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Sumário
Introdução 3
História do Lean Six Sigma 4
Grandes nomes no desenvolvimento teórico 4
As experiências de grandes empresas 5
Níveis de certificação Lean Six Sigma 6
White Belt 6
Yellow Belt 7
Green Belt 7
Black Belt 7
Master Black Belt 8
Critérios de Certificação 8
Definições iniciais 9
O Lean Manufacturing 10
Superprodução 10
Estoque 10
Retrabalho 11
Movimentação 11
Transporte 12
Superprocessamento 12
Espera de Processo 13
O Modelo DMAIC 14
Fase Definir 15
Definição do problema a ser analisado 17
Definição do indicador, lacuna e meta 18
Avaliação Financeira 22
Definição de equipe do projeto 23
Definição do cronograma 23
Fase Medir 24
Coleta de dados e estratificação 25
Fase Analisar 30
Listagem das causas possíveis 30
A descoberta da causa-raiz 32
Fase Melhorar ou Improve 35
Priorização de Ações 35
Plano de Ação 37

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Fase Controlar 39
Sustentabilidade das melhorias 40
Liderança de Projetos 42
Referência Bibliográfica 44

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Introdução

O método apresentado como Lean Six Sigma compreende uma gama variada de ferramentas,
conceitos e técnicas para resolução de problemas em diversos ambientes – desde cenários
industriais até o contexto dos mais variados serviços. Este método combina a busca pela redução e
eliminação de desperdícios, consagrado através do Lean Manufacturing, com técnicas de análises
estatísticas derivadas do conceito do Seis Sigma (Six Sigma). É importante tomar em conta, contudo,
que outras abordagens de resolução de problemas existem e apresentam vantagens e desvantagens,
sendo necessário ao líder de um projeto o discernimento sobre qual a metodologia mais adequada
para utilização em cada caso.

Por consistir de técnicas de ampla utilização, o Lean Six Sigma encontra espaço suficiente para
aplicação prática, com resultados excelentes para redução de atividades e processos que não
agregam valor e controle de variabilidade de resultados. Assim, é correto afirmar que esta é uma
metodologia fundamental na capacitação de profissionais que estão dedicados a solução de
problemas em suas rotinas, desde os mais simples até os mais complexos, independente da natureza.
A metodologia aplica-se, principalmente, quando não há clareza da causa inerente aos problemas
encontrados no dia-a-dia. Este é o cenário propício para que um líder de projeto decida aplicar as
técnicas exploradas neste curso.

O Lean Six Sigma White Belt (LSSWB) é o primeiro passo na construção do modelo mental do Lean
Six Sigma. Um profissional com esta certificação, primeiramente, deve estar familiarizado com as
fases do projeto, suas entregas principais a cada etapa, bem como ser capaz de resolver problemas
de baixa complexidade – que, em geral, são a maioria nas organizações. São apresentados neste
estágio as primeiras ferramentas e conceitos básicos, que vão dar base a todas as ferramentas nos
cursos posteriores. Desta forma, o LSSWB deve ser entendido como um primeiro passo na evolução
profissional em direção a uma carreira de proficiência em resolução de problemas.

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História do Lean Six Sigma

Grandes nomes no desenvolvimento teórico

A história do conceito de “Six Sigma” remota ao século XIX, a partir de contribuições de nomes
notáveis para o desenvolvimento desta teoria. O primeiro deles, Carl Friedrich Gauss, trouxe à tona
a distribuição normal de probabilidade, conhecida mundialmente como a “função gaussiana”,
mostrada pela Figura 1.

Figura 1. Curva de distribuição Normal

Fonte: https://www.inf.ufsc.br/~andre.zibetti/probabilidade/normal.html

Apesar de ser somente uma das possibilidades de distribuição probabilística, a curva introduzida por
Gauss provou descrever uma infinidade de fenômenos que aconteciam na prática. Assim, boa parte
da teoria desenvolvida sobre análises estatísticas se baseia nas suas propriedades, que serão
detalhadas adiante no curso.

A partir da contribuição de Gauss, outra personalidade também propôs contribuições para o que
seria mais tarde denominado “Controle Estatístico de Processo”. Walter Shewart, engenheiro e
estatístico estadunidense, foi o principal responsável pela conexão da ideia de variabilidade de um
processo – expresso pelo nível s (sigma) – e a quantidade de defeitos que este mesmo processo
produzia. Este conceito, com grandes implicações para reputação da empresa e custos operacionais,
se tornou cada vez mais relevante e aplicável para as indústrias, à medida em que a produção em
larga escala crescia e, consequentemente, a concorrência entre empresas também aumentava. Com

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Shewart também foram desenvolvidas o que se conhece hoje por “Cartas de Controle”, que serão
detalhadas como ferramentas para controle de processos.

Por fim, o terceiro nome fundamental para consolidação do método DMAIC foi William Edwards
Deming que, por influência do próprio Shewart, cunhou o conhecido “Ciclo PDCA” durante seus
trabalhos nos Estados Unidos e no Japão durante e após a Segunda Guerra Mundial. O ciclo PDCA –
Plan, Do, Check, Act – trouxe uma simples, mas importante estrutura para resolução de problemas
para a época. Por suas técnicas e ensinamentos, resultados surpreendentes foram alcançados pela
indústria japonesa no pós-guerra, reduzindo a quantidade de defeitos, aumentando sua
produtividade e diminuindo despesas.

Estes três grandes colaboradores ajudaram a definir o conhecido método DMAIC – das iniciais dos
verbos em inglês Define, Measure, Analyse, Improve e Control. O Lean Six Sigma como conceito
utiliza-se largamente deste método para estruturar sua forma de aplicação e direcionar quais
ferramentas são mais adequadas para cada etapa. É importante salientar que o método é utilizado
em situações complexas, em que se desconhece a causa-raiz dos problemas, mas acredita-se que
estes fatores podem ser descobertos e modelados na forma de uma equação (principalmente nos
níveis de Lean Six Sigma Green e Black Belt). Situações em que não se é possível estabelecer uma
relação de causa e efeito entre fatores e o fenômeno não são contexto de aplicação do Six Sigma,
tendo como premissa uma abordagem voltada mais para testes e avaliação de resultados.

As experiências de grandes empresas

Em conjunto com estes conceitos, ainda sob influência do cenário do Japão após a Guerra nas
décadas de 1940 e 1950, a Toyota desponta no cenário internacional a partir da aplicação
disciplinada de técnicas para otimização de desempenho de seus processos, o que mais tarde daria
origem ao “Sistema Toyota de Produção”, ou “Lean Manufacturing” (em tradução literal, manufatura
enxuta). Esta filosofia de gestão consiste, de forma simples, em definir o valor para o cliente do
processo e analisar a cadeia de geração de valor, procurando por etapas de desperdício (isto é,
etapas que não agregam o valor definido pelo cliente) e determinando medidas para reduzi-las.
Assim, o objetivo primordial do Lean é alcançar um processo mais simples, focado única e
exclusivamente em gerar valor para o cliente sem desvios ou atividades desnecessárias.

Além da Toyota, torna-se necessário destacar o desempenho operacional da Motorola na década de

1980 que iniciou uma verdadeira caça a defeitos originados em seus processos, combinando a
filosofia do Lean Manufacturing com conceitos e análises estatísticas trazidos pelo Six Sigma. Além
disso, viu-se na Motorola a expansão importante dos conceitos para além da indústria: esta mesma
metodologia foi testada em processos de serviço ao consumidor, engenharia e suporte técnico. Por

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fim, a Motorola foi o berço de uma metodologia que poderia ser aplicada em quase qualquer tipo de
indústria, respeitando devidas adaptações necessárias. Mais tarde, o Dr. Mikel Harry – que teve
experiência com o tema na Motorola previamente – desenvolveu ainda mais o método, ligando-o ao
foco financeiro da empresa. Este movimento foi dado a partir da percepção de que, na verdade, a
qualidade era um direcionador importante, mas o que estava por trás das motivações das
organizações era a lucratividade.

A partir de inúmeras histórias de sucesso, é válido afirmar que várias empresas empreenderam na
jornada de implementação do Lean Six Sigma. Apesar do sucesso, contabilizado em milhões de
dólares de várias companhias, nem todas tiveram o mesmo êxito, falhando em conceitos básicos
como desenvolvimento de lideranças, falta de conhecimento sobre conceitos estatísticos por trás
das análises de dados ou mesmo na escolha do método errado para determinados tipos de
problemas.

Níveis de certificação Lean Six Sigma

A certificação Lean Six Sigma (LSS) confere ao profissional uma prova de que este demonstrou
competência prática na resolução de problemas aplicando as técnicas e conceitos envolvidos. Várias
empresas definem o escopo de cada um dos níveis das certificações de acordo com suas convenções
internas, provendo inclusive processos para certificação interna de seus próprios profissionais. Vê-
se claramente na indústria uma adoção comum da nomenclatura dos níveis de certificação, com
nomes derivados das artes marciais orientais, mesmo que estas variem em termo de escopo para
cada escala.

White Belt

O primeiro nível de certificação é chamado White Belt (“faixa branca”, em tradução literal). Deste
nível é esperado o primeiro contato com as fases de um projeto, bem como o entendimento geral
da dinâmica de uma equipe durante a resolução de um problema. Em algumas indústrias, o White
Belt é responsável pela resolução de problemas simples, com causas de natureza qualitativa e escopo
restrito a uma etapa de um processo, a fim de que este profissional tome ciência e prática na
estruturação de problemas conforme método DMAIC. Para outras companhias, o treinamento de
White Belt pode ser encarado como um treinamento introdutório para todos os colaboradores, a fim
de criar-se uma cultura de resolução de problemas, com equipes treinadas para colaborarem em
projetos de maior complexidade, mesmo quando não assumam liderança destas iniciativas.

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 Yellow Belt

O segundo nível – Yellow Belt (“faixa amarela”) – ainda é considerado um nível básico para o
profissional, mas já tem contato com ferramentas de análises quantitativas e técnicas mais
sofisticadas para coleta e análise de dados. Em termos de escopo, um Yellow Belt pode assumir
problemas simples, mesmo quando há causas quantitativas envolvidas, em uma parte do processo
de grande interação. Alguns dos conceitos estatísticos conduzidos por Belts de níveis superiores
podem ser interpretados pelo Yellow Belt, mesmo quando este ainda não conduzem os testes
propriamente dito.

Green Belt

A escala intermediária de formação, caracterizado pelo profissional “faixa verde” ou Green Belt,
conta com ferramentas de análise estatística muito relevantes. Apesar de poderem trabalhar sob
supervisão de um Black Belt – o nível diretamente superior na escala – estes profissionais já têm
capacidade de liderar um time multidisciplinar para resolução de projetos de pequeno a médio porte,
com variação de causas quantitativas e qualitativas. Não raramente estes tipos de projeto são
relacionados a um processo como um todo dentro de uma unidade da empresa. Em geral, os Green
Belts são colaboradores de média gestão, que tem visão clara da estratégia da empresa e trabalham
no controle tático das operações visando o atingimento dos resultados a curto e médio prazo. No
contexto de projetos, estes indivíduos muitas vezes ficam responsáveis pelas análises de dados
coletados em projetos de grande porte, liderados por um Black Belt.

Black Belt

O nível mais avançado de certificação prática – o Black Belt ou “faixa preta” – tem em seu arsenal
ferramentas estatísticas robustas, capazes de analisar situações que se conformam à curva de
distribuição Normal e situações que não se conformam a este padrão. Além disso, como capacitação
obrigatória do Black Belt, este profissional detém ferramentas de gestão de equipe, além dos
conceitos de gestão de projetos. Não raramente estes indivíduos tem dedicação exclusiva ao projeto
que lideram, tendo em vista a grande importância estratégica destas iniciativas.

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 Master Black Belt

A última certificação geralmente oferecida no contexto do Lean Six Sigma é a de Master Black Belt.
Este profissional certificado tem como principal papel agir como consultor para projetos estratégicos
(geralmente para Green e Black Belts) , bem como gerenciar o portfólio de projetos da organização.
A este indivíduo também pode ficar a responsabilidade de treinar outros colaboradores na
metodologia.

Critérios de Certificação

Os critérios de certificação não são unificados entre as empresas. É comum a exigência de

treinamento seguida por avaliação de conhecimento na forma de prova escrita, além de
comprovação prática da aplicação dos conceitos e ferramentas em um projeto real. Para todos os
casos, os critérios são definidos de acordo com a organização certificadora, bem como o escopo de
ferramentas e definições que serão abordados para cada nível de certificação, apesar de o mercado
já ter um senso comum sobre o currículo básico de cada profissional.

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Definições iniciais

A linha de raciocínio baseada no método DMAIC trabalha sob pretensão de encontrar quais os
fatores que dão origem a um efeito estudado. Em termos matemáticos, queremos encontrar as
variáveis, ou pelo menos as principais, que influenciam a ocorrência de um fenômeno. Assim, o
método pretende descrever um acontecimento real na forma de uma equação matemática: quando
vê-se a indicação que uma grandeza “y” é função de “n” variáveis, o método nos conduz para
identificar quais variáveis são as mais relevantes para estabelecer um controle mais assertivo destas
condições:

𝑦 = 𝑓(𝑥& , 𝑥( , 𝑥) , … , 𝑥, ) + 𝜀

Entende-se que sempre haverá um fator 𝜀, que representa o resíduo ou erro experimental. Na
prática, toda equação matemática falhará em prever com exatidão e precisão um fenômeno natural,
mas podemos achar uma equação que mais se aproxime do que acontece na realidade, de tal modo
que 𝜀 seja o mais perto de zero possível, ou no mínimo insignificante perto dos outros fatores da
equação.

Os primeiros níveis da certificação Lean Six Sigma não têm relação direta com a descoberta desta
equação que narra o fenômeno, pois têm uma abordagem mais qualitativa, mas a cada grau de
certificação este conceito fica mais evidente através das ferramentas apresentadas. Entretanto, este
raciocínio é relevante para ter-se desde o primeiro contato com o método, a fim de formatar o
entendimento de maneira ordenada para desenvolvimento da prática metodológica.

Durante o desenvolvimento do raciocínio acerca do método DMAIC descrito nos capítulos a seguir,
alguns termos serão utilizados:

Causa raiz: é definida como o evento originário que causou o problema estudado pelo
projeto.

Cadeia de causalidade: os eventos que, a partir da causa raiz, foram se sucedendo para que
o efeito fosse gerado. Nem sempre é clara e por isso existem ferramentas apresentadas adiante para
torna-la mais evidente.

Causa provável: Uma possível causa inicial para o problema. Pode não ser a causa raiz, mas
é um importante elo da cadeia de causalidade que foi identificado e pode ser utilizado para
aprofundamento da análise.

Efeito ou fenômeno: evento, geralmente indesejável, que ocorre em decorrência da

sucessão de causas. Pode ser utilizado como sinônimo para o problema que o projeto visa solucionar.

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O Lean Manufacturing

Como explicado anteriormente, os conceitos relacionados ao chamado Lean Manufacturing

encontraram dentro do modelo DMAIC um cenário favorável para gerar ainda mais resultados. O
foco na redução de desperdícios – aqui entendidos como qualquer atividade ou componente do
processo descorrelacionado com o valor esperado pelo cliente – aliado à busca de estabilidade das
técnicas estatísticas do Six Sigma são fortes ferramentas para resolução de problemas de todo tipo.
É fundamental entender que tanto a busca para redução de desperdícios quanto à luta contra
defeitos têm relevância estratégica e não somente operacional: ambos custam dinheiro, tempo para
correção e, no fim, a própria confiança do cliente.

As categorias de desperdício categorizadas pelo Lean Manufacturing ficaram mundialmente

conhecidas como Muda – uma palavra japonesa que descreve o conceito de inútil, desnecessário ou
ocioso. Em suma, Muda é uma etapa de não agregação de valor, que deve ser eliminada ou reduzida.
Taiicho Ohno, engenheiro chefe da Toyota, identificou sete tipos de desperdícios, cobertos nos itens
a seguir.

Superprodução

A primeira categoria de desperdício é identificada quando há produção demasiada ou preparação de

um serviço acima da demanda real do cliente. Ainda mais grave quando o produto tende a perder
qualidade em pouco espaço de tempo (exemplo: restaurantes ou outro serviço relacionado à
alimentação), é fundamental que os envolvidos no processo tenham uma real estimativa de qual
quantidade do seu produto será necessária a cada período de tempo, a fim de planejar o correto
início, velocidade e gatilhos de produção. Em um processo produtivo ou mesmo em um serviço, é
fácil identificar esta categoria de desperdício: ela gera um chamado estoque intermediário, que pode
ser de produto acabado ou mesmo de materiais semifabricados, que aguarda o consumo por parte
da próxima etapa do fluxo ou do cliente em si, o que se dá em uma taxa menor do que a taxa de
produção.

Estoque

Correlacionado ao desperdício de superprodução, o estoque – seja de materiais ou produtos em si –

são considerados um segundo tipo de desperdício dentro do Lean Manufacturing. O processo antes
do qual o estoque se forma é chamado gargalo do processo – por definição, a etapa do fluxo em que

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há a menor capacidade de processamento por unidade de tempo. Além do contexto industrial, é
possível enxergar este mesmo desperdício em filas para atendimento de clientes, filas de dados para
processamento de um software ou mesmo caixas de e-mail.

Para redução deste tipo de desperdício, é comum considerarmos iniciativas de redução do tamanho
de lote ou dimensionamento de estoque de acordo com demanda histórica. Assim, é fundamental
termos dados para suportar o correto dimensionamento da compra de insumos ou mesmo da taxa
de processamento em um processo.

Retrabalho

A ânsia por produzir produtos com as especificações demandadas pelo cliente pode levar, muitas
vezes, ao retorno de um produto defeituoso no processo para uma repetição de alguma atividade
ou substituição de algum componente; o que não se percebe é que esta unidade de produto custa
mais energia, mão de obra e não raramente mais material que um produto que não apresenta
defeito algum desde a primeira vez que foi fabricado. Dependendo da característica do produto, esta
etapa pode ser ainda viável, mas não deixa de ser um desperdício – o retrabalho não é atividade pela
qual o cliente está disposto a pagar. É importante a visão tática de que qualquer tipo de retrabalho
reduz a eficiência do processo, além de incorrer em maior custo de produção para o item. Por este
motivo, é um comum tema para projetos DMAIC, visto que a causa raiz de vários retrabalhos não é
sempre evidente.

Movimentação

Quando há movimentação excessiva da equipe envolvida em um processo, diz-se que há

desperdícios por movimentação. Por mais simples que possa parecer, este tipo de perda pode ser
financeiramente significativa para a empresa, mesmo sendo relativamente de fácil identificação e
simples resolução na maioria dos casos. Se uma pessoa precisa buscar insumos em uma outra sala
para execução de uma tarefa, ou mesmo precisa buscar materiais de escritório em um armário
central com uma frequência elevada, estes podem ser resolvidos com uma simples alteração de
disposição de móveis ou reorganização de materiais. Num contexto mais digital, caso um software
solicite entrada dos mesmos dados em diferentes telas, o que exija que o usuário alterne de telas
durante seu trabalho, este também pode ser considerado um desperdício por movimentação
desnecessária do usuário. Na prática, uma revisão do fluxo de entrada de dados pode simplificar o
trabalho e garantir maior produtividade.

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Transporte

Similar ao desperdício por movimentação, o desperdício por transporte se relaciona com o

movimento de produtos, recursos ou mesmo informação. Isto quer dizer que, além do transporte
físico de mercadorias que é visível, esta perda também pode ser encontrada no trânsito complexo
de informações nos mais variáveis workflows encontrados nas empresas atuais. Outro cenário
comum nas empresas são os níveis de aprovação para uma atividade ou acesso a uma informação –
quanto mais etapas são necessárias para liberação de um item, maior tempo dos recursos é gasto
para garantir que este processo se cumpra. Assim, esta também pode ser vista como uma situação
em que há perda por excesso de transporte de informação.

Técnicas de mapeamento e diagramação do fluxo de pessoas e insumos, bem como informações,

podem ser particularmente úteis para identificação das perdas por movimentação e transporte.
Através de diagramas, como o conhecido Diagrama de Espaguete, todo o trânsito pode ser avaliado
de forma intuitiva e ações podem ser propostas para sua eliminação ou redução.

Superprocessamento

O chamado superprocessamento denota a situação em que mais recursos são gastos para produzir
um produto ou serviço, passando do limite do que é valorizado pelo cliente. Em outras palavras, todo
trabalho deveria ser mensurado na medida que atende as necessidades do cliente; qualquer adição
a isso, que não leve a um grau de satisfação maior por parte do usuário, é considerado desperdício
por superprocessamento. Esta situação pode ocorrer por falta de clareza sobre a realização de uma
atividade, desejo excessivo por perfeição ou mesmo por falta de visão do trabalhador sobre o
impacto deste emprego adicional dos recursos. Exemplos deste caso podem ser vistos facilmente
pelas situações em que documentações desnecessárias são criadas em uma empresa, a ponto de não
gerarem valor adequado pois nunca serão lidos por um colaborador de forma a gerar o resultado
pretendido inicialmente.

Uma técnica altamente adequada para identificação deste desperdício é o mapeamento de fluxo de
valor, em que se fica esclarecido quais etapas têm ligação com o conceito de valor definido pelo
cliente e quais estão em excesso, possibilitando assim ações para eliminá-las.

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Espera de Processo

Tempos ociosos são igualmente considerados desperdícios pelo Lean Manufacturing. Seja
relacionado a pessoas ou a máquinas, toda capacidade ociosa de produção de um produto ou serviço
é considerada uma perda no sentido de que há um investimento que não está gerando o retorno
que poderia gerar devido a sua ociosidade. Este fenômeno é um dos mais fáceis de identificar na
prática e pode indicar processos não coordenados, instabilidade no processo ou mesmo tempos
longos para limpezas, trocas ou início de produção.

Ter um cronograma simples com etapas para desenvolvimento de um grande projeto, por exemplo,
pode ser uma das saídas para evitar o desperdício por espera. Assim, cada recurso sabe exatamente
quando será necessário para cumprir seu papel, eliminando a necessidade de compra ou contratação
antecipada. Além disso, para processos seriados, a identificação do gargalo do processo é
fundamental para reduzir desperdícios deste tipo – o processo vai ser tão rápido quanto for a
capacidade do gargalo; assim, todas as outras etapas devem se adequar a esta capacidade restritiva,
de modo que nenhuma delas fique esperando a anterior cumprir seu papel para entrar em operação.

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O Modelo DMAIC

O método DMAIC é constituído de cinco fases com objetivos distintos, que levam a equipe do projeto
a estruturar o raciocínio para descoberta da causa-raiz de um problema. Mais frequentemente do
que se imagina, uma equipe tende a dar soluções para um problema mesmo sem uma análise
profunda do fenômeno, principalmente sem a coleta de dados sobre o tema. Esta abordagem, apesar
de inicialmente parecer mais rápida ou focada, muitas vezes acaba gerando ações que não são
suficientes para eliminar a causa-raiz do problema, levando a recorrência do mesmo e perda de
recursos da equipe (tempo, dinheiro e esforço na condução de ações erradas).

A existência de uma estrutura para o pensamento e análise crítica nos garante justamente uma
assertividade de ações, que devem buscar principalmente a eliminação das causas-raízes de um
problema, evitando que ele volte a acontecer no mesmo cenário.

As fases do DMAIC, detalhadas mais adiante, devem ser encaradas como sequenciais em raciocínio,
mas não rigidamente faseadas na ordem cronológica. Em outras palavras, é evidente que no início
precisemos definir o escopo do projeto (fase Definir), para depois mensurar os impactos deste
fenômeno (fase Medir) e assim por diante, mas na prática algumas fases do método tem duração ao
longo de todo o projeto: a fase Medir, por exemplo, pode perdurar durante toda a execução do
projeto, visto a importância de se manter a gestão do indicador estudado e entender suas variações
durante o desenvolvimento do trabalho.

Esta sensibilidade sobre quais ferramentas utilizar em determinados momentos do projeto é de

fundamental importância para um profissional certificado. O método não deve ser encarado,
portanto, como um checklist de execução de ferramentas a cada fase; na verdade, o DMAIC tem a
função de estruturar o raciocínio e, por consequência disso, abrigar uma variedade de ferramentas
durante a sua construção. As ferramentas apresentadas em cada uma das fases não são,
obrigatoriamente, ligadas a uma etapa somente do projeto; contudo, dado o objetivo específico de
cada fase, é natural que tenhamos algumas ferramentas mais indicadas para cada uma delas. Cabe
ao líder do projeto, por fim, escolher as melhores ferramentas para cumprir cada um dos objetivos
intermediários, tomando em conta o tipo de situação que tem a sua frente.

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Fase Definir

A fase Definir, primeira fase do método DMAIC, tem como objetivo principal delinear o escopo de
trabalho e os recursos que serão alocados para resolução deste problema. De forma prática,
costuma-se dizer que o produto tangível final da fase Definir é o “Contrato de Projeto” ou “Project
Charter”. Este documento, utilizado pela grande maioria das organizações, consiste em uma página
com informações gerais a respeito de:

• Problema a ser resolvido e seus impactos (indicadores), bem como delimitação do escopo
• Impactos do problema para a organização (frequentemente mensurados financeiramente)
• Meta do projeto
• Líder do projeto
• Orientador metodológico
• Sponsor do projeto
• Equipe de trabalho
• Itens fora do escopo do projeto
• Datas principais (início, término, principais milestones)

A página a seguir demonstra um exemplo de contrato, com informações relevantes acerca de um

projeto. Quanto mais detalhado, melhor o contrato de projeto, visto que dá uma visão mais real para
todos os stakeholders da organização sobre os detalhes da iniciativa. Contudo, por ser um
documento de caráter gerencial, é importante que não extrapole o limite de uma página,
considerado por muitas organizações um bom referencial para definições de escopo e
caracterizações de projeto.

Na prática, o contrato de projeto é o produto de várias pequenas atividades que são colocadas na
fase Definir, conforme veremos a seguir.

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 Contrato de Projeto
Título do projeto: geralmente o título do projeto é um resumo sucinto de seu objetivo, de tal
modo que fique fácil ao leitor a identificação da iniciativa dentro de um portfólio completo
Descrição:

A oportunidade pode ser descrita de forma resumida no contrato. Neste caso, comenta-se em
linhas gerais sobre o histórico e a tendência do problema, bem como o desafio que será
imposto para atingir o objetivo do projeto.

Meta: costuma-se deixar explícita qual a meta do projeto para que todos os stakeholders
consigam nivelar suas expectativas
Equipe:
Nome 1 – Departamento – Líder do projeto Sponsor: gestor responsável
Nome 2 – Departamento - Backup
Nome 3 – Departamento Orientador: responsável pela orientação
Nome 4 – Departamento metodológica
Nome 5 – Departamento
Nome 6 – Departamento
Âmbitos e restrições:
Neste campo deve-se delimitar o escopo do projeto, esclarecendo qual parte do problema será
estudada e qual parte não será abordada pela equipe. Também serve para balizar as
expectativas dos stakeholders da organização quanto aos objetivos.

Impacto financeiro: caso exista uma valorização prévia dos ganhos do projeto, pode-se
explicitá-la diretamente no contrato.
Início: data de início do projeto Conclusão: data de término pretendida
Assinaturas
Deve-se coletar assinaturas dos principais stakeholders envolvidos na iniciativa,
principalmente do gestor responsável, orientador metodológico e outros gestores envolvidos
na alocação de recursos para o projeto.

Nome 1 Nome 2 Nome 3 Nome 4 Nome 5

Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 5

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Definição do problema a ser analisado

Várias são as fontes originadoras de projetos no dia-a-dia de uma organização. Seja do

desdobramento de objetivos estratégicos, da identificação de uma perda relevante ou da própria
identificação de problemas recorrentes na rotina, os projetos têm uma característica comum: são
iniciativas que visam resolver um problema importante para a companhia, que justifica a alocação
de um time de pessoas durante um espaço de tempo determinado para sua eliminação. Nas
empresas, deve-se tomar o cuidado com dois extremos:

a) Elevar todos os problemas para que sejam solucionados através de projetos. Esta
característica acontece frequentemente quando se tem um incentivo à formação de líderes
ou Belts certificados; ainda que a intenção seja boa, é importante garantir que não
utilizemos ferramentas sofisticadas para resolução de problemas simples. Esta situação dará
uma conotação burocrática para os projetos no médio prazo, impactando a aceitação da
organização às ferramentas e modelos mentais envolvidos na metodologia;
b) Não utilizar as ferramentas do LSS para situações complexas, que exigiriam análise mais
aprofundada. Este outro extremo acontece quando se tem a percepção que todo o
conhecimento sobre os problemas já é de domínio da equipe, fechando o time a qualquer
necessidade de análise aprofundada ou consideração de novos fatores. É comum, neste
caso, a repetição insistente das mesmas ações, sem assertividade ou resultado comprovado.

Ambas as situações são graves e prejudicam o estabelecimento da cultura de melhoria contínua

como um todo. O líder de projeto deve ter o conhecimento de quando uma situação requer o
desenvolvimento de um projeto estruturado e quando ela pede por uma solução mais simples, que
foi popularizada com o estilo “Just Do It”, ou o correspondente em português “Ver e Agir”.

Assim, situações que são características para desenvolvimento de um projeto podem ter as seguintes
formatações:

• A causa-raiz do problema é desconhecida

• Diferentes soluções foram aplicadas, mas sem um resultado efetivo
• Problema recorrente ou cíclico
• Muitas variáveis influenciam um fenômeno
• O problema é relevante para a organização e para os stakeholders em particular

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Definição do indicador, lacuna e meta

A partir da caracterização de um problema, o método DMAIC sugere a mensuração deste problema

através de um indicador, ou seja, uma métrica para indicativo de sucesso ou insucesso do projeto.
Este indicador frequentemente já está presente no sistema de gestão de muitas organizações e é de
conhecimento claro do principal stakeholder do projeto. São exemplos de indicadores:

• OEE de uma linha

• Perdas de material de um recurso produtivo
• Market share de uma categoria de produtos
• Índice de erros em um processo administrativo
• Reclamações de clientes
• Consumo de recursos naturais
• Taxa de ocupação de leitos em uma UTI
• Percentual de internações devido a uma doença

Perceba que, claramente, a maior parte destes indicadores são mensurados numericamente. Esta
valorização é fundamental para ter-se uma noção de evolução do indicador ao longo do tempo,
principalmente após a implementação das ações oriundas do projeto.

Após a definição do indicador, o líder deve levantar o histórico mais recente deste indicador para
identificação de tendências dignas de análise mais aprofundada. Como as figuras a seguir, as
tendências podem apresentar diversos padrões:

Tendência crescente

Tendência crescente: a medida em que o tempo passa, o indicador tende a aumentar de valor

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 Tendência decrescente

Tendência decrescente: a medida em que o tempo passa, o indicador tende a diminuir de valor

Tendência cíclica ou sazonal

Tendência cíclica ou sazonal: o indicador apresenta comportamentos gráficos similares em intervalos

regulares de tempo, podendo ser comportamentos positivos ou negativos em comparação com o
desejável

Comportamento "serrote"

Comportamento “serrote”: o indicador varia de forma acentuada entre valores altos e baixos de
forma sequencial e padronizada

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 Comportamento irregular ou "outlier"

Comportamento irregular (“outlier”): o indicador apresenta um valor muito diferente do padrão,

geralmente ocasionado por uma situação pontual que fugiu do controle do processo.

No caso de identificação de alguma tendência específica (o que não necessariamente é obrigatório),

é importante que o líder do projeto faça suas considerações a respeito das causas da própria
tendência, o que deve ser levado em conta para o cálculo de meta do projeto.

Identificada a evolução histórica do indicador, o líder pode fazer uso do chamado Gráfico Sequencial.
Esta representação gráfica do indicador consiste na plotagem do indicador (eixo das ordenadas)
contra um eixo temporal (eixo das abscissas). Este gráfico permite não somente ilustrar a tendência
dos dados, mas nos ajuda a identificar valores de referência para a definição da meta.

O gráfico abaixo serve de exemplo de um Gráfico Sequencial. Perceba que é comum a representação
gráfica do sentido favorável do indicador, ou seja, uma representação do tipo “quanto maior,
melhor” ou “quanto menor, melhor”. Esta representação facilita a leitura e interpretação rápida do
gráfico por qualquer envolvido no time do projeto, e pode ser vista através de uma seta na lateral
do gráfico.

Gráfico Sequencial
20
18
16 Média
14
12
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m

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tu
Ju

Ag
M
ve
Ja

ze
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te

Ou
Fe

Se

De
No

20 | Página
Além disso, alguns valores são relevantes para indicação no gráfico. Através de uma linha tracejada,
frequentemente indicamos a média dos dados coletados; através de uma sinalização (círculo ou
seta), apontamos o melhor valor – chamado benchmark – dentro do período de dados coletados.

É a partir do Gráfico Sequencial também que pode-se fazer o cálculo da meta do projeto, através de
uma grandeza chamada lacuna. Na prática, a lacuna se calcula através da diferença entre a média
dos dados e o benchmark no período analisado – considerada sempre em valor absoluto.

𝐿𝑎𝑐𝑢𝑛𝑎 = |𝑀é𝑑𝑖𝑎 − 𝐵𝑒𝑛𝑐ℎ𝑚𝑎𝑟𝑘|

De forma frequente, o valor do benchmark corresponde ao melhor valor identificado dentro do

período analisado, visível através do próprio Gráfico Sequencial. Contudo, o valor também pode
tratar de um melhor resultado externo à organização, como uma referência de mercado. A esta
comparação, damos o nome de benchmarking externo, em contraste com o primeiro tipo, o
benchmarking interno, em que se leva em conta somente o mesmo processo em que o projeto se
dará.

A partir do cálculo da lacuna, com contribuição do sponsor do projeto, um desafio é feito para
mudança do comportamento histórico do indicador. Isto quer dizer que, após a implementação do
projeto, é esperado que o indicador apresente uma nova média dos dados, condizente com uma
meta definida pela organização. Assim, a meta é calculada sempre como um aumento (para
indicadores do tipo “quanto maior, melhor”) ou redução (para indicadores do tipo quanto menor,
melhor”) a partir da lacuna.

𝑀𝑒𝑡𝑎 = 𝑀é𝑑𝑖𝑎 ± (𝐷𝑒𝑠𝑎𝑓𝑖𝑜 [%] 𝑥 𝐿𝑎𝑐𝑢𝑛𝑎)

O desafio percentual da lacuna deve ser sempre definido pelo sponsor do projeto – geralmente o
executivo ou gestor direto do indicador impactado pelo projeto. Este stakeholder é o mais indicado
para dizer qual o novo patamar esperado para o indicador após a alocação dos recursos pelo tempo
determinado do projeto. Desta forma, o sponsor tem a possibilidade de sugerir qual ganho esperado
do investimento que faz quando aloca o time de pessoas para resolução de determinado problema
estratégico.

Uma meta bem definida precisa ter indicativos de qual indicador referenciado e qual valor buscado
pelo projeto, além da perspectiva de término da iniciativa. Estes três componentes principais –
indicador, meta e cronograma - garantem que a perspectiva da equipe envolvida no projeto esteja
alinhada aos interesses da organização de forma clara. Além disso, vale lembrar do conceito SMART
para definição de metas, muito difundidos entre organizações. O acrônimo SMART, do inglês Specific,
Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound (Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e

21 | Página
viável no Tempo) representa um conceito importante para garantir que os projetos estejam bem
definidos e são de possível realização, assegurando que os líderes estejam alocados aos desafios
compatíveis à sua formação e experiência.

Para finalização do gráfico sequencial, costuma-se indicar o valor da meta através de uma linha
contínua, no mesmo gráfico que foram plotados os primeiros dados, como pode ser visto a seguir.

Gráfico Sequencial
20
18
Média
16
14
12
10 Meta
8
Benchmark
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br

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tu
Ju
M

Ag
ve
Ja

ze
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te

Ou
Fe

Se

De
No

Avaliação Financeira

Após a correta definição da meta, é possível proceder com a valorização financeira dos ganhos do
projeto. Esta estimativa inicial é especialmente relevante para criar a devida exposição do projeto à
organização, especialmente aos stakeholders específicos do projeto. Ainda que todos considerem os
ganhos mensurados através do indicador escolhido para o projeto, a valorização financeira é
geralmente mais tangível para toda a organização comparar e priorizar projetos dentro do seu
portfólio.

Entretanto, alguns projetos podem não ser mensuráveis financeiramente, ou mesmo a valorização
ser de forma indireta e estimada que colocam em dúvida o raciocínio por trás deste cálculo. Para
estes casos, orienta-se que o projeto seja exposto com o seu impacto nas diretrizes estratégicas,
mesmo que sem um valor financeiro. Exemplos destes casos podem se tratar de projetos para
melhoria de clima organizacional, garantia de cumprimento de normas ou leis, redução de
reclamações de clientes ou diminuição de riscos de segurança.

22 | Página
Definição de equipe do projeto

Para todo projeto DMAIC, uma equipe deve ser designada para trabalhar na análise e solução do
problema. O principal fator de uma equipe de sucesso se trata da diversidade de experiências e
formações dos seus participantes. Somente através de uma equipe com representantes de vários
setores o problema pode ser analisado em todos os seus aspectos, sem nenhum viés ou tendência.
Assim, o líder de projeto deve ter sempre a preocupação de envolver de forma adequada as pessoas
para resolução de cada desafio.

Durante a condução do projeto, o líder preparará e conduzirá as reuniões da equipe, bem como
delegará as atividades necessárias para os membros de acordo com sua especialidade. É dele
também a responsabilidade de garantir que todos os membros estejam igualmente contribuindo
para o objetivo do projeto, bem como explicar a todos os envolvidos a utilização de cada ferramenta
que decidir colocar em prática.

Ainda relacionadas a equipe, tem-se também duas figuras importantes para a condução dos
trabalhos. A primeira dela, chamada de Sponsor, Champion ou Patrocinador, é o gestor responsável
pelo resultado para o qual o projeto pretende contribuir. É ele que, após ter colocado o desafio para
definição da meta, deve ser o facilitador em caso de necessidade de liberação de recursos para o
devido andamento do projeto. Em segundo lugar, destaca-se o papel do orientador metodológico,
pessoa que, certificada em um Belt acima da graduação do projeto que orienta, é responsável por
minimizar as dúvidas acerca da aplicação das ferramentas e do modelo mental do método DMAIC.
Este orientador é fundamental, principalmente durante a condução dos primeiros projetos de um
líder, pois ele é o responsável por – de forma estruturada ou não, conforme regras da própria
organização – avaliar periodicamente o projeto para assegurar sua aderência ao método, visando
que as conclusões do líder sejam tiradas de forma correta.

Definição do cronograma

Por fim, como último passo da fase Definir, o líder deve acordar com sponsor e equipe o cronograma
do projeto, com detalhes de quais atividades deverão ser realizadas e qual a duração de cada uma
delas. Cada projeto deve ter seu cronograma adaptado conforme o tamanho do desafio proposto.
Para projetos de White Belt, é comum cronogramas de três meses, em média, considerando as fases
Definir, Medir, Analisar e Melhorar (“Improve”). Após estas fases, ainda se define um período de
mais três meses, em média, para a fase Controlar, a fim de garantir que os resultados alcançados
pela equipe sejam sustentados. Assim, o projeto como um todo pode durar seis meses desde o seu
início até sua conclusão.

23 | Página
Ainda que seja uma referência dos projetos, este valor pode ser alterado conforme referências da
própria organização, bem como conforme a alocação de recursos ou ferramentas planejadas para
aplicação durante o projeto. Esta referência leva em conta um líder com dedicação parcial ao projeto
(cerca de um dia na semana); caso haja maior urgência de entrega do resultado, este cronograma
naturalmente pode ser acelerado.

Após a definição do cronograma, todas as informações necessárias para o contrato do projeto estão
desenvolvidas, ficando o líder com a tarefa de compilar tudo no documento. Após a apresentação
deste contrato, bem como aprovação do projeto por parte da organização, conforme fluxo de cada
empresa, o projeto efetivamente entra na fase de coleta de dados e estudo aprofundado do
problema.

Fase Medir

A segunda etapa do método DMAIC, a fase Medir, tem como objetivo principal transformar o
problema cujo escopo foi definido na fase anterior em problemas menores, focados e mais
acionáveis para a equipe do projeto. O modelo parte de uma perspectiva reducionista, que leva em
conta que um problema complexo pode ser solucionado de forma mais simples se dividido em partes
de menor complexidade. Assim, o grande produto da fase Medir são os problemas prioritários que a
equipe se dedicará para resolver, a fim de alcançar o objetivo do projeto.

Para alcançar este fim, precisa-se definir o que é um problema focado, visto que os problemas
prioritários terão este formato. Um problema focado é um desafio em que fica claro para a equipe
informações tais como:

• Onde o problema ocorre

• Quando o problema ocorre
• Como o problema ocorre
• Quem influencia para que o problema ocorra

Pode-se tomar como exemplos:

a) Problema não focado: Alta ocupação dos leitos de um hospital

b) Problema focado: Alta ocupação dos leitos de um hospital por homens devido a traumas
ortopédicos no verão no hospital municipal da cidade de Piracicaba-SP.

a) Problema não focado: Elevado índice de reclamação de clientes

b) Problema focado: Elevado índice de reclamação de clientes do carro XYZ do modelo 2018
no estado do Rio de Janeiro

24 | Página
Coleta de dados e estratificação

Para que se consiga transformar o problema principal em outros menores, mais focados, é frequente
a necessidade de uma coleta de dados específica sobre o tema. Ainda que seja comum que dados já
estejam disponíveis para realização da pesquisa, é fundamental que um White Belt consiga formatar
uma coleta de dados caso necessite.

Para esta atividade, deve-se considerar quais informações podem ser úteis para entendimento mais
aprofundado do problema. Nesta fase, é interessante considerar opiniões de todos os membros da
equipe, a fim de validar suas hipóteses e embasar as conclusões nas fases posteriores. De maneira
prática, se um membro da equipe entende que as habilidades de uma pessoa estão envolvidas no
problema, a coleta de dados deve ser capaz de identificar quem executou a atividade em questão,
para comprovar a hipótese. Se outra pessoa acredita que um material está diretamente relacionado
ao aparecimento de um defeito, por exemplo, a coleta precisa garantir que os materiais utilizados
em um processo estejam adequadamente identificados. Estes são exemplos que podem ilustrar o
raciocínio, mas cada projeto deve considerar quais são os fatores relevantes que podem influenciar
o fenômeno, a fim de capturar a maior quantidade de informações relevantes possíveis.

Após a coleta dos dados, as informações obtidas são estratificadas, isto é, divididas em grupos
menores que têm semelhança. Estes grupos são denominados estratos. São exemplos de estratos
utilizados nesta fase: equipamento ou recurso produtivo em que um produto é produzido, métodos
utilizados para execução de um serviço ou atividade, turno em que um processo é desenvolvido,
materiais utilizados para confecção de um produto, pessoas envolvidas na execução de uma
atividade, época do ano em que há maior ocorrência de desvios, entre outros.

A confiabilidade dos dados é de suma importância para realização e sucesso do projeto. Neste
aspecto reside uma grande causa de falhas de projetos DMAIC – ao considerar dados com fonte ou
qualidade duvidosa, não se pode esperar que as ferramentas, por sofisticadas que fossem,
trouxessem resultados promissores. Os dados coletados devem corresponder da forma mais precisa
possível ao fenômeno observado na prática; por isso, não raramente é exposta a coleta das
informações a um especialista do fenômeno que está sendo estudado para que ele consiga emitir
uma opinião a respeito da confiabilidade dos dados. Caso um problema seja detectado com as
informações coletadas, é de suma importância que o líder e a equipe coletem novas informações
antes de prosseguir com o projeto, mesmo com eventuais prejuízos ao cronograma.

Uma ferramenta muito utilizada para coleta é o 5W1H, proveniente de seis pronomes em inglês que
iniciam questões importantes acerca das informações que serão coletadas:

• O que (What) será coletado?

• Quem (Who) irá coletar ou quem desempenha a atividade?

25 | Página
 • Onde (Where) esta coleta se realizará?
• Quando (When) se dará a coleta?
• Por que (Why) coletar estas informações?
• Como (How) estes dados serão obtidos?

Este planejamento, conhecido por “Planejamento da Coleta de Dados”, é um importante

direcionador para toda a equipe, a fim de que haja uma estrutura mínima e um propósito claro para
cada informação obtida. É fundamental detalhar nele a frequência, amostragem e outras
características, de acordo com o problema, que podem embasar a estratificação e melhor
entendimento do fenômeno.

Para a atividade, é comum utilizar-se de um registro em papel, chamado de Folha de Verificação,

formatado de acordo com a necessidade da equipe. De forma simples, a ferramenta consiste
geralmente de uma tabela, com colunas específicas para cada estrato que a equipe deseja coletar
informações. Contudo, esta nem sempre é a única ou mesmo a melhor forma de obtenção dos dados.
Meios digitais também podem ser utilizados para coleta dos dados, além de coletas mais intuitivas e
autoexplicativas. Um exemplo claro e recorrente são os coletores de lixo recicláveis que temos em
vários espaços públicos: caso um projeto desejasse mensurar qual quantidade de lixo reciclável
gerada em uma universidade, por exemplo, e um critério de estratificação fosse o tipo de material,
os próprios coletores seriam uma forma de coleta de dados viável. Ao final de um período
determinado, bastaria que a equipe pesasse a quantidade em cada coletor. Agora imagine se todo o
lixo fosse jogado somente em um latão único e a equipe devesse separá-lo após a coleta?

Assim, a folha de verificação, bem como outros métodos de coleta de informações, tem o único
objetivo de facilitar a obtenção dos dados de forma organizada e estruturada, facilitando a posterior
estratificação do problema.

Para a estratificação, é comum utilizar-se do Gráfico de Pareto, cujo nome foi derivado do
economista italiano que imortalizou o princípio conhecido pelo mesmo nome: o princípio que diz
que 80% de um efeito é ditado por 20% das suas causas. Esta regra, também conhecida como 80/20,
provou ser eficaz para explicar a maior parte dos fenômenos naturais e sociais, tais como
concentração de renda, renda devido produção agrícola, defeitos de qualidade na indústria, entre
várias outras aplicações. Mais do que se ater à proporção exata dos 80% versus os 20%, o conceito
traz à tona um importante aspecto para o método DMAIC: o problema caracterizado na fase Definir
tende a corresponder a poucos problemas prioritários e de maior relevância, identificados na fase
Medir, ainda que este possa ter vários problemas menos significativos também envolvidos. Assim, o
gráfico de Pareto mostra a concentração de um problema nos seus poucos e vitais focos, em
detrimento dos outros muitos e banais contribuintes.

26 | Página
Isto não quer dizer que, na prática, um contribuinte que não tenha uma relevância significativa mas
for de muito simples resolução não deva ser tratado pelo projeto. Como caso prático, pode-se citar
um problema de defeitos de qualidade na indústria, em que somente 5% dos defeitos são originados
devido a falta de orientação dos operadores envolvidos na atividade. Apesar de 5% não corresponder
a uma significativa parcela de todos os defeitos, a correção deste fator pode ser simples – basta um
treinamento prático ou uma orientação para que esta causa seja neutralizada. Assim, causas que são
de simples solução – os chamados “Quick Wins” – devem ser abordados tão logo quanto possível,
sem necessidade de aprofundamento de análise.

Para a construção do Gráfico de Pareto, utiliza-se as seguintes etapas:

1. Os dados numéricos da pesquisa são estratificados e a cada estrato se atribui o valor

correspondente, de acordo com a coleta;
2. Os estratos são ordenados do mais frequente ao menos frequente, garantindo uma ordem
de priorização (segunda coluna da tabela abaixo);
3. Cada um dos estratos também é mensurado em termos percentuais, representando qual
fatia da amostra corresponde a cada estrato (terceira coluna abaixo);
4. Respeitando a ordenação do mais frequente ao menos frequente, o percentual é acumulado
estrato-a-estrato, para que tenhamos a visão de qual percentual da amostra cobrimos a
cada estrato adicionado para estudo (quarta coluna da tabela abaixo);
5. As duas séries de dados – a primeira com dados absolutos, estratificados e ordenados, e a
segunda com o percentual acumulado – são plotados em um mesmo gráfico, em eixos
separados.

A tabela e a figura abaixo ilustram um exemplo de fonte de dados formatada e um Gráfico de Pareto
hipotético, construído de acordo com as etapas descritas.

Estrato Dados absolutos Percentual Individual Percentual acumulado

Fornecedor B 45 43% 43%
Fornecedor A 29 28% 71%
Fornecedor D 8 8% 79%
Fornecedor F 8 8% 87%
Fornecedor E 6 6% 92%
Fornecedor C 5 5% 97%
Outros 3 3% 100%
TOTAL 104 100%

27 | Página
 Produtos defeituosos
50 45 100%
45 90%

Percentual Acumulado
97% 100%

Contagem absoluta
40 71% 92% 80%
87%
35 29 79% 70%
30 60%
25 50%
20 40%
15 43% 30%
8 8 6
10 5 20%
3
5 10%
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Estratos

Considerou-se, para este exemplo, uma situação fictícia de ocorrência de produtos defeituosos, e
desejava-se entender como o fornecedor de material poderia influenciar na taxa de ocorrência
destes defeitos. Através da coleta de dados, verificou-se que o Fornecedor B tem a maior taxa de
incidência de defeitos, seguido do fornecedor A. Os fornecedores D, F, E e C, bem como outros de
menor relevância, não tem taxas tão elevadas a ponto de representarem parcela significativa de
contribuição para o fenômeno.

As colunas em azul representam os dados em valores absolutos, conforme coletados diretamente

após observação dos defeitos em linha. Já a linha em laranja representa o percentual acumulado de
cada estrato – o fornecedor B representa 43% de todos os defeitos e, juntado ao fornecedor A, os
dois representam 71% de todo o fenômeno a ser resolvido. Na maioria dos projetos, escolhe-se tratar
os estratos mais relevantes (que geralmente não passam de dois ou três), visto que acumuladamente
estes devem corresponder a 70%-80% de todo o problema analisado.

O formato da linha de percentual acumulado é um indicador fundamental de interpretação. Caso

todos os estratos tenham representatividade absoluta similar, esta linha de percentual tenderá a se
parecer a um segmento de reta, sem concavidade. Isto significaria que a forma de estratificação não
é relevante para o problema, e que a equipe não deveria levar em conta esta estratificação como
possível causa do efeito. Por um outro lado, se a linha tiver uma concavidade acentuada, isto quer
dizer que o problema tem um foco bastante definido em poucos estratos, levando a equipe a
entender as causas e se aprofundar nesta análise.

Outro alerta importante é a respeito da categoria “Outros”, muito comum para facilitar a visualização
gráfica dos dados. Caso esta categoria comece a representar parcela significativa (a partir de 10%,
por exemplo) de todos os dados, é importante categorizar novamente os dados para que eles
transmitam a conclusão correta à equipe.

28 | Página
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais importantes para estratificar e definir os problemas
prioritários da fase Medir. Saber utilizá-lo e interpretá-lo bem é de responsabilidade do líder do
projeto, que instrui a equipe em suas conclusões devidas. Cada um dos focos identificados através
desta análise é tido como um problema prioritário do projeto que, em geral, não passam de dois ou
três por iniciativa. Utilizando o mesmo 5W1H, é comum representar o problema prioritário de forma
resumida para melhor entendimento e alinhamento de toda a equipe.

Descrição do Fenômeno = O que + Como + Qual + Quando + Onde + Quem

Como, por exemplo: “Elevado número de defeitos em peças produzidas utilizando peças do
fornecedor A, com tendência constante a partir de Fevereiro/2018 na linha de produção ABC,
independentemente do operador ou técnico envolvidos.”

Este exemplo, derivado de um problema simples “Elevado número de defeitos”, deixa muito mais
claro o foco do projeto e direciona melhor as análises e ações num momento posterior, evitando
que se tenha elevado dispêndio de recursos em focos não estratégicos.

29 | Página
Fase Analisar

A fase seguinte, de nome Analisar, parte da definição dos problemas prioritários da fase anterior.
Com esta definição, começa-se a chamada análise de causa-raiz, para identificar quais são os fatores
primários que deram origem ao problema prioritário visualizado durante a coleta de dados. Deve-se
evitar ao máximo, durante esta fase, os possíveis bloqueios mentais que invariavelmente todos
temos durante resolução de problemas. É comum termos a postura de que já se conhece a cadeia
de causalidade de um ou mais membros da equipe; ainda que se tenha uma boa noção, é papel do
líder garantir que novas ideias sejam colocadas à mesa para discussão, a fim de listar soluções
inovadoras e com potencial de grande impacto nos resultados.

Listagem das causas possíveis

A primeira ferramenta listada nessa fase, mas que deve ser utilizada independente da etapa do
projeto sempre que for necessária uma colaboração de toda a equipe para levantamento de novas
ideias, é o Brainstorming. Esta técnica, focada principalmente na geração de várias ideias – ou seja,
com foco em quantidade, e não qualidade no primeiro momento – consiste em, após esclarecer a
todos os participantes o intuito do Brainstorming, deixar que todos exponham suas ideias, sem
retaliação ou discussão a fundo sobre nenhuma delas. Não se deve, durante uma sessão, avaliar
criticamente uma ideia ou dar razões pelas quais ela não se enquadraria, por exemplo. Nestas
ocasiões, o que se busca é uma divergência dos pontos de vista, com a geração do maior número de
itens possível a partir de cada um da equipe. Aqui fica clara a importância de ter-se uma equipe
multidisciplinar, para que as opiniões sejam as mais variadas possível. Além disso, para esta atividade
em específico, pode-se convidar inclusive membros de fora da equipe do projeto, que podem ter
pontos de vista diferentes e relevantes para a discussão.

Para que o Brainstorming seja produtivo, contudo, ele deve ter um cenário que o direcione
corretamente para o seu objetivo. Inicialmente, o líder deve deixar claro para todos a situação
estudada e o objetivo da sessão. Quando possível, é muito proveitoso ter uma análise in loco da
situação, ou seja, que toda a equipe junta avalie o cenário onde o fenômeno aconteça, bem como
todos os detalhes durante o processo. Câmeras de vídeo, máquinas fotográficas, maquetes e
encenações também podem ser úteis para reproduzir as condições mais próximas possíveis do
fenômeno, a fim de que todos tenham uma visão clara sobre a situação.

Durante a sessão, pode-se eleger uma pessoa para tomar nota de todas as ideias ou mesmo fazer
com que cada um dos participante anote suas ideias em papeis individuais. É fundamental, contudo,

30 | Página
que todos tomem conhecimento das opiniões levantadas por outros, para que possam ter ideias
secundárias a partir do ponto de vista de um outro participante. A sessão deve ser organizada de
forma que os participantes estejam envolvidos e motivados, sem distrações ou tarefas paralelas.
Assim, orienta-se que esta seja feita fora do ambiente virtual, com duração definida e comunicada a
todos desde o início do processo. Sessões com número excessivo de participantes também tendem
a não dar resultados relevantes, visto que nem todas as pessoas se sentirão ouvidas ou contribuirão
de maneira adequada. Outra ameaça prática, constatada nas sessões em ambientes corporativos, é
a inclusão de pessoas de diferentes níveis hierárquicos na mesma ocasião – frequentemente níveis
inferiores se sentirão constrangidos e não porão em discussão importantes aspectos do problema
por medo de retaliação ou exposição a níveis superiores. Por fim, é imprescindível que o líder deixe
os pensamentos da equipe fluírem naturalmente, sem bloqueios por parte de nenhum participante
da sessão.

Após o momento de geração de ideias, é comum o agrupamento de ideias similares. Várias

ferramentas podem ser utilizadas para este fim, com especial destaque para o Diagrama de Causa e
Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe, devido a
seu formato. A utilização da ferramenta em si depende da qualidade do brainstorming desenvolvido
anteriormente; o diagrama tem finalidade de agrupamento de causas similares ao redor de eixos
principais, a fim de avaliar se algum eixo não foi explorado ou se algumas causas podem ser
resumidas em uma única, sem prejuízo de sentido ou entendimento.

O Diagrama de Ishikawa tem seis eixos principais, a saber:

• Máquina: agrupa causas relacionadas ao recurso utilizado para execução da atividade

• Mão-de-obra: agrupa causas relacionadas às pessoas envolvidas na execução de atividade
• Material: agrupa causas relacionadas aos insumos utilizados pelo processo
• Método: agrupa causas relacionadas à forma pela qual o processo transforma os insumos
• Medida: relaciona causas relacionadas a medidores e indicadores do processo durante sua
execução
• Meio Ambiente: relaciona causas externas ao processo, mas que podem ter influência sobre
o resultado final

Para um determinado problema, não é necessário que haja ideias em todos os seis eixos. Na prática,
é comum termos uma concentração em um ou dois eixos principais durante uma sessão de
brainstorming, vinculadas a natureza do problema estudado. Ainda assim, é importante que o líder
incentive a equipe a buscar novas causas nos eixos menos utilizados, a fim de explorar de forma
ainda mais completa o fenômeno.

31 | Página
 Figura 2. Diagrama de Ishikawa
Fonte: https://lean.blog.br/diagrama-ishikawa-e-grafico-de-pareto/

A descoberta da causa-raiz

Após a exploração de todas as possíveis causas, procede-se para a chama análise de causa-raiz, a fim
de aprofundar ainda mais o entendimento das causas levantadas. A técnica utilizada nesta etapa é
chamada “Análise dos 5 Por Quês”, ou mesmo “Análise do Por Quê, Por Quê”, derivada do raciocínio
simples mas ainda assim poderoso para aprofundamento do raciocínio. A partir do Diagrama de
Causa e Efeito, prioriza-se – com base na experiência da equipe – as causas mais prováveis para o
fenômeno e, a partir desta causa, inicia-se o questionamento de por que tal causa acontece ou é
relevante para o problema, conforme exemplo abaixo:

Problema prioritário: Elevado número de defeitos em peças produzidas utilizando peças do

fornecedor A, com tendência constante a partir de Fevereiro/2018 na linha de produção ABC,
independentemente do operador ou técnico envolvidos.

Causa provável: Peça do fornecedor A com fabricação inadequada

Análise do Por Quê, Por Quê:

1. Por que a peça do fornecedor A tem fabricação inadequada?

a. Porque durante o processo de compra a especificação enviada ao fornecedor não
era a especificação atualizada;
2. Por que foi enviado ao fornecedor a especificação desatualizada?

32 | Página
 a. Porque durante o processo de levantamento de fornecedores não foi feita a
atualização do arquivo digital para todos as pessoas envolvidas na busca
3. Por que não foi feita a atualização do arquivo digital?
a. Porque não há procedimento de atualização dos arquivos antes de envio e o
responsável não tinha competência técnica para identificar o arquivo atualizado do
desatualizado
4. Por que o responsável não tem competência técnica para avaliar o arquivo?
a. Porque ele não teve treinamento específico.
5. Por que ele não teve treinamento específico para a atividade?
a. Porque ele não era colaborador permanente no posto de trabalho e estava cobrindo
férias do colaborador titular.

Percebe-se que, durante a análise de aprofundamento, vários problemas foram aparecendo que
foram dando visibilidade à linha de causalidade do fenômeno inicial. Não necessariamente deve-se
forçar à chegada da quinta pergunta, o líder deve ter a sensibilidade de quantas vezes o
questionamento é necessário até encontrar a causa-raiz de todo o efeito. Na prática, estas perguntas
devem cessar quando a resposta já não fizer mais parte do escopo do projeto, ou quando as
respostas se tornam redundantes. A partir deste ponto, entende-se que se chegou à causa-raiz do
problema, sendo ela a última resposta obtida das perguntas.

É importante salientar também que, a cada pergunta, mais de uma resposta pode ser válida. A partir
de então, a análise abre uma bifurcação, sendo necessária a continuação das questões a partir de
cada uma das respostas. Por um outro lado, caso uma pergunta gere somente uma resposta que não
é validada durante a observação do fenômeno in loco, esta resposta não deve ser mais explorada.
Isso quer dizer que, a cada resposta dada a uma pergunta da análise, é fundamental a análise para
verificar se a resposta faz sentido ou encontra evidências de realidade frente ao fenômeno na
prática.

Vários diagramas são utilizados para registro desta análise de causa, alguns em formato de tabela ou
mesmo de árvore decisória, mas sempre utilizando o mesmo raciocínio:

1. Toma-se uma causa mais provável com experiência da equipe do projeto

2. Questiona-se a razão pela qual a causa é presente ou mesmo por que ela influencia o
problema
3. Listam-se as respostas possíveis
4. Faz-se um “teste de realidade” para entendimento de quais das respostas mais se validam
na prática

33 | Página
 5. Toma-se estas respostas mais plausíveis e repete-se a partir do passo 2, até que esteja
finalizado o ciclo de questionamentos.

Faz-se este aprofundamento para identificação das causas-raízes para todas as causas mais prováveis
listadas no Diagrama de Causa e Efeito, por experiência da equipe. Em geral, é comum que a partir
de três ou quatro causas exploradas, surja a mesma causa-raiz para mais de um problema. Isto quer
dizer que, apesar da natureza exploratória que se dá a análise de causa, a Análise dos 5 Por Quês
pode dar um caráter convergente para a causa-raiz dos efeitos. Não há um limite ou valor exato de
quantas causas devem ser exploradas pela equipe; a partir da primeira análise, deve-se prosseguir
para a fase Melhorar (“Improve”) e avaliar os resultados obtidos, antes de retornar e explorar a
segunda causa mais provável. Assim, o projeto se torna de caráter iterativo e incremental, sempre
testando novas soluções a partir da análise de causa.

Figura 3. Proposta de Diagramação da Análise dos 5 Por Quês

Fonte: https://sixsigmastats.com/5why-explained-with-example/

34 | Página
Fase Melhorar ou Improve

Em inglês, a quarta etapa de um projeto se chama Improve, ou Melhorar, o que dá base para o
acrônimo DMAIC. Apesar de alguns autores brasileiros traduzirem esta fase como “Implementar”,
no sentido de preservar o acrônimo e dar sentido de aplicar as soluções propostas para eliminação
das causas raízes, o verbo Melhorar faz mais jus ao real objetivo desta fase. Tomadas as causas
identificadas na etapa anterior, esta quarta fase visa promover ações para neutralizá-las e outras
para eliminar os efeitos indesejáveis já ocorridos destas causas. Apesar disso, é importante salientar
que “Melhorar” implica em aplicar soluções ainda não previstas ou tentadas anteriormente; mais do
que cumprir uma lista de ações de rotina e com eficácia mediana, a fase Melhorar pressupõe que as
poucas ações a serem tomadas sejam assertivas e ataquem o coração do problema, a fim de
maximizar os retornos a partir dos esforços da equipe e impedir eventuais recorrências.

Priorização de Ações

A partir do levantamento das causas raízes e de seus efeitos, é possível propor ações assertivas para
eliminação destas causas. A geração de ideias para sua diminuição pode utilizar da mesma técnica
de Brainstorming apresentada durante as ferramentas para fase Analisar. Uma vez tendo todas as
propostas para implementação, a equipe deve priorizar aquelas soluções que têm:

• Menor custo de implementação

• Maior velocidade de implementação
• Maior impacto nos resultados esperados
• Maior facilidade de execução
• Menores efeitos indiretos e indesejáveis sobre o sistema estudado

Para implementação das ações, o líder e a equipe devem ter consciência de que a tendência natural
para qualquer sistema ou situação é retornar ao seu estado inicial. Isso quer dizer que existe uma
tendência natural de inércia, de que situações melhoradas tenderão a retornar à forma que eram
realizadas anteriormente. Assim, existe uma graduação dos tipos de soluções mais efetivos:

• Redesenho do processo: eliminação completa da atividade que gera problema ou redesenho

de toda solução, à medida que é impossível acontecer a falha novamente;
• Sistemas a prova de erros: conhecidos como Poka Yoke, são sistema que interrompem o
processo, alertam a pessoa envolvida ou mesmo segregam o erro de modo que não
aconteçam os impactos indesejáveis. É importante notar que o defeito ou erro ainda pode

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 acontecer, ele somente é descoberto em tempo suficiente, antes que gere impactos
indesejáveis posteriores;
• Criação de padrões: instruções e métodos de trabalho, seguidas de seu treinamento
específico, são soluções intermediárias para problemas. Isto porque a pessoa envolvida
ainda tem um nível de decisão sobre efetuar ou não o procedimento da maneira como está
descrito, elevando a margem de erro.
• Ações para contenção: estas ações pretendem “remediar” os efeitos já ocorridos. Não têm
intenção de eliminar a causa-raiz propriamente dita, mas sim de neutralizar os efeitos que
esta causa já criou no sistema.
• Ações de gestão: são medidas de menor efetividade, como um treinamento e orientação
das pessoas envolvidas, criação de uma comunicação visual, entre outras. Estas são de baixo
impacto a longo prazo visto que não têm proteção suficiente à tendência de retorno do
sistema ao status quo, isso é, à situação inicial antes de qualquer modificação.

Como ferramenta relevante para diagramar a priorização das soluções propostas, cita-se a Matriz de
Impacto vs Esforço, muito conhecida no ambiente empresarial. Como o nome sugere, a matriz
correlaciona o resultado que cada ação pretende gerar no indicador do projeto contra o esforço para
realização desta ação. Por esforço, entende-se a quantidade de recursos empregados: tempo,
investimento, pessoas e quantidade de obstáculos ou efeitos colaterais de cada medida. As soluções
então, são separadas em quatro quadrantes, conforme imagem abaixo:
Alto

Quadrante 1 Quadrante 3
Impacto

Quadrante 2 Quadrante 4
Baixo

Baixo Alto
Esforço

Figura 4. Matriz de Impacto vs Esforço

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Nesta diagramação, as ações podem ser representadas por ordem numérica ou mesmo descrita de
forma textual, conforme preferência do líder do projeto. Devem ser priorizadas as ações que são
categorizadas no Quadrante 1, dado que seu impacto é alto no resultado e esforço baixo. A partir
daí, as ações dos quadrantes 2 e 3 são planejadas, nesta ordem, para garantir a captura dos “Quick
Wins” e planejamento prévio das próximas ações que têm impacto relevante no indicador. As ações
do Quadrante 4, na prática, não são implementadas, por não serem relevantes ao resultado e
demandarem de um alto de nível de recursos para efetivação. No dia-a-dia, prefere-se trabalhar uma
nova causa provável, em mais uma rodada da fase Analisar, para levantamento de novas causas-
raízes diferentes e outras soluções de maior valor agregado.

A categorização do que se trata de alto ou baixo esforço, ou alto ou baixo impacto, pode ser definida
de acordo com o projeto. Para o impacto, leva-se sempre em consideração o indicador principal do
projeto – a medida que a ação tem impacto mais significativo, este é considerado como alto; da
mesma forma, se o resultado contribuir de forma contida para o indicador, o impacto é classificado
como baixo. Da mesma maneira é feita a avaliação de esforço, levando em conta dispêndio de
capital, tempo para execução da ação, necessidade de habilidades especiais para execução da
atividade ou quantidade de pessoas envolvidas.

Plano de Ação

Para organização e melhor detalhamento das ações propostas, utiliza-se o a ferramenta de 5W2H,
semelhante a aquela apresentada durante a Fase Medir, com a inclusão da última questão – “how
much?”, que quantifica justamente o custo de implementação de cada proposta. Tem-se, então,
geralmente uma tabela com as seguintes colunas:

• O que (What) será feito?

• Quem (Who) fará a ação?
• Onde (Where) se dará esta ação?
• Quando (When) será concluída?
• Por que (Why) será conduzida esta ação?
• Como (How) esta ação será executada?
• Quanto (How much) deverá ser investido nessa ação?

Assim, temos a estruturação do chamado Plano de Ação que, como o próprio nome sugere, resume
todo o planejamento de modificações propostas pelo projeto. O Plano é uma das etapas mais cruciais
do projeto DMAIC, pois ele será o responsável pelo impacto no indicador estudado. Deve-se sempre
priorizar utilizando as ferramentas anteriormente apresentadas – graduação das soluções, Matriz

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Impacto vs Esforço – e espera-se que estas análises sejam refletidas diretamente no cronograma das
ações. Isto é, ações prioritárias em termos de impacto no resultado dever ser antecipadas tanto
quanto possível, a fim de alcançar o resultado do projeto com maior velocidade.

Quanto às recomendações para o Plano de Ação, é importante que para cada atividade seja atribuído
um e somente um responsável. Não é boa prática designar como responsável um grupo de pessoas;
sempre deve-se atribuir diretamente à pessoa que terá autonomia para realização da ação, de
preferência alguém que já esteja envolvido no projeto. Além disso, ações de longa duração devem
ser divididas em menores, para facilitar a rotina de acompanhamento de progresso durante as
reuniões da equipe. Vale lembrar a necessidade de as ações serem iniciativas de melhoria, e não
ações de gestão comuns à rotina da organização.

Durante as reuniões de apresentação do projeto, comuns em várias empresas, o Plano de Ação é de

exibição extremamente recomendada, não somente pela sua importância, mas pelo alinhamento de
melhorias a serem implementadas com todos os stakeholders relacionados ao projeto. Esta prática
reduz ou mesmo elimina possíveis obstáculos que seriam encontrados caso não houvesse
comunicação prévia com os envolvidos.

A partir deste momento, as reuniões da equipe do projeto devem ter foco principal em acompanhar
a execução do Plano de Ação, bem como monitorar a evolução do indicador do projeto após a
implementação. Essas ocasiões devem ser encaradas como oportunidades de eliminação de
barreiras, sendo que o líder tem papel de facilitador para que todos os membros da equipe
contribuam para o resultado final.

Destaca-se, por fim, a necessidade de criação ou atualização de padrões sempre que uma rotina é
modificada. Este tipo de atuação é parte de um esforço para perpetuar melhores práticas de
operação dentro de um processo, garantindo que a documentação que suporta as atividades sejam
sempre direcionadas aos melhores resultados possíveis.

Assim, conclui-se a fase Melhorar: iniciada com as informações acerca das causas-raízes, esta etapa
finaliza com as ações priorizadas para sua eliminação. Vale lembrar que é comum que as
organizações considerem o cronograma do projeto até o final da fase Melhorar, visto que a partir
desta etapa as atividades são focadas em acompanhamento dos resultados e documentação do
projeto. Ainda desta forma, é imprescindível que os projetos continuem para a Fase Controlar, a fim
de assegurar a sustentabilidade dos ganhos obtidos.

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Fase Controlar

Tendo chegado à última etapa do projeto, a Fase Controlar, é comum que exista uma expectativa
para término oficial e entrega do resultado prometido. Entretanto, as entregas desta fase são as
próprias entregas do projeto em si: resultados sustentados. A etapa então tem principal objetivo de
garantir a sustentabilidade daquilo que foi alcançado pela equipe até este momento, garantindo que
os esforços sejam incorporados aos procedimentos e à cultura dos envolvidos.

Nesta etapa, faz-se uma retomada de algumas ferramentas já utilizadas desde o início do projeto.
Inicia-se, assim, com o Gráfico Sequencial, utilizado desde a fase Definir, mas agora atualizado com
os valores mais recentes do indicador em questão após a implementação das ações. Através dele,
deve-se avaliar se a meta definida do projeto foi atingida conforme estipulado no começo do projeto
pelo sponsor.

Caso o valor do indicador ainda não tenha atingido a meta, algumas análises devem ser realizadas:

1. Todas as ações do Plano de Ação foram concluídas? Se não, deve-se garantir a conclusão das
ações de alto impacto para nova avaliação da meta. Se sim, avalia-se o próximo ponto.
2. Todas as prováveis causas foram abordadas com Análise de Por Quê, Por Quê, e ainda
restam causas-raízes para exploração? Se sim, deve-se retomar uma nova rodada das
ferramentas da Fase Analisar para as causas que ainda não foram devidamente exploradas.
Se não, avalia-se o próximo ponto.
3. Todos os principais estratos foram levados em consideração para fase Analisar e não existem
estratos importantes que não foram abordados? Se existem, há necessidade de repetir as
ferramentas e o raciocínio para exploração das causas principais. Se não, tudo indica que o
problema não foi estratificado da forma adequada. Deve-se, então, retomar o projeto com
novas formas de estratificação que permitam entender melhor o problema.

Logicamente, esta avaliação em caso de não atendimento da meta não é o caminho natural de um
projeto e decididamente terá impacto no seu prazo. Por isso, é imprescindível que cada etapa
anterior seja executada com o máximo de qualidade possível, para garantir que este retrabalho não
seja necessário na Fase Controlar. Neste sentido, é comum em algumas organizações a realização de
verificações periódicas por parte do orientador, chamados “tollgates”, que avaliam os critérios
metodológicos durante o desenvolvimento e qualificam o líder a passar de fase para cada projeto.
Evidentemente este processo não é obrigatório, mas altamente recomendado no caso de líderes de
projetos sem experiência prática com o tema.

A partir do alcance da meta, procede-se a apuração efetiva dos ganhos financeiros do projeto, tais
como previstos na Fase Definir. Esta valorização é especialmente importante, visto que a informação

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engaja vários níveis da organização, visto que fala uma linguagem que é comum a todos os setores e
stakeholders. Frente ao valor projetado inicialmente na Fase Definir, é relevante que o líder do
projeto comente qualquer desvio frente ao projetado – seja para mais ou para menos. Desta forma,
o líder tem oportunidade de fazer uma análise crítica sobre o processo de valorização e as premissas
adotadas inicialmente.

Dentro do tema de valorização, deve-se diferenciar dois conceitos diretamente relacionados:

Hard savings: são economias geradas pelo projeto no estilo de custo reduzido. Isto quer
dizer que esta economia é visível nos resultados financeiros da companhia (diretamente no
demonstrativo de resultados do exercício) e podem ser consideradas para o exercício
seguinte para um processo de planejamento de orçamento, por exemplo.

Soft savings: economias geradas do tipo custo evitado. Em outras palavras, estas economias
minimizam ou eliminam um impacto negativo que seria gerado por fatores externos ao
projeto e que aconteceria no caso da inexistência desta iniciativa. Este tipo de iniciativa não
é visível quando comparado resultado entre exercícios, mas ainda assim tem uma
importância de caráter preventivo para a organização.

Na prática, sempre avalia-se os ganhos para o indicador e o ganho financeiro após um período de
sustentabilidade, que também segue a implementação das ações. Em geral, é comum um período
de três meses para esta avaliação – justamente tempo suficiente para garantir que os novos
procedimentos tenham sido absorvidos na cultura organizacional e resistido a tendência de inércia
ou retorno ao status quo.

Sustentabilidade das melhorias

A grande entrega do projeto só será devidamente reconhecida no caso de estas melhorias

apresentarem sustentabilidade ao longo do tempo. Para que isto seja alcançado, precisa-se garantir
dois aspectos, que são parte da entrega da Fase Controlar: padronização e treinamentos
relacionados.

Como já foi citado, iniciativas do tipo ações de gestão – no qual a criação e atualização de padrões
se enquadra – são de média eficácia. Ainda assim, sua execução é fundamental, tendo em conta que
com a rotatividade de pessoas nas organizações, os procedimentos devem conter as melhores
práticas de trabalho, a fim de perpetuar o método correto.

Associados aos padrões, também é igualmente necessário que após cada atualização ou criação de
novo método de trabalho, haja um treinamento e comunicação adequada de todas as pessoas

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envolvidas, inclusive criação de competência prática quando adequado. Apesar de intuitivos, estes
dois pontos são críticos para assegurar que tudo o que foi desenvolvido no projeto não se perca com
o tempo.

Por fim, outra boa prática quando o projeto chega a sua fase final é transmitir controles específicos
criados durante a condução da iniciativa pra a gestão da área em que o projeto foi desenvolvido. Na
prática, isso quer dizer transferir a responsabilidade pelo monitoramento contínuo do indicador para
os gestores do processo que, neste momento, já estão cientes do novo e melhorado nível de
desempenho, bem como do raciocínio que levou o processo a ter o nível de melhoria. Qualquer ação
necessária, portanto, para tratar alguma anomalia que venha a surgir desse novo método de
trabalho, poderá ser rapidamente identificada e executada pela equipe de gestão.

Além disso, é de responsabilidade conjunta do líder e do sponsor identificar situações semelhantes

dentro da mesma organização que podem aproveitar das soluções desenvolvidas durante o projeto
em questão. Uma prática parecida com o benchmarking, esta atividade se trata da replicação das
mesmas soluções para cenários diversos, a fim de maximizar ganhos potenciais dentro da
organização.

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Liderança de Projetos

Ainda que possa parecer estranho para algumas organizações abordar o tema de liderança de
projetos dentro da certificação Lean Six Sigma White Belt, esta é uma competência cada vez mais
determinadora para o sucesso de uma iniciativa, seja ela da menor complexidade aparente possível.
Na prática, um líder deve apresentar características importantes para assegurar que os recursos
dedicados ao projeto não serão guiados de forma incorreta, levando a uma perda de tempo e
esforços da organização. Entre as características de um bom líder, amplamente discutidas em
literatura específica, destacam-se três aspectos para um bom líder de um projeto Lean Seis Sigma:

• Domínio metodológico: não somente pela habilidade de saber utilizar a ferramenta certa para
cada ocasião, um líder será testado e desafiado no seu domínio metodológico para justificar a
stakeholders o motivo pelo qual utilizar cada ferramenta e qual o propósito de não se adotar o
senso comum ao invés de uma abordagem estruturada. Este desafio é ainda mais comum em
organizações que não têm a cultura de execução de projetos bem estabelecida e é uma
resistência natural a qualquer mudança de status quo. Assim, não deve ser algo imprevisto por
nenhum líder de projeto, que deve se preparar e fundamentar bem antes de propor qualquer
estruturação de raciocínio.
• Engajamento de pessoas: um dos maiores desafios de um líder de projeto, principalmente a
nível de White Belts, é garantir que sua equipe participe ativamente da elaboração do projeto.
É importante que não só compareçam nas reuniões, mas também exponham suas opiniões e
cumpram as ações acordadas. O engajamento da equipe passa pela capacidade de persuasão,
de convencimento direcionado a um objetivo em comum e de influenciar stakeholders para
garantir sucesso da iniciativa.
• Organização: por ser um método estruturado, ainda que não prescritivo, o DMAIC exige que o
líder tenha uma organização de sua linha de raciocínio. Esta organização tem relação direta com
o resultado gerado do projeto – mais frequentemente do que se imagina, encontra-se na prática
líderes que após utilização de uma ferramenta já querem dar início a um plano de ação, ao invés
de seguir o método para identificação de uma causa-raiz mais profunda e relevante, que pode
levar a um ganho em escala mais significativo.

Estas três características não substituem, de forma alguma, outras características de liderança
importantes, tais como comunicação clara e assertiva, liderança inspiradora e entusiasmo. Antes,
elas são destaques feito com foco na metodologia DMAIC com base em experiências práticas de
projetos em indústrias e serviços. Além disso, é importante salientar o tipo de liderança exercido
por um líder de projeto nestas ocasiões: tenho em vista as atividades da equipe, em que se espera

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uma cooperação livre com ideias e percepções sem receio de retaliação, o líder não deve assumir
postura autoritária ou hierárquica. É fundamental que se perceba que a todo momento se designa
um líder de projeto e não um chefe de projeto – assim, espera-se que esta pessoa tenha
competência de conseguir resultados através da colaboração de todo o time, sem um modelo
impositivo ou prescritivo de influência.

A própria graduação dos Belts dentro da metodologia Lean Six Sigma pressupõe que a liderança seja
uma competência em desenvolvimento projeto a projeto. Isto quer dizer que uma pessoa
desenvolverá esta capacidade de liderar pessoas a medida que assume projetos mais complexos,
começando com uma iniciativa de escopo limitado e com poucas pessoas relacionadas. Esta é uma
das razões pelas quais a graduação dentro do Lean Six Sigma deve ser respeitada: para que um Black
Belt seja bem formado, por exemplo, este precisa que suas capacidades de liderança estejam acima
da média do mercado, o que será desenvolvido durante projetos de White, Yellow e Green Belt,
gradualmente. Não é raro ver pessoas que, na ânsia de se tornarem Black Belts certificados, iniciam
sua formação já com o último treinamento da sequência; estes profissionais podem até ter um
domínio metodológico adequado, mas falta-lhes a aplicação prática e o desenvolvimento da
liderança neste modelo DMAIC, fazendo com que tenham resultados limitados ou mais difíceis a
partir da metodologia.

Por fim, é também dever do líder de um projeto saber quando aplicar corretamente o Lean Six
Sigma, particularmente formatado pelo método DMAIC. Isto porque, apesar de um poderoso
método de análise e solução de problemas, não é um método sem desafios ou limitações. Como
exposto anteriormente, busca-se através deste modelo esclarecer qual a relação de causa e efeito
atrás de fenômenos. Quando esta relação é inexistente ou mesmo muito complexa para ser definida
(exemplos: fatores que levam um consumidor a aderir a um produto na sua rotina ou fatores que
podem influenciar as cotações de uma ação na bolsa de valores), outras metodologias devem ser
empregadas para derivar um resultado com menor esforço e de maior qualidade.

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Referência Bibliográfica

The Council for Six Sigma Certification. Six Sigma: a Complete Step-by-Step Guide. Edição Julho
2018. Buffalo: CSSC, Julho de 2018.

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