no equipamento correspondente. Em uma empresa conven-
cional, esses processos geralmente estão separados da linha de montagem.
Provavelmente existem vários teares ou máquinas de molas localizados em
uma extremidade da fábrica – longe da linha de montagem final – que pro-
duzem continuamente trabalho em processo que é enviado primeiramente
ao depósito e, depois, para a linha de montagem final.
Em um ambiente desse tipo, os operadores não sabem, e não precisam
saber, as exigências de volume e tempo dos clientes. Trata-se de um exemplo
típico do sistema de produção empurrada. Também é provável que, na mon-
tagem final, os operadores estejam montando o número máximo de produ-
tos que a linha permite. Os itens acabados são encaminhados ao armazém,
onde permanecem à espera dos pedidos. Um sistema de produção empurra-
da requer produção em lote, o que cria muda de transporte e de inventário.
A produção na fábrica da Aisin Seiki em Anjo, ao contrário, baseia-se
no “puxão” do mercado. A fábrica como um todo entra em ação com o rece-
bimento de uma encomenda de cliente. Em vez de acumular estoques antes
das encomendas, a empresa faz todos os esforços para antecipar as necessi-
dades futuras imediatas dos clientes e para obter flexibilidade na fábrica, a
fim de lidar com flutuações.
Toshihiko Mitsuya, gerente-geral de projetos na fábrica da Aisin Seiki
em Anjo, diz que a produção de colchão é muito diferente da produção au-
tomóveis, em que não há volumes fixos de produção diária. Em outras pala-
vras, não existe qualquer planejamento de produção. O único planejamento
em relação aos colchões são os pedidos de clientes. No caso de automóveis,
os volumes de produção diária são, no mínimo, regulares.
O cliente de uma das 2.000 lojas de móveis deseja um colchão e o quer de
imediato. Ao contrário de quem compra um automóvel, a pessoa que compra
um colchão não está disposta a esperar por muito tempo. Embora as lojas de
móveis disponham de modelos competitivos, o método de produção da Aisin
Seiki dá à empresa flexibilidade para oferecer sua linha completa de produtos
no menor tempo possível. Hoje, o cliente que vai a qualquer uma das 2.000 lojas
de móveis pode selecionar qualquer um dos 750 modelos diferentes, que será
entregue no dia seguinte, desde que o endereço de entrega do cliente esteja a
até 100 quilômetros da fábrica. Se a Aisin Seiki não houvesse desenvolvido esse
sistema de produção, a alternativa teria sido a de construir um grande depósito.

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 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 153

Estabelecimento do fluxo de produção

Na produção puxada, todos os processos devem ser rearranjados de modo
que as peças de trabalho passem pelas estações de trabalho na ordem em
que os processos ocorrem. Como alguns equipamentos são muito grandes
ou muito pesados, ou mesmo usados para várias finalidades, nem sempre
é possível ou prático dispor do equipamento na ordem exata do fluxo de
trabalho. Contudo, as máquinas dedicadas devem ser transportadas e incor-
poradas na linha, tanto quanto for viável.
Uma vez que a linha esteja formada, o próximo passo é iniciar o fluxo de
uma peça, permitindo que apenas uma peça de cada vez siga de um proces-
so ao outro. Isso diminuiu o tempo de atravessamento e dificulta a acumu-
lação de estoque por parte da linha entre os processos.
Uma fábrica de componentes aeronáuticos realizou uma simulação do
fluxo de uma peça, simulando que todos os processos estavam conectados
e que apenas uma peça seguiria entre os processos de acordo com o tempo
takt. Na época em que a simulação foi realizada, o tempo de atravessamen-
to total foi de oito semanas, do início da produção até o produto acabado
e enviado. A simulação revelou que o tempo de atravessamento não deve
demorar mais do que quatro horas. Desde então, o leiaute foi alterado para
acomodar o fluxo de uma peça, e as atividades de kaizen resolveram muitos
problemas de estrangulamento.
Antes de dar início à linha de produção com fluxo de uma peça, no en-
tanto, problemas como qualidade, tempo de parada da máquina e absen-
teísmo devem ser abordados. A produção de fluxo de uma peça não pode
começar até que esses problemas sejam resolvidos, pois cada vez que surge
um problema, a linha precisa ser parada. Além disso os problemas que até
então eram tratados de modo inconsistente se tornam visíveis. A empresa
perde dinheiro quando a linha é parada. Precisamente por esse motivo, a
gestão tem de resolver o problema e, assim, a linha com fluxo de uma peça
torna obrigatório identificar e resolver as dificuldades.
Além de diminuir os prazos de entrega e reduzir o excesso de estoque, o
fluxo de uma peça também ajuda os trabalhadores a identificar contratempos
de qualidade na mesma hora, pois qualquer problema do processo anterior
pode ser detectado no processo seguinte. O fluxo de uma peça também permi-
te 100% de inspeção, porque cada peça passa pela mão de todos os operadores.
Outro mérito da linha de fluxo de uma peça é que não há necessidade
de equipamento de grandes dimensões. A máquina só precisa ser grande o
suficiente para processar uma peça de cada vez dentro do tempo takt. Os

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 154 Gemba Kaizen

processos convencionais de produção com base no conceito do lote, por sua

vez, exigem grandes máquinas para processar grandes quantidades de peças
de trabalho de cada vez. Fornos e unidades de pintura são um bom exemplo.
Em uma fábrica, vi um forno de aquecimento do tamanho de uma piscina.
Em uma das fábrica da Matsushita Electric Works, um grande forno era
usado no tratamento de microswitches na linha principal. Quando a linha
do fluxo de uma peça foi implantada, no entanto, a empresa descobriu que
bastava, para tal finalidade, uma torradeira comprada em supermercado das
proximidades. Como mencionei anteriormente, em geral as máquinas fun-
cionam muito rapidamente. Uma máquina de uma linha de fluxo de uma
peça pode ser muito menor do que uma máquina usada na produção con-
vencional por lotes. Ela também opera mais lentamente, ajustando-se a um
tempo takt mais lento. Uma máquina desse tipo pode ser adquirida por um
preço muito mais baixo – melhor ainda: a própria empresa pode ser capaz
de projetar e produzir esse equipamento. Se uma empresa com uma cara
linha de alta velocidade que produz grande quantidade de produtos deseja
aumentar a flexibilidade, muitas vezes é possível implantar, a baixo custo,
uma linha adicional para acomodar encomendas pequenas ou urgentes. Es-
sas linhas adicionais não exigem muito investimento, por isso a gestão pode
se dar ao luxo de reservá-las para pedidos pequenos ou urgentes e usar a
linha principal para grandes volumes. Isso minimiza a necessidade de mu-
danças de setup frequentes na linha principal. Muitas vezes é possível dispor
essas linhas novas e pequenas em formato de U (leiaute celular). O funcio-
nário que trabalha no interior do U pode passar facilmente de um proces-
so ao próximo. Esta disposição torna possível a fabricação de produtos de
acordo com o tempo de ciclo, quando necessário, proporcionando mais fle-
xibilidade ao fabricante para lidar com exigências diversificadas de clientes.

A adoção do JIT na Aisin Seiki

Até meados da década de 1980, cada um dos oito escritórios de vendas da
Aisin Seiki mantinha seu próprio estoque de colchões e os entregava nas
lojas de móveis. Naquela época, a empresa oferecia 220 tipos diferentes de
colchões e dispunha de estoque suficiente para 30 dias. A fábrica produzia
160 colchões por dia, com 20 operadores, e a kosu (horas de trabalho) de
produção por colchão era de 75 minutos.
“Os vendedores”, informou Toshihiko Mitsuya, “nos davam projeções
mensais das vendas, mas elas nunca eram precisas. Era como olhar para

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 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 155

uma bola de cristal. O plano mudava o tempo todo, causando problemas

aos nossos fornecedores para acompanharem nossos pedidos, que muda-
vam também. Enfrentávamos escassez de determinadas matérias-primas na
linha o tempo todo e mesmo assim havia montes de itens no estoques”.
Na ocasião, a fábrica tinha um armazém com capacidade de 2.200 me-
tros quadrados para atender às flutuações de vendas e lidar com a falta de
tipos especiais de colchões. O sistema de produção da empresa, baseado em
projeções do mercado, apresentava as seguintes deficiências:
S Era difícil estimar a demanda com precisão. Por causa do longo tempo
de atravessamento, era necessário fazer uma arriscada previsão de longo
prazo, e o plano não era muito confiável.
S Os cronogramas de produção tinham de ser alterados com frequência.
Reagir à mudança de informações era difícil, pois envolvia mudanças no
planejamento de produção de vários processos.
S Era criado muito muda no gemba. Como o pessoal do gemba não queria
ser responsabilizado pela falta de estoque, eles tinham a tendência de
planejar a produção mensal em grandes lotes.
S O depósito se fazia necessário para evitar a falta de trabalho em proces-
so, e a gestão desse armazém implicava em custos adicionais.

A primeira etapa do kaizen na Aisin Seiki

Em 1988, a Aisin Seiki decidiu produzir colchões somente para as enco-
mendas e não como antecipação a pedidos. O primeiro passo foi eliminar
o depósito. A questão na época era decidir por um tipo de inventário em
primeiro lugar: colchões prontos ou itens inacabados. A empresa optou por
começar com os produtos acabados, o que incluía arcar com todas as despe-
sas, como mão de obra, materiais, processamento e serviços públicos.
O kanban foi implantado para lidar com a quantidade de colchões nor-
malmente encomendada a cada dia. Isso significava ter estoque somente dos
modelos populares, na proporção das vendas diárias. Para o armazenamen-
to dos colchões mais populares (aqueles com vendas superiores a três uni-
dades por dia), foi criada imediatamente uma “loja” junto à extremidade da
linha de produção. Quando os modelos populares saíam da loja, o kanban
(cartão de encomenda de produção) anexo a cada colchão voltava ao início
da linha de preparação para a produção das unidades recém vendidas para
o reinício no dia seguinte.
Até a Aisin implementar o kanban, a empresa havia produzido vários
tipos de colchões, como modelos simples, duplos, e semiduplos, semanal-

Imai_11 155 01/08/14 14:35

 156 Gemba Kaizen

mente. Sob o novo sistema, no entanto, o ciclo semanal de produção foi

reduzido a um ciclo diário. Hoje, o ciclo foi reduzido para duas horas.
O ponto fundamental nesta primeira fase de kaizen foi começar a pro-
duzir os diferentes modelos de colchões na mesma sequência do recebimen-
to de pedidos. Para fazer isso, diminuir o tempo de setup se tornou uma
tarefa de importância crítica. Com a redução do tempo de setup, a empresa
aumentou em sessenta o número de alterações de setup necessários das má-
quinas de estofamento.
Em 1986, dois anos antes da primeira fase de seu esforço de kaizen, a
Aisin Seiki fabricava 220 tipos diferentes de colchões. Após a primeira fase
da kaizen, o número saltou para 335. No entanto, o inventário de produtos
acabados foi reduzido para 2,5 dias, em comparação com os 30 dias de antes.
Embora a empresa tenha contratado apenas um funcionário a mais durante
esse período, agora ela produzia 70 colchões a mais por dia do que antes. E o
kosu por colchão caiu para 54 minutos, dos 75 minutos anteriores.

A segunda etapa do kaizen na Aisin Seiki

O uso do kanban eliminou o inventário na fábrica e nas lojas de móveis em
1988. Em 1992, a Aisin Seiki estava pronta para a segunda etapa do kaizen:
eliminar o excesso de inventário dentro da fábrica.
Em um esforço para reduzir o trabalho em andamento, a empresa de-
senvolveu uma ferramenta, chamada de tabela de sequência de início de
montagem, que especificava a sequência para início da produção dos 750
tipos diferentes de colchões para atender aos prazos de entrega. Os pedidos
dos clientes eram enviados para a fábrica pela internet a partir dos 2.000
revendedores e oito escritórios de vendas da Aisin Seiki em todo o Japão. A
linha de produção recebe uretano, algodão, feltro e tecidos just-in-time dos
fornecedores e usa esses materiais para montar os colchões. Cada uma das
sete linhas foi disposta para produzir colchões de qualquer modelo e tama-
nho em um fluxo de uma peça.
A planta tem cinco máquinas de estofamento que servem às sete linhas
de produção. As encomendas recebidas e as datas de entrega especificadas
determinam a sequência da atividade de estofamento, e a máquina de esto-
far segue a sequência, produzindo apenas uma unidade de colcha para cada
colchão. Uma vez que deve-se produzir 750 tipos diferentes de capas de col-
chão, o sistema não funciona sem a tabela de sequência, que permite ao pro-
cesso de estofamento manter o inventário correspondente a duas horas. Em
outras palavras, o processo de estofamento pode fabricar antecipadamente

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 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 157

o equivalente a apenas duas horas. Os demais tipos de estofamento exigidos

pela linha de montagem depois disso não são conhecidos.
O cronograma de produção diária, incluindo a quantidade e os tipos de
unidades a serem produzidas, não é fornecido ao gemba, a fim de manter
o pessoal de lá produzindo colchões do modo que lhes é mais conveniente,
em vez de adaptar os pedidos dos clientes. O sistema fornece informações ao
gemba com antecedência de duas horas, período suficiente para lidar com to-
das as encomendas urgentes. Um funcionário de meio período prepara as ta-
belas de sequência em um computador de acordo com as encomendas do dia.
A fábrica da Aisin em Anjo adotou diversos outros recursos de produ-
ção JIT, como o nivelamento, na fabricação de colchões. A planta obteve
grande flexibilidade para atender as necessidades dos clientes, reduzindo o
custo ao mínimo.

A propagação dos benefícios do

JIT para outros setores
A Aisin Seiki tem obtido sucesso na adoção do JIT para a fabricação de col-
chões, um negócio que é altamente sazonal e caracterizado pela demanda
diversificada. A empresa assumiu o desafio de fornecer o produto just-in-
-time, imediatamente depois de receber os pedidos, e dar início a muitas
atividades de kaizen. Atualmente, a Aisin Seiki tem dois métodos de produ-
ção: (1) produzir somente itens para manter o estoque e (2) produzir apenas
para atender aos pedidos. Esta última abordagem também pode ser dividida
em dois componentes: (1) produção para o dia e (2) produção para atender
a encomendas antecipadas. Com estoque zero, a produção diária tem prio-
ridade na agenda de cada dia. Assim, grandes encomendas antecipadas de
hotéis e similares ficam em segundo lugar. Como os pedidos tendem a se
concentrar nos finais de semana, às vezes ocorrem grandes flutuações na
demanda. Ao distribuir a produção adicional durante determinado período,
a empresa mantém um nível de produção constante e, assim, evita interrom-
per as atividades da linha.
Desde 1986, quando adotou a produção JIT, a Aisin Seiki aumentou a
produtividade em 4,5 vezes e as vendas brutas em 1,8 vez. O número de
diferentes tipos de produtos fabricados passou de 220 para 750, enquan-
to que o giro de estoque caiu para 1,8 dia, que corresponde a um décimo
sétimo do prazo horário original. E o kosu por unidade caiu de 75 para 42
minutos. Para produzir em pequenos lotes, o número de alterações de setup

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 158 Gemba Kaizen

teve que ser aumentado 40 vezes, enquanto que o tempo de setup total foi
reduzido. Isso foi possível porque o kaizen foi introduzido com base na
necessidade real.
A produção JIT rendeu outros benefícios também. Ela reduziu substan-
cialmente não apenas os tempos de setup, mas também os de kosu e de atra-
vessamento. Eliminou o depósito. Agora os colchões podem ser entregues
imediatamente, e a equipe de vendas pode oferecer aos clientes uma gama
completa de opções. Além disso, eliminar a necessidade de armazenar pro-
dutos acabados por longos períodos de tempo também eliminou problemas
de qualidade, como manchas, sujeira e desbotamento da cor.
A Aisin Seiki é um dos principais fornecedores de peças e componentes
automotivos para a Toyota Motor Company e tem se empenhado na produ-
ção JIT de seus produtos automotivos há muitos anos. O fato de a empresa
ter sucesso na realização do JIT em um campo desconhecido como a fabri-
cação de colchões mostra que as técnicas e o know-how de produção JIT po-
dem ser aplicados com igual êxito para muitos tipos diferentes de linhas de
produção. A Aisin Seiki também implementou a tecnologia JIT na produção
de máquinas de costura industriais. A empresa também oferece um serviço
de consultoria chamado Sistema de Gestão de Produtos para Costura Toyo-
ta, que auxilia a indústria do vestuário na solução de problemas de projeto,
operação e gestão de fábricas.
Os que ignoram as novas tendências em breve se surpreenderão ao per-
derem competitividade, à medida que a concorrência começar a aprovei-
tar esses incrível sistema de produção. Eles fariam bem em prestar atenção
às seguintes observações feitas por Chie Takagi, supervisor da Matsushita
Electric Works, depois que a empresa havia adotado a produção JIT: “Quan-
do lembro os velhos tempos, pergunto-me como conseguíamos dirigir a
empresa daquele modo. A forma como fabricávamos nossos produtos na-
quela época era praticamente um crime!”

Gestão do fluxo total*

Baseado em 25 anos de experiência na implementação do kaizen e dos prin-
cípios de logística enxuta, o Kaizen Institut desenvolveu o que se convencio-
nou chamar Gestão do fluxo total (TFM, ou Total Flow Management).

* Adaptado de Euclides A. Coimbra, Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and
Lean Supply Chains (Suíça: Kaizen Institute, 2009).

Imai_11 158 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 159

Este modelo detalhado permite uma execução sem falhas do Sistema

Toyota de Produção não apenas no âmbito das fábricas, mas abrangendo
também a cadeia logística integrada.
TFM é uma estratégia de kaizen baseada na criação do fluxo puxado,
um novo paradigma de sistema de operações que é de longe a melhor ma-
neira de projetar e gerenciar operações e cadeias logísticas de qualquer tipo
de empresa. Implantar um fluxo significa a implantação de um movimen-
to de materiais e de informações em toda e qualquer cadeia logística. Esse
movimento de materiais e informações deve ser orientado pelos pedidos ou
pelo consumo dos clientes reais. A movimentação de materiais e informa-
ções deve ser compreendida em um ambiente de cadeia logística que come-
ça pelos clientes finais que compram (puxar) produtos (materiais) de lojas
de varejo, as lojas de varejos puxam dos centros de distribuição de produtos,
os centros de distribuição puxam das empresas de manufatura e as empresas
de manufatura puxam da sua rede de fornecedores. Este deve ser o fluxo de
uma cadeia logística simplificada (uma cadeia real pode ter diversos ele-
mentos em si antes e depois da instalação de fabricação final).
Foi isto o que a Toyota desenvolveu e implantou em todas as suas ca-
deias de fornecimento, das revendas de automóveis a todos os fornecedores.
TFM é um sistema onde o fluxo puxado (o fluxo de uma peça puxado pelo
consumo) e um forte compromisso com kaizen todos os dias, em todos os
lugares e da parte de todos são os principais princípios aplicados.
O ponto de partida do projeto é o ponto onde você se encontra na ca-
deia logística. Você pode estar na fábrica ou em um centro de distribuição
de produtos. Ao aplicar o modelo, você procurará implantar o seu sistema
interno de fluxo puxado e também procurará um modo de expandir este
modelo no lado a jusante da cadeia logística. Isto é o que chamo de lado
da entrega da cadeia logística. Você também vai procurar expandir o mo-
delo do lado a montante da sua cadeia logística, ou o que eu chamo o lado
da fonte dessa cadeia. Os princípios gerais do modelo estão indicados na
Figura 11.1.
O escopo é a cadeia de suprimentos com você no meio. A meta principal
da TFM é a redução do tempo de atravessamento total na cadeia logística. A
medida do tempo de atravessamento é o lastro de estoques em toda a cadeia
logística, o que pode ser medido em dias. Reduzir o tempo de atravessa-
mento também resulta na eliminação do muda de espera e significa a im-
plantação de fato de um fluxo de material. Os sistemas, processos e padrões
necessários para implantar e manter esse fluxo requerem alto nível de rigor
e produzem resultados muito importantes em termos de:

Imai_11 159 01/08/14 14:35

Imai_11 160
160
Foco na cadeia logística enxuta
Reduzir o tempo de Melhora no atendimento ao cliente;
Metas da gestão
atravessamento total diminuição do capital de giro;
do fluxo total
(aumentar o fluxo de processos) aumento da produtividade.
Gemba Kaizen

Fábricas
Clientes

Fornecedores Centros de distribuição

Clientes
Pedidos de
Circuitos de transporte
Supermercados e execução puxada Previsões de planejamento
de alta frequência e
distribuição entre armazéns PPE ou PSE da capacidade
pequenos lotes

Figura 11.1 Modelo de gestão total do fluxo (TFM).

01/08/14 14:35
 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 161

S Redução de custos
S Redução do capital de giro
S Aumento da produtividade
S Aumento da qualidade
S Aumento da assistência e satisfação do cliente
Isto é obtido com a implantação de um fluxo em toda a cadeia logística,
e esse fluxo começa com o consumo do cliente.
Veremos que podemos começar com pedidos reais ou pedidos para rea-
bastecimento de estoques.
Fisicamente, será necessária a implantação de fluxo de uma peça, o fluxo
de um contêiner e o fluxo de um palete e acelerar esse fluxo por meio da uti-
lização do conceito de “milk-run” em transporte (outra solução que vários
gerentes consideram polêmica e difícil de se acreditar). Não serão utilizadas
previsões para a implantação de pedidos de produção ou de distribuição,
mas esses pedidos servirão à finalidade de gerenciamento da capacidade.
Na verdade, estamos falando de um modelo TFM baseado no processo
de implantação de um fluxo de materiais e informações, visando a obtenção
de resultados inovadores em termos de qualidade, custo e entrega (QCD) e
ao mesmo tempo mudando a cultura da empresa para uma cultura baseada
em kaizen todos os dias, em todos os lugares e na mentalidade de todos. A
Figura 11.2 mostra a relação dos sistemas de produção, logística interna e
logística externa no âmbito da TFM.
A Figura 11.3 mostra os três tipos de circuitos de logística puxada. Você
pode ver que o pilar da logística externa é dividido em duas partes simé-
tricas: a fonte produz fluxo e a entrega produz fluxo. Em cada um desses
fluxos, podemos encontrar a necessidade de implantar um fluxo de projeto
de armazenamento, de entrada, de saída, milk-run e planejamento de logís-
tica puxada.

A transformação da TFM na Company A

A Company A faz parte de uma respeitada corporação de fabricação global.
A empresa produz equipamentos para aquecimento de água, como aque-
cedores e caldeiras, para o mercado doméstico. A empresa foi fundada em
1977 em um pequeno país europeu e passou a operar com licença da corpo-
ração. Naquela época, a empresa pertencia à família fundadora. Em 1988, a
empresa foi adquirida pela matriz.

Imai_11 161 01/08/14 14:35

Imai_11 162
162

II. Fluxo de produção III. Fluxo de logística interna IV. Fluxo de logística
externa
Gemba Kaizen

5. Baixo custo 5. Planejamento 5. Planejamento

de automação de produção puxada de logística puxada

4. SMED* 4. Nivelamento 4. Fluxos de entrega

3. Trabalho 3. Sincronização 3. Fluxo de

padronizado (KB/JJ) fornecimento
(operação padrão)
2. Limite 2. Mizusumashi 2. Milk Run
da linha

1. Projeto de leiaute 1. Projeto de almo-

1. Supermercados
e de linha xarifado e estoque

Confiabilidade básica

V. Projeto da cadeia de suprimentos

Figura 11.2 Integração dos elementos da TFM.

*N. de R.T: SMED é a sigla para Single Minute Exchause of Dies (troca de matrizes em menos de um dígito). É a metodologia desenvolvida
durante a construção do TPS para redução do tempo de setup para menos de 1 dígito (menor que 10 minutos). Em português, Troca Rápida
de Ferramentas – TRF.

01/08/14 14:35
Imai_11 163
PSE PSE

Planejamento Nivelamento Planejamento Planejamento

de logística puxada de produção de logística
puxada puxada
Capítulo 11
S

PPE Baixo custo PPE

Sincronização
SMED de automação
(KB/JJ)

Trabalho padronizado

Saída
Saída

Entrada
Entrada

Saída
Entrada

Entrada
Supermercados
Milk Run Milk Run
Fábrica FG ou Almoxarifados de Almoxarifados Centros de
Limite da Projeto de da planta FG distribuição
centros de matérias-primas
linha leiaute e de linha
distribuição

Fluxos de fornecimento Fluxos de entrega

Mizusumashi

V. Projeto de cadeia de suprimentos

II. Fluxo de produção III. Fluxo de logística interna IV. Fluxo de logística externa
I. Confiabilidade básica
Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou...

Figura 11.3 Circuitos de logística puxada.

163

01/08/14 14:35
 164 Gemba Kaizen

A família fundadora tinha grandes esperanças no desenvolvimento da

empresa e trabalhou duro por muitos anos. De 1977 até 1988, a empresa
tornou-se líder de mercado no país e estabeleceu um negócio e uma marca
sólidos. Os proprietários eram muito preocupados com a qualidade, motivo
pelo qual esta foi uma das principais áreas de melhoria, e a empresa se de-
senvolveu muito bem nesse aspecto. A universidade local estava envolvida
no desenvolvimento de um banco de dados de defeitos de qualidade e traba-
lhou diligente na tentativa de encontrar e eliminar falhas internas e externas.
Esse esforço rendeu resultados muito bons por muitos anos.
A empresa sempre havia sido bastante rentável desde a fundação. Ao
aderir ao grupo empresarial, novos horizontes surgiram para a Company A.
A empresa rapidamente se tornou um centro de desenvolvimento de pro-
duto para o grupo e começou a exportar para todos os mercados europeus,
logo tornando-se líder de mercado no continente.
Podemos dizer que, desde o início, tratava-se de uma empresa modelo,
com bom clima social, onde todos trabalhavam duro para o sucesso da em-
presa. O CEO, membro da família fundadora, tornou-se gerente da maior e
melhor fábrica do grupo após a venda da empresa à multinacional e conti-
nuou a sua política de excelência, então reforçada pelos valores, missão, po-
derio financeiro e know-how técnico e organizacional do grupo empresarial.
Após os primeiros anos de investimento em esforços de melhoria da
qualidade, a Company A começou a buscar outras formas de aumentar o
desempenho. No início da década de 1990, foi implantado um sistema de
duas caixa (sistema two-bin) para reduzir a falta de componentes fornecidos
para as linhas de montagem, e deu-se início a algumas pequenas melhorias
de produtividade nessas mesmas linhas de montagem.
Ao mesmo tempo, um importante projeto de redução do tempo de se-
tup começou na seção da prensa. À época, foi possível reduzir o tempo
de setup pela metade – de cerca de 2 horas para 1 hora– nas prensas de
estampagem. Também foram iniciados alguns projetos para implementar
células de fluxo de uma peça, obtendo-se bom nível de integração – ou
seja, implantaram-se algumas células de torção e de subconjunto com re-
sultados muito bons.
Assim, a estratégia de melhoria prosseguiu de forma constante, desde o
início da empresa até o final dos anos 1990. Todos os anos a empresa consta-
tava melhoria geral da produtividade de cerca de 10%, sempre melhorando
a qualidade e o atendimento ao cliente. Enquanto isso, uma grande iniciati-
va de desenvolvimento com o lançamento de vários novos produtos serviu
para posicionar a fábrica como a maior e mais rentável da corporação.

Imai_11 164 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 165

Ao final de 1999, os principais indicadores-chave de desempenho (KPIs)

da planta eram os seguintes:
S Inventário total (matéria-prima, trabalho em processamento, produtos
acabados): 50 dias
S Taxa de rejeitos internos: 12.000 peças por milhão (ppm)
S Nível de atendimento ao cliente: 91%
S Realização do cronograma de produção de montagem: 50%
S Produtividade: 70 peças/operador
S Eficiência da linha de montagem final: 75%
Todos os KPIs tiveram boa evolução até o final de 1999, mas a partir do
ano 2000 tornou-se cada vez mais difícil melhorar, e todos os indicadores
tornaram-se estáveis. Aparentemente, o movimento contínuo de melhoria
tinha chegado ao fim.
Até então, eram utilizadas uma série de ferramentas de kaizen, sendo as
principais as seguintes:
S Resolução de problemas da qualidade
S Single-minute exchange of die (SMED, ou sistema de Troca Rápida de
Ferramentas – TRF)
S Integração das operações em células de fluxo de uma peça das linhas
S Sistema de duas caixas (kanban de caixa cheia/caixa vazia)
S Melhoria da manutenção
S Sistema de cronograma e sincronização (vou falar sobre este sistema
mais detalhadamente a seguir)
No início de 2000, a matriz da corporação decidiu lançar uma iniciati-
va de melhoria contínua (CI, de continuous-improvement) da empresa. Foi
criada uma equipe corporativa e o modelo de CI foi desenvolvido. A razão
dessa iniciativa foi a de que todas as fábricas utilizavam um conjunto de
ferramentas, mas não havia uma estratégia ou linguagem em comum. Além
disso, não havia um sistema de medição para quantificar o grau de desen-
volvimento em termos de desenvolvimento do processo de melhoria.
A primeira auditoria realizada na Company A apresentou uma pontua-
ção de cerca de 28%. Foi uma surpresa para muitas pessoas da fábrica, pois
achavam que todos os tipos de ferramentas de melhoria haviam sido experi-
mentados e não imaginavam onde mais melhorar.
Um dos paradigmas existentes era o do fraco envolvimento do pessoal
do gemba, operadores e líderes de equipe. Todas as atividades de melhoria
realizadas até então eram executadas por equipes de projetos que raramen-

Imai_11 165 01/08/14 14:35

 166 Gemba Kaizen

te incluíam operadores. A abordagem de evento gemba kaizen não estava

sendo usada e as melhorias eram administradas por equipes de projeto e,
principalmente, pelo departamento de engenharia.
Outro paradigma existente era o de que todos estavam convencidos de
já possuir um sistema puxado. Era o caso particular do gerente de produção,
que argumentava estarem todos trabalhando de acordo com o método de
lotes por hora na montagem final (um cenário verdadeiro, pois eles esta-
vam definindo os lotes de montagem que eram montados em uma hora,
na maioria dos casos). O problema era que as informações utilizadas para
calcular os lotes por hora vinham das previsões, e isso não é exatamente um
sistema puxado de acordo com as necessidades ou consumo dos clientes.
Outro argumento era o de que a empresa estava usando, na maioria dos
casos, os pedidos de clientes para planejar a montagem.
Esse paradigma foi reforçado por um sistema de sincronização desen-
volvido internamente entre a montagem final e as pré-montagens (bem
como pela seções de fabricação). Argumentou-se que este sistema, trabalhar
de acordo com um algoritmo central de planejamento das necessidades de
materiais (MRP, ou material requirements planning), estava puxando os in-
sumos de montagem de hora em hora.
O problema é que a qualidade da sincronização estava longe de ser boa,
e o motivo não era apenas o sistema MRP, mas também o sistema de sin-
cronização ineficaz em termos de movimentação de materiais no chão de
fábrica. A logística muito complexa de fornecimento de centenas de compo-
nentes não era nada eficaz.
Houve uma ocasião em a informação atual e o sistema de movimenta-
ção de materiais atingiram seus limites, e um novo paradigma teve de ser
instalado caso a fábrica desejasse ultrapassar o atual paradigma. Um sistema
puxado aprimorado tinha que ser experimentado (na verdade, uma mudan-
ça de um sistema empurrado para um sistema puxado com melhor fluxo no
chão de fábrica era uma necessidade real).
Se visto com o olhar do kaizen que enxerga todo o muda (desperdício),
havia muitas oportunidades para melhorar. Basicamente, todas as operações
estariam sujeitas a atividades de eliminação do muda. O problema é que é
relativamente fácil dizer que temos muito muda, mas é difícil dizer isso e
acreditar que podemos eliminá-lo. Somente podemos realizar a eliminação
do muda se formos apoiados por um forte modelo conceitual de melhoria
de TFM e um pouco de experiência na implementação.
O tempo passou, com mais dos mesmos projetos de melhoria e bastante
treinamento (esta era uma vantagem da iniciativa CI da empresa). Estáva-

Imai_11 166 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 167

mos agora no final de 2004. Nos últimos quatro anos, a fábrica continuara a
treinar pessoas e implantar projetos de melhoria em muitas áreas. Mas isso
nunca resultou em mudança do sistema empurrado e jamais converteu-se
em um novo projeto de fluxos que fosse significativo.
Como resultado, todos os principais KPIs foram evoluindo muito lenta-
mente, e a fábrica não era mais capaz de mostrar o ritmo de melhoria e vi-
talidade que tinha no passado. Havia chegado o momento de se tentar uma
mudança de sistema. As metas tinham de ser as seguintes:
S Redução do estoque de produtos acabados
S Obtenção de um indicador OTIF em tempo integral (On-Time In-Full)
superior a 98% no serviço ao cliente final
S Obtenção de um indicador OTIF superior a 98% na execução do plano
de montagem
S Redução do estoque de peças e matérias-primas
S Obtenção de um indicador OTIF superior a 98% em entregas de forne-
cedores
S Aumento geral mínimo da produtividade de 10% a cada ano
S Continuação da redução de defeitos de qualidade
S Melhoria na pontuação de auditoria corporativa CI de 10% a 20% a cada
ano
Esse foi o desafio finalmente aceito pela Company A. Hoje em dia, a
concorrência é tão forte em qualquer mercado que só os melhores têm uma
chance. A melhoria contínua – melhor definida como melhoria todos os
dias, de todos e em todos os lugares – é uma importante vantagem compe-
titiva. Acostumada a ser a melhor em seu campo, a Company A não conse-
guia imaginar um cenário em que o ritmo da melhoria cessasse. Um novo
paradigma tinha de ser implementado. Era preciso tentar uma mudança de
sistema. O antigo sistema havia chegado ao limite.
Em seguida, um novo diretor entrou, responsável pelas finanças e lo-
gística, e, junto com o diretor de produção e engenharia, decidiu fazer algo
diferente e inovador. O primeiro passo era convencer a equipe corporati-
va de CI a permitir o contato da empresa com especialistas externos. Essa
tarefa se revelou um trabalho duro e levou cerca de um ano para ser bem
sucedida.
No início de 2005, a fase de planejamento do projeto de fluxo puxado
foi iniciada. A tarefa consistía em analisar o estado atual utilizando o ma-
peamento de fluxo de valor, definir uma visão de estado futuro e organizar
um projeto de implementação do fluxo puxado com base no modelo TFM.

Imai_11 167 01/08/14 14:35

 168 Gemba Kaizen

A equipe de projeto era formada pelos chefes dos departamentos de pro-

dução, logística, engenharia, manutenção e melhoria contínua e por alguns
representantes importantes desses departamentos. Os peritos externos eram
dois técnicos de kaizen do Kaizen Institute. O líder da equipe era o gerente
de produção. A equipe mapeou os fluxos de uma das mais importantes fa-
mílias de produtos e chegaram a uma posição comum quanto à forma atual
de fazer as coisas e sobre todas as oportunidades disponíveis em relação ao
muda e a melhorias. A Figura 11.4 mostra o mapeamento do estado atual
feito pela equipe para analisar o fluxo de valor.
Um resumo das principais questões mostra:
S Excesso de estoque de produtos acabados (15 dias)
S Estoque de produtos acabados (nível de 93% de serviço ao cliente final)
S Planejamento de pedidos baseado em previsões de vendas
S Departamento de planejamento sobrecarregado com tarefas de plane-
jamento, especialmente no final da semana (elaboração do plano da se-
mana seguinte)
S Baixa cumprimento do cronograma de montagem (50%)
S Pouca eficiência da linha de montagem: operadores isolados uns dos
outros, material às costas, fornecimento de grandes contêineres do ta-
manho dos paletes, operação padrão de operador de baixa qualidade e
balanceamento de linha abaixo do aceitável
S Muitas paradas de linha e mudanças de horários devido à falta de peças;
muitas dificuldades no abastecimento e sincronização da linha
Grande estoque de materiais e peças compradas
S Excesso de tempo dedicado a ajustes de detalhes e combate a incêndio
todos os dia; muito estresse e falta de tempo para kaizen
Após o mapeamento do estado atual, a equipe recebeu treinamento por
meio de jogos de simulação de TFM e utilizou cartões de pontuação para ter
plena consciência dos conceitos de TFM a fim de mudar o sistema em vigor
e projetar um sistema prático de fluxo puxado. O reconhecimento por parte
da equipe de que a situação poderia melhorar drasticamente foi uma sur-
presa para todos, e um sentimento de esperança e desafio começou a surgir.
Iniciou-se o estudo do mapa de visão do estado futuro por meio do exa-
me da linha de montagem final. Tratava-se de uma linha cujo diagnóstico
realizado havia algum tempo não apontava grande potencial de melhoria
(lembre-se de que um perito da corporação atestara que o potencial de
melhoria era de apenas 3%), por isso todos estavam ansioso para entender
como o muda evidente (usando um olhar kaizen) poderia ser eliminado.

Imai_11 168 01/08/14 14:35

Imai_11 169
Almoxarifado Componentes Limite da linha
98 h 1,6 h

Cartões Cartões

14 d 6h 0,3 h
2CX (30% ref) Pedidos mensais
8 dM Planejamento SAP 4dM, M1-M6
M1- de capacidade Div/Semana MMPP
Reg. 3 WIP WIP
Capítulo 11

M6 EPS
Pç Ext. Pç Ext. Pç Ext. Plan. de vendas mensais CDs
S

130 h 8,5 h 4dM, M-M6

10 dM Cenário da 9 dM SAP Plan. de ???
M1- capacidade M1- P Mensal B. logística
WIP WIP M6 M6 CDs ?d
Chim Chim Chim Pedidos
6,1 h 0,4 h REG. 2 6ª S SAP/VMI* CD de ven- diários 17.149
Forn. externos S1-S6 Plano semanal das local PT 1 PT n 11d
Plan. de vendas
WIP WIP mensais Ordens
F1 F1 F1
11 hd 4 dM, M-M6 diárias
FORN.
61,8 h 5,6 h Plano diário 1.000/d 1,529/d 2,691/d
Forn. internos d1
Coleta no
WIP WIP armazém PT SP RG
F2 F2 F2
Diário Diário Diário
8,4 h 0,7 h Coletas
diárias de 10.977 4.147 7.582
WIP WIP pedidos
F3 F3 F3 15d 2,7d 2,8d
1,9 h 0,5 h
41 pç 2550 pç/d, 116 pç/h, TC = 31 seg
WIP WIP 0,3 h
F4 F4 F4
DC local
6h 2,3 h
Abrir Fechar
lote lote 0900
WIP WIP ora Transporte para CD
F5 F5 F5 da h
A ca

9,1 h 1,1 h WIP Kit emb.

Esferovite
WIP WIP
F6 F6 F6

18,4 h 2,4 h
Chim
Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou...

Reg. 3 Kit emb.

WIP WIP
F7 F7 F7

Figura 11.4 Mapeamento do estado atual das operações da Company A.

169

01/08/14 14:35
 170 Gemba Kaizen

A equipe de projeto passou quatro dias envolvida em atividades de ma-

peamento do estado atual e de treinamento e outros três dias projetando a
visão do estado futuro. Outros dois dias foram dedicados ao planejamento
da implementação. Toda a fase de planejamento do projeto foi realizada em
nove dias, distribuídos ao longo de um mês. A primeira fase de implementa-
ção levou dez meses. Agora vamos examinar outras características do proje-
to e como a implementação continuou.
A equipe começou a aplicar os conceitos de fluxo de produção enxuta
de projeto de linha, limite de linha, trabalho padrão, SMED, e automação
de baixo custo. Rapidamente tornou-se evidente que um verdadeiro fluxo
de uma peça não estava funcionando, embora a linha contasse com uma
esteira transportadora. Pequenos lotes resultavam da acumulação devido a
velocidades de trabalho diferentes e outros problemas da linha. Também
restava evidente que os funcionários estavam separados uns dos outros e
que o fornecimento das peças era feito a parte, nas costas dos trabalhadores.
As linhas podiam ser descritas como “linhas de tempo de ciclo rápido,
com ilhas de trabalho isoladas”. O tempo do ciclo era de 30 segundos e o tem-
po de setup era de cerca de 5 minutos, devido a uma pequena mudança na
puncionadeira no início da linha, bem como à dificuldade de trocar as peças.
Era evidente que uma linha mais enxuta podia ser planejada e classifi-
cada da seguinte maneira: “menor tempo de ciclo e trabalho padrão de alto
eficiência”. Assim, a linha deve ter as seguintes características:
S Menor variedade de referências de produtos
S Pequenos containers, ao alcance da mão e em local fixo
S Melhor balanceamento
S Setup zero e automação de baixo custo
Uma nova linha foi projetada para ter tempo de ciclo de 60 segundos
(o que implica em duas linhas, em vez de uma) e tempo zero de setup (mo-
vendo a pequena prensa a montante no processo). O primeiro workshop,
após a fase de planejamento, foi dedicado ao projeto detalhado da linha e à
construção de uma maquete da nova linha. O teste da maquete mostrou um
aumento de produtividade de 25%. A Figura 11.5 mostra uma comparação
entre as linhas antigas e novas.
Também é de extrema importância definir as características dos “super-
mercados” de limite de linha. Neste caso, cerca de metade das peças pode
ser fornecida usando-se kanban. O limite de linha foi projetado com “racks”
para permitir o reabastecimento do fluxo puxado. Para a outra metade, não
havia espaço, devido a uma quantidade extremamente grande de variantes.

Imai_11 170 01/08/14 14:35

Imai_11 171
• De ilhas isoladas e tempo de
ciclo rápido...

• ...para tempo de ciclo menor

e alta eficiência no trabalho
padrão:
Capítulo 11

• Redução da variabilidade;
S

• Contâiners menores ao
alcance da mão e em local fixo;
• Melhor balanceamento;
• Flexibilidade da mão de obra;
• Setup zero;
• Automação de baixo custo.
Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou...
171

Figura 11.5 Mudança de leiaute de acordo com os princípios de TFM.

01/08/14 14:35
 172 Gemba Kaizen

As peças de alta variedade tinham de ser fornecidas por meio de um sistema

de reposição sequencial (junjo).
Ter peças junjo significa que o sistema de sincronização deve ser total-
mente à prova de falhas; caso contrário, será fornecida uma sequência erra-
da para a linha, e os velhos problemas de paradas e mudanças do cronogra-
ma de montagem ressurgirão.
O sistema de TFM também examina atentamente o método de planeja-
mento. O mapa do estado atual mostrava que dois tipos de clientes estavam
sendo planejados: um centro de distribuição (CD) no país e CDs no estran-
geiro. Os dois tipos de clientes estavam enviando previsões mensais. O CD
no país era um armazém localizado nas instalações da fábrica que também
enviava pedidos diários para serem coletados nas lojas e entregues no dia se-
guinte. Os programadores estavam administrando o estoque neste CD, mas
não tinham informações sobre o estoque nas CDs do exterior. Em ambos os
casos, os programadores baseavam-se nas previsões mensais enviadas pelo
departamento de vendas para planejar a produção.
O processo fora explicado anteriormente e consiste das seguintes etapas
principais:
S Manter uma plano mestre de produção (PMP) mensal, baseado em pre-
visões
S Usar esse plano mensal para determinar a capacidade mensal
S Usar esse plano mensal para estabelecer o cronograma de montagem
semanal (congelamento de uma semana)
S Utilizar o plano de montagem semanal para estabelecer o plano de mon-
tagem do dia
S Utilizar o plano de montagem semanal para sincronizar atividades de
subconjuntos e fornecedores internos
S Utilizar o plano mensal para fazer encomendas junto a fornecedores ex-
ternos
Foi um típico processo “de plano para plano para plano” baseado em
MRP. O nome “plano mestre de produção” (PMP) diz tudo, começando pe-
las previsões mensais de demanda. A primeira solução foi tomar a decisão
de usar a previsão apenas para realizar o exercício de planejamento mensal
da capacidade.
A segunda foi utilizar um algoritmo de planejamento puxado diaria-
mente para comparar o nível de reposição com o estoque atual de produtos

Imai_11 172 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 173

acabados. Se o estoque atual está abaixo do nível de reposição, um pedido

de reabastecimento é gerado. Isso foi aplicado apenas no CD do país. Mais
tarde, a mesma solução poderia ser adaptada aos CDs estrangeiros.
Assim, o sistema de planejamento foi dividido em dois blocos: planeja-
mento de negócios e capacidade e sistema de planejamento de pedidos. O
sistema de planejamento de pedidos é um sistema de VMI (inventário ge-
renciado pelo fornecedor – (vendor-managed inventory), no sentido de que
a Company A verifica o estoque e pedidos de clientes todos os dias e decide
o que repor. Isso é feito para o CD doméstico. Foram feitos planos para de-
pois estender o VMI aos CDs estrangeiros.
O novo processo de planejamento de pedidos pode ser resumido da se-
guinte maneira:
S Calcule a reposição necessária todos os dias.
S Mantenha uma lista de pedidos de produção com as necessidades de
reposição e pedidos do CD.
S Transforme a lista de pedidos de produção em kanbans.
S Fixe os kanbans do dia de produção, utilizando uma caixa de logística.
S Com esse sistema, a fonte de dados já não é mais previsões mas pedidos
puxados reais. O plano diário de montagem é então decidido pelo con-
gelamento de um dia de produção na caixa de logística. A cada dia, os
kanbans são transferidos para uma caixa de nivelamento. As regras de
nivelamento são as seguintes:
T Preencha o dia com os pedidos kanban disponíveis.
T Se a quantidade não for suficiente para preencher a capacidade con-
tratada (contrato de logística de produção), antecipe alguns pedidos
PSE dos DCs no exterior.
T Se a quantidade ainda não for suficiente, fabrique alguns dos princi-
pais produtos de PPE até o nível máximo de estoque definido.
T Se a quantidade ainda não for suficiente, interrompa o processo (im-
plica em trabalhar menos tempo).
T Se a quantidade for muito grande para o dia, adie algumas pedidos
de PSE (se possível, dependendo da data de entrega final).
T Se a quantidade ainda for demasiada, diminua a fabricação de pro-
dutos PPE até chega ao nível mínimo de estoque definido.
T Se a quantidade ainda for muito grande, aumente a capacidade, va-
lendo-se de trabalho durante fins de semana para atender aos pedi-
dos de PSE.

Imai_11 173 01/08/14 14:35

 174 Gemba Kaizen

Esse nivelamento representa uma programação diária estável de pro-

dução, e soluções extremas de ter de interromper a linha ou realizar horas
extras de trabalho no fim de semana raramente apareciam.
Foram estabelecidos três tipos de linhas de transporte interno de logís-
tica: um para peças compradas, outro para subconjuntos e outro para pro-
dutos acabados e embalagens. Todos eles serviam para peças de reposição
a jusante (kanban) e de reposição sequencial (junjo). Em relação às peças
kanban, o processo é mais simples e consiste simplesmente trocar os conte-
nedores vazios por contenedores cheios nos supermercados.
Cada fornecedor de material, chamado de “aranha-d’água” ou mizusu-
mashi, tem supermercados disponíveis em cada fornecedor, com uma área
de peças kanban (principais produtos) e um local para peças junjo (com
quatro carrinhos ou contenedores sequenciados). De acordo com as infor-
mações recebidas a cada ciclo, o supervisor pega um carrinho (ou contene-
dores) sequenciado e fazia a entrega para a linha em sequência.
A Figura 11.6 mostra a visão de estado futuro implementada durante o
primeiro ano do projeto.
A produtividade da linha começou a crescer progressivamente e, após
o primeiro mês de treinamento, alcançou o aumento de 27% pretendido.
A empresa já realizava uma reunião de kaizen diária entre trabalhadores e
supervisores em um canto de informação perto da linha, e os trabalhadores
podiam ver diariamente os resultados de seus esforços em relação a produ-
ção, produtividade, qualidade e conformidade com a programação.
O subprojeto de planejamento de logística puxado consistia em alterar
o método de pedidos dos fornecedores. O sistema anterior emitia cancela-
mentos semanais ou mensais de pedidos juntamente com uma previsão de
seis semanas. As informações de previsão aumentaram para 8 semanas, mas
permaneceram muito parecida com o que estava sendo feito, de modo que
os fornecedores eram capazes de fazer o seu próprio planejamento de capa-
cidade. Os cancelamentos semanais e mensais ligados ao PMP foram elimi-
nados e transformados em cancelamentos diários, com base nos resultados
de um algoritmo de planejamento puxado. O estoque de peças era verifi-
cado diariamente, e se estivesse abaixo do nível de reposição, gerava-se um
pedido, geralmente equivalente ao do consumo diário. Ao mesmo tempo,
foi estabelecido um milk run de testes local com fornecedores localizados
a uma distância de viagem inferior a seis horas da Company A. A maioria
dos fornecedores já fornecia algo diariamente, por isso não era difícil enviar
encomendas diárias todos os dias.

Imai_11 174 01/08/14 14:35

Imai_11 175
Pedidos mensais
8 dM Planejamento Previsões 4dm, M1-M6
M1- de cap. EPS SAP TTPS
M6 Previsões mensais CDs
4dm, M1-M6
10dM Cenário de
M1-M6 cap.
???
CDs ?d
Enc.
PLANEJAMENTO PUXADO diárias
CD local 6.116
de vendas L1 Ln
Capítulo 11

Definição de MTS/MTO/Refa 4d
S

Fornecedores Supermercados Limite da linha Pedidos diários

Estoque da lista
VMI de pedidos P. A.
48 min diário
1.000/d 1,529/d 2,691/d
Coleta no
3.2 L Do Do
Pedidos = Nivelamento CD
KANBAN semanal
16 min Diário Diário Diário
Caixa de
1 caixa para
Reg. Reg. Peças compradas logística cada uma Pedidos
Peças compradas Peças compradas das 4 linhas diários 3.000 1.529 2.691
Período de 1 dia 3d 1d 1d
Caixa de Nivelamento diário:
BC d-1 = nivelamento 1 caixa para cada
48 min 20% uma das 4 linhas
3.2.1 Períodos de 16 min
16 min CD local
1.376 pç/d, TC = 58 seg
Kanban Kanban Kanban
pequenas peças pequenas peças pequenas peças Trânsito para CDs
ra
ho
m
Abrir Fechar rae
lote lote Ho
0900
BC d-1 48 min
A1 3.2.1
An
16 min
Peças Junjo Peças Junjo Peças Junjo

PA
FG

BC d-1 3.2.1

1h A1
16 min
An Embalagem
48 min
Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou...

Embalagem Embalagem
no supermercado

Figura 11.6 Reposição logística interna de TFM.

175

01/08/14 14:35
 176 Gemba Kaizen

Em alguns fornecedores muito distantes, a frequência de envio podia

chegar a uma semana.
A tarefa de projeto da cadeia de fornecimento foi realizada em janeiro
de 2005, e isso deu origem a um plano inicial abrangendo o ano de 2005.
No final do ano, o projeto foi implementado em prol das linhas de monta-
gem. Em 2006, a transformação da TFM foi ampliada para todas as linhas de
montagem final. A evolução dos principais KPIs a partir do final de 2004 até
o final de 2006 foi a seguinte:
S Inventário total (ou seja, matéria-prima, trabalho em processamento,
produtos acabados): de 50 para 30 dias
S Taxa de rejeitos internos: de 12.000 para 5.750 ppm
S Nível de atendimento ao cliente: de 93% para 98,5%
S Realização do cronograma de produção de montagem: de 50% para 92%
S Produtividade: de 70 para 94,5 peças/operador
S Eficiência da linha de montagem final: de 75% para 101%
No final de 2005 (no final do primeiro ano da implementação), tornou-
-se claro que novos horizontes podiam ser avistados para a cadeia logística,
com base nas possibilidades descobertas do fluxo puxado. A Company A
finalmente compreendeu o novo paradigma do sistema de operações, e os
resultados anteriores foram um grande avanço a partir da estagnação obser-
vada de 2000 a 2004.
O projeto deu um novo fôlego à estratégia de melhoria da Company A, e
no final de 2005 foi definida uma nova estratégia para os sete anos seguintes,
até o final de 2012. Essa estratégia foi dividida nos seguintes componentes:
S Estratégia de produção puxada. Incluindo todas as ferramentas de pro-
dução e de domínio de fluxo logístico interno. Os dois primeiros anos de
implementação se concentraram principalmente na montagem final, e o
sistema tem de ser estendido a todos os fornecedores internos. O objeti-
vo é fazer com que todos os tipos 2 e 3 dos circuitos de logística (apresen-
tados no Capítulo 2) sejam aperfeiçoados com as ferramentas de TFM.
S Estratégia de entrega puxada. Incluindo todas as ferramentas de domí-
nio de fluxo logístico externo aplicadas ao lado da entrega da cadeia de
abastecimento. Os dois primeiros anos se concentraram no CD local. O
objetivo é fazer com que todos os CDs estrangeiros sejam administrados
por VMI. O plano também inclui estender o modelo aos CDs e aperfei-
çoar o tipo 1 do circuito de logística (desde o pedido até a entrega e sa-
tisfação do cliente final). Isto significa que toda a operação de transporte
e de CDs será melhorada.

Imai_11 176 01/08/14 14:35

 Capítulo 11 S Do Just-In-Time ao TFM (Total Flow Management, ou... 177

S Estratégia puxada. Incluindo toda a produção e as ferramentas de domí-

nio do fluxo logístico interno. Os dois primeiros anos se concentraram
nas peças compradas para as linhas de montagem final e os fornecedo-
res envolvidos. O plano inclui estender o modelo a todos os fornecedo-
res e criar células de logística no armazém para todas as peças.
A Company A agora tem certeza de que cada ano vai ser um ano melhor
em termos de resultados de kaizen. A empresa está confiante no futuro, por-
que um modelo claro começou a ser implantado e todos os funcionários se
posicionaram totalmente ao lado deste modelo. O sistema de fluxo puxado
de kaizen não é mais um modelo teórico ou algo a ser desejado, mas agora
é feito de atividades práticas no gemba que tornam a empresa mais compe-
titiva diariamente.

Imai_11 177 01/08/14 14:35

 CAPÍTULO 12

Just-In-Time na Wiremold

Este capítulo é um estudo de caso que mostra como uma empresa, a Wire-
mold, tratou a questão de aumentar a flexibilidade por meio da introdução
do just-in-time (JIT). A Wiremold é uma empresa de aproximadamente 100
anos de idade com sede em West Hartford, Connecticut. Suas duas princi-
pais linhas de produtos são dispositivos de gestão de cabos e produtos de
condicionamento de energia. Sob a liderança de Art Byrne, que assumiu
como novo presidente em setembro de 1991, a empresa iniciou um esforço
total para introduzir o gemba kaizen, com particular ênfase em JIT.
Tive a oportunidade de visitar a empresa cinco meses após a introdução
do gemba kaizen e tive longas conversas com Art Byrne e Frank Giannattasio,
vice-presidente de operações. Durante os cinco primeiros meses, a empresa
havia liberado aproximadamente 40 por cento do espaço do chão de uma fá-
brica. O nível de estoque, incluindo matérias-primas, trabalho em processa-
mento e produtos acabados, caiu mais de 20 por cento. A movimentação do
capital de giro aumentou em 30 por cento, e a empresa previa um aumento
de 25 a 30 por cento em sua produtividade até o final do ano. Depois de cinco
meses, o lead time de cerca de seis semanas para a fabricação de um produto
caiu para uma semana. Claramente, a introdução do gemba kaizen trouxe
grandes melhorias em um período muito curto. Minhas conversas com Byr-
ne e Giannattasio mostram um retrato ilustrativo do JIT em ação:
Imai: Que tipos de mudança ocorreram na maneira como você faz negó-
cios desde que o JIT foi introduzido?
Giannattasio: Antes a Wiremold operava com base na premissa de uma
previsão. Gerávamos um nível presumido de consumo de nossos produtos,
então programávamos lotes e produzíamos o volume de consumo de vários
meses de vários produtos. Depois armazenávamos tudo em estoque. Eles se-
riam, então, consumidos durante um período, alguns de acordo com nossa

Imai_12 178 16/06/14 09:31

 Capítulo 12 S Just-In-time na Wiremold 179

previsão, alguns em quantidade superior a nossa previsão e outros em um

volume menor do que nossa previsão. Isso resultava em inventários caros,
com movimentação lenta. Para iniciar a produção JIT, nos detivemos mais
nos níveis de consumo de curto prazo. Analisando os últimos seis meses e,
mais especificamente, os últimos 10 dias, usamos as informações para ajus-
tar continuamente a nossa programação diária para os diversos produtos
e conseguimos fabricar a maioria de nossos produtos pelo menos uma vez
na semana, muitos deles todos os dias. Usamos o kaizen para melhorar os
tempos de preparação (setup) e eliminar o desperdício, o que nos deu flexi-
bilidade para elaborar essas programações diárias rigorosamente. Conforme
desenvolvemos nossas programações diárias de produtos de modo a atender
a demandas de cliente em vez de uma previsão, fizemos várias mudanças.
Em primeiro lugar, depois de avaliar a demanda dos clientes, determinamos
nosso tempo takt, ou a frequência da demanda de cada um de nossos produ-
tos. Com base nesse tempo takt, gerenciamos, então, os ciclos de nosso siste-
ma de produção de acordo com o tempo takt, enquanto que anteriormente
organizávamos a produção em lotes, fabricando a maior quantidade possível
de cada produto que estivesse em produção. Realmente não tínhamos uma
medida da eficiência de nossa produção. Agora, com a demanda diária co-
nhecida e com tempo de ciclo estabelecido, podemos avaliar a produção em
relação à expectativa de manufaturar uma quantidade pré-determinada ou
esperada de cada produto. Avaliamos nosso desempenho de acordo com
nossa capacidade de produzir o volume no tempo apropriado, com base em
nosso tempo de ciclo, e quando não somos capazes de fazer isso, conse-
guimos identificar muito rapidamente os problemas existentes, sejam eles
relacionados à qualidade do produto de nosso fornecedor ou ao tempo de
parada em nosso próprio sistema de produção. Identificamos muito mais
rapidamente os problemas que afetam nossa produção e, em última instân-
cia, nosso serviço ao cliente.
Imai: Que tipo de papel você teve, como presidente, na promoção dessa
mudança?
Byrne: Acho que o papel da alta gestão nessa mudança é realmente ser
o principal promotor da mudança. Muitas vezes disse às empresas que me
perguntaram: “Puxa, o que devemos fazer para começar a usar o just-in-ti-
me?” Primeiro, eles precisar ter total comprometimento da alta administra-
ção. Sem isso, se tentarem implementá-lo com uma estratégia da base para
o topo (bottom-up) estarão basicamente fadados ao fracasso. Em nosso caso
particular, não fui apenas o incentivador e líder da mudança, mas, como

Imai_12 179 16/06/14 09:31

 180 Gemba Kaizen

não havia mais ninguém aqui quando cheguei que realmente entendesse o
just-in-time, fui também o primeiro instrutor. Escrevi o manual e ministrei
as primeiras aulas do treinamento. Treinei cerca de 200 pessoas em sessões
de dois dias. Mas isso, certamente, deu às pessoas a nítida impressão de que
isso era o que íamos fazer e que eu realmente apoiava a ideia. Não foi algo
que tentei delegar a outra pessoa ou entregar a um comitê. Eu acho que o
fundamental é que a alta administração deve liderar e deve estar bastan-
te envolvida; deve estar disposta a ir até o chão de fábrica, a trabalhar em
equipes de kaizen pessoalmente e a pegar uma máquina e colocá-la para
trabalhar. É realmente necessário ter o compromisso total da alta gestão, ou
nunca vai dar certo.
Imai: Que tipo de mudanças organizacionais tiveram de ser promovidas
para introduzir o gemba kaizen com JIT?
Byrne: Bem, antes de começarmos o kaizen, fizemos uma série de mudan-
ças organizacionais. Antes de tudo, tentamos horizontalizar a organização.
Tínhamos uma organização vertical muito tradicional que horizontaliza-
mos, colocando todos em equipes. Nossa antiga organização tipicamente
baseava-se em um tipo de processo, como estampagem, pintura, etc. Orga-
nizamos as novas equipes em torno de produtos, de modo que cada líder de
equipe tinha todos os recursos necessários para fabricar o produto comple-
to, para planejar esse produto e para colocar esse produto no mercado. Esse
foi nosso primeiro passo. Para apoiar essa atividade, criamos uma equipe
bastante ampla para promover o just-in-time. Temos seis de nossos funcio-
nários mais capacitados nesta equipe e seu trabalho é basicamente ensinar
e dar treinamento sobre just-in-time, acompanhar o kaizen que praticamos
e garantir que tudo o que dissemos que íamos fazer seja feito. Eles também
trabalham com os líderes de equipe no chão da fábrica e ajudam a imple-
mentar o kaizen.
Imai: Como você relaciona a abordagem JIT/kaizen ao planejamento estra-
tégico convencional?
Byrne: Uma coisa que me chamou atenção em minha função anterior
como planejador estratégico foi que muitas empresas são capazes de elabo-
rar planos estratégicos realmente maravilhosos, mas têm enorme dificulda-
de em implementar esses planos. A razão para isso é que os sistemas básicos
de entrega (a forma como fabricam determinado produto, o modo como
projetam e introduzem o produto) não funcionam muito bem. Assim, em-
bora o plano estratégico possa ter sido bom, o tempo necessário para desen-

Imai_12 180 16/06/14 09:31

 Capítulo 12 S Just-In-time na Wiremold 181

volver o produto, o tempo necessário para produzi-lo e a qualidade do pro-

duto final demonstraram que a implementação do plano nunca realmente
funcionou. Com just-in-time, o processo é muito semelhante à construção
de uma casa. Se você vai construir uma casa, precisa de uma base muito
sólida. O just-in-time é a base sólida que queremos estabelecer para a Wi-
remold, para que possamos reduzir nosso tempo de espera de seis semanas
para seis horas, para que tenhamos a flexibilidade de fabricar cada produto
a cada dia e para fazê-lo com um estoque muito pequeno. Essa é uma tarefa
considerável quando se tem mais de 1.400 produtos. Se pudermos construir
essa base, no entanto, e depois associá-la com reduções drásticas no tempo
necessário para desenvolver e introduzir novos produtos, seremos capazes
de atender nossos clientes muito melhor do que qualquer um de nossos
concorrentes. Seremos capazes de introduzir produtos muito mais rápido,
e acho que a combinação nos fornecerá alternativas estratégicas que não
teríamos se tivéssemos começado apenas com estratégia, mas sem uma base
sólida. Portanto, eu vejo o kaizen como parte da estratégia. Não é apenas
uma questão de fabricação, mas é parte integrante da estratégia da empresa.
Imai: Por que está levando tanto tempo para que os empresários america-
nos comecem a perceber o desafio e os benefícios do JIT/kaizen?
Byrne: De modo geral, a administração de negócios nos EUA tem dado
pouca atenção ao tema, tentando resolver problemas com medidas de curto
prazo ou com estratégias de curto prazo, sem pensar realmente sobre os
fundamentos do que move o negócio. Como resultado, nos encontramos
muito atrasados em uma série de áreas. Apesar disso, ainda é muito difícil
fazer com que muitas empresas norte-americanas mudem. A maioria acre-
dita que já estamos bastante bem, que estamos ganhando dinheiro, estamos
mantendo nossa quota de mercado. Tudo isso pode ser verdade até que surja
alguém que siga um conjunto diferente de regras.
As empresas de automóveis dos EUA achavam que estavam fazendo um
ótimo trabalho até que, de repente, as empresas automobilísticas japonesas
surgiram e seguiram um conjunto diferente de regras, fazendo com que os
fabricantes de automóveis dos EUA ficassem muito, muito para trás durante
um período. Agora, elas se aproximaram muito em qualidade, mas ainda
ficam para trás em outras áreas, como produtividade. A área em que ainda
estão muito atrás é na velocidade para o desenvolvimento de novos carros.
Se seu concorrente consegue desenvolver um produto em dois anos e você
leva seis, você precisa adivinhar com bastante precisão para ao menos ter
chance de ser competitivo no momento do lançamento de seu carro novo.

Imai_12 181 16/06/14 09:31

 182 Gemba Kaizen

A indústria automobilística tende a receber muita publicidade por causa

de seu tamanho, mas o mesmo acontece na maioria das outras indústrias
dos Estados Unidos. Acho que o excesso de atenção ao Japão é lamentável,
pois tende a permitir que as pessoas se escondam atrás de sua forma atual de
fazer as coisas e não as impele a mudar.
Acho que cerca de 90% dos empresários dos Estados Unidos não com-
preendem a profundidade da disparidade entre o sistema japonês e o ame-
ricano de manufatura. Quase todos os gerentes de produção norte-america-
nos com quem você conversar dirão que estão usando o just-in-time, mas a
maioria deles está bastante enganada. Metade deles considera o just-in-time
uma espécie de sistema de estoque que, por sua vez, significa que o que eles
devem fazer é castigar seus fornecedores. Outros leram livros o suficiente
para entender que devem criar um sistema de fluxo. Muito poucos enten-
dem os fundamentos e os detalhes que precisam ser planejados, e menos
ainda entendem que, na verdade, se trata de pessoas. Você precisa mudar as
atitudes das pessoas, e isso exige tempo, muito empenho e muito treinamen-
to. Neste país, tendemos a enfatizar a produção deste trimestre ou deste mês.
Isso acaba dificultando a promoção de mudanças de longo prazo. Falamos
sobre isso, divulgamos isso, mas quando se trata de colocar isso em prática,
a maioria das empresas não age.
Imai: Quanto dinheiro você gastou para alcançar esses resultados?
Byrne: Na verdade, não gastamos nenhum dinheiro em termos de investi-
mento de capital. Talvez algumas pequenas coisas aqui e ali, mas, na maioria
das vezes, o dinheiro foi gasto com o tempo de pessoas – horas de trabalho
dedicadas a atividades de treinamento e kaizen para transformar a fábrica,
mudar o fluxo e melhorar nossa forma de trabalhar.
Imai: Você acredita que o JIT é um método japonês?
Byrne: É uma falácia dizer que o just-in-time vem do Japão. Se você per-
guntar alguém como Taiichi Ohno, que é considerado o criador do just-
-in-time, de onde ele tirou a ideia para o just-in-time, ele dirá a ideia veio
dos Estados Unidos. Ele tirou a ideia de duas coisas: (1) Henry Ford e (2) o
supermercado americano. Na verdade, acho que a melhor maneira de des-
crever o just-in-time é dizer que “simplesmente faz sentido”. E acredito que a
simplicidade do sistema e seus aspectos que “simplesmente fazem sentido”
não podem ser limitados ao Japão ou aos Estados Unidos. É uma questão de
saber se as empresas estão dispostas a aproveitar a oportunidade e de fazer
algo a respeito. Parece que os japoneses, seguindo o exemplo de Ohno na

Imai_12 182 16/06/14 09:31

 Capítulo 12 S Just-In-time na Wiremold 183

Toyota, foram os únicos que tiveram a disciplina necessária para seguir com
este programa. Ohno levou cerca de 30 anos para desenvolver um bom sis-
tema just-in-time. Nos Estados Unidos, e talvez na Europa, tendemos a não
ter paciência para manter um sistema como este. Então, em minha opinião,
o just-in-time não é algo japonês; é algo que qualquer um pode fazer sem
muito investimento.
Estas conversas com Art Byrne e Frank Giannattasio ocorreram em
1992. Desde então, a Wiremold continuou a trabalhar com JIT/gemba kai-
zen. Em uma carta recente de Frank Giannattasio, ele resumiu a situação da
Wiremold da seguinte forma:
Nós, da Wiremold, utilizamos nosso método de produção just-in-time há
quatro anos. Chamamos nosso processo just-in-time de Sistema de Pro-
dução Wiremold. Reduzimos nosso prazo de entrega em 67% ao longo
de quatro anos: antes enviávamos os pedidos de nossos clientes em 72
horas; agora, enviamos os pedidos em no máximo 24 horas. Ao mesmo
tempo, aumentamos nosso giro de estoque em 367%, de 3 vezes para
14 vezes ao ano, quase duplicando o tamanho do nossa empresa. Fize-
mos isso pela prática dos três princípios básicos de nosso sistema de
produção:
S Produzir no tempo takt.
S Implantar o fluxo de uma peça.
S Usar um sistema puxado.
Implementamos esses princípios com uma estratégia de kaizen e com
trabalho em equipe. Tentamos manter todas as melhorias em padrão de
trabalho ao mesmo tempo em que avaliamos nosso progresso com várias
medições.
Mudamos nosso sistema de produção da produção em lotes guiada
pelo planejamento das necessidades de material (MRP) para um sistema
de fluxo de uma peça puxado pelo cliente em uma série de etapas:
1. A Etapa 1 consistiu em primeiro reorganizar a fábrica física e organi-
zacionalmente. Organizamos nossa fábrica em unidades de negócios
com base na similaridade entre produtos. Em seguida, limpamos nos-
sa fábrica, seguindo a orientação do modelo 5S japonês. Isso tornou
o desperdício muito evidente.
2. A Etapa 2 foi centrada na redução do tempo de setup e no segui-
mento estrito das programações de produção. As programações
agora são baseados nas vendas recentes em vez de previsões de
MRP. Nossos esforços nesta fase foram desenvolver flexibilidade e
capacidade de resposta. Sabíamos que tínhamos de reduzir os pra-
zos de entrega com nosso processo de produção e melhorar a confia-
bilidade operacional dos processos. Os ganhos que obtivemos com
cada kaizen foram geralmente a redução do tempo de setup em pelo

Imai_12 183 16/06/14 09:31

 184 Gemba Kaizen

menos 50% e, em muitos casos, em até 90%. Repetimos esses ga-

nhos com kaizens sucessivos, melhorando nossos tempos de setup
de horas para minutos.
3. A Etapa 3 tirou vantagem de nossa resposta rápida, resultado dos
tempos de setup reduzidos e da melhoria da confiabilidade de pro-
cessos, pela implementação integral de nosso sistema puxado. Agora
construímos hoje o que foi vendido ontem para todos os produtos
com volume moderado a alto. Usamos um pouco de estoque de se-
gurança no nível de demanda diária dos clientes.
Estas três etapas, conduzidas ao longo dos últimos quatro anos, re-
sultaram em ganhos de produtividade de 20% a cada ano, bem como
em uma redução de 40% nos defeitos a cada ano (agora, percebemos
apenas 1,4 defeitos a cada 100 peças nas auditorias de processo), em
aumento de 367% no giro de estoque e em uma redução de 67% nos
prazos de entrega.
Continuamos a executar cem ou mais de exercícios de kaizen a cada
ano, e tentamos envolver a totalidade da organização. Nossa próxima eta-
pa se concentrará no desenvolvimento de associados e no trabalho em
equipe. Acreditamos que nossos ganhos futuros virão dos esforços criati-
vos para resolução de problemas de nossos parceiros. Nossos parceiros
têm de ser capazes de identificar desperdício, mesmo no que parece ser
uma operação aceitável de acordo com a maioria dos meios tradicionais
de avaliação.

Frank Giannattasio também escreve o seguinte sobre as atividades da

Wiremold na melhoria da flexibilidade nos últimos quatro anos:
Nossa empresa vem se dedicando à busca de melhoria contínua e à en-
trega just-in-time há cerca de quatro anos. Experimentamos grandes me-
didas de sucesso em muitas áreas. Um exemplo desse sucesso é a área
Plugmold. Na área Plugmold, fabricamos mais de 200 produtos finais di-
ferentes.
Originalmente, produzíamos todos esses 200 produtos em lote, fabri-
cando grandes quantidades de cada produto em intervalos aleatórios e
pouco frequentes. Nossa primeira abordagem para melhorar o serviço ao
cliente e reduzir os níveis de estoque foi desenvolver uma programação
diária para a variedade de produtos. Para tanto, analisamos os níveis de
consumo diário de todos os 200 produtos e desenvolvemos uma progra-
mação que programava sistematicamente cada produto a ser montado.
Depois, executamos a maior parte desses 200 produtos a cada semana,
muitos deles a cada dia. Como resultado dessa combinação de produção,
foi possível atribuir produtos específicos aos trabalhadores e descobrimos
uma série de problemas. Encontramos uma variedade de razões pelas
quais os montadores não conseguiam construir produtos no nível que pre-
víamos a cada dia. Problemas como peças fornecidas defeituosas, recep-
táculos rachados, fios cortados e fios mal cortados ou mal enrolados que

Imai_12 184 16/06/14 09:31

 Capítulo 12 S Just-In-time na Wiremold 185

não podiam ser montados corretamente foram observados, entre diversos

outros. Encontramos mais de 60 problemas em apenas uma operação de
montagem. Em nossos esforços para resolver esses problemas, é impor-
tante ter acompanhamento diário e medidas intensivas. Depois de apenas
20 dias, conseguimos seguir nossa programação diariamente em todas
as operações. Isso foi resultado dos esforços de diversos membros de
equipe.
Uma operação específica na área Plugmold foi uma operação de
montagem de uma mesa com três fios. Nessa operação, quatro trabalha-
dores independentemente montavam uma grande variedade de produtos
de três fios a cada dia. Conforme adotamos uma programação diária para
a operação de montagem da mesa, os parceiros tomaram seu tempo de
ciclo médio, ou seu melhor tempo de ciclo disponível, como base para
nossa programação. Descobrimos durante o processo de montagem de
cada peça que diferentes problemas surgiam, fazendo com que o tem-
po de montagem variasse. Alguns destes problemas eram ocasionados
pelo funcionamento de uma ferramenta conhecida como squasher, que
é um instrumento necessário para montar a frente do receptáculo na par-
te de trás do receptáculo que forma nossa linha de plugues Plugmold.
Descobrimos que os squashers foram instalados de formas diferentes em
todas as quatro mesas, gerando resultados diferentes, alguns melhores
que outros. Primeiro, fizemos ajustes para que todos os squashers ficas-
sem idênticos, o que nos permitiu repetir, a cada dia, o melhor desempe-
nho possível.
Outro problema que encontramos foi que havia vários loops centrais
em nosso fio de aterramento. Este é um fio longo e rígido com frisos,
que era um componente necessário da nossa linha de plugues Plugmold.
Descobrimos que se a linha central não fosse exatamente igual para cada
componente montado, era necessário tempo de montagem adicional para
adequar o ajuste ao receptáculo. Melhoramos o dispositivo de compres-
são central para que pudéssemos manter a consistência entre os fios.
Outro problema era a nossa qualidade dos cabos que recebíamos do
fornecedor. Tínhamos problemas com cabos que vinham sujos na caixa,
o que exigia atenção do montador para inspeção e limpeza. Trabalhamos
com nosso fornecedor para melhorar a qualidade e começamos a receber
fios limpos, eliminando a necessidade de tempo de inspeção ou retraba-
lho do operador.
Outro exemplo de problema era a diferença entre os comprimentos
das linhas de plugues Plugmold ou da base de metal. Revisamos nos-
sa especificação, desenvolvemos padrões e realizamos treinamento para
nossos operadores na fábrica para separar essas peças dentro das amos-
tras de limite e, como resultado, não entregar variabilidade para os opera-
dores de montagem.
Mais uma vez, eliminar o tempo desnecessário de inspeção e triagem
no momento da montagem foram fatores que contribuíram para nossos
esforços para produzir uma programação diária. Agora, quatro anos de-

Imai_12 185 16/06/14 09:31

 186 Gemba Kaizen

pois, após inúmeros projetos, atividades de kaizen e eventos de kaizen de

curta duração, aumentamos nosso volume nessas mesas de montagem
em 67%. Podemos fabricar todos os produtos todos os dias, sem neces-
sidade de tempo para reduzir o setup da mesa de uma peça para outra.
Aumentamos nosso volume de negócios nesta linha de produtos de 3 a
14 vezes por ano, e raramente identificamos problemas de má qualidade.

Byrne também teve seu papel na história das conquistas da Wiremold,

que foi publicado em um artigo intitulado: “How Wiremold Reinvested Itself
with Kaizen” [Target Magazine 2(1), janeiro-fevereiro de 1995]*:
Na antiga Wiremold, um produto podia levar até seis semanas para com-
pletar seu percurso de matéria-prima a produto final. Produzíamos gran-
des quantidades de um único componente, porque a mudança levava
muito tempo. Muitas vezes, um lote de componentes ficava juntando
poeira em nossas grandes áreas de estoque de produtos em processo
antes que os produtos pudessem ser montados porque as outras peças
não estavam programadas para produção naquela semana. Os produtos
acabados eram enviados para nosso armazém de 70.000 metros quadra-
dos para ser estocado até que precisasse ser enviado para um cliente.
Tínhamos pouco dinheiro, mas tínhamos estoques de produtos em pro-
cesso e finalizados tão grandes que precisávamos comprar mais espaço
de armazenamento.
Percorremos um longo caminho desde então, reinventando-nos em
uma empresa vibrante e em crescimento. Em apenas três anos, nossas
vendas dobraram e nossos lucros triplicaram. Aumentamos nossa base
de negócios em mais de 50% e complementamos o crescimento gerado
internamente com seis aquisições – cinco das quais conseguimos fazer
sem empréstimos, pois tínhamos liberado muitos recursos em função da
redução dos estoques.
Nosso sucesso não é resultado de uma estratégia de negócios com-
plexa. Tampouco é fruto de um programa intensivo de investimentos de
capital. Em vez disso, remodelamos nossa empresa pela transformação
de nossa operação de produção: Adotamos o kaizen.
Começamos a implementar nosso programa de kaizen para melhoria
contínua no final de 1991. Em pouco menos de três anos, estas são algu-
mas das mudanças que fizemos:
S A produtividade cresceu 20% em cada um dos últimos dois anos.
S O tempo de fabricação dos produtos caiu de quatro a seis semanas
para dois dias ou menos.
S A taxa de defeitos em nossos produtos caiu 42% em 1993 e 50% no
primeiro semestre de 1994.

* Este trecho é impresso com a permissão da Association for Manufacturing Excellence, 380 West Pala-
tine Road, Wheeling, Illinois, EUA.

Imai_12 186 16/06/14 09:31

 Capítulo 12 S Just-In-time na Wiremold 187

S Os estoques foram reduzidos em 80%, diminuindo nossa necessida-

de de espaço pela metade.
S A participação nos lucros de nossos funcionários mais que triplicou.
S O tempo para troca de equipamento foi reduzido dramaticamente –
em alguns casos de até 10 horas para menos de 10 minutos.
S O tempo de desenvolvimento de novos produtos foi reduzido de qua-
se três anos para menos de seis meses.
S O número de fornecedores foi reduzido de mais de 400 para menos
de 100.
Um ingrediente essencial para nosso sucesso foi a forma como abor-
damos o kaizen. Na Wiremold, acreditamos que o kaizen é uma parte fun-
damental de nossa estratégia de negócios. Afinal, nossos sistemas de
entrega de negócios são o que o cliente vê.
Se ficarmos para trás em termos de qualidade ou nos prazos de en-
trega, decepcionamos nosso cliente e não conseguimos ter sucesso, por
melhor que seja nossa estratégia. Por outro lado, se nossos sistemas con-
seguem superar a concorrência, então podemos ultrapassá-la.
Realmente tornamos o kaizen parte de nossa estratégia de negócios
– continuamente “consertar” nosso negócio de base. Acreditamos que no
momento em que pararmos de fazer isso, ficaremos para trás.
Em resumo, estas são três “dicas” que todos os iniciantes devem
manter em mente:
1. Mudar a mentalidade das pessoas é uma parte fundamental do tra-
balho. As pessoas são naturalmente céticas, e você tem de tomar
medidas drásticas e ações prolongadas para superar objeções. No
longo prazo, é preciso mudar a cultura da organização. Os “cabeças
duras” não podem permanecer.
2. A alta administração deve liderar a “mudança”. E isso não deve ocor-
rer apenas no início, mas durante todo o processo, continuamente
colocando pressão sobre a organização. A falta de atenção da lide-
rança é uma das principais razões porque os programas de melhoria
se extinguem dentro de um período de um ano a 18 meses.
3. Este é um compromisso de longo prazo. Você precisa reconhecer
desde o princípio que não há um ponto final. Esteja preparado para
ouvir sua equipe perguntar: “Já terminamos?”. Esteja igualmente pre-
parado para responder “Ainda não está bom”, mesmo quando achar
que está.

Imai_12 187 16/06/14 09:31

 CAPÍTULO 13

O papel do CEO no kaizen

Minha conversa seguinte com Art Byrne aconteceu em outubro de 2011, em

Tóquio. Já fazia bastante tempo que Byrne estava aposentado da Wiremold.
No entanto, ele, em suas próprias palavras, havia “falhado em se aposentar”
e ingressado na J. W. Childs Associates, LP, uma empresa de private equity
sediada em Boston, como parceiro operacional. A empresa compra compa-
nhias e, posteriormente, as vende com lucro. A função de Byrne é melhorar
as operações da empresa a fim de aumentar seu valor, e kaizen é a sua arma
secreta.
Byrne conduz as mudanças desde o topo, como fazia na Wiremold, de-
sempenhando o papel de presidente do conselho de administração de algu-
mas das companhias adquiridas e fazendo do kaizen um requisito absoluto.
Esse papel lhe permitiu criar uma trajetória única na utilização do kaizen
para definir o valor das partes interessadas em sucessivas empresas. Ele tam-
bém adquiriu uma compreensão muito especial sobre o papel da alta admi-
nistração na adoção do kaizen.
Byrne estava no Japão visitando fábricas japonesas com seus gestores de
portfólio para que eles pudessem ver alguns bons exemplos de kaizen. Este
tipo de viagem de benchmark no Japão é muito popular, e no Kaizen Insti-
tute oferecemos esse serviço aos nossos clientes há muitos anos. Byrne tem
uma casa em Tóquio, e eu tive o prazer de visitá-lo lá para ter essa conversa.
Eu queria saber como as coisas tinham progredido na Wiremold depois
de nossa última conversa. Byrne deu-me um resumo das melhorias globais a
partir do momento que ele ingressou como CEO, em setembro de 1991, até
a venda da empresa, em julho de 2000.
S O tempo de atravessamento caiu de quatro a seis semanas para 1 a 2 dias.
S A produtividade aumentou em cerca de 162%.
S O lucro bruto foi de 38% para 51%.

Imai_13 188 16/06/14 09:31

 Capítulo 13 S O papel do CEO no kaizen 189

S As trocas de máquinas passaram de três vezes por semana para 20 a 30

vezes por dia.
S Os giros de estoque melhoraram, passando de 3 para 18 vezes.
S O atendimento ao cliente melhorou de 50% a 98%.
S As vendas cresceram de 100 milhões de dólares para mais de 400 mi-
lhões de dólares.
S O capital de giro como percentual das vendas caiu de 21,8% para 6,7|%.
S O lucro operacional aumentou 14,4 vezes.
S O valor da empresa passou de 30 milhões para 770 milhões de dólares.
Imai: Como você explica o aumento do volume de vendas?
Byrne: Durante o período em que estive na Wiremold, adquirimos cerca
de 21 empresas diferentes. E cerca de metade do crescimento das vendas veio
por meio de aquisições; a outra metade, por meio do crescimento interno.
Imai: Você usou kaizen nas empresas que adquiriu?
Byrne: Em todas as empresas que adquirimos – muitas das quais eram
bem pequenas, a propósito, e algumas eram apenas linhas de produtos –
fizemos o kaizen imediatamente. Na primeira semana que chegamos lá,
comecei a fazer kaizen. Queríamos ter certeza de que o pessoal das novas
empresas que compramos entendiam que toda a nossa cultura era comple-
tamente voltada para a remoção do desperdício por meio do kaizen, e que
eles seriam envolvidos nisso, gostando ou não. Foi muito útil proceder dessa
forma. Não havia espaço para indefinições que pudessem deixar os novos
associados nervosos.
Imai: Como gestor da alta administração, qual foi seu papel com o kaizen?
Byrne: Liderei todas as primeiras sessões de kaizen. Toda vez que adqui-
ríamos uma dessas empresas, tínhamos um procedimento padrão, que con-
sistia em eu ir para a empresa o mais rápido possível depois da compra.
Eu tinha de reunir todos os nossos novos associados, apresentá-los a Wire-
mold, dar-lhes algumas horas de treinamento enxuto e então dar início ao
primeiro kaizen após o almoço.
As pessoas ficaram um pouco chocadas com isso. Mas, se você vê o CEO
de sua nova empresa matriz no chão de fábrica durante o resto da semana
fazendo kaizen, ajudando a mudar o equipamento de lugar e melhorando as
coisas, isso deixa uma forte impressão na maioria das pessoas.
A maioria das empresas vai comprar alguma coisa e, em seguida, fazer
uma análise ao longo de seis meses antes de decidir o que quer fazer. Da
forma como encaramos o processo, usando técnicas de produção enxuta e

Imai_13 189 16/06/14 09:31

 190 Gemba Kaizen

kaizen, podemos dar início às atividades no primeiro dia e começar a fazer

as coisas. Já sabíamos o que queríamos fazer. Isso proporcionou enormes
ganhos e permitiu obter o nosso dinheiro de volta muito, muito rapidamen-
te depois de uma aquisição. De fato, em muitos casos, depois de três anos,
já havíamos recuperado todo o dinheiro que investimos na compra de uma
empresa. A partir de então, a empresa era capaz de gerar fluxo de caixa adi-
cional, que poderíamos usar para comprar a próxima companhia. O proces-
so se repetia, como se uma coisa levasse a outra.
Imai: Isso soa como uma boa preparação para o trabalho que você faz ago-
ra na J. W. Childs. Poderia descrever o seu papel como parceiro operacional?
Byrne: O que isto significa é que eu me mantenho na minha área de es-
pecialização, que é a de fabricação. Quando estamos procurando uma nova
empresa para comprar com esse tipo de característica, eu me envolvo na
verificação prévia, visito a empresa, visito a fábrica e decido se é um bom
negócio para nós e o quanto estamos dispostos a pagar. E então, se formos
bem sucedidos na aquisição, eu me torno o presidente da empresa.
Então, o meu papel de fato é representar a Childs e trabalhar com as
equipes de gestão para melhorar a empresa. Nós compramos essas empresas
apenas para vendê-las – não ficamos com elas –, por isso procuramos rea-
lizar algumas melhorias importantes em um período relativamente curto.
Imai: Você pode dar um exemplo?
Byrne: Uma das empresas com que estive envolvido foi a American Safety
Razor. Quando me envolvi, a empresa não estava fazendo nenhuma ativida-
de de kaizen e realmente não tinha qualquer interesse por isso. Tive quase
que forçá-los, a partir do conselho de administração, para que a empresa
fizesse isso, e consegui com que um bom funcionário conhecedor da estra-
tégia enxuta se tornasse o chefe de operações.
A combinação da pressão do conselho e do chefe de operações com co-
nhecimento da estratégia enxuta na empresa permitiu que eu fizesse muitos
bons progressos ao longo de cerca de três anos, que foi o período em que
estive envolvido. Geramos algo como 65 milhões de dólares em dinheiro
apenas com a liberação do capital de giro, aumentamos a margem bruta em
6%, aumentamos nossas entregas no prazo e taxa de serviço foi de oitenta e
poucos por cento para 99% e, no final, tudo foi resolvido a tempo. Obtive-
mos muita produtividade. Não me lembro de todos os números exatos, mas
quando vendemos o negócio, conseguimos um retorno de 3,5 vezes o nosso
investimento.

Imai_13 190 16/06/14 09:31

 Capítulo 13 S O papel do CEO no kaizen 191

Imai: Você tem sido repetidamente capaz de mostrar que o kaizen pode
produzir resultados financeiros. Alguém tentou seguir o seu exemplo?
Byrne: Na Wiremold, muitas pessoas tinham ouvido falar de nós a partir
de artigos e livros, incluindo o seu Gemba Kaizen, e muitas diziam: “Nós
queremos fazer isso”. Por conta disso, começamos a realizar visitas às fábri-
cas. Pensamos que devíamos ajudar essas pessoas, pois boa parte de como
aprendemos essas coisas foi por acompanhar a Shingijutsu e ver o que ou-
tras pessoas estavam fazendo.
As visitas estavam começando a tomar muito tempo, e ainda precisá-
vamos administrar a empresa e fazer uma série de melhorias. Queríamos
ajudar, mas também sabíamos que a menos que o CEO estivesse envolvido,
nenhuma empresa voltaria para casa e faria aquilo. Então eu disse: “Vamos
instituir uma regra simples. Você pode vir nos visitar, mas só se trouxer o
seu CEO. Sem o CEO, você não pode vir a Wiremold”. Todas as visitas para-
ram de acontecer naquele mesmo instante. É a pura verdade. Foi exatamente
isso que aconteceu.
Imai: Este é o mesmo problema que temos visto: a alta administração pa-
rece que nunca está pronta para implementar o kaizen, mesmo quando os
benefícios são bem conhecidos. Por que isso acontece?
Byrne: Bem, a estratégia enxuta é algo realmente fácil de entender concei-
tualmente, mas difícil de fazer. A maioria dos CEOs não entende o básico,
o número um. A fim de fazer isso, você tem de fazer algumas mudanças
bastante radicais na forma como faz as coisas. Todo o seu pessoal interno
vai reclamar.
Digamos que você é o CEO e tem uma equipe de oito pessoas, e um dia
você diz: “Tudo bem, vamos mudar e deixar de fazer tudo em grandes lotes
em alta velocidade para adotar o fluxo de uma só peça. Vamos obter ganhos
anuais de produtividade de 15% a 20%, vamos liberar um monte de espaço,
diminuir bastante o inventário, encurtar drasticamente o nosso tempo de
atravessamento e ganhar participação no mercado”.
Isso pode parecer incrível, mas vai ser muito ameaçador e assustador
para sua equipe. Por exemplo, existe um motivo para haver o inventário:
sem ele, o pessoal não consegue atender ao cliente muito bem. Eles fazem
todas essas coisas de determinado modo há muitos anos, então estão con-
vencidos de que é a única maneira de fazê-lo. E eles estão convencidos de
que, se o inventário diminuir, vão ter um grande problema, e por esse mo-
tivo eles vão lutar contra isso. O pessoal do setor de fabricação vai dizer

Imai_13 191 16/06/14 09:31

 192 Gemba Kaizen

ao CEO que isso não pode ser feito. As pessoas de vendas e marketing não
querem nem ouvir falar sobre cortes do inventário. Na verdade, eles estão
sempre reclamando para que haja ainda mais inventário. O cara do setor
financeiro utiliza sistema de contabilidade de custos padrão, e a ideia de
não produzir grandes lotes para calcular o custeio integral todos os meses é
horrível para ele.
Mesmo quando você mostrar um exemplo, eles não acreditam. Imagine
que você é o CEO de uma empresa e diz ao pessoal da fabricação: “Sabem,
acabo de voltar da fábrica do Art e vi o pessoal de lá fazer a mudança das
mesmas máquinas que temos em um minuto, então preciso que vocês façam
o mesmo”. Vão pensar que você é louco, mas, em seguida, vão mostrar todas
as razões pelas quais a sua fábrica não pode fazer isso. Mesmo que seja o
CEO, você não vai ganhar essa discussão, porque agora você está dizendo às
pessoas que fazem o trabalho para fazer algo que, depois de 20 anos de expe-
riência, elas acreditam que seja impossível. A única alternativa que você tem
é mostrar para elas como fazer. Infelizmente, a maioria dos CEOs não sabe
como fazer isso, então eles desistem e tudo continua como sempre.
Imai: Muitas empresas afirmam ser enxutas, mas não adotaram a estraté-
gia de produção enxuta. O pessoal da General Motors adora dizer que são
enxutos e precisos. Acho que eles são eficientes, mas não enxutos.
Byrne: Acredito que quando a General Motors e a Chrysler passaram por
reestruturação, foi apenas uma reestruturação financeira. Eles não firam
muito para mudar suas operações. Mantiveram as partes boas e se livraram
das partes ruins, mas eles não fizeram muito para mudar as partes boas e
a maneira de fazer o trabalho para que o desperdício fosse eliminado. A
mentalidade e o foco dessas empresas são muito mais do tipo “qual é o custo
do trabalho?” “Posso chegar a um acordo com o sindicato para obter um
sistema de dois níveis salariais?” “Posso levar o trabalho para fora do país?”
e outras coisas desse tipo.
A empresa tem um novo CEO, mas, por outro lado, boa parte da gestão
continua a mesma. É a mesma mentalidade, e é a mesma maneira de olhar
as coisas, então eu não entendo como a empresa de repente pode tornar-se
fantástica.
Talvez uma das maiores dificuldades para qualquer organização que
tenta adotar a estratégia enxuta seja a falta de critérios objetivos sobre o que
medir a fim de melhorar suas chances de alcançar uma posição melhor no
futuro. Você não pode gerir o passado, que já aconteceu. Gerencie as coisas
que tornarão melhores o próximo trimestre e o próximo ano. Se você puder

Imai_13 192 16/06/14 09:31

 Capítulo 13 S O papel do CEO no kaizen 193

comparar o que a Toyota está fazendo em relação ao que a General Motors

está fazendo, fica muito claro. A Toyota se volta para a remoção do desper-
dício e a criação de uma cultura kaizen, enquanto a General Motors parece
mais focada em engenharia financeira e apaziguar os seus sindicatos. Ou-
tra razão é o comprometimento da alta administração. Em quantos kaizens,
por exemplo, você acha que o CEO da General Motors já esteve? Para uma
empresa ser bem-sucedida e mais rentável, a implementação da estratégia
enxuta deve ser a prioridade número um das partes interessadas. Ao ignorar
essa tremenda oportunidade para tornar a empresa muito mais rentável, a
alta administração falhou.
Imai: Quando o aniversário de 20 anos da joint venture entre a Toyota e a
GM foi comemorado na NUUMI na Califórnia, um executivo sênior da GM
foi convidado a ir até o chão da fábrica depois da festa, mas ele gentilmente
recusou a oferta porque não tinha tempo. Isso aconteceu mesmo depois que
a fábrica conquistou a mais alta reputação entre as instalações da GM.
Byrne: Tenho uma teoria: a maioria dos gestores da alta administração, na
medida em que são promovidos, torna-se cada vez mais burra. Por que isso
acontece? As organizações são uma pirâmide. O trabalho que agrega valor
fica na base, de modo que quanto mais você tira alguém desse lugar, menos
eles sabem o que está acontecendo, porque ficam cada vez mais distantes do
cerne do negócio. E então as pessoas lá embaixo tentam protegê-los das más
notícias, de modo que essas más notícias muitas vezes não chegam até o topo,
apenas as boas notícias. E o CEO fica dizendo: “Bem, tudo está em ordem”.
Eu estava muito interessado no comentário de Byrne sobre as empresas não
terem critérios objetivos para adotar a estratégia enxuta e pedi a ele para
nomear os critérios que usou enquanto CEO. Ele explicou que, embora ob-
viamente pudessem ser diferentes em outros setores, como no setor ban-
cário ou na assistência médica, os critérios que usou na Wiremold devem
funcionar para qualquer empresa de fabricação.
Além de atender a requisitos de relatórios legais, explicou ele, a empre-
sa essencialmente foi administrada de acordo com cinco medições enxutas.
Tratavam-se de medições voltadas para o futuro, visando a melhoras no lo-
cal para onde a empresa estava indo, em oposição à abordagem mais tradi-
cional de gastar muito tempo revendo o que havia ocorrido. A maioria das
empresas tenta e “gerencia os resultados”. Desse modo, passam muito tempo
olhando para trás. A Wiremold jamais desperdiçou tempo em revisões fi-
nanceiras mensais. A empresa foi dividida em seis fluxos de valor, cada um

Imai_13 193 16/06/14 09:31

 194 Gemba Kaizen

representando uma família de produtos e dirigido por um gerente do fluxo

de valor.
Byrne e sua equipe se reuniam semanalmente com os gerentes de fluxo
de valor, e cada um relatava o seu progresso em cada uma das cinco prin-
cipais categorias de medição. A ênfase era em manter a discussão em torno
de questões que eram imediatamente relevantes para as tarefas imediatas.
Remoer assuntos passados era considerado um desperdício de tempo. A sala
de reuniões tinha um grande relógio digital, e cada apresentação era limita-
da a 10 minutos.
Aqui estão os cinco critérios de medição que eles usaram:
Percentual de atendimento ao cliente. Esse era o percentual do prazo
atendido com base no período de tempo entre o recebimento de
uma encomenda e o envio para o cliente. Para pedidos de estoque,
o valor de referência era de 24 horas. Para encomendas personali-
zadas, baseava-se no intervalo de tempo combinado com o cliente
no momento da encomenda. Se um item fosse encaminhado através
de um armazém central, o gerente de fluxo de valor era responsável
pelo atendimento ao cliente até o envio final para o consumidor.
Produtividade. Byrne prefere utilizar unidades por hora de trabalho,
mas por causa do grande mix de produtos da Wiremold, isso era
impraticável, e em vez disso, foi usada a medida de vendas por fun-
cionário. O objetivo era agressivo: esperava-se um aumento anual de
20% de cada gerente de fluxo de valor.
Qualidade. Os defeitos eram definidos em toda a empresa, e, mais uma
vez, o objetivo era ambicioso: uma redução anual de 50% do núme-
ro de itens com defeito. A estratégia era sempre estar trabalhando
nos cinco principais defeitos em um determinado momento. Quan-
do um desses defeitos fosse resolvido, a empresa passava para o pró-
ximo item da lista. Byrne sustenta que as empresas costumam ficar
aquém dos 50%, mas o desempenho de qualidade da companhia –
uma redução anual de cerca de 40% – superou em muito o de em-
presas com metas modestas.
Giros de estoque. Tratava-se de uma meta de longo prazo – melhorar
os giros de estoque de 3 para 20 vezes – que diversos gerentes pen-
savam ser impossível no começo. Como observado anteriormente,
este número aumentou para 18 vezes durante o período de Byrne.
5S e controle visual. A equipe de inspeção de 5S realizava visitas quin-
zenais em todas as áreas, inclusive nos escritórios, e comunicava os

Imai_13 194 16/06/14 09:31

 Capítulo 13 S O papel do CEO no kaizen 195

resultados a todos os funcionários. As equipes vencedoras recebiam

uma faixa de congratulações e café e rosquinhas por uma semana. O
controle visual no chão de fábrica era constante, e gráficos de quali-
dade e produtividade ficavam à mostra em locais de destaque.
Byrne resumiu seus comentários da seguinte maneira:
Byrne: Então, essas foram as cinco medições. Se você usar essas medidas
como suas medidas de estratégia enxuta, concentrar-se nelas o tempo todo
e melhorá-las, além de ampliar as metas, os resultados têm de melhorar. Se
alguém diz: “Bem, cinco é muito para medir. Tem de ser menos”, eu diria
que você deve se concentrar em duas medidas: percentual de atendimento
ao cliente e giro de estoque. Se as duas aumentarem ao mesmo tempo, todo
o restante vai seguir a tendência. Sua produtividade será melhor, sua quali-
dade vai ser melhor, sua limpeza e todo o resto vai ter de ser melhor, a fim de
melhorar essas duas medidas simultaneamente.
Imai: Como você adaptaria esses critérios para um grande player, como a
General Motors?
Byrne: Eu não faria mudanças drásticas nessas medições, não. No caso
da General Motors, a empresa pode medir a produtividade de veículos por
trabalhador-hora de modo muito mais eficaz do que conseguiríamos na
Wiremold. Então, acho que a mesma medida pode ser aplicada no caso da
General Motors. Não há diferença na medição: a empresa está fabricando
alguma coisa, por isso não considero que precisa haver mudança, como no
caso de administrar uma empresa de seguro de vida ou um hospital. Nesses
casos, as medidas teriam de mudar um pouco.
O mais importante na General Motors é que a empresa tem de conse-
guir convencer os sindicatos a participarem dessas coisas. A gerência e o
sindicato estão tão distantes na maioria das vezes que conseguir que isso
aconteça é muito difícil. Também é interessante, no caso da Wiremold, que
tínhamos um sindicato, e meu primeiro kaizen real com Shingijutsu se deu
na Jacob’s Engine Brake, onde havia o (sindicato) United Auto Workers
(UAW) presente. Dissemos: “Vejam bem, vamos tratar do sindicato como
se fossem pessoas. Nós não vamos tratá-los como se fossem um sindicato”.
E acho que esse é o grande erro. O pessoal do setor automotivo parece tra-
tar seus funcionários sindicalizados como se fossem criaturas totalmente
diferentes. Os dois lados têm culpa no cartório. O sindicato é muito forte lá,
mas a administração também é fraca demais. Por isso, acho que você precisa
tratar o sindicato como se fossem pessoas e fazer com que toda a empresa

Imai_13 195 16/06/14 09:31

 196 Gemba Kaizen

compreenda que todo mundo tem uma participação nisso. Isso ajuda de
verdade. Acho que essas cinco medidas podem ser muito bem aplicadas a
qualquer empresa de fabricação, e se você realmente se concentrar nelas e
definir metas ambiciosas, as coisas vão melhorar, acredite.
O sucesso reiterado de Art Byrne com kaizen em diferentes empresas con-
firma a minha crença de que, com a abordagem certa da alta administração,
o kaizen é um sistema confiável para melhorar o desempenho global e o
valor de uma empresa. A experiência da Art também sugere algumas dire-
trizes para CEOs seguirem um caminho similar. Vou resumir da seguinte
maneira: Para garantir o sucesso com o kaizen, o CEO deve
S Tornar a estratégia da empresa enxuta.
S Ser um líder na prática e um “fanático” pela estratégia enxuta.
S Tornar perfeitamente claro que todos os funcionários devem adotar a
cultura do kaizen.
S Agir rápida e decisivamente para colocar em prática as iniciativas de
melhoria imediatamente.
S Ir ao gemba pessoalmente e mostrar aos funcionários de todos os níveis
o que tem de ser feito.
S Adotar medidas com base em metas enxutas amplas, mesmo que não
sejam realizáveis no curto prazo.
S Estar pronto para mudar tudo o que uma empresa fez no passado, mes-
mo que haja resistência considerável e muitas razões sejam apresentadas
de por que isso não pode funcionar “no nosso negócio”.
S Evitar sistemas de medição que analisem o passado exageradamente; em
vez disso, concentrar-se em critérios simples e objetivos que definam
um caminho em direção a um melhor desempenho.
S Envolver a melhor experiência enxuta disponível e aprender continua-
mente a partir da práticas dos outros.
Além de tudo isso, os CEOs devem tornar as empresas melhores no que
fazem. A agregação de valor ocorre no gemba, não no escritório do CEO.
Qualquer pessoa na empresa que não esteja tentando ativamente melhorar a
forma como o valor é agregado é desperdício. Só podemos esperar que mais
líderes sejam inspirados a agir desse modo.

Imai_13 196 16/06/14 09:31

 CAPÍTULO 14

Ir ao gemba
Gemba Kaizen e o kaizen corporativo geral

A expressão “a necessidade é a mãe da invenção” capta o espírito kaizen

muito bem. Isso significa que situações desafiadoras ajudam a inspirar solu-
ções inovadoras. No entanto, quando falamos da necessidade de insatisfação
e da necessidade de ir ao gemba e fazer o kaizen com a atitude de que “nunca
está bom o bastante”, já me disseram que isso não é atraente para a cultura
ocidental. No entanto, na minha experiência, esta “necessidade” como mãe é
uma noção universal. Você deve ir ver para ficar insatisfeito, e a insatisfação
deve ser suficientemente forte para provocar ação.
Quando você vai ao gemba e observa a forma como seu pessoal trabalha,
o modo como os materiais são movidos e como o equipamento é disposto,
você acha que está tudo bem e aceita a situação ou considera aquilo como
um ponto de partida para o kaizen e a procura contínua de oportunidades
para melhorar? Alguns gerentes japoneses vão tão longe a ponto de dizer a
seus subordinados: “Considere o que você está fazendo agora como o ‘pior’
modo de fazer o seu trabalho!” Sua atitude pode fazer uma grande diferença
no gemba ao longo dos anos.
A pior coisa que um líder pode fazer é viver em um mundo isolado do
gemba, tomando todas as decisões em um escritório confortável. Mesmo os
gerentes que realmente visitam o gemba, porém, não podem fazer melhorias
se não conseguem enxergar os problemas. A capacidade de um gerente em
reconhecer problemas traz sucesso no gemba kaizen. O que “ir ao gemba”
realmente significa? Muitas pessoas consideram que conhecem o gemba
porque trabalham lá. Mas estar fisicamente presente no gemba não é o mes-
mo que conhecer o gemba.

Imai_14 197 16/06/14 09:31

 198 Gemba Kaizen

Akio Takahashi, autor de um livro japonês cujo título em português

seria Manual do Kaizen, há muitos anos tem se empenhado em ajudar os
principais fornecedores da Nissan no gemba kaizen. Ele diz que apenas ir e
observar o gemba não é suficiente. Conhecer verdadeiramente o gemba sig-
nifica expressar-se em termos de nomes e números reais. A insatisfação com
o status quo deve ser expressa em termos de uma declaração do problema.
Declarações como “a fábrica não está funcionando bem o suficiente”
não levam a lugar nenhum. Um gerente deve dizer: “A taxa operacional
de linha A é de 65%, mas deve subir para 85%”. Na opinião de Takahashi,
expressar-se por meio de nomes e números específicos nos permite chegar
a um terreno comum para discussões, faz com que seja mais fácil resolver
problemas e ajuda a fixar em nossas mentes uma imagem fiel do gemba. Isso
também permite que todos possam se envolver em um projeto kaizen com
um propósito comum. Depois de nomes e números vêm questões como
quem, como e quando. Uma vez que uma meta foi estabelecida, a pessoa
responsável pelo projeto kaizen – ou seja, a pessoa que tem uma participa-
ção na solução do problema – deve ser designada, a solução para o problema
deve ser determinada e o prazo do projeto deve ser especificado.
Na verdade, a capacidade de identificar problemas no gemba não requer
tecnologia sofisticada. Para começar, o gestor deve compreender alguns
princípios fundamentais de gemba kaizen, como muda, 5S, limpeza, gestão
visual, padronização e o ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA) de
experimentação e aprendizagem.
Gemba kaizen significa ir ao gemba: observar, identificar e resolver qual-
quer problema no local, em tempo real. Não muito tempo atrás, a maior
parte dos praticantes do gemba kaizen eram fábricas japonesas que o faziam
para se destacarem no fornecimento de produtos de boa qualidade a preços
razoáveis e em condições favoráveis. Hoje, empresas em todo o mundo com-
petem por meio de práticas gemba kaizen para melhorar continuamente.
Após a Toyota Motor Company desenvolver as práticas just-in-time
(JIT) em suas instalações, Taiichi Ohno estendeu essas práticas para forne-
cedores básicos da Toyota. Ohno organizou o grupo de estudo autônomo
(jishuken) como veículo para espalhar sua filosofia. O grupo era composto
por vários funcionários de fornecedores da empresa. Um dos “discípulos” de
Ohno na Toyota que havia implementado práticas JIT foi o líder do grupo.
A cada mês, o grupo visitava o gemba de um fornecedor diferente e lá reali-
zava o gemba kaizen por três ou quatro dias. À medida que os membros do
grupo de estudo autônomo de Taiichi Ohno começaram a ensinar o Sistema
Toyota de Produção em nível internacional, a duração de uma semana do

Imai_14 198 16/06/14 09:31

 Capítulo 14 S Ir ao gemba 199

jishuken tornou-se o modelo do chamado evento kaizen, que se tornou mui-

to popular no Ocidente.
As atividades jishuken invariavelmente melhoravam a produtividade dos
processos a que se destinavam, diminuíam estoques e reduziam o tempo de
atravessamento. Mudanças de leiaute, como a eliminação transportadores
e a formação de linhas em forma de U, também ocorriam frequentemente.
O jishuken provou ser uma maneira tão eficaz de divulgar o know-how e
as práticas do Sistema Toyota de Produção entre os fornecedores de forma
que os fornecedores básicos logo começaram a incluir seus fornecedores de
segunda linha nas atividades também. Até hoje, as atividades jishuken ocor-
rem regularmente dentro da Toyota e seu grupo de empresas.

Kaizen de dois dias

Em 1977, a Nissan Motor Company e seus fornecedores adotaram um pro-
cesso chamado kaizen de dois dias, em que uma linha de produção especí-
fica é alvo de melhorias que devem ser concluídas no prazo de dois dias. O
gemba kaizen de dois dias começa com um objetivo claro. Por exemplo, um
gerente de fábrica espera um aumento de 20% na demanda no mês seguinte,
mas pretende alcançar o aumento de produtividade de 20% necessário com
apenas uma hora-extra de trabalho por dia por funcionário. Ele discute o as-
sunto com os gerentes de linha e se compromete a realizar um gemba kaizen
de dois dias na linha A, um processo de estrangulamento e melhorar leiaute
e gabaritos da linha A como meio de atingir a meta.
Assim, o gemba kaizen de dois dias começa com um objetivo claro.
Às vezes, de acordo com as circunstâncias, o projeto pode consumir três
dias, em vez de dois. Para não interromper a linha, as mudanças de leiaute
ocorrem geralmente durante a noite, entre os turnos. O gemba kaizen de
dois dias geralmente envolve participantes-chave da fábrica: o gerente da
fábrica, gerentes de linha, supervisores, funcionários, líderes de equipe e os
operadores.
Um típico projeto de kaizen de dois dias é realizado da seguinte manei-
ra: No momento em que os membros da equipe chegar ao gemba, eles rea-
lizam várias reuniões para estudar a forma de abordagem kaizen no gemba,
de modo a começar a sessão da manhã seguinte com uma explicação aos
operadores sobre o que vai acontecer. Em seguida, os membros da equipe
levam cerca de uma hora para observar e fazer anotações sobre as opera-
ções. Depois, eles se reúnem para discutir suas observações, sugerir ideias

Imai_14 199 16/06/14 09:31

 200 Gemba Kaizen

de kaizen e encontrar formas de implementá-las. Eles registram em folhas

específicas os dados que reuniram e elaboram planos de kaizen para cada
processo da linha.
Durante as discussões, os membros da equipe voltam ao gemba sempre
que precisam certificar-se de alguma coisa. O líder da equipe deve selecio-
nar entre vários planos de kaizen os itens a implementar no dia seguinte.
Essa decisão deve ser tomada antes das 16 horas do primeiro dia. Uma vez
tomada a decisão, a equipe realiza outra reunião com os operadores de linha
e explica a programação para o dia seguinte. Outro objetivo dessa reunião é
incentivar os operadores a falar sobre as dificuldades que encontram em seu
trabalho. Com base nessas informações dos operadores, a equipe finaliza os
planos kaizen para implementação no dia seguinte. Em seguida, a equipe
trabalha com o pessoal da manutenção para explicar o tipo de ferramentas,
gabaritos e reparos de equipamentos que serão necessários.
Como o gemba kaizen exige mudança de equipamentos, o pessoal da
manutenção e/ou pessoal capaz de fazer gabaritos e ferramentas necessários
ficam de prontidão para ajudar durante o projeto de dois dias. Essa sessão
será concluída até as 18 horas. Com base nas instruções, novos gabaritos
e ferramentas são preparados, levados ao gemba e instalado na linha. Esta
fase geralmente dura até as 22 horas ou até a meia-noite. Depois de instalar
os dispositivos, a equipe kaizen e o supervisor iniciam a linha, processam
as peças de trabalho e verificam quaisquer dificuldades, como problemas
operacionais ou relacionados com a qualidade. Somente após a confirmação
de que a linha está funcionando corretamente é que os membros da equipe
do projeto vão para casa.
O trabalho no segundo dia começa meia hora mais cedo do que o ha-
bitual. A equipe de kaizen explica aos operadores as mudanças na linha e
os novos procedimentos de trabalho. Por exemplo, o líder da equipe pode
dizer: “Até agora, seis pessoas trabalhavam nesse processo, mas fizemos al-
terações para que o mesmo trabalho agora possa ser feito por cinco pessoas.
Então, posso pedir ao Sr. ___ para aguardar e observar enquanto as outras
cinco pessoas fazem o trabalho?” A operação inicia às 8:00, como de costu-
me. Uma vez que os operadores precisam de treinamento, os membros da
equipe kaizen ficam com eles até 10 horas, a fim de conferir tempo suficien-
te para que eles se acostumem com o novo procedimento. Entre 10 horas e
meio-dia, os operadores continuam o trabalho por conta própria, e os mem-
bros da equipe fazem uma lista de todos os problemas encontrados durante
esse período. Se as ferramentas e gabaritos precisarem de mais ajustes, eles
são enviados de volta para a modificação antes do meio-dia.

Imai_14 200 16/06/14 09:31

 Capítulo 14 S Ir ao gemba 201

Assim que todas as modificações necessárias forem concluídas, os ope-

radores começam a trabalhar na linha, e a equipe observa e mede os efeitos
do projeto de kaizen. A equipe prepara o resumo das atividades de dois dias
até as 16 horas, quando começa a sessão de conclusão.
Às vezes, várias equipes podem estar envolvidos nas atividades; neste
caso, as equipes competem entre si na sessão de conclusão. Muitas vezes, os
gerentes seniores da fábrica, bem como os do escritório corporativo, compa-
recem à sessão de conclusão. A sessão se encerra às 17 horas, completando
o gemba kaizen de dois dias.
Muitas vezes acontece de os membros da equipe não disporem de tem-
po para dormir durante a primeira noite, especialmente quando a linha
tem de passar por mudanças substanciais. Muito pode ser alcançado nesse
workshop de dois dias, pois as pessoas envolvidas usam várias planilhas de
trabalho durante os dois dias e chegam preparadas ao participar de várias
reuniões de estudo de antemão. Mesmo após a sessão, muitas atividades de-
vem prosseguir, como a confirmação dos efeitos, revisão das normas de tra-
balho e, por vezes, a revisão das regras e normas de engenharia.
De acordo com Takahashi, os seis itens a seguir vão ajudar a atingir a
meta com mais facilidade durante a sessão de dois dias:
1. Implantar uma linha que possa produzir de acordo com o tempo takt.
2. Desenvolver uma linha flexível o suficiente para lidar com desvios do
tempo takt.
3. Eliminar completamente muri (sobrecarga), muda (desperdício) e mura
(irregularidade) das operações.
4. Eliminar fatores que perturbem um ritmo regular das operações.
5. Desenvolver procedimentos de trabalho que possam ser traduzidos em
tarefas padronizadas.
6. Minimizar o número de operadores na linha.
Takahashi sugere que o padrão de trabalho (item 5 acima) deve incluir
o seguinte:
A. Condições de trabalho:
1. Como dispor de peças e gabaritos
2. Onde colocar peças e gabaritos
B. Manuseio de peças e gabaritos:
1. Como manter peças e gabaritos
2. Localizar onde o operador mantém peças e gabaritos
3. Partes do corpo a serem usadas

Imai_14 201 16/06/14 09:31

 202 Gemba Kaizen

C. Combinação do movimento:
1. Sequência do trabalho
2. Direcionamento do trabalho
Outros itens importantes a serem incluídos são considerações de segu-
rança, inspeção, tempo de ciclo e trabalho inacabado padrão.

Listas de verificação como ferramentas de kaizen

Como ferramenta para a realização de gemba kaizen, a Nissan desenvolveu
planilhas detalhadas que servem como listas de verificação para uso durante
os projetos. Por exemplo, quando os membros da equipe observam o mo-
vimento do operador, eles usam uma lista de verificação de economia de
movimentos, que inclui pontos como os seguintes:
A. Eliminar movimentos desnecessários:
1. Podemos eliminar o movimento envolvido em procurar ou selecio-
nar alguma coisa?
2. Podemos eliminar a necessidade de tomar decisões e prestar atenção
extra?
3. Podemos eliminar a transferência da peça de trabalho de uma mão
para outra (por exemplo, pegar uma peça de trabalho com a mão
direita e, em seguida, transferi-la para a mão esquerda)?
B. Reduzir o movimento dos olhos:
1. Podemos verificar o que precisamos saber ouvindo em vez de olhando?
2. Podemos usar lâmpadas?
3. Podemos colocar itens dentro do campo de visão de um operador
específico?
4. Podemos usar cores diferentes?
5. Podemos usar contenedores transparentes?
C. Combinar operações:
1. Podemos fazer o processamento enquanto carregamos uma peça?
2. Podemos fazer a inspeção enquanto carregamos uma peça?
D. Melhorar o local de trabalho:
1. Podemos colocar materiais e ferramentas em uma determinada área
na frente do operador?
2. Podemos colocar materiais e ferramentas na mesma sequência do
trabalho?
E. Melhorar ferramentas, gabaritos e máquinas:

Imai_14 202 16/06/14 09:31

 Capítulo 14 S Ir ao gemba 203

1. Podemos usar contenedores de onde é mais fácil retirar peças?

2. Podemos combinar duas ou mais ferramentas em uma só?
3. Podemos substituir as alavancas e puxadores por um botão para
operar uma máquina em um só movimento?
Além da lista de verificação para a economia de movimento, a Nissan
fornece diretrizes para as atividades de gemba kaizen de dois dias. As dire-
trizes incluem objetivos do projeto, cronograma e principais atividades. As
orientações para as principais atividades abrangem o seguinte:
1. Como definir a meta
2. Como escolher o líder
3. Como verificar a linha em questão com antecedência
4. Com verificar o estoque
5. Como explicar o objetivo do projeto
6. Quais as ferramentas que devem ser preparadas
7. Como escolher planos de kaizen
8. Como instruir os operadores
9. Como preparar os padrões
10. Como elaborar um relatório sucinto
Indivíduos e departamentos específicos ficam encarregados de cada
item da lista e de seguir determinadas listas de verificação. No caso do item
3 – como verificar a linha em questão com antecedência –, por exemplo, os
seguintes fatores estão incluídos:
A. Pessoa/pessoal encarregado
B. Itens a serem verificados, como se segue:
1. Nome da linha
2. Tipo de produto
3. Volume de produção durante o mês em questão
4. Volume de produção por hora (durante uma semana) (Este item é
particularmente importante para o objetivo de confirmar os efeitos
do kaizen e das atividades decorrentes.)
5. Quantidade de operadores da linha
6. A linha conta com um segundo turno?
7. Percentual de hora-extra
8. Taxa de operação (registro do mês anterior)
9. Taxa de falha
10. Tempo takt requerido
11. Layout

Imai_14 203 16/06/14 09:31

 204 Gemba Kaizen

Workshops de gemba kaizen

O Kaizen Institute vem realizando sessões de gemba kaizen em todo o mun-
do nos últimos 27 anos, em organizações de quase todos os tamanhos e ti-
pos. O formato e a duração desses workshops de kaizen foram adaptados
para atender a uma ampla gama de clientes. Nós descobrimos algumas itens
fundamentais para workshops de gemba kaizen bem-sucedidos:
S Estabelecer metas desafiadoras mas bem definidas.
S Formar equipes multidisciplinares para resolver problemas.
S Realizar ações ágeis e diretamente no gemba. A solução de 60% agora é
melhor do que a de 100% na próxima semana.
S Investir tempo na preparação, comunicação e planejamento do workshop.
S Fazer da aprendizagem e da transferência de habilidades um objetivo do
kaizen e não apenas um resultado de QCD.
A administração deve planejar uma programação de longo prazo de
workshops de formação e gemba kaizen, muitas vezes cobrindo um período
de vários anos. No Kaizen Institute, essas consultas geralmente começam
com uma palestra de dois dias sobre noções básicas de kaizen para todos os
gestores, incluindo a alta administração, seguida por uma excursão ao Japão
ou empresas de excelência mais próximas para ver as melhores práticas de
benchmarking. Em seguida, as atividades de gemba kaizen são planejadas
e realizadas em um dos gembas do cliente. O tipo de consulta selecionado
depende dos requisitos e objetivos. Em muitos casos, o melhor é escolher
uma área-alvo para o gemba kaizen que irá demonstrar uma mudança signi-
ficativa em poucos dias, criando entusiasmo e crença no kaizen. Também é
importante que as áreas iniciais do gemba kaizen mostrem à gestão quanto
espaço há para a melhoria.
Muitas vezes, locais diferentes dentro do mesma gemba são visadas
igualmente para diferentes tipos de esforços de kaizen. As sessões de gemba
kaizen são realizadas repetidamente para transferir know-how para a ges-
tão do cliente. Envolver-se no gemba kaizen também identifica problemas
multidisciplinares (interdepartamentais) na empresa. Por exemplo, o gemba
kaizen muitas vezes mostra que requisitos de qualidade dos clientes não es-
tão sendo devidamente informados ao gemba pelo departamento de vendas
por não haver nenhum canal formal de comunicação entre a equipe de ven-
das e o gemba. Identificar esses procedimentos internos inadequados torna
possível à alta administração resolver os problemas e desenvolver sistemas
internos melhores. Por esta razão, é importante que os workshops de gemba

Imai_14 204 16/06/14 09:31

 Capítulo 14 S Ir ao gemba 205

kaizen sejam planejados por meio de uma série de processos ligados em vez
de ilhas isoladas; caso contrário, o fluxo global de material e informações
pela empresa não vai melhorar tão rapidamente.
Outro risco comum das empresas que iniciam o gemba kaizen que deve
ser evitado é apenas ministrar workshops de gemba kaizen sem estabelecer
a fundação da casa de gemba centrada no pessoal (ver capítulos 7, 9, 10 e
13). Para o gerente que se orienta por resultados, pode ser excitante planejar
diversos workshops de gemba kaizen e planejar com antecedência tendo em
mente as diversas e maravilhosas economias que irão resultar, mas sem a
fundação, não há sustentabilidade dos resultados a longo prazo.
A Tabela 14.1 mostra uma média de melhorias por tipo entre os clientes
do Kaizen Institute que se envolveram em um programa sustentado e equili-
brado de gemba kaizen e desenvolvimento da capacidade humana.
Uma das razões pelas quais o Kaizen Institute começa pelo gemba kaizen
é que ele ajuda a identificar muitos sistemas inadequados de gestão de in-
sumos na empresa. O gemba é como um espelho que reflete as capacidades
reais da empresa: Os problemas encontrados no gemba são muitas vezes o
resultado do suporte fraco dado por vários departamentos. Entre os exem-
plos, encontramos:
A. Departamento de engenharia:
1. Projeto de layout insuficiente
2. Equipamento inadequado
3. Preparação inadequada para produção

Tabela 14.1 Média de melhorias por tipo

Tempo de setup –66,4%
Tempo de atravessamento –55,7%
Tempo de ciclo –17,9%
Tempo de parada –52,1%
Operadores necessários –32,0%
Trabalho em processo –59,3%
Estoque de produtos acabados –43,5%
Distância percorrida/peça –54,1%
Espaço da área –29,4%
Peças requeridas/unidade –57,0%
Rejeitos por qualidade de custo –95,0%
Retrabalho –71,7%
Refugo –45,9%
Equipamento requerido –34,0%

Imai_14 205 16/06/14 09:31

 206 Gemba Kaizen

B. Departamento de inspeção e qualidade:

1. Estudos insuficientes para análise do modo e efeito de falha (FMEA)
antes da produção
2. Análise de rejeitos insuficientemente detalhada
3. Critérios de inspeção mal preparados
4. Falta de feedback
C. Departamento de controle de produção:
1. Falha em entender as capacidades de processo da linha
2. Incompreensão do nível de estoque
3. Mudança de planos que ignoram as condições do gemba
4. Plano de produção sem precisão suficiente
D. Departamento de compras:
1. Desconhecimento da capacidade dos fornecedores
2. Inabilidade para fornecer orientações técnicas aos fornecedores
3. Auditorias de qualidade insuficientes junto aos fornecedores
4. Gestão inadequada de suprimentos que chegam
E. Departamento de vendas:
1. Falha em compreender as capacidades do gemba
2. Falha em fornecer informações importantes sobre clientes ao gemba
3. Articulação insuficiente com os clientes
F. Departamento de contabilidade:
1. Solicitação de mais informações do que a necessidade real
2. Atraso dos relatórios mensais
3 Análise de custos inadequada
G. Departamento administrativo:
1. Adoção de programas de interesse passageiro, que têm pouca rele-
vância para as necessidades do gemba
2. Programas de treinamento inadequados
H. Departamentos de P&D e de desenvolvimento de produtos:
1. Concepção de produtos que deixam de levar em conta as capacida-
des do gemba
2. Falha em avisar ao gemba para atender a alterações com antecedência
Assim, o gemba kaizen torna-se um ponto de partida para apontar im-
perfeições em outros departamentos de apoio e identificar sistemas e pro-
cedimentos internos que precisam ser melhorados. Isso deve ser feito com
base em um sentimento compartilhado de insatisfação com o estado atual e
também um ambiente livre de culpas pelo estado atual. Como muitos pro-
blemas são expostos, eles devem ser encarados como oportunidades para
realizar economia em vez de constrangimentos a se esconder.

Imai_14 206 16/06/14 09:31

 Capítulo 14 S Ir ao gemba 207

Como 85% do custo total de produção é determinado nas etapas de pro-

jeto e planejamento de insumos do gemba, e como as condições de qua-
lidade e entrega também são determinadas nas fases de planejamento de
projeto, as melhorias na gestão de insumos é a chave para alcançar qualida-
de, custo e entrega bem-sucedidos. O gemba kaizen, portanto, é apenas um
ponto de partida para realizar mudança muito mais excitantes, desafiadoras
e benéficas, levando o kaizen para processos de insumo, como projeto, pla-
nejamento e marketing. No entanto, a menos que o calibre do gemba seja
primeiramente alçado ao nível de competitividade internacional e a padrões
de classe mundial, não importa que melhorias sejam feitas a montante, pois
o gemba não será capaz de colher os benefícios. O gemba kaizen é realmente
uma estratégia de melhoria contínua que deve abranger toda a empresa.

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 ESTUDOS DE CASO

Imai_Estudo_casos_01 209 16/06/14 09:30

 Lições de uma jornada de
20 anos pelo kaizen

Na primeira vez em que ouvi falar de Masaaki Imai, no início da década de

1990, eu trabalhava como engenheiro para a Bosch em uma fábrica em Por-
tugal. Meu chefe havia estado na Alemanha, juntamente com outros altos
executivos da empresa, para um treinamento com o Sr. Imai. Quando ele
voltou, nos contou sobre essa incrível filosofia sobre a qual tinha aprendido.
Chamava-se kaizen, disse ele, e iria orientar nossa empresa nos próximos
anos.
Anos mais tarde, voltei a Portugal depois de um período no exterior
e assumi o papel de vice-presidente sênior da fábrica. Era uma fábrica ra-
zoavelmente grande, que empregava cerca de 1.000 pessoas e tinha fatura-
mento anual de cerca de US$ 300 milhões. A fábrica é uma das principais
fabricantes de aquecedores de água sem tanque, competindo com empresas
japonesas em escala mundial.
A Bosch tinha recém começado a implementar uma iniciativa mundial
chamada de Sistema Bosch de Produção, inspirada no Sistema Toyota de
Produção. No âmbito do programa, todas as fábricas devem atender aos
mesmos padrões rigorosos e são medidas em um sistema de pontos que se
aplica igualmente a todos os países.
Eu sabia que haveria desafios. Minha fábrica não é uma fábrica de au-
tomóveis, de modo que as estruturas de custo são diferentes das outras na
Bosch. Além disso, Portugal fica na periferia da Europa e, por isso, temos
altos custos de logística para nossos mercados na Europa. Por fim, nossos
operários não têm o mesmo nível de formação daqueles em países como a
Alemanha. Eu sabia que nossa equipe teria de trabalhar muito duro para
competir e que precisaria de forte apoio de gestão.
Quando cheguei, passei a primeira semana andando pela fábrica e fa-
lando com as pessoas. Descobri que as máquinas e soluções haviam sido im-
plementadas corretamente, mas ainda havia um longo caminho a percorrer
para alcançar a mentalidade esperada entre as pessoas. As ferramentas e os

Imai_Estudo_casos_01 210 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 211

processos de kaizen estavam disponíveis, mas não havia evidências de busca

de melhoria contínua a cada dia e em todos os momentos.
Por exemplo, as pessoas ficavam dizendo que tinham transições rápidas,
que tinham implementado a troca de ferramenta em um minuto (SMED),
mas eu podia ver que elas não estavam aplicando a metodologia de melhoria
contínua ou a definição de novos objetivos e constante aperfeiçoamento,
como Masaaki Imai sempre enfatizava. Disse à minha equipe que estávamos
perdendo uma grande oportunidade.

O kaizen deve começar com uma visão

Para mim, estava muito claro que precisávamos definir uma visão. Em pri-
meiro lugar, queríamos ter uma mentalidade de melhoria contínua não
só no chão da fábrica, mas também para as pessoas que trabalhavam nas
áreas indiretas da empresa, incluindo a gerência, que muitas vezes não estão
envolvidas nesses temas. Então, implementamos atividades como mapea-
mento do fluxo de valor e projeto do fluxo de valor em todas as nossas áreas.
Isto nem sempre foi fácil. Logo no início, eu tinha dois gerentes de nível
médio que estavam sabotando os esforços de kaizen de nossa empresa. Eles
vinham às reuniões e diziam “sim” para tudo e, depois, viravam as costas e
diziam a sua equipe para não dar importância ao kaizen. Depois de várias
tentativas de envolvê-los, decidi colocar um deles para desempenhar outras
tarefas e dispensar o outro. Isso deu um sinal muito claro para o resto da
empresa de que não iríamos nos desviar de nossos esforços de melhoria.
Desenvolvemos nossa visão para a fábrica e fomos capazes de convencer
a maioria da equipe de que esta era nossa nova direção. A visão incorporava
nossos objetivos de aspirar a atingir padrões internacionais de fabricação e
seguia os oito princípios básicos do Sistema Bosch de Produção. Muita ênfa-
se foi dada ao envolvimento de nossos funcionários.

Use o kaizen para capacitar funcionários

Para nós, a chave era fazer com que todos os funcionários incorporassem
o espírito de melhoria contínua, algo que poderíamos chamar de cultura
do kaizen. Promover esse tipo de mudança envolve muitas considerações, é
claro, e um aspecto muito importante é estar ciente do país em que você se
encontra. Por exemplo, se você quer que algo seja feito em meu país, você

Imai_Estudo_casos_01 211 16/06/14 09:30

 212 Estudos de caso

precisa pedir todos os dias. Trabalhei por alguns anos na Alemanha, e se pe-
dir repetidamente a seus funcionários que façam algo lá, você é considerado
inadequado, porque eles são mais independentes.
Em Portugal, temos também um sistema de classes muito extremo em
muitas empresas. No nível da manufatura, há funcionários sem instrução e
pouco qualificados, enquanto nas áreas indiretas há profissionais muito quali-
ficados e instruídos, que podem falar três, quatro ou cinco línguas diferentes.
O kaizen nos ajudou a construir uma cultura que valorizava nossos
funcionários de colarinho azul ainda mais do que nossos funcionários de
colarinho branco. Quando implementamos a Manutenção Produtiva Total
(TPM), por exemplo, percebemos que o operador tem de ser proprietário
da máquina.
Percebi isso muito claramente quando estava visitando uma fábrica no
Japão e vi um trabalhador de chão de fábrica muito irritado, gritando com o
gerente da fábrica. Perguntei a um de meus tradutores o que havia aconteci-
do, e ele disse que o trabalhador de chão de fábrica havia acabado de casar.
Quando as pessoas se casam no Japão, elas ficam afastadas do trabalho por
cinco dias, e ninguém havia cuidado de sua máquina durante esses cinco
dias. Na cultura do kaizen, a máquina não pertencia à empresa ou a seus
proprietários – ela pertencia ao operador. Isso é muito importante.
Voltei a Portugal e expliquei esse princípio aos outros, e esse pode ter
sido o momento da virada. De repente, as pessoas começaram a acreditar na
TPM, e eu percebi que o kaizen não exigia tanta energia. No início exige, mas
depois que as pessoas assumem esse caminho, tudo se torna muito mais fácil.
Nossos números começaram a melhorar, mas isso não aconteceu de um
dia para o outro. Em 2003, atingimos 275 pontos de 800 – não era a classi-
ficação que esperávamos. Em 2007, no entanto, havíamos atingido o nível
de 500 pontos, que é a referência para uma boa fábrica da Bosch. A Bosch
realizou um concurso nesse ano, e fomos indicados como uma das cinco
melhores fábricas do Sistema Bosch de Produção em todo o mundo. Além
disso, algumas de nossas práticas para envolver e capacitar nossos funcioná-
rios foram consideradas para implementação na Bosch em todo o mundo.
Isso não é nada mau para um país pequeno como Portugal.

Você não pode delegar o kaizen

Nada disso é possível sem liderança. O primeiro conselho que eu dou para
os CEOs é que você deve estar preparado para sair – como gerente e como

Imai_Estudo_casos_01 212 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 213

pessoa – de sua zona de conforto. Você tem de estar disposto a experimentar

coisas novas e trabalhar para vencer dificuldades; senão, nem se incomode.
Além disso, você não pode delegar o kaizen. Sempre digo isso para as
pessoas, sempre que implementamos alguma iniciativa na empresa. O kai-
zen é um trabalho para todos, mas especialmente para a alta gerência. Você
não pode criar um departamento de kaizen, porque o kaizen deve estar no
espírito de todos.
Como membro da alta gerência, você precisa dar o exemplo. Quando
implementamos o 5S em toda a empresa, isso incluiu os escritórios dos ge-
rentes seniores. Eu disse às pessoas que estavam auditando nossos escritó-
rios para não avisar a gerência sênior sobre a data e o horário de sua visita.
É muito importante que as pessoas percebam que você está comprometido
com o mesmo processo que elas.

Nunca pare de aprender

O auto-aperfeiçoamento também é muito importante. Dissemos a nossos
operários que não importa o que eles fizessem, tudo o que fizessem para
tornar-se melhores funcionários do kaizen era para seu próprio bem. Se eles
arranjassem outro emprego, poderiam levar esse aprendizado com eles. Isso
também os estimulou a participar dos treinamentos, a aprender mais.
Com o kaizen, a gerência também deve se comprometer com o auto-
-aperfeiçoamento. Eu tento aprender alguma coisa em todos os lugares por
onde passo. Não é fácil, mas cada vez que nossos funcionários vão para ou-
tro país ou para outra fábrica, recomendo que observem o que os outros
estão fazendo de diferente.
Por exemplo, algumas semanas atrás, eu estava visitando uma empresa
que tinha muitos problemas. Ela quase não tinha atividades de kaizen, mas
fazia uma coisa muito bem, melhor do que nós. Ela tinha um sistema de
embalagem em que usava um pokayoke, por isso não havia possibilidade de
erro. Imediatamente depois que saí da empresa, eu liguei para nosso gerente
de fábrica e disse que fosse aprender com essa empresa.

O kaizen constrói o nosso futuro

O kaizen oferece muita esperança para a economia atual. Trata-se cada vez
mais de cortar desperdício, de fazer tudo certo na primeira vez e de se tornar

Imai_Estudo_casos_01 213 16/06/14 09:30

 214 Estudos de caso

o mais eficiente possível. Especialmente em nossos dias, em que somos tão

fortemente afetados pela concorrência, especialmente de produtos do Ex-
tremo Oriente, é preciso manter-se competitivo. Aqui em Portugal, se não
tivéssemos continuado a fazer aplicar o kaizen desde 2000, nossos clientes
que teriam migrado para um fornecedor de baixo custo em outro lugar do
mundo.
Acima de tudo, são as pessoas que trabalham na empresa que fazem a
diferença. Muitas vezes leio livros que dizem que os recursos humanos são o
ativo mais importante. É uma frase muito boa, mas muito difícil de seguir. O
kaizen fornece a oportunidade, as ferramentas e as metodologias para dar a
seus funcionários o sentimento de que são todos parte de uma organização.
Ele une os diferentes níveis da organização. Acredito que as empresas que
implementaram o kaizen têm discussões mais abertas, são mais transparen-
tes e têm menos tabus. Os trabalhadores podem pedir qualquer coisa, e,
assim, eles criam uma atmosfera muito aberta que leva ao aperfeiçoamento.
Aqui em Portugal, nossos números mostram isso.

Joao Paulo Oliveira

Vice-Presidente Sênior
Bosch Termotecnologia Portugal SA

Imai_Estudo_casos_01 214 16/06/14 09:30

 Mudando a cultura
de TI da Achmea

Especialistas em qualidade nos lembram que não é possível gerenciar o

que não se pode medir. No entanto, como este estudo de caso demonstra,
muitas vezes é mais importante lembrar que não é possível gerenciar o que
não se pode entender. A Achmea, uma grande empresa de seguros europeia
que emprega 20.000 pessoas, tinha todas as ferramentas necessárias para
transformar seu departamento de tecnologia da informação (TI) com 7.000
funcionários, mas no início não foi capaz de chegar ao cerne das questões
culturais que estavam prejudicando o desenvolvimento da empresa.
A empresa havia tido tanto sucesso no passado que os custos nunca ha-
viam sido uma questão e o desperdício e a não responsabilização estavam
incorporados na cultura corporativa. Quando o setor financeiro começou a
enfrentar problemas em 2008, a eficiência tornou-se uma prioridade quase
da noite para o dia. Preocupada com o futuro, a empresa contratou uma
grande empresa de consultoria para implementar melhorias relacionadas à
adoção de processos enxutos.
Embora a iniciativa tenha obtido sucesso em outros departamentos, o
setor te TI persistia como um problema, e ficou claro que os consultores
de produtividade não tinham conhecimento de TI suficiente para entender
as dificuldades do departamento. Para resolver isso, a empresa contratou o
Kaizen Institute Holanda, que tem experiência com manufatura enxuta e
com TI.
A meta inicial era uma subdivisão dos 600 funcionários da divisão de
desenvolvimento de software do departamento de TI, que é responsável por
projetar, construir e testar os aplicativos de software que dão suporte ao core
business da empresa. Esse grupo diversificado inclui engenheiros, constru-
tores, gerentes de aplicativos, testadores, analistas de negócios e outros pro-
fissionais de software. Como estes trabalhadores são muito bem remunera-
dos e sua produção é estratégica para a organização, o potencial de ganho foi
considerado substancial.

Imai_Estudo_casos_01 215 16/06/14 09:30

 216 Estudos de caso

Como na maioria das organizações de TI, a divisão tinha funcioná-

rios treinados em uma variedade de metodologias de gestão de TI. A mais
conhecido delas é um framework de processo chamado de Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), que cria critérios para a padroni-
zação e estabelece a produção de uma organização de TI como uma coleção
ou um “catálogo” de serviços que são entregues para a empresa. Este último
aspecto é similar, em alguns aspectos, ao mapeamento do fluxo de valor.
O problema é que as pessoas não estavam usando as ferramentas dispo-
níveis e estavam sendo pressionadas a fazê-lo. O planejamento do projeto
foi, na melhor das hipóteses, aleatório, o desempenho dos funcionários pra-
ticamente não era medido e os participantes do projeto tinham pouca noção
dos custos ou dos prazos de seus projetos. O fluxo de trabalho era altamente
desarticulado – era considerado “normal” que um engenheiro ou construtor
concluísse uma tarefa e depois tivesse de esperar por seis meses para con-
cluir a próxima etapa do projeto.
“A cultura de não aplicar as ferramentas disponíveis surge da afirma-
ção, muitas vezes correta, de eles não estão alinhados com o trabalho”, disse
Wijbrand Medendorp, sócio-gerente com o Kaizen Institute Holanda, que
serviu de consultor ao projeto. “Para resolver esse problema, a gestão tem
de aceitar feedback dos funcionários, reconhecer deficiências e liderar no
caminho para a melhoria em etapas”.
Mesmo quando é óbvio para a gestão que há problemas, é muito difícil
identificar os processos falhos em um grupo de desenvolvimento de soft-
ware, pois grande parte do trabalho é um código invisível que só é compre-
ensível para muito poucos. Mesmo dentro do grupo de desenvolvimento, há
muitas “linguagens” técnicas que não são universais.
Consequentemente, a capacitação em métodos de manufatura enxuta
teve de ser complementada por instrução de alto nível sobre vários prin-
cípios de TI. Por exemplo, as pessoas que criavam fluxogramas tiveram de
aprender mais sobre o negócio de escrever código, e analistas de negócios
tiveram de aprender sobre as limitações do sistema SAP existente. Essas in-
formações foram transmitidas por meio de sessões facilitadas em que re-
presentantes de grupos funcionais puderam compartilhar seus objetivos e
problemas com seus pares.
Um processo que trouxe resultados impressionantes foi um tipo de ses-
são facilitada chamada de “arena do cliente”. Nessa seção, as principais par-
tes interessadas sentavam-se em uma mesa redonda e faziam uma exposição
de suas principais questões, enquanto os membros da equipe de entrega ou-
viam a conversa do lado de fora do círculo. Isso ajudou muitos a ouvir, pela

Imai_Estudo_casos_01 216 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 217

primeira vez, como suas ações ou falta reações estavam afetando outros na
cadeia de valor.
Jogos também foram usados para compreender melhor os papéis de ou-
tros membros da equipe e para aprender sobre os benefícios e as dinâmicas
de equipes multifuncionais. Jogos tradicionais de manufatura enxuta, como
o Jogo de Avião, foram adaptados para a TI.
Depois que foram estabelecidos alguns entendimentos básicos, equipes
de melhoria multifuncionais puderam prosseguir com o mapeamento do flu-
xo de valor. Em um projeto típico de desenvolvimento de software, o produto
invisível se move a partir da definição dos requisitos de negócios para fluxo-
gramas, construção de código, solução de problemas e testes com usuários.
Um exemplo na Achmea foi a adaptação do aplicativo de planejamento de
poupança para aposentadoria para dar conta de novas regras fiscais.
Ver seu trabalho representado em mapas do fluxo de valor ajudou os
funcionários a descobrir alguns dos principais problemas organizacionais.
Os gerentes de projetos, que eram responsáveis por garantir que seus pro-
jetos fossem concluídos no prazo e dentro do orçamento, não tinham auto-
ridade sobre os membros da equipe que estavam desenvolvendo o produto.
Em vez disso, os membros da equipe respondiam aos gerentes de linha, cujo
trabalho era alinhado por função – engenheiros respondiam ao gerente de
engenharia, analistas respondiam a um gerente de testes, etc. Foram realiza-
das reuniões de equipe para discutir problemas, mas estas ocorriam apenas
dentro dos mesmos grupos funcionais.
A falta de coordenação entre esses grupos funcionais significava que
cada projeto era, essencialmente, livre para todos. Os gerentes de projeto
muitas vezes tinham que competir por recursos para concluir seus projetos
e frequentemente eram usurpados por outros com mais influência. Para se
proteger, eles costumava fazer alocações em excesso. Embora os gerentes de
linha soubessem das capacidades de seus funcionários, ninguém sabia como
construir e gerenciar as equipes multifuncionais com que se contava para
concluir os projetos.
O estabelecimento de fluxos de valor também identificou desperdício
sem agregação de valor, tornando possível medir a produtividade dos fun-
cionários. Esse número é caracteristicamente baixo em grupos de desenvol-
vimento de software, devido à complexidade das interações – 25% é consi-
derado normal.
Os funcionários da Achmea resistiram muito a pesquisas que mediam a
razão entre seu tempo produtivo e improdutivo – muitos disseram que sen-
tiram estar sendo espionados. Os pesquisadores conseguiram avançar, no

Imai_Estudo_casos_01 217 16/06/14 09:30

 218 Estudos de caso

entanto, quando os funcionários foram convidados a registrar seu horário

ideal – o tempo em que poderiam trabalhar em projetos sem interrupções.
“Quando a administração demonstra que não está assumindo uma
abordagem hostil, torna-se muito mais fácil fazer com que os fatos sejam
expostos”, observa Medendorp.
Para funcionários criativos, como projetistas de software, é amplamente
aceito que cada interrupção – um telefonema, por exemplo – custa 15 mi-
nutos de produtividade. As pesquisas mostraram que muitas vezes os fun-
cionários eram interrompidos quatro vezes ou mais por hora e, consequen-
temente, tinham produtividade zero durante esses períodos. Além disso, a
programação caótica resultante da falta de coordenação entre as equipes es-
tava causando desperdício significativo, como trabalho em processamento,
retrabalho e tempo de espera.
Medidas às vezes mostravam uma taxa de produtividade entre 2 e 4%%.
Em outras palavras, uma soma de aproximadamente 20 milhões de euros
era desperdiçada a cada mês.
Através de uma série de sessões de kaizen, as equipes foram capazes
de identificar algumas melhorias simples direcionadas a esse desperdício
e, quando implementadas, elas aumentaram a produtividade do grupo de
forma substancial. Elas incluíam:
S A realização de uma reunião inicial para cada projeto, onde requisitos
e expectativas seriam apresentados na presença de todos os membros
da equipe. Isso forneceu oportunidade para alerta precoce sobre alguns
desafios e permitiu desenvolver o relacionamento entre os membros de
equipe.
S A realização de sessões diárias de kaizen para cada equipe para permitir
que problemas e questões se apresentassem tão logo surgissem.
S Adaptação dos direitos de acesso para tornar os sistemas mais facilmen-
te disponíveis para testes de aplicativos. Anteriormente, os analistas ti-
nham de esperar semanas para poderem dar continuidade a um projeto.
S Anúncio público dos procedimentos de verificação de qualidade ASAP
adotados pela organização. Anteriormente, os funcionários não tinham
ideia de como o departamento de qualidade verificava seu trabalho.
S Implantação de padrões de desempenho para os funcionários, incluindo
a participação em atividades de kaizen. Antes, não havia normas, e os
funcionários recebiam quase automaticamente uma avaliação alta.

Imai_Estudo_casos_01 218 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 219

Depois que as melhorias foram implementadas, uma avaliação foi rea-

lizada nas quatro unidades de negócios do grupo de desenvolvimento de
software. Em cada área, as medições mostraram uma redução de custo de
30%, indicando uma redução de custos de 20 milhões de euros por ano.
O sucesso do grupo de desenvolvimento de software já está sendo re-
plicado em outras partes da organização de TI. O CEO e o CIO reforça-
ram o mandato para a melhoria contínua, e isso se reflete no processo de
avaliação de desempenho de funcionários atualmente mantido por recursos
humanos. A gerência sênior agora entende as questões culturais oriundas
da implantação de mudanças em TI, e todos os funcionários de TI já estão
conscientes de que a melhoria sempre deve ser parte de seu trabalho e que
nunca haverá um retorno aos velhos hábitos.

Imai_Estudo_casos_01 219 16/06/14 09:30

 Kaizen diário na
Tork Ledervin

O sucesso do kaizen diário na Tork Ledervin, uma fábrica de tecelagem no

Brasil, ilustra exemplarmente minha definição de kaizen como “melhoria
todos os dias, melhoria de todos e melhoria em tudo”. Também é interessan-
te lembrar que as primeiras experiências de Taiichi Ohno com manufatura
enxuta começaram bem no início, quando a Toyota ainda era a Toyota Au-
tomated Loom Company e produzia o tipo de máquina que pode ser visto
no chão de fábrica da Tork Ledervin.
A fábrica de 30.000 metros quadrados está localizada na cidade de Osas-
co e emprega 350 pessoas na produção de fios e tecidos de alto desempenho
para a indústria automotiva, para transportadores, para máquinas e equipa-
mentos, e para outras áreas.
A jornada de kaizen da Tork Ledervin começou no final de 2009, quan-
do o Kaizen Institute realizou um workshop de projeto de fluxo de valor
(VSD). Esse evento de cinco dias, coordenado pelo gerente de projetos Fer-
nando Andrade, incluiu gerentes e coordenadores de vendas, fábrica, gestão
da qualidade, manutenção, logística e os departamentos de planejamento e
controle de produção. O diretor industrial, Irineu Bergamo, também parti-
cipou, e dois vice-presidentes da Ledervin, Laerte Serrano e Frederico Lima,
estiveram presentes nos dias de abertura e encerramento do evento como
apoiadores do projeto.
Consultores do Kaizen Institute começaram os workshops mostrando
aos membros de equipe como olhar para a sua empresa do ponto de vis-
ta da manufatura enxuta. Em pouco tempo, os gerentes começaram a per-
ceber como seus processos atuais geravam desperdício, incluindo paradas
frequentes do tear, uma fábrica desorganizada, longos tempos de setup e
defeitos de qualidade. Os membros de equipe também aprenderam como
ferramentas e conceitos de kaizen podem ajudar a agilizar esses processos
e construir um estado futuro desejável para melhor servir os clientes em
resultado de aumento da produtividade, de melhor qualidade e de estoques

Imai_Estudo_casos_01 220 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 221

menores. Essas melhorias, por sua vez, ajudariam a empresa a atingir suas
metas de reduzir prazos de entrega e aumentar a flexibilidade para atender
a demandas dos clientes.
Após o treinamento inicial, os membros de equipe estabeleceram um
plano focado que iria ajudá-los a implementar o kaizen. A primeira etapa
foi a construção de dois mapas do estado presente da Ledervin. O primeiro
destes analisava o fluxo de materiais desde a recepção de matérias-primas
até o transporte do produto final. O segundo seguia o fluxo de informações
desde o pedido do cliente, passando pelo planejamento de produção, pelo
planejamento de materiais, até o pagamento pelo cliente.
Depois que os mapas foram concluídos, os funcionários foram designa-
dos para seus respectivos processos e, usando o formato de workshop gem-
ba kaizen, realizaram uma série de sessões regulares de kaizen para debater
melhorias que poderiam ajudá-los a alcançar o estado futuro. Alcançar seu
objetivo significaria reduzir os tempos de setup, aumentar a disponibilidade,
reduzir os defeitos em produtos e melhorar o leiaute e o projeto da linha,
estabelecendo metodologias de kaizen como supermercados e rotas mizu-
sumashi.
A Tork Ledervin sabia que a mudança de cultura não acontece da noite
para o dia, então a empresa concentrou energias no departamento de tecela-
gem. A partir de fevereiro de 2010, todos desde administradores até pessoal
de manutenção e líderes de equipe iniciaram uma série de workshops com
duração entre 7 e 10 dias com o objetivo de reduzir o número de defeitos,
aumentar a eficiência dos teares e reduzir os tempos de setup. Cada planta
realizava o kaizen para ajudar a melhorar um processo existente. Em uma
sessão, por exemplo, funcionários construíram um supermercado que for-
neceria fios de forma mais eficiente.
Apesar de atingir resultados positivos significativos no prazo de três me-
ses, os defensores do kaizen na Ledervin sabiam que precisavam desenvol-
ver uma cultura de melhoria contínua na empresa para além dos workshops.
Uma abordagem diária ao kaizen garantiria que esses padrões fossem man-
tidos e que desvios fossem tratados adequadamente nos anos seguintes.
Trabalhando com o Kaizen Institute, o diretor-gerente da Tork Leder-
vin, Irineu Bergamo, construiu um modelo com vários objetivos principais
em mente. Eram eles:
S Melhorar a gestão de área por meio da implantação de um sistema visual
para exibir indicadores-chave de desempenho (KPIs) e compartilhá-lo
com as equipes de trabalho.

Imai_Estudo_casos_01 221 16/06/14 09:30

 222 Estudos de caso

S Implantar uma forma eficaz de comunicar desvios, analisar causas e im-

plementar ações corretivas.
S Garantir conformidade com normas operacionais e atualizações.
S Estabelecer vários níveis de liderança dentro da equipe do gemba.
S Distribuir uniformemente as tarefas entre os trabalhadores, garantindo
menos tempo de inatividade e menos excesso de carga de trabalho.
S Capacitar todos os trabalhadores sobre o kaizen.
Para atingir esses objetivos, as seguintes medidas foram postas em
prática:
S Um quadro diário de kaizen foi implantado para ajudar na gestão visual
dos KPIs, fornecendo um espaço para o registro de desvios, para análise
de causas e para descrição de medidas e prazos para sua conclusão.
S Foram realizadas reuniões diárias de kaizen para garantir que os proble-
mas fossem discutidos pelos operadores e líderes e que soluções fossem
definidas e implementadas.
S Uma lista de verificação de liderança foi implantada, uma rotina diária
que líderes do chão da fábrica seguiriam para garantir conformidade
com as normas e a obtenção consistente dos resultados esperados.
S Um sistema kamishibai foi posto em prática para ajudar a realizar audi-
torias agendadas para vários níveis de liderança no gemba.
S Uma caixa de nivelamento de atividades ajudou a distribuir tarefas para
cada funcionário em horários especificados.
S Manuais de ferramentas de kaizen foram distribuídos para ajudar a ex-
plicar as abordagens, os métodos e as ferramentas que estavam sendo
utilizados para a melhoria contínua.
Em maio de 2010, os trabalhadores de todo o departamento de tecela-
gem passaram 15 dias ajustando as ferramentas e metodologias que acaba-
mos de mencionar, garantindo que estivessem bem adaptadas à Tork Le-
dervin. Materiais de treinamento foram preparados, e funcionários foram
instruídos sobre suas novas rotinas. Uma importante ferramenta que foi
amplamente utilizada foi a lição de um ponto. Isso fornece uma estrutura
para sessões de instrução de 5 a 10 minutos, cada uma delas abordando um
ponto de aprendizagem específico no ambiente de um trabalhador.
Quando os workshops terminaram, Ledervin teve o que chamou de “Dia
K”. Na presença de seus vice-presidentes, os funcionários realizaram uma
cerimônia oficial de abertura (“Turn Key”) que marcou uma transformação
total na abordagem ao kaizen. A partir de então, toda a fábrica seguiria uma
filosofia voltada para manufatura enxuta.

Imai_Estudo_casos_01 222 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 223

Várias semanas depois, começaram a ser percebidos resultados que não

mantinham os ganhos anteriores, mas também aumentavam ainda mais a
eficiência dos teares. Os resultados incluíam:
S Uma redução de 40% no número de paradas do tear
S Uma redução de 60% nos tempos de setup do tear
S Maior eficiência do tear, de 60 para 86%
S Uma redução de 25% nos defeitos
Essa abordagem diária ao kaizen gerou um aumento na motivação e a
participação mais entusiasmada das pessoas que trabalhavam no gemba.
Uma melhor gestão das tarefas do dia-a-dia proporcionou um melhor am-
biente de trabalho para todos e, em última análise, melhorias nos serviços e
produtos fornecidos ao cliente.
“O kaizen diário resultou em uma melhor definição das responsabilida-
des e em maior eficiência na resposta a desvios”, disse Irineu Bergamo. Com
base no sucesso do departamento de tecelagem, mais atividades kaizen já
estão sendo planejadas em outras áreas da organização.

Imai_Estudo_casos_01 223 16/06/14 09:30

 Kaizen em espaços
públicos: transformando
os aeroportos de Roma

Melhorar processos que são altamente visíveis para o cliente representa um

tipo especial de desafio. Enquanto fabricantes podem, por exemplo, experi-
mentar abertamente com diferentes soluções de kaizen no espaço privado
de suas fábricas, processos que são claramente visíveis ao público exigem
cautela e precisão.
Este foi um dos principais desafios enfrentados pela Aeroporti di Roma
(ADR), quando iniciou sua jornada de kaizen em 2008. A ADR – que ad-
ministra dois aeroportos internacionais de Roma, os Aeroportos Leonardo
da Vinci–Fiumicino e Ciampino – decidiu adotar o kaizen porque estava
confiante de que essa abordagem poderia ajudar a ADR a implantar os mais
altos padrões de serviços aeroportuários na Europa.
Atingir esse objetivo não seria fácil. A ADR teria que passar por uma
mudança organizacional profunda se quisesse atingir uma cultura de me-
lhoria contínua. Isso significaria não só mudar seu comportamento, mas
também reavaliar como considerava e abordava problemas e soluções.

Racionalizando a verificação de segurança

O primeiro projeto de melhoria da ADR foi centrado na verificação de se-
gurança de passageiros e de bagagens de mão. Em seu primeiro workshop,
os trabalhadores concentraram-se na definição e identificação de conceitos
de manufatura enxuta, como valor, fluxo e muda e em como esses conceitos
se relacionam com os passageiros, com a ADR e com as partes interessadas
do aeroporto.
“O principal desafio foi conseguir que a equipe de segurança se envolves-
se, a fim de melhorar seus processos de trabalho”, afirma Bruno Fabiano, sen-

Imai_Estudo_casos_01 224 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 225

sei do Kaizen Institute que gerenciou o projeto. “Isso tinha de começar com
uma clara identificação do “valor” do ponto de vista do cliente do aeroporto”.
Desse ponto de vista, a verificação de segurança tinha o objetivo de ga-
rantir o bem-estar dos passageiros, respeitando um conjunto internacional
de normas e costumes sociais e, ao mesmo tempo, cumprindo com rigo-
rosas normas internacionais. O valor real estava em fazer os passageiros se
sentirem seguros sem fazer com que se sentissem examinados ou constran-
gidos por procedimentos de segurança intrusivos.
Três equipes de kaizen foram formadas, cada uma delas com 10 a 12
membros que representavam todas as subáreas da categoria “controle de
passageiros e de bagagem de mão”, incluindo preparação dos passageiros,
triagem, operações da porta de raio-x e detector de metais, sala de controle
e supervisão. As equipes foram treinadas a respeito de conceitos básicos de
kaizen e ferramentas de manufatura enxuta.
Depois de obter uma compreensão dos conceitos, as equipes começa-
ram uma “caminhada” para ajudar a identificar desperdício e fazer sugestões
de melhorias. Cada membro da equipe seguiu o caminho que o passageiro
percorria desde a emissão do bilhete, passando pela fila para controle de se-
gurança e pela efetiva verificação de segurança, até sair da área de seguran-
ça. Durante suas observações, os funcionários ficaram surpresos com o que
viram, e muitos experimentaram uma epifania que os ajudou a internalizar
a perspectiva de kaizen centrada no cliente.
Depois, a equipe usou o mapeamento do fluxo de valor para identificar e
visualizar os processos e para separar valor de desperdício. Uma fonte espe-
cífica de muda foram as longas filas, pois isso resultava em perda de tempo
para os passageiros e, em última análise, em menos receitas para o aeropor-
to (uma vez que os passageiros passavam menos tempo fazendo compras).
A caminhada ajudou a identificar algumas causas. Em primeiro lugar, não
havia bandejas suficientes para os passageiros colocarem seus itens de bolso
para a verificação da bagagem, fazendo com que tivessem de esperar pelas
bandejas. Além disso, a tela que exibia instruções para os passageiros era
muito alta e, como resultado, as pessoas muitas vezes não viam as instruções
e ficavam confusas sobre o que fazer.
As equipes publicaram uma lista planejar-executar-verficar-agir
(PDCA) para ajudar a eliminar os problemas e as fontes de desperdício.
Guiados pelos resultados do exercício de mapeamento do fluxo de valor, os
trabalhadores começaram, por meio de uma série de sessões de kaizen, a ge-
rar ideias para por em prática uma visão que permitisse que os passageiros
passassem tranquila e confortavelmente pelo processo.

Imai_Estudo_casos_01 225 16/06/14 09:30

 226 Estudos de caso

Testes-piloto foram implementados no gemba com funcionários fa-

zendo o papel de passageiros. No intuito de estimular a criatividade, uma
grande variedade de ideias foi testada. Em um cenário, os passageiros foram
autorizados a ficar com alguns itens, como cintos e telefones celulares, e
uma cadeira foi colocada ao lado do scanner de bagagem para que as pessoas
pudessem colocar seus sapatos, o que era muito mais desejável do que fazê-
-los passar pelo detector de metais com os pés descalços.
As equipes também usaram ferramentas visuais de kaizen para reposi-
cionar bancos e monitores a fim de melhorar o fluxo de passageiros. Embora
uma configuração visual ideal não fosse possível nas instalações existentes,
em função de limitações de espaço, as sugestões estão sendo incorporadas
aos planos para novas construções.
No espírito da melhoria contínua, reuniões regulares de kaizen também
foram realizadas para que os trabalhadores pudessem discutir oportunida-
des para melhorar a qualidade e a eficiência e registrar quaisquer outras ob-
servações ou ocorrências importantes em um livro.
Com o progresso das melhorias, ficou claro que a passagem pela se-
gurança não está ilhada, mas deve funcionar em conjunto com as outras
funções do aeroporto. Esta é uma questão complexa por causa do grande
número de pessoas envolvidas e da forma como os turnos de trabalho são
estruturados.
Para entender melhor essas interações, as equipes buscaram as opiniões
de outros grupos da comunidade aeroportuária sobre como gerenciavam
seus próprios processos. Um piloto de avião, por exemplo, foi convidado
para um workshop, no qual ele apresentou a lista de verificação que todos os
pilotos executam antes de cada voo, independentemente de sua experiência.
Ao final desse encontro, a equipe preparou um esboço de lista de verificação
que, depois, aplicaram ao próprio gemba.

Recebendo passageiros em Roma

Atrás da mesa de Fabrizio Mariotti, gerente de desenvolvimento de recursos
humanos na ADR, pode-se ver um mural coberto de post-its coloridos com
os horários de treinamento dos dois aeroportos para o ano inteiro. Em outra
parede de seu escritório, há uma imagem gigante de Roma, que foi afixada
depois que o premiado plano Archimede de melhoria foi realizado.
O Archimede ganhou vida em 2010, quando uma equipe de kaizen do
departamento de segurança estava debatendo ideias sobre como melhorar a

Imai_Estudo_casos_01 226 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 227

qualidade dos processos que tinham impacto maior e mais direto sobre os
clientes. A equipe descobriu que quando passageiros internacionais saiam
do avião para o aeroporto, não havia nada que indicasse a atmosfera histó-
rica de Roma.
O kaizen havia ensinado à ADR que a energia que impulsiona a melho-
ria contínua vem de trabalhadores do gemba que têm contato diário com
milhares de clientes e, por isso, esses trabalhadores foram convidados a pro-
por ações simples e concretas que pudessem fazer com que os passageiros
sentissem o significado de lugar em que haviam aterrissado. Para incentivar
o trabalho em equipe, os projetos tinham de ser apresentados por grupos
com um mínimo de cinco pessoas. Cerca de 200 pessoas apresentaram um
total de 111 ideias de projetos, que foram avaliadas por uma comissão espe-
cial. Depois de considerações sobre o impacto e a viabilidade de cada ideia,
14 delas foram selecionadas, e cada uma delas foi entregue a uma equipe
encarregada de sua implementação. Algumas delas foram:
S Trinta cartazes diferentes foram afixados pela equipe nos terminais do
aeroporto para dar as boas-vindas aos passageiros em Roma. As ima-
gens incluíam fotografias da cidade e dos aeroportos Leonardo da Vinci
e Ciampino.
S Duas áreas foram selecionadas e preparadas, nas quais os pais podiam
ficar com seus filhos enquanto esperavam por sua bagagem.
S Carrinhos gratuitos foram colocados em duas salas de embarque do ter-
minal, e foi dado atendimento personalizado nos terminais de embar-
que e desembarque.
S Salas de espera foram criadas para passageiros com mobilidade reduzi-
da.
S Novecentos livros com frases foram distribuídos aos operadores de ter-
minais, contendo as expressões mais comuns em língua inglesa. Outros
trezentos foram distribuídos com as frases mais comuns em russo, chi-
nês, japonês e alemão, além de um guia de pronúncia.
S Um manual foi colocado em cada loja, detalhando procedimentos de
comunicação, novos produtos e os procedimentos gerais apropriados.
O projeto Archimede também contribuiu para o funcionamento da se-
gurança do aeroporto, por meio do desenvolvimento de padrões de com-
portamento que ajudariam a deixar os passageiros mais à vontade durante
processos de verificação potencialmente tensos. Alguns dos assuntos que fo-
ram abordados nos folhetos desenvolvidos pela equipe foram contato visual
com os passageiros, entrega dos objetos físicos que passaram pela verifica-

Imai_Estudo_casos_01 227 16/06/14 09:30

 228 Estudos de caso

ção de bagagem diretamente para seus proprietários e manter uma distância

específica entre dois funcionários para evidenciar que se deve esperar que
cada um deles oriente sobre as respectivas verificações de segurança. Cento
e doze livros de frases em vários idiomas também foram distribuídos aos
funcionários do controle de segurança e agora estão sendo usados para trei-
nar novos funcionários.
Padrões comportamentais também foram reforçados através do método
Training Within Industry (TWI), que ajudou a estabelecer as instruções sobre
o trabalho. Esta abordagem seguiu um método simples em quatro etapas:
1. Eu explico; você escuta e observa.
2. Eu faço; você observa.
3. Você faz; eu corrijo.
4. Você faz de forma autônoma.
O projeto Archimede confirmou a disposição dos gestores da ADR para
desenvolver uma política centrada em ouvir ativamente seus funcionários
e em implementar melhorias com base em pesquisas e resultados. Acima
de tudo, porém, demonstrou que o envolvimento das pessoas é a melhor
maneira de motivá-las a trabalhar em conjunto para melhorar a experiência
do cliente, um passo de cada vez. Nas palavras de Michelangelo, “A perfeição
está nos detalhes”.

Continuidade
Uma cerimônia de premiação foi realizada em 2011 para reconhecer o tra-
balho duro e as conquistas de 200 funcionários de kaizen na ADR. Todos os
presentes entendiam, no entanto, que este não era um fim, mas um começo.
Seminários de kaizen, que continuam até hoje, são abertos a todos os tra-
balhadores e incentivam as pessoas a exporem suas próprias ao grupo e a
porem em prática o que aprenderam a cada dia.
Graças ao kaizen, há um senso renovado de energia na ADR. Os resul-
tados foram tão positivos que a gestão agora considera o kaizen como uma
competência distintiva e incentiva os trabalhadores a buscar continuamente
ações de melhoria diária. Resultados como este garantem que a ADR – no
verdadeiro espírito do kaizen – continuará a melhorar a experiência do pas-
sageiro nos próximos anos.

Imai_Estudo_casos_01 228 16/06/14 09:30

 Sonae MC:
a revolução silenciosa

Esta história sobre kaizen em uma grande cadeia de varejo é outro bom
exemplo de como os princípios do gemba kaizen podem ser aplicados a se-
tores muito diferentes da manufatura. Além disso, demonstra que o kaizen
não é um método prescritivo, mas que evolui e se adapta com base nas ne-
cessidades específicas de cada organização. Neste caso, o que começou como
um programa de treinamento se transformou em um processo de transfor-
mação abrangente, que envolveu todos os 25.000 funcionários.
A gestão de uma operação de varejo requer um equilíbrio delicado.
Mudanças sutis no ambiente de varejo podem ter grande impacto sobre o
comportamento do cliente. Isso significa que as melhorias devem ser imple-
mentadas de formas que não sejam visíveis ou prejudiciais para o chão de
varejo, a fim de evitar o risco de afastar clientes. Consequentemente, quando
a Sonae MC implementou o kaizen em seus 171 supermercados de produtos
alimentares, ela se referiu a este trabalho como sua “revolução silenciosa”.
A Sonae MC é uma subsidiária da Sonae, a maior empresa privada de
Portugal. A Sonae MC é a unidade de negócios mais antiga da empresa, com
faturamento de 3,27 bilhões de euros em 2010. Depois de 25 anos no mundo
dos negócios, essa experiência ajudou a Sonae MC a se tornar líder em seu
setor, mas também criou uma cultura em que muitas pessoas acreditavam
que a maneira antiga era a maneira correta.
O kaizen foi considerado inicialmente na Sonae MC como forma de
cumprir uma nova exigência do governo, em vigor a partir de 2006, que
obrigava todas as empresas a oferecer um mínimo de 35 horas de formação
profissional por ano para cada funcionário. Isso, por sua vez, foi parte de
uma estratégia nacional para tornar Portugal um país mais competitivo no
âmbito da União Europeia e em todo o mundo.
Devido ao grande número de funcionários – a Sonae MC é a maior em-
pregadora de Portugal – estava claro desde o início que este não seria um
projeto de formação simples. O escopo incluía treinamento em sala de aula

Imai_Estudo_casos_01 229 16/06/14 09:30

 230 Estudos de caso

para gestores, complementados por treinamento no gemba para os funcioná-

rios que trabalhavam nas lojas e nos armazéns. A abordagem foi chamada de
Programa de Desenvolvimento de Equipe (TDP), e foi solicitado que o Kaizen
Institute apresentasse um plano de treinamento a ser incorporado no TDP.
O treinamento em kaizen, é claro, não se trata apenas de mudar o tra-
balhador, mas também de mudar o local de trabalho. Por isso, ficou claro
que as expectativas eram muito maiores do que simplesmente cumprir o
requisito governamental de treinamento. Quando Manuel Fontoura, gerente
da Sonae MC, viu os resultados de um estudo realizado pelo Kaizen Institute
sobre o gemba na Sonae, usando fotografias para ilustrar as possibilidades
de melhoria, seu comentário foi imediato: “Vejo essas fotos há 25 anos. Eu
quero soluções, não problemas”.
Fontoura não aceitou o pressuposto de que os métodos que haviam tor-
nado a empresa bem sucedida no passado eram a única forma de gerenciar
o negócio e concordou em testar o treinamento em kaizen primeiro para os
gestores. Se tivesse sucesso, ele concordaria em expandir o treinamento para
os funcionários da linha de frente, no ano seguinte.

Velhas maneiras e novas maneiras

O treinamento em kaizen foi introduzido em cascata, com os conceitos
aprendidos pelos líderes sendo rapidamente aplicados no gemba. O pro-
grama começou com seminários de dois dias para os líderes a respeito de
princípios e ferramentas básicas de kaizen. No primeiro dia, os participantes
aprenderam muitos conceitos, como muda, 5S, gestão visual, just-in-time
e padronização. No segundo dia, foi observado um turno de trabalho no
gemba que havia começado de 5 a 6 horas antes, permitindo que observas-
sem os processos em pleno funcionamento para, depois, fazer propostas de
melhorias ao final do turno.
Houve muita resistência no início. Comentários como “Nós sempre
trabalhamos assim” ou “Não tenho tempo para esse tipo de coisa” eram
corriqueiros. No entanto, com o passar do tempo e conforme os resulta-
dos começaram a aparecer, os maiores críticos foram se transformando nos
apoiadores mais entusiasmados.
Conforme as equipes começaram a testar melhorias, ficou claro que se-
ria impossível tratar de todas as áreas do ambiente de varejo ao mesmo tem-
po, então os gerentes usaram o processo de kaizen para identificar onde os
resultados mais rápidos e mais visíveis poderiam ser alcançados. Selecionar
uma área que ajudaria a estabelecer uma cultura de melhoria contínua era

Imai_Estudo_casos_01 230 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 231

um objetivo subjacente, pois perceberam que este seria o denominador co-

mum por trás de qualquer mudança visível.
As áreas em que os membros da equipe decidiram se concentrar foram
reposição de estoques, reposição de estoques múltipla e gerenciamento re-
verso (logística da área de estoque) em áreas selecionadas. Sua tarefa era
buscar melhorias nessas três áreas, sempre que possível. As ferramentas de
kaizen utilizadas foram 5S, gestão visual e padronização.

Um lugar para tudo e tudo em seu lugar

Conforme as equipes se tornaram mais confiantes no uso das ferramentas
de kaizen, uma dramática transformação começou a ocorrer. As iniciativas
de 5S iam das noções básicas de limpeza, pintura e rotulagem até a reor-
ganização completa dos leiautes do chão de fábrica e um novo modelo de
prateleiras para facilitar a seleção e o reabastecimento de mercadorias. O
resultado foi um grau de organização visual raramente visto nas áreas de
logística do setor de varejo. Isso incluiu um sistema completo que impedia
que itens fossem deixados fora do lugar.
Em menos de três meses, a transformação foi concluída em todos os
armazéns das lojas, e a empresa começou a observar melhorias nos próprios
processos de trabalho. A gerência identificou as principais fontes de muda
durante suas sessões de treinamento e, agora, os gestores estavam vendo o
desperdício desaparecer. Por exemplo, um participante havia notado que
cerca de 80% do tempo gasto pelos operadores de reabastecimento era gasto
em função de tarefas como mover artigos de um lugar para outro ou do-
brar papelão – atividades que não agregavam qualquer valor ao processo.
A transformação que havia ocorrido no gemba estava gerando uma notável
redução desse tipo específico de desperdício.
De acordo com o tema de uma revolução silenciosa, a transformação
permanecia invisível para os clientes da loja. O evidente era que o moral dos
funcionários estava mais alto, que não havia mercadorias pelos corredores e
que os itens deixaram de ficar “em falta” nas prateleiras.

Sucesso compartilhado
Embora o treinamento e o apoio para os conceitos de kaizen viesse da ges-
tão, as mudanças foram concebidas e implementadas pelos próprios traba-
lhadores. Cada vez mais, esses trabalhadores sentiam-se confortáveis com

Imai_Estudo_casos_01 231 16/06/14 09:30

 232 Estudos de caso

o processo de kaizen. As equipes de gestão tinham treinado seus olhos para

sugerir melhorias, mas também sabia que as pessoas que realizavam as tare-
fas de cada dia tinham mais conhecimento de como melhorá-las. A gerên-
cia também sabia que sua convicção e seu comprometimento com o kaizen
eram essenciais para que os funcionários acreditassem no projeto.
Como resultado do primeiro ano de atividades de kaizen, o nível de
satisfação dos funcionários aumentou consideravelmente. Melhor planeja-
mento e um ambiente visual mais amigável ajudavam os trabalhadores a
desempenhar suas tarefas diárias com menos esforço, menos stress e em um
curto período de tempo. Tudo isso foi auxiliado por um método de gestão
visual que criou um novo nível de transparência em que todos os funcioná-
rios podiam observar o nível de desempenho de sua equipe. Um exemplo foi
a aplicação de planos de trabalho dinâmicos, que permitiram uma melhor
gestão de recursos humanos e tarefas.
As melhorias nos processos de abastecimento e reabastecimento tam-
bém foram notáveis; a produtividade nessas tarefas aumentou em 35%. A
qualidade do reabastecimento melhorou e as prateleiras das lojas passaram
a ficar mais cheias e com produtos mais bem organizados. Além disso, havia
mais tempo sobrando ao final do dia para organizar as áreas de bastidores e
para cumprir os planos de limpeza.
Ao primeiro ano, não havia dúvidas de que o kaizen era o caminho que
a Sonae MC devia seguir para melhorar a sua produtividade e eficiência e
para consolidar sua liderança no mercado.

Replicando o sucesso do kaizen

Com uma cultura de kaizen firmemente estabelecida, o campo de iniciativa
foi ampliado para incluir todas as áreas da loja, ou seja, alimentos frescos e
pontos de venda, abrangendo todos os trabalhadores envolvidos nas ope-
rações, inclusive funcionários administrativos. As pessoas que já haviam
sido treinadas com kaizen no ano anterior foram apresentadas a novas ferra-
mentas a fim de consolidar seus conhecimentos. Desse momento em diante,
toda a empresa estava falando a mesma língua e rumava na mesma direção.
A equipe de treinamento, apoiada pelo Kaizen Institute, continuou a de-
senvolver novas habilidades, mas, conforme o escopo e o número de inicia-
tivas de kaizen aumentava, a importância da liderança também aumentava.
Ao mesmo tempo, houve necessidade de dar aos trabalhadores um pouco de
autonomia para fazer melhorias por conta própria e para ajudar a alavancar

Imai_Estudo_casos_01 232 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 233

o papel dos supervisores e líderes. Os métodos de kaizen e as ferramentas

aplicadas para esses fins incluíram:
S Kobetsu kaizen para incentivar a manutenção autônoma de equipamen-
tos de automação.
S Instruções de trabalho padronizadas para que os funcionários não pre-
cisassem confirmar com a gerência o tempo todo.
S Resolução de problemas 3C (conter, controlar, corrigir) para ajudar os
trabalhadores a resolver problemas assim que os detectassem.
S Instrução do ciclo SDCA (padronizar-executar-verificar-agir) para for-
necer aos trabalhadores uma ferramenta para melhorar seus processos
do dia a dia.
S Training Within Industry (TWI) para ajudar os trabalhadores a integrar
o kaizen em sua rotina diária.
Essas ferramentas foram reforçadas por meio de reuniões diárias de 15
a 30 minutos, que incluíam instruções operacionais e a agenda do TDP para
o dia.
A abertura de lojas-piloto, que funcionavam como showrooms das me-
lhorias alcançadas, foi outra ação importante que ajudou a disseminar as
soluções positivas já implementadas. Vários líderes foram chamados para
fazer uma visita a essas lojas e, depois de observar o que já havia sido feito,
tentaram seguir o mesmo procedimento em suas unidades comerciais. Este
tipo de contágio positivo criou uma competição saudável, sempre no espíri-
to de melhoria contínua.
O Sistema de Implementação de Melhorias kaizen (SIMk) foi introduzi-
do para desenvolver uma estratégia unificadora para todas as iniciativas de
kaizen.

Estabilizando a cultura de kaizen

À medida que o escopo das iniciativas era ampliado, a gerência precisava co-
letar dados reais sobre a adoção das novas práticas para garantir a execução
consistente das melhorias. Consequentemente, uma auditoria com base em
amostras foi realizada para avaliar como a cultura de kaizen estava sendo
assimilada. A principal constatação foi que a assimilação não foi homogênea
em todos os locais. Esse resultado não foi surpreendente, dado o número de
funcionários e de locais. Para tratar disso, a gerência decidiu instituir um
programa de certificação para toda a empresa.

Imai_Estudo_casos_01 233 16/06/14 09:30

 234 Estudos de caso

Em 2009, todas as lojas se prepararam para duas auditorias. A primeira

foi o diagnóstico, a segunda foi a certificação. A auditoria de diagnóstico
incluiu uma avaliação e um plano de melhoria que definia os requisitos que
determinada loja teria de cumprir para obter a certificação. Para a segunda
auditoria, as lojas deviam ter preparado seus funcionários e implementado
as correções necessárias.
A primeira rodada de auditorias demonstrou que não havia necessidade
significativa de melhoria em muitas lojas. No entanto, muitos ficaram sur-
presos ao descobrir que a loja com a pior avaliação na primeira auditoria
obteve a maior pontuação na auditoria de certificação no final do ano.

Nova liderança
Enquanto as equipes estavam ocupadas com a estabilização da cultura de
kaizen, uma grande mudança ocorreu na gerência. Um novo executivo, Má-
rio Pereira, assumiu o papel de gerente da Sonae MC. Alguns temiam, ini-
cialmente, que isso pudesse prejudicar a cultura de kaizen que começava a
ser desenvolvida. No entanto, a transição foi cuidadosamente gerenciada, e
Pereira compreendeu imediatamente a importância da iniciativa de kaizen,
que havia sido considerada o maior projeto de inovação do ano anterior.
Pereira não só concordou em dar continuidade ao kaizen, mas também
o reforçou fortemente. Ele participou pessoalmente das sessões de treina-
mento, abraçou a cultura do kaizen e montou um comitê diretor para o
SIMk composto por gerentes encarregados do planejamento de alto nível
para a melhoria contínua.

Projetos de logística interna

Este novo comitê de gestão, trabalhando com o Kaizen Institute, decidiu
assumir uma meta grande e agressiva: logística interna. Foram feitos planos
para dividir o trabalho em três iniciativas:
S Logística interna alimentar (LIA). O principal objetivo da LIA era abrir
todas as lojas com a loja cheia e reabastecer somente após o fechamento
da loja. Usando reabastecimento múltiplo seletivo, os planejadores espe-
ravam zerar o número de mercadorias devolvidas ao estoque e aumentar
a produtividade.

Imai_Estudo_casos_01 234 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 235

S Logística interna não alimentar (LINA). Aqui, os objetivos eram um

pouco diferentes. A prioridade subjacente era a otimização dos níveis de
estoque no armazém, a redução dos estoques e zero de retorno no rea-
bastecimento. Além disso, prioridades seriam estabelecidas com base no
potencial de volume de vendas. Essa transição exigiria um leiaute revisa-
do, estações de triagem seletivas dentro dos estoques, cronogramas re-
visados, um trem de logística e ferramentas informáticas aperfeiçoadas.
S Modelo logístico de fabricação (MLM, de manufacturing logistics model).
Isto começou nas padarias, com o objetivo de ter pão quente de qualida-
de durante todo o dia e de liberar os funcionários para passar mais tempo
com os clientes. Para isso, foi necessário criar sistemas de supermercados
internos de matérias-primas, além de esquemas de produção empurra-
da antes do horário de abertura para assegurar a disponibilidade de pão
fresco quando a loja abrisse e de fluxo puxado durante o dia, em resposta
à demanda. Isso exigiu novos equipamentos e processos de produção.
Várias lojas foram selecionadas para teste-piloto dos novos sistemas de
logística. Isso proporcionou um ambiente de teste valioso para observar o
que funcionava e o que precisava melhorar. Essas lojas se tornaram vitrines
dentro da empresa para dar força e entusiasmo para o projeto.
S Os seguintes resultados iniciais foram obtidos dos pilotos:
S O projeto de LIA resultou em um aumento de produtividade de 17%,
em uma redução de 14% nos estoques médios e em uma redução de 11%
nas perdas.
S O projeto de LINA observou um aumento de produtividade de 31% e
um aumento de vendas (com a ajuda de campanhas suplementares) de
20%.
S O projeto de MLF reduziu as perdas de panificação em 4% e aumentou
as vendas em 2%.
S Tomados em conjunto, esses projetos permitiram a otimização dos ho-
rários de trabalho, resultando em uma redução de 52% nos custos de
adicionais noturnos.

Alinhando o progresso do kaizen com medidas

de desempenho empresarial
No ano de 2010, a metodologia do Balanced Score Card (BSC) foi imple-
mentada na Sonae MC. O BSC articula objetivos monetários e não mone-

Imai_Estudo_casos_01 235 16/06/14 09:30

 236 Estudos de caso

tários para o desempenho corporativo. A gerência acreditava que isso era

essencial para garantir que as melhorias que estavam sendo alcançadas com
o kaizen nos gemba estivessem alinhadas com a estratégia da organização.
O BSC ajudou a articular as estratégias de kaizen desenvolvidas com o pro-
cesso SIMk para que pudessem ser entendidas dentro de um contexto estra-
tégico.
A implementação dessas medições de alto nível ajudou a assegurar que
a medição do progresso do kaizen – uma parte essencial dessa filosofia –
não fosse negligenciada. O BSC tornou os indicadores de gestão de negócios
muito mais claros e padronizou a forma como esses resultados eram apre-
sentados. Permitiu também o monitoramento do desempenho financeiro
juntamente com a satisfação do cliente, com a competência dos funcioná-
rios e com outras métricas importantes de acordo com padrões estabele-
cidos. O sistema anotava – em vermelho – as áreas que estavam abaixo do
desempenho ideal, indicando áreas de ação prioritária.
A gerência também reconheceu a necessidade de gerenciar as muitas
melhorias que estavam sendo propostas no gemba e, consequentemente,
estabeleceu um processo interno chamado método de gestão da melho-
ria (MMI, de managing the improvement). Entre o dia primeiro de março,
quando começou a operar e janeiro de 2011, o sistema havia registrado
1.089 melhorias. A fim de medir objetivamente o valor dessas contribuições,
uma comissão de avaliação foi criada e foi estabelecido um sistema de clas-
sificação com base no impacto e na facilidade de implementação. Além de
acelerar o processo de aprovação, isso também tornou mais fácil dar crédito
àqueles que tinham promovido melhorias inovadoras.
O ano de 2011 foi marcado pelo lançamento do novo modelo de logísti-
ca interna em todas as 172 lojas de varejo de alimentos do grupo. Este foi um
enorme esforço, que exigiu treinamento global para todos os gerentes, bem
como treinamento específico para os projetos de LIA, LINA e MLF.
António Costa, diretor do Kaizen Institute Ibéria, explicou: “Tudo come-
çou como um programa de treinamento, depois se tornou um projeto e agora
é um sistema que abrange toda a empresa em contínuo aperfeiçoamento”.

O kaizen continua
A Sonae MC obteve muitas conquistas através do kaizen em cinco anos e
tornou-se a primeira e única grande cadeia de varejo a alcançar este nível
de proficiência em kaizen. Por meio de um esforço conjunto que chegou

Imai_Estudo_casos_01 236 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 237

a envolver mais de 25.000 pessoas, a empresa observou um aumento geral

de 35% na produtividade, uma redução de 14% nos estoques médios, uma
redução das perdas, uma forte queda nas devoluções e sobras e despesas
substancialmente mais baixas com adicionais noturnos até o final de 2011.
Ainda mais importante, as melhorias levaram a um nível mais alto de servi-
ço ao cliente, assegurando a competitividade futura da Sonae MC.
A iniciativa do gemba kaizen foi marcada por uma transformação total
de cultura. Todos os funcionários – desde gerentes seniores até funcionários
de abastecimento de prateleiras – adotaram a cultura do kaizen com convic-
ção. Haverá desafios para o futuro, mas a Sonae MC tem a cultura do kaizen
estabelecida como rumo para uma jornada que nunca termina – a jornada
da melhoria contínua.
Para Manuel Fontoura, COO da Sonae MC, depois de cinco anos, não
há dúvida de que a empresa tomou a decisão certa. “Se não tivéssemos se-
guido este caminho, estaríamos muito longe de onde estamos hoje. Mais
do que uma metodologia, este é um modo de vida, uma mutação de nos-
so DNA que vai além das fronteiras das operações, estendendo-se a outras
áreas da empresa”, disse Fontoura.
A Sonae MC agora está preparada para enfrentar o futuro, seja ele qual
for, pois a metodologia do kaizen criou um terreno fértil em que a empresa
poderá lançar as sementes de novas oportunidades de negócios. “As pessoas
estão mais receptivas a mudanças, a transformações, e aceitam facilmente as
mudanças impostas por um mercado cada vez mais competitivo”, concluiu
Luís Moutinho, CEO da Sonae MC.

Imai_Estudo_casos_01 237 16/06/14 09:30

 Superando as expectativas
com o kaizen na Embraco

A busca da produção enxuta, com funcionários motivados e de alto desem-

penho e sem desperdício sempre norteou as iniciativas da Embraco. Há al-
guns anos, tomando como modelo a excelência descrita por Richard Schon-
berger, em seu World Class Manufacturing, a empresa foi além disso. Os
líderes das áreas de engenharia, produção e qualidade, então, tinham uma
nova missão: levar a unidade da Embraco de Joinville, Santa Catarina, que já
havia trabalhado com sistemas avançados de produção, a um novo nível de
eficácia com base em práticas de manufatura enxuta.
Pesquisando exemplos no mercado, Silvio D’Aquino, um dos gerentes
da área industrial, teve a oportunidade de observar diferentes casos de apli-
cações da manufatura enxuta e a gama de possibilidades dessa metodologia,
comparando a realidade apresentada com o que já vinha sendo praticado
na Embraco. Sua conclusão foi que, embora avançada – desde os anos 1990,
a empresa já se empenhava na implementação dos conceitos de qualidade
total e de seus requisitos – a Embraco ainda podia crescer em termos de
qualidade e eficiência.
Concentrando-se em promover mudanças rápidas em seus processos
de manufatura, a Embraco identificou a importância da integração da ma-
nutenção produtiva total (TPM) com a filosofia enxuta. Assim, em 2005,
depois de selecionar empresas de consultoria no mercado que estavam to-
talmente alinhadas com os objetivos da estratégia de atuação da Embraco,
as primeiras etapas do pensamento enxuto – como o projeto de kaizen foi
denominado na empresa – começaram a ser implementadas.
Com experiência no diagnóstico de cenários industriais e na implemen-
tação, em parceria com o cliente, do gemba kaizen e de projetos de manufa-
tura enxuta, o Kaizen Institute Consulting Group – Brasil foi a consultoria
escolhida para compartilhar com a equipe profissional da Embraco o desa-
fio de alcançar melhores índices de produtividade na fábrica de Joinville.
Além disso, o Kaizen Institute Consulting Group-Brasil domina práticas de

Imai_Estudo_casos_01 238 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 239

TPM capazes de renovar a cultura organizacional e de promover mudanças

positivas no chão de fábrica com agilidade, competência e flexibilidade, res-
peitando as peculiaridades de cada negócio.

Agilidade e custo compatível

Responder com eficácia às demandas do mercado com o máximo de quali-
dade e com o melhor custo e oferecer qualidade no produto entregue, com
custo inteligente e respeitando o meio ambiente e a saúde e segurança dos
funcionários, tudo com alta confiabilidade durante o processo e com agi-
lidade no tempo de resposta ao cliente – esse era o objetivo. Uma cadeia
tão complexa inspira dedicação em tempo integral, em que cada elo precisa
manter o outro informado, de modo que toda essa dinâmica seja exemplar
e que o objetivo seja cumprido. Transformar essa missão em realidade para
a manufatura é um desafio e tanto. A Embraco conseguiu. Sua excelência
operacional é uma referência e contribuiu para fortalecer sua posição de
liderança no mercado global de compressores herméticos (ver figura CS-1).

Compromisso com a qualidade

A Embraco, cuja sede localiza-se em Joinville, Santa Catarina, é uma empre-
sa comprometida com a qualidade. O bom desempenho em sua área indus-

Excelência Operacional – OPEX

• Pensamento enxuto
• Gestão da cadeia de fornecimento

• Qualidade

• Gestão de demanda

• P3M

• Modelo de gestão da Embraco

• Inteligência competitiva

Figura CS-1 Excelência operacional na Embraco.

Imai_Estudo_casos_01 239 16/06/14 09:30

 240 Estudos de caso

trial é fruto, entre outros esforços, de uma cultura em constante busca pela
excelência e que é parte da empresa desde os anos 1970, quando começou
suas atividades. Essa vocação foi confirmada e ainda existe até hoje.
Desde o início, o objetivo da empresa era expandir sua competitividade,
aumentando a produtividade e reduzindo os custos operacionais. O kaizen
chegou à empresa com a missão de dar bons resultados e de “se pagar” a
curto ou médio prazo. Com o desafio aceito, o projeto começou em Join-
ville. O ponto de partida foi a identificação de oportunidades por meio do
mapeamento de fluxo de valor (VSM) e a definição dos objetivos a serem
cumpridos, seguido pelo desenvolvimento de um plano inicial capaz de
transformar uma de suas unidades e de orientar os primeiros passos de sua
implementação.
Sem perder de vista os objetivos da estratégia operacional da Embraco, o
Kaizen Institute e os gerentes de projeto da Embraco concentraram esforços
no desenvolvimento e na implementação das ações identificadas na visão de
kaizen descrita no fluxo de valor futuro. Promover oficinas diretamente nos
gemba rendeu bons resultados em apenas uma semana e foi um fator deter-
minante que motivou a equipe a apresentar estes resultados preliminares
para a administração da empresa, que aprovou a continuidade do projeto.
Para estruturar esta primeira etapa, a equipe organizou alguns eventos de
sensibilização para a liderança, reunindo cerca de 70 profissionais, incluin-
do diretores, gerentes e líderes. Todos participaram de uma oficina que teve
como objetivo apresentar os conceitos e ferramentas de kaizen/manufatura
enxuta de forma prática, lançando as bases para um dos princípios da fa-
mosa metodologia de aprendizagem japonesa: aprender fazendo (ver figu-
ra CS-2).
Os jogos realizados durante as oficinas de gemba kaizen consolidaram as
bases de que as equipes precisavam para executar o projeto proposto com su-
cesso. O resultado foi a adesão coletiva. Todos estavam convencidos de que,
se bem conduzido, o kaizen não só poderia fazer uma análise dos processos
da fábrica de Joinville, mas também poderia indicar pontos para melhoria e
levar a unidade a melhores resultados. Convencida da teoria e sensibilizada
pelos workshops realizados, a equipe deparou-se com a tarefa mais difícil:
efetivamente orientar a mudança e alcançar os objetivos estabelecidos.
A cada semana, novos workshops de gemba kaizen foram realizados, e
mais funcionários foram sensibilizados para compreender seu papel impor-
tante no processo de transformação que a empresa pretendia implementar.
Cada etapa trazia novos resultados positivos, conforme novas conquistas e
novas rodadas de kaizen ocorriam. A cada semana, o diretor de operações

Imai_Estudo_casos_01 240 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 241

Figura CS-2 Simulando a introdução da manufatura enxuta.

em atividade pessoalmente verificava resultados e validava o engajamento

de todos, como forma de apoiar todo o processo de transformação.
Por mais importante que fosse aprofundar a análise de cada fluxo de
valor existente e alinhar cada uma dessas transformações com vários
workshops de gemba kaizen, era igualmente importante criar um plano es-
tratégico para cada um dos fluxos de valor que estivesse perfeitamente ali-
nhado com os objetivos estratégicos da Embraco. Esta atividade foi extre-
mamente importante para dividir as metas organizacionais em metas claras
para cada uma dessas transformações, bem como para criar e lançar as bases
para que uma verdadeira mudança cultural na organização pudesse come-
çar e ter continuidade (ver figuras CS-3 e CS-4).
Outro ponto importante foi projetar ações estruturadas voltadas para o
desenvolvimento de pessoas de acordo com o conceito de “aprender fazendo
e aprender ensinando”. Para manter uma comunicação uniforme capaz de
guiar todos, a Embraco criou um conjunto de ações de comunicação com
o excelente slogan “A melhoria contínua é nossa meta”, que alinhava todas
as ações de divulgação e de comunicação com todos os resultados obtidos
pelas equipes de kaizen (ver figura CS-5).

Imai_Estudo_casos_01 241 16/06/14 09:30

 242 Estudos de caso

Figura CS-3 Projeto de fluxo de valor na Embraco.

Figura CS-4 Criando o plano estratégico para transformar o fluxo de valor.

Aprendendo pelo exemplo

As metas foram alcançadas na fábrica de Joinville, superando expectativas.
O aumento da produtividade foi de cerca de 30%, o que significava evitar
investimentos de aproximadamente US$ 45 milhões. Avanços permanentes
e melhorias foram alcançados e mantidos por uma equipe engajada e total-
mente comprometida.

Imai_Estudo_casos_01 242 16/06/14 09:30

 MELHORIA CONTÍNUA É NOSSA META
Lean

Imai_Estudo_casos_01 243
“Pensamento enxuto” – Modelo de construção de blocos

IV.5. Planejamento III.4. Nivelamento III.5. Planejamento IV.5. Planejamento

produção puxada puxado puxado total

III.3. Sincronização II.5. Custo baixo

II.4. SMED
(Kanban de automação
Junjo)

II.3. Trabalho padronizado

III.1.

e entrega
entrega

entrada e
IV.4. Saída e

Supemercados
fornecimento

fornecimento
IV.2. IV.2.

IV.4 Limite externo

IV.3. Limite de
IV.3. Entrada e

Milk Run Milk Run

IV.1. Projeto de
II.2. Limite da linha II.1.a. Projeto de leiaute depósito
II.1.b. Projeto de linha

III.2. Mizusumashi

II. Fluxo de produção III. Fluxo de logística interna IV. Fluxo de logística externa
I. Estabilidade básica
V. Mapeamento de logística interna
Estudos de caso

Fonte: Kaizen Institute

Figura CS-5 Construindo blocos de excelência operacional.

243

01/08/14 14:37
 244 Estudos de caso

O cenário positivo motivou um novo passo: benchmarking internacio-

nal. Os consultores de kaizen selecionaram alguns projetos de seus clientes
internacionais e coordenaram a visita de um grupo de executivos e líderes
da Embraco. Mais uma vez, aventurar-se além dos muros de sua realidade
foi uma experiência rica. Havia empresas que faziam ainda mais e alcança-
vam excelentes resultados. Era preciso buscar mais resultados!
Em pouco tempo, outra prática muito interessante também teve a chan-
ce de ocorrer: uma ação de benchmarking interno com outras fábricas da
Embraco fora do Brasil. Líderes de fábricas da Eslováquia, da Itália, da Chi-
na e dos Estados Unidos visitaram a sede no sul do país para ver por si mes-
mos os resultados obtidos pela fábrica brasileira (ver Figura CS-6).
Em 2007, os projetos de kaizen adotados no Brasil começaram a dar os
primeiros passos fora do país. Considerando-se as necessidades e caracte-
rísticas de cada fábrica, em cada país, com sua própria cultura e desafios
específicos de produtividade, uma nova etapa foi iniciada. Os resultados
obtidos no Brasil inspiraram outros gerentes de fábrica da Embraco a rever
seus índices de produtividade e desempenho e buscar um projeto de melho-
ria contínua (ver figura CS-7).
Para sustentar o projeto em sua totalidade, foram selecionados líderes de
cada fábrica, em cada país, com as equipes internacionais do Kaizen Institute
como responsáveis por monitorar o trabalho de perto. A China, por exem-
plo, onde ainda não havia um Kaizen Institute, foi apoiada por uma equipe
do Kaizen Institute de Portugal, enquanto o Projeto da Embraco para a Amé-
rica do Norte contou com o apoio direto da equipe do Kaizen Institute Brasil.
Os objetivos eram os mesmos para todos: alcançar o melhor desempe-
nho em cada operação e implementar os conceitos de kaizen em todas as
unidades, a fim de dar continuidade à cultura de kaizen-manufatura enxuta
em suas respectivas fábricas.
Ajustar a abordagem de cada país, mapear suas necessidades do ponto
de vista industrial e conciliar as diferenças culturais e de comportamento de
cada país foram grandes exercícios que trouxeram maturidade para todos
os envolvidos, tamanha era a magnitude dos projetos e dos desafios a serem
enfrentados diariamente. A transferência de know-how e a aplicação dos
processos adotados no Brasil em cada uma das fábricas no exterior também
precisavam ser ajustadas às características de cada fábrica.
Na Eslováquia, por exemplo, o grande desafio era criar um clima de
empatia entre todos, de modo a envolver os colaboradores no projeto. A
realização de workshops foi fundamental para demonstrar para a equipe lo-
cal como os resultados estavam diretamente relacionados à participação das

Imai_Estudo_casos_01 244 16/06/14 09:30

 MELHORIA CONTÍNUA É NOSSA META
Lean

Imai_Estudo_casos_01 245
“Pensamento enxuto” – Cadeia de valor da Embraco

Projetando o Projetando o Gerenciando a

produto processo fábrica e a cadeia de
fornecimento

Entrada do Planejamento
Fornecedores Manufatura Distribuição Clientes
pedido da produção

A abordagem do pensamento enxuto inicia através da cadeia de

valor da Embraco – integração total é fundamental
Estudos de caso
245

Figura CS-6 O pensamento enxuto e modelo da cadeia de valor da Embraco.

16/06/14 09:30
 246 Estudos de caso

Figura CS-7 Workshops de gemba kaizen na Embraco.

Imai_Estudo_casos_01 246 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 247

pessoas e como a interatividade de todos fazia a diferença na execução das

tarefas. Hoje, a fábrica da Eslováquia tem um desempenho muito superior,
e os líderes se espelham nos conceitos de kaizen-manufatura enxuta para
orientar os processos no país.
Já muito dedicada à otimização de processos, a operação da Embraco na
Itália respondeu rapidamente aos novos métodos à medida que avançava a
cada semana e os resultados das melhorias começavam a aparecer. Cultural-
mente, os funcionários locais têm a necessidade de visualizar os benefícios
para se sentirem motivados e, assim, promover as mudanças rapidamente. A
cada oficina de gemba kaizen, as equipes concentravam esforços na solução
de um problema e, por isso, o projeto continuava semana a semana, atingin-
do os níveis desejados de melhoria (ver Figura CS- 8).
Na China, a etapa inicial era superar as diferenças culturais que impe-
diam uma maior interatividade entre as equipes. Com esse desafio venci-
do, a operação respondeu muito bem à nova proposta. A unidade de China
avançou muito rapidamente em direção a melhores qualificações técnicas
e aos sistemas que precisavam ser implementados. Por conta de uma ca-
racterística local que resulta em alta rotatividade nas empresas, a rotina de
workshops para padronização de novas metodologias e para manutenção das
melhorias que estão sendo alcançadas ainda é intensa na China.
De modo geral, cada unidade acabou por encontrar seu eixo de equi-
líbrio para atingir as metas estabelecidas para a implementação do pensa-
mento enxuto. Com um tempo de resposta diferente e com peculiaridades

410 221 52 63 59 15
2009

285 168 40 9 53 15
2008

202 175 1755

2007

82 82
2006

2005

Figura CS-8 Evolução dos WORKSHOPS de GEMBA KAIZEN – todas as fábricas.

Imai_Estudo_casos_01 247 16/06/14 09:30

 248 Estudos de caso

que variavam de uma fábrica para outra, as fábricas dos Estados Unidos, da
China, da Itália e da Eslováquia desenvolvem uma força produtiva que, jun-
tamente com o Brasil, contribui para reforçar a liderança global da Embraco
no mercado de compressores herméticos para refrigeração.

Valorizando o capital humano

Criatividade, inovação e tecnologia. Respeito pelos funcionários em nível
mundial é um valor da Embraco. Há alguns anos, em paralelo com a adoção
de melhoria contínua e de melhores sistemas de produtividade, a empresa
também passou a adotar procedimentos ainda mais voltados para a inclusão
de pessoas com deficiência. Nessa fase, o kaizen também teve uma partici-
pação forte.
A cada período, além de mudanças operacionais, partes da fábrica de
Joinville sofriam pequenas mudanças estruturais para adaptar o ambiente
para a chegada de trabalhadores com dificuldades de locomoção. Mais do
que um pequeno projeto de construção, os próprios trabalhadores de cada
área se envolveram e todos, em conjunto, ampliaram um espaço, construí-
ram uma rampa e facilitaram o acesso de cadeirantes, por exemplo. Desse
modo, de forma comprometida – um elemento-chave dos projetos de kai-
zen-manufatura enxuta – a Embraco atingiu um novo nível de excelência,
de produtividade e de respeito a seus funcionários (ver Figura CS-9).
A chegada do pensamento enxuto sempre teve essa mesma orientação.
Inicialmente, o conceito de kaizen assustou os funcionários devido a uma
falsa associação da metodologia kaizen com a substituição de trabalhadores
por máquinas. Esclarecer as bases reais do kaizen e seu alinhamento com os
valores da Embraco foi uma das tarefas da equipe que dirigiu o programa.
Na época, a Embraco assumiu o compromisso com todos os seus cola-
boradores de que as pessoas envolvidas no processo não seriam demitidas.
Em cada etapa e com cada melhoria, os profissionais mais destacados e com
maior colaboração para a conquista tornavam-se multiplicadores do conhe-
cimento adquirido e agentes da transformação de kaizen-manufatura enxu-
ta. Essa dinâmica, que deu prioridade à valorização do talento e ao reconhe-
cimento de esforços individuais e coletivos, apoiou o pensamento enxuto de
uma forma que permite que os benefícios obtidos vão além dos números.
A empresa alcançou padrões de qualidade diferenciados, com alto índice
de produtividade e com uma equipe de profissionais comprometidos com a
sustentabilidade do sucesso.

Imai_Estudo_casos_01 248 16/06/14 09:30

Imai_Estudo_casos_01 249
Criadas condições de acesso à cadeirantes em 6 grupos de trabalho, analisados os recursos
gerais como portas e roupas de acesso. Verificado e utilizado no ambiente de trabalho.
Estudos de caso
249

Figura CS-9 Respeitar as pessoas – um dos valores da Embraco.

16/06/14 09:30
 Kaizen no Centro Hospitalar
do Porto: Tornando o
atendimento centrado no
paciente uma realidade

Um dos desenvolvimentos mais interessantes da última década foi a adoção

do kaizen pelo setor de atendimento de saúde. Atualmente, a demografia e
a economia se configuram de modo que muitos hospitais e clínicas recebem
cada vez mais pacientes, sem quaisquer recursos para contratar mais pessoal.
A Toyota enfrentou uma situação semelhante quando observou uma
crescente demanda por seus caminhões no início da Guerra da Coreia, mas
foi proibida por seus bancos de contratar mais pessoas por causa de proble-
mas financeiros do passado. Taiichi Ohno teve de usar o kaizen em vez do
dinheiro e o resto, como costumam dizer, é história.
Uma característica distintiva do atendimento de saúde é que o fluxo de
valor enxuto gira em torno do cliente, que é geralmente o paciente. Na en-
trada, o sistema vê uma pessoa com uma queixa específica relacionada a sua
saúde. Na saída, em vez de um produto fabricado, temos uma pessoa mais
saudável, cuja queixa foi resolvida de forma satisfatória.
Como essa relação é extremamente íntima, os problemas na área da saú-
de são muito visíveis. Poucas pessoas verão o muda em uma fábrica de auto-
móveis, mas a maioria das pessoas já experimentou longos tempos de espera
em hospitais e áreas de emergência lotadas e situações em que “a mão direita
não sabe o que a mão esquerda está fazendo”. Esses são os problemas na área
de saúde sobre os quais lemos nos jornais.
O uso de ferramentas de kaizen no Centro Hospitalar do Porto (CHP),
localizado no norte de Portugal, mostrou claramente que é possível elimi-
nar esses tipos de ineficiências por meio de soluções simples e com investi-
mento financeiro mínimo. O centro é composto por três unidades de saúde:
Hospital de Santo António, Hospital Maria Pia e Maternidade Júlio Dinis.

Imai_Estudo_casos_01 250 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 251

Somente o Hospital de Santo António tem 3.200 funcionários, cerca de 600

leitos para unidades de internação e 50 especialidades médicas diferentes.
Quando o hospital tornou-se uma instituição independente, em 2004, a
administração decidiu combater as ineficiências que estavam impedindo o
CHP de alcançar melhores resultados.
Este caso distingue-se pelas melhorias feitas em prazos e qualidade do
serviço. No atendimento, houve redução significativa nos custos e uma me-
lhoria no atendimento ao cliente, especialmente em áreas como os setores
de compras e suprimentos do centro hospitalar.
O CHP também promoveu uma mudança cultural significativa. Ago-
ra, todos os funcionários do hospital estão preocupados com a redução de
desperdício, com o propósito de alcançar os objetivos estratégicos definidos
pela organização.

Primeiras etapas: Melhorar o Sistema

de Logística do Hospital (SLH)
O primeiro projeto de kaizen em CHP ocorreu nas áreas de logística e supri-
mentos do hospital e foi chamado de Sistema de Logística Hospitalar (SLH)
(ver Figura CS-10). O objetivo era melhorar a eficiência dos processos de
gestão de suprimentos e dar um primeiro passo importante nas mudanças
culturais que seriam realizadas na instituição. Apesar de não ter efeito dire-
to sobre os pacientes, a distribuição adequada dos produtos é fundamental
para a prestação de atendimento médico essencial.
Depois de receber treinamento em 5S, gestão visual e padronização do
Kaizen Institute, uma equipe para implementação de processos enxutos foi
formada, incluindo gerentes, profissionais de saúde e equipe de logística, que
assumiu a tarefa de estabelecer prioridades para mudança e melhoria. O tra-
balho em equipe, que é um ingrediente essencial dos esforços de kaizen, foi
enfatizado desde o início. A equipe participou de sessões regulares, docu-
mentou seus fluxos de trabalho e estimulou os funcionários a buscar formas
mais eficientes de executar suas tarefas diárias com a ajuda de ferramentas
de kaizen. Cada reunião diária era focada em determinado conjunto de indi-
cadores relacionado a fatores como níveis de estoque, defeitos, necessidades
de espaço, equilíbrio de carga de trabalho, pedidos urgentes e horas extras.
A equipe decidiu se concentrar no sistema de reabastecimento de supri-
mentos clínicos e farmacêuticos. O sistema anterior, que utilizava níveis de
estoque pré-estabelecidos que tinham de ser continuamente monitorados,

Imai_Estudo_casos_01 251 16/06/14 09:30

 252 Estudos de caso

Excelência

Melhoria de Inovação de
processos processos

Gestão da mudança
Princípios básicos

Figura CS-10 Organização do SLH.

foi substituída por um sistema kanban com duas caixas, atualizado duas ve-
zes por dia. Um sistema simplificado busca, obtido pela reconfiguração do
depósito central, utilizando 5S, e a introdução de mizushumashi (uma pes-
soa de logística, também chamada de “aranha-d’água”) foram medidas que
possibilitaram a transição.
A chave para executar a mudança foi a ampla participação dos funcioná-
rios, e foram necessários esforços persistentes para superar os desafios cul-
turais habituais enfrentados pelos esforços de kaizen. “Mudar paradigmas
não é uma tarefa fácil”, afirma Vitor Herdeiro, administrador de hospital
no CHP” e, quando se muda os padrões de comportamento, a tarefa está
longe de ser pacífica. Portanto, é essencial envolver todas as pessoas, pois
são elas que garantem o sucesso da mudança cultural. Acredito na incrível
transformação que o kaizen proporciona para equipes, mas o sucesso só é
alcançado se todos se integram ao projeto, se há compromisso da gerência
e um envolvimento consistente de todos. Portanto, devo enfatizar que nada
deve ser imposto, as soluções devem vir de todos, senão o processo de me-
lhoria contínua pode não atingir os objetivos propostos” (ver Figura CS-11).
Os resultados foram particularmente motivadores para a equipe. Como o
novo sistema respondia diretamente à demanda, vários enfermeiros foram li-
berados da função de gerenciar os estoques de suas unidades, podendo, assim,

Imai_Estudo_casos_01 252 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 253

INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
SATISFAÇÃO DE PACIENTES E FUNCIONÁRIOS

AGREGAR VALOR E ELIMINAR DESPERDÍCIO

desenvolvimento
Estrutura física

Treinamento e
Funcionários

Informações
Processos

Pacientes

Disponibilidade
Privacidade e
Transparência

em serviços
Desenvolvi-

sustentável

Excelência
Perfeição

respeito
mento

Melhoria contínua Trabalho em equipe

Informações importantes Ligação com a comunidade
Valorização profissional KIP
Local de assistência, formação e investigação Orientação para o mercado

Figura CS-11 Um sistema integrado, centrado no paciente e no funcionário.

passar mais tempo com os pacientes. Na área administrativa, processos foram

padronizados e simplificados e tarefas desnecessárias foram eliminadas.
Os resultados em números (ver Tabela CS-1) incluíram:
S O valor dos medicamentos em estoque foi reduzido de 5 milhões para 3
milhões de euros.
S As necessidades de espaço foram reduzidos em até 70%.
S Horas extras, pedidos urgentes e pedidos defeituosos foram reduzidos
a zero.
S A produtividade na reposição de serviços clínicos aumentou 75%.

O HAS reduz o tempo de espera por atendimento

Encorajado pelos resultados obtidos na área de logística, o CHP decidiu
aplicar práticas enxutas na divisão de atendimento ao paciente do Hospital

Imai_Estudo_casos_01 253 16/06/14 09:30

 254

Imai_Estudo_casos_01 254
Tabela CS-1 Resultados do SLH
Âmbito Objetivo Resultados

• Serviços clínicos internos • Redução de estoque para os serviços clínicos • Estoque:

• Reposição de unidades clínicas internos • Estoque de 40% para os serviços clínicos
externo-{}- • Redução de estoque nas unidades clínicas internos
Estudos de caso

• Reorganização do almoxarifado externas • Estoque de 70% nas unidades clínicas

• Compra de medicamentos
• Preparação na farmácia de doses
individuais
• 0 rupturas
• Aumento da produtividade de logística
• Redução do espaço
• Redução de horas-extras
• Redução dos pedidos urgentes
• Redução do estoque em depósito
• Cumprimento do planejamento
• Carga de trabalho equilibrada
externas
• 0 rupturas
• Produtividade: Aumento acima de 75% na
reposição de serviços clínicos
• Espaço: -50% de espaço utilizado (serviços
clínicos internos)
• -70% de espaço utilizado (unidades clínicas
internas)
• 0 horas-extras
• 0 pedidos urgentes
• 40% de redução do estoque (2 M€)
• 0 rompimentos
• 20% de aumento da produtividade
• Aumento do nível de atendimento
• 14% de redução do espaço na área de
medicamentos gerais
• 50% de redução do espaço na área de
nutrição
• 65% de redução do espaço na área de
antisépticos e desinfetantes

16/06/14 09:30
 Estudos de caso 255

de Santo António (HSA). Nesse sentido, o ponto significativo é que a ini-

ciativa de kaizen agora estava migrando para áreas que afetavam o paciente
diretamente.
O alvo óbvio era o tempo de espera. Em Portugal, é tradicionalmente
aceito que temos que esperar meses por uma consulta ambulatorial em um
hospital público e, portanto, isso passou a ser visto como normal. A equipe
de gestão do CHP sabia, por sua experiência em logística, que esses tempos
de espera são sintomas desnecessários de processos falhos. De acordo com
Luís Matos, gerente da seção de atendimento do HSA, “Apenas tivemos que
olhar à nossa volta. Tínhamos papéis por toda parte, e os consultórios mé-
dicos estavam entulhados por enormes pilhas de prontuários clínicos. Sabí-
amos que tínhamos de melhorar, mas não sabíamos como”.
O equipe estava determinada a melhorar os diversos fluxos de trabalho.
A fim de acelerar o processo de encaminhamento, a entrega das solicitações
de consulta para os gerentes de consultas foi alterada de semanal para diá-
ria. Envelopes contendo pedidos foram codificados por cores, por categoria,
para que pudessem ser rapidamente reconhecidos, e os horários de consulta
disponíveis, bem como o tempo de espera, foram publicados para que todos
os funcionários ficassem cientes da situação de trabalho.
O trabalho e a dedicação exigidos dos funcionários para implementar
essas mudanças foram significativos, do mesmo modo que ocorrera na área
de logística, mas valeu a pena. Sem investir em sistemas de informação, a
equipe foi capaz de continuamente melhorar a resposta do hospital ao nú-
mero crescente de solicitações de consulta.
A seção de atendimento do HSA teve uma média de 50.000 pacientes
por mês e, com os processos enxutos, o tempo de espera para a primeira
consulta ambulatorial foi drasticamente reduzido de 70 para 46 dias (ver
Tabela CS-2). “O paciente já está ciente de que o hospital está respondendo
muito mais rápido na marcação de consultas ambulatoriais”, disse Matos.
O projeto também reduziu o tempo de espera pela primeira consulta
ambulatorial de 38 para 7 dias, com o remodelamento do processo de enca-
minhamento de consultas.

Sala de cirurgia enxuta

Antes de implementar o kaizen, havia uma atmosfera de constante insatis-
fação entre as equipes na sala de cirurgia. “Era extremamente cansativo”,
disse Laura Galego, enfermeira-chefe da sala de cirurgia. “Os processos

Imai_Estudo_casos_01 255 16/06/14 09:30

 256 Estudos de caso

Tabela CS-2 Resultados dos processos enxutos para as consultas

ambulatoriais no HSA
Indicador Antes Depois

Número de consultas ambulatoriais (média diária) 1500 1800

Triagens de consultas ambulatoriais e tempo de referência 38 dias 7 dias
Tempo de espera para primeira consulta ambulatorial 70 dias 46 dias
Frequência de reposição Semanal Diária

eram constantemente atrasados, e acreditávamos que eles precisavam ser

padronizados, que o fluxo precisava melhorar”. A equipe, especialmente os
enfermeiros, estava ansiosa pelas melhorias.
Às vezes, os profissionais de saúde passavam mais tempo atendendo a
solicitações por telefone do que atendendo pacientes.
Novamente, foi de fundamental importância ter o envolvimento de to-
dos os funcionários na concepção e na implementação das melhorias. A
equipe de produtividade inicial tinha 12 pessoas, todas elas direta ou indire-
tamente ligadas à sala de cirurgia, e estudou cada processo individualmente.
Pouco a pouco, mais pessoas foram convidadas a participar, até que uma
equipe composta por pessoas de todos os níveis foi envolvida no processo
de melhoria.
Os membros da equipe usaram as mesmas ferramentas enxutas dos
projetos anteriores, mas estas foram adaptadas às necessidades da sala de
cirurgia. No novo ambiente, transformado pelo 5S, materiais e medicamen-
tos eram armazenados e organizados corretamente, havia mais espaço para
ajudar a facilitar o transporte de pacientes, tarefas desnecessárias foram eli-
minadas e a papelada foi reduzida.
Procedimentos envolvendo o fluxo de pacientes também foram melho-
rados. Os métodos de transferência de pacientes e a comunicação com as-
sistentes hospitalares foram melhorados para evitar atrasos no início das ci-
rurgias. O agendamento de novas cirurgias foi racionalizado, padronizado e
simplificado. Kits de materiais cirúrgicos foram revisados e repensados; dos
145 itens existentes, 23 foram eliminados e seis novos itens foram criados.
A necessidade de formulários de papel para reordenar os itens foi reduzida
pela introdução de cartões kanban.
As melhorias foram pequenas, mas ajudaram a criar um ambiente mais
propício para a prestação de atendimento e menos estressante para o pes-
soal. “Acho que o trabalho feito com kaizen tem grande influência na sa-
tisfação demonstrada pelos colaboradores do hospital, especialmente no

Imai_Estudo_casos_01 256 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 257

Tabela CS-3 Resultados dos processos enxutos na sala de cirurgia

Indicador Resultado

Eficiência +5%
Não conformidades -60%
Lista de espera -9%
Lista de espera (verificar a prioridade normal) -75%

caso de enfermeiros, cuja pressão foi reduzida”, disse Simão Esteves, médico
anestesista e diretor da sala de cirurgia. “Pequenas mudanças, como o uso
de telefones celulares para chamar o próximo paciente, foram muito úteis.
A gestão visual claramente reduziu o estresse no ambiente de trabalho entre
os cirurgiões e seus assistentes. Com o plano de trabalho dinâmico estabele-
cido, agora é muito mais fácil saber onde os trabalhadores estão e distribuir
suas tarefas de maneira mais justa”.
Os resultados também incluíram uma surpresa – a lista de espera de
urgência foi reduzida em 9% e a lista de espera ambulatorial foi reduzida
em 75% (ver Tabela CS-3). “Nunca quisemos fazer mais cirurgias, mas qui-
semos aumentar a qualidade das cirurgias com mais tempo disponível para
os pacientes”, disse Luís Matos. “Se as listas de espera são reduzidas, é ótimo,
mas este nunca foi nosso objetivo principal”.
Impacto cultural no hospital
Embora este caso envolva três diferentes projetos em três áreas hospi-
talares diferentes, todas elas observaram aumentos similares em produti-
vidade e melhorias no atendimento ao paciente. Em todos os três casos, os
médicos e os enfermeiros estão passando mais tempo atendendo a pacientes
e menos tempo dedicados a processos burocráticos desorganizados. A expe-
riência do CHP com kaizen demonstra que o trabalho melhor organizado
reduz o estresse e gera profissionais mais relaxados, que cometem menos
erros. As organizações que reduzem custos pela eliminação de desperdício
acabam por ter profissionais mais dedicados e motivados.
“Esta maneira de fazer as coisas deve ser vista como uma transformação
da cultura organizacional”, afirma Manuel Valenta, enfermeiro-chefe da sala
de cirurgia do HSA, “valorizar as pessoas, ideias inovadoras e a simplifica-
ção de processos no ambiente onde tudo acontece, no gemba original japo-
nês, onde o valor é criado”.

Imai_Estudo_casos_01 257 16/06/14 09:30

 Kaizen permite inovação e
relacionamento com o cliente
na Densho Engineering

Quando falo de kaizen em conferências, frequentemente começo por salien-

tar que kaizen significa “melhoria todos os dias, melhoria em todos os luga-
res e melhoria de todos”. Este estudo de caso é um maravilhoso exemplo de
como essa abordagem pode ajudar uma pequena empresa de alta tecnologia
a inovar em um ritmo suficiente para acompanhar empresas muito maiores,
mantendo seu status de fornecedor confiável de componentes cruciais.
A Densho Engineering está localizada em Saitama, no Japão, e produz
telas de vidro para celulares, tablets e outros dispositivos eletrônicos. Como
a indústria evolui em enorme velocidade, esses painéis de vidro devem ter
sua qualidade melhorada continuamente, tornando-se mais finos e mais re-
sistentes. Para ter sucesso, a Densho deve estar de acordo com os requisitos
técnicos cada vez mais exigentes de líderes de mercado como a Sony, que
compõem sua base de clientes.
Densho é uma empresa de capital privado e emprega 110 pessoas. Em-
bora muitas empresas do setor estejam ligadas a grandes corporações, a
Densho conseguiu manter-se independente, apesar de seus clientes serem
muitas vezes maiores e terem departamentos de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) com orçamento de milhões de dólares.
Os desafios de negócios para a Densho são significativos. A indústria de
alta tecnologia japonesa, especialmente o setor de semicondutores e de telas
de cristal líquido (LCD), está em um estado constante de redução drástica
de preços, melhoria de tecnologia e mudança do conteúdo do trabalho. Iwao
Sumoge, presidente e proprietário da Densho, afirma: “Se você quer fazer
negócios neste setor, você precisa ser capaz de mover pessoas e dinheiro
rápido! Isso não é para os fracos”.
Na Densho, o kaizen não apenas reduz custos e garante a melhor quali-
dade, mas também garante uma cultura de inovação rápida. Os funcionários
da Densho têm de aprender a pensar e agir como líderes.

Imai_Estudo_casos_01 258 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 259

O sr. Sumoge é um respeitado especialista em processamento de vidro.

Ele publicou trabalhos acadêmicos muito conhecidos sobre o assunto e tem
uma série de patentes.
Como shacho (“líder”) de uma empresa japonesa, Sumoge tem um papel
ativo na transmissão de conhecimentos para os funcionários. De fato, outro
significado da palavra densho é “passar para a próxima geração”.

Aula diária de monozukuri

Todos os dias, Sumoge ministra uma aula de monozukuri com 30 minutos
de duração. Em japonês, monozukuri significa “fazer coisas”, mas tem um
sentido mais profundo de artesanato e orgulho da fabricação. Os objetivos
dessa aula são para ajudar os participantes a ver problemas e oportunidades
e a aprender como trabalhar fora de sua zona de conforto.

Detectando problemas e oportunidades

Na Densho, é dada prioridade à resolução de problemas ocorridos no gem-
ba. Se houve um defeito durante o turno anterior, este é investigado utili-
zando a abordagem 4M (man, material, machine and method, ou homem,
material, máquina e método), seguido pelo método dos cinco porquês para
encontrar as causas originárias do problema. Uma vez que as causas são en-
contradas, a empresa pode agir (ver Figura CS-12).
Depois da aula, cada pequeno grupo se reúne para analisar o calendário
e para tomar medidas com base no resultado da aula. Através deste proces-

M M

M M Por quê? 5x
Havia um Sim
defeito? Procure nos 4 Ms

Não

Siga a agenda Plano de

Conceito e
da sala aplicação
aplicação
de aula no gemba

Figura CS-12 O formato simples, mas altamente eficaz, da aula de monozukuri.

Imai_Estudo_casos_01 259 16/06/14 09:30

 1,50 25000
1,20mm
260
1,40

Imai_Estudo_casos_01 260
1,30 1,00mm
1,25
1,20 20000
1,15 0,80mm
1,10

1,00 0,60mm
Estudos de caso

0,90 15000
0,45mm
0,80

0,70 0,40mm
N (planilhas)

0,60 10000

Falha (percentual)
0,55 0,43 0,32mm
0,50

0,40 Falha em
planilha
0,30 0,21 5000
0,29
0,17 0,27
0,15 0,23 Meta
0,16 0,28
0,20

0,10 0,10 0,11

0,08
0,05
0,04
0,00 0

2009,8
2009,9
2010,1
2010,2
2010,3
2010,4
2010,5
2010,6
2010,7
2010,8
2010,9

2009,10
2009,11
2009,12
2010,10
2010,11
2010,12

Figura CS-13 Os defeitos caíram de 1,25 para 0,05%, mesmo com o aumento do volume de produtos e da dificuldade e
complexidade do processo.

16/06/14 09:30
 Estudos de caso 261

so, a empresa consegue minimizar os defeitos muito mais rapidamente do

que a concorrência (ver figura CS-13). O Sr. Takakura, chefe de operações,
diz: “No fim das contas, apenas eliminamos uma razão após a outra, e cada
kaizen é um experimento”.

Indo além da zona de conforto

Fazer com que os trabalhadores pensem e ajam fora de sua zona de conforto
todos os dias é essencial para a cultura de inovação rápida da empresa. O Sr.
Goto, gerente de produção da Densho, lembra um incidente em que o Sr.
Sumoge ensinou os funcionários a superar seu medo de fazer manutenção
de equipamentos altamente sofisticados:
Tivemos muitos problemas com a robótica, mas como nenhum de nós era
especialistas em robôs, estávamos relutantes em simplesmente desmontar
o robô. Um dia, durante a nossa aula de monozukuri, o shacho trouxe um
rifle antigo usado pelo samurai. Ele nos pediu para desmontá-lo. Todos nos
recusamos, mas ele insistiu. Era muito assustador, pois esta era uma obra
de arte muito valiosa, mas, no fim das contas, depois de muito nervosismo
e suor frio, desmontamos e depois remontamos a peça. O shacho então
disse: “Eu confiei em você com a arma antiga, então confio em vocês com
o robô. Vão em frente e tentem fazer a manutenção vocês mesmos”. Essa
foi uma virada enorme para nós. Agora nós mesmos vamos fazer pratica-
mente toda a manutenção e até mesmo a construção pesada.

O desenvolvimento da confiança na manutenção autônoma de máquinas,

como resultado da aula de monozukuri, foi estendido para outras áreas indi-
retas de gestão de instalações. Durante um período de dois anos, a empresa
evoluiu da contratação externa de todo o trabalho de construção e leiaute da
fábrica para fazer esse tipo de trabalho internamente. Recentemente, a Densho
comprou uma máquina nova, a primeira de seu tipo no mundo, e os funcio-
nários da Densho fizeram a maior parte dos procedimentos de instalação da
máquina na fábrica. Como resultado, reduziram o custo de instalação em 96%.
A aula diária de monozukuri é complementada por duas atividades re-
gulares adicionais:
1. Kaizen em equipe. O kaizen em equipe acontece uma vez a cada três me-
ses. Os funcionários são divididos em grupos e trabalham em questões
que lhes dizem respeito. Normalmente, as pessoas procuram maneiras
de tornar o trabalho mais fácil ou mais seguro e de melhorar a qualida-
de. As condições de “antes” e “depois” para cada kaizen são resumidas
em um relatório, e prêmios são concedidos em uma cerimônia formal.
As equipes do projeto de kaizen não são boas apenas para a empresa;

Imai_Estudo_casos_01 261 16/06/14 09:30

 262 Estudos de caso

elas também fornecem valiosos subsídios para ajudar o departamento

de vendas a promover as qualificações da Densho para os clientes. A
cada três meses, a equipe de vendas pode demonstrar o compromisso
da Densho em fazer produtos cada vez melhores, com mais segurança e
rapidez do que atualmente por meio do kaizen.
2. 5S e gestão visual. O leiaute da Densho está sempre mudando, porque
a empresa assume trabalhos cada vez maiores e adota constantemente
novos processos. A prática do 5S é essencial para garantir que quando o
ambiente de trabalho mudar, a organização e a limpeza não sejam dei-
xadas para trás. As seguintes etapas são seguidas:
a. Limpar a área e retirar o lixo. Isto é mais fácil dizer do que fazer,
pois há muitas regras e restrições a respeito do descarte adequado de
produtos químicos e de resíduos dos materiais utilizados nos pro-
cessos da Densho.
b. Colocar tudo no lugar, e rotular.
c. Manter o ambiente limpo.
O Sr. Hinosugi, que lidera o esforço de 5S, afirma:
O espírito do 5S na Densho vem de um velho ditado chinês: “Mesmo se
você não for rico, se você limpar sua casa, ela ainda será respeitável”.
Nós, da Densho, não somos uma empresa rica e somos muito menores
do que nossos clientes, mas ainda podemos ser impressionantes se tiver-
mos um bom 5S.

Alcançando as metas corporativas da Densho

As metas gerais da Densho Engineering são inovar continuamente e cons-
truir relações abertas e de confiança com os clientes. Fazendo isso, a Densho
pode realmente tornar-se uma parceira na resposta ao mercado.

Kaizen permite a inovação

Uma das maiores inovações para a Densho nos últimos dois anos foi a recicla-
gem de produtos químicos. A Densho usa ácido fluorídrico e ácido sulfúrico
para gravar o vidro. Essas substâncias têm alto custo de descarte e podem ser
prejudiciais ao meio ambiente. Trabalhando com a Universidade de Kansai, a
Densho desenvolveu e patenteou um método para reciclar esses ácidos. Com
base no sucesso do projeto, a Densho recebeu o prestigiado Prêmio New Ener-
gy Development Organization (NEDO) do governo japonês. As atividades de

Imai_Estudo_casos_01 262 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 263

5S e kaizen disponibilizaram à Densho o espaço aberto na fábrica para a usina

de reciclagem, eliminando a necessidade de investir em espaço adicional.

Tornando-se um parceiro de confiança

A chave para a construção de uma relação de confiança é compartilhar infor-
mações abertamente para garantir que todos trabalhem com os mesmos da-
dos. Algumas empresas acham difícil ter esse tipo de franqueza com os clien-
tes que estão tentando impressionar. A Densho faz um esforço especial para
manter esta prioridade em perspectiva para todos os clientes e funcionários.
Como um fornecedor com capacidades e processos únicos, um proble-
ma de qualidade ou uma interrupção de linha na Densho podem deixar de
10.000 a 20.000 pessoas sem trabalho nas fábricas de clientes da Densho. A
solução de problemas de qualidade da Densho, portanto, não é apenas uma
questão interna – trata-se de proteger nossa empresa, os funcionários dos
clientes e até mesmo o Japão”. Manter isso em perspectiva garante que tanto
a Densho quanto o cliente possam resolver problemas sem tentar descobrir
de quem é a culpa.
O nível resultante da confiança permitiu uma forte parceria. A Densho
e seus clientes no Japão e nos Estados Unidos possuem muitas patentes con-
juntas. A Densho usa o kaizen para mostrar continuamente aos clientes que
a empresa
S Está sempre inovando e aplicando o kaizen para reduzir custos e para
reduzir prazos de entrega
S Não esconde problemas
S Mantém um espírito de cooperação que torna a solução de problemas
fácil e transparente
Como resultado da inovação e da parceria motivadas pelo kaizen, a
Densho está concedendo um papel mais abrangente para os clientes no pro-
cesso de fabricação de LCD. Isto está transformando a Densho em um for-
necedor preferencial para os gigantes da eletrônica japonesa, um verdadeiro
parceiro na cadeia de fornecimento que irá reduzir drasticamente os prazos
de entrega e tornar seus clientes mais competitivos no mercado global. Esta
enorme responsabilidade mostra que existe confiança de que o pessoal da
Densho oferecerá entrega e qualidade perfeitas, mantendo o progresso da
indústria de LCD no Japão. O gemba kaizen é um elemento-chave na manu-
tenção da estratégia de longo prazo da Densho.

Imai_Estudo_casos_01 263 16/06/14 09:30

 Reduzindo a burocracia em
serviços públicos: Enexis

Quando um indivíduo faz negócios com uma organização de grande por-

te, como uma empresa de serviços públicos, uma empresa de telefonia ou
uma organização governamental, é comum que tais interações sejam lentas
e desnecessariamente complexas. A causa é um tipo particular de muda –
caracterizado por etapas desnecessárias e má coordenação dos diferentes
atores – que frequentemente é descrito como “burocracia”.
As pessoas que melhor entendem esse tipo de desperdício são os traba-
lhadores dos gemba que interagem com os clientes todos os dias. Quando a
gerência sênior está disposta a soltar as rédeas e permitir que esses funcio-
nários assumam seus processos, as organizações podem, com a ajuda de al-
gumas ferramentas enxutas simples, melhorar seu serviço ao cliente de for-
ma significativa em um tempo muito curto, com muito pouco investimento.
Um projeto de kaizen implementado pela ENEXIS, uma empresa de dis-
tribuição de energia com sede na Holanda, é um excelente exemplo disso. A
empresa fornece energia elétrica para 2,5 milhões de clientes e gás para cer-
ca de 2 milhões de clientes, colaborando com uma variedade de fornecedo-
res externos para garantir que as necessidades dos clientes sejam atendidas
em tempo hábil e com qualidade. A Enexis opera em 10 regiões diferentes
da Holanda.
Antes de implementar o kaizen, a ENEXIS recebia queixas frequentes
sobre o tempo necessário para ligações de energia e de gás. Seu processo tem
quatro etapas:
1. Recebimento. Um cliente envia uma solicitação de serviços pela Internet.
Um administrador recebe o pedido e envia uma confirmação. A cotação
de preço é enviada para o cliente vários dias depois. Os cliente assina e
devolve o documento.
2. Preparação técnica. Uma solicitação é enviada para um instalador tercei-
rizado.

Imai_Estudo_casos_01 264 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 265

3. Realização. O serviço de energia ou gás é instalado.

4. Faturamento. Uma fatura é gerada e enviada ao cliente.
Essas quatro etapas costumavam levar de dois a três meses para serem
realizadas, o que a gerência sênior considerou inaceitável. Para acelerar o
processo, a gerência decidiu implementar o kaizen para agilizar a fase de
recebimento.
Trabalhando com o Kaizen Institute Holanda, a gerência começou a
coordenar workshops de kaizen, mas apenas funcionários – de todas as 10
regiões da ENEXIS – estavam de fato envolvidos. Embora alguns gerentes
estivessem um pouco inquietos sobre assumir uma abordagem distanciada,
isso permitiu que os funcionários assumissem controle de seus processos e
sugerissem soluções para os problemas que conheciam intimamente.
Em sua primeira sessão de kaizen, os funcionários mediram a duração
da fase de recebimento, que variou muito de acordo com a região. Em uma
região, por exemplo, o cliente normalmente recebia uma cotação de preço
em até 5 dias em 35% dos casos e em até 10 dias em 85% dos casos. Em outra
região menor, porém, a cotação era enviada no prazo de cinco dias em 68%
dos casos e no prazo de 10 dias em 86% dos casos.
Nas três oficinas seguintes, os funcionários utilizaram o mapeamento
de fluxo de valor (Value Stream Mapping – VSM) para elaborar um mapa do
estado atual em cada uma das 10 regiões. Isso trouxe à tona uma variedade
de problemas, incluindo o fato de que os procedimentos eram diferentes
em cada região. Para tratar dessas questões, a equipe elaborou um mapa
de estado futuro para padronizar um único processo de recebimento sim-
plificado para toda a empresa. Utilizando a metodologia do ciclo de kaizen
(planejar-executar-verificar-agir), os trabalhadores desenvolveram diversas
mudanças fundamentais.
Uma área problemática, por exemplo, era a carta de confirmação que os
administradores sempre enviavam para os clientes. Essas cartas tomavam tem-
po dos trabalhadores, mas agregavam muito pouco valor para o cliente. As
cartas foram eliminados para casos de rotina, sendo usadas apenas nos casos
raros em que seriam necessários mais de 10 dias para preparar o orçamento.
O tempo de recebimento foi reduzido ainda mais por mudanças no pro-
cesso de revisão. Antes, os administradores elaboravam uma cotação e, de-
pois, a enviavam para a divisão técnica para revisão. Na maioria dos casos,
porém, os técnicos não faziam qualquer alteração, resultando em muito tem-
po sem valor agregado. No estado futuro, os administradores enviariam ofer-
tas para os técnicos somente quando eles tivessem dúvidas sobre a proposta.

Imai_Estudo_casos_01 265 16/06/14 09:30

 266 Estudos de caso

Quando o estado futuro foi concluído, um programa-piloto foi desen-

volvido e implementado em uma das regiões. Os resultados foram positivos,
de modo que o programa-piloto foi ampliado, atingindo grande sucesso em
toda a Enexis. Os tempos de resposta de uma região, por exemplo, aumenta-
ram para 95% em 5 dias e 99% em 10 dias.
A Enexis deve esse sucesso com o kaizen ao envolvimento entusiasmado
dos trabalhadores da linha de frente e ao apoio construtivo da gerência. Em
vez de tentar controlar todos os detalhes, a alta gerência formulou algumas
metas gerais, iniciou os workshops de kaizen e, depois, deixou que os fun-
cionários assumissem o processo. Como resultado, as pessoas se sentiam
responsáveis pelo trabalho que estavam fazendo e lutavam para que as mu-
danças que queriam fossem implementadas. Era a solução pela qual estavam
trabalhando, não algo ditado a eles por pessoal externo ao gemba.
“Agora me divirto mais com meu trabalho, pois tenho que tomar deci-
sões importantes sozinho”, disse um gerente da Enexis. “No passado, outras
pessoas tomavam essas decisões por mim e meu trabalho era apenas a parte
administrativa”.
Os receios iniciais da diretoria sobre abrir mão do controle foram ame-
nizados pelo feedback consistente de trabalhadores da linha de frente, que
estavam muito seguros das mudanças que estavam acontecendo. Relatórios
de progresso periódicos também eram fornecidos.
“Um importante resultado foi alcançado quando demos às pessoas do
gemba a responsabilidade que elas merecem”, disse Eric van de Laar, consul-
tor do Kaizen Institute nesse projeto. “Foi uma alegria vê-las assumir essa
responsabilidade e se comprometer a realizar a mudança”.
Atualmente, há planos de expandir o kaizen para a fase de preparação
técnica. O pensamento enxuto, afinal de contas, é uma viagem sem fim.

Imai_Estudo_casos_01 266 16/06/14 09:30

 Poder do povo:
A participação faz
a diferença para um
fabricante elétrico da China

Este caso demonstra que todos os esforços de kaizen dependem de pessoas.

Desde a alta gerência, passando pela gerência de nível intermediário, até o
trabalhador do chão da fábrica, todos devem colaborar com forte foco e en-
tusiasmo para garantir uma verdadeira transformação enxuta.
Há muitos anos, a China conta com a mão de obra de baixo custo para
competir no setor manufatureiro. Isso, no entanto, está mudando: conforme
os padrões de vida na China melhoram, os custos trabalhistas sobem e as
empresas de fabricação precisam encontrar outras vantagens além do baixo
custo para competir nos mercados globais.
Os funcionários das fábricas, no entanto, estão acostumadas com o
modo antigo, em que não importava realmente se eram tão produtivos
quanto poderiam ser. Um dos principais desafios para as empresas de ma-
nufatura na China está em mudar essa atitude.
A Xuji Group Corporation é uma grande fabricante de componentes
e sistemas elétricos, com sede na cidade de Xuchang, na China, com vá-
rias fábricas que empregam um total de 5.000 trabalhadores. A alta gerência
decidiu implementar o kaizen porque estava preocupada em melhorar os
prazos de entrega e a produtividade e, para tanto, formou uma equipe de
manufatura enxuta para implementar práticas que tiveram sucesso em ou-
tras empresas.
Depois de dois anos, a equipe de manufatura enxuta estava progredindo
muito pouco. O problema era que a pequena equipe estava tentando fazer
tudo sozinha e precisava de mais apoio. Em vez de abandonar os processos

Imai_Estudo_casos_01 267 16/06/14 09:30

 268 Estudos de caso

enxutos nessa fase, a alta administração viu o que precisava ser feito e co-
meçou a agir.
“Inicialmente, acreditávamos que as ferramentas enxutas poderiam ser
aplicadas somente pelo grupo de processos enxutos na empresa”, disse o
Dr. Zhen, líder de processos enxutos do Grupo Xuji, um especialista muito
respeitado em recursos humanos e gestão de desempenho, “mas, por fim,
percebi que estava errado. Precisávamos das pessoas. Sem elas, não há nada,
não é possível conseguir a melhoria contínua”.
Em 2011, o Grupo Xuji contratou a equipe chinesa do Kaizen Institute
Consulting Group para ajudá-lo a avançar de uma forma mais abrangente.
A primeira etapa foi realizar treinamento sobre processos enxutos para ge-
rentes seniores, para que pudessem compreender seu papel como apoiado-
res e promotores dos processos enxutos. O treinamento compreendeu desde
métodos organizacionais de gestão visual até a abordagem de minimização
de inventário do sistema puxado.
Com o apoio da gerência firmemente estabelecido, o foco do treinamen-
to passou para os níveis intermediários de gerência. Uma recepção inicial-
mente fria aos poucos foi melhorando, conforme as pessoas começaram a
entender como Grupo Xuji poderia se beneficiar, e logo o grupo conseguiu
formar várias equipes de trabalhadores entusiasmados que estavam dispos-
tos a promover o processo enxuto em suas áreas.
A etapa seguinte foi a implementação desses processos. Como o Grupo
Xuji é uma empresa de grande porte, no entanto, os gerentes seniores sa-
biam que a transformação teria de ocorrer em etapas. “Você não pode tentar
ferver o oceano inteiro”, disse Zhen.
O Grupo Xuji começou com quatro de suas subsidiárias. Essas empre-
sas concentravam seus recursos em um número limitado de iniciativas en-
xutas – de quatro a cinco para algumas e de sete a oito para outras. Todas
estas iniciativas, no entanto, eram destinadas a alcançar duas metas prin-
cipais que a gerência sênior tinha estabelecido. A primeira era o prazo de
entrega. “Havia muitas reclamações de clientes sobre atrasos na entrega”,
disse Zhen, “porque levava muito tempo para fabricar o produto”. A segun-
da referia-se à baixa eficiência e à baixa produtividade dos trabalhadores,
que, os gerentes agora compreendiam, era derivada de desperdício nos pro-
cessos de produção.
As equipes enxutas e cheias de energia começaram com o básico. Elas
implementaram o 5S para criar um ambiente visual onde as células de traba-
lho pudessem se comunicar facilmente e mudaram o leiaute das máquinas
para minimizar as distâncias que os trabalhadores do chão da fábrica preci-

Imai_Estudo_casos_01 268 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 269

savam percorrer, além de criar um ambiente de trabalho mais organizado e

visualmente agradável.
Gradualmente, os funcionários começaram a compreender plenamente
o significado de fluxo. Uma empresa subsidiária, por exemplo, vinha fabri-
cando instrumentos de energia elétrica pelo método da produção em gran-
des lotes, acreditando equivocadamente que isso maximizaria a produtivi-
dade e minimizaria os custos. Em vez disso, esse tipo de produção passava
peças desnecessárias pela linha de produção para a próxima célula de traba-
lho. A fim de reduzir o congestionamento que isso causava, era preciso criar
espaços de estoque para armazenar as peças sobressalentes, resultando em
desperdício de espaço e em prazos muito longos.
A equipe de kaizen da fábrica eliminou desperdício por meio da intro-
dução do 5S para ajudar as diferentes células de trabalho a se comunicarem
e de um supermercado para ajudar as células a responderem mais rapida-
mente às necessidades dos clientes. Agora, em vez de criar o produto em
grandes lotes e empurrar as unidades para os próximos estágios da linha, a
fábrica respondia a demandas somente quando os clientes faziam suas enco-
mendas. Os resultados dessas mudanças foram significativos; além de elimi-
nar estoques, o prazo de produção caiu de 6,7 dias para pouco mais de uma
hora, um decréscimo de 97%. A produtividade dos trabalhadores também
saltou em 30%.
Outra subsidiária do Grupo Xuji encontrou sucesso ao transformar seu
processo de montagem. “Originalmente, um operador construía o produto
desde o primeiro processo até o processo final independentemente”, disse
Zhen. “Havia muita agitação, movimento e transporte, tudo isso considera-
do desperdício”. Usando o pensamento enxuto, os trabalhadores dividiram
a produção em cinco etapas distintas e, então, designaram um funcionário
para cada etapa do processo. Cada pessoa completava seu trabalho e, em
seguida, passava o produto para o próximo estágio da linha de produção,
criando assim um fluxo sincronizado. “Isso tudo foi feito em seis meses”,
disse Zhen. “A eficiência melhorou em 45%”.
Resultados como este teriam sido impossíveis sem o entusiasmo dos
funcionários do Grupo Xuji. “As pessoas são a força motriz por trás da
produção enxuta”, disse Zhen. “Por causa de nossas conquistas, estamos
retribuindo o trabalho deles”. Aumentos salariais, melhor ergonomia no
local de trabalho e ambientes de trabalho melhorados são formas como a
gerência sênior reconhece o papel fundamental dos trabalhadores na me-
lhoria e gera maior entusiasmo a respeito da implementação de processos
enxutos.

Imai_Estudo_casos_01 269 16/06/14 09:30

 270 Estudos de caso

Agora parece fácil, mas a jornada de produção enxuta do Grupo Xuji

exigiu muita paciência e um esforço conjunto de pessoas em todos os ní-
veis da organização. As pessoas tendem a resistir à mudança, e é preciso ter
uma liderança consistente para mostrar aos trabalhadores que os gerentes
realmente têm convicção do que dizem. De fato, a produção enxuta agora é
tão importante para a gerência sênior do Grupo Xuji que ela foi integrada a
seus principais indicadores de desempenho. O progresso em relação a esses
objetivos é medido e atualizado a cada mês.
O conselho de Zhen para outros que pensem em embarcar em sua pró-
pria jornada de produção enxuta é começar com um pequeno grupo de pes-
soas dedicadas. “Tente identificar membros da equipe que estejam muito
entusiasmados com a produção enxuta”, disse ele. “Eles precisam estar dis-
postos a passar a maior parte de seu tempo com os membros de sua equipe
e devem estar disposto a fazer sacrifícios”.
Embora os primeiros sucessos sejam impressionantes, Zhen reconhece
que a jornada está apenas começando. Atualmente, há entusiasmo suficiente
entre os funcionários do Grupo Xuji para estabelecer alguns objetivos ainda
mais ambiciosos. A organização está desenvolvendo um plano de curto pra-
zo e um plano de três a cinco anos para implementar processos enxutos em
toda a corporação.
O plano de longo prazo, no verdadeiro espírito do kaizen, é um plane-
jamento sem fim. “Queremos mudar o pensamento e o comportamento de
todas as pessoas”, disse Zhen, “e queremos também melhorar a qualidade de
todos os bens produzidos na China”.

Imai_Estudo_casos_01 270 16/06/14 09:30

 Rossimoda: Kaizen e
desenvolvimento de
produtos criativos

Um dos equívocos mais comuns a respeito do kaizen é pensar que ele só é

adequado para tarefas de linha de montagem pré-definidas. Esta jornada
de kaizen de um fabricante de sapatos de alto padrão na Itália mostra que,
muito pelo contrário, o kaizen pode ajudar a estabelecer um ambiente em
que ideias criativas podem fluir mais livremente e onde o pensamento “com
o lado direito do cérebro” pode florescer.
A Rossimoda opera uma fábrica de sapatos com 260 funcionários na Ri-
viera del Brenta, uma região entre Pádua e Veneza conhecida pela produção

“Atelier Pilote Céline”

Como ir da ideia ao protótipo e à amostra com sucesso

Figura CS-14 Da ideia ao protótipo e à amostra.

Imai_Estudo_casos_01 271 16/06/14 09:30

 272 Estudos de caso

de sapatos de alta qualidade. Fundada em 1947, a empresa fabrica e distri-

bui sob licença de muitas marcas de prestígio, incluindo Yves Saint-Laurent,
Ungaro, Calvin Klein e Celine. A chave para o sucesso competitivo da Rossi-
moda e de outras empresas semelhantes na região é o fluxo ininterrupto de
ideias criativas entre os designers e as fábricas.
Ao longo dos anos, uma mudança de posicionamento estratégico foi al-
cançada, com o preço médio de referência dos sapatos subindo de 150 para
450 euros. Atualmente, todas as marcas importantes de calçados do mundo
preferem contar com a experiência das empresas da Riviera para produzir
suas coleções mais luxuosas.
Quando a economia mundial começou a desacelerar na primeira déca-
da do milênio, as grandes marcas começaram a terceirizar o sua produção
de maior volume para países onde os custos trabalhistas são menores. Em
resposta, a Rossimoda e outras empresas da região mudaram sua estratégia
para se concentrar exclusivamente em sapatos de alta qualidade produzidos
em pequeno volume, que eram seu diferencial em relação a outras partes do
mundo. Embora tenha sido uma sorte que esta opção estivesse disponível, a
mudança para a produção em volumes menores deu mais ênfase ao proces-
so desafiador de implementação de novos produtos.
Para realizar novos projetos no mercado da alta moda, os trabalhadores
qualificados devem se adaptar aos desejos de designers muito ambiciosos
e exigentes, que estão constantemente tentando superar uns aos outros e
muitas vezes esperam o impossível. Isso não é apenas uma questão de seguir
ordens do designer –é um processo altamente criativo que requer sensibi-
lidade visual, excelente comunicação e capacidade de pensar “com o lado
direito do cérebro” para facilitar o fluxo de ideias criativas. Além disso, cada
situação é única; não é possível prever o que virá depois.
Um conjunto diversificado de habilidades funcionais também está en-
volvido neste processo. As instalações da Rossimoda de fato abrigam um
“minidistrito” de fábricas menores, incluindo uma fábrica de modelagem
de calçados, uma fábrica de palmilhas, uma fábrica de solas e uma fábrica
de saltos. Essas funções são altamente interdependentes – um problema em
uma área muitas vezes afeta as outras.
Cada vez que um novo modelo é recebido, protótipos e amostras devem
ser construídos em um cronograma muito apertado, em seguida, enviados de
volta ao designer para aprovação. O processo tem três fases (ver Figura CS-14):
O protótipo inicial é criado durante a fase de pesquisa, permitindo o
refinamento progressivo das ideias do designer. Aqui, deve ser encontrado

Imai_Estudo_casos_01 272 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 273

um meio-termo entre a aparência idealizada pelo designer e as realidades

práticas da produção. Isso requer cooperação entre o gerente de produto,
que fica em contato com o designer, os técnicos de estrutura, os modelistas e
os representantes de todas as etapas da produção de calçados.
Depois que o protótipo é aprovado pelo designer, a produção de amos-
tras começa. Este processo também inclui o setup preliminar da produção e
define em detalhes como a produção será executada. As amostras também
são submetidas à aprovação e à crítica dos compradores.
A produção recebe as informações coletadas durante o processo de de-
senvolvimento, e cronogramas de produção e prazos de entrega são estabe-
lecidos, assim como são firmados os compromissos com compradores.
A tensão entre os designers e a fábrica durante essas etapas é eviden-
te. É comum que designers reclamem da falta de precisão nos protótipos e
amostras, enquanto que os técnicos responsáveis pela execução dos projetos
reclamam de “pedidos absurdos e impossíveis”. Quando essas diferenças não
são resolvidas de forma satisfatória, pode haver dois efeitos. Por um lado, a
capacidade criativa do designer pode ser bloqueada, potencialmente dimi-
nuindo o sucesso da marca no mercado durante um período crucial. Por
outro lado, soluções impraticáveis para os projetos podem levar a problemas
de qualidade, como altos níveis de devoluções de clientes, baixa eficiência
de produção, atraso nas entregas, baixo volume de negócios e aumento dos
custos.

Figura CS-15 Mapeamento do processo de criação de protótipo.

Imai_Estudo_casos_01 273 16/06/14 09:30

 274 Estudos de caso

Definindo um novo caminho

Estava claro para a gerência que a Rossimoda precisava de uma nova men-
talidade para fortalecer o processo de desenvolvimento criativo. O CEO
Frederic Munoz tinha experiência com kaizen e decidiu contratar o Kaizen
Institute da Itália para ajudar a empresa a realizar esta mudança.
A jornada de kaizen da Rossimoda começou com o treinamento de ge-
rentes e, depois, de supervisores a respeito dos fundamentos da produção
enxuta. As técnicas enfatizadas foram 5S, gestão visual e mapeamento do
fluxo de valor. Depois desse treinamento, uma equipe de melhoria multi-
funcional representando todas as subfábricas da Rossimoda foi formada.
O primeiro grande exercício para a equipe foi visualizar todo o processo
existente pelo mapeamento do fluxo de valor. Os membros da equipe, cujas
funções eram muito diferentes, tinham perspectivas muito diversas sobre os
problemas e, por isso, era importante criar uma atmosfera onde eles pudes-
sem ouvir uns aos outros e falar abertamente. O seguinte processo de equipe
foi usado para criar esse ambiente:
Etapa 1: Observar o processo como uma equipe – sem julgamento, ape-
nas observar.

O processo de desenvolvimento do ponto de vista do projeto:

da pesquisa/incerteza à clareza.

Incerteza/Padrões/Insights Clareza/Foco

Pesquisa Protótipo do conceito Projeto

Figura CS-16 Da incerteza à clareza.

Imai_Estudo_casos_01 274 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 275

Etapa 2: Gerar ideias criativas. Usar o pensamento “com o lado direito

do cérebro” – evitar regras e paradigmas.
Etapa 3: Selecionar a melhor ideia viável e traçar um plano rápido e bá-
sico para a implementação.
Etapa 4: Desenvolver um novo padrão de trabalho.
A equipe mapeou a etapa de criação do protótipo, que revelou muitas
complexidades no processo existente (ver figura CS-15). Por exemplo, toda
a equipe tinha de subir as escadas que ligam o escritório de produtos, o
escritório dos modelistas e o escritório de estrutura e produção, que esta-
vam situados em andares diferentes. Isso era particularmente problemáti-
co porque o fluxo de uma peça de uma seção para outra não era estável e
previsível. Em vez disso, os produtos frequentemente eram levados de um
lugar para outro em busca de respostas para perguntas e de soluções para
problemas.
Esse processo caótico não era adequado para cumprir com o requisito
de enviar um protótipo para o designer dentro de alguns dias. Também era
muito difícil verificar o status de itens específicos em resposta às solicitações
dos clientes.
Problemas semelhantes, com algumas diferenças, foram notados no
mapeamento do processo de desenvolvimento. Com o protótipo aprovado,
compromissos eram assumidos com diversas partes de fora da fábrica e, com
eles, havia muitas pressões. Gerentes de produtos tinham dificuldade para
conseguir respostas às suas perguntas, enquanto os trabalhadores do gemba
faziam o possível para resolver problemas práticos relacionados à produção.

Repensando o processo
Ficou claro que o que era para ser um processo linear não era, de modo
algum, linear. Essencialmente, não era possível prever exatamente como
determinado protótipo ou amostra iria tomar forma. Em vez de etapas or-
denadas, o processo de desenvolvimento era, a equipe descobriu, de algum
modo similar a uma caminhada aleatória, com o produto sendo enviado de
um lugar para outro em um método de tentativa e erro, até que todos os pro-
blemas fossem resolvidos e que, quando necessário, fosse feitas as devidas
concessões (ver Figura CS-16).
Através do processo de mapeamento do fluxo de valor, tornou-se claro
que essa “caminhada aleatória” era normal e não podia ser fixada. Em vez

Imai_Estudo_casos_01 275 16/06/14 09:30

 276 Estudos de caso

Figura CS-17 A equipe de projeto do kaizen trabalhando.

disso, a equipe precisava encontrar uma maneira de se adaptar a esse pro-

cesso natural.
O necessário era encontrar a melhor maneira de interagir com os pro-
blemas quando estes fossem encontrados. Um problema no salto, por exem-
plo, podia posteriormente criar dificuldades para a montagem, e era neces-
sária uma melhor comunicação para minimizar o número de vezes que um
problema tinha de ser passado de um grupo funcional para outro.
As discussões sobre esse dilema levaram a uma mudança de paradigma.
A equipe decidiu que a melhor solução era juntar todas as pessoas responsá-
veis pelo desenvolvimento de produtos na mesma sala e “respirando o mes-
mo ar”. Isso exigiu a formação de uma equipe dedicada de modelistas, costu-
reiros, montadores, cortadores, e finalizadores para trabalhar em conjunto
para, como disse o fundador: “serem autores de protótipos para maisons de
moda”. Dessa forma, o espírito criativo poderia ser preservado por meio do
envolvimento da equipe.
Para tornar isso possível, uma equipe de desenvolvimento com 10 inte-
grantes adaptou o maior espaço disponível, uma antiga sala de couros, e o
equipou com todas as comodidades necessárias para a produção de protó-
tipos, incluindo ferramentas, mesas, posições técnicas e máquinas produ-
toras. Os trabalhadores usaram seu conhecimento de 5S e de gestão visual

Imai_Estudo_casos_01 276 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 277

para criar um espaço funcional que permitisse que o processo de desenvol-

vimento fluísse.
O leiaute definiu uma área no meio da sala, na qual os trabalhadores po-
diam ter acesso a desenhos e ver as ferramentas de gestão visual de projetos.
Alguns problemas iniciais para a colocação de estações de projeto assistido
por computador (CAD) e de máquinas de costura, uma combinação nunca
antes vista, foram rapidamente superados.
A primeira reunião, organizada pelo diretor-gerente, reuniu pela pri-
meira vez pessoas vestindo ternos, macacões azuis, e algumas mesmo sem
camisa, na mesma sala, com uma grande dose de curiosidade e também
com certo ceticismo. Muitos duvidaram de que algo incomum pudesse fun-
cionar. No entanto, concentrando-se nos benefícios de uma elevada percen-
tagem de “passes” e na perspectiva de menos problemas e menos correria, os
membros da equipe se lançaram à tarefa (ver Figura CS- 17).
Foram estabelecidas duas regras básicas de interação:
S Não basta apenas falar sobre um sapato – mostre em um modelo ou em
sua mão.
S Nunca diga que é “impossível” – sempre faça outro protótipo para tentar
resolver o problema.
Conforme as equipes foram ficando à vontade com o novo arranjo, os
resultados começaram a aparecer. Com todos os grupos funcionais juntos,
questões como problemas de costura podiam ser resolvidos na hora, em vez
de serem passados para a próxima etapa da linha com defeitos. A comuni-
cação mais clara tornou muito mais fácil para o gerente de produtos obter
informações sobre as opções que podiam ser transmitidas ao designer. Em
pouco tempo, a fábrica parou de enviar o gerente de produtos para encon-
trar o designer munido de uma lista do que não poderia ser feito. Em vez
disso, ele levava recomendações úteis sobre como as intenções do designer
poderiam ser realizadas.
Um exemplo disso ocorreu quando a fábrica recebeu um pedido de-
safiador para produzir um sapato com um salto de resina, uma parte nor-
malmente produzida utilizando tecnologia de moldagem por injeção. Um
dos problemas com esta técnica é que o produto encolhe quando endurece,
gerando rugas ligeiramente visíveis no protótipo do salto e ainda mais visí-
veis depois da aplicação do revestimento de couro. O tempo disponível para
a fase de prototipagem era insuficiente para resolver o problema das rugas
neste modelo usando o método tradicional.

Imai_Estudo_casos_01 277 16/06/14 09:30

 278 Estudos de caso

Trabalhando em conjunto, a equipe pensou em uma solução alternativa

que podia ser proposta no prazo disponível. Em uma reunião de acompa-
nhamento, a equipe comparou sua nova abordagem com o que teria aconte-
cido da “maneira antiga”.
S O que teria acontecido: E-mails teriam sido enviados informando o de-
signer da dificuldade operacional, sendo seguidos, com atraso, por uma
amostra com rugas. Isso teria sido acompanhado por uma justificativa
detalhada do motivo pelo qual era impossível prosseguir com o design
solicitado. Mesmo que a fábrica não tivesse culpa, esse modo tradicional
de fazer as coisas teria obstruído o trabalho do designer durante um dos
momentos mais cruciais.
S Como a equipe agiu: Após uma discussão acalorada sobre as técnicas e
tecnologias disponíveis, a equipe rapidamente percebeu que não havia
possibilidade de executar o que havia sido solicitado com o sistema tra-
dicional. Então, eles mudaram o sistema. Depois de uma breve verifica-
ção, a equipe decidiu abandonar a moldagem por injeção e executar o
salto por fresagem na madeira balsa. Isso rompeu com as regras antigas,
mas era muito mais adequado às necessidades do momento.
Esta experiência ensinou uma grande lição sobre o gemba – que o traba-
lho não é construir amostras e protótipos, mas criar uma coleção de sapatos
de sucesso. Esta perspectiva mais ampla permitiu que os trabalhadores pen-
sassem criativamente e encontrassem soluções criativas que, de acordo com
“regras” tradicionais, poderiam ter sido consideradas impraticáveis. Ao su-
perar essas situações em equipe, os trabalhadores começaram se sentir mais
confiantes de sua capacidade de enfrentar desafios em conjunto.
A equipe também descobriu que a colaboração especializada ou outras
capacidades às vezes são necessárias. Para acomodar membros de equipe
adicionais, a mesa de trabalho do gemba foi ampliada. Isso deu à equipe
principal flexibilidade para lidar com picos de volume e para resolver pro-
blemas especiais no momento em que eles surgissem.

Gestão visual avançada

Com vários protótipos e amostras em processo, a equipe também precisava
de um processo visual para tornar a comunicação mais fácil e para diminuir
o número de paradas devido ao contato desnecessário entre membros da
equipe. Para alcançar esse objetivo, a equipe implementou um sistema de

Imai_Estudo_casos_01 278 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 279

Figura CS-18 Gestão visual para gestão do processo de desenvolvimento.

gestão visual baseado em gráficos simples, expostos de forma centralizada.

Estes mostram o progresso de cada protótipo e amostra em cada fase de
trabalho, dando uma visão geral do status do trabalho para todos os mem-
bros da equipe e para os gerentes de produto. Isso também torna todos os
problemas facilmente visíveis, permitindo que medidas corretivas sejam to-
madas para gerenciar proativamente com uso de uma lista de ações PDCA
(planejar-executar-verificar-agir) (ver Figura CS-18).
A gestão visual tornou possível controlar um processo extremamente
rápido, em que muitas coisas devem acontecer em dois ou três dias entre
a solicitação do protótipo e sua entrega. Para os gerentes de produtos, isso
significava que não precisariam mais esperar ansiosamente, com as malas
abertas, torcendo que um protótipo ficasse pronto a tempo para que pegas-
sem o último voo disponível para o encontro com o designer.

Conclusão
A experiência da Rossimoda com kaizen mostra o poder do trabalho em
equipe multifuncional. Se a informação passada para o cliente deve vir de
10 grupos separados no gemba, o processo se torna altamente complexo e

Imai_Estudo_casos_01 279 16/06/14 09:30

 280 Estudos de caso

difícil. Se os 10 grupos são reunidos como uma única equipe no gemba, o

processo torna-se muito simples.
Ao concordar com algumas regras e estabelecer uma equipe principal e
uma equipe ampliada para caso de necessidade de reforços, os trabalhadores
criaram um gemba melhor, que conseguia cumprir com prazos e promover
o diálogo criativo de forma construtiva. A criatividade não pode ser ativada
como uma máquina, mas o kaizen pode ajudar as equipes a não se distrai-
rem para que os trabalhadores possam fazer o que fazem melhor – servir
os clientes, criando as melhores coleções de calçados que o dinheiro pode
comprar.

Imai_Estudo_casos_01 280 16/06/14 09:30

 Finsa usa kaizen para sair
fortalecida da crise

A Finsa foi fundada em 1931 por Manuel Garcia Cambon. Ela começou
como uma pequena serraria na pequena cidade de Santiago, na Espanha.
Em 1965, a Finsa começou a fabricação de placas de aglomerado de madei-
ra na fábrica de Cesures, que havia sido completamente renovada. Com o
passar dos anos, outras fábricas foram adicionadas e, enquanto as fábricas
tinham um efetivo de 100 a 200 trabalhadores e a maioria das instalações
de produção estavam na Galícia, o modelo de liderança funcionou perfeita-
mente, com o proprietário servindo de modelo para as equipes de gerentes.
O modelo de liderança alcançou um nível de compromisso dos funcionários
que pode ser seguramente considerado melhor do que o de qualquer outra
fábrica ou de qualquer outra indústria.
De 1995 a 2005, a empresa cresceu significativa e rapidamente por meio
da renovação tecnológica de fábricas com problemas da Finsa e pela aqui-
sição de outras empresas, que, na maioria dos casos, enfrentavam sérios
problemas de sobrevivência. O fato é que, em 1998, a empresa tinha 1.760
funcionários e, menos de 10 anos mais tarde, tinha mais de 3.300; ou seja, o
número de trabalhadores duplicou.
Isso fez com que a gerência repensasse algumas questões. A liderança do
proprietário vinha sendo transmitida aos trabalhadores pelo exemplo pes-
soal, e estava ficando evidente que isso não seria mais possível com fábricas
que empregavam 600 pessoas, das quais 300, ou mais da metade, tinham
três anos ou menos na empresa. No entanto, ficou claro que a liderança e seu
know-how eram a principal chave para o sucesso relativo da empresa.
Com base nessas observações, ficou claro para nossa equipe do Kaizen
Institute que havia necessidade de registrar essa filosofia por escrito, pois
ouvir sobre isso apenas uma vez já não era suficiente. A terceira geração da
família do proprietário transcreveu, com a ajuda de seus pais, a essência da
filosofia antiga em uma lista clara dos valores atuais da Finsa. Os valores

Imai_Estudo_casos_01 281 16/06/14 09:30

 282 Estudos de caso

eram baseados em dois princípios: respeito mútuo e esforço eficaz. A me-

lhor maneira de aplicar esta filosofia ao modelo operacional era pelo uso da
melhoria contínua. Assim, a empresa enviou três executivos para o Japão
em 2007, para que eles pudessem ver como a Toyota trabalhava e, posterior-
mente, aplicar o modelo na Finsa.
Pouco depois de tomar essa decisão, ocorreu um evento, no início de
2008, que ajudou a alinhar a equipe com a nova era: o início de uma crise
financeira e econômica violenta como o país jamais havia conhecido. o CEO
da Finsa, o Sr. Carballo, disse em uma comunicação a todos os funcionários:
“Se os modos e formas de trabalho que nos trouxeram até aqui não muda-
rem em cada um de nós, não existiremos como empresa dentro de 25 anos.
Precisamos mudar nossa forma de trabalhar”.
Dois fatores haviam levado a empresa a um firme compromisso com
a melhoria contínua: (1) o desejo dos proprietários de terceira geração de
recuperar e renovar os princípios básicos da fundação de Finsa, que foram
apenas os primeiros tijolos do que se tornaria o Modelo de Gestão Finsa
(MGF) e (2) uma crise que causou uma queda de 40% no consumo interno.
Tudo isso ajudou a organização como um todo a manter a mente aberta para
a mudança, a fim de garantir a sobrevivência da empresa.
As atividades da Finsa estavam no mundo técnico da produção de ma-
deira. A empresa fabricava chapas de aglomerado de partículas de madeira
e chapas de fibra de média densidade (MDF). Esses produtos eram cobertos
com papel decorativo impregnado com resina de melamina. Além disso, a
empresa também transformava melamina em móveis para diferentes usos,
como em cozinhas, banheiros e escritórios. As placas eram cobertas por la-
minado de madeiras nobres. A empresa fabricava piso laminado em MDF
coberto com melamina resistente à abrasão. A empresa também tinha em-
balagens voltadas para a produção da serraria e um jardim de madeira, que
era um complemento à produção de chapas pelo uso de resíduos de madeira
do processo de serragem.

Cultura de kaizen na Finsa

Em janeiro de 2008, com a ajuda do Kaizen Institute, a empresa implemen-
tou seu primeiro projeto com a unidade de negócios mais próxima do con-
sumidor final – mobiliário e componentes, que fornecia unidades de cozi-
nha, aparadores e bancadas com grandes superfícies para mais de 40 lojas
da Península Ibérica, representando mais de 50% do faturamento e, permi-

Imai_Estudo_casos_01 282 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 283

tindo que, em menos de 24 horas, soubéssemos quais produtos da Finsa os

consumidores levavam para casa.
A seleção e o gerenciamento desse projeto marcaram o caminho de muitas
das decisões que foram tomadas depois. Primeiro, a equipe decidiu que cada
passo deveria ser baseado em um estudo piloto que sempre começava com a
visão do cliente, neste caso, externo, e era fornecida pela rede comercial.
Antes de iniciar o projeto, a empresa indicou que apesar de ter um esto-
que de produtos acabados equivalente a três a quatro semanas de fabricação,
o serviço em 12 a 15 dias era inaceitável. O desafio era substituir nessas 40
lojas, duas vezes por semana, o que foi levado diariamente aos clientes finais
e com um estoque de produtos acabados na fábrica que não chegasse a 1,5
dias de fabricação.
E isso levou à segunda etapa/marco deste projeto: estabelecer na Finsa o
conceito de produção puxada. É a empresa que escolhe o que quer no ritmo
que quiser. Assim, a empresa precisava puxar todos os membros da cadeia
de abastecimento e usar esse conceito internamente.
Isso levou a um realinhamento físico das máquinas de produção em um
novo leiaute e a uma nova organização no planejamento de produção com
base em novos conceitos para a empresa: supermercados, kanban e muda,
que levaram à grande mudança no paradigma de produção.
Máquinas projetadas para a fabricação de grandes lotes (3.000 a 5.000
peças) tiveram de ser ajustadas para lotes de fabricação mais modestos (180
a 200 peças) sem perda da eficiência global dos equipamentos (OEE), uti-
lizando ferramentas como a troca de ferramentas em menos de um dígito
(SMED)* para permitir setups mais numerosos e mais rápidos, reduzindo,
também, o número de peças defeituosas.
O novo paradigma permitiu uma maior flexibilidade na produção, re-
duzindo estoques intermediários e prazo de entrega. Esta primeira fase foi
um pouco confusa aos olhos dos funcionários: Algum tempo foi dedicado
a explicar o projeto e treinar os funcionários sobre o uso das ferramentas
básicas, mas o turbilhão inicial das mudanças nos locais das máquinas, que
ocorreu durante um período mais longo do que o esperado, os deixava de-
sorientados, perguntando: “Quando e como isso teria fim?”
Um fato parecia ser uma mudança fundamental na percepção: A con-
cepção, o projeto e a fabricação de uma nova linha de embalagens para mó-
dulos de cozinha, processo no qual a participação dos operadores foi funda-
mental para a escolha de até seis tipos diferentes de linha de produção, para

* SMED: ver nota da revisão técnica na página 166.

Imai_Estudo_casos_01 283 16/06/14 09:30

 284 Estudos de caso

a construção de modelos de madeira, para o teste desses modelos e para

escolher uma das opções para construir com ajuda da equipe de manuten-
ção da seção. Depois, um piloto foi desenvolvido, testado e ajustado até que
o sinal verde para a versão final foi dado por um fornecedor externo, com os
desenhos fornecidos pela equipe do workshop.
Isto marcou o início da terceira etapa, a participação ativa do pessoal em
ações que afetaram muito positivamente suas condições de trabalho.

Plantando a semente
Conceitualmente, este projeto pioneiro abordou mais um item: A linha conhe-
cida na fábrica como “linha margarida”, devido a sua semelhança com a forma
da flor, consistia em minifábricas onde lotes de uma a cinco peças dos módulos
B e C eram fabricados, e estes constituíam 20% do volume de negócios, acumu-
lando, assim, a maior parte do muda nesta linha e permitindo uma maior pro-
dutividade das linhas que compõem o módulo A (80% do volume de negócios).
Para aqueles que procuram resultados tangíveis, podemos dizer que,
mesmo em tempos de crise, foi possível elevar o serviço ao nível que os
clientes esperavam e permitir à empresa manter os pedidos em dia e, por-
tanto, seu nível de atividade. Reivindicações externas caíram pela metade,
enquanto defeitos internos caíram de 1,77 para 0,69%, apesar da redução
dos lotes de produção de 1 para 5, mas sem prejudicar a OEE*, e isso graças
ao fato de que os tempos de transição da produção caíram de 20 para 12 mi-
nutos. O material era fornecido em ciclos frequentes dentro da fábrica, com
uma redução de 40% no prazo de entrega.
Todas as etapas na implementação deste processo de melhoria foram
muito cuidadosamente pensadas e incluíram as lições aprendidas de proje-
tos anteriores. A próxima prioridade, portanto, parecia bastante clara – en-
volver a equipe de manutenção.
O objetivo era muito simples: trabalho em equipe entre a produção e a
manutenção, a fim de induzir a produção a realizar algumas tarefas simples
e repetitivas de manutenção para que o pessoal da manutenção pudesse ser
liberado para se concentrar em fazer melhorias e desempenhar tarefas mais
especializadas.
O projeto passou para a liderança de manutenção com um colíder da
produção. As tarefas derivadas do plano de ação que poderiam ser reali-
zadas pela equipe de produção foram as primeiras a serem colocadas em

* OEE – Overall Equipment Efficiency. Sigla que indica a eficiência operacional de um posto de trabalho.

Imai_Estudo_casos_01 284 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 285

prática. Com esta etapa, o operador de produção gradualmente deixava de

ser o operador da máquina para ser seu proprietário.
Esse projeto progrediu um pouco lentamente, em função de um his-
tórico de muitos anos de antagonismo entre a produção e a manutenção
e, portanto, exigiu um maior grau de paciência. No entanto, nas máquinas
piloto (o processo deve sempre iniciar com pilotos), os custos de manuten-
ção foram reduzidos em 30% em relação ao valor inicial, e isso 2 anos depois
do início do projeto. Obviamente, a empresa deverá verificar se esse bom
começo será confirmado nos próximos anos.
No entanto, não devemos procurar atalhos ou resultados imediatos; es-
tes são consequências que, mais cedo ou mais tarde, serão alcançadas depois
da implementação dos princípios que norteiam todos os projetos abordados
na empresa e que podem ser resumidos da seguinte forma: observe o pro-
cesso, observe as pessoas que trabalham no processo, melhore as condições
de trabalho das pessoas incluídas na análise anterior e posterior da cadeia
(visão geral) e, quando surgirem problemas, não aponte culpados, mas tente
identificar a causa do problema.

Amadurecendo para um sistema de

gerenciamento diário
A experiência de quatro anos mostrou que, se este esquema fosse seguido,
as pessoas iriam se envolver e seriam incentivadas a apresentar ideias e, por
fim, os resultados não só apareceriam, mas também seriam fortes e dura-
douros, pois viriam das ideias dos funcionários e os funcionários são os que
defenderão e lutarão por elas.
Todos os anos, a empresa envolve mais áreas produtivas no processo de
melhoria contínua. Em 2010, decidimos aplicar o kaizen à logística, para
que o bom nível de serviço atingido na unidade de móveis e componentes
pudesse ser estendido a todos os outros produtos feitos na empresa.
A etapa seguinte foi o departamento de pessoal, onde a equipe está ma-
peando, melhorando e simplificando os processos de escritório. Um ele-
mento fundamental para a implementação e consolidação de melhoria con-
tínua foi o MGF diário.
O MGF diário tinha dois componentes principais:
S O primeiro componente da comunicação ocorreu, inicialmente, do topo
para a base (top down), de modo que cada trabalhador conhecesse suas
metas diárias específicas e, assim, pudesse avaliá-las.

Imai_Estudo_casos_01 285 16/06/14 09:30

 286 Estudos de caso

S O segundo componente era a cadeia de suporte que iniciava no próxi-

mo nível de comando e passava, se necessário, para níveis superiores de
controle com mais recursos.
Isso levou a uma nova forma de exercício da liderança chamada lide-
rança servidora, em que o trabalho da liderança era ajudar os operadores
a alcançar seus objetivos, pois estes eram os que agregavam valor à cadeia.
O primeiro elo desta corrente era um encontro de cinco minutos no
início de cada turno, pois a prevenção era o primeiro fator a ser levado em
conta nas linhas de produção, nas oficinas de manutenção e nos escritórios,
mas os obstáculos às vezes eram tão complexos que não eram resolvidos
neste nível.
Essa foi a chave para impedir que a melhoria contínua fosse apenas
questão de ter algumas pessoas oferecendo alguns workshops em determina-
dos dias e lugares. Com o MGF diário, a melhoria contínua acontecia todos
os dias, em todos os lugares, e com todos envolvidos.

Lições aprendidas
Os cinco anos desta experiência forneceram ainda mais informações do que
os mais otimistas poderiam ter imaginado no início.

Paciência
Acreditamos firmemente que a maioria das empresas falha na implemen-
tação da melhoria contínua por falta de paciência. Testemunhamos isso em
nossa viagem ao Japão, cuja cultura inclui o costume de esperar paciente-
mente para o plantio e para a colheita. Na Espanha, a tendência é plantar
e esperar pelo fruto no dia seguinte. Se não houver frutos imediatos, as
pessoas trocam a semente. Esse é o grande obstáculo de nossa cultura. Es-
tamos viciados no princípio de que o processo certo nos levará ao resultado
esperado.

Cultura
Começamos em um estado de livre gestão dos negócios; com a crise, muda-
ram as regras do jogo. No entanto, a situação inicial nos permitiu propor o
projeto como uma cultura que não esperava resultados imediatos, mas bus-
cava o envolvimento de nossos colaboradores para a melhoria da empresa.

Imai_Estudo_casos_01 286 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 287

Decidimos levar em conta a opinião de cada pessoa, não apenas do alto

escalão, que naquele momento específico pudesse apresentar a melhor solu-
ção. No entanto, percebemos que, se realmente quiséssemos ser os melhores
no negócio, precisaríamos não apenas dos esforços físicos de nossos funcio-
nários, mas também, e principalmente, da disposição de nossos trabalhado-
res para trabalhar pela empresa.

O desafio de sustentar
É bastante simples obter uma melhoria ou obter 5S perfeitos, do mesmo
modo que é simples implementar um sistema para resolver problemas de
qualidade ou qualquer outro, seja em uma linha ou seção, e, por fim, atingir
um SMED e melhorar substancialmente a OEE. Mas não subestime a difi-
culdade de preservar essas melhorias. É muito mais difícil de sustentar do
que fazer. É fundamental alcançar a sustentabilidade e, portanto, as melho-
rias que obtemos vêm da base para o topo, e não o contrário, como acontece
na liderança tradicional.
Quanto mais crescemos, mais humildes devemos ficar a fim de defender
o princípio de que “sua ideia aumenta seu comprometimento”, e esta é a úni-
ca maneira de promover uma melhoria sustentável e contínua.

Imai_Estudo_casos_01 287 16/06/14 09:30

 Inovando com kaizen
na Group Health

Muitas pessoas pensam que o kaizen ocorre apenas no chão de fábrica.

Quando menciono a palavra “enxuta” para quem não está familiarizado
com ela, muitas vezes as pessoas dizem: “Ah, você quer dizer manufatura
enxuta”. “Enxuta”, no entanto, é um sistema de gestão total. Na Toyota, “en-
xuta” estende-se a todos os processos de negócios, incluindo o planejamento
e desenvolvimento de novos produtos.
A Toyota usa um método de planejamento chamado de preparação da
produção. O método foi adaptado e apresentado a empresas do Ocidente
como os três Ps (3P), ou processo de preparação da produção, por Chihiro
Nakao, um aluno de Taiichi Ohno, na qualidade de membro do grupo de es-
tudo autônomo. O método dos 3P organiza atividades para grupos que tra-
balham em planejamento ou projetos complexos. A Toyota usou o 3P com
sucesso para diminuir o período de desenvolvimento de novos modelos de
veículos de cinco para até dois anos. Isso ajudou a Toyota a responder muito
mais rapidamente do que as montadoras norte-americanas às mudanças nas
condições de mercado.
A abordagem 3P é diferente dos processos enxutos no chão de fábrica,
pois envolve o fluxo de ideias, em vez do fluxo de materiais, ainda que exis-
tam muitas semelhanças. Quando o gemba é um chão de fábrica, a estratégia
enxuta reúne processos intimamente relacionados para que os trabalhado-
res possam ver, literalmente, como seu trabalho contribui para o fluxo de
valor. Quando o gemba é uma prancheta ou mesa de planejamento, o 3P une
as pessoas para que suas ideias possam avançar e retroceder com facilidade,
permitindo-lhes desenvolver dentro do contexto de cada um.
Uma parte importante do 3P é o uso de equipes multidisciplinares, que
levam ideias muito diversas para a mesa. Uma ideia pode variar de uma
simples correção até uma mudança transformadora. Os participantes são
estimulados a pensar sem limites ou, em outras palavras, a inovar. As equi-
pes, então, desenvolvem protótipos rápidos e baratos para lidar com um de-

Imai_Estudo_casos_01 288 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 289

terminado problema, sendo o melhor deles selecionado por meio de um

procedimento de teste.
A Group Health, um provedor de assistência médica sem fins lucrativos
com sede em Seattle, Washington, mostrou que este mesmo processo de 3P
usado para projetar carros pode funcionar muito bem no campo da assistência
médica. A organização atende a mais de 660 mil moradores dos Estados de
Washington e Idaho através de clínicas próprias e de outras operadas por uma
rede de associados. Duas subsidiárias oferecem diversos de planos de saúde
para grandes e pequenos empregadores. A Group Health é uma das poucas
organizações de assistência médica dos EUA regida pelos clientes, o que resulta
em um sólida orientação para o cuidado centrado no paciente. A organização
também está totalmente empenhada em seguir os princípios enxutos.
A Group Health começou a usar o 3P em 2008 para melhorar a forma
como a organização projeta novos produtos de saúde. O desenvolvimento
de produtos na área da saúde é um assunto delicado: necessidades variáveis
de pacientes, mercado em mutação e complexa estrutura de custos tornam
os planos de saúde uma meta variável e multifacetada. Os provedores nos
Estados Unidos, além de serem regulados pelos governos estaduais, fazem
cada vez mais exames minuciosos de acordo com o Affordable Care Act.
Isso significa que a tolerância a erros é pequena, e todos os aspectos dos
produtos têm de ser definidos com precisão.
“Gostamos de dizer que o desenvolvimento de um produto na Group
Health é mais difícil do que a fabricação de um carro”, afirma Melinda Hews,
diretora-executiva de gestão de produtos da Group Health, “porque é mais
complicado em alguns aspectos”.
Como muitos outros provedores, a Group Health já havia empregado
uma metodologia que divide o desenvolvimento em fases, passando os produ-
tos em sequência de um grupo de negócios para outro. Com essa abordagem,
as deficiências frequentemente são encontradas após o fato, e os produtos têm
de ser enviados de volta para o retrabalho constantemente. Isso implica em
atrasos no desenvolvimento e um ambiente que não se presta bem à inovação.
A abordagem 3P é uma metodologia avançada que requer uma com-
preensão melhor do que a média dos princípios, técnicas e filosofia enxutos
e como eles devem funcionar em uma organização. Sem essa prática, é difí-
cil para os participantes visualizarem os resultados de categoria internacio-
nal que estão buscando. A Group Health começou a usar o 3P depois de sete
anos de trabalho com a estratégia enxuta e com base em um compromisso
completo da gerência sênior em usar os princípios enxutos como sistema de
gestão total.

Imai_Estudo_casos_01 289 16/06/14 09:30

 290 Estudos de caso

O processo de projeto começou com a criação de uma estatuto da equi-

pe de projeto de produto, sob os auspícios de membros da equipe de geren-
ciamento sênior. Os membros da equipe eram orientados pelo estatuto a
resolver o seguinte problema:
A Group Health é valorizada por sua singularidade como sistema de entre-
ga e sua capacidade de influenciar diretamente a qualidade e o custo do
atendimento. O desafio é desenvolver produtos de assistência de saúde
competitivos para o mercado que aproveitem estas capacidades únicas e
demonstrar valor aos nossos clientes mediante melhorias nos resultados
de assisência, produtividade e custos.

Elementos como resultados, medidas, critérios de avaliação, fatores de

alinhamento estratégico, prazos e nomes e funções dos membros da equipe
foram incluídos neste documento conciso mas abrangente.
A abordagem 3P utiliza um esquema chamado de 7-3-1 como roteiro para
o processo de projeto. Durante a primeira fase, sete ideias iniciais de produtos
são desenvolvidas. Na segunda, as ideias são reduzidas para duas ou três. Na
fase final, os projetos restantes passam por um rigoroso processo de testes,
que inclui pesquisa de mercado, feedback de clientes e testes de viabilidade.
A equipe de projeto de produtos da Group Health, composta por mais
de 30 membros, incluía, em várias funções, pessoal tão diverso quanto en-
fermeiras, médicos, vice-presidentes executivos, funcionários de vendas e
marketing, um especialista legal e pessoal de recursos humanos. O processo
de equipe nas duas primeiras fases se deu entre dezembro de 2009 e feve-
reiro de 2010. Os membros da equipe engajavam-se por 24 horas, durante
seis reuniões e, além disso, em 8 horas de lição de casa durante esse período.
A obrigação de ter as sete ideias iniciais é um esforço para os membros
da equipe e os tira de suas zonas de conforto. Não podem ser apenas “ideias
malucas”: os membros da equipe têm de criar conceitos que atendam a cri-
térios de projeto rigorosos. Aqui estão os critérios que foram utilizados na
Group Health: Os conceitos de produtos propostos devem
S Atender às necessidades de clientes de mercados comerciais de médio a
grande portes
S Aproveitar a prática de grupo
S Reformular a organização de manutenção da saúde (HMO/plataforma
de rede definida)
S Melhorar a assistência médica de funcionários do cliente e de membros
do Group Health
S Ser acessível e oferecer desconto significativo em relação a um produto
de HMO comparável da Group Health

Imai_Estudo_casos_01 290 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 291

S Ser desenvolvido a tempo para o ciclo de renovação para mercados de

médio e grande portes de 2011
S Beneficiar a neutralidade de custos de administração
S Estar em conformidade com todas as normas legais e de conformidade
S Produzir uma margem positiva de produção
Essa abordagem torna o pensamento inovador e o ação de assumir ris-
cos inevitáveis, por isso torna-se praticamente impossível para o grupo se-
guir um caminho convencional. Muitas empresas gostam de se gabar sobre
como são inovadoras, mas seria interessante ver como seus executivos se
sairiam nesse tipo de ambiente de planejamento, onde as ideias de todos são
testados “a ferro e brasa”.
O processo da Group Health foi revigorante para participantes que ra-
ramente interagiam com colegas de outras áreas do negócio. “O primeiro
benefício substancial foi o mais simples”, relata Chris Schrandt do Kaizen
Institute, que liderou as sessões iniciais. “Tratava-se apenas de reunir todo o
pessoal, sentar e compartilhar ideias com os outros”.
Os participantes também eram estimulados pela oportunidade de che-
gar até o núcleo de suas empresas. “As pessoas ficam felizes em ajudar”, diz
Hews. “Elas estão acostumadas a lidar apenas com o desenvolvimento do
produto, fornecê-lo ou corrigir os problemas quando eles surgem. E elas
têm grandes ideias”.
A natureza multidisciplinar das equipes resultou em feedbacks instantâ-
neos de especialistas nos assuntos. “A equipe de gerenciamento de produto
geralmente é responsável por essa tarefa, mas, obviamente, é multidisci-
plinar por natureza”, sustenta Hews. “É preciso de informações e de ajuda
financeira e todos os tipos de coisas diferentes. O processo 3P realmente
ajudou a trazer as pessoas certas para o processo o mais cedo possível”.

Novas direções
O processo 3P fez com que a equipe da Group Health assumisse um dos de-
safios mais difíceis em termos de projetos de produtos de assistência médica:
o projeto de seguro baseado em valor (VBID – projeto de seguro com base de
valor). A abordagem é considerada como uma das formas mais inovadoras
para lidar com o aumento dos custos, melhorando a saúde geral do paciente,
porque, essencialmente, motiva os pacientes a cuidarem de sua própria saúde.
Por exemplo, os exames de Imagem de Ressonância Magnética (Magne-
tic Resonance Imaging – MRI) são muitas vezes utilizados em demasia, de

Imai_Estudo_casos_01 291 16/06/14 09:30

 292 Estudos de caso

modo que o VBID podia cobrar um adicional por este serviço e ao mesmo
tempo oferecer um medicamento que reduz a pressão arterial de forma gra-
tuita. Isto coloca mais ênfase no cuidado preventivo, que vem predominan-
do. Um pacote de seguros com base em valor, por exemplo, pode oferecer
descontos para planos de academias ou material de escritório ergonômico, a
fim de ajudar a impedir doenças crônicas.
A questão é: como você projeta um produto desse tipo? O VBID acrescenta
complexidade considerável ao processo de desenvolvimento em que o valor de
medição muda ao incluir elementos que são difíceis de quantificar. Por exem-
plo, uma companhia de seguros de saúde pode optar por incluir um desconto
para funcionários, o que envolve variáveis como custo, eficácia do produto e
relevância para o mercado. Este é o desafio que a Group Health assumiu com o
processo 3P, e ao realizar o processo, a empresa tornou-se o único fornecedor
do estado de Washington a oferecer um produto desse tipo.
O novo processo de desenvolvimento baseado em 3P da Group Health
revelou-se adequado para lidar com as diversas variáveis de VBID. Desde a
implementação do 3P, a Group Health observou uma redução no tempo de
lançamento do produto para o mercado de aproximadamente 18 para 12 me-
ses. Além disso, as partes interessadas têm renovado a confiança na qualidade
de seus produtos e antecipado ainda mais a inovação no futuro próximo.

Inovação
A Group Health também está usando 3P em outra importante área de plane-
jamento: o projeto de instalações. Em 2012, a construção começará em uma
clínica de 43.000 pés quadrados em Burien, Washington, na qual a equipe
será capaz de cuidar de até 20.000 pacientes. A implantação vai dar supor-
te ao conceito de assistência médica enxuta, que se concentra no paciente.
Os objetivos enxutos para a implantação incluem 50% menos distância de
caminhada ao redor da clínica para pacientes e funcionários e 80% menos
“transferências” durante o atendimento ao paciente.
Projetar uma implantação enxuta é um desafio, pois os planejadores têm
de entender completamente os processos enxutos que a implantação irá su-
portar. Além disso, a equipe tem de incluir não só os proprietários desses
processos, mas também a equipe de projeto, composta por arquitetos, enge-
nheiros e construtores.
O processo 3P era semelhante ao utilizado para o grupo de planejamen-
to de produtos. O estatuto do Plano de Projetos Instalação e Assistência In-
tegrada contava com patrocínio executivo, seguia o formato 7-3-1 e se va-

Imai_Estudo_casos_01 292 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 293

leu de equipes multidisciplinares. Os critérios de conceitos se relacionavam

com a forma como o projeto iria apoiar conceitos enxutos, como menos
viagens, especialmente para pacientes, visibilidade adequada e um ambiente
agradável e ordenado.
Um aspecto único foi que a equipe incluiu um grupo a que denomina-
ram guardiões do conceito. Este grupo serviu como comitê gestor, definindo
critérios e orientando todos os participantes para a visão de uma implanta-
ção enxuta voltada para o paciente.
Outro aspecto ímpar do projeto foi o uso de modelagem 3D para testar
os três projetos selecionados. Em colaboração com a empresa de arquite-
tura CollinsWoerman, que usa essa técnica com outros clientes, os proje-
tos foram simulados com papelão em um grande armazém em Tukwila,
Washington. Isto permitiu que as equipes literalmente caminhassem através
das instalações, testando os conceitos enxutos que serviram como critérios
do projeto da implantação.
“Havia mais de sessenta fluxos de valor analisados pela equipe”, conta
Mike Wroblewski, diretor do Kaizen Institute USA, que liderou muitas das
sessões. “Temos uma mãe que está grávida e vai realizar um check-up. Te-
mos uma pessoa que entra para um exame. Outra vem para receber uma
vacina para a gripe. Essas pessoas testaram e avaliaram todos esses cenários”.
A equipe também foi capaz de testar alguns dos pontos delicados. Com
modelagem em tamanho natural, a equipe podia avaliar se era melhor uma
sala de 12x14 pés ou de 13x14 pés, comparação que nunca poderia ser feita
com desenhos em 2D. Aquilo foi uma inovação de fato. Em um caso, os mem-
bros da equipe não gostaram da ideia de o paciente ter de ir ao laboratório
para os exames. Para resolver essa deficiência, os membros da equipe bolaram
um novo conceito: um laboratório sobre rodas. “Agora os pacientes não preci-
sam sair de seus quartos: o laboratório vai até eles”, afirma Wroblewski. “Isso
causou um enorme impacto sobre o fluxo de atendimento ao paciente”.
O projeto final da implantação, que foi apresentado aos arquitetos para
que fizessem desenhos detalhados, tem um nível fenomenal de adesão. Os
arquitetos, construtores e engenheiros estão totalmente familiarizados com
os requisitos. Eles conhecem todos os detalhes: quanta iluminação é neces-
sária na sala, onde os interruptores de luz devem ser colocados e onde a pia
e os sabonetes devem ficar. Os gerentes seniores sabem exatamente o que
estão recebendo. E o mais importante: os funcionários de atendimento da
assistência médica que irão usufruir da implementação estão confiantes de
que se trata do melhor ambiente possível para dar suporte a seus processos
enxutos e fornecer os melhores cuidados a seus pacientes.

Imai_Estudo_casos_01 293 16/06/14 09:30

 294 Estudos de caso

A adaptabilidade do 3P para planejar e projetar em um ambiente de as-

sistência médica mostra como o método é eficaz. Se o fluxo de ideias for
administrado de forma eficiente, como aconteceu no caso da Group Health,
não há limitação quanto às áreas em que o processo pode ser aplicado.

Imai_Estudo_casos_01 294 16/06/14 09:30

 Kaizen ajuda a Caetano Bus
a cumprir os horários

Um dos indicadores mais diretos de como uma fábrica está funcionando é

sua capacidade de entregar no prazo. Se os tempos de atravessamento forem
muito longos ou não forem cumpridos, o cliente pode perceber de imediato
que há um problema, mesmo sem ver a fábrica ou o produto.
Quando a Caetano Bus, maior fabricante de ônibus de passageiros de
Portugal, aumentou seu foco no altamente competitivo mercado europeu, a
empresa começou a enfrentar queixas sobre a entrega. Por meio do kaizen, a
empresa foi capaz de fazer algumas mudanças notáveis em sua organização
que a ajudaram não apenas a vencer esses desafios, mas também a servir de
exemplo para outras empresas.
A Caetano Bus pertence à unidade de negócios da indústria do Grupo
Salvador Caetano, que emprega mais de 6.500 trabalhadores em mercados
como o automotivo, de máquinas industriais, energia renovável e varejo
automotivo. A primeira fábrica da Caetano Bus em Portugal foi criada em
1946 e produzia ônibus de passageiros de madeira e, uma década mais tarde,
de aço. Em 1966, uma nova fábrica foi inaugurada em Vila Nova de Gaia,
no norte de Portugal, e as exportações para a Inglaterra começaram. Alguns
anos mais tarde, começou a produção do modelo Cobus, que hoje chega a
todos os continentes. Em 2001, a companhia estabeleceu uma joint venture
com o Daimler Group e começou a produzir modelos Mercedes para o mer-
cado europeu.
A fábrica de Gaia utilizou o kaizen por pouco tempo, mas já colheu re-
sultados tão bons que está usando o modelo para ajudar outras fábricas do
grupo a enfrentar a crise econômica global. A transformação kaizen come-
çou imediatamente após Jorge Pinto tornar-se o CEO da empresa em 2005.
Até então, ele havia notado que os 500 trabalhadores da fábrica estavam des-
motivados, que a produtividade era baixa e que os prazos não estavam sen-
do cumpridos. Este último aspecto estava afetando o relacionamento com

Imai_Estudo_casos_01 295 16/06/14 09:30

 296 Estudos de caso

clientes, e o parceiro de negócios da empresa, o Daimler Group – proprietá-

rio da Mercedes-Benz –, não estava nada satisfeito com a variabilidade nos
prazos de entrega.
Variabilidade e tempos de atravessamento excessivos devem-se muitas
vezes à má distribuição de cargas de trabalho, quando algumas seções são
incapazes de seguir o ritmo e outras ficam ociosas a maior parte do tempo.
A abordagem kaizen para este problema é reconfigurar as linhas de modo
que possa haver uma carga equilibrada, em que todas as estações contribu-
am igualmente e a produção da fábrica seja constante e previsível.
Pinto já conhecia o kaizen e sabia que a abordagem poderia colocar a
fábrica no caminho certo. Em cooperação com o Kaizen Institut, ele come-
çou um projeto piloto na linha de montagem do modelo Tourino, que estava
tendo problemas específicos para atender aos prazos.
Com a ajuda de sessões de treinamento e workshops envolvendo equi-
pes multidisciplinares de trabalhadores, as primeiras ferramentas de kaizen
foram adotadas. Essas ferramentas incluíam 5S, gestão visual, trabalho pa-
drão, mizusumashi, super-mercados e balanceamento de linha. O objetivo
não era apenas aplicar uma “solução rápida”, mas ajudar a fazer mudanças
culturais sustentáveis.

Trabalho padrão na linha de montagem

Amparada no conhecimento das ferramentas de kaizen, a equipe de me-
lhoria preparou-se para reprojetar os padrões de fluxo de trabalho, a fim
de equilibrar a carga de trabalho entre todas as estações. Anteriormente,
os trabalhadores eram organizados de acordo com a função e só faziam as
tarefas para as quais eram qualificados. Um pintor, por exemplo, não fazia
nada além de pintar, e um soldador nada fazia que não fosse soldar. O re-
equilíbrio de trabalho necessitava que os funcionários se adaptassem, para
que pudessem executar várias tarefas. Usando ferramentas como trabalho
padrão e quadros yamazumi, a equipe acabou com o paradigma da “divisão
do trabalho por tipo” e substituiu-o por um modelo enxuto.
Para implementar este tipo de variação no gemba, foi necessário que-
brar vários paradigmas. Muitos funcionários não acreditavam que seria
possível produzir mais com o mesmo número de pessoas. Pouco a pouco,
no entanto, a resistência do pessoal diminuiu, principalmente porque eles
perceberam que era possível aumentar a produtividade sem aumentar seus
esforços.

Imai_Estudo_casos_01 296 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 297

“O aumento da produtividade não significa o aumento da carga de traba-

lho, mas, sim, proporcionar melhores condições de trabalho, com disciplina
e limpeza”, diz Jorge Pinto. Estações de trabalho mais limpas e mais organi-
zadas foram obtidas com a ajuda do 5S. Após a implementação, os trabalha-
dores conheciam o local padrão para tudo e não tinham de gastar tempo à
procura de ferramentas. Além disso, uma equipe responsável pelas auditorias
5S foi formada para garantir que as melhorias fossem sustentadas.

Tempo de entrega em função do consumo e do

abastecimento direto
As mesmas ferramentas também foram usadas para reorganizar o abasteci-
mento de materiais para cada área de trabalho a fim de garantir um fluxo
de trabalho mais consistente. A criação de um sistema de abastecimento
mizusumashi também ajudou a manter o fluxo constante e ininterrupto. A
reorganização das estações de trabalho também ajudou a realizar um abas-
tecimento regular, sem interromper as tarefas do operador.
Também foi necessário elaborar um novo leiaute de produção, para que
os trabalhadores mudassem as linhas de montagem para o extremo oposto
do pavilhão a fim de ampliar o espaço dos corredores e reposicionar toda a
pré-montagem, que incluía grandes itens, como telhados, tubos e painéis.
A instalação também foi remodelada e organizada para dar suporte a um
sistema de supermercado. Antes, paletes foram descarregados e transporta-
do para a linha pelos operadores, que estavam perdendo tempo separando
itens. Os itens agora são desembrulhados e arrumados em prateleiras do
armazém de acordo com sua rotatividade. Em seguida, são distribuídos por
todo o local de trabalho em pequenas caixas por mizusumashi.
As peças agora são entregues de acordo com as necessidades de consu-
mo; o estoque intermediário praticamente desapareceu. Os fornecedores
locais devem entregar peças de alto volume diretamente na linha de mon-
tagem diariamente. Por exemplo, as caixas vazias da linha de montagem
são levadas para o armazém e colocadas em um rack específico. Todos os
dias, o fornecedor recolhe as caixas, enche-as com as peças necessárias e as
devolve para a Caetano. Os fornecedores de itens de menor volume entre-
gam as peças no armazém, onde elas são processadas e distribuídas pelos
operadores de logística interna. O pequeno estoque que existe é suficiente
apenas para uma semana de produção, e a falta é identificada por meio da
inspeção visual.

Imai_Estudo_casos_01 297 16/06/14 09:30

 298 Estudos de caso

O projeto da linha Cobus

Em 2007, a Caetano decidiu refazer o sucesso da linha Tourino na linha
Cobus, fabricante do produto de destaque da companhia. Cobus é um mo-
delo utilizado para o transporte de ônibus para aeroportos e detém uma
participação de 90% no mercado global desses veículos. O esforço levou a
resultados extraordinários, com redução dos tempos de atravessamento da
produção para quase metade, e o modelo, em seguida, foi aplicado a todas
as outras linhas.
O aumento da produtividade, que chegou a 40%, foi fundamenttal para
atender às crescentes demandas do cliente. A Caetano Bus aumentou a pro-
dução de cerca de 400 para 700 veículos por ano durante esse período – ga-
nhos de produtividade que foram alcançados pelo aumento da produção
sem a contratação de mais trabalhadores. Uma melhoria notável foi a de os
inspetores não serem mais necessários no final da linha, pois os métodos
enxutos estavam sendo usados para detectar defeitos com antecedência. Isso
também significava menos desperdício devido ao retrabalho.

Redução do tempo de atravessamento na linha

de montagem
A redução do número de estações de trabalho aconteceu entre 2007 e 2008
e foi implementado a fim de reduzir o tempo de entrega para os clientes. A
linha de chegada dos chassis, por exemplo, caiu de oito para quatro estações
de trabalho. Durante este projeto, a equipe desenvolveu uma nova aborda-
gem para a montagem que foi apelidada de “a gaiola”. Anteriormente, os
montadores uniam os painéis dianteiros e traseiros laterais ao chassi, que
era utilizado como base. Na gaiola, o esqueleto de ônibus é pré-montado,
soldado e depois baixado sobre o chassis. Com a ajuda de uma equipe mul-
titarefa de kaizen, o trabalho que era feito em três etapas agora é feito em
apenas uma. Além disso, a qualidade melhorou muito porque agora há um
modelo para juntar várias partes (isto é, frente, painéis laterais, teto e trasei-
ra) que ajuda a obter um melhor ajuste.
Para concretizar essa abordagem, foi necessário fazer algumas mudan-
ças no modelo, como colar o pára-choque traseiro em vez de soldá-lo. Isto
reduziu os problemas associados à soldagem e aumentou a qualidade do
produto. Esta concentração de tarefas em uma área menor também liberou
espaço que estava sendo usado para pré-montagem.

Imai_Estudo_casos_01 298 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 299

No geral, os esforços de kaizen da Caetano trouxeram benefícios signi-

ficativos para a empresa. Segundo Jorge Pinto, as barreiras entre a empresa
e seus parceiros desapareceram, juntamente com encargos administrativos
associados; os tempos de resposta foram reduzidos, os custos de transporte
e embalagens diminuíram; a produtividade chega a até 35%; e o espaço foi
liberado pela redução do número de estações de trabalho de 12 para 5.

Uma mudança cultural de sucesso

Embora o projeto tenha iniciado como uma busca de produtividade e re-
dução do tempo de atravessamento, essa revolução interna – realizada por
seis anos de pensamento kaizen – trouxe algo muito maior: uma verdadei-
ra mudança cultural. Esta é uma empresa onde os trabalhadores estavam
trabalhando havia quase 40 anos com uma cultura organizacional forte e
não estavam acostumados a mudar. Ainda assim, eles aceitaram muito bem
as mudanças em seus processos de produção e absorveram a filosofia do
kaizen.
O pensamento enxuto permitiu a Jorge Pinto proporcionar liderança
para sua equipe de gestão e tornou possível identificar aqueles que estavam
à altura da tarefa e os que não estavam. Como vemos em muitos casos, o
envolvimento do CEO foi extremamente importante. “Somente com o em-
penho da alta administração é possível fazer um projeto como esse avançar”,
atesta Pinto. “Caso contrário, ele morre. Se não tivéssemos reestruturado a
empresa a tempo, e se não tivéssemos começado esses projetos para melho-
rar a produtividade, eu não sei se a Caetano Bus estaria aqui hoje, para dizer
a verdade”.

Imai_Estudo_casos_01 299 16/06/14 09:30

 Produtor de farinha do
Quênia usa o kaizen para
aumentar a capacidade e
melhorar a eficiência

Maximizar a capacidade e reduzir o estoque são métricas críticas para a Unga

Limited, uma das maiores empresas de moagem do Quênia. Através de uma
série abrangente de projetos de kaizen, a empresa fez melhorias substanciais
em ambas as áreas sem investir em novos equipamentos e tem feito progres-
sos visíveis na direção de uma cultura de trabalho positiva e cuidadosa.
“A Unga conseguiu implementar práticas de kaizen em diversas unida-
des de negócios, processos de fabricação, locais e equipes de gestão”, conta
Vinod Grover, diretor do Kaizen Institut Kenya, cuja equipe de consultoria
auxiliou na transformação. “Esse sucesso abrangente da jornada kaizen não
só é verdadeiramente notável, mas também tem uma causa claramente iden-
tificada: a liderança”.
Fundada em 1908 pelo colonizador Lord Delamere, a Unga cresceu até
se tornar a maior empresa de moagem do Quênia, complementando suas
operações de moagem de farinha com fábricas de ração animal que reciclam
os subprodutos da moagem. Diante das condições difíceis do mercado glo-
bal, a empresa enfrentou problemas financeiros na década de 1990 e buscou
parcerias externas como auxílio para recuperar a lucratividade.
No início de 2000, a norte-americana Seaboard Corporation teve uma
participação significativa na empresa e, além de apoio financeiro, tem pro-
porcionado acesso a conhecimentos de fresagem e infraestrutura de nego-
ciação que permitem a Unga participar em melhores condições de mercados
regionais. Ao mesmo tempo, Nick Hutchinson, um cosmopolita veterano do
setor de negócios agrícolas nascido no Quênia, ingressou na empresa como
CEO.

Imai_Estudo_casos_02 300 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 301

Na empresa que Hutchinson herdou, o fluxo de caixa era apertado, e um

grande investimento de capital para substituir equipamentos antigos parecia
inevitável. Também ficou claro que era necessária uma atitude para mudar a
empresa desde dentro para que o sucesso fosse alcançado.
Hutchinson tinha ficado impressionado com o que aprendera sobre kai-
zen durante viagens anteriores ao Japão, mas ele tinha sido avisado de que
o kaizen provavelmente não iria funcionar em um contexto africano. Essa
visão mudou quando em 2006 ele e dois de seus gerentes seniores partici-
param de um seminário organizado pelo Kaizen Institute e a Associação
dos Fabricantes do Quênia. “Quando percebemos que outras empresas no
Quênia haviam obtido alguns bons resultados com kaizen, decidimos que
deveríamos experimentar”, disse Hutchinson.
Hutchinson contratou o Kaizen Institute para criar roteiros atuais e de-
sejados dos futuros estados da empresa. Como ponto de referência inicial,
ele escolheu duas fábricas: uma instalação para moagem de farinha e uma
de produção de alimentos para animais. “Eu realmente queria ver o que era
diferente entre as empresas e ver o negócio como um todo de ambas as pers-
pectivas”, contou Hutchinson.
O tempo de paradas devido ao envelhecimento dos equipamentos era
a parte mais visível do problema. “Estávamos tendo um monte de falhas e
paradas de emergência”, disse Hutchinson. “Todos diziam que aquilo acon-
tecia porque nossas fábricas eram muito antigas e que a única solução era
comprar novos equipamentos”. O custo do inventário era outra preocupa-
ção. “Estávamos tomando dinheiro emprestado que eu não considerava ne-
cessário”, conta Hutchinson. “Depois que fizemos os roteiros, me dei conta
do quanto tínhamos empatado em estoque”.
Em seguida, realizou-se uma série de workshops de gemba kaizen de
uma semana em que equipes multidisciplinares aprendiam as ferramentas
básicas de kaizen e começavam a trabalhar de forma colaborativa nas solu-
ções. Funcionários de todos os níveis da organização foram levados para o
processo. As sessões iniciais tiveram uma participação forte e entusiasmado,
mas Hutchinson e seus gerentes perceberam que mais tinha de ser feito para
garantir que as sessões fossem seguidas por ações concretas. “Depois de cer-
ca de seis meses, percebemos que as equipes não estavam necessariamente
sendo lideradas pelas pessoas certas”, diz Hutchinson, “por isso, ajustamos a
liderança. Fizemos algumas alterações para garantir que a alta administra-
ção fosse mais comprometida”.

Imai_Estudo_casos_02 301 16/06/14 09:30

 302 Estudos de caso

Após o primeiro ano, a empresa decidiu expandir a iniciativa para as

três fábricas restantes no Quênia e para sua fábrica em Uganda. Além disso,
a empresa trabalhou com o Kaizen Institute para desenvolver o que a em-
presa chama de seu modelo PaTaMu para a melhoria contínua. PaTaMu sig-
nifica “Pamoja Tuangamize Muda” (“Juntos vamos eliminar o desperdício”).

Resolvendo os problemas principais

Em resposta ao problema do tempo de parada do equipamento, as equipes
desenvolveram um programa de manutenção autônoma inspirado na abor-
dagem Toyota de manutenção produtiva total (TPM). O processo fornece
uma estrutura na qual os próprios operadores realizam a manutenção do
equipamento, eliminando períodos custosos de espera pelo pessoal de ma-
nutenção. A Unga assumiu as três primeiras etapas desse processo – limpe-
za, eliminação da contaminação e criação de uma lista de verificação para
a limpeza e lubrificação – e as normas são rigorosamente aplicadas. “Agora
estamos sendo bastante implacáveis”, diz Hutchinson. “Se a máquina não
estiver funcionando na etapa três, então nós a trazemos de volta para a eta-
pa dois”.
O resultado foi uma redução significativa no tempo de parada e, conse-
quentemente, um aumento substancial da capacidade. “Temos mais ou me-
nos o dobro da nossa capacidade em uma única fábrica”, relata Hutchinson,
“e não compramos uma só peça de equipamento. Dois anos atrás, eu teria
aprovado um projeto de despesas de capital enorme para isso”.
Outras equipes comprometeram-se com os problemas de estoque e flu-
xo. As plantas dependiam do “estoque de segurança” para compensar as fre-
quentes avarias de seus equipamentos e encomendas especiais. “Adotamos
o sistema kanban entre produção e o armazém de produtos acabados”, diz
Hutchinson. O sistema kanban agora fornece informações visuais sobre os
níveis de estoque na fábrica, reduzindo a necessidade de um grande estoque
de segurança. As fábricas também têm sido capazes de reduzir significativa-
mente os estoques de materiais de embalagem e peças de engenharia.
Os parceiros da cadeia logística são os próximos. “Ainda não fizemos a
conexão com nossos fornecedores, e, além disso, não vinculamos o nosso
produto final aos nossos distribuidores”, diz Hutchinson. “Recém começa-
mos a trabalhar com isso agora. Queríamos ter certeza de que nossos pro-
cessos e procedimentos internos estavam em primeiro lugar”.

Imai_Estudo_casos_02 302 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 303

O surgimento de uma nova cultura

Talvez o aspecto mais amplamente visível da transformação da Unga tenha
sido uma extensa implantação de 5S que se estendeu do chão de fábrica aos
escritórios executivos. “A limpeza, organização e todos os demais processos
básicos, chamamos de ‘cinco Ks’ no Quênia, pois são cinco palavras em su-
aíli que são traduzidas com Ks”, diz Hutchinson. “Basicamente, montamos
uma iniciativa onde cada pessoa, incluindo a mim mesmo, está em uma
equipe 5K, e temos uma competição durante 12 meses em um momento em
que fazemos esforços para melhorar a nossa limpeza”.
O programa criou uma atmosfera de inclusão e está quebrando barrei-
ras. “Tem sido muito divertido”, conta Hutchinson. “Trata-se de fazer com
que a alta administração se comprometa, fazendo coisas para valer. Eu faço
parte de uma equipe, mas não sou o líder. Faço o que me mandam. Vou às
reuniões quando me dizem para ir e limpo meu escritório quando tenho de
fazer isso”.
Shekhar Deshpande, consultor sênior do Kaizen Institute, considera que
isso tem sido o fator decisivo. “A Unga tornou-se uma verdadeira história de
sucesso porque tem usado todos os três vetores”, analisa Deshpande, “ferra-
mentas enxutas e kaizen, envolvimento dos funcionários e, o mais impor-
tante, compromisso da alta administração em um grau que está faltando em
outras empresas”.
Hoje, a empresa observa um novo nível de iniciativa dos funcionários.
“Agora temos um programa em que os funcionários podem dar ideias de
melhoria contínua”, diz Hutchinson, “e estamos apenas começando a ver
pessoas contribuindo com ideias para novos processos kaizen que podemos
fazer. Portanto, é muito diferente do que era, mas também gostaria de acres-
centar que, como toda jornada kaizen, ainda há um longo, longo caminho
a percorrer”.
A jornada kaizen, “PaTaMu – todos, em todo lugar, a todo o momento”,
tornou-se uma realidade na Unga. “Todos os anos buscamos uma nova idéia,
uma nova iniciativa, algo novo para animar as pessoas”, diz Hutchinson. “Até
que você tenha colhido o fruto maduro, é um trabalho muito difícil. Mas as
oportunidades estão aí e são infinitas”.

Imai_Estudo_casos_02 303 16/06/14 09:30

 Kaizen como base para
a inovação na Medlog

Muitas vezes os trabalhadores já sabem o que precisa ser feito para tornar a
empresa melhor. Quando esta consciência existe, a alta administração deve
fornecer as ferramentas e o suporte necessários para que essas ideias atin-
jam seu pleno potencial. Quando medidas assim são implementadas corre-
tamente, isso cria um ambiente onde a inovação pode florescer e grandes
mudanças são possíveis.
Foi o caso da Medlog, uma empresa do setor de assistência médica por-
tuguesa que fornece serviços de logística e de marketing para a indústria
farmacêutica. A companhia foi fundada em 1975, quando um grupo de pro-
prietários de farmácias inaugurou a cooperativa da Cooprofar, que agora
possui mais de 1.250 farmácias.
A jornada de kaizen da Medlog começou quando os administradores
perceberam a necessidade de um processo estruturado que fosse sensível
às sugestões de melhoria que as equipes de trabalho já estavam fazendo.
Durante as férias, por exemplo, um empregado tinha desenvolvido vários
modelos de avental com bolsos especiais para ajudar a resolver algumas das
dificuldades que estava enfrentando no trabalho. Muitos trabalhadores ti-
nham ideias desse tipo, capazes de ajudar a empresa, mas não dispunham do
canal adequado para implementar as suas aspirações.
“As ideias e a vontade de trabalhar estavam presentes, mas não havia ne-
nhum canal comum que unisse todas as sugestões”, relata Raquel Miranda,
conselheira administrativa da Medlog. “Com o apoio do Kaizen Institute,
agora temos um processo estruturado no local para esse fim. Isso resultou
em um aumento da motivação e um reforço da cultura da nossa empresa.
As pessoas estavam ansiosas para contribuir com ideias, bem como para
implementá-las”.

Imai_Estudo_casos_02 304 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 305

O kaizen cria a motivação

A fim de criar uma empresa verdadeiramente orientada pelo kaizen, os fun-
cionários do armazém – especialmente aqueles que trabalhavam no gemba –
adotaram a filosofia de melhoria contínua na sua vida cotidiana. A Medlog,
que tinha um total de cinco armazéns, iniciou seus primeiros workshops de
kaizen nos municípios de Gondomar e Guarda, no norte de Portugal, segui-
dos de iniciativas em outras cidades.
O objetivo dos workshops era reorganizar o leiaute das áreas de trabalho
dos armazéns usando 5S e gestão visual. Foram publicados mapas, indica-
dores de atividade foram descritos e ações foram planejadas e executadas.
Ao mesmo tempo, as equipes de kaizen começaram a criar padrões de tra-
balho, de modo que todas as melhorias feitas para criar melhores resultados
pudessem ser absorvidas e preservadas por todos. Todas essas mudanças
definiam o cenário de um ambiente que podia ser melhorado diariamente.
O kaizen diário, um processo pelo qual todos os funcionários partici-
pavam de breves reuniões todos os dias para discutir problemas e soluções,
também foi implementado e se revelou um dos mais positivos fatores para
o empenho e motivação das equipes de trabalho. “O processo mais difícil
não é implementar novas medidas, mas sustentá-las”, diz Miranda. “E o que
garante a manutenção é o envolvimento de todos os funcionários”.
Durante essas reuniões matinais, os trabalhadores analisavam indicado-
res, sua carga de trabalho, bem como a limpeza do armazém, o que, por sua
vez, os ajudava a compreender a importância do 5S. Miniauditorias diárias
também foram estabelecidas, mostrando às equipes que a organização esta-
va preocupada com o desempenho das medidas implementadas e também
reforçando o envolvimento de todos os funcionários e seu desejo de melho-
ria diária.

O sucesso do 5S e gestão visual

Os funcionários já haviam sugerido várias melhorias, como a limpeza, antes
de terem ouvido falar em kaizen, mas todos eles estavam ocupados demais
para de fato dar início às soluções. A administração da época começou a
apoiá-los em suas ambições de melhoria. Foi disponibilizado tempo de for-
ma estruturada, para que toda a equipe pudesse colaborar nas soluções.
No armazém de Gondomar – o primeiro local visado pela nova meto-
dologia – o processo começou com a organização de um grupo multidisci-

Imai_Estudo_casos_02 305 16/06/14 09:30

 306 Estudos de caso

plinar de 36 pessoas de quatro departamentos diferentes e uma equipe de

consultores do Kaizen Institute. Os primeiros workshops apresentaram as
ferramentas necessárias para fazer melhorias. Todas as sessões de treina-
mento se concentraram em logística e usaram exemplos práticos para mos-
trar maneiras positivas e eficazes para eliminar o desperdício e focar na agre-
gação de valor. Desta forma, os funcionários eram capazes de compreender
como transcender a teoria e aplicar na prática o que estavam aprendendo.
O armazém, em seguida, foi dividido em várias áreas de trabalho, e deu-
-se início à implementação do 5S. “O envolvimento dos funcionário foi tão
eficaz que nós começamos a incluir as melhorias recomendadas, além da
iniciativa 5S”, diz Miranda. “O desejo de fornecer informações era enorme, e
acabamos aceitando algumas das ideias dos funcionários”. Muitas das ideias
eram simples, como a conversão de um suporte para leitores de código de
barras em um carrinho ao se colocar rodas nele, ou a alteraração dos pro-
cedimentos de retirada de itens do estoque, mas as eficiências melhoradas
dessas mudanças começaram a se somar.

Melhorias visíveis
A satisfação da equipe começou a aumentar à medida que as áreas de tra-
balho se tornavam mais limpas e organizadas. Agora os funcionários ti-
nham um ambiente de trabalho mais agradável e ficavam menos cansados
no desempenho das suas tarefas. Além disso, as pessoas não estavam mais
fazendo caminhadas desnecessárias dentro do armazém. “Agora a empresa
pode fazer mais com as mesmas pessoas”, diz Miranda. Esta mudança foi
particularmente valiosa para o crescimento contínuo em volume que a Me-
dlog estava observando.
Como resultado da reorganização dos armazéns e da redefinição dos
processos, a produtividade nos armazéns da Medlog aumentou considera-
velmente, variando de 7% em algumas áreas a 25% em outras, como na área
de armazenamento com sistema de coleta manual (MPS). A empresa conse-
guiu obter 41,5 horas a mais de produtividade por dia, o equivalente a cinco
funcionários em tempo integral e 60.000 euros por ano.
Na área de transporte, verificou-se um ganho global de produtividade
de cerca de 25%, e o leiaute redesenhado evitou o uso de centenas de me-
tros de esteiras transportadoras, reduzindo assim o consumo de energia
em cerca de 25%. Também espera-se que o departamento de manutenção
reduza o tempo médio de parada devido a avarias de 1 hora para 30 minu-

Imai_Estudo_casos_02 306 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 307

tos. Além disso, o número de faturas com reclamações foi reduzido de 1,3%
para 0,8%.

De melhorias graduais à inovação

O estabelecimento de uma cultura kaizen na organização possibilitou im-
plementar com sucesso uma mudança fundamental na forma como os pro-
dutos eram distribuídos aos hospitais. Em 2009, a Medlog começou um
projeto inovador em grande escala que utiliza ferramentas de kaizen para
ajudar a melhorar a distribuição de medicamentos, instrumentos médicos
e outros produtos em escala nacional. A iniciativa foi uma reação à necessi-
dade de hospitais de melhorar a qualidade dos seus serviços, bem como de
controlar seus custos.
O projeto foi batizado de Sig-Log (Integrated Management and Logis-
tics, ou Gestão e Logística Integradas) e deu origem a uma nova unidade de
negócios chamada Logistic Health Solutions (LHS), que fornecia medica-
mentos, instrumentos médicos e outros produtos de assistência médica a
hospitais.
O projeto recebeu o apoio de um consórcio de parceiros nacionais e in-
ternacionais de diversos setores, incluindo o Institute of Mechanical Engi-
neering and Industrial Management (INEGI), três hospitais públicos e pri-
vados de referência, a Creative Systems, Knapp e o Kaizen Institute.
A LHS era diferente dos sistemas tradicionais de entrega. Normalmente,
um hospital faz o pedido de produtos a um fornecedor, que faz a entrega
em um armazém. De lá, a própria equipe de logística do hospital distribui
os produtos para suas várias unidades de saúde de acordo com a demanda.
Com o novo serviço da Medlog, as mercadorias são entregues direta-
mente para as unidades de saúde. Esta abordagem mais enxuta para a distri-
buição elimina muitas fontes de muda, como espaço de armazenamento em
hospitais, duplicação de transporte e embalagem e envolvimento de profis-
sionais de saúde qualificados em tarefas que não agregam valor.
O projeto foi implementado em etapas, culminando em um projeto-pi-
loto no Trofa Health Group, que compreendia três hospitais. Foi lá que todo
o sistema foi testado e otimizado, juntamente com uma série de sistemas de
tecnologia de apoio. Esses sistemas incluíam um software logístico de supor-
te a sistemas de tecnologia da informação (TI), uma solução robótica para a
movimentação de contenedores farmacêuticos para expedição: um sistema
de identificação por radiofrequência (RFID) e rastreamento GPRS.

Imai_Estudo_casos_02 307 16/06/14 09:30

 308 Estudos de caso

A cultura kaizen proporciona a inovação

O projeto resultou em uma série de benefícios diretos para as organizações
dos clientes. O Trofa Health Group, por exemplo, informou
S A liberação de 400 pés quadrados de espaço de armazenamento
S 25% de economia em trabalho no manuseio de produtos farmacêuticos
S Redução de 50% dos custos de transporte
Na fase final, o programa foi estendido a outros hospitais, e ganhos se-
melhantes foram relatados. No Hospital São João (HSJ), com 1.124 leitos, os
números eram
S 60% a 65% de redução das necessidades de espaço
S 40% a 42% de economia em trabalho no manuseio de produtos farma-
cêuticos
O trabalho na Medlog mostra que uma vez que uma forte base de cul-
tura e métodos kaizen tenha sido estabelecida, a inovação em grande escala
pode ser implementada com sucesso. Isso é diferente do que fazem muitas
organizações que tentam implementar uma “grande ideia” quando as pes-
soas no gemba não têm experiência em mudança nem as ferramentas para
melhorar seus sistemas. Ao colocar “o mais importante em primeiro lugar”,
a Medlog foi capaz de ajudar seus clientes a reduzir o desperdício e obterem
mais sucesso.

Imai_Estudo_casos_02 308 16/06/14 09:30

 Crescendo com o
kaizen na Supremia

O crescimento rápido pode forçar muitas mudanças em uma empresa, e se a

situação não for tratada adequadamente, essas mudanças podem ser muito
perturbadoras para os processos de trabalho e capazes de causar problemas.
As maiores mudanças, no entanto, também criam oportunidades para gran-
des melhorias.
Depois de apenas dez anos de operação, a Supremia Grup, com sede na
cidade de Alba Iulia, tornou-se o maior produtor de ingredientes alimenta-
res da Romênia, com faturamento anual de 24,3 milhões de euros. Devido a
este crescimento fenomenal, a administração sabia que precisava adotar as
ferramentas e métodos necessários para administrar uma grande empresa.
Quando a operação foi transferida para um centro maior e mais moderno, a
empresa aproveitou a oportunidade para implementar o kaizen com sucesso.
A nova unidade deu à empresa muitas vantagens novas A mais recente
tecnologia em moagem, peneiramento, mistura e esterilização de ingredientes
alimentares foi adotada, e construção da fábrica foi dimensionada para aco-
modar uma continuação do crescimento pelo qual a empresa tinha passado.
A nova fábrica, no entanto, apresentava alguns desafios aos processos de
trabalho existentes. Ela era sete vezes maior do que a instalação anterior, o que
significava que, potencialmente, os operadores teriam de cobrir distâncias muito
maiores. Além disso, poderia haver aumento dos custos do transporte de esto-
que e materiais. A fábrica também estava usando uma nova geração de equipa-
mentos, com a qual as equipes de trabalho e de gestão não estavam acostumadas.
A equipe de gestão era muito jovem, e muitos gerentes eram novos na
função de administração. Com o dobro da força de trabalho para corres-
ponder ao tamanho das novas instalações, a empresa queria garantir que a
equipe estivesse preparada para os desafios futuros.
A administração começou a procurar orientação sobre como enfren-
tar esses desafios. Em 25 e 26 de outubro de 2010, o gerente-executivo da
empresa, Ciprian Gradinariu, participou de uma apresentação do Sistema
de Gestão Kaizen organizado pela autoridade distrital (Consiliul Judetean

Imai_Estudo_casos_02 309 16/06/14 09:30

 310 Estudos de caso

Alba) e o Kaizen Institute Romênia. Após o seminário, ele apresentou uma

cópia do Gemba Kaizen ao proprietário da fábrica, Levente Hugo Bara.
Ambos concordaram que aquele era o sistema que estavam procurando.
“kaizen é o conceito que de precisamos”, disse Bara. “Vamos implementar
o Sistema de Gestão Kaizen na nova fábrica para sermos capazes de nos
tornarmos mais fortes e desenvolver nossos negócios por toda a Europa. In-
vestir em uma nova fábrica não é suficiente para ser bem sucedido. Também
precisamos fortalecer nosso sistema e pessoal”.
Depois de várias reuniões com representantes do Kaizen Institute Ro-
mênia, Bara decidiu começar a implementação do Sistema de Gestão de
Kaizen (SMK), um sistema de gestão baseado em kaizen desenvolvido pelo
Kaizen Institute, na nova fábrica em Alba Iulia. O projeto teve início no final
de fevereiro de 2011.

O roteiro de treinamento
A empresa começou a “desenvolver a organização através do desenvolvi-
mento das pessoas”, como o processo é descrito nos princípios do sistema de
gestão da Toyota. Isso aconteceu ao longo de um período de três anos.
Julien Bratu, gerente geral do Kaizen Institute Romênia, definiu um
conceito amplo de “Kaizen pela harmonia”, baseado nos princípios da Toyo-
ta. Isso dividiu o treinamento nos seguintes quadrantes:
kaizen estratégico organizacional kaizen operacional organizacional
kaizen estratégico individual kaizen operacional individual
O principal objetivo do “Kaizen pela harmonia” era desenvolver todos
os quadrantes simultaneamente, nivelando-se os desempenhos e criando
um equilíbrio dinâmico entre todos os elementos.
O treinamento foi aplicado através de dois programas: um programa de
treinamento externo do Kaizen Institute Romênia e um programa de trei-
namento interno desenvolvido por Ciprian Gradinariu, gerente executivo da
empresa e coordenador de implementação do SMK. Os dois programas foram
sincronizados a fim de maximizar os efeitos sobre a organização e as pessoas.

Atividades de kaizen estratégico organizacional

Todo o projeto começou com o estabelecimento de uma visão estratégica
para a empresa. A visão foi chamada de “Supremia 2015”, e isso foi desen-
volvido durante um sessão de hoshin kanri (“implementação da política”) de

Imai_Estudo_casos_02 310 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 311

dois dias. Isto proporcionou o orientação e um forte sentimento de motiva-

ção para a equipe de gestão.
A visão “Supremia 2015” é “tornar-se um dos dez maiores produtores
europeus do setor de ingredientes alimentares, através do desenvolvimento
de um clima interno capaz de gerar desempenho individual e em equipe e
por meio da implementação do Sistema de Gestão Supremia (SMS) em prol
da eficácia e eficiência”. De acordo com a nova visão, todas as atividades ad-
ministrativas são conduzidas de acordo com os objetivos do kaizen balanced
scorecard card (KBSC), gerando projetos de melhoria e planos de ação.
A equipe de gestão, em seguida, iniciou o desenvolvimento do sistema
de gestão abrangente da empresa, o SMS. As etapas iniciais incluíam a defi-
nição de materiais e fluxos de informação na fábrica. Métricas de desempe-
nho, incluindo qualidade, custo, entrega e motivação (QDCM), e indicado-
res chave de desempenho (KPIs) também foram estabelecidos juntamente
com os objetivos estratégicos.

Atividades de kaizen operacional organizacional

Em qualquer organização kaizen, o planejamento estratégico é apenas o co-
meço. O coração do projeto é ensinar e capacitar os trabalhadores do gemba
a desenvolver a cultura kaizen que torna possível a realização do plano es-
tratégico. Há, é claro, muitos objetivos aqui: Tornar os processos de trabalho
o mais eficientes possível, eliminar o desperdício, garantir a qualidade, criar
um ambiente seguro e ordenado para os trabalhadores e otimizar o uso de
máquinas, tudo isso usando ferramentas e técnicas básicas de kaizen.
Este processo iniciou-se com uma série de workshops em todas as áreas
de produção e armazenamento, que incluíam
S Identificar e eliminar as sete mudas (“desperdícios”)
S Princípios básicos de 5S
S Princípios e técnicas de gestão visual
S Processos de trabalho padrão
Embora os workshops envolvessem treinamento básico, também eram
orientadas para a ação, permitindo que os grupos agissem imediatamente
nos melhoramentos propostos. Ao mesmo tempo, a padronização do traba-
lho começou imediatamente, criando a possibilidade de identificar e repli-
car melhorias como, por exemplo:
S Redução de distâncias percorridas pelos operadores
S Melhor colocação de ferramentas para evitar a paralisação do trabalho
S Melhorias na segurança e nas condições de trabalho em geral

Imai_Estudo_casos_02 311 16/06/14 09:30

 312 Estudos de caso

O principal benefício dessa etapa foi a conscientização dos trabalhado-

res quanto a muda e como ela pode ser eliminada, assim como a estabiliza-
ção dos processos do gemba por meio da padronização. Nesta primeira fase,
foram criados um total de 161 padrões de trabalho.
As equipes, em seguida, seguiram com uma série de workshops de ma-
peamento do fluxo de valor (VSM), onde foram identificados desperdício
e ineficiência em uma série de fluxos de valor do produto, e foram criados
mapas de estado futuro para definir os objetivos de melhoria. O foco prin-
cipal era reduzir prazos de entrega sempre que possível, o que é uma grande
preocupação do setor de alimentos.
A muda no processo foi cuidadosamente observada, e os operadores
identificavam soluções, a fim de otimizar o fluxo de trabalho. Os leiautes
foram redesenhados, e parte do equipamento foi reposicionada, de modo
que o fluxo de material tornou-se mais rápido e mais fácil. Algumas das
operações foram eliminadas e outras, combinadas, sem diminuir a quali-
dade dos produtos, mas reduzindo o tempo de atravessamento necessário e
aumentando a produtividade.
O exercício levou a uma série de melhorias mensuráveis. Os resultados
a seguir foram alcançados na área onde os ingredientes são preparados para
a produção:
S Redução da distância percorrida pelos operadores de 51 para 23 metros
(55%)
S Eliminação de várias operações
S Otimização da sincronização entre operadores
S O tempo de atravessamento para a preparação de ingrediente diminuiu
de 5 para 3,5 minutos (30%), com correspondente melhoria de 30% na
produtividade
Como essas melhorias foram aplicadas a produtos de alto volume, os
ganhos foram significativos para a empresa. Como resultado, os novos
processos tornaram-se padrão para a preparação de ingredientes em ou-
tras áreas.

Ferramentas adicionais
Nas áreas que utilizam máquinas, workshops com técnicas especiais, como
sistema de troca rápida de ferramentas (SMED) e kobetsu kaizen, foram rea-
lizados, a fim de melhorar a eficiência e eficácia do equipamento. Na área
onde os ingredientes eram misturados, por exemplo, o tempo de setup foi
reduzido em 30 minutos (15%), o que levou a uma melhoria nos tempos de

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 Estudos de caso 313

atravessamento, assim como a um aumento de 2,5% na capacidade. Na área

em que o produto é montado, a eficiência geral melhorou em 10%.
Uma matriz autoquality (AQM) também foi adotada para dar controle
rigoroso de qualidade a alguns dos processos. Essa ferramenta torna os de-
feitos de produtos mais visíveis, o que facilita a detecção da origem de um
defeito ou do processo que o gerou. Uma vez que essas relações são revela-
das, os operadores se tornam mais responsáveis, e sua preocupação com a
qualidade do trabalho e dos produtos é maior.
A empresa também adotou padrões para sessões kaizen regulares, em que
as equipes aprendiam a analisar as atividades diárias e reagir a incidentes de
forma rápida e eficiente. Os gerentes aprenderam a “falar com base nos fatos”,
melhorando suas habilidades de análise e aprimorando sua capacidade de co-
municar de forma concisa usando todos os dados importantes e relevantes.
Até o momento, todas essas técnicas estão sendo utilizadas de forma
sistemática, de modo a se tornarem o padrão para toda a empresa.

Comprometimento dos funcionários

Uma das melhores medidas do comprometimento do funcionário é o con-
junto de ideias novas. Empresas que implementam o kaizen recebem geral-
mente muito mais sugestões de funcionários do que empresas tradicionais.
Com seis meses de implementação do SMK, a Supremia começou a con-
trolar o número de ideias de funcionários e constatou que a média de uma
ideia por empregado foi registrada ao longo de um período de três meses,
um número muito impressionante (ver Figura CS-19).

Atividades de kaizen estratégicas e operacionais

individuais
A equipe de gestão também participou de cinco cursos de formação desti-
nados a desenvolver a liderança e desempenho pessoal. Pelo lado operacio-
nal individual, os gestores estão aprendendo a importância de hábitos pes-
soais diárias, como fitness e 5S mental. Isso dá a eles mais energia e melhor
visão de seus objetivos diários, preparando-os para o desempenho. Graças
ao trabalho diário com a abordagem planejar-agir-aprender (PAL), eles or-
ganizam suas atividades de forma mais eficiente, obtendo os bons resultados
esperados e, além disso, aprendem com as experiências cotidianas.
No lado estratégico individual, os gestores começaram a adquirir habi-
lidades para ajudá-los a definir seus próprios valores e missão individual e

Imai_Estudo_casos_02 313 16/06/14 09:30

 314 Estudos de caso

140 127
120
100
80
53
60 39
35
40
20 Número
de ideias
0
Número total Número de Número de Número de
de ideias ideias em ideias em ideias em
setembro outubro novembro

Figura CS-19 Número de ideias de kaizen dos funcionários da Supremia.

alinhar seus próprios valores e missão com a visão da empresa. Todo gestor
tem o seu próprio plano de desenvolvimento pessoal, seguido de planos de
ação, a fim de alcançar seus objetivos.

Medindo os resultados
No final do primeiro ano, o gerente geral Levente Hugo Bara realizou uma
auditoria anual com o auxílio de consultores do Kaizen Institute sobre o
processo de implementação do SMK e sobre os processos da empresa. Os
seguintes progressos foram citados:
S Uma ampla conscientização sobre a nova visão da empresa com metais e
objetivos pessoais alinhados com as metas e objetivos da empresa
S Ampla adoção da cultura kaizen, com uma atitude orientada para a me-
lhoria contínua
S Sólido senso de ordem na instalação, baseado em princípios 5S, junta-
mente com um espírito 5S orientado para a comunidade
S Estabilização dos processos de trabalho com base na padronização
S Linhas fortes de comunicação estabelecidas para questões de qualidade
com base no princípio de kaizen “falar com base nos fatos!”
S Melhoria no profissionalismo da equipe de gestão
S Melhoria das condições de trabalho e qualidade do emprego
Encorajada por esses resultados, a empresa estabeleceu 11 projetos es-
tratégicos a serem cumpridas até 2015, o que tornará a Supremia um dos dez
maiores produtores de ingredientes alimentares da Europa. Com o Sistema
de Gestão Supremia e uma cultura kaizen firmemente estabelecida na or-
ganização, a gestão está confiante de que a empresa está pronta para tornar
essa visão uma realidade.

Imai_Estudo_casos_02 314 16/06/14 09:30

 Ultrapassando as
expectativas do cliente
no Walt Disney World

No Walt Disney World, o espírito gemba kaizen está vivo e passa bem. Os
funcionários do gemba da Disney estão no topo da organização. Walt Disney
disse certa vez: “Você pode sonhar, criar, projetar e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo, mas isso requer pessoas para tornar o sonho uma
realidade”. Este caso do Walt Disney World mostra como a adesão confiante
da administração da Disney com a limpeza e a padronização contribuíram
para o sucesso do negócio.
57 anos após a abertura da Disneylânida na Califórnia em 1955 e 41
anos depois da inauguração do Walt Disney World na Flórida, em 1971,
os membros do elenco da primeira linha ainda são os mais importantes da
empresa. No Walt Disney World, os funcionários do parque são chamados
de membros do elenco, e os clientes são chamados de convidados. A satis-
fação dos clientes é uma prioridade do Walt Disney World, e a limpeza e
padronização são os dois principais meios para se atingir essa meta. Muitos
visitantes do Walt Disney World Resort fazem visitas periódicas, pois ficam
muito impressionados com o ambiente limpo e seguro.

Desempenho impecável
Observando cuidadosamente, os hóspedes descobrirão que os recipientes
para resíduos estão instalados em todo o parque. Em uma visita recente,
pude contar seis desses recipientes no local onde eu estava. Walt Disney
acreditava que nenhum convidado deveria andar mais de 25 passos para
jogar o lixo fora. Os recipientes são projetados para se fundirem de forma
discreta com o ambiente. Durante o desfile de Mickey Mouse e sua turma na
Main Street, à tarde, encontrei muitos convidados encostado nos recipien-

Imai_Estudo_casos_02 315 16/06/14 09:30

 316 Estudos de caso

tes ou sentados ao lado deles, e alguns até estavam sentados em cima deles
comendo lanches.
Em intervalos regulares, as caixas de lixo no interior dos recipientes são
substituídas, de forma rápida e eficiente. Um carrinho de transporte com
várias caixas vazias é levado até o local, e a caixa dentro do recipiente de
resíduos é substituída por uma vazia. Uma equipe de membros do elenco
passa pelo parque a cada 10 ou 15 minutos, com um escovão e uma vassou-
ra, recolhendo o lixo de vias, bancos e arbustos. Todo membro do elenco do
Walt Disney World que anda pelo parque e encontra lixo deve recolhê-lo.
“Se Michael Eisner estivesse lá, ele faria o mesmo”, me disseram. O lixo co-
letado é rapidamente transportado para uma estação subterrânea e enviado
para a usina de processamento através de tubos a vácuo. Assim, os clientes
são poupados da visão e do cheiro de lixo.
Outra razão citada pelos convidados para querer voltar ao Walt Disney
World são os simpáticos e elegantes membros do elenco da Disney. O sonho
de Walt Disney era oferecer serviços que não apenas satisfizessem os convi-
dados, mas também “superassem suas expectativas de forma consistente”. O
Walt Disney World é um lugar onde os convidados são levados para o palco.
Os membros do elenco devem interpretar seus papéis no palco para entreter
os convidados. O elenco deve prestar atenção à segurança e limpeza e usar
trajes apropriados em todos os momentos. Assim como no cinema ou no
palco, a imperfeição (neste caso, lixo na rua, odores desagradáveis etc.) não
é permitida. Portanto, cada tarefa, cada movimento do elenco, cada prédio,
cada unidade, cada evento e cada atração devem se tornar um meio de sa-
tisfazer plenamente aos convidados. Para fazer isso, cada membro do elenco
recém-contratado, inclusive em tempo parcial, deve passar por um progra-
ma de orientação de dois dias que os instrui sobre a filosofia da Disney, a
história da empresa e os detalhes do trabalho.
Os membros do elenco consistem de funcionários em tempo integral,
meio-período e sazonais, e seus trabalhos se dividem em cerca de 1.500 di-
ferentes categorias. Cada função tem a sua própria descrição do trabalho e
procedimentos operacionais padronizados (POPs), e as 37 mil pessoas que
trabalham no parque devem seguir as normas. Se não houvesse esses pa-
drões e cada um dos 37.000 membros do elenco começassem a trabalhar
da sua própria maneira, a gestão em breve descobriria não haver nenhuma
maneira de controlar o comportamento dos membros do elenco e a empre-
sa; portanto, não haveria maneira de garantir a satisfação dos convidados.
Cada novo membro do elenco recebe a seguinte lista de diretrizes para
atender aos convidados:

Imai_Estudo_casos_02 316 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 317

1. Faça contato visual e sorria.

2. Cumprimente e acolha todos os convidados.
3. Procure o contato com os clientes.
4. Providencie a recuperação de falhas de serviço imediatamente.
5. Mostre linguagem corporal adequada em todos os momentos.
6. Preserve a experiência mágica dos convidados.
7. Agradeça a todo e qualquer convidado.
Os membros do elenco que vendem de bilhetes na entrada aprendem
que sua função não é vender ingressos, mas se comunicar com os convida-
dos. Como os primeiros membros do elenco do Walt Disney World a servir
aos clientes, os vendedores de bilhetes aprendem a fazer contato visual, sor-
rir e cumprimentar os convidados. Esses membros do elenco devem estar
bem informados sobre os acontecimentos do dia.
Um membro do elenco que vende balões para as crianças deve se ajoe-
lhar, de modo a ficar no mesmo nível dos olhos da criança – um emprego da
linguagem corporal que demonstra simpatia e intimidade. Um membro do
elenco que encontra um convidado fotografando outros convidados deve se
oferecer para tirar a foto do grupo.
Os anfitriões de limpeza também têm suas próprias descrições de traba-
lhos e POPs. Eles são lembrados de que seu papel principal é o de atores de
palco que entretêm os convidados – a tarefa de varrer é uma responsabili-
dade secundária. Em vez de se inclinar de modo pouco gracioso para pegar
lixo, esses membros do elenco devem usar uma pá de cabo longo e uma
vassoura, ou uma vara longa com um recolhedor na ponta, para catar o lixo
e colocá-lo na pá elegantemente. A administração deve fornecer treinamen-
to especial para tarefas desse tipo. Muitas vezes, os clientes não percebem
que se trata de membros do elenco de limpeza, pois eles se misturam com a
multidão de forma muito natural.

Os membros do elenco recebem plenos poderes

Walt Disney dizia que tudo o que fazemos agora é imperfeito, e que, portan-
to, devemos nos esforçar constantemente para fazer um trabalho melhor.
No momento em que cremos que atingimos a perfeição, paramos de melho-
rar. Os membros do elenco estão capacitados a tomar iniciativas sempre que
necessário para superar as expectativas dos hóspedes.
Por exemplo, quando um casal de recém-casados chegou a um hotel da
Disney, um recepcionista membro do elenco notou que a noiva estava se

Imai_Estudo_casos_02 317 16/06/14 09:30

 318 Estudos de caso

sentindo mal. Assim que os convidados foram para o quarto, bateram na

porta para entregar canja de galinha. O membro do elenco foi capaz de fazer
isso porque tinha recebido poderes plenos, que permitiram pedir a sopa. Os
convidados ficaram tão satisfeitos e agradecidos que mais tarde escreveram
uma carta de agradecimento para a gerência.
Ao limpar um quarto de hotel da Disney utilizado por hóspedes com
crianças, um membro do elenco do serviço de limpeza teve a ideia de or-
ganizar uma coleção de animais de brinquedo em cima da mesa na sala,
como se os bichinhos estivessem em uma festa, enquanto as crianças esta-
vam fora. Imagine como as crianças ficaram encantadas quando voltaram
para o quarto.

De olho nos padrões

Cada membro do elenco recebe, durante sua entrevista de emprego, um li-
vreto chamado “The Disney Look”, que estipula a importância da aparência.
Antes de se fazer uma oferta de emprego, o membro do elenco deve concor-
dar em cumprir com as políticas de vestimenta e aparência pessoal descritas
no folheto. “The Disney Look” especifica regras a serem seguidas em itens
como
S Loção pós-barba, perfume e desodorante
S Roupas
S Cor do cabelo
S Broches e adornos
S Óculos de sol
S Tatuagens
S Penteados
S Bigodes, barbas e costeletas
S Unhas
S Joias
S Sapatos e meias
S Maquiagem
S Comprimento de saias
Alguns exemplos de práticas aceitáveis e não aceitáveis definidos no ma-
nual incluem
S Costeletas (para homens). As costeletas devem estar bem aparadas e
pode ser permitido estendê-las até a parte inferior do lóbulo da orelha,

Imai_Estudo_casos_02 318 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 319

seguindo seu contorno natural. Costeletas muito compridas ou cheias

são inaceitáveis.
S Joias (para mulheres). São permitidos anéis, como anéis de graduação e
alianças, brincos e relógios de pulso de estilo tradicional e profissional.
Colares, pulseiras e tornozeleiras são inaceitáveis. Os brincos devem ser
um par simples, em ouro, prata ou cor que combine com o traje. Um
único brinco em cada orelha é aceitável. Os brincos podem ser presos
por pressão ou perfuração e devem ser usados na parte inferior do lóbu-
lo da orelha. Seu diâmetro não deve exceder uma polegada.
A cartilha também descreve os procedimentos que membros do elenco
responsáveis pela supervisão devem seguir na disciplina dos demais mem-
bros em caso de infração das políticas de aparência. Por exemplo, o manual
estipula que se um membro do elenco precisar ser lembrado das políticas, o
supervisor deve fazer isso em privado.
Por causa da popularidade da abordagem Disney no desenvolvimento
de recursos humanos, os programas profissionais da Disney University são
oferecidos no Walt Disney World, permitindo aos participantes ver exem-
plos no parque temático em viagens de campo e aprender sobre as estraté-
gias do Walt Disney World para a gestão de pessoal, atendimento de quali-
dade, liderança, criatividade, orientação e padronização em primeira mão.

Imai_Estudo_casos_02 319 16/06/14 09:30

 A experiência de kaizen
na Alpargatas

Maior fabricante de têxteis e calçados esportivos na Argentina, a Alpargatas

é parceiro de joint-venture da Nike dos EUA. A divisão de calçados espor-
tivos da empresa produz diferentes linhas em quatro fábricas, com vendas
anuais de 200 milhões de dólares. A unidade de Tucumán, onde o esforço
de kaizen foi realizado, dedica-se a produzir calçados da Nike (2 milhões de
pares por ano).
Este caso ilustra dois aspectos do kaizen. Primeiro, a equipe de kaizen da
companhia escolheu um dos problemas mais sérios de qualidade no gemba
como foco para a melhoria e descobriu que, ao abordar a questão da qua-
lidade, também encontrou a melhor maneira de reduzir os custos. Em se-
gundo lugar, os membros da equipe seguiram estritamente os oito passos de
kaizen (conhecidos coletivamente como a jornada kaizen), como sugerido
por consultores kaizen, e descobriu que seguir estes oito passos os ajudou a
atingir os seus objectivos.
A história kaizen é um formato padronizado para registrar as atividades
de kaizen realizadas por pequenos grupos, como círculos de qualidade. O
mesmo formato padronizado também é empregado para relatar atividades
de kaizen realizadas por funcionários e gerentes. A história kaizen inclui as
seguintes etapas:
Etapa 1: Escolher o tema. Esta etapa lida com o motivo pelo qual uma
meta em particular foi escolhida para melhoria. Muitas vezes, as
metas são determinadas de acordo com as políticas de gestão. A
escolha baseia-se também na prioridade, importância, urgência ou
economia das circunstâncias.
Etapa 2: Definir a meta.
Etapa 3: Compreender o estado atual. Os membros de uma equipe kai-
zen devem entender e analisar as condições atuais antes de iniciar o
processo. Ir ao gemba e seguir os cinco princípios do gemba é uma
maneira de fazer isso. Reunir dados é outra.

Imai_Estudo_casos_02 320 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 321

Etapa 4: Coletar e analisar dados para encontrar a causa raiz.

Etapa 5: Estabelecer e implementar contramedidas e ações corretivas.
Etapa 6: Avaliar.
Etapa 7: Estabelecer ou rever os padrões para impedir a recorrência.
Etapa 8: Rever os processos e começar a trabalhar nas próximas etapas.
A história kaizen segue o ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA).
As etapas de 1 a 5 referem-se a P (plan, ou planejar), a etapa 6 se refere a D
(do, ou executar), a etapa 7, a C (check, ou verificar) e a etapa 8 refere-se
a A (act, ou agir). O formato de história ajuda a resolver problemas com
base na análise de dados e melhora a visualização do processo de resolução
de problemas. Também fornece uma maneira de manter um registro das
atividades de kaizen. As histórias de kaizen baseadas na análise de dados
se valem de diversas ferramentas de resolução de problemas para ajudar os
participantes a compreender o processo de kaizen.
O kaizen foi aplicada pela primeira vez na Alpargatas em junho de 1994
por uma equipe-piloto composta de pessoal de produção, de engenharia in-
dustrial e técnicos. Dois operadores também foram selecionados para a equipe
a fim de trabalhar em projetos de kaizen em tempo integral. As áreas-alvo da
equipe para melhoria estavam relacionadas ao aumento da qualidade do pro-
duto tênis Nike para atender aos rigorosos padrões de qualidade da empresa.
O projeto estabeleceu dois desafios. Em primeiro lugar, a questão do tra-
balho manual tinha de ser abordada, pois a produção de calçados envolvia
muitas operações manuais. Em segundo lugar, o fracasso de vários esforços
anteriores para a melhoria da qualidade haviam produzido um alto nível de
ceticismo entre os funcionários, que teve de ser superado.
A equipe, que foi selecionada para trabalhar no projeto em tempo integral
por três meses, reunía-se formalmente uma vez por dia, com reuniões infor-
mais durante todo o dia, conforme exigia o fluxo de trabalho. O consultor de
kaizen acompanhava equipe durante três dias inteiros por semana e, no início,
liderou e coordenou todo o processo. Depois de algumas semanas, o coorde-
nador de kaizen da empresa começou a liderar o grupo, enquanto o consultor
orientava a equipe no uso da história de kaizen e da abordagem no gemba.
Durante os três meses, a equipe trabalhou para resolver dois problemas prin-
cipais: excesso de cola e qualidade do solado na parte do calcanhar. O restante
deste estudo de caso se concentra no trabalho da equipe nesta última área.
Etapa 1: Definição do assunto: Qualidade da montagem do solado no
calcanhar. A qualidade de montagem no calcanhar é uma das reso-
luções mais importantes de qualidade do calçado. Durante a mais

Imai_Estudo_casos_02 321 16/06/14 09:30

 322 Estudos de caso

recente auditoria de qualidade, um consultor norte-americano de

calçados apontou a qualidade de montagem no calcanhar como o
problema mais urgente a ser resolvido. Para obter as melhorias dese-
jadas, a equipe de kaizen escolheu a minifábrica número 1, que rea-
lizava as operações de corte, costura e moldagem da parte traseira.
Etapa 2: Definição da meta. Veja a Tabela CS-4.
Etapa 3: Situação atual. Veja a Figura CS-20.
Etapa 4: Análise da causa. Veja a Figura CS-21. Quando a análise come-
çou, alguns membros da equipe-piloto esperavam que suas tarefas
acabaria por envolver atividades em outros os departamentos, como
processos de insumos (costura, corte e desbaste do contraforte), além
de manutenção, desenvolvimento de produto e projeto. A análise
mostrou que o material adesivo que colava o contraforte ao calcanhar
na verdade fazia com que o material se deteriorasse, causando incon-
sistência na qualidade da ligação entre o contraforte e o calcanhar.
Etapa 5: Ações corretivas. Veja a Tabela CS-5.
Etapa 6: Avaliação. Veja a Tabela CS-6 e a Figura CS-22.
S Para implementar novos métodos, às vezes era necessário modi-
ficar as posições de trabalho do operador, construir novas ban-
cadas, modificar as bancadas existentes e desenvolver outros in-
trumentos e ferramentas.
S Ao longo do projeto, o supervisor do setor – um membro da
equipe-piloto – foi consultado. Ele participou do processo de
kaizen, acompanhou as curvas de aprendizagem e apoiou a im-
plementação.

Tabela CS-4 Definição da meta

% de defeitos
% de melhoria
Indicador Valor atual Valor visado até 18/7/94

1. Montagem da borda 37 7,5 80

2. Posicionamento do contraforte 19 4,0 80
3. Centralização do contraforte 27 5,5 80
4. Nivelamento 33 6,5 80
5. Abertura 54 11,0 80
6. Centralização do calcanhar 23 5,0 80
7. Posição do “neck” 47 9,5 80
8. % de média de defeito na extremidade 34 7,9 80
de moldagem da parte traseira

Imai_Estudo_casos_02 322 16/06/14 09:30

Imai_Estudo_casos_02 323
75
70 Turno
65
60 AM PM
55
50 Média
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

AM 43 18 29 30 60 20 34
PM 31 20 24 35 48 25 64
Média 37 19 27 33 54 22 47
Margem de Posiciona- Centralização Nivelamento Abertura Centralização Posição do
Estudos de caso

montagem mento do do contraforte do calcanhar rebuço

contraforte
323

Figura CS-20 Situação atual.

16/06/14 09:30
 324
Trabalho Materiais

Imai_Estudo_casos_02 324
Rebuço
posicionado Rebuço afixado Falta de
Contraforte cortado incorretamente incorretamente lubrificante
incorretamente Detergente
Costura
Desbaste
Corte Contraforte
Excesso de camadas posicionado
Costura
Estudos de caso

incorretamente
Camada superior
posicionada incorretamente Falha em usar o
Desbaste
material adesivo
Parte traseira Contraforte adequado
posicionado
Posição incorreta da parte traseira incorretamente Problemas
no
Falta de
salto
Corte que resulta em Fixação do contracrivo
pisada incorreta rebuço que cai Uso de
Costura Colorações
látex
Contraforte desfiguradas
Rebuço Migração Corte Falta de dispositivo
para material Corte
Costura Falta de
Contraforte regulação da adesivo
Sem deformado
Uso de reação temperatura
argamassa Falha na tração
engarrafada
Regulação Desbaste
Falta de errada do
Enfraquecimento
centralização bico Falta de bitola
do contraforte Falta de ajuste
suave
Método Equipamentos

Figura CS-21 Análise da causa.

16/06/14 09:30

Tabela CS-5 Ações corretivas
Problema Causa
Desbaste inadequado Falta de tração no
desbastador
Nenhuma bitola de largura
para desbaste
Falta de detergente
Corte inadequado Sobreposição de corte
Maior número de camadas
cortadas do que o
estipulado
Matriz deformada
Contraforte posicionado Não atende ao padrão de
inadequadamente 6 mm
“Neck” posicionado Não atende ao padrão de
inadequadamente 9 mm
Solda inadequada do Temperatura de solda não
contraforte atende ao padrão (máximo
de 80º C)
Desperdício de cola no Uso de mistura inadequada
despejo de “neck” de cola
Salto posicionado Salto não fica centralizado
inadequadamente no O bico não se ajusta à parte
moldador da parte traseira traseira
Definição inadequada da Falta de regulação da
extremidade do salto temperatura
Posicionamento inadequado Pontos de referência errados Reprojetar peças
do salto Uso errado dos pontos de Treinar funcionários
referência
Imai_Estudo_casos_02 325
Estudos de caso 325
Ação
Verificar falta de afiação,
relação de velocidade e
avanço e tensão da correia
Verificar bitola original
Estabelecer nível mínimo de
estoque
Controle da operação –
manual de instruções
Controle da operação –
manual de instruções
Modificar tom da coloração
Reprojetar para não permitir
cortes agudos
Mudar para material
moldado
Treinar funcionários
Desenvolver bitola padrão
Treinar funcionários
Desenvolver bitola padrão
Usar equipamento de solda
adequado
Interromper o uso de cola
adicional
Cola reativa no contraforte
Estabelecer cola adequada
Realizar centralização suave
Regular bico para posição
entre 12 e 15 mm
Ajustar superfícies centrais
aos padrões
Verificar três vezes a cada
turno
16/06/14 09:30
 326 Estudos de caso

Tabela CS-6 Avaliação

Indicadores Valor inicial Valor visado Valor de julho

Montagem da borda 37% 7,5% 7,6%

Posicionamento do contraforte 19% 4,0% 5,6%
Centralização do contraforte 27% 5,5% 2,0%
Nivelamento 33% 6,5% 4,0%
Abertura 54% 11,0% 9,5%
Centralização do calcanhar 23% 5,0% 1,0%
Posição do “neck” 47% 9,5% 8,1%
Média de defeitos 34% 7,0% 5,4%

Média de valores em julho de 1994.

S O supervisor ajudou a manter uma estreita comunicação entre a

força de trabalho do gemba e o grupo de kaizen, o que permitiu
que os funcionários se adaptassem aos novos métodos.
S O grupo preparava as folhas de instruções como base para o trei-
namento dos trabalhadores. Isso resultou em operações consis-
tentes em ambos os turnos.

Percentual de defeitos na moldagem da parte traseira

40,0

35,0
Turnos
30,0
AM PM
24,0
25,0 Amostra: 60 pares por turno
20,0

15,0
15,0
Meta: 7%
10,0
7,5
7,1 6,5
7,0 4,7 5,5
5,0 5,7 5,5 4,6 5,5 5,7
4,5
3,2 4,2
0.0
Início 12/7 14/7 19/7 21/7 25/7 27/7
11/7 13/7 15/7 20/7 22/7 26/7

Figura CS-22 Avaliação.

Imai_Estudo_casos_02 326 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 327

Uma lista de verificação que incluía os pontos de ajuste foi co-

S
locada na máquina de moldagem da parte traseira, que molda o
salto do calçado. Isso permitia aos trabalhadores ajustar a máqui-
na quando eram notados desvios.
Etapa 7: Enfrentar problemas e impedir a recorrência. A equipe instalou
um gráfico de controle dos indicadores, e os trabalhadores prepara-
ram manuais de instrução. Em seguida, a equipe introduziu listas de
verificação para a qualidade do produto e falhas, e a administração
divulgou os novos padrões pelos demais setores afetados.
Etapa 8: Acompanhamento. Transferir essas experiências para as outras
áreas da fábrica e entrar em contato com outros fornecedores de
cola.

Observações gerais e reflexões

Os membros da equipe seguiram metodicamente o ciclo de oito etapas de
kaizen e descobriram que esses passos os ajudavam a realizar o processo de
resolução de problemas na sequência correta. Os membros da equipe tam-
bém descobriram que o uso de ferramentas como diagramas espinha-de-
-peixe e diagramas de Pareto os auxiliavam a trabalhar no projeto de forma
sistemática e ordenada e a encontrar soluções mais facilmente. Além disso,
as oito etapas ajudavam a detectar oportunidades para o kaizen no futuro.
S O novo método de trabalho abriu caminho para um projeto posterior:
implementar o fluxo de uma peça de produção da produção just-in-ti-
me nas operações de despejo de rebuço.
S Este projeto identificou muitos pontos de controle adicionais.
S Os membros da equipe descobriram que ter dados facilitava sobrema-
neira a comunicação entre supervisores e funcionários.
S O novo método minimizava o desperdício de cola.
S Junto com a melhoria da qualidade, produtividade melhorada nas ope-
rações de despejo de rebuço e colocação de contrafortes.
S Padronizar as tarefas dos operadores estabeleceu um padrão para reali-
zar as tarefas e facilitou o treinamento.
S Inicialmente, o consultor de calçados externo sugeriu que a máquina de
moldagem da parte traseira em uso no momento estava obsoleta e era
inadequada. A conclusão do projeto revelou que essa máquina era con-
fiável, com ajustes e manutenção.

Imai_Estudo_casos_02 327 16/06/14 09:30

 328 Estudos de caso

Economia
A atividade de kaizen na área piloto economizou 34.000 pesos argentinos
por ano. A aplicação dos mesmos procedimentos em outras áreas envolvidas
na montagem do salto dos calçados prevê uma economia total de 225 mil
pesos por ano. (O peso argentino mantinha uma relação de um por um em
relação ao dólar americano na época.)

Apoio da alta administração

O sucesso desse projeto deve muito ao apoio da alta administração por di-
versos motivos:
S Manter o curso de treinamento inicial e as reuniões
S Participar de reuniões de trabalho do grupo e se envolver profundamen-
te na discussão
S Participar de apresentações formais do trabalho realizado pela equipe e
incentivar seus membros a manter o bom desempenho

Imai_Estudo_casos_02 328 16/06/14 09:30

 A transformação de uma
cultura corporativa: a
organização da Excel para
capacitação dos funcionários

A Excel Industries, Inc. é uma empresa avaliada em 600 milhões de dóla-

res que fornece mercadorias para o setor de transporte terrestre. A Excel
Industries atende a uma ampla base de clientes de fabricantes de original
equipment manufacturers (OEMs) do setor automotivo, como fabricantes
de caminhões pesados, veículos de transporte de massa e veículos de pas-
seio. A empresa é líder no fornecimento de sistemas de janelas e portas
para OEMs do setor. A Excel tem aproximadamente 4.000 funcionários e
administra 10 instalações de fabricação. 21% da mão de obra de fábrica da
Excel é sindicalizada.
Este caso aborda a questão da criação de uma boa e sólida fundação
para a casa do gemba. Ele mostra como Excel abordou a tarefa de mudar
a cultura corporativa, esclarecendo os papéis dos gestores em relação aos
funcionários, oferecendo treinamento para capacitação dos trabalhadores e
criando várias infraestruturas para a realização dessas tarefas.

O desafio de kaizen
A Excel Industries inicialmente começou o processo de kaizen em março de
1992, com o apoio do Kaizen Institute of America. A motivação para imple-
mentar o kaizen era simples. Sem um processo disciplinado para alcançar
a melhoria contínua, a capacidade da Excel para continuar como entidade
independente e ativa corria perigo. A intensificação da concorrência global
para atender a exigências do cliente em torno de melhoria contínua de qua-
lidade, custo e entrega exigia uma resposta.

Imai_Estudo_casos_02 329 16/06/14 09:30

 330 Estudos de caso

Para atender às necessidades dos clientes, a Excel formou um comitê de

direção corporativa em março de 1993. Esse comitê é multidisciplinar: seus
membros presentes incluíam o presidente da empresa, três vice-presidentes
de unidades estratégicas de negócios, o vice-presidente de recursos huma-
nos, três gerentes gerais das operações, o diretor de operações de produção,
o diretor de compras da empresa e o vice-presidente de gestão de valor.
Após um ano de kaizen, o comitê viu resultados impressionantes em
seus quinze workshops de gemba. Os resultados incluíam ganhos de produ-
tividade de 57%, redução de 73% do trabalho em processamento (WIP), di-
minuição do tempo de ciclo em 78% e redução do espaço do chão de fábrica
de 44%. O comitê de kaizen reconheceu que os workshops no gemba estavam
liberando o potencial humano dos funcionários da Excel. A Excel queria en-
contrar uma maneira pela qual o potencial e o entusiasmo gerados pela par-
ticipação na equipe do gemba durante um workshop pudesse ser transferido
para o cotidiano da empresa. O desafio era como institucionalizar a cultura
de workshops no gemba. O comitê também queria garantir que a Excel pu-
desse sustentar o processo de kaizen a longo prazo. Para se certificar de que
isso acontecesse, o comitê planejava usar recursos corporativos e externos
de consultoria de kaizen de forma contínua para orientar o processo.
Após o processo de planejar-fazer-verificar-agir (PDCA), a Excel foi em
busca de empresas de referência com experiência no processo de kaizen,
a fim de obter insights sobre se essas empresas arrebataram o potencial e
entusiasmo resultante de workshops no gemba – e, em caso positivo, como
elas fizeram isso (veja a Figura CS-23). O estudo de benchmark revelou dois
fatores como sendo a chave para manter o kaizen: (1) forte apoio da admi-
nistração para definir responsabilidades e (2) funcionários capacitados. Os
gestores de empresas cujos esforços de kaizen haviam sido bem sucedidos
consideravam necessário mudar suas culturas corporativas de orientadas de
cima para baixo para culturas de apoio.
O novo desafio da Excel era definir as etapas ou processos que seriam
necessários para ajudar a apoiar uma mudança de cultura. O comitê de di-
reção de kaizen abordou este desafio através da redefinição dos papéis e res-
ponsabilidades d a corporação (veja a Figura CS-24). O próximo passo na
mudança da cultura corporativa era redefinir papéis e responsabilidades.
O processo de apoio exigiria treinamento e formação intensivos para aju-
dar os gerentes e demais funcionários a compreender melhor suas funções
e responsabilidades redefinidas. A gerência sênior precisava saber por que
a mudança era necessária e liderar essa mudança. A gerência intermediá-
ria precisava definir o que devia mudar e apoiar a mudança de cultura. Os

Imai_Estudo_casos_02 330 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 331

Agir Corrigir e Investigar Planejar

padronizar
• Analisar • Determinar
feedback e necessidades
fazer correções – Diagnóstico: Rever
• Padronizar, práticas atuais
executar, – Benchmark: Resumir
verificar e agir e comparar as
melhores práticas
Avaliar e Esclarecer e
validar implementar
• Programa-piloto • Definir responsabili-
de treinamento dades – por quê, o
• Feedback quê e como
• Reconhecimento –
reconhecer a
Verificar contribuição Executar
dos outros

Figura CS-23 O processo de PDCA.

Ajuste da Força de trabalho

direção

Apoio da
Força de trabalho
organização

De cima para baixo Apoio

Figura CS-24 Mudando os papéis e responsabilidades da cultura corporativa.

Imai_Estudo_casos_02 331 16/06/14 09:30

 332 Estudos de caso

funcionários tinham de definir como a mudança devia ser implementada e

aceitar a responsabilidade por esse processo.

Treinamento para capacitação dos funcionários

A Excel Industries reuniu um grupo exclusivo de profissionais do Kaizen
Institute of America e Trinity Performance Systems, além de uma equipe
de funcionários de diversas áreas da Excel, para formar o Excel 2000 Empo-
werment Team. Tratava-se de uma equipe de capacitação multidisciplinar
com profissionais de todas as áreas, incluindo administração, engenharia,
produção, qualidade e recursos humanos. Dois indivíduos de cada uma das
nove fábricas da Excel foram convidados a participar. Membros da equipe
do comitê diretivo de kaizen da Excel foram capacitados para estabelecer
um objetivo de treinamento (capacitação), desenvolver um orçamento para
treinamento em capacitação para os próximos cinco anos, elaborar um cur-
rículo de treinamento e servir como conselho consultivo para o formato e
apresentação de materiais. A equipe de capacitação reuniu-se mensalmente
ao longo de dez meses, e cada reunião durava de três a quatro dias.
A Excel sabia que a quantidade de clientes havia se reduzido e que con-
tinuaria a diminuir sua base de fornecimento ao longo dos próximos anos.
Clientes com 1.500 fornecedores hoje teriam apenas 700 fornecedores. To-
dos os fornecedores usam ferramentas como o controle estatístico de pro-
cesso (CEP). Alguns se valem de engenharia de valor e kaizen, mas poucos
usam a capacitação.
A Excel pretende ser um dos principais fornecedores no futuro e acre-
dita que a capacitação lhe permitirá realizar esta visão e alcançar uma van-
tagem competitiva.
A compreensão e definição de capacitação de funcionários varia entre
as organizações. Na Excel, capacitar o funcionário significa que todos têm
a autoridade e a responsabilidade de melhorar o seu próprio trabalho en-
quanto fizerem parte da equipe, dispôr dos dados apropriados e seguir um
processo padronizado de melhoria. Capacitação dos funcionários não é si-
nônimo de gestão participativa, tomada de decisão compartilhada, transfe-
rência de decisões ou “vale tudo”. A Figura CS-25 mostra os componentes de
capacitação da Excel.
A missão do Excel 2000 Empowerment Team é equipar a Excel Indus-
tries com um sistema educacional que forneça a todas as equipes conhe-
cimento, habilidades e comportamento para aceitar de bom grado a posse

Imai_Estudo_casos_02 332 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 333

Processo de
Dados
melhoria

Equipe

Figura CS-25 Componentes da capacitação. F representa funcionários que tra-

balham em equipes utilizando dados para priorizar e direcionar melhorias em todo
o processo de kaizen.

para melhoria contínua de seus processos padronizados. A equipe Excel

2000 desenvolveu os seguintes módulos de treinamento para realizar essa
tarefa:
A. Início das atividades da equipe (equipe, pessoal e grupos de apoio)
1. Definir capacitação.
2. Definir trabalho em equipe.
3. Falar com os dados.
B. Padrinho (pessoal)
1. Definir as metas da equipe.
2. Determinar os recursos.
3. Comprometer-se com o apoio à equipe.
C. Padronizar o trabalho em equipe: padronizar-executar-verificar-agir
(SDCA)
1. Padronizar o processo de trabalho.
2. Mapear o processo.
3. Desenvolver a equipe.

Imai_Estudo_casos_02 333 16/06/14 09:30

 334 Estudos de caso

D. Melhorar os processos de trabalho: planejar-executar-verificar-agir

(PDCA)
1. Definir os valores acrescentados.
2. Definir o desperdício (muda).
3. Realizar uma caminhada de muda.
4. Adotar ferramentas de coleta de dados.
5. Identificar melhorias de processos ao falar com os dados.
Além disso, há nove módulos projetados para treinar o supervisor/téc-
nico para gerenciar o processo, desenvolver pessoas e equipes e integrar sis-
temas.
Todo o treinamento anterior promove uma mudança dentro da Ex-
cel para uma cultura de melhorias graduais. A empresa vai realizar a sua
mudança cultural através do desenvolvimento de equipes capacitadas para
padronizar, melhorar, resolver problemas e ser inovadoras em seu traba-
lho para que os resultados atendam melhor às necessidades do cliente. Os
processos de SDCA e PDCA desenvolvem essas equipes de modo natural
e multidisciplinar. A Excel tem uma equipe de gestão totalmente compro-
metida, e esse apoio e compromisso são ativos, não passivos. As equipes de
capacitação recebem um padrinho. O padrinho da primeira equipe desse
tipo na empresa, o Excel 2000 Empowerment Team, é o gerente geral da
fábrica. As equipes posteriores serão apadrinhadas por membros do pessoal
de gestão da unidade. Os padrinhos estabelecem metas da equipe, alocam
e garantem que os recursos estão empenhados em apoiar o processo, trei-
nadores da equipe piloto e futuros padrinhos, além de servir de exemplo. A
Figura CS-26 mostra o processo de capacitação de funcionários na Excel.

A necessidade de treinamento extra

Enquanto a equipe de capacitação da Excel desenvolvia materiais de treina-
mento para capacitar as equipes de trabalho de chão de fábrica, tornou-se
evidente que seriam necessários módulos de treinamentos adicionais para
apoiar a visão de mudar a cultura corporativa. Além disso, a equipe desco-
briu que treinar funcionários de chão de fábrica, supervisores de primeira li-
nha (treinadores) e pessoal da equipe de gestão foi apenas a primeira fase do
processo. A equipe propôs uma abordagem de três fases para incluir todos
os funcionários da organização Excel. A equipe percebeu que treinamento
adicional em funções de apoio em locais de fabricação e sedes administra-
tivas ajudaria a concentrar os esforços de todos os funcionários em apoiar

Imai_Estudo_casos_02 334 16/06/14 09:30

 Fase 0 da Kia

Imai_Estudo_casos_02 335
Liderança

Fase 1 da Excel
Supervisor de
Equipes de Workshops Workshops
Equipe inicial Reunião com Reunião 1
padrinho Reunião 2
Padronizando os Reunião 3
trabalhos Reunião 4
Reunião 5
Reunião 6
Melhorando os Reunião 7
trabalhos Reunião 8

Projeto de melhorias

Qualidade em Resolvendo JIT Liderança

VE/VA primeiro lugar Redução problemas
Serviços e
do tempo de
5S administração
setup
Kanban Pokayoke Segurança e
Estudos de caso

TPM ergonomia
Fase 2 da Excel
335

Figura CS-26 Processo de capacitação de funcionários.

16/06/14 09:30
 336 Estudos de caso

as células de trabalho de chão de fábrica capacitadas e mais bem atender às

necessidades dos clientes da Excel.
O próximo passo no processo de capacitação irá abordar a fase 2: for-
mação relacionada com funções de apoio das fábricas. Esse treinamento in-
cidirá sobre o treinamento desses grupos funcionais para prestar suporte à
equipe de capacitação. Funções e responsabilidades serão definidas clara-
mente. O Excel 2000 Empowerment Team irá desenvolver uma análise das
necessidades dos grupos de apoio. As lacunas serão determinadas e será de-
senvolvido treinamento para mais bem apoiar as equipes de chão de fábrica
capacitadas e focar nas necessidades do cliente. Após a fase 2, uma terceira
fase irá abordar a formação relacionada com funções de apoio corporativo.
Esse treinamento incidirá sobre os grupos técnicos e administrativos
para prestar suporte às fábricas capacitadas.

Ação e responsabilidade
A alta de administração da Excel tem claramente definido o motivo pelo
qual uma mudança cultural é necessária. A competição global pressiona por
contínuas melhorias em qualidade, custo e entrega. Não atender às neces-
sidades dos clientes ameaça a capacidade da Excel para sobreviver como
entidade independente.
A gerência intermediária tem claramente definido o que precisa mudar
na cultura corporativa. Através dos esforços do Excel 2000 Empowerment
Team, a gerência intermediária agora possui os processos, habilidades, fer-
ramentas e treinamento necessários para liberar o potencial humano dos
funcionários da Excel.
Os funcionários da Excel conquistaram a capacidade de definir a forma de
implementar a mudança e aceitar a responsabilidade por ela. Agora eles têm a
autoridade e a responsabilidade de melhorar o seu próprio trabalho como par-
te de uma equipe que trabalha com dados e segue um processo padronizado.
A chave para o sucesso futuro da Excel está diretamente relacionada com
a responsabilidade entre a alta administração, a gerência intermediária e todos
os funcionários. A responsabilidade da alta administração será medida pela
capacidade de liderar e apoiar o processo. A gerência intermediária será ava-
liada por sua capacidade de desenvolver a confiança por meio de treinamento
e ensinamento do processo e pelo fornecimento de suporte. A responsabilida-
de dos funcionários sem responsabilidade de chefia será medida pelo grau de
implementação das mudanças aceite da responsabilidade que eles atingirem.

Imai_Estudo_casos_02 336 16/06/14 09:30

 Qualidade no meio médico:
Inoue Hospital

O Inoue Hospital, de Osaka, no Japão, é especializado em hemodiálise. Con-

ta com 22 médicos e 420 funcionários. Sua divisão de hemodiálise tem 127
leitos para pacientes hospitalizados e 180 leitos para pacientes visitantes.
Este é outro caso em que a coleta de dados (relatórios de alarme) provou ser
um passo fundamental para a melhoria do ambiente hospitalar.

Relatórios de alarme como ferramentas da

qualidade
Em 1985, o diretor do hospital, Dr. Takashi Inoue, soube que relatórios de
alarme estavam sendo usados em fábricas. O sistema exige que cada vez que
um operador no gemba testemunhar uma situação potencialmente perigosa,
ele deverá apresentar um relatório de alarme, que será utilizado como base
para corrigir as condições que permitiram o surgimento da situação. Uma
vez que o hospital não era imune a acidentes, Inoue gostou da ideia de coleta
de dados sobre alarmes para evitar que acidentes ocorressem de fato.
Muitas vezes, o alarme resulta da falta de cuidado de alguém na exe-
cução de tarefas anteriores, e a apresentação de um relatório de alarme é o
mesmo que apontar o dedo para os erros de outra pessoa. Ao adotar relató-
rios de alarme no hospital, Inoue deixou claro para todos que o objetivo do
relatório era garantir a segurança dos clientes (pacientes), não acusar cole-
gas que houvessem cometido erros. A melhoria da garantia da qualidade era
o objetivo principal, e para fazer isso, disse ele, todos deviam ser bastante
francos para admitir erros. Caso contrário, não haveria nenhuma esperança
de melhoria.
A equipe do hospital conheceu a lei de Heinrich sobre segurança. Hein-
rich descobriu que de cada 330 acidentes de trabalho, 300 são acidentes que

Imai_Estudo_casos_02 337 16/06/14 09:30

 338 Estudos de caso

1 Acidentes graves

29 Acidentes menores

300 Sem danos/lesões

(relatórios de alarme)

Figura CS-27 Ilustração da lei de Heinrich sobre segurança.

não causam danos, 29 são acidentes que causam danos menores e 1 é um

acidente de graves consequências (veja a Figura CS-27). A fim de evitar o
acidente grave, explicou Heinrich, o número total de acidentes menores e o
número total de acidentes que não causam danos devem ser reduzidos.
O Inoue Hospital classificou seus relatórios de alarme de acordo com as
categorias do modelo de Heinrich. Além disso, foram estabelecidos padrões.
Atualmente, devem-se emitir relatórios de alarme do hospital nos seguintes
casos:
1. Ar. No caso de entrar ar no corpo do paciente durante a diálise.
2. Hemorragia. Se ocorrer hemorragia acima de 10 ml.
3. Coagulação do sangue. Se houver necessidade de troca de um circuito
do aparelho de diálise.
4. Vazamento. Se ocorrer qualquer rompimento.
5. Medicamentos ou injeções errados. No caso de haver qualquer incidente
no qual medicamento ou solução errados entrarem no corpo de um pa-
ciente, mesmo que não cause qualquer dano.

Imai_Estudo_casos_02 338 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 339

6. Sequência errada na retirada de agulhas. Se a agulha for completamente

retirada do corpo, mesmo sem resultar em hemorragia.
7. Mau funcionamento de circuitos. Se o aparelho de diálise tiver de ser
substituído.
8. Liberação de água. Se for liberada água em qualquer quantidade até 500
gramas acima ou abaixo da quantidade estipulada ou se ocorrer 30 mi-
nutos após o esperado.
Os relatórios de alarme devem ser apresentados todos os dias, e esta
ferramenta tem reforçado muito a conscientização de segurança de enfer-
meiros e paramédicos. Nos primeiros dias, os responsáveis pela emissão do
alarme perguntavam: “Quem informou isso?” Às vezes, os próprios médicos
faziam essa pergunta. Com o tempo, no entanto, todos no hospital passaram
a aceitar o relatório de alarme como uma rotina cotidiana e modo de avaliar
e melhorar os processos de trabalho diários. A maioria dos problemas surge
da incapacidade de seguir os procedimentos corretos. Assim, os relatórios
de alarme ajudam a equipe a rever seus próprios procedimentos de trabalho.
Por exemplo, certa vez uma enfermeira tentou aplicar uma injeção he-
mostática em um paciente. O paciente disse: “Geralmente, não recebo inje-
ção nenhuma”. Quando a enfermeira verificou o prontuário, descobriu que
o paciente estava certo. Esse alarme foi gerado porque era a primeira vez que
a enfermeira lidava com aquele paciente em particular, e ela não dispunha
de todas as informações da enfermeira anterior. Normalmente, a aplicação
errada de uma injeção de um agente hemostático não constitui um grave
acidente, mas no Inoue Hospital, deve ser classificado como acidente. Deve-
-se emitir um relatório de alarme, e uma medida para evitar a recorrência
deve ser criada.
Os relatórios são reunidos nos postos de cada enfermeira e enviados
à administração todos os dias. Todo mês, a gestão compila os relatórios e
envia um resumo ao pessoal. Cada departamento deve implementar con-
tramedidas imediatamente e relatá-las. Se a solução for muito complicada e
exigir mais tempo, o assunto deve ser discutido pelos círculos de qualidade
do hospital como uma tarefa conjunta.
Outros exemplos de alarmes relatados no hospital incluem os seguintes:
S No momento de iniciar a diálise, a cavidade da artéria estava vazia. Isso
ocorreu devido à falha no escorvamento.
S O fornecimento de heparina não foi ligado. Esse problema foi desco-
berto na segunda verificação. Felizmente, não ocorreu coagulação do
sangue.

Imai_Estudo_casos_02 339 16/06/14 09:30

 340 Estudos de caso

S Após a hemodiálise, a agulha foi retirada na sequência incorreta, e ocor-

reu uma ligeira hemorragia.
S Foi fornecida uma solução errada para a injeção seguinte, mas o erro foi
descoberto antes da solução ser utilizada.
A tabela a seguir mostra a incidência dos problemas de diálise no hospital:
Número Margem de erro Coagulação do sangue
de diálises de liberação
por ano Procedimentos de água Acidentes Hemorragias

1991 63.522 88 (0,14%) 21 (0,03%) 27 (0,04%)

1992 72.082 109 (0,15%) 55 (0,08%) 34 (0,05%)
1993 73.240 147 (0,20%) 75 (0,10%) 14 (0,02%)
1994 71.792 105 (0,15%) 49 (0,07%) 17 (0,02%)

Em 1993, o hospital teve um total de 839 relatórios de alarme nas se-

guintes categorias:
Ano Círculos Número de funcionários envolvidos

1983 10 127
1985 18 132
1990 23 282
1995 41 429

Círculos de qualidade
Outra característica das atividades de kaizen no Inoue Hospital é os círculos
de qualidade ativos, iniciados em 1983. A tabela a seguir mostra como o nú-
mero de círculos de qualidade no hospital tem crescido ao longo dos anos:
Categorias:
Medicamento ou injeção errados 41%
Liberação de água 23%
Coagulação do sangue 17%
Inserção de ar 10%
Hemorragia 9%

Os principais assuntos abordados pelos círculos de qualidade são, por

ordem do número de projetos, qualidade, eficiência, segurança e custo. Foi

Imai_Estudo_casos_02 340 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 341

concluído um total de 189 projetos desde que o primeiro círculo de qualida-

de foi organizado.
Outros temas abordados pelos círculos de qualidade do hospital incluíam:
S Melhoria das formas de diagnóstico clínico
S Melhoria do interruptor à prova de falhas para bombear o sangue a fim
de detectar anormalidades no aparelho de diálise
S Eliminação de erros de dosagem
S Redução do tempo de espera para diálise
S Eliminação de erros de ligação no aparelho de detecção de ar
S Inventário ideal de medicamentos
S Redução da perda de filmes de raio-X.
S Redução de erros no serviço de refeições dietéticas especiais
A fim de avaliar a eficácia do hospital, a administração sempre trabalha
duro para coletar informações a partir das seguintes fontes:
S Reclamações de pacientes
S Observações dos pacientes no momento que deixam o hospital
S Análises de terceiros
S Contramedidas em relação a um acidente
S Casos em que há ocorrência de óbito
S Sintomas específicos de pacientes
S Mensagens de pacientes ao diretor do hospital
O hospital incentiva o pessoal a experimentar o tratamento médico a
partir da perspectiva do paciente. Em 1994, 16 enfermeiras foram subme-
tidas a hemodiálise, um funcionário administrativo usou uma cadeira de
rodas, duas secretárias tomaram laxantes e um funcionário administrativo
passou por um exame realizado com a câmera estomacal. Os comentários a
seguir são de funcionários que realizaram essas experiências, em 1995:
S Enfermeira A: “Fui submetida à experiência de passar pela hemodiálise
como paciente. Eu estava esperando sentir dor quando a agulha pene-
trasse na minha veia, mas quando tive que esticar o braço por três horas
e meia, os músculos ao redor do meu ombro e cotovelo doíam muito, e
essa foi a parte mais difícil. Como não podia usar o meu braço direito,
não foi fácil tomar uma xícara de chá e comer deitada na cama”.
S Enfermeira B: “Sou destra e a agulha estava presa à minha mão direita,
por isso tive de me alimentar com a mão esquerda. Não conseguia co-
mer a comida chinesa e só podia comer bolinhos de arroz. Fiquei com

Imai_Estudo_casos_02 341 16/06/14 09:30

 342 Estudos de caso

muita fome. Estava ansiosa para saber quem seria minha enfermeira e
esperava que fosse alguém com habilidade para dar injeções sem causar
dor. Normalmente, quando trabalho como enfermeira e ouço o paciente
dizer algo assim, fico chateada, pois estou sempre tentando fazer o meu
melhor”.
S Enfermeiro C: “Quando estava deitado na cama, sentia-me muito des-
confortável. Acho que os pacientes se sentem da mesma maneira. Fiquei
muito aliviado quando a enfermeira veio até mim e perguntou: ‘Você
está bem?’ Quando tira seu uniforme branco e deita na cama, você se
sente muito indefeso. Da cama, as pessoas em pé ao seu lado parecem
muito altas, e o médico parece realmente fantástico! É um sentimento
diferente do que você tem como enfermeiro. Todo mundo parece in-
crível quando você está de cama. Por isso, acho que não devemos falar
com os pacientes como se estivéssemos olhando de cima para baixo para
eles”.
S Enfermeiro D: “Parece que alguns pacientes hesitam em chamar um en-
femeiro, mesmo se o conhecem bem. Seria melhor se pudéssemos ante-
cipar as necessidades do paciente e ir até seu leito sem sermos chama-
dos. Acho que eles não deveriam hesitar em nos chamar, mas penso que
deveríamos tomar a iniciativa e ir conversar com eles”.
S Funcionário administrativo: “Fiz a experiência de usar uma cadeira de
rodas. Considerei que o botão ao lado do elevador ficava em uma posi-
ção muita alta e era difícil de apertar. Nunca escutamos essa reclamação,
mas quando o paciente não está acompanhado, ele terá de pedir a ajuda
de alguém”.
Além de ganhar experiência real ao ficar no lugar do paciente, a equipe
é encorajada a experimentar a realizar tarefas fora de suas áreas tradicionais.
Isso ajuda a entender melhor como o negócio é administrado em outros
departamentos e auxilia no desenvolvimento de equipes de trabalho multi-
disciplinares.

Imai_Estudo_casos_02 342 16/06/14 09:30

 A jornada para o kaizen
na Leyland Trucks

A Leyland Trucks, Ltd., maior fabricante de veículos comerciais da Grã-

-Bretanha, projeta, desenvolve e produz uma linha de caminhões civis e mi-
litares vendidos no mundo inteiro. A empresa foi formada em 1993, quando
sua equipe de gestão liderou a aquisição da fábrica de montagem da Leyland
em Lancashire, na Inglaterra, e de suas empresas associadas, a partir da DAF
BV. Em 1998, a Leyland Trucks foi adquirida pela PACCAR, que havia com-
prado a DAF Trucks em 1996, e assim reuniu as duas empresas. Por meio do
PACCAR Production System, o gemba kaizen continua a ser um importante
motor de excelência competitiva nessas empresas.
O diretor-geral, John Oliver, que ingressou na Leyland Trucks antes de
a DAF BV ser liquidada, não apenas participou do processo de gestão da
aquisição, mas liderou o processo de kaizen da empresa e conduziu o novo
sistema de produção enxuta para alcançar muitas melhorias, incluindo a
obtenção dos menores custos entre todos os fabricantes de caminhões da
Europa. Oliver descreveu brilhantemente as experiências da Leyland no re-
latório que apresentou para mim em 1995:
Na década de 1980, investimos grandes somas em tecnologia com par-
cos resultados. Agora enfatizamos o desenvolvimento do compromisso
dos funcionários, trabalho em equipe, estrutura organizacional ágil e co-
municação eficaz.
Os últimos cinco anos nos ensinaram que os programas de redução
de custos mais eficazes começam sem qualquer intenção de diminuir cus-
tos. Temos visto frequentemente iniciativas planejadas em função da quali-
dade, seja a qualidade de processos, produtos ou pessoal, gerarem bene-
fícios financeiros altamente positivos. Pode ser exagero afirmar que quanto
mais você desconsiderar a redução de custos, maior será a economia final.
No entanto, diversas ocasiões mostram que é este o caso precisamente.

Como no estudo de caso da Excel, este caso aborda a questão de criar

uma boa e sólida fundação para a casa do gemba, mas a Leyland usava outra
abordagem. A administração da Leyland direcionou seus esforços para fazer

Imai_Estudo_casos_02 343 16/06/14 09:30

 344 Estudos de caso

mudanças organizacionais a fim de enfrentar os novos desafios, dividindo a

estrutura de gestão, melhorando a eficiência de sistemas e adotando novas
medidas para mudar a cultura.

Mudanças organizacionais
Para começar o processo de kaizen na Leyland Trucks, Oliver deu início
a três importantes mudanças na estrutura organizacional da empresa: (1)
adoção de unidades de negócios, (2) supressão de camadas excessivas de
burocracia e (3) melhoria de sistemas e procedimentos.

Unidades de negócios
Quando John Oliver chegou à fábrica de montagem da Leyland em meados
de 1989 no cargo de diretor de operações, ele descobriu que o moral dos
funcionários estava muito baixo. A atitude deles em relação a Leyland DAF
podia ser fielmente descrita como aquiescência relutante. Alguns eram fran-
camente hostis.
Oliver e os outros gerentes resolveram melhorar a qualidade de vida
profissional. Melhore a satisfação com o trabalho de um empregado, dizem,
e você irá melhorar sua autoestima e, eventualmente, sua relação com a em-
presa. A administração percebeu que a chave para melhorar a qualidade de
vida era desenvolver uma infraestrutura adequada às necessidades dos em-
pregados – e não se concentrar em melhorar o projeto de trabalhos ou atri-
buições individuais. “Nossa estrutura hierárquica e funcional tradicional era
muito vaga, muito lenta, muito impessoal e burocrática demais para atender
às necessidades dos funcionários”, conta Oliver. “Se estivéssemos falando a
sério, teríamos de encontrar um novo modelo”.
Por fim, a gestão teve a ideia do conceito de unidade de negócios, uma
equipe de ligação composta por funcionários que representavam cada área
funcional (engenheiros industriais, planejadores, técnicos da qualidade, es-
pecialistas em logística etc.) Os membros da unidade de negócios deveriam
trabalhar no chão de fábrica, junto às linhas – em contato direto e contínuo
com os funcionários normais dali. Os membros das unidades de negócio re-
ceberiam treinamento para desenvolver habilidades interpessoais, inclusive
de criação de equipes. O objetivo era simplesmente seguir as atividades de
Management 101. Como resultado desses esforços, os defeitos de qualidade
caíram de 28 por veículo em 1986 para 4 em 1995 (veja a Figura CS-28).

Imai_Estudo_casos_02 344 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 345

Estrutura antiga

Suporte funcional Gerente de fabricação Suporte funcional

Gerente de produção

Capatazes/supervisores

Chão de fábrica

Nova estrutura (típica)

Gerente de fabricação

Gerente de unidade de negócios

Engenheiro Engenheiro Engenheiro Engenheiro Engenheiro

de fabricação de fabricação de fabricação de fabricação de fabricação
(qualidade) (industrial) (planejamento) (administração) (logística)

Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe

1 2 3 4 5 6 7

Figura CS-28 (1) Gráfico ilustrando as frustrações e custo de fazer as coisas “à

moda antiga” na Leyland, (2) organogramas mostrando a antiga estrutura e o novo
conceito de unidade de negócios.

“Estou convencido de que se nosso objetivo específico fosse a redução

de custos, teríamos falhado”, diz Oliver. “A busca sincera da qualidade de
processos e maior envolvimento dos funcionários resultou nessas grandes
economias”.

Divisão organizacional
A estrutura tradicional de gestão apresentava diversos obstáculos para a
criação de uma organização capacitada. No entanto, qualquer movimento
em direção a uma pirâmide mais bem distribuída e ampla desafiava o status
quo. Todas as organizações resistem a mudanças radicais; nunca há um mo-
mento “certo” para esse tipo de mudança. Entretanto, a gestão percebeu que
a organização dividida em níveis tinha de desaparecer.

Imai_Estudo_casos_02 345 01/08/14 14:37

 346 Estudos de caso

Os resultados, segundo Oliver, valiam o esforço: “Ao longo de dois anos,

42% das posições de gerência alta e intermediária desapareceram. Afrouxar
os elos da velha burocracia hierárquica melhorou o valor agregado da equi-
pe de 30% a 50%. O aumento das zonas de influência dos indivíduos – o que
foi temido, a princípio, pelos gerentes ansiosos, que resistiam a isso – muito
rapidamente levou à melhora da autoconfiança, autoestima e satisfação no
trabalho. Colegas que haviam passado os últimos vinte anos fazendo prati-
camente a mesma coisa dia após dia viram brotar um novo ressurgimento
do espírito, um novo nível de energia”.

Criando sistemas eficazes

A mudança organizacional da administração empreendida por terceiro me-
lhorou os sistemas e procedimentos. Sobre esse assunto, Oliver faz as se-
guintes observações:
Memorandos para solicitar ferramentas sobressalentes e novas. Quan-
do uma ferramenta apresentava defeito na linha de montagem, o operador
devia procurar seu supervisor para fazer uma nota de reposição. Essa nota
era então levado ao depósito, onde era trocada por uma nova ferramenta.
O problema com o processo era que o operador nem sempre conseguia en-
contrar o supervisor, e isso podia causar os seguintes problemas: O trabalho
do operador não estava concluído: as ferramentas eram compartilhadas ou
roubadas, e, em alguns casos, o operador tinha de solicitar ferramentas adi-
cionais para garantir que não iria enfrentar as mesmas frustrações.
O resultado era que todo mundo tinha um armário cheio de ferramen-
tas. Para aumentar o problema, quando os custos orçamentários de ferra-
mentas aumentavam demais, os gerentes recebiam uma instrução infor-
mando que tinham de assinar todas as notas de reposição. Claro que isso
causava mais frustração, porque se as pessoas tinham dificuldade para en-
contrar o supervisor, imagine como era difícil encontrar um gerente.
Desse modo, essa foi uma das primeiras áreas de capacitação a ser de-
senvolvida para a equipe.
Eis uma história que nos fez perceber as frustrações que surgiam:
Um dia, quando estávamos saindo de uma reunião, um operador se apre-
sentou e me pediu para assinar sua nota. Peguei a nota, verifiquei a ferra-
menta solicitada e, enquanto assinava, mencionei que a ferramenta cus-
tava £ 10 à companhia. Ele respondeu de forma muito agressiva: “Você
entendeu errado: a ferramenta custou £ 19”. Perguntei por quê, e ele dis-
se: “Porque fiquei procurando por você por uma hora e 30 minutos, a £ 6

Imai_Estudo_casos_02 346 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 347

por hora. Além disso, não concluí minha tarefa”. Isso nos deu o incentivo
necessário para capacitar as equipes.
Uma iniciativa chamada efetividade de sistemas abordou a questão
de clareza do processo. Mais uma vez, os objetivos não eram sobre re-
dução de custos, mas apontava para alguma forma de qualidade. Primei-
ramente, realizamos uma autoauditoria, projetada para melhorar o envol-
vimento. Por até cinco dias, grupos de funcionários mantinham diários
pessoais para descrever tudo o que fizeram. Os participantes e seus cole-
gas analisavam os dados para distinguir atividades de valor agregado das
que resultavam da falta de conformidade em outras partes do sistema. As
pessoas gostaram da novidade de autoavaliação e do desafio da análise.
Nossas expectativas com o exercício eram modestas. Queríamos
uma burocracia mais transparente. Queríamos desafiar o status quo. Con-
seguimos tudo isso e muito mais. 30% da papelada relativa a operações
desapareceu – e, junto com isso, uma série de reuniões, agendas, atas,
relatórios e documentos diversos [papelada] que simplesmente atrapalha-
va nosso dia a dia e praticamente não agregava valor algum. Em suma,
mais um exemplo de redução de custos quase inadvertida em uma escala
muito considerável.
Quando começamos, os objetivos eram obter percepções melhores
de “propriedade”, simplicidade de sistemas, clareza e disponibilidade da
informação, maior satisfação do cliente, e assim por diante. Mas a análise
final mostrou uma economia anual de £ 1.000.000 no custo convencional
de desempenho de qualidade – uma incrível redução de 83%.

A mudança da cultura
Há um ditado japonês que afirma que uma estátua de Buda não servirá
de nada se a pessoa que a esculpe não conseguir colocar uma alma nela.
Mesmo depois de a Leyland adotar o aspecto de “hardware” de unidades de
negócios, de divisão e de eficácia do sistema, a administração considerou
essas medidas insuficientes para levar a empresa pelo rumo desejado. Fo-
ram necessários esforços adicionais para envolver e capacitar empregados.
Sobre esses esforços, que vieram a ser conhecidos como projeto “Bridging
the Gap”, Oliver relata:
Pequenos grupos de discussão de representantes de diversas funções e
níveis abordaram algumas das mais duradouras e incômodas questões.
Visitas internacionais aos principais concorrentes mostraram aos repre-
sentantes as referências de práticas de trabalho.
Tudo isso aconteceu enquanto as atividades acima mencionadas
estavam acontecendo. Além disso, um pequeno experimento que apre-
sentou o trabalho em células na nossa área de usinagem ganhou uma

Imai_Estudo_casos_02 347 16/06/14 09:30

 348 Estudos de caso

repercussão interna muito positiva. A gerência local da área recrutou os

operadores para o trabalho e os envolveu na concepção de tudo, desde o
leiaute da fábrica ao projeto de processos. Esta partida da prática anterior
chamou a atenção, pois todos os potenciais membros do novo centro de
custo trabalhavam juntos na concepção de seu novo mundo de trabalho.
As consequências desta experiência foram surpreendentes. Os níveis
de qualidade melhoraram drasticamente. Os prazos de peça a peça (floor-
-to-floor) diminuíram 80%. Os estoques caíram para níveis inéditos. A e-
ficiência aumento significativamente. E, igualmente importante, os níveis
de faltas do mesmo grupo de pessoas caíram de execepcionalmente altos
8% para menos de 2%.
Percebemos uma dinâmica no trabalho, que, se reproduzida em toda
a empresa, iria transformar o destino da companhia. A questão era: Como?
Infelizmente, mesmo após 18 meses de sucesso com unidades de negócios,
fabricação em células, divisão organizacional, entre outros, não tínhamos
conquistado nosso objetivo fundamental de ganhar efetivamente os cora-
ções e mentes da força de trabalho. As coisas melhoraram, mas não o sufi-
ciente para remover as antigas barreiras da desconfiança e suspeita. Alguma
coisa tinha de unir toda a força de trabalho em uma unidade coerente, mu-
tuamente dependente e na qual todos se apoiassem reciprocamente.

Encorajando a iniciativa dos funcionários

Ao perceber isso, John Oliver decidiu encorajar os funcionários a iniciar
mudanças na empresa:
Com a ajuda de consultores locais, oferecemos a todos os empregados
a oportunidade de expressrem suas opiniões e preocupações reais de
forma estruturada. Os principais benefícios dos programas de iniciação
de mudanças foram
S Informações geradas de modo independente: a palavra-chave nesse
caso é independente.
S Conclusões quantificáveis que deram uma indicação da importância
relativa.
S Um tamanho de amostra representativo e transversal, de modo que
todos os grupos se sentiram envolvidos.
S Os comentários foram facilitados por um consultor independente, a
fim de evitar preconceitos e parcialidades.
S Mas o mais importante: a posse do problema e da solução era da
força de trabalho. Era importante que eles soubessem e compreen-
dessem que se tratava do seu ponto de vista coletivo.
Através deste processo, estávamos tentando (1) convencer a maio-
ria dos funcionários de que a mudança é inevitável, (2) demonstrar que
essas mudanças são mutuamente benéficas e (3) gerar uma verdadeira

Imai_Estudo_casos_02 348 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 349

apropriação do processo de mudança. Para que aquilo acontecesse, de-

senvolvemos seis etapas principais:
S Primeira etapa: Apresentação e comunicação do programa.
S Era importante que os sindicatos estivessem envolvidos.
S Segunda etapa: Identificação das necessidade por meio de entrevis-
tas e discussões em grupo detalhadas.
S Terceira etapa: Identificação de prioridades e satisfação. Isso envolvia
pedir aos funcionários para terem a visão do trabalho ideal para si
próprios em um mundo ideal, identificar 4.550 necessidades e classi-
ficá-las de acordo com suas aspirações.
S Quarta etapa: Análise. Isso acabou em criar uma imagem hierárquica
de necessidades, prioridades e satisfação de função para função e de
departamento para departamento.
S Quinta etapa: Feedback dos dados para grupos de funcionários.
S Sexta etapa: Diagnóstico. Foram organizados diversos grupos de fun-
cionários para passar para o modo de resolução de problemas.
Pesquisas de satisfação padronizadas eram frequentementes vistas
como soluções impostas aos funcionários para problemas definidos pela
administração, muitas vezes com suspeitas intenções secretas. Neste
processo, o início da mudança, a necessidade, sua prioridade e o nível de
insatisfação eram todos definidos pela força de trabalho e, por conseguin-
te, a ela pertenciam.

O reconhecimento do trabalho bem feito

O primeiro passo para reconhecer os esforços dos funcionários se deu na
área de criação de ideias. O excesso de complexidade e de burocracia e a
insatisfação como um todo havia derrotado os planos de sugestão anterio-
res. Claramente se fazia necessário uma nova abordagem. Conforme escreve
John Oliver:
Um exercício de brainstorm sobre os planos concluiu que o principal ob-
jetivo por trás dos planos de sugestão era levar as pessoas a fazer suges-
tões! Isso não é tão bobo quanto parece. A lição que aprendemos foi que
o sucesso deve ser medido pelo número de vezes que os funcionários
pensaram positiva, construtiva e imaginativamente sobre a empresa, não
pelo número de sugestões de sucesso que poderiam nos salvar.
Inventamos o plano “Every Little Counts”, em que cada funcionário
que faz uma sugestão e a envia por formulário ganhe um voucher de £ 1
válido em um rede nacional de lojas. Não importava se a sugestão econo-
mizasse um centavo ou £ 100.000. Enquanto fosse feita de forma constru-
tiva, o voucher era entregue com um “Obrigado”.
O programa ELC cresceu rapidamente desde o lançamento, com sua
própria infraestrutura de autogestão. Evitam-se compensações financei-

Imai_Estudo_casos_02 349 16/06/14 09:30

 350 Estudos de caso

ras para garantir que as controvérsias sobre os modelos anteriores não se

repetissem. Os níveis de contribuição são altos para os padrões tradicio-
nais e para os atuais de boas práticas na Grã-Bretanha.
Ao mesmo tempo que o ELC oferecia uma resposta organizacional
ao maior envolvimento, também testava a relação entre gerentes/supervi-
sores e a mão de obra durante o dia de trabalho. Depois de anos gestão
impessoal e voltada para tarefas, precisávamos de um estilo muito mais
interativo que demonstrasse consciência da dimensão social do mundo
do trabalho. Os gerentes tinham que aprender a cumprimentar as pessoas
no início do turno, chamá-las pelo nome, conhecê-las de verdade, e não
apenas suas características profissionais. Isso não foi fácil. Alterar hábitos
de uma vida inteira era uma proposta diferente, e eles precisavam de uma
mão amiga.
Por conseguinte, foi criado o afamado “token de reconhecimento in-
dividual informal”. Para cada 100 funcionários em um centro de custo ou
área de gerenciamento em particular, o gerente recebia 25 tokens para
distribuir durante o ano seguinte pelo trabalho excepcional, fosse con-
sistente ou incidental. No segundo ano, o token tornou-se uma linda fita
métrica metálica. As fitas métricas, obviamente úteis no área profissional,
tornaram-se uma fonte de orgulho, um avanço em relação ao temor de se
distinguir. No terceiro ano, foi escolhida uma mochila esportiva de bom
tamanho com um brasão. O tamanho era importante, para dar mais vi-
sibilidade ao processo de reconhecimento. O reconhecimento se tornou
uma parte agradável e aceita por todos da vida cotidiana. No quarto ano,
o token foi uma camiseta da empresa. A única maneira que ganhar essa
peça de vestuário era ser designado por um gerente graças a um desem-
penho excepcional. Vestir a camiseta tornou-se uma questão de orgu-
lho. Nossa principal motivação na área de reconhecimento é, no entanto,
agradecer pela contribuição da equipe. A cada três meses, as indicações
para os prêmios trimestrais das equipes são examinadas com afinco.
Toma-se muito cuidado para evitar uma troca financeira entre reconheci-
mento e recompensa. Tínhamos experiência suficiente para concluir que
o ganho monetário avilta o processo. Embora as equipes elogiadas rece-
bam apenas um simples certificado por seus esforços, o nível de orgulho
está lá para todos verem. Uma cerimônia informal mas pública é feita para
reconhecer formalmente as contribuições do pessoal. A equipe vencedo-
ra tem o seu nome inscrito em um grande escudo. É um processo muito
confortável e aceito, que agora está incorporado na cultura.

Trabalhar como grupo

O trabalho em equipe, diz Oliver, é um modo de vida na Leyland desde o
início:
Quando começamos nossa jornada em 1989, imaginamos uma empresa
cuja ética fosse fundamentada no conceito de trabalho em equipe. Podia

Imai_Estudo_casos_02 350 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 351

ser hierárquica ou multidisciplinar, formal ou informal, horizontal, vertical

ou diagonal. O que realmente contava era o espírito e a vontade de fazer
do grupo o núcleo do negócio.
O envolvimento e a participação vieram à tona. Os grupos de trabalho
autônomos em ação com os seus operadores principais têm demonstrado
eficiência jamais observada. Grupos de projeto multidisciplinares, devida-
mente patrocinados, treinados e apoiados, progridem regularmente e for-
necem resultados incríveis quando livres da burocracia e da intervenção
da alta administração. Equipes ad hoc aparecem regularmente e tratam
de questões de forma estruturada, superando barreiras hierárquicas.
O envolvimento e a participação podem ser comentados e incenti-
vados. Mas a prova de fogo está na execução. O trabalho em grupo é o
veículo ideal para praticar o que pregamos.

O início da jornada
Oliver conclui seus comentários dizendo:
O que vimos descreve apenas alguns dos mecanismos destinados a pro-
mover o envolvimento e participação. No entanto, creio que a tarefa fun-
damental é continuar a vencer barreiras, para prosseguir com a adoção
de novas ideias e manter o ritmo. A Leyland está apenas no início de sua
jornada.

Imai_Estudo_casos_02 351 16/06/14 09:30

 Forçando a logística
na Matarazzo

A Matarazzo de Molinos Rio de la Plata Company, membro do grupo Bun-

ge & Born na Argentina, é uma fabricante de massas frescas e secas e ou-
tros produtos. A empresa fornece seus produtos acabados para o centro de
distribuição do grupo, localizado a cinco quilômetros da fábrica. Este caso
mostra que uma grande melhoria na gestão de logística foi registrada com a
coleta de dados, observação das operações no gemba e uso de uma aborda-
gem de bom senso para resolver problemas.
Antes de a empresa iniciar seu projeto de kaizen, as entregas eram rea-
lizadas entre as 06:00 e as 18:00 horas, todos os dias. O tempo total de cada
entrega (incluindo carregamento na fábrica, transporte rodoviário, entrega
no centro de distribuição e retorno à fábrica) era de cerca de três horas, em
média. Seis ou sete caminhões realizavam um total de 10 a 14 viagens por
dia. Além disso, o pessoal de entrega geralmente era obrigado a trabalhar
aos sábados, porque não conseguiam cumprir todas as tarefas diárias entre
segunda e sexta-feira.
Como as operações de carga e descarga exigiam que o motorista passas-
se sobre os itens, a fim de cobrir e descobrir as paletes que continham o pro-
duto, muitas vezes as mercadorias eram danificadas. Outro gargalo criado se
devia ao fato de os veículos terem de ser pesados quatro vezes – duas vezes
na fábrica e duas vezes no centro de distribuição (uma vez quando estavam
vazios e outra quando cheios). Para eliminar essas ineficiências logísticas e
otimizar a operação, organizou-se um grupo de kaizen.
Seis meses após o início do projeto de kaizen, a empresa descobriu que
precisava de apenas dois caminhões e de 4 a 6 reboques. Além disso, o tem-
po de trabalho diário foi reduzido de 7 para 11 horas. O tempo de operação
por caminhão diminuiu em 22 minutos (uma melhoria de 88%), e o custo
por carga foi reduzido em 35%.
A empresa alcançou estes resultados através das seguintes atividades de
kaizen:

Imai_Estudo_casos_02 352 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 353

S Nos novos procedimentos, um caminhão pega um reboque carregado

na fábrica, vai até o centro de distribuição, deixa o reboque carregado
lá (para ser descarregado), pega um reboque vazio, leva-o para a fábrica
e o deixa por lá. Em seguida, o motorista pega um reboque carregado e
retorna ao centro de distribuição.
S O centro de distribuição designou duas docas de descarga para uso ex-
clusivo da Matarazzo.
S Os reboques foram equipados com telhados estruturais e cortinas desli-
zantes, eliminando a necessidade de os motoristas pisarem no produto.
S Foi instalado um monitor para mostrar o peso de cada caminhão e re-
boque. Ele inclui todas as combinações possíveis, de modo que as cargas
só precisam ser pesados uma vez, em vez de duas vezes, em cada local.
O tempo poupado por essas melhorias tornou possível aumentar o nú-
mero diário de viagens por motorista de um para cinco. E os funcionários
não precisam mais trabalhar aos sábados.

O passo seguinte: kaizen no fornecedor

Pouco depois de os novos procedimentos começarem a funcionar, os funcio-
nários dos departamentos de logística e operações formaram um grupo que
incluía pessoal do controle de qualidade e de produção de cada departamen-
to. Como matéria para kaizen, o grupo escolheu a redução do tempo de atra-
vessamento do serviço do fornecedor. Por causa da preparação inadequada na
fábrica para receber as entregas, o lote de carga e descarga ficava permanente-
mente congestionado, resultando em um tempo médio de serviço de 3,5 ho-
ras. A equipe de kaizen estabeleceu a meta de diminuir o tempo para menos
de 2 horas. Para esse fim, o grupo centrou o seu trabalho nos seguintes itens:
S Desenvolver uma progamação para receber suprimentos, a fim de elimi-
nar gargalos e alocar pessoal de suporte de forma eficiente.
S Assessorar os fornecedores sobre como melhorar a programação de en-
trega.
S Classificar os fornecedores, agrupando-os em categorias críticas e não
críticas com base em requisitos de negócios.
S Estabelecer metas de tempo para conclusão da tarefa de descarga e dar
pronto atendimento a fornecedores que cumprissem essas metas.
S Monitorar o tempo gasto em cada tarefa e tempo do fornecedor dentro
e fora da fábrica.

Imai_Estudo_casos_02 353 16/06/14 09:30

 354 Estudos de caso

Seis meses após o início do projeto, e depois de 18 reuniões do grupo, o

tempo de serviço do fornecedor diminuir para uma média de 70 minutos.
Encorajado por essa conquista, o grupo definiu uma nova meta: reduzir o
tempo de serviço para menos de uma hora.
Intensificando a cooperação, diversos setores da empresa elaboraram
um relatório sobre o tempo gasto para cada atividade (chegada do fornece-
dor, tempo de espera do lado de fora da fábrica, tempo de descarga e hora
de partida da unidade). Os fornecedores agradeciam por essas informações,
pois permitia que eles exercessem controle preciso sobre o seu próprio trans-
porte, especialmente os fretes contratados. Os dados também incentivavam
os fornecedores a cumprir a programação estabelecida de comum acordo.
Dois meses depois, o tempo de serviço dos fornecedores caiu para 45
minutos. Assim que o segundo objetivo foi alcançado, o grupo dedicou-se a
padronizar tarefas e coletar dados, a fim de estabilizar, controlar e manter os
valores das metas que tinham conquistado. Por fim, como alternativa para a
coleta de dados manual, com todo o cruzamento de dados que a tarefa im-
plicava, o grupo desenvolveu um aplicativo de banco de dados que permitia
o acesso imediato a informações, como atividades realizadas, classificação
por tipo de entrada e de fornecedor, tempo de serviço, comparação com
atividades programadas, e assim por diante. O banco de dados permitiu ao
grupo gerar diferentes tipos de relatórios, resumos e gráficos, de acordo com
suas necessidades.

Imai_Estudo_casos_02 354 16/06/14 09:30

 O fim do muda na Sunclipse

Sediada em Commerce City, Califórnia, a Sunclipse vende e distribui emba-

lagens industriais e recipientes de transporte de papelão ondulado. O presi-
dente da empresa, Gene Shelton, diz: “Não somos uma empresa de alta tec-
nologia, mas somos um negócio de alta energia. Nosso negócio é de baixo
capital. Qualquer pessoa com boas ligações com os clientes pode começar
o negócio de distribuição, desde que tenha um telefone e uma mesa. Nem
sequer é preciso possuir um caminhão para transporte de produtos, por-
que é possível alugá-lo. Recentemente, tivemos o ingresso de um novo con-
corrente de Taiwan em nosso mercado. É por isso que temos de trabalhar
mais, pensar mais inteligentemente e manter a satisfação de nossos clien-
tes melhor do que ninguém”. Este caso mostra várias maneiras, incluindo
a eliminação do muda, adotadas pela Sunclipse para melhorar a vantagem
competitiva da empresa.

Confiança nas informações dos colegas de

trabalho
Ao longo dos anos, a empresa adotou várias atividades de kaizen que envol-
viam os colegas de trabalho. (A Sunclipse prefere o termo colegas de traba-
lho a empregados por causa da conotação deste último como confronto en-
tre gestão e mão de obra.) Existem dois grandes veículos para informações
de kaizen de colegas de trabalho na Sunclipse. Um deles é a planilha OFI
(opportunity-for-improvement, ou oportunidade de melhoria) (veja a Figura
CS-29), em que os colegas de trabalho podem anotar qualquer ideia de me-
lhoria em um formulário de OFI e enviar aos supervisores. Se o supervisor
não for capaz de resolver o problema, o assunto é levado para a equipe de
resolução de problemas. O outro veículo para informações de colegas de
trabalho é o formulário de satisfação do cliente, em que colegas de trabalho
pode comunicar qualquer reclamação de clientes ou outros problemas (veja
a Figura CS-30).

Imai_Estudo_casos_02 355 16/06/14 09:30

 356 Estudos de caso

O.F.I.
OPORTUNIDADE DE MELHORIA
DATA: RELATO DE:

A situação a seguir está impedindo que eu faça meu trabalho da melhor maneira:

OPCIONAL:
O que já foi feito:

O que ainda pode ser feito:

Nº de registro:

Figura CS-29 Exemplo planilha de oportunidade de melhoria.

Imai_Estudo_casos_02 356 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 357

FORMULÁRIO DE SATISFAÇÃO Nº do registro:

DO CLIENTE Data:

Cliente:
Endereço:
Telefone: ACCT:
Nº VENDEDOR N°:
Motivo da chamada do cliente:

Entrega atrasada Qualidade errada Preço errado

Produto de varejista Imposto x revenda Produto fora das
Tempo de espera Produto errado especificações
excessivo Pedido retroativo Acompanhamento
Sem resposta para não fornecido
Fatura não registrada
orçamento/problema ou errada Endereço errado
Atraso na amostra Elogio Falta à reunião
Atitude (má/boa) Outros (especificar
abaixo)

Descrição detalhada:

Ação solicitada:

Emitido por:

Causa raiz do problema:

Ação corretiva a ser tomada:

Preenchido por: Data:

Figura CS-30 Exemplo de formulário de satisfação do cliente.

Imai_Estudo_casos_02 357 16/06/14 09:30

 358 Estudos de caso

Melhorias contínuas
Cada divisão da Sunclipse tem um facilitador, que elabora vários programas
para garantir o apoio dos colegas de trabalho às melhorias contínuas. Cada
divisão tem também uma equipe de melhoria da qualidade (QIT – quality
improvement team), que se reúne uma vez a cada duas semanas para exami-
nar problemas não resolvidos e discutir como executar programas.

Muda Miles
Na Divisão de St. Hart da Sunclipse, na Califórnia, que fabrica produtos
de papelão ondulado (e que dá especial ênfase à eliminação de muda ou de
atividades sem valor agregado), o facilitador Pat Arnold introduziu o “Muda
Miles” (Milhas de Muda) como forma de representar visualmente as melho-
rias feitas por colegas de trabalho. Um mapa dos Estados Unidos é afixado
em um lugar de destaque, e cada vez que a sugestão de um funcionário ajuda
a reduzir o muda, a melhoria é convertida para um valor de milhagem e
traçada no mapa. O objetivo é “viajar” por todo o país, tomando St. Hart
como ponto de partida da viagem. Junto ao mapa, há uma lista de projetos
de kaizen que foram implementados e sua milhagem correspondente.

A árvore dos desejos

Na Divisão Laranja da operação Kent H. Landsberg da Sunclipse, as prin-
cipais atividades são administração, distribuição, armazenamento e vendas.
Quando a divisão introduziu pela primeira vez o sistema de sugestões, os
colegas de trabalho ficaram muito interessados e entusiasmados, e houve
um dilúvio de novas ideias. Poucos meses depois, no entanto, a facilitadora
Stacey Snyder descobriu que a explosão inicial de entusiasmo dera lugar à
inércia. Percebendo que era necessário criar um programa mais acessível,
Snyder criou a “Árvore dos desejos”. Ela desenvolveu um formulário com
uma estrutura simples que permitia que colegas de trabalho expressassem
livremente seus desejos.
Uma árvore laranja (de acordo com o nome da divisão) foi colocada no
escritório de Snyder. Para cada ideia apresentada, uma fita branca presa ao
formulário “Eu desejo...” era destacada do formulário e colocada na árvore.
Quando as pessoas começavam a trabalhar na ideia, a fita branca na árvore

Imai_Estudo_casos_02 358 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 359

era substituída por uma flor laranja, e quando o problema era resolvido, a
flor era substituída por uma laranja. A equipe de qualidade agora está con-
siderando a próxima etapa para envolver colegas de trabalho em projetos de
kaizen.
Cada supervisor desta divisão é convidado a apresentar um relatório
mensal à gestão sobre como o muda foi tratado em sua área durante o mês
anterior. Em reuniões bimestrais, os supervisores leem seus relatórios e tro-
can informações sobre o status atual da eliminação de muda.

Envolvendo a equipe de vendas no kaizen

The Kent H. A operação Kent H. Landsberg da Sunclipse, encarregada de
vender não apenas produtos da Sunclipse, mas também produtos de outros
fabricantes, é fundamental para o sucesso da empresa. No entanto, a gerên-
cia teve dificuldades para fazer com que a equipe de vendas participasse da
melhoria contínua.
Os representantes de vendas afirmavam que, como sua tarefa consistia
em aumentar as vendas, já estavam envolvidos em melhoria contínua. Os re-
presentantes deram todo tipo de desculpa para não participar das reuniões
de resolução de problemas: estavam ocupados demais, já estavam no limite
de sua capacidade apenas inserindo pedidos no sistema e entregando pro-
dutos aos clientes, não eram, até onde sabiam, os causadores dos problemas
de qualidade da empresa. Às vezes, a equipe de vendas parecia acreditar que
a Terra girava a seu redor.
Por fim, a administração decidiu voltar para o básico: começar com a
voz do cliente interno e usar dados para convencer a equipe de vendas. Os
gerentes detectaram que, em muitas mensagens de voz da equipe de vendas,
faltavam uma ou mais das seguintes informações:
S Nome do cliente
S Ordem de compra
S Nome do comprador
S Quantidade da compra
S Método de transporte
Na reunião de vendas quinzenal seguinte, foi dito aos 80 representantes
de vendas presentes que eles haviam enviado cerca de 700 pedidos incom-
pletos no mês anterior. Ainda assim, cada vendedor acreditava que “deve
ter sido outra pessoa”. Cada vendedor recebeu, então, um envelope lacrado

Imai_Estudo_casos_02 359 16/06/14 09:30

 360 Estudos de caso

contendo um registro dos pedidos incompletos que tinha emitido. Os repre-

sentantes de vendas abriram os envelopes e um longo silêncio se seguiu. Pela
primeira vez, os representantes de vendas perceberam que eles, também,
tinham de mudar. No mês seguinte, o número de pedidos incompletos caiu
para 289.
Atualmente, o departamento de sistemas de informação está trabalhan-
do com a equipe de vendas para desenvolver um sistema de paginação digi-
tal, incluindo um mecanismo para a tomada de ações corretivas imediatas
em caso de falha no sistema. Eles desenvolveram um sistema virtual de mo-
nitoramento de fax. Novamente, ações corretivas serão tomadas assim que
erros forem detectados.
Os colegas de trabalho desses departamentos também desenvolveram
um sistema de coleta de dados que permite tratar dos pedidos de clientes de
forma pró-ativa. Quando uma máquina que produz determinado produto
para um cliente deixa de funcionar, por exemplo, a data de entrega revisada
é retransmitida para o representante de vendas através do sistema de pagi-
nação digital. O vendedor pode, então, informar o cliente sobre a alteração.

Reconhecendo o esforço dos funcionários:

Q Bucks
Outra característica do kaizen na Sunclipse é um sistema de reconhecimen-
to dos funcionários chamado Q Bucks. Q Bucks podem ser concedidos a
colaboradores que participam do processo de melhoria da qualidade e par-
ticipam de uma ou mais das seguintes atividades:
S Participação de uma sessão de treinamento ou formação relacionada
com a qualidade
S Apresentação de uma OFI resultante em ação corretiva
S Melhoria de um processo de trabalho
S Solução para um problema pela equipe de resolução de problemas
S Realização de uma medição
S Realização de um objetivo do departamento
S Ser membro do conselho de qualidade da empresa, de uma equipe de
ação corretiva, de uma QIT ou de algum outro comitê relacionado com
a qualidade, como um comitê de “Qualidade é diversão”.
S Outras contribuições relacionadas com a qualidade, a critério da QIT
da divisão.

Imai_Estudo_casos_02 360 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 361

A Sunclipse tem um contrato com uma empresa de resgate de merca-

dorias que permite que colaboradores resgatem os Q Bucks que receberam,
trocando-os por produtos ou serviços de sua escolha. Os produtos e servi-
ços, escolhidos pelos colaboradores em um catálogo, vão de mercadorias no
valor de cinco dólares até cruzeiros de duas semanas pelo Caribe.
Greg Brower, vice-presidente da Sunclipse, diretor de treinamento
e diretor do projeto de kaizen da empresa, conta a seguinte história: Um
motorista de caminhão da Sunclipse tinha de entregar produtos para um
armazém todos os dias ao final de seu expediente. Como o armazém nun-
ca estava pronto para receber os produtos quando ele chegava, o motorista
tinha de esperar no caminhão por muito tempo. Quando ele começava a
descarregar, já era o turno da noite. Assim, o motorista recebia uma média
de 20 horas de pagamento por horas-extras por semana. Incomodado por
esse desperdício de recursos, o motorista fez uma sugestão. Se fosse possível
providenciar que um funcionário do turno da noite do armazém fizesse a
descarga, ele poderia deixar o caminhão no armazém e ir para casa.
Essa sugestão rendeu ao motorista US$ 380 em Q Bucks. Ele e sua fa-
mília se divertiram examinando o catálogo, até que escolheram um novo
televisor a cores. “Ele estava muito feliz, e nós estávamos exultantes!”, disse
Brower. “Depois que você começar a aplicar o kaizen”, Brower acrescentou,
“é difícil de parar. Simplesmente acontece”.

Imai_Estudo_casos_02 361 16/06/14 09:30

 Limpeza, autodisciplina
e padrões: Tokai
Shinei Electronics

Este caso mostra como a qualidade pode ser melhorada drasticamente

quando os dois pilares das atividades de gemba kaizen – limpeza e padroni-
zação – são introduzidos. A Tokai Shin ei, uma empresa de eletrônicos, com
pouco mais de uma centena de funcionários, começou como fornecedora
exclusiva de placas de circuito impresso para uma empresa. Inicialmente,
a empresa não tinha capacidades internas de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e dependia totalmente de seus clientes para o fornecimento de dese-
nhos de engenharia.
Era difícil para Yoshihito Tanaka, presidente da Tokai Shin ei, encontrar
trabalhadores qualificados na cidade de Shin ei, um pequena cidade na zona
rural do país, localizada cerca de 150 quilômetros ao norte de Nagoya, no Ja-
pão. A questão que assombrava Tanaka era a educação. Como ele não conse-
guia contratar funcionários com boa formação educacional, decidiu que os
funcionários precisavam aprender sobre temas como controle de qualidade
estatístico e eletrônica. Ele pediu a um professor do ensino médio local que
desse uma palestra a seus funcionários sobre os princípios da eletricidade.
No entanto, as aulas se provaram muito difíceis para os funcionários, en-
tão Tanaka convidou um professor de ensino fundamental para lecionar na
empresa. Esse professor também desistiu depois de apenas algumas lições.
Então, Tanaka convidou um consultor de controle de qualidade para dar
uma série de palestras. Porem, esse consultor logo deixou de visitar o gemba,
preferindo ir ao escritório de Tanaka para conversar, pois ninguém no gem-
ba conseguia entender suas palestras.
Assim, Tanaka repetidamente viu frustrados seus esforços para utilizar
recursos externos para a formação dos funcionários. De repente, um dia
ele se deu conta de que estava esperando que outros ensinassem seus fun-

Imai_Estudo_casos_02 362 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 363

cionários, mas que essas lições deveriam ser função do próprio presidente.
Ele não havia compartilhado com os funcionários suas aspirações e visões
para a empresa, bem como o que ele considerava serem os problemas da
empresa. Percebendo que ele precisava tomar a iniciativa de ensinar e com-
partilhar suas ideias, ele decidiu realizar uma série de reuniões com seus
funcionários.
Em 1988, uma sessão de aprendizagem mútua foi instituída, com Ta-
naka como líder. As sessões de aprendizagem eram programas de dois dias,
realizadas no primeiro fim de semana de cada mês. Os funcionários se re-
vezaram participando das sessões, e cada funcionário devia participar pelo
menos uma vez por ano.
Os sábados eram dedicados à discussão de questões de interesse comum.
Tanaka percebeu que quando os funcionários discutiam questões de seu inte-
resse direto, eles ficavam muito mais animados e envolvidos do que durante
suas aulas sobre eletricidade e controle de qualidade. Os funcionários foram
envolvidos, desenvolveram um senso de responsabilidade sobre os problemas
que estavam discutindo e sugeriram muitas soluções possíveis. Aos domin-
gos, os funcionários cozinhavam e comiam juntos em uma área de piqueni-
que nas proximidades, atividade que reforçou bastante a camaradagem.
A fábrica foi reconstruída assim que essas sessões começaram, e uma
sala de aulas específica para as sessões de aprendizagem foi adicionada. Pa-
lestrantes convidados vinham compartilhar suas ideias, e as sessões eram
abertas aos membros da comunidade em geral.
Atualmente, os temas de discussão nas sessões de aprendizagem in-
cluem planos de gestão, compra de equipamentos, recrutamento e bônus.
Os relatórios financeiros da empresa e números de desempenho mensais
também são apresentados. Outros temas abordados nas sessões incluem re-
creação, segurança, comunicação e gestão financeira.
Hidesaburo Kagiyama, presidente de um fornecedor local de peças au-
tomotivas com uma rede nacional de muito sucesso, foi convidado a falar
em uma sessão. Kagiyama tem uma única filosofia de gestão: a gestão deve
começar com limpeza e terminar com limpeza. Ele acredita de modo bas-
tante contundente na necessidade de limpar os banheiros – e faz isso pes-
soalmente todos os dias.
Tanaka ficou tão impressionado com a palestra de Kagiyama que decidiu
colocar suas ideias em prática de imediato. Na manhã seguinte, levantou-se
cedo e foi limpar o terreno do santuário em sua vizinhança. O santuário tem
uma loja de doces em suas dependências, e o chão é coberto por embalagens
descartadas por crianças. Depois de limpar essa sujeira, Tanaka começou

Imai_Estudo_casos_02 363 16/06/14 09:30

 364 Estudos de caso

a limpar os banheiros públicos, que estavam tão sujos que a cidade havia
decidido fechá-los. Tanaka foi até a prefeitura e convenceu as autoridades
locais a reabrir os banheiros, prometendo que os limparia todas as manhãs.
Tanaka tinha ouvido Kagiyama dizer que a limpeza leva as pessoas a
mudar seu comportamento e, para sua surpresa, descobriu que isso é ver-
dade. Ele pediu a ajuda de seus filhos na limpeza dos banheiros. As crianças
diziam: “Hoje os banheiros estavam muito sujos. Foi maravilhoso!” O que
eles queriam dizer era que estavam satisfeitos em saber que as pessoas esta-
vam usando os banheiros que eles tinham limpado e que estavam felizes por
tê-los deixado limpos novamente. Tanaka percebeu que agradar as outras
pessoas é o ponto de partida para agradar a si mesmo.
Tanaka descobriu que depois que as embalagens de doces foram cole-
tadas e os banheiros foram limpos, as crianças pararam de jogar lixo e as
pessoas começaram a tentar manter os banheiros em bom estado. Tanaka
aprendeu dessa experiência que a autodisciplina não surge espontanea-
mente, mas sim como resultado da participação em alguma atividade bené-
fica como a limpeza do ambiente.
Além da educação dos funcionários, outra questão que vinha assom-
brando Tanaka por muito tempo era a autodisciplina dos funcionários. Nos
primórdios da empresa, a gerência teve dificuldade em contratar trabalha-
dores que poderiam realizar as tarefas designadas. Um operador uma vez
foi encontrado fumando em seu horário de trabalho. Quando repreendido
por um supervisor, ele ficou tão irritado que começou a golpear a máquina
com um martelo. Tanaka percebeu que as aulas sobre tecnologias e capacita-
ção eram totalmente inúteis se houvesse problemas fundamentais no âmbito
das relações humanas e da autodisciplina. Tanaka passou a acreditar que a
autodisciplina devia ser o ponto de partida de todas as atividades de sua
empresa. Ele criou três atividades para servir como pilares da autodisciplina:
limpeza, cumprimentar uns aos outros e etiqueta.
Depois que Tanaka apresentou esses três pilares da autodisciplina aos
funcionários, ficou surpreso ao perceber como eles melhoraram as relações
humanas, conscientizaram os funcionários de outras questões de qualidade,
reduziram avarias em equipamentos e mudaram a atitude dos funcionários
em relação aos clientes. As relações com a comunidade também melhora-
ram. Em outras palavras, uma revolução de consciência estava acontecendo
entre os funcionários. Como mais um benefício da autodisciplina, a taxa de
produção de refugos caiu pela metade.
Tanaka lançou um projeto de limpeza em larga escala, e agora o dia de
trabalho na Shin ei Electronics começa às 07h30, quando todos os funcioná-

Imai_Estudo_casos_02 364 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 365

rios arregaçam as mangas e participam da limpeza do chão, dos escritórios,

dos corredores, dos banheiros e até mesmo dos carros no estacionamento e
das estradas em um raio de um quilômetro da empresa. Todos se concen-
tram em limpeza por 15 minutos antes do início do trabalho regular.
Quando visitei a fábrica em julho de 1995, a primeira coisa que notei foi
o estacionamento, que era tão limpo que parecia uma concessionária de au-
tomóveis. O pessoal de vendas, em particular, queria que seus carros tives-
sem aparência impecável, pois seriam usados em visitas a clientes. Também
achei o gemba limpíssimo. Embora produtos químicos, como o ácido sul-
fúrico, sejam utilizados nas operações da Shin-ei, nem uma gota de líquido
podia ser encontrada no chão. Antes da limpeza, os operadores trabalhavam
usando botas e aventais, pois o chão ficava coberto de produtos químicos lí-
quidos. Agora, os funcionários usam chinelos e roupas de trabalho normais.
Os funcionários fizeram os seguintes comentários sobre esta primeira
experiência de limpeza em que haviam sido diretamente envolvidos:
S “Ao trabalhar com as outras pessoas na limpeza das instalações, conse-
gui me comunicar com pessoas com quem nunca tinha tido a chance de
conversar antes e passei a me sentir muito mais próximo delas”.
S “No começo, eu só tinha orgulho de encontrar meu lugar mais limpo
que os outros”. Agora, sempre que encontro outras áreas mais sujas, me
voluntario para ajudar. Eu costumava pensar que o que estava fazendo
era o melhor, mas agora tenho vergonha de ter sido tão ingênuo. Eu
cresci como ser humano, em resultado da limpeza. Limpar é realmente
uma coisa maravilhosa”.
S “Aprendi que, a fim de melhorar a mim mesmo, tenho de ajudar os ou-
tros a melhorar. Passei a acreditar que devo fazer todo o possível para
ajudar os outros, embora nem sempre seja fácil. Acho que me tornei
mais paciente”.
S “Quando as equipes de vendas e de produção limpavam juntas, conse-
guíamos nos comunicar e entender os problemas de cada um”.
S “Me tornei muito mais ligado e apegado em relação a itens tangíveis,
como máquinas e prédios, e prontamente percebo anormalidades, como
a parte da máquina que fica suja antes das outras”.
S “Essa experiência tornou possível o trabalho conjunto entre as equipes
de vendas, engenharia e produção, que costumavam ver umas as outras
como adversárias”.
S “Espero que esses resultados positivos que vêm de limpeza em conjunto
não só ajudem nosso trabalho, mas também beneficiem nossa vida fa-
miliar”.

Imai_Estudo_casos_02 365 16/06/14 09:30

 366 Estudos de caso

Mesmo depois que essa rotina de limpeza e outras atividades para au-
mentar a autodisciplina estavam enraizadas em sua empresa, Tanaka sentia
que algo estava faltando. No final de 1994, Tanaka disse a um consultor de
kaizen que, além da qualidade, um de seus maiores problemas era que os
funcionários começavam a trabalhar muito lentamente na parte da manhã,
ficando mais dinâmicos com o passar do dia e atingindo um pico de produ-
tividade perto do final do dia. Ele disse que o mesmo era verdade em relação
à produção mensal – ou seja, a produção começava lenta no início de cada
mês e seu ritmo se acelerava perto do fim do mês, para atender aos pedidos
dos clientes.
O conselho do consultor foi: “Você investiu uma quantia considerável
de dinheiro em seu equipamento. Você contrata determinado número de
pessoas. Tanto os equipamentos quanto as pessoas devem estar disponíveis
para trabalhar em plena capacidade em todos os momentos. A distribuição
desigual da carga de trabalho provavelmente está custando muito dinheiro à
empresa. A razão para a distribuição irregular da carga de trabalho está em
alguns sistemas ou processos de trabalho inadequados na empresa. Então,
por que você não resolve este problema? O maior problema é que você acei-
tou essa distribuição desigual como algo inevitável e nunca questionou a si-
tuação. A primeira coisa a fazer é promover uma revolução na consciência”.
“Por exemplo”, o consultor continuou, “por que é que o trabalho começa
tão devagar na parte da manhã? Deve ser porque as máquinas são iniciali-
zadas lentamente em função de preparações de setup inadequadas. Por que
você não pode mudar o processo de trabalho de modo que o setup da má-
quina seja concluído antes do final do dia? Em outras palavras, os padrões
existentes e os procedimentos de trabalho devem ser revistos. Em particular,
se as operações dos trabalhadores não são padronizadas, não há nenhuma
maneira de estabelecer um balanceamento de linha adequado”.
Tanaka decidiu por em prática o conselho do consultor e declarou que
uma revisão dos padrões existentes ocorreria imediatamente. A empresa ti-
nha muitos padrões de trabalho estabelecidos, mas os padrões haviam sido
preparados pela equipe de engenharia; os funcionários do gemba deviam
segui-los sem questionar. Muitas vezes, os engenheiros preparavam padrões
sem verificar como eles afetariam o gemba.
No sábado e no domingo da mesma semana em que Tanaka havia se
encontrado com o consultor, todos os funcionários foram convocados para
uma revisão dos padrões. (Os funcionários estavam acostumados a partici-
par das sessões de discussão nos fins de semana.) Os funcionários chegaram
no gemba trazendo com eles as normas existentes (planilhas de sequência

Imai_Estudo_casos_02 366 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 367

de trabalho), assim como registros de problemas anteriores. Para revisar a

sequência de trabalho, metodologias e ferramentas utilizadas para determi-
nada tarefa, os funcionários formaram equipes de três ou mais pessoas. Um
operador veterano realizava uma tarefa de acordo com o procedimento ha-
bitual, enquanto os outros operadores observavam. Consultando a planilha
padrão, os espectadores corrigiam as ações do veterano quando necessário.
Um segundo operador, então, tentava seguir a sequência de trabalho, con-
forme demonstrado pelo primeiro operador. Se o segundo operador encon-
trava dificuldade, os funcionários discutiam como os procedimentos po-
diam ser facilitados e revisavam o padrão para adequá-lo.
Em cada processo, existem vários pontos-chave que devem ser obser-
vados por razões técnicas; esses pontos foram incorporados nos novos pa-
drões. Assim, os novos padrões especificavam o ponto que precisava ser
observado em todos os momentos. Outra característica dos novos padrões
é que parâmetros anteriormente deixados a critério individual foram quan-
tificados na maior medida possível. Processos também foram simplificados
para que operadores precisassem apenas apertar botões nas máquinas.
Essas reuniões de revisão de padrões passaram para o domingo e en-
volveram gerentes, engenheiros e operadores veteranos. A sessão de dois
dias permitiu que os funcionários identificassem problemas operacionais
existentes. Os trabalhadores aprenderam que dar visibilidade aos problemas
é o ponto de partida do kaizen. Eles também descobriram que, embora as
normas iniciais fossem escritas por engenheiros ou pelos gerentes de linha,
a natureza de algumas tarefas havia mudado consideravelmente ao longo
dos anos, do mesmo modo que a compreensão dos operadores dos proce-
dimentos de trabalho. Além disso, os operadores muitas vezes mudavam. A
revisão dos padrões mostrou que a velocidade de trabalho dos funcionários
variava de produto para produto e de pessoa para pessoa. Eles descobriram
que a adoção de uma velocidade uniforme aumentava muito a eficiência e
melhorava o balanceamento de linha.
Nas semanas seguintes, os funcionários começaram a implementar as
novas normas. Três meses depois, eles realizaram uma sessão de revisão de
padrões com duas horas de duranção durante seu expediente normal. Desta
vez, os funcionários que trabalhavam em turno parcial também foram en-
volvidos. As sessões de revisão ajudaram a reduzir erros por falta de atenção,
e os operadores ficaram muito mais confiantes em seu trabalho. As sessões
também promoveram a “revolução da consciência” entre os funcionários.
Os engenheiros, que uma vez haviam presumido que seu papel era en-
sinar e orientar os funcionários do gemba, agora trabalham com esses fun-

Imai_Estudo_casos_02 367 16/06/14 09:30

 368 Estudos de caso

cionários no estabelecimento de padrões práticos. A seguir, apresentamos

resumos dos comentários dos operadores que participaram das sessões de
revisão de padrões:
S “Hoje, eu escrevi um padrão de sequência de trabalho. Trabalho aqui
há 10 anos e, até agora, me baseava em minha experiência pessoal e em
palpites para fazer meu trabalho. Não foi fácil para mim escrever o que
faço em meu trabalho. Havia alguns caracteres kanji (chinês) que eu não
sabia escrever. Eu não conseguia expressar em palavras o que eu estava
fazendo. Eu me senti tão impotente que tive uma dor de cabeça”.
S “Quando olho para meu trabalho diário, percebo que praticamente não
tenho trabalho a fazer na parte da manhã. Então, em torno das quatro
horas da tarde, há um grande fluxo de trabalho. Então, precisamos dis-
tribuir a carga de trabalho uniformemente. Como trabalho com inspe-
ção, só consigo trabalhar até as 5 da tarde, uma vez que é muito cansati-
vo inspecionar pequenas peças. Por favor, organize a carga de trabalho
de forma que eu possa voltar para casa no horário. Obrigado por me dar
a oportunidade de avaliar meu próprio trabalho”.
S “Sinto que tenho trabalhado de tal maneira que eu sou a única pessoa
que sabe como fazer meu trabalho. Como resultado da sessão de hoje,
percebi que, se eu fizer meu trabalho de acordo com um procedimento
definido, outra pessoa poderá fazê-lo mesmo quando estiver ausente”.
S “Não importa o tipo de trabalho que fazemos, acredito que o mais im-
portante é nossa atitude. Percebi a importância do moral para desempe-
nhar meu trabalho”.
S “Eu costumava pensar que sabia o que estava fazendo. Depois que co-
mecei a colocar tudo por escrito, fiquei surpreso ao encontrar muitos
itens de que havia esquecido ou itens que acabava de reconhecer. Fiquei
surpreso ao descobrir que alguns colaboradores não conheciam caracte-
res kanji suficientes para escrever seus comentários. Ajudamos uns aos
outros para escrever e acredito que foi uma maravilhosa oportunidade
de comunicação”.
S “Todos os participantes se esqueceram do tempo e colocaram todos os
seus esforços na tarefa. Foi uma incrível experiência de aprendizado”.
S “Etiquetamos os interruptores da máquina de modo que qualquer pes-
soa pudesse operar as máquinas. Para aqueles que não sabem como ope-
rar as máquinas fora de sua área de trabalho, a planilha de sequência de
trabalho e as etiquetas nos interruptores foram muito úteis, e acredito
que até mesmo funcionários recém-contratados podem usar essas má-
quinas com facilidade”.

Imai_Estudo_casos_02 368 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 369

Um supervisor fez o seguinte comentário:

O tema de hoje foi como escrever um padrão de trabalho para eliminar
muda, mura e muri (desperdício, irregularidade e sobrecarga). Percebi que,
até agora, eu tinha deixado os operadores trabalharem como quisessem.
Cada vez que os operadores mudavam, havia desvios na qualidade do
produto e parâmetros-chave não eram observados. Quando o operador
responsável estava ausente, ninguém mais era capaz de fazer o trabalho.
Por essas razões, percebi a importância de preparar padrões de traba-
lho. Também percebi como era difícil comunicar o procedimento correto a
nossos funcionários. De agora em diante, vou seguir o padrão de trabalho
como regra básica de trabalho e, sempre que houver um problema, vou
procurar sua causa, vou verificar se ele surgiu porque o trabalhador não
seguiu o padrão ou porque o padrão era inadequado e também se o pa-
drão incluía pontos de controle importantes. Assim, o padrão de trabalho
deve ser o ponto de partida do kaizen.

Seis meses depois da primeira sessão de revisão de padrões de fim de

semana na Tokai Shin ei, a taxa de refugo caiu para um quarto de seu nível
anterior. As horas extras também tinham diminuído. Mais importante, em-
bora as vendas tenham caído durante esse período, os lucros melhoraram
porque parte do trabalho anteriormente realizado por funcionários vetera-
nos foi transferida para trabalhadores em tempo parcial. Muitos postos de
trabalho do turno da noite também foram transferidos para funcionários
em turno parcial. O que possibilitou a transferência de mão de obra? A pa-
dronização dos procedimentos de trabalho. A Tokai Shin ei tinha consegui-
do todas estas melhorias sem investir em novos equipamentos e sem contra-
tar novos funcionários.

Imai_Estudo_casos_02 369 16/06/14 09:30

 Resolvendo problemas
de qualidade no gemba:
Segurança na Tres Cruces

A maioria dos problemas no gemba pode ser resolvida se (1) os cinco princí-
pios do gemba forem seguidos ou se (2) dados forem coletados e analisados
sistematicamente. Alguns problemas podem ser facilmente identificados e
resolvidos se formos até o gemba imediatamente e passarmos cinco minutos
perguntando “Por quê?” até chegar às causas do problema. Nesses casos, a
observação é o principal, e soluções podem ser encontradas no local e em
tempo real. A maioria dos problemas nos ge gemba mba podem ser resolvi-
dos desta forma. No entanto, outros tipos de problemas exigem a coleta de
dados no gemba e a dedicação de algum tempo para resolvê-los.
Este estudo de caso descreve como problemas de segurança foram re-
solvidos na Tres Cruces Cold Storage Plant, uma empresa da Argentina que
fabrica produtos como salsichas sem pele, presuntos e salames. Entre janei-
ro de 1993 e maio de 1994, 27 acidentes ocorreram na empresa, custando
o equivalente a 78 dias dias/funcionário. A empresa organizou um grupo
composto por um supervisor e três trabalhadores no depósito de recebi-
mento de matérias-primas. Eles tiveram que desenvolver um projeto de se-
gurança para reduzir acidentes durante a descarga e o transporte da carne.
(A empresa processava cerca de 100 mil toneladas de carne por dia.)
O grupo começou seu projeto através da coleta de informações sobre o
status atual de acidentes. Como não havia um meio sistemático de coleta de
dados naquela época, apenas dados posteriores a 1993 puderam ser encon-
trados. O grupo determinou que 52% dos acidentes resultava em lesões de
pele, 33% em ferimentos com corte e 15% em outros tipos de lesões.
Para obter uma melhor compreensão da situação, os membros do gru-
po realizaram sessões de brainstorming visando a definir as causas dos aci-
dentes mais frequentes. Eles elaboraram um “relatório de alarme” para os
operadores, que deveriam apresentá-lo durante as quatro semanas seguintes

Imai_Estudo_casos_02 370 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 371

cada vez que ficassem assustados com quase acidentes, criando um banco
de dados para análise.
Esses relatórios de alarme são muitas vezes utilizados para relatar quase
acidentes nos gembas japoneses (ver Figuras CS-31 e CS-32 para obter exem-
plos típicos). O número e os tipos de relatórios de alarme enviados durante as
quatro semanas em Tres Cruces são mostrados na Figura CS- 33. Com base
nesses resultados, o grupo de kaizen conseguiu identificar os principais aci-
dentes e suas frequências e traçá-los em um gráfico de Pareto (Figura CS-34).

Formulário de alarme

Nome: ______________________

Supervisor: __________________

1. Quando:

Mês __________ Dia ___________ Hora _________ Minuto _________

Onde:

O que aconteceu:

2. Ideias de kaizen

Se você tiver boas ideias, escreva abaixo.

1. Foi assim que lidei com o problema. Data ____________________

É assim que estou lidando com o problemas. Data ______________________

2. Não posso lidar com o problema por causa da seguinte razão. Data ______________

Figura CS-31 Um formulário de relatório de alarme típico usado em um gemba

japonês.

Imai_Estudo_casos_02 371 16/06/14 09:30

 372 Estudos de caso

Classificação de Segurança (Segurança, Transportes, Qualidade,

Energia, Recursos, TPM, Produção, Outros)
Alarme, acidente
do alarme
Funcionário da
segurança
Supervisor
Membro do comitê Chefe Gerente
Comunicador A B C D E
de segurança

Reunião de caixa de ferramentas

Retorno

Relatório da reunião de caixa

de ferramentas do relatório de alarme

Data: ______________
Quando
Antes do trabalho Durante o trabalho Após o trabalho Durante o intervalo

Onde
Quem e o quê
(Principal indicação do problema)
1. Quase prendeu os dedos 2. Quase ficou preso
O que 3. Quase foi atingido 4. Quase se cortou
aconteceu? 5. Quase se queimou 6. Outros

Por quê?

Opinião e
instruções
do superior

Contramedidas ainda
Contramedidas adotadas não adotadas
(Pessoal, gembutsu ou ambos) (a serem implementadas por)
Encarregado: Processo:
Participantes
Líderes etc.: Nome:

Figura CS-32 Um formulário de relatório de alarme típico usado em um gemba

japonês.

Imai_Estudo_casos_02 372 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 373

Relatório de alarme
Período Primeira Segunda Terceira Quarta
Parcial %
Alarme semana semana semana semana
Queda de carcaça de suínos /// //// // //// 14 9
Cortes //// // //// //// //// //// //// //// 36 24
Queda de carcaças de bovinos //// //// / //// //// //// //// / //// //// / 42 27
Queda de matéria-prima congelada /// //// //// //// 18 12
Escorregão no piso do caminhão /// //// // //// 14 9
Atingido por carcaças de animais // /// /// / 9 6
Carcaças de animais espalhadas //// /// // /// 12 8
Outros /// / // // 8 5
Total 153

Figura CS-33 O número e os tipos de relatórios de alarme enviados na Tres Cru-

ces ao longo de um período de quatro semanas.

Carcaças de bovinos derrubadas 27%

Cortes 24%

Matéria-prima congelada derrubada 12%

Carcaças de suínos derrubadas

9%

Escorregão no piso do caminhão 9%

Carcaças de animais deslocadas

8%

Atingidos por carcaças de animais 6%

Outros 5%

Figura CS-34 Diagrama de Pareto identificando os tipos de acidentes graves na

Tres Cruces, durante um período de quatro semanas, de acordo com a frequência.

Depois que o grupo se familiarizou com a natureza e a frequência dos

acidentes, foi possível analisar as possíveis causas. A equipe desenvolveu um
diagrama de causa e efeito, mostrado na Figura CS-35.

Ações de kaizen
Como resultado das conclusões, a equipe de kaizen da Tres Cruces tomou
estas 10 ações:

Imai_Estudo_casos_02 373 16/06/14 09:30

 374

Imai_Estudo_casos_02 374
Mão de obra Máquina Pavimentação

Iluminação Fortemente inclinada

Insufi-
ciente Área de estacionamento
Caminhão Tampão
refrigerado Inclinado Escorre-
Habilidade gadio Estaleiro
Piso
Estudos de caso

Alta rotatividade Piso Carrinho de mão

Improdutiva Escorregadio Pesado
Primeiro emprego
Prédio Carregamento
Estreita
Treinamento
Área
Lesões
Operação de corte por corte
Operação de corte Faca de
Carcaça de bovinos trinchar
Carcaça de bovinos
Gordura Músculos
Preenchedor
congelada de fundo Matéria-prima
Faca de trinchar
Corte com faca congelada
Carne bovina Sacos fracos
Sacos de polietileno desossada
Carne bovina Gordura
desossada Sacos fracos

Método Material

Figura CS-35 Diagrama espinha-de-peixe de causa e efeito mostrando a natureza e a relação entre acidentes na Tres Cruces.

16/06/14 09:30
 Estudos de caso 375

1. Consertar a talha elétrica.

2. Pedir ao fornecedor para cortar as carcaças antes do envio ao invés de
fazê-lo dentro do caminhão.
3. Pedir ao fornecedor para enviar a carne de porco depois de separar as
cabeças das carcaças.
4. Fechar a porta da câmara de porcos durante a descarga das carcaças de
carne bovina.
5. Fornecer aos operadores equipamentos de segurança, como capacetes
de segurança com absorção de choque.
6. Substituir o gancho da talha elétrica.
7. Colocar uma cobertura protetora na doca de descarga.
8. Melhorar o método de limpeza do piso.
9. Eliminar operações de limpeza de carcaças dentro do caminhão refrige-
rado.
10. Usar uma esteira portátil para descarregar gordura, músculo e carne de-
sossada do caminhão refrigerado.
A queda no número de relatos de alarme submetidos desde maio de 1994
tem sido um bom indicador do sucesso deste projeto (ver Figura CS-36).

180

160 158
153

140

120

100

80

60

40
26

20 14
8 9
5 4
0
Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Figura CS-36 Este gráfico ilustra a queda acentuada nos relatórios de alarme na
Tres Cruces.

Imai_Estudo_casos_02 375 16/06/14 09:30

 376 Estudos de caso

Padronização
Como parte do esforço de kaizen, os seguintes itens ou procedimentos fo-
ram padronizados na Tres Cruces:
S Relatório de alarme
S Corte das carcaças pelo fornecedor
S Procedimento para a limpeza do piso do setor
S Uso da esteira transportadora

Etapas subsequentes
O projeto kaizen foi acompanhado pelas seguintes ações:
S Estudo da viabilidade de um sistema de transporte em esteiras pelo alto
S Estudo da viabilidade de descarga de gordura congelada diretamente na
câmara fria
S Modificação do leiaute, a fim de melhorar a recepção de carne na câmara

Encontrando as respostas dentro do gemba

Gerentes tendem a buscar soluções em fontes externas. Por exemplo, quan-
do confrontada com problemas de segurança, como os da Tres Cruces, a
gerência tende a recorrer a um especialista em segurança externo em busca
de soluções.
No entanto, os gerentes da Tres Cruces conseguiram resolver os proble-
mas de segurança de sua empresa quase que inteiramente por conta própria,
seguindo princípios de gemba-gembutsu e coletando dados. Acredito firme-
mente que os gerentes podem encontrar respostas para a maioria dos proble-
mas que enfrentam – e, de fato, já tem as soluções bem diante deles – se dedi-
carem tempo a coletar os dados necessários, envolvendo os funcionários do
gemba e perguntando “Por quê?” até encontrar as causas do problema. Eles
podem, assim, elaborar contramedidas para cada causa e implementá-las.
Como o exemplo da Tres Cruces demonstra claramente, uma vez que a
gestão se dedica seriamente a promover melhorias, começa a coletar dados e
se compromete com o acompanhamento contínuo, os próprios funcionários
passam a reconhecer melhor os problemas e a se envolver com mais entu-
siasmo na busca de soluções e em fazer um melhor trabalho. Na Tres Cru-
ces, isso foi evidenciado pela queda brusca no número de relatos de alarme.

Imai_Estudo_casos_02 376 16/06/14 09:30

 Estudos de caso 377

O kaizen é contagioso. A melhoria registrada pela equipe do depósito de

recebimento de matéria-prima na Tres Cruces, que reduziu os acidentes em
79% em 1994, teve impacto imediato sobre outro grupo, o departamento de
desossa de carne, reduzindo acidentes em 60% durante o primeiro semestre
de 1995.
No decorrer dessas atividades de kaizen, a equipe da Tres Cruces obteve
muitas informações valiosas:
S Prioridades devem ser definidas na seleção de projetos de kaizen; o de-
pósito de recebimento e o departamento de desossa tinham os piores
números da fábrica e a maior ocorrência de acidentes.
S Os funcionários trabalharam no projeto com afinco e de forma contínua
durante todo o ano e perceberam que a continuidade era uma das con-
dições para seu sucesso.
S Os funcionários perceberam que a falta de dados e a falta de confiabi-
lidade dos dados existentes eram as principais barreiras para embarcar
no kaizen. Todos os acidentes que ocorreram no ano anterior tinha de
ser verificados, um a um, e um sistema de coleta de dados precisava ser
desenvolvido para monitorar cada futuro acidente.
S Todos os trabalhadores foram envolvidos, treinados e motivados para
trabalhar no projeto.
S A equipe começou a trabalhar nos problemas que mais lhe preocupa-
vam (acidentes), gerando expectativas e preocupações que felizmente
foram resolvidas logo no início.
S Ver como a gerência levava a sério a segurança industrial incutiu um
sentimento de confiança nos trabalhadores.
S A gerência percebeu a importância dos relatórios de alarme e ensinou
aos funcionários como usá-los para prevenir problemas.
S O envolvimento total dos funcionários é muito importante na constru-
ção de iniciativas; na Tres Cruces, os funcionários estavam envolvidos
em indicar os grandes alarmes.
S Com base nas conclusões da Tres Cruces, um novo formulário foi prepa-
rado para uso dos trabalhadores quando experimentassem um alarme.
S Os relatórios eram verificados semanalmente, e as principais causas de
alarmes e acidentes eram identificadas utilizando diagramas de Pareto.
S Períodos sem acidentes de duração recorde (167 dias) foram registrados
duas vezes, em 1994 e em 1995.
Melhores condições de trabalho, redução de acidentes e várias outras
melhorias registradas durante esse período resultaram em melhorias de
produtividade.

Imai_Estudo_casos_02 377 16/06/14 09:30

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Imai_Estudo_casos_02 378 16/06/14 09:30

 Glossário

Análise da árvore de falhas. A análise da árvore de falhas é usada para analisar e evitar
problemas de segurança e confiabilidade com antecedência, identificando relações de causa e
efeito e a probabilidade de problemas usando o diagrama de árvore.
Análise de valor (VA). Método para redução de custos introduzido por L.D. Miles na General
Electric em 1947. Destina-se a reduzir os custos de material e de componentes nas fases de
insumos de projeto e revisão de projeto, envolvendo colaborações multifuncionais de projeto
de produtos, engenharia de produção, garantia de qualidade e fabricação. A VA também é
empregada para benchmarking competitivo.
AQL. Nível de qualidade aceitável é uma prática entre clientes e fornecedores que permite
que fornecedores entreguem certa percentagem de refugos, pagando multas.
Atividade em pequeno grupo. Atividade de grupo do chão da fábrica para resolver proble-
mas que aparecem em seu próprio local de trabalho. Os grupos são geralmente formados por
5 a 10 operadores do chão da fábrica. Suas atividades são em sua maioria semelhantes às dos
círculos de qualidade. No entanto, as atividades em pequenos grupos são implementadas não
só para atividades como a melhoria de qualidade, redução de custos, manutenção produtiva
total e melhoria de produtividade, mas também para atividades recreativas e outras ativida-
des sociais.
Certificação QA Best-Line. Sistema interno de certificação para certificar o desempenho de
garantia de qualidade de nível internacional de um determinado processo.
Cinco Ms (5M). Um método para a gestão de recursos no gemba – especificamente daqueles
conhecidos como 5M – mão de obra, máquina, material, método e medição.
Cinco porquês. Um método de análise de causas usado na resolução de problemas em que a
pergunta “Por quê?” é repetida até que a causa raiz do problema seja compreendida.
Cinco regras de ouro da gestão do gemba. Um conjunto dos lembretes mais práticos na
implementação do kaizen no gemba: (1) Vá para o gemba quando surgirem problemas, (2)
verifique o gembutsu, (3) tome medidas corretivas no local, (4) encontre e elimine a causa e
(5) padronize para evitar a recorrência.
Cinco Ss (5S). Uma lista de verificação de boas condições de limpeza para alcançar maior
ordem, eficiência e disciplina no local de trabalho. É derivada das palavras japonesas seiri, sei-
ton, seiso, seiketsu e shituke e adaptada para os equivalentes em inglês sort (separar), straighten
(arrumar), scrub (esfregar), systematize (sistematizar) e standardize (padronizar). Em algumas
empresas, é adotado como a campanha 5C: clear out (limpar), configure (configurar), clean &
check (limpar e verificar), conform (conformar) e custom & practice (padronizar e praticar).

Imai_Glossario_02 379 16/06/14 09:30

 380 Glossário

Círculos de QC. Ver Círculos de qualidade.

Círculos de qualidade. Grupos de estudos de melhoria de qualidade ou de autoaperfeiçoa-
mento compostos por um pequeno número de funcionários (10 ou menos). Os círculos de qua-
lidade surgiram no Japão e são conhecidos como Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
O CCQ voluntariamente realiza atividades de melhoria dentro do local de trabalho, fazendo
seu trabalho de forma contínua, como parte de um programa de educação mútua, controle
de qualidade, autodesenvolvimento e melhoria da produtividade que abrange toda a empresa.
Conceitos de kaizen. Principais conceitos que devem ser compreendidos e praticados na
implementação do kaizen.
S Kaizen e gestão
S Processos x resultados
S Seguir os ciclos PDCA (planejar-executar-verificar-agir) /SDCA (padronizar-executar-
-verificar-agir)
S Colocar a qualidade em primeiro lugar
S Falar com os dados
S Tratar o próximo processo como o cliente.

Conformidade. Uma indicação afirmativa ou julgamento de que um produto ou serviço

atendeu aos requisitos de um contrato, regulamento ou especificação pertinente.
Controle de qualidade total (TQC). Atividades de kaizen organizadas sobre qualidade, en-
volvendo todos os membros de uma empresa – tanto gerentes quanto trabalhadores – em
um esforço totalmente integrado para atingir o kaizen em todos os níveis. Supõe-se que essas
atividades acabam por levar a um aumento da satisfação do cliente e ao sucesso do negócio.
No Japão, o termo gestão de qualidade total (TQM) está ficando cada vez mais popular e está
tomando o lugar do TQC.
Controle estatístico da qualidade (SQC). Aplicação de técnicas estatísticas para controle de
qualidade. Muitas vezes usado como sinônimo de controle estatístico de processo, mas inclui
amostragem de aceitação, bem como controle estatístico de processo (CEP).
Controle estatístico de processo (SPC). Aplicação de técnicas de estatística para controlar
um processo. Muitas vezes, o termo controle estatístico da qualidade é usado como sinônimo.
Custo. Quando utilizada no contexto de qualidade, custo e entrega (QCD), a palavra custo
refere-se geralmente a gestão de custos, não ao corte de custos. Gestão de custos refere-se à
gestão de vários recursos de forma adequada e à eliminação de todos os tipos de muda de
modo a reduzir o custo global.
Diagrama de Ishikawa (espinha-de-peixe). Diagrama originalmente desenvolvido pelo
professor Kaoru Ishikawa para mostrar as causas (processo) e o efeito (resultado). O dia-
grama é utilizado para determinar a(s) verdadeira(s) causa (s) e é uma das sete ferramentas
básicas para resolução de problemas.
Engenharia de valor (VE). Método e prática para redução de custos desenvolvidos pelo De-
partamento de Defesa dos EUA, em 1954. No Japão, a VA e a VE são usadas para fins muito
semelhantes (ver Análise de valor).
Entrega. Quando utilizada no contexto de QCD, a palavra entrega refere-se ao cumprimento
dos requisitos de entrega e de volume do cliente.

Imai_Glossario_02 380 16/06/14 09:30

 Glossário 381

Fluxo de produção. Um dos pilares básicos do sistema de produção just-in-time. Na produ-

ção de fluxo, as máquinas são dispostas na ordem de processamento de modo que a peça de
trabalho flua entre os processos sem paradas e esperas.
Fluxo de uma peça. Apenas uma peça de trabalho pode fluir de um processo para outro a
fim de minimizar muda em um sistema de produção JIT.
FMEA. Modo de falha e análise de efeitos é uma ferramenta analítica utilizada para prever
e eliminar antecipadamente qualquer possível defeito de fabricação em um novo produto,
analisando os efeitos dos modos de falha de componentes sobre o desempenho do produto
final. A FMEA também é usada para atividades de revisão de projeto de novas unidades de
produção (chamado processo FMEA).
FTA. Ver Análise da árvore de falhas.
Gemba. Palavra japonesa que significa “lugar real” – agora adaptada na terminologia de ges-
tão para significar o “local de trabalho” – ou o lugar onde valor é agregado. Na manufatura,
geralmente refere-se ao chão da fábrica.
Gemba kaizen de dois dias. Práticas de gemba kaizen da Nissan Motor Company e de seus
fornecedores. Um processo específico é selecionado e um grupo interno de consultores de
kaizen, engenheiros e gerentes de linha passam dois dias no gemba usando JIT e outras listas
de verificação relacionadas para atingir o objetivo.
Gembutsu. Os objetos tangíveis encontrados no gemba, como peças, refugos, gabaritos, fer-
ramentas e máquinas.
Gestão de qualidade total (TQM). Ver Controle de qualidade total (TQC).
Gestão multifuncional. Atividade de gestão interdepartamental para realizar QCD.
Gestão visual. Método de gestão eficaz para fornecer informações e gembutsu de forma
claramente visível para trabalhadores e gerentes para que o estado atual das operações e o
objetivo do kaizen sejam compreendidos por todos. Também ajuda as pessoas a identificar
anormalidades prontamente.
Gráfico de controle. Um gráfico com limites de controle superiores e inferiores no qual
valores de algumas medidas estatísticas de uma série de amostras ou subgrupos são traçados.
O gráfico frequentemente apresenta uma linha central para ajudar a detectar uma tendência
dos valores traçados na direção de um dos limites de controle.
Gráfico de Pareto. Ferramenta gráfica para classificar causas desde a mais significativa até a
menos significativa. Baseia-se no princípio Pareto, definido pela primeira vez por J. M. Juran.
Este princípio de 80-20 sugere que 80% dos efeitos provêm de 20% das possíveis causas. O
gráfico de Pareto é uma das sete ferramentas básicas de resolução de problemas.
História de kaizen. Procedimento de resolução de problemas padronizado a ser utilizado em
cada nível de uma organização. Uma história de kaizen tem oito etapas: (1) selecionar um pro-
jeto, (2) compreender as situações atuais e definir objetivos, (3) analisar os dados para identifi-
car causas, (4) estabelecer medidas corretivas, (5) implementar medidas corretivas (6) confir-
mar o efeito, (7) padronizar e (8) revisar o processo anterior e trabalhar nos próximos passos.
Hiyari KYT (treinamento sobre kiken yochi). Hiyari KYT é a prática de prever um perigo e
tomar medidas para evitá-lo.

Imai_Glossario_02 381 16/06/14 09:30

 382 Glossário

Jidoka (autonomação). Dispositivo que para uma máquina sempre que um produto defei-
tuoso é produzido. Este dispositivo é essencial na introdução do just-in-time (JIT).
Jishuken. No início da década de 1960, o jishuken (equipe autônoma de estudo de JIT) foi
iniciado para implementar atividades de JIT no gemba das empresas do Grupo Toyota.
JIT (just-in-time). Sistema concebido para atingir o melhor nível possível de qualidade, cus-
to e entrega de produtos e serviços por meio da eliminação de todos os tipos de muda nos
processos internos da empresa e do fornecimento de produtos just-in-time para atender às
demandas dos clientes. Originalmente desenvolvido pela Toyota Motor Company, também
é chamado por nomes como Sistema Toyota de Produção, sistema de produção enxuta e
sistema kanban.
JK (jishu kanri). Jishu kanri significa “gestão autônoma” em japonês e refere-se à participa-
ção dos trabalhadores em atividades de kaizen como parte de suas atividades diárias, sob
orientação de um gerente de linha; é diferente das atividades de círculo de qualidade, que são
voluntárias e são realizadas pela própria vontade dos trabalhadores.
Junjo. Sistema de logística que prepara e entrega materiais para a linha ou ponto de uso na
sequência de uso. A palavra japonesa para “sequência” é junjo.
Kanban. Ferramenta de comunicação no sistema JIT utilizada sempre que ocorrer a produ-
ção em lote. Um kanban, que significa “placa de aviso” em japonês, é ligado a determinado
número de peças ou produtos na linha de produção, instruindo a entrega de uma quantidade
específica. Quando todas as peças foram usadas, o kanban é devolvido à sua origem, onde se
torna um pedido para que mais peças sejam produzidas.
Kosu. As operações de fabricação podem ser divididas em horas de máquinas e horas de
pessoal. Kosu refere-se às horas de pessoal específicas que são necessárias para processar uma
unidade de um produto em determinado processo e é calculado multiplicando-se o número
de trabalhadores envolvidos em um processo pelo tempo real necessário para completar o
processo e dividindo-se esse número pelas unidades produzidas. É utilizado como medida de
produtividade dos operadores. A redução do kosu é uma das principais medidas de melhoria
de produtividade no gemba.
Lei de Heinrich. Princípio relacionado com a taxa de ocorrência de acidentes com ferimen-
tos. Heinrich expressa a seguinte proporção:
Ferimento grave: ferimento leve: sem ferimento = 1: 29: 300

A equação expressa que, quando você vê uma pessoa que ficou gravemente ferida por um
acidente, o mesmo acidente poderia ter ferido 29 pessoas levemente. Ao mesmo tempo, pode
haver 300 pessoas que, felizmente, não foram feridas, mas experimentaram o mesmo acidente.
Local de armazenamento. Lugar onde trabalhos inacabados e suprimentos são armazena-
dos no gemba. Um local de armazenamento difere de um armazém normal, porque apenas o
inventário padronizado é mantido no local de armazenamento.
Manutenção produtiva total (TPM). A manutenção produtiva total visa maximizar a eficácia
de equipamentos ao longo de toda a vida do equipamento. A TPM envolve todas as pessoas
em todos os departamentos e em todos os níveis; ela motiva as pessoas para a manutenção
da fábrica por meio de atividades individuais e em pequenos grupos e envolve elementos

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 Glossário 383

básicos como: desenvolvimento de um sistema de manutenção, educação sobre limpeza bá-

sica, capacidade de resolver problemas e atividades para alcançar zero defeitos e um gemba
livre de acidentes. A manutenção autônoma por parte dos trabalhadores é um dos elementos
importantes da TPM. O 5S é o passo de entrada da TPM.
Mercado matinal. Rotina diária do gemba que envolve o exame de refugos (gembutsu) pro-
duzidos no dia anterior antes de dar início ao trabalho, a fim de adotar medidas corretivas o
mais rapidamente possível com base nos princípios do gemba-gembutsu. Esta reunião envol-
ve as pessoas do gemba (e não pessoal) e é realizada no início da manhã.
Muda. Palavra japonesa que significa “desperdício”, que, quando aplicada à gestão de locais
de trabalho, refere-se a uma ampla gama de atividades que não agregam valor. No gemba,
existem apenas dois tipos de atividades: atividades que agregam valor e atividades que não
agregam valor. No gemba kaizen, os esforços são direcionados a eliminar todos os tipos de
atividade que não agregam valor. A eliminação de muda nas seguintes áreas pode contribuir
para melhorias significativas em QCD: superprodução, estoque, refugos, movimento, pro-
cessamento, espera, transporte e tempo. A eliminação Muda resume a abordagem de baixo
custo, com aplicação do bom senso para a melhoria.
Mura. Palavra japonesa que significa “irregularidade” ou “variabilidade”.
Muri. Palavra japonesa que significa “tensão” ou “sobrecarga”.
Não aceite, não faça, não envie. Um slogan de senso comum a ser implementado no gem-
ba que coloca em prática a crença de que a qualidade é a primeira prioridade em qualquer
programa de QCD; por exemplo, não aceite qualidade inferior do processo anterior, não faça
refugos em sua produção e, se um refugo for produzido, não o envie conscientemente para o
próximo processo.
Normas da série ISO 9000. Um conjunto de normas internacionais sobre gestão de qualida-
de e garantia de qualidade desenvolvido para ajudar as empresas a documentar elementos do
sistema de qualidade a serem implementados para garantir a conformidade de um produto
com as especificações.
Padrões. A melhor maneira de fazer um trabalho, ou seja, um conjunto de políticas, normas,
diretrizes e procedimentos estabelecidos pela administração para todas as grandes operações
que servem como diretrizes para permitir que todos os funcionários executem seus trabalhos
para garantir bons resultados.
Padronização. A padronização é uma das três bases das atividades de gemba kaizen e refere-
-se à documentação da melhor maneira de fazer um trabalho.
PDCA (planejar-executar-verificar-agir). Etapas básicas a serem seguidas na promoção de
melhoria contínua (kaizen).
Perguntar por que cinco vezes. Ver Cinco porquês.
Produção empurrada. Oposto da produção puxada. O processo anterior produz tanto quan-
to possível sem levar em conta as necessidades reais do processo seguinte e envia os produtos
para este processo, independentemente da necessidade.
Produção puxada. Um dos requisitos básicos de um sistema de produção JIT. O processo
anterior produz apenas a quantidade de produto consumida pelo processo seguinte.

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 384 Glossário

QCD (qualidade, custo e entrega). Qualidade, custo e entrega são considerados como obje-
tivo final da gestão. Quando a gestão é bem-sucedida em obter QCD, a satisfação do cliente e
o sucesso empresarial são os resultados.
QCDMS. No gemba, frequentemente M (moral) e S (segurança) são adicionados ao QCD
como metas a serem alcançadas.
QFD (desdobramento da função qualidade). Abordagem de gestão para identificar as ne-
cessidades dos clientes em primeiro lugar e, em seguida, trabalhar nas etapas de projeto,
engenharia, produção, vendas e serviço de pós-venda de produtos.
QS 9000. A versão dos EUA da série ISO 9000 imposta pelas “Big Three” (as três maiores
empresas automotivas) para seus fornecedores em comparação com a descrição geral dos
requisitos da ISO 9000. A QS 9000 especifica requisitos adicionais, particularmente a neces-
sidade de melhoria contínua das ações padrão e corretivas.
Qualidade. No contexto de QCD, qualidade refere-se à qualidade de produtos ou serviços
entregues ao cliente. Neste caso, qualidade refere-se à conformidade com as especificações e
exigências do cliente. Em sentido mais amplo, qualidade refere-se à qualidade do trabalho na
concepção, produção, entrega e manutenção pós-venda de produtos ou serviços.
Realização simultânea de QCD. A alta gerência deve certificar-se de que todos os níveis do
trabalho da empresa atinjam o QCD. O objetivo final é realizar QCD simultaneamente, mas,
antes de tudo, é necessário estabelecer prioridades entre os três, com a qualidade sempre em
primeiro lugar.
Relatório de Hiyari (relatório de susto). O relatório de Hiyari (relatório de susto) é um
formulário escrito que um trabalhador entrega a um supervisor relatando uma condição que
não é segura e que pode levar a problemas de qualidade e/ou acidentes.
Relatório de susto. Ver relatório de Hiyari.
SDCA (padronizar-executar-verificar-agir). As etapas básicas a serem seguidas para manter
o status atual.
Sistema de sugestões. No Japão, o sistema de sugestões é uma parte altamente integrada do
kaizen orientado para o indivíduo. O sistema de sugestões de estilo japonês enfatiza benefí-
cios que aumentam o moral e a participação positiva dos funcionários em vez dos incentivos
econômicos e financeiros que são enfatizados nos sistemas de estilo ocidental.
Sistemas de kaizen. Principais sistemas que devem ser estabelecidos para atingir um status
de nível internacional.
S Controle de qualidade total (gestão da qualidade total)
S Sistema de produção just-in-time
S Manutenção produtiva total
S Implementação da política
S Sistema de sugestões
S Atividades em pequenos grupos

Tempo de ciclo. O tempo efetivo levado por um operador para processar uma peça de
produto.

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 Glossário 385

Tempo takt. Tempo teórico em que o fabricante deve manufaturar uma peça de produto
encomendado pelo cliente. O tempo takt é calculado dividindo-se o tempo de produção dis-
ponível líquido pelo número de unidades que devem ser produzidas nesse tempo.
TQC. Ver Controle de qualidade total (TQC).
Trabalho padronizado. Combinação ideal de trabalhador, máquina e material. Os três ele-
mentos do trabalho padronizado são tempo takt, sequência de trabalho e processo de traba-
lho padrão.
Três Ks (3K). As palavras japonesas que se referem à percepção convencional do gemba: ki-
ken (“perigoso”), kitanai (“sujo”) e kitsui (“estressante”) – em contraste direto com a ideia do
gemba como lugar onde o valor real é agregado e como fonte de ideias para alcançar QCD.
Três Ms (3M). Muda (“desperdício”), mura (“variação”) e muri (“sobrecarga”). Essas três pa-
lavras são usadas como pontos de verificação de kaizen para ajudar os trabalhadores e a ge-
rência na identificação de áreas para melhoria.
Três Ms (3M) no gemba. Os três principais recursos a serem gerenciados no gemba: mão de
obra, materiais e máquinas. Os três Ms algumas vezes são chamados de 5M, com a adição de
métodos e de medições.
Vá ao gemba. O primeiro princípio do gemba kaizen. Este é um lembrete de que, sempre que
ocorre uma anormalidade, ou sempre que um gerente deseja conhecer o estado atual das ope-
rações, ele deve ir ao gemba imediatamente, pois o gemba é a fonte de todas as informações.
Verificar o gembutsu. Examinar os objetos tangíveis do gemba ao tentar determinar a causa
raiz de problemas.
Yokoten. Expansão horizontal de resultados bem-sucedidos de kaizen em uma área pelo
compartilhamento do aprendizado com pessoas de outras áreas.

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Abordagem do kaizen diário, 220–223
Abordagem orientada para o processo,
kaizen como, 4–5, 7–8
Abordagem planejar-agir-aprender (PAL),
313–314
Achmea, 215–219
Aeroporti di Roma (ADR), 224–228 Af-
fordable Care Act, 289–290
Aeroporto Ciampino, 224–228
Aeroporto Dallas-Fort Worth, 21
Aeroporto Leonardo da Vinci-Fiumicino,
224–228
Aeroportos, 21, 224–228
Aisin Seiki
produção just-in-time (JIT), 148–151,
154–159
produção puxada, 152–153
Alpargatas, 56–57, 320–328
American Safety Razor, 190
Análise da causa raiz, 29–30, 116–118
Andrade, Fernando, 220–221
Aprender fazendo e aprender ensinando,
241
Aprender pelo exemplo, 242–248
AQL (nível de qualidade aceitável), 124–
125
AQM (matriz autoquality), 312–314
Arena do cliente, 216–217
Arnold, Pat, 358–359
Árvore dos desejos, 358–360
AS 9000, 59–60
Associação de Formação Industrial do
Japão, 111
Associação dos Fabricantes do Quênia,
301–302
Astra Group, 23–25
Imai_Indice_02 387
Índice
Ver também Toyota Astra Motor Com-
pany (TAM)
Astra International, 129.
Ver também Toyota Astra Motor Com-
pany (TAM)
Atividades de kaizen, 3, 126–128
Atividades de melhoria da qualidade,
39–44, 47–48
Atividades em pequenos grupos, natureza,
10
Atividades que agregam valor, 21–23, 193
Auditoria, padrões como base para, 54–55
Autoaperfeiçoamento, 213–214
Autodisciplina
aquisição de, 74–75, 96–98
limpeza, 22–23
na Tokai Shinei Electronics, 364–366
Back, Greg, 82–83
Banco de reciclagem, 69–70
Bara, Levente Hugo, 310–311, 313–314
Benchmarking, 95–96, 242–248
Bergamo, Irineu, 220–223
Bokern, Joop, 12–13
Brainstorming, 349–350, 370
Bratu, Julien, 64–67, 310
Brower, Greg, 360–361
Bunge & Born, 352
Burkhalter, Steve, 114–116
Byrne, Art, 178, 179–196
Caetano Bus, 295–299
Calcagni, Marina, 93
California Management Review, 110
Cambon, Manuel Garcia, 281
Caminhada pelo gemba, 132–133
Campanhas da etiqueta vermelha, 67–70
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 388 Índice
Canon Compaq, 77
Capacitação dos funcionários, 332–336
Capatazes
exemplos de redução de custos da Toyota
Astra Motor Company (TAM), 139–141
na estrutura de gestão da Toyota Astra
Motor Company (TAM), 130–136
papéis e responsabilidades, 131, 133–136,
139–141
Capital humano, 248
Cartões kanban, 256–257
Casa do gemba, 92–98
atividades para envolvimento dos funcio-
nários, 92
autodisciplina, 96–98
base, 92
círculos de qualidade, 2–3, 10, 22–23,
95–97, 340–342
empresa de aprendizagem, 93–96, 213–
214
natureza, 18
sistema de sugestões, 10, 22–23, 95–97
visão geral, 19
Centro de Pesquisa de Relações da Indús-
tria
Centro Hospitalar do Porto (CHP),
250–257
Certificação de garantia de qualidade Best-
-Line, 124–126
Chamadas andon, 116–118
China, 247–248, 267–270
Ciclo de kaizen, 320–328
Ciclo padronizar-executar-verificar-agir
(SDCA), 233, 333–336
componentes, 5–6
manutenção e melhoria, 49–52
para impedir a recorrência de problemas,
30–31
visão geral, 6
Ciclo planejar-executar-verificar-agir
(PDCA), 4–6, 111–112, 198, 225–226, 265,
321, 330, 331, 333–336
componentes, 5–6
história de kaizen, 55–57, 59–61
manutenção e melhoria, 49–52
na gestão visual, 278–280
Imai_Indice_02 388
padrões, 55–56
visão geral, 5–6
Cinco C (5C), 63–65
Cinco M (5M), 43–44, 102–104, 112–113
mão de obra (operadores), 102, 112–115
Máquinas, 102–103, 112–115
materiais, 102–103, 112–115
medições, 102–104
métodos, 102–103
Cinco porquês, 29–30, 58–59, 94, 111–112
Cinco S (5S), 62–75
apresentação, 73–75
avaliação de nível, 73–74
campanha, 63–64
desenvolvimento, 62
Gerenciamento visual com, 105–107,
194, 262, 305–307
Na Medlog, 305–307
na produção enxuta, 194, 296–297
na Unga Limited, 302–303
natureza, 18–21, 62
orgulho cívico na Romênia, 64–67
seiketsu (sistematizar), 63–64, 72–73, 105
seiri (Sort), 63–64, 67–70, 105
seiso (limpar), 63–64, 71–72, 105
seiton (arrumar), 63–64, 69–72, 105
shitsuke (padronizar), 63–64, 72–74,
97–98, 105
visão geral, 67–68
Cinco Ws e um H (5W1H), 29–30, 58–59,
94
Círculos de qualidade, 2–3, 10, 22–23,
95–97, 340–342
Clean Up Japan Association, 65–66
CollinsWoerman, 292–294
Combinação de operações, 202–203
Complexidade, gestão visual para adminis-
trar, 103–105
Controle, gestão versus, 52–53
Controle da qualidade, como controle da
variabilidade, 54–55
Controle de qualidade para toda a empresa,
2–3
Controle de qualidade total (TQC)/gestão
da qualidade total (TQM), 2–3, 147–148
componentes, 8–9
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evolução, 8–9
Toyoda Machine Works, 55–56
Controle estatístico de processo (SPC), 332
Controle estatístico de qualidade (SQC),
39–42
Cooperativa Cooprofar, 304–305
Costa, António, 236–237
Crawford, Jim, 95
Creative Systems, 307–308
Criação de protótipo, 271–280
Cronograma de produção diária, 156–158
Cultura de kaizen, 211–213, 232–235
inovação com, 306–308
na Caetano Bus, 298–299
na Excel Industries, Inc., 329–336
na Finsa, 282–284, 286–287
na Sonae MC, 232–235, 237
na Unga Limited, 302–303
Custo
postagem de informações sobre refugos,
106–107
Sistema Toyota de Produção (TPS),
119–120
Toyota Astra Motor Company (TAM),
138–141
D’Aquino, Silvio, 238
Dados, no kaizen, 7–8
DAF BV, 343
Daimler Group, 295
Defeitos
na produção enxuta, 194
Redução de muda (desperdício), 79–81
Definição de metas, 107–108
Delamere, Lord, 300
Deming, W. Edwards, 110–112
Densho Engineering, 258–263
Dependentes, 15–17
Descrições de trabalho, 316–318
Desdobramento da função qualidade
(QFD)., 38
Desenvolvimento de novo produto/proces-
so, 38
Deshpande, Shekhar, 303
Desperdício de aumento de atividade devi-
do a novo produto, 78
Imai_Indice_02 389
Índice 389
Desperdício de design, 78
Desperdício de gastos, 78
Desperdício de instalações, 78
desperdício de talento, 78
Desperdício de trabalho em processo, 78
Desperdício de trabalho indireto, 78
Desperdício por movimento, 78, 80–81
Desperdício por rejeitos, 78
Diagrama de causa e efeito, 113–115, 324,
371, 374
Diagrama de Ishikawa, 113–115, 324, 371,
374
Diagrama de Pareto, 124, 371, 373
Diagrama espinha-de-peixe, 113–115, 324,
371, 374
Diretor Executivo (CEO), papel no kaizen
da Wiremold, 188–196
Disney, Walt, 315–319
Disney University, 319
Disneylândia, 315
Divisão organizacional, 345–346
Dusseldorp, Dick, 93–94
Eficiência global dos equipamentos (OEE),
283, 284, 287
Eisner, Michael, 316–317
Eliminação de desperdício. Ver Eliminação
de muda (desperdício)
Eliminação de muda (desperdício), 18–23,
74–91, 143–144, 155–156, 201–202, 250–
251, 312, 368–369
aeroporto, 225–226
Cinco S (5S). Ver Cinco S (5S)
classificação do muda e dos métodos de
eliminação do muda, 76, 78, 84–88
definição de muda, 76
gestão total do fluxo (TFM), 166–167
muda de espera, 81–82, 88–91
muda de estoque, 43–45, 79–80, 88–91
muda de movimento, 80–81
muda de processamento, 80–82
muda de produtos defeituosos, 79–81
muda de superprodução, 77
muda de tempo, 45–46, 84–85, 89–91
muda de transporte, 81–85, 88–91
na Enexis, 264
16/06/14 09:29
 390 Índice

na Sunclipse, 355–361 significado de, 268–270

na Xuji Group Corporation, 269–270
oportunidades para gestão de custos,
42–43
organizações do setor público, 88–91
setor de serviços, 84–88
Três MUs (3MU)., 86–89
Embraco, 238–249
Empresa de aprendizagem, 93–96, 213–214
Enexis, 264–266
Engenheiro de catálogo, 44–45
Entrega, 46–48
definição, 46–47
Sistema Toyota de Produção (TPS),
119–120
Ver também Sistemas just-in-time (JIT)
Equipe de melhoria da qualidade (QIT),
358–359
equipes de melhoria multifuncionais,
217–218, 329–331
Erros
padrões como base para prevenção,
54–55
refugos, 78, 106–107
Espaços públicos, kaizen em, 224–228
Espera
redução de muda (desperdício), 81–82,
88–91
redução no tempo de espera no hospital,
253–256
Estatuto da equipe de projeto de produtos,
289–291
Esteiras, eliminação de muda (desperdício),
81–83
Estoque, redução de muda (desperdício),
43–45, 79–80, 88–91
Excel 2000 Empowerment Team, 332–336
Excel Industries, Inc., 95–96, 329–336
Expectativas, gestão do cliente, 315–319
Fabiano, Bruno, 224–225
Fase de melhoria, 50–52
Federação Japonesa de Associações de
Empregadores, 111
Finsa, 281–287
Fluxo
Ver também Gestão total do fluxo (TFM)
Fluxo de produção
estabelecimento, 152–155
gestão total do fluxo, 158–177
Fluxos de entrega, 161–164
Fluxos de fonte, 161–164
Fluxos de uma peça, 153–155
Fontoura, Manuel, 230, 237
Força Aérea dos EUA (USAF), 111
Ford, Bill, 93–94
Ford, Henry, 182
formato 7–3–1, 290–293
Formulário de satisfação do cliente, 357
Fraunhover Institute, 84–86
Fuji Photo Film Company, 25–26
Fuji Xerox Company, 25–26
Galego, Laura, 255–257
Garantia de qualidade (QA), 35–37, 54–55,
124–125
Gemba kaizen
Abordagens ao gemba, 13–16
Cinco S (5S). Ver Cinco S (5S)
eliminação de muda (desperdício). Ver
Eliminação de muda (desperdício)
gemba, definição, 12
gemba e gestão, 13–18, 22–34
gestão da casa do gemba, 18
impacto de adotar, 93
itens que precisam ser gerenciados no
gemba, 135–143
kaizen corporativo geral e, 197–207
listas de verificação como ferramenta,
202–204
Na Embraco, 240–241
na Sonae MC, 229–237
na Tres Cruces Cold Storage Plant, 376–
377
na Wiremold, 178–196
natureza, 12–13
padronização. Ver Padronização; Padrões
regras, 94–95
regras de ouro da gestão do gemba, 22–34
Workshops, 203–206, 241, 246–248
Gemba Kaizen (Imai), 191, 310

Imai_Indice_02 390 16/06/14 09:29


Gembutsu (peças reais)
definição, 27
postagem do status atual, 106–107
voltar para, 27–28
General Motors (GM), 1, 192–193, 196
Gerentes de seção
na estrutura de gestão da Toyota Astra
Motor Company (TAM), 130–133,
142–143
papéis e responsabilidades, 131–133,
142–143
Gestão
controle versus gestão, 52–53
função de manutenção do, 3, 126–128
função de melhoria do, 3–5, 126–128
ganhadores de dinheiro versus não ga-
nhadores de dinheiro, 15–17
gemba e, 13–18, 22–34
hiato entre o local de trabalho e, 27
insumos, 37–38
kaizen e, 3–5
Gestão de custos, 42–47
Atividades, 42–43
compatibilidade com melhoria da quali-
dade, 47–48
Natureza, 42–43
oportunidades, 42–43
postagem de informações sobre custos,
106–107
redução da linha de produção, 44–45
redução de estoques, 43–45, 79–80,
88–91
redução do espaço, 45–46
redução do tempo de parada de máqui-
nas, 44–46, 301–303
redução do tempo de produção, 45–46,
89–91, 283, 295–299, 353–354
Gestão de insumos, 37–38
Gestão por andar, 116–119
gestão total do fluxo (TFM), 158–177
algoritmo de planejamento de neces-
sidades de material (MRP), 165–167,
183–184
centros de distribuição (CDs), 170–173
criação de um fluxo, 158–161
ferramentas de kaizen, 164–169
Imai_Indice_02 391
Índice 391
fluxo puxado, 158–161, 163, 167–168
fluxos de entrega, 161–164
fluxos de fonte, 161–164
indicadores-chave de desempenho
(KPIs), 164–167, 174–176, 221–223, 311
iniciativa de melhoria contínua (CI),
165–168
integração de elementos, 162
lado da entrega da cadeia de abasteci-
mento, 159–161
mapeamento do estado atual, 168–170
método de planejamento, 170–172
objetivo principal, 159–161
plano mestre de produção (PMP), 172–
173
qualidade, custo e entrega (QCD), 161–
164
resumo das principais questões, 167–170
significado de fluxo, 268–270
sistema de inventário gerido pelo forne-
cedor (VMI), 172–173
tempo de ciclo, 168–172
transformação na Company A, 161–177
visão do estado futuro, 168–170
visão geral, 160
Gestão visual, 99–108, 256–257
5S e controle visual, 194
avançado, 278–280
Com 5S, 105–107, 194, 262, 305–307
definição de metas, 107–108
ferramentas visuais de kaizen, 225–226
ficar em contato com a realidade, 100–
102
na Medlog, 305–307
nos cinco Ms (5M)., 102–104
para administrar a complexidade, 103–
105
publicação de padrões, 106–107
sistema de comunicação visual, 132–133
tornando os problemas visíveis, 99–100
Giannattasio, Frank, 178–179, 182–186
Giorgio, Fred, 31–33
Giorgio Foods, 31–33, 93
Giros de estoque, na produção enxuta, 194
Gradinariu, Ciprian, 309–310
Group Health, 288–294
16/06/14 09:29
 392 Índice
Grover, Vinod, 300
Grupo de jishuken (estudo autônomo),
198–199
Grupo Salvador Caetano, 295–299
Grupos de discussão, 347–348
Grupos de jishu kanri (JK; gestão autôno-
ma), 95–96
Grupos de zero defeitos (ZD), 95–96
Heijunka (nivelamento), 103–105
Herdeiro, Vitor, 253–255
Hews, Melinda, 289–290
História de kaizen
etapas em, 320–328
na Alpargatas, 320–328
Honda, Soichiro, 28
Honda Motor Company, 28
Hoshin kanri (implementação da política),
9–10, 16, 310–311
Hospitais, 250–257, 337–342
Hospital de Santo António (HSA), 250–
251, 253–256
Hospital Maria Pia, 250–251
Human Resource Development Quarterly,
111–112
Hutchinson, Nick, 300–303
Imai, Masaaki, 210–212
Implementação da política (hoshin kanri),
9–10, 16, 310–311
Indicadores-chave de desempenho (KPIs),
164–167, 174–176, 221–223, 311
Information technology infrastructure
library (ITIL), 215–219
Iniciativa dos funcionários, 348–349
Inoue, Takashi, 337
Inoue Hospital, 337–342
Inovação
com kaizen, 3–5, 262–263, 306–308
melhorias graduais e, 306–308
Institute of Mechanical Engineering and
Industrial Management (INEGI), 307–308
Instruções de trabalho padronizadas, 233
Insumo, 43–44
Ishikawa, Kaoru, 27, 113–115
ISO 14000, 59–60
Imai_Indice_02 392
ISO 9000, 59–60
ITIL (information technology infrastruc-
ture library), 215–219
Itoh, Yuzuru, 107–108
J. W. Childs Associates, LP, 188, 190
Jacob’s Engine Brake, 195
Jahja, Kristianto, 23–25, 145–146
Jidoka (autonomação), 8–9, 79–80, 102–
103, 147
Jogo do Avião, 216–217
Jogos, 216–217, 240
Juran, Joseph, 110
Kagiyama, Hidesaburo, 363–364
Kaizen
ciclos PDCA/SDCA e, 4–6
cliente e, 7–8
como conceito guarda-chuva, 2–3
como conceito-chave de gestão, 1
dados e, 7–8
de dois dias, 199–202
definição, 1–3
desenvolvimento de produtos criativos,
271–280
em espaços públicos, 224–228
envolvimento da equipe de vendas no,
359–361
falha, 92–93
falta de delegação, 212–214
gemba kaizen e, 197–207
gestão e, 3–5
gestão total do fluxo (TFM), 158–177
impacto de adotar, 1–3, 92–93
inovação com, 3–5, 262–263, 306–308
na Aisin Seiki, 148–151, 154–159
na construção de nosso futuro, 213–214
na Densho Engineering, 258–263
na Embraco, 238–249
na Enexis, 264–266
na Finsa, 281–287
na Group Health, 288–294
na Leyland Trucks, 343–351
na Matarazzo, 352–353
na Medlog, 304–308
na Supremia Grup, 309–314
16/06/14 09:29

na Tork Ledervin, 220–223
na Toyota Astra Motor Company (TAM),
1, 145–146
na Tres Cruces Cold Storage Plant, 370–
377
na Unga Limited, 300–303
na Wiremold, 178–196
no Centro Hospitalar do Porto, 250–257
objetivo, 11
origens no reconhecimento do problema,
28
papel do CEO, 188–196
para desenvolver a força de trabalho,
211–213
principais sistemas em, 4–5, 7–10
processo X resultado e, 4–5, 7–8
qualidade em primeiro lugar e, 6
visão e, 211–212
Kaizen: e Key to Japan’s Competitive Suc-
cess (Imai), 1, 11, 78, 107–108
Kaizen de dois dias, 199–202
Kaizen em equipe, 261–262, 273–275,
350–351
Kaizen Institute AG, 1n., 57–60, 84–86,
88–91, 167–168, 188, 203–207, 220–225,
229–230, 232, 234–236, 251–255, 281–284,
291–294, 296–297, 304–305, 307–308
Kaizen Institute Consulting Group, 268–
269
Kaizen Institute Consulting Group Brasil,
238–240, 244
Kaizen Institute Holanda, 215–217, 265,
266
Kaizen Institute Ibéria, 236–237
Kaizen Institute International, 244
Kaizen Institute of America, 329–332
Kaizen Institute Quênia, 300–303
Kaizen Institute Romênia, 64–67, 310,
313–314
Kaizen pela Harmonia, 310
Kawase, Takeshi, 16
Kiken (perigoso), no 3K, 15
Kitanai (sujo), no 3K, 15
Kitsui (difícil), no 3K, 15
Knapp, 307–308
Kobetsu kaizen, 56–58, 233
Imai_Indice_02 393
Índice 393
Kosu (horas-funcionário), 134–135,
143–144
Kume, Hitoshi, 39–40
Lei de Heinrich sobre segurança, 337–339
Leyland Trucks, 95–96, 343–351
LIA (logística interna alimentar)., 234–236
Liderança servidora, 286
Líderes de grupo
cronograma de atividades diárias na
Toyota Astra Motor Company (TAM),
136–138
na estrutura de gestão da Toyota Astra
Motor Company (TAM), 130–135
papéis de produção, custo e manutenção
produtiva total (TPM), 137–140
papéis e responsabilidades, 131–140
Lima, Frederico, 220–221
Limpeza
autodisciplina, 22–23
cinco S (5S). Ver Eliminação de muda
com Cinco S (5S) Ver Eliminação de
muda (desperdício)
na Tokai Shinei Electronics, 362–369
LINA (logística interna não alimentar),
234–236
Linha de produção, redução, 44–45
Lista de itens sem engenharia, 83–85
Listas de verificação, como ferramenta de
kaizen, 202–204
Logistic Health Solutions (LHS), 307–308
Logística interna alimentar (LIA), 234–236
Logística interna não alimentar (LINA),
234–236
Machiels, Eric, 15
Management Training Program (MTP),
109–113
Manuais de ferramentas de kaizen, 222–223
Manuais de função, na Toyota Astra Motor
Company (TAM), 130–134, 136–143
Manual do Kaizen, 197–198
Manutenção
casa do gemba, 18
como função da gestão, 3, 126–128
manutenção produtiva total (TPM), 9,
16/06/14 09:29
 394 Índice
56–58, 132–133, 137–140, 147, 212–213,
238, 301–303
natureza, 50–51
padrões como base para, 53–55
Manutenção produtiva total (TPM), 9,
56–58, 132–133, 137–140, 147, 212–213,
238, 301–303
Mão de obra (operadores), 102, 112–115
Mapeamento de fluxo de valor (VSM), 167–
168, 193–194, 217–218, 240, 265, 312
Mapeamento do estado atual, 169–170
Máquinas, 102–103, 112–115
Mariotti, Fabrizio, 226–228
Matarazzo, 352–354
Materiais, 102–103, 112–115
Maternidade Júlio Dinis, 250–251
Matos, Luís, 253–257
Matriz autoquality (AQM), 312–314
Matsushita Electric Works, 107–108, 153–
155, 158–159
Medendorp, Wijbrand, 216–219
Medições, 102–104
Medidas corretivas, temporárias, 28–29
Medidas corretivas temporárias, 28–29
Medlog, 304–308
Melhoria
como função da gestão, 3–5, 126–128
padrões como base para, 53–55
Melhoria contínua, 111–112, 165–168,
186–187, 211–212, 226–227, 241, 243, 282,
285–286, 301–302, 355–360
Melhoria do local de trabalho, 202–203
Mentores, 118–119
Mercado matinal (asaichi), 121–124
causas, 121
etapas, 121–122
exemplo, 123
Mercedes-Benz, 295
Método de gestão da melhoria (MMI),
236–237
Método de solução de problemas A3, 57–60
Metodologia BSC (balanced score card),
235–237, 311
Metodologia de kaizen do balanced score
card (BSC), 235–237, 311
Metodologia do balanced score card (BSC),
Imai_Indice_02 394
235–237, 311
Métodos, 102–103
Meyer, Kevin, 101
MGF (Modelo de Gestão Finsa), 282
MGF diário, 285–286
Ministério do Comércio Internacional e da
Indústria do Japão (MITI), 111
Miranda, Raquel, 304–307
Mitsuya, Toshihiko, 152–156
Miyahara, Akira, 25–26
Mizusumashi (pessoa de logística), 173–
174, 221–222, 251–255, 297–298
MLF (modelo logístico de fabricação),
235–236
Modelagem 3D, 296–298
Modelo de Gestão Finsa, 282
Modelo logístico de fabricação (MLF),
235–236
Modelo PaTaMu para a melhoria contínua,
301–303
Monozukur, 259–262
Motivação, por meio do kaizen, 304–306
Moutinho, Louis, 237
Movimento, eliminar o desnecessário,
202–203
Movimento dos olhos, redução, 202–203
MRP (planejamento das necessidades de
material), 165–167, 183–184
Munoz, Frederic, 273–274
Mura (variação), 86–88, 94, 143–144,
201–202, 368–369
Muri (sobrecarga), 86–89, 94, 143–144,
201–202, 368–369
Nakao, Chihiro, 288
New Energy Development Organization
(NEDO), 263
Nike USA, 320
Nikkeiren, 111
Nissan Motor Company, 125, 197–198,
199–201
Nível de qualidade aceitável (AQL), 124–125
Nivelamento, 103–105, 149–150
Objetivos, padrões como base para, 54–55
OEE (eficiência global dos equipamentos),
283, 284, 287
16/06/14 09:29
 Índice 395

OFI (oportunidade de melhoria), 355–358 definição dos desafios, 125–127

Ohno, Taiichi, 8–9, 24–26, 70–71, 76, 100, exemplos de pessoal e treinamento,
147, 182, 198–199, 220–221, 250–251, 288 140–143
Oliver, John, 343–351 funções pseudogerenciais, 126–128
Operações de miniempresa, 114–116 gestão da insumos, 112–115
Management Training Program (MTP),
Paciência, no Modelo de Gestão Finsa, 286
109–113
Padrão de trabalho, 201–202
mercado matinal (asaichi), 121–124
Padrões, 49–61
na estrutura de gestão da Toyota Astra
características principais, 52–55
Motor Company (TAM), 130, 131,
certificação de melhor garantia de quali-
134–136, 140–143
dade da linha, 124–126
na Toyota, 114–120
definição, 31, 51–53
na Toyota Astra Motor Company (TAM),
desenvolvimento, 96–97
130, 131, 134–136, 140–143
gerencial, 51–52
Treinamento Dentro da Indústria (TWI),
história de kaizen, 55–57, 59–61
109–113
manutenção e melhoria, 49–52
Ver também Responsabilidade
operacional, 51–53
PDCA. Ver Ciclo planejar-executar-verifi-
para impedir a recorrência de problemas,
car-agir (PDCA)
30–33
Percentagem de serviço ao cliente, na pro-
postagem na gestão visual, 106–107
dução enxuta, 194
procedimento operacional padronizado
Pereira, Mário, 234–235
(POP), 316–318
Philips Electronics N.V., 12–13
qualidade internacional, 59–61
Pinto, Jorge, 295–299
Sistema Toyota de Produção (TPS),
Planejamento das necessidades de material
114–120
(MRP), 165–167, 183–184
Toyoda Automatic Loom Works, 123–
Planilha de oportunidade de melhoria
124
(OFI), 355–358
Toyoda Machine Works, 55–56
Plano “Every Little Counts”, 349–350
Toyota Motor Company, 56–60
Plano Archimede de melhoria, 226–228
vestimenta e aparência pessoal, 318–319
Plano de Projetos Instalação e Assistência
Padrões de desempenho, 218–219
Integrada, 292–293
Padrões de qualidade, 59–61
Plano mestre de produção (PMP), 172–173
Padrões de sequência de trabalho, 366–369
PMP (plano mestre de produção), 172–173
Padrões gerenciais, 51–52
Poderes plenos, 317–319
Padrões internacionais de qualidade, 59–61
Pokayoke, 102–103
Padrões operacionais, 51–53
Por quê cinco vezes, 29–30, 58–59, 94,
Padronização, 18–19, 30–33
111–112
na resolução de problemas, 30–33, 56–60
Prêmio de Controle da Qualidade do Japão,
na Tokai Shinei Electronics, 366–369
149–150
na Tres Cruces Cold Storage Plant, 375–
Prêmio Deming, 55–56, 149–150
376
Princípios do gemba-gembutsu, 29–31,
Paino, Eddie, 130
38–42, 121–124
Papéis do supervisor, 109–128
Problemas da delegação, 212–214
certificação de melhor garantia de quali-
Procedimentos de verificação de qualidade
dade da linha, 124–126
ASAP, 218–219

Imai_Indice_02 395 16/06/14 09:29

 396 Índice

Procedimentos operacionais padronizados QS 9000, 59–60

(POPs), 316–318
Processamento
definição, 81–82
redução de muda (desperdício), 80–82
Processo de preparação da produção (três
Ps), 288–292
Produção empurrada
definição, 151–152
produção puxada versus, 150–153
Produção enxuta
Cinco S, 194, 296–297
critérios de medição, 193–194
sala de cirurgia enxuta, 255–257
Ver também Sistemas just-in-time (JIT)
Produção puxada
definição, 152–153
estabelecimento do fluxo de produção,
152–155
estratégia de entrega puxada, 174–176
estratégia de fabricação puxada, 174–176
estratégia de fonte puxada, 174–177
fluxo puxado, 158–161, 163, 167–168
fluxos de uma peça, 153–155
produção empurrada versus, 150–153
Produtividade
atividades de melhoria da produtividade,
43–44
na produção enxuta, 194
Programa de Desenvolvimento de Equipe
(TDP), 229–230
Projeto assistido por computador (CAD),
276–277
Projeto de fluxo de valor (VSD), 220–221,
242
Projeto de seguro com base de valor
(VBID), 291–293
Puglio, Tony, 32–33
Q Bucks, 360–361
QCD. Ver Qualidade, custo e entrega
(QCD).
QCS. Ver Qualidade, custo e entrega
(QCD).
QIT (equipe de melhoria da qualidade),
358–359
Qualidade, 35–42
certificação de garantia de qualidade
Best-Line, 124–126
definição, 35
na Embraco, 239–242
na produção enxuta, 194
na Tres Cruces Cold Storage Plant, 370–
377
nível de qualidade aceitável (AQL),
124–125
qualidade de processos, 35, 43–44
qualidade dos resultados, 35
relatórios de alarme, 337–340, 372
relatórios de quase acidente, 144–146
Sistema Toyota de Produção (TPS),
119–120
Toyota Astra Motor Company (TAM),
139–140
Ver também Controle de qualidade total
(TQC)/gestão da qualidade total (TQM)
Qualidade, custo, entrega, motivação
(QCDM), 311
Qualidade, custo e entrega (QCD), 35–48,
112–113, 147
casa do gemba e, 18, 19
componentes de entrega, 46–48
componentes de qualidade, 35–42
definição dos desafios, 125–127
gestão de custos, 42–47
objetivo no kaizen, 11, 30–31, 92
padrões operacionais, 51–53
postagem do status atual, 106–107
primeiro no kaizen, 6, 161–164
Ver também Padronização
Qualidade, custo e programação (QCS)
Ver Qualidade, custo e entrega (QCD).
Qualidade de processos, 35, 43–44, 379–385
Qualidade dos resultados, 35
Quênia, 300–303
Recebimento, na implementação do kaizen,
264–266
Reconhecimento dos funcionários, 348–
351, 360–361
Redução do espaço, 45–46

Imai_Indice_02 396 16/06/14 09:29


Redução do tempo de parada de máquinas,
44–46, 301–303
Regras de ouro da gestão do gemba, 22–34
aplicação, 32–34
encontrar a causa, 29–30, 116–118
ir primeiramente até o gemba, 23–26, 198
padronizar para impedir a recorrência,
30–33
tomar medidas corretivas temporárias
imediatamente, 28–29
verificar o gembutsu, 27–28
Reimer, Sebastian, 84–86
Relatórios de alarme, 337–340, 372
Relatórios de Hiyari (“quase acidente”),
144–146
Relatórios de quase acidente, 144–146
Responsabilidade, 129–146
capacitação dos funcionários e, 332–336
condições necessárias para a definição
bem-sucedida de funções, 142–144
papéis e responsabilidades do capataz,
131, 134–135, 139–141
papéis e responsabilidades do gerente de
seção, 131, 132–133, 142–143
papéis e responsabilidades do líder de
grupo, 131, 133–140
papéis e responsabilidades do supervisor,
131, 134–136, 140–143
Reuniões
em pé versus sentado, 84–86, 116–118
local de trabalho gemba kaizen, 65–66
tipos, 65–66, 84–86, 116–118
Reuniões de comunicação, 65–66
Reuniões de planejamento, 65–66
Reuniões em pé, 84–86, 116–118
Reuniões informativas, 65–66
Reuniões sentadas, 84–86
Revista Target, 186
Robinson, Alan G., 110–111
Romênia, 64–67, 310, 313–314
Rossimoda, 271–280
Saída, 43–44
Sapatos, 271–280
Sarashikubi, 106–107
Schonberger, Richard, 237
Imai_Indice_02 397
Índice 397
Schrandt, Chris, 57–60, 291–292
Schroaeder, Dean M., 110–111
SDCA. Ver Ciclo padronizar-executar-
-verificar-agir (SDCA)
Seaboard Corporation, 300
Segurança
Sistema Toyota de Produção (TPS),
118–120
Tres Cruces Cold Storage Plant, 370–377
Seiketsu (sistematizar), 63–64, 72–73, 105
Seiri (separar), 63–64, 67–70, 105
Seiso (limpar), 63–64, 71–72, 105
Seiton (arrumar), 63–64, 69–72, 105
Serrano, Fernando Laerte, 220–221
Serviços públicos, 264–266
Sessões de kaizen, 218–219, 221–222
Setor de serviços, eliminação de muda
(desperdício), 84–88
Setor público, eliminação de muda (desper-
dício), 88–91
Shelton, Gene, 355–358
Shima, Yoshio, 55–56
Shingitsu, 195
Shitsuke (“autodisciplina”)., 63–64, 72–74,
97–98, 105
Sig-Log (Gestão e Logística Integradas),
307–308
Sindicatos, 14, 195
Sistema Bosch de Produção, 210–213
Sistema de coleta manual (MPS), 306–307
Sistema de Gestão de Kaizen (SMK), 310,
313–314
Sistema de Gestão de Produtos para Costu-
ra Toyota, 158–159
Sistema de Gestão Supremia (SMS), 310–
311, 313–314
Sistema de Implementação de Melhorias
kaizen (SIMk), 233
sistema de inventário gerido pelo fornece-
dor (VMI), 172–173
Sistema de Logística Hospitalar (SLH),
251–255
Sistema de Produção Wiremold, 178–196
Sistema de sugestões, 10, 22–23, 95–97
Sistema de troca rápida de ferramentas
(SMED), 210–212, 283, 287, 312
16/06/14 09:29
 398 Índice

Sistema junjo, 170–174 Stainless Design Limited, 103–105

Sistema kamishibai, 222–223 Stern, Sam, 111
Sistema Toyota de Produção (TPS), 23–26, Sugiyama, Tomoo, 83–85
92, 114–120, 144–145, 147, 158–161, Sumoge, Iwao, 258–259
198–199, 210, 288–294, 310 Sunclipse, 355–361
Sistemas de entrega de fax, 32–34, 50–51 Supermercados, 221–222
Sistemas de produção sem estoques, Superprodução
149–151 muda de, 77
Sistemas eficazes, 346–347 origens, 77
Sistemas just-in-time (JIT), 46–48 Supremia Group, 309–314
Eliminação de muda (desperdício), 77 SWIP (trabalho padronizado no processo),
Implementação, 198–199 119–120
na fábrica da Aisin Seiki em Anjo, 148–
151, 154–159 Tabela de sequência de início de monta-
na Toyota Motor Company, 8–9, 147, gem, 156–157
158–159, 182, 192–193, 198–199 Takagi, Chie, 158–159
na Wiremold, 178–196 Takahashi, Akio, 197–198, 201–202
natureza, 8–9 Tanaka, Yoshihito, 65–67, 94, 362–369
origens, 8–9, 147, 182 Taxa de rendimento de primeira passagem,
produção empurrada X produção puxa- 77
da, 150–153 Tempo
propagação dos benefícios para outros eliminação de muda (desperdício),
setores, 157–159 45–46, 84–85, 89–91
tempo takt X tempo de ciclo, 150–152 Redução de tempo de atravessamento,
Sistemas kanban, 150–151, 172–173 45–46, 89–91
na Aisin Seiki, 155–158 Tempo de atravessamento
SMED (sistema de troca rápida de ferra- definição, 45–46
mentas), 210–212, 283, 287, 312 redução, 45–46, 89–91, 283, 295–299,
Snyder, Stacey, 358–359 353–354
Solicitação de proposta (RFP), 62 Tempo de ciclo
Solução de problemas definição, 151–152
encontrar a causa, 29–30, 116–118 gestão total do fluxo (TFM), 168–172
Método de solução de problemas A3, versus tempo takt, 150–152
57–60 Tempo takt
padronização em, 30–33, 56–60 definição, 150–152
tornando os problemas visíveis na gestão fluxo de produção, 153–154
visual, 99–100 tempo de ciclo versus, 150–152
Toyota Business Practice (TBP), 57–60 Tokai Shinei Electronics, 362–369
Solving Industrial Engineering Problems Tokai Shinei Industrial Group, 65–66
(Kawase), 16 Token de reconhecimento individual infor-
Sonae MC:, 229–237 mal, 349–351
SPC (controle estatístico de processo), 332 Tork Ledervin, 220–223
Specialty Silicone Fabrications (SSF), Toyoda Automatic Loom Works, 123–124
100–102 Toyoda Machine Works, 35–37, 55–56
SQC (controle estatístico de qualidade), Toyota Astra Motor Company (TAM),
39–42 129–146

Imai_Indice_02 398 16/06/14 09:29


benefícios do kaizen, 145–146
condições para a definição de papéis e de
resposabilidade, 142–144
desenvolvimento de pessoal, 143–145
identificação de possíveis problemas,
144–146
itens que precisam ser gerenciados no
gemba, 135–143
manuais de função, 130–134, 136–143
níveis de gestão, 130, 131
papéis e responsabilidades do capataz,
131, 133–136, 139–141
papéis e responsabilidades do gerente de
seção, 131, 142–143
papéis e responsabilidades do líder de
grupo, 131, 133–140
papéis e responsabilidades do supervisor,
130, 131, 134–136, 140–143
Toyota Automated Loom Company,
220–221
Toyota Business Practice (TBP), 57–60
Toyota Motor Company (TMC), 1, 23–25,
114–120, 129–130, 250–251
história de resolução de problemas pa-
drão, 56–60
sistema de produção just-in-time (JIT),
8–9, 147, 158–159, 182, 192–193, 198–
199
Toyota Motor Manufacturing Kentucky,
114–116
Toyota Way, 92
Trabalho em processo (WIP)
Padrão (SWIP), 119–120
redução, 330
redução da linha de produção, 44–45
Train-the-trainer, 114–118
transporte
eliminação de muda (desperdício),
81–85, 88–91
ilha deserta, 81–83
Treinamento
atividades voluntárias, 144–145
em sala de aula formal, 144–145
kaizen, 230–232
Management Training Program (MTP),
109–113
Imai_Indice_02 399
Índice 399
na Excel Industries, Inc., 334–336
na Supremia Grup, 313–314
na Toyota Astra Motor Company (TAM),
140–145
on-the-job (OTJ), 143–145
padrões como base para, 54–55
para prever de problemas, 145–146
Programa Treinamento Dentro da Indús-
tria (TWI), 109–113, 144–145, 233
Treinamento das instruções de trabalho
(JIT), 111
Treinamento das relações no trabalho
(JRT), 111
Treinamento dos métodos de trabalho
(JMT), 111
Treinamento formal em sala de aula,
144–145
Treinamento on-the-job (OTJ), 143–145
Tres Cruces Cold Storage Plant, 370–377
Três Ms (3M), 112–113
Três MUs (3MU), 86–89, 94, 143–144,
201–202, 368–369
Três Ps (3P), 288–294
3K, 15
Trinity Performance Systems, 332
Trofa Health Group, 307–308
TWI (Programa Treinamento Dentro da
Indústria), 109–113, 144–145, 233
Unga Limited, 300–303
União Africana (UA), eliminação de muda
(desperdício), 88–91
Unidades de negócios, 344–346
United Auto Workers (UAW), 195
Universidade de Kansai, 262–263
Universidade de Keio, 16
Universidade de New South Wales, Austrá-
lia, 93–94
Universidade de New South Wales, Austrá-
lia, 93–94
Universidade de Tóquio, 39–40
Valenta, Manuel, 257
van de Laar, Eric, 266
Variabilidade, padrões como base para
minimizar, 54–55
16/06/14 09:29
 400 Índice

VBID (projeto de seguro com base de va- Wagoner, Rick, 193

lor), 291–293 Walt Disney World, 315–319
Visão Workshops, gemba kaizen, 203–206, 241,
estado futuro, 167–170 246–248
no kaizen, 211–212 World Class Manufacturing (Schonberger),
Visão do estado futuro, 167–170 238
VSD (projeto de fluxo de valor), 220–221, Wroblewski, Mike, 293–294
242
VSM (mapeamento de fluxo de valor), Xuji Group Corporation, 267–270
167–168, 193–194, 217–218, 240, 265,
Yamaha Engine Company, 83–85
312
Yaohan, 25–26
Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), 39–42

Imai_Indice_02 400 16/06/14 09:29

 Sobre o Kaizen Institute

Fundado por Masaaki Imai em 1985, o Kaizen Institute é a empresa pioneira e

líder mundial na promoção do espírito e prática do kaizen. Sua equipe global de
profissionais dedica-se à construção de um mundo onde é possível para cada
um, em todos os lugares e a qualquer momento, ser capaz de “fazer o kaizen”.
O Kaizen Institute orienta organizações (públicas e privadas) a alcançar
melhores níveis de desempenho no mercado mundial, de modo mais fácil,
mais rápido, melhor e com custos mais baixos. Os especialistas do Kaizen
Institute estimulam os clientes a ajudar no desenvolvimento de líderes capa-
zes de sustentar a melhoria contínua em todos os aspectos de suas empresas,
o que, em última análise, resulta na visão de uma comunidade mundial de
prática de kaizen do Kaizen Institute.
Os principais serviços do Kaizen Institute incluem, entre outros:
S Consultoria e implementação
T Formação de parceria com os clientes para a implementação do kai-
zen em longo prazo
T Desenvolvimento e implementação do sistema operacional
T Projetos e mudanças inovadoras
S Educação, formação e eventos
T Elaboração virtual de currículos de formação, treinamento empresa-
rial e acadêmico
T Certificação de níveis de certificação para praticantes, coaches e ge-
rentes de kaizen
T Treinamentos internos e externos, workshops, seminários, eventos
corporativos e sessões de liderança
S Turnês e benchmarking
T Benchmarking “kaikaku” para organizações avançadas no Japão e ao
redor do mundo
T Desenvolvimento de aprendizagem realizada pelos pares e rede de
intercâmbio de circuitos
Visite o site www.kaizen.com para saber mais sobre o kaizen e o propó-
sito de mudar o mundo do Kaizen Institute.

Imai_Kaizen Institute 401 16/06/14 09:28

 402 Sobre o Kaizen Institute
Sedes do Kaizen Institute
Américas
Kaizen Institute USA
13000 Beverly Park Rd, Ste. B
Mukilteo, WA 98275
Tel: +1-425-356-3150
Email: us@kaizen.com
www.us.kaizen.com
Kaizen Institute México
Av. Chapultepec 408
Int. 3 Colinas del Parque
78260 México
Tel: +52 444 1518585
Email: mx@kaizen.com
www.mx.kaizen.com
Kaizen Institute Brasil
Al. dos Jurupis, 452 –Torre A – 2o.
Andar 04088001
São Paulo – SP Brazil
Tel: +55 (11) 5052 6681
Email: br@kaizen.com
www.br.kaizen.com
Kaizen Institute Chile
Av. Providencia 1998 of. 203
Providencia, Santiago, Chile
Tel: +52 (0) 22311450
Email: cl@kaizen.com
www.cl.kaizen.com
Ásia
Kaizen Institute Japão
Glenpark Hanzomon, #310
2121 Kojimachi
Chiyodaku, Tokyo 1020083 Japan
Tel: +81 (0) 3 6909 8320
Email: jp@kaizen.com
www.jp.kaizen.com
Imai_Kaizen Institute 402
Kaizen Institute China
1027 Chang Ning Road
Suite 2206
Shanghai, China
Tel: +86 (0) 21 6248 2365
Email: cn@kaizen.com
www.cn.kaizen.com
Kaizen Institute Cingapura
20 Cecil Street
#1401 Equity Plaza
Singapore 049705
Tel: +65 (0) 6305 2410
Email: sg@kaizen.com
www.sg.kaizen.com
Kaizen Institute Nova Zelândia
15a Vestey Drive Mt Wellington
Auckland 1060 New Zealand
Tel: +65 (09) 588 5184
Email: nz@kaizen.com
www.nz.kaizen.com
Kaizen Institute Índia
Office No. 1A, Second Floor
Sunshree Woods Commercial Complex
NIBM Road
Kondhwa 411 048
Pune, India
Tel: +91 92255 27911
Email: in@kaizen.com
www.in.kaizen.com
Kaizen Institute Malásia
191, Jalan Putra Mahkota 7/4A
Putra Heights, 47650
Subang Jaya, Malaysia
Tel: +60 (0)3 5191 5112
Email my@kaizen.com
www.my.kaizen.com
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Europa, África e
Oriente Médio
Kaizen Institute Áustria
Michael-Walz-Gasse 37
5020 Salzburg
Austria
Tel: +43 (0)662423 0950
Email: at@kaizen.com
www.at.kaizen.com
Kaizen Institute Alemanha
Werner-Reimers-Strasse 2-4
D61352 Bad Homburg Germany
Tel: +49 (0) 6172 888 55 0
Email: de@kaizen.com
www.de.kaizen.com
Kaizen Institute França
Techn’Hom 3
15 Rue Sophie Germain
F-90000 Belfort France
Tel: +33 145356644
Email: fr@kaizen.com
www.fr.kaizen.com
Kaizen Institute Grã-Bretanha
Regus House
Herald Way
Pegasus Business Park
Castle Donington DE74 2TZ UK
Tel: +44 (0) 1332 6381 14
Email: uk@kaizen.com
www.uk.kaizen.com
Kaizen Institute Países Baixos
Bruistensingel 208
5232 AD’s-Hertogenbosch
The Netherlands
Tel: +31 (0)73 700 3440
Email: nl@kaizen.com
www.nl.kaizen.com
Imai_Kaizen Institute 403
Sobre o Kaizen Institute 403
Kaizen Institute Espanha
Ribera del Loira, 46 Edificio 2
28042 Madrid, Spain
Tel: +34 91 503 00 19
Email: es@kaizen.com
www.es.kaizen.com
Kaizen Institute Suíça
Bahnhofplatz
Zug 6300 Switzerland
Tel: +41 (0) 41 725 42 80
Email: ch@kaizen.com
www.ch.kaizen.com
Kaizen Institute Portugal
Rua Manuel Alves Moreira, 207
4405520 V.N.
Gaia, Portugal
Tel: +351 22 372 2886
Email: pt@kaizen.com
www.pt.kaizen.com
Kaizen Institute Itália
Piazza dell’Unità, 12 40128
Bologna, Italy
Tel: +39 051 587 67 44
Email: it@kaizen.com
www.it.kaizen.com
Kaizen Institute Bélgica
Uitbreidingsstraat 84/3
2600 Berchem
België / Belgique
Tel: +32 3 218 2143
Email: be@kaizen.com
www.be.kaizen.com
Kaizen Institute República Tcheca
Vinohradská 93
CZ120 00 Praha 2 Czech Republic
Tel: +420 736 620 849
Email: cz@kaizen.com
www.cz.kaizen.com
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 404 Sobre o Kaizen Institute

Kaizen Institute Hungria Kaizen Institute Kenya

Danubius utca 5. IX/5. c/o KAM – Kenya Association of
1138 Budapest, Hungary Manufacturers
Tel: +36 (1) 878 0703 3 Mwanzi Road
Email: hu@kaizen.com Opp Nakumatt Westgate Westlands
www.hu.kaizen.com Nairobi, Kenya
Tel: +25 472 220 13 68
Kaizen Institute Polônia Email: ke@kaizen.com
ul. Koreańska 13 www.ke.kaizen.com
52121 Wrocław, Poland
Tel: +48 (0)71 335 22 75 Gemba Academy online training:
Email: pl@kaizen.com www.GembaAcademy.com
www.pl.kaizen.com
Kaizen Institute Blog:
Kaizen Institute Romênia www.gembapantarei.com
Ştirbei Vodă 162
010121 Sector 1, Bucures,ti Executive Master’s Degree Program:
Romania www.kaizen.com/Master
Tel: +40 (0) 216372169 To find more information for all KI
Email: ro@kaizen.com locations and services, please visit
www.ro.kaizen.com www.KAIZEN.com
Kaizen Institute Rússia Kaizen Institute Global Operations
105005, Poccия, Mockba, Bahnhofplatz
Дehиcobckий nep., 26 Zug 6300 Switzerland
Tel: + 7 (495) 785 14 15 Tel: +41 (0) 41 725 42 80
105120, Poccия, Mockba, Fax: +41 (0) 41 725 42 89
Дehиcobckий nep., 3, ctp. 1 Email: kicg@kaizen.com
Tel: + 7 (495) 225 88 04 www.kaizen.com
Email: ru@kaizen.com
www.ru.kaizen.com

KAIZEN e GEMBAKAIZEN são marcas registradas do Kaizen Institute.

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