Apostila Sistema Lean Manufacturing EDTI

Criando bases
para o
pensamento
enxuto
apostila_Sistema Lean.indd 1 19/10/2019 23:09

Sistema Lean: criando bases para o pensamento enxuto
Sumário
»» Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
• Escola EDTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
• Diretores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
• Conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
• Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
• Certificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
• Tenho dúvidas, como fazer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
»» Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
• Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
• Porquê Lean? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
»» Contexto Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

• Algumas referências históricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• Lean e o Toyota Production System (TPS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• Lean e o TPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
»» Noções de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

• Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
• Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
»» Toyota Production System (TPS) e Lean Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

»» Os 4 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• O Modelo dos 4P’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• Filosofia: Principio 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
• Processos: Principio 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
• Pessoas e Parceiros: Princípio 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
• Pessoas e Parceiros: Princípio 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• Pessoas e Parceiros: Princípio 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• Resolução de Problemas: Princípio 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• Resolução de Problemas: Princípio 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
• Resolução de Problemas: Princípio 14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
»» Princípios do Pensamento Enxuto - desperdicios (3 M’s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

• Melhoria Contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• Como você faz melhorias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
• Pensamento Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
• Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• Tipos de Desperdícios (os 3 M’s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3

• Muda - Os 8 Desperdícios (“TIM WOODS”) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

• Mura - distribuição desigual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
• Muri - sobrecarga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
• Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
• Análise de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
• Árvore de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
• Tipos de atividades em um processo - manufatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
• Tipos de atividades em um processo - serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
• Resumo – Valor e Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
• Redução do Lead Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
• Os dois pilares do Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
• Transparência (gestão visual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
• Poka-yoke (conceito geral) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
• Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
»» Fluxo Contínuo, Sistema puxado e Sistema empurrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

• Fluxo contínuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
• Sistema puxado × Sistema empurrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
• A diferença nos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
• Sistema puxado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
»» A Mudança Cultural e Implementação do Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

• Estrutura, método e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
• Componentes organizacionais que influenciam em como a cultura é criada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
• 3 questões fundamentais para uma mudança cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
• Temos a liderança para fazer disso um sucesso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
• Temos a motivação para tornar isso um sucesso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
• Pessoas e as mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
• Temos os solucionadores de problemas necessários para fazer disso um sucesso? . . . . . . . . . . . . 101
• Os 8 passos para a implementação do Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
• 1. Avalie se a empresa esta preparada para a mudança cultural que virá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
• 2. Avalie qual é o estado presente do sistema de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
• 3. Avalie a necessidade de treinamento da força de trabalho e execute os treinamentos necessários . . . 111
• 4. Documente o estado atual do fluxo de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
• 5. Redesenhe o sistema para reduzir desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
• 6. Avalie e determine as metas para a linha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
• 7. Implemente as atividades de Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
• 8. Depois das mudanças, avalie o novo estado atual, estresse o sistema e volte ao passo 4 . . . . . 116
• Nunca deixe de buscar a melhoria! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

ORGANIZAÇÃO

Escola EDTI
»» Desenvolvimento pelo prof. Dr. Ademir José Petenate do

mestrado profissional em qualidade da Unicamp me 1990,
em parceria com a IBM;
»» Criação pelo prof. Dr. Ademir José Petenate em 1998 do
programa de Six-Sigma da Unicamp, em parceria com a
Compaq;
»» Fundação da Escola EDTI em 2009, para atender a demanda
crescente por implantação de programas de Six-Sigma em
indústrias como HP, TRW, Fumagalli, Burigotto, Microsoft
entre outras;
»» A equipe da Escola EDTI foi responsável pela formação de
mais de 15.000 profissionais.

Diretores
» Ademir Petenate: sócio da Escola EDTI, Phd pela Iowa State

University e professor do Departamento de Estatística da Unicamp
desde 1974, é um dos estatísticos aplicados mais respeitados do
Brasil e no Mundo . Atualmente coordena todos os programas da
Escola EDTI .
» Marcelo Petenate: sócio da Escola EDTI, estatística e mestre

em estatística pela USP, é Master Black Belt pela Unicamp, onde
também leciona no programa de Six-Sigma e especialização em
gestão .

Conteúdo
»» Todos Contexto histórico Toyota Production System (TPS) e Lean

Manufacturing
»» A Casa lean
»» Autonomação (Jidoka)
»» Andon
»» Poka Yoke
»» Os “3M´s” (Muda, Mura e Muri) para entender os desperdícios
»» Just-in-Time (JIT)
»» A organização vista como um sistema
»» Pensamento Enxuto - Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção
Puxada e Kaizen
»» Por onde começar? Como implementar? - A Mudança Cultural e
Implementação do Lean

Avaliação
Teste múltipla escolha
»» Composto por 15 questões;

»» Duração de 2 horas;
Importante :
As avaliações só são liberadas após
o acesso do Feedback do curso.
10

Certificação
»» Se o aluno for aprovado com nota igual ou superior a 7 o certificado

será enviado por e-mail.
»» Caso o aluno precise refazer a prova entraremos em contato por
e-mail.
11

Tenho dúvidas,
como fazer?
Todos os alunos da EDTI contam com uma equipe de Black Belts e consultores dedicados a atender
e tirar dúvidas
Nossos canais de atendimento são:
»» E-mail: cursos@edti.com.br
»» EDTI Sensei: A base de conhecimento aberta da EDTI
»» Chat (Suporte técnico): Nosso chat fica em todas as páginas de EDTI
»» Skype: Cursos EDTI – Não esqueça de agendar horário por chat ou e-mail!
»» Horário de atendimento: das 9h as 11h e das 13h as 17h de segunda à sexta
12

INTRODUÇÃO

Objetivo
No curso “Sistema Lean - criando bases para o pensamento enxuto” você aprenderá os
fundamentos do modelo mental que sustenta as ferramentas do chamado Lean Manufacturing.
Mesmo se você fez algum curso com a escola EDTI e já conhece quase todos estes fundamentos,
terá a oportunidade de compreendê-los em um nível de detalhe e aprofundamento muito
maior. Este módulo é um componente essencial de treinamento voltados para a manufatura
enxuta com conceitos que lhe guiarão para uma mudança cultural com benefícios relevantes e
sustentáveis. Neste módulo, entenderemos as origens deste método e como elas constituíram
muitos dos princípios e ferramentas de melhoria contínua. Nós aprenderemos com mais detalhes
os componentes do Pensamento Enxuto : Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada
e Kaizen. Discutiremos melhor a questão da organização vista como um sistema e como a visão
sistêmica pode ser uma poderosa abordagem dentro de sua organização. Finalmente, abordaremos
em detalhes passos para introduzir a cultura Lean em sua organização desde o diagnóstico de
sua situação atual e do quanto sua organização está preparada para esta mudança, até as ações
e métodos para que esta jornada se inicie de fato. Com este conhecimento, não só haverá uma
estrutura muito mais bem esclarecida dentro de como funciona o pensamento enxuto mas,
adicionalmente, você iniciará uma jornada para uma mudança cultural profunda sua e de sua
organização. Tenha um aprendizado!
»» Introduzir e aprofundar os fundamentos »» Para uma mudança cultural é preciso que

do modelo mental que sustenta as bases do pensamento Lean estejam
as ferramentas do chamado Lean sólidas e bem estabelecidas. Com este
Manufacturing, com seus princípios e curso você será capaz de preparar você e
principais conceitos. sua organização para isso!
15

Porquê Lean?
»» Trazer a Voz do Cliente para dentro da organização

»» Reduzir ou eliminar desperdícios
»» Simplificar o trabalho
»» Reduzir o tempo para realizar atividades
»» Melhorar a performance da organização
Estes cinco pontos ilustram algumas das principais vantagens obtidas quando você introduz o
pensamento enxuto em sua organização. De imediato, como todo o valor é definido, na cultura
Lean, sob a ótica do cliente, você perceberá que todas as abordagens, métodos e análises
priorizarão esta ótica. A “Voz do Cliente” norteia o que chamaremos de desperdício e nossas
prioridades.
A eliminação dos desperdícios é um aspecto central

dentro da metodologia enxuta. Devemos ser sensíveis
e intolerantes aos desperdícios uma vez que eles nos
trazem ineficiência e mau uso dos nossos recursos.
16

CONTEXTO
HISTÓRICO

Algumas referências
históricas
Eli Whitney Criou não uma máquina mas sim um sistema de produção com peças
intercambiáveis onde trabalhadores pouco qualificados conseguiram
(8/12/1765 – 8/1/1825) fazer um produto final com a mesma qualidade que um especialista
– Inventor americano. sozinho, porém com uma velocidade muito maior.
19

Algumas referências
históricas
Sakichi Toyoda
Desenvolvimento de teares movidos a energia
elétrica
Ainda quando a família Toyoda produzia teares,
em 1896, eles já entendiam como desperdício
a utilização do ser humano para tarefas de
inspeção. Na época era necessária uma pessoa
por tear, a fim de identificar possíveis defeitos
oriundos do rompimento dos fios. Com essa
mentalidade eles desenvolveram os primeiros
teares mecânicos capazes de identificar a
ocorrência dessas falhas, fazendo as máquinas
travarem para impedir a produção de defeitos.
Onde antes era preciso uma pessoa para
inspecionar a produção de cada tear, tornou-se
necessário ter apenas uma pessoa para corrigir
as não conformidades de um grupo de 30 teares.
20

Lean e o Toyota
Production System (TPS)
Visitas de fundadores da Toyota à planta
da Ford (décadas de 10 e 20)
»» A família Toyoda visita a fábrica da Ford nas décadas de 10 e 20,

se inspira em diversos conceitos de padronização e racionalização
de processos que fundamentam muito do que futuramente seria
utilizado no Sistema Toyota de Produção. Não só a Ford mas muito
do que havia na sociedade americana como, por exemplo, os
supermercados, serviu de inspiração para conceitos introduzidos
nesta abordagem enxuta. Os supermercados americanos, por
exemplo, traziam já uma abordagem semelhante ao processo
puxado e uso de Kanbans. A organização de quantos itens devem
ser acomodados nas gôndolas e a própria reposição destes itens
na mesma dependem de como se comporta a demanda de nossos
clientes. O consumo maior ou menor ajusta “automaticamente”
este processo.
21

Lean e o TPS
»» Em 1946 Taiichi Ohno assume o controle da planta da Toyota

e junto com Eiji Toyoda começa a estruturar os elementos do
que veio a ser conhecido como Sistema Toyota de Produção
(TPS)
»» Após o término da guerra, o Japão era um país devastado e
buscava sua reconstrução. Foi nessa época que Taiichi Ohno
recebeu a missão de transformar a fábrica de veículos da
Toyota com o intuito de atingir a mesma produtividade das
empresas norte-americanas. Para Ohno, se havia alguma
diferença na produtividade entre japoneses e americanos
certamente seria em razão dos desperdícios.
22

Lean e o TPS
Deming e Juran
»» Para conter a expansão russa no oriente, os

EUA enviaram ao Japão os pesquisadores
Deming e Juran, com o objetivo de
ajudar na reconstrução do país. Como
discípulos de Shewhart, eles levaram os
conhecimentos do controle estatístico de
processos, que se aliaram muito bem aos
pensamentos de reduzir os desperdícios
nas indústrias japonesas em um cenário
pós-guerra.
23

Lean e o TPS
Na década de 70 a indústria japonesa, em

particular a Toyota, se destaca e compete com
a indústria automobilística americana.
Em 1970, com a formação da OPEP, os países maiores produtores de

petróleo passaram a controlar seu preço, fazendo com que em um curto
espaço de tempo os preços disparassem. Com a crise do petróleo, o
custo com combustível passou a ser um fator importante na escolha do
automóvel. Os consumidores, então, passaram a procurar carros que
tivessem melhor relação de consumo por quilômetro. Nesse momento, a
Toyota conseguiu se posicionar no mercado, oferecendo um produto de
qualidade e com um melhor consumo.
24

Lean e o TPS
»» Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 »» Nesse trabalho, ficaram evidentes as

milhões de dólares) sobre a indústria vantagens do desempenho do Sistema
automobilística mundial patrocinado Toyota de Produção, que traziam enormes
pela International Motor Vehicle diferenças em produtividade, qualidade,
Program (IMVP) foi realizado pelo MIT desenvolvimento de produtos etc., e
(Massachusetts Institute of Technology) na explicava, em grande medida, o sucesso da
década de 80. indústria japonesa.
Algumas constatações do estudo do MIT JP EUA Europa Oc.
Produtividade (h/ven) 16,8 24,9 35,5
Qualidade (defeitos de montagem/100 veículos) 69,3 17,3 0,6
Jobrotation (0=nenhum, 4=frequente) 3 0,9 1,9
Qtde. de classes de trabalho 11,9 76,1 14,8
Produção normal após mudança de modelo (meses) 4 5 12
Qualidade normal depois de mudança (meses) 1,4 11 12
Absenteísmo (%) 5,0 11,7 12,1
25

Lean e o TPS
Publicação do livro “The Machine That Changed

the World: The Story of Lean Production (1991)”.
»» Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) criam o

termo Lean e começam a estruturar o “Lean Manufacturing”.
»» Posteriormente foi lançado o livro A máquina que mudou o mundo,
descrevendo como era a filosofia de produção da Toyota.
»» É importante notar que o lean é uma jornada e não algo rápido de
ser implantado.
26

Desenvolvimento Taiichi Ohno A máquina

de teares assume a planta Crise do que mudou
mecânicos da Toyota petróleo o mundo
1896 1920 1946 1950 1970 1980 1990
Visita da família Deming e Juran Estudo sobre a

Toyoda à planta são enviados indústria auto-
da Ford nos EUA ao Japão mobilística (MIT)
Ainda quando a família Toyoda produzia teares, eles levaram os conhecimentos do controle
em 1896, eles já entendiam como desperdício a estatístico de processos, que se aliaram muito bem
utilização do ser humano para tarefas de inspeção. Na aos pensamentos de reduzir os desperdícios nas
época era necessária uma pessoa por tear, a fim de indústrias japonesas em um cenário pós-guerra.
identificar possíveis defeitos oriundos do rompimento
Em 1970, com a formação da OPEP, os países maiores
dos fios. Com essa mentalidade eles desenvolveram
produtores de petróleo passaram a controlar seu
os primeiros teares mecânicos capazes de identificar
preço, fazendo com que em um curto espaço de
a ocorrência dessas falhas, fazendo as máquinas
tempo os preços disparassem. Com a crise do
travarem para impedir a produção de defeitos. Onde
petróleo, o custo com combustível passou a ser
antes era preciso uma pessoa para inspecionar
um fator importante na escolha do automóvel. Os
a produção de cada tear, tornou-se necessário
consumidores, então, passaram a procurar carros que
ter apenas uma pessoa para corrigir as não
tivessem melhor relação de consumo por quilômetro.
conformidades de um grupo de 30 teares.
Nesse momento, a Toyota conseguiu se posicionar no
Após o término da guerra, o Japão era um país mercado, oferecendo um produto de qualidade e com
devastado e buscava sua reconstrução. Foi nessa um melhor consumo. Esse evento chamou a atenção
época que Taiichi Ohno recebeu a missão de da indústria automobilística, que encomendou
transformar a fábrica de veículos da Toyota com um estudo do MIT para analisar os indicadores de
o intuito de atingir a mesma produtividade das diversas montadoras. Esse estudo acabou por revelar
empresas norte-americanas. Para Ohno, se havia que as empresas japonesas possuíam um melhor
alguma diferença na produtividade entre japoneses desempenho. Posteriormente foi lançado o livro A
e americanos certamente seria em razão dos máquina que mudou o mundo, descrevendo como era
desperdícios. Para conter a expansão russa no a filosofia de produção da Toyota.
oriente, os EUA enviaram ao Japão os pesquisadores
É importante notar que o lean é uma jornada e não
Deming e Juran, com o objetivo de ajudar na
algo rápido de ser implantado.
reconstrução do país. Como discípulos de Shewhart,
27

Lean e o TPS
A Toyota, em 2001, sentiu a necessidade de explicitar sua filosofia, seu “jeito de fazer as coisas”,
através de um documento, conhecido como “Toyota Way”, que representa os valores da
organização sustentados por dois pilares:
»» Challenge
»» Kaizen
»» Genchi Genbutsu
Continuous
Improvement
Respect
for People
»» Respect
»» Teamwork
28

NOÇÕES DE
SISTEMAS

Conceito
Um sistema se caracteriza por um conjunto interdependente de atividades, itens, pessoas,

equipamentos e processos que, de forma integrada, possuem o objetivo de transformar elementos
de entrada (matérias primas ou informações, como, por exemplo, insumos ou peças - inputs)
em elementos de saída (bens ou serviços - outputs). Estas atividades, com início e fim bem
definidos, são previamente ordenadas em uma sequência lógica temporal, que integra máquinas e
colaboradores em ações que agregam valor à matéria prima sob a ótica do cliente, além de atingir
um objetivo em comum. Para se agregar valor a um produto em específico, um sistema é composto
por um conjunto de fatores que, em série, influenciam o processo, estando a relação de causas e
efeitos associados à variáveis como: matéria prima, máquina, métodos, medidas, mão de obra e
meio ambiente (também conhecido como 6 M’s).
31

Conceito
Para que um sistema opere de maneira eficiente, não necessariamente as etapas que o compõem
devem atuar de forma separada e desempenhando o máximo de sua eficácia. Este tipo de
procedimento apenas agrava em problemas sistêmicos, como geração de estoques intermediários
e outros tipos de desperdícios. A elaboração de organogramas complexos podem agravar neste tipo
de ocorrência, uma vez que o mesmo ilustra a organização como departamentos independentes,
ao invés de uma organização como um sistema de processos conectados. Idealmente, um sistema
deve operar de forma harmônica, onde todas as etapas estejam ordenadas, niveladas, alinhadas
e voltadas para um objetivo em comum, sempre associadas aos princípios da organização, como
cultura, missão, visão e valor.
AIM AIM AIM
32

Processo
Visão sistêmica
» Empresas são sistemas formados por processos e pessoas interdependentes . Desta forma
para melhorar os resultados em um nível global são necessárias a compreensão e também a
gestão dessas interações .
» Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham por processos que acabam
permeando diversos setores da organização . Por mais que pessoas se enquadrem em
departamentos, processos geralmente atuam por toda a empresa e estão interligados, não
havendo uma única pessoa ou setor responsável .
» Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetidamente em uma série
de passos para transformar entradas em resultados .
» A qualidade do trabalho realizado em uma organização é resultado não somente do
funcionamento dos processos individuais, mas também de quão bem esses processos se
conectam como um sistema .
Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetidamente

em uma série de passos para transformar entradas em resultados.
Transformações
Fornecedores Entradas Resultados Clientes
S I P O C
33

Um sistema é formado por variados processos distintos entre si que, por sua vez, podem ser
subdivididos em outros processos ainda menores, facilitando e estratificando as etapas de
gerenciamento. Esta divisibilidade permite que haja um melhor controle das atividades, além
de facilitar na identificação de problemas e suas causas. De forma generalizada, os processos
podem ser organizados em três grandes grupos: Processo Primários (atividades que ocorrem
a transformação dos elementos de entrada); Processos de Suporte (atividades que garantem o
funcionamento do Primário como, por exemplo, manutenção) e Processos de Gerenciamento
(relacionado a atividades administrativas). Além disso, dependendo de sua funcionalidade, os
processos podem ser categorizados em departamentos distintos como, por exemplo, Logística e
Manufatura. Ao serem aplicados princípios enxutos nos referentes departamentos, dá-se origem às
conhecidas metodologias denominadas Lean Logistics e Lean Manufacturing.
34

Em um sistema de manufatura, as variáveis de saída dependentes de interesse “Y” estão

normalmente associados a um parâmetro de qualidade (também denominados como CTQ - Critical
to Quality) previamente estabelecido pelo cliente externo. Estes fatores de saída são diretamente
influenciadas por fatores de entrada independentes, classificados como Controláveis (“X”) ou
Ruídos (“Z”). Os fatores Controláveis são variáveis facilmente manipulados pelo processo para
se obter uma determinada especificação do produto, podendo ser, por exemplo: Temperatura,
Pressão e Concentração. Os Ruídos, por sua vez, são variáveis de difícil controle e que estão
comumente associados a fatores externos como, por exemplo: Propriedades químicas da matéria
prima e Condições climáticas.
35

TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM (TPS) E LEAN
MANUFACTURING

OS 4 PS

O Modelo
dos 4P’s
Os 14 princípios do Lean podem ser organizados no “Modelo dos 4Ps”.
»» A base é a filosofia, que traz o pensamento de longo prazo, normalmente um paradigma nas
organizações ocidentais onde os gestores são muitas vezes avaliados em períodos de um ou
dois anos.
»» A segunda camada, trata os processos através da eliminação dos desperdícios e uso de
diversos conceitos clássicos do pensamento enxuto que veremos mais detalhadamente à
seguir.
»» A terceira camada traz os conceitos de um dos pilares do “jeito Toyota” de fazer negócios,
concentrado em pessoas e parceiros. Nossas organizações são formadas por pessoas e estas
são nosso maior recurso. Para todas estas pessoas e parceiros em nossa rede de produção,
devemos entender e aplicar os conceitos de respeito, desafio e crescimento utilizados pelos
japoneses e incorporados à metodologia Lean.
»» Por fim, o último “P” trata da resolução de problemas através da melhoria contínua e
aprendizado. Queremos aqui olhar os nossos problemas com nossos próprios olhos, tomar
decisões consensualmente para depois efetuar ações rápidas e buscar a melhoria contínua
através da incansável análise crítica de nossos processos.
Gembutsu
Problem solving »» Kaizen

Genchi
»» Genchi Genbutsu
Melhoria contínua »» Tome decisões consensualmente e lentamente;
& aprendizado Implemente rapidamente
People &
e time de
Respeito
trabalho
»» Forme líderes que vivam a filosofia

Partners »» Desenvolva e desafie seu pessoal,
Respeito, desafio times e fornecedores
e crescimento
Kaizen
»» Fluxo contínuo
»» Sistemas de puxar
»»
Process »»
Heijunka
Jidoka
Elimine desperdício »» Padronize as tarefas
»» Use controles visuais
»» Tecnologia
»» Decisões de gestão
Desafio
Philosophy baseadas em uma

Pensamento de longo prazo filosofia de longo
prazo
41

Filosofia:
Principio 1
Caso Nummi
Baseie suas decisões de gestão em uma
filosofia em longo prazo, mesmo ao custo Construindo a confiança
de metas financeiras de curto prazo.
junto aos funcionários.
»» No início da década de 80, a Toyota e a GM
formam uma joint venture: New United
Motor Manufacturing (NUMMI). Com isso
uma antiga fábrica de caminhões da
GM desativada em Fremont, Califórnia,
é reaberta. Com um histórico de greves
nessa planta, o sindicato foi convidado
para integrar as discussões.
»» Entre 1987 e 1988, ocorreu um decréscimo
na produção, de 75% da capacidade
instalada.
»» A decisão tomada foi a utilização da
mão de obra para fazer eventos Kaizen,
resultando na conquista da confiança
dos funcionários e em maiores níveis de
produtividade e índices de qualidade do
que em todas as fábricas da GM na América
do Norte.
42

Processos:
Principio 2
»» Qual é a velocidade em que a produção
tem que funcionar?
Crie processos em fluxo para que
os problemas sejam expostos »» Qual deve ser a capacidade do
equipamento? Quantas pessoas são
necessárias?
Resposta:
»» Tudo está relacionado à taxa de consumo

unitário do cliente, ou seja, ao tempo takt.
Ele indica a pulsação do fluxo unitário de
peças, o fluxo ideal.
43

Processos:
Principio 3
O que significa puxar?
Use sistemas de puxar para
evitar superprodução »» É uma forma de controle da produção
em que cada etapa do processo só deve
produzir um bem ou serviço quando o
processo posterior, ou o cliente final, o
solicite.
44

Processos:
Principio 4
O que é nivelamento da produção?
Nivele a carga de trabalho (heijunka).
»» É a produção de todos os itens de uma
linha dentro de um intervalo de tempo
definido e constante.
peças
Nivelamento Semanal Nivelamento Diário
45

Processos:
Principio 5
O que isto significa?
Construa uma cultura de parar para resolver
problemas, para ter qualidade da primeira vez. 1. Dotar máquinas de dispositivos que as
desligam em caso de anomalias
2. No caso de seres humanos, capacitá-los a
parar a linha sempre que virem algo fora do
padrão
3. Uso de fluxo unitário de peças para fazer os
problemas emergir
4. Perguntar “porquê” cinco vezes
46

Processos:
Principio 6
O trabalho padrão consiste
Tarefas padronizadas são a de três elementos:
fundação para a melhoria contínua
e fortalecimento do indivíduo.
1. Tempo takt (ritmo da demanda do cliente)
2. Seqüência de realização das atividades
3. Quantidade de estoque que se deve ter em
processo
A visão da Toyota sobre a

padronização se encaixa na
perspectiva de Henry Ford:
“A padronização é a base necessária

sobre a qual a melhoria de amanhã
será fundamentada. Se você pensar em
“padronização” como o que há de melhor hoje,
mas que deverá ser melhorado amanhã, você
conseguirá chegar a algum lugar. Mas se você
pensa em padrões como um limite, o progresso
é interrompido”
47

Processos:
Principio 7
Use controles visuais para que nenhum

problema fique escondido
»» Quadro de Kanban e Nivelamento da

Produção são excelentes formas de trazer a
transparência e processos puxados:
»» O uso de Andon sinais luminosos e sonoros

ajuda muito a visualização rápida de
problemas, de nosso desempenho e de
oportunidades:
48

Processos:
Principio 8
1. Usar a tecnologia para auxiliar os
funcionários
Use somente tecnologia confiável, realmente
testada, que sirva ao seu pessoal e processos. 2. Conduzir testes reais antes de adotar novas
tecnologias em processos administrativos,
sistemas de produção ou produtos
3. Rejeitar tecnologias que entrem em
conflito com a cultura da empresa
4. Incentivar os funcionários a considerar
novs tecnologias quando desejadas no
ambiente de trabalho
49

Pessoas e Parceiros:
Princípio 9
1. Desenvolver líderes de dentro da empresa,
Forme líderes que verdadeiramente ao invés de busca-los fora da organização
entendam o trabalho, vivam a
filosofia, e ensinem-na aos outros 2. Os líderes devem ser modelos da filosofia
da empresa e de seu modo de fazer
negócios
3. Um bom líder deve entender
detalhadamente o trabalho diário, de
modo que possa ser o melhor professor da
filosofia de sua empresa
Exemplo
»» O Gerente Operacional (franqueado) do

McDonald´s vivencia no mínimo um ano
todas as operações de sua futura franquia;
aprende desde fritar batatas a atender e
fazer os pedidos dos clientes nos caixas.
50

Princípio 10
1. Criar uma cultura forte e estável em que
os valores e crenças da empresa sejam
Desenvolva pessoal excepcional e times amplamente compartilhados e vivenciados
que sigam a filosofia da sua empresa
por um período de vários anos
2. Treinar os indivíduos e equipes
excepcionais para trabalharem na filosofia
da corporação para alcançar resultados
admniráveis
3. Usar equipes inter-funcionais para resolver
problemas técnicos
4. Ensinar aos indivíduos como trabalhar em
equipe rumo a metas em comum
51

Princípio 11
1. Respeitar seus parceiros e fornecedores
Respeite a rede estendida de e trata-los como uma extensão de sua
parceiros e fornecedores, desafiando- empresa
os e ajudando-os a melhorar
2. Desafiar os seus parceiros externos a
crescer e a se desenvolver. Isso mostra
que você os valoriza. Estabelecer alvos
desafiadores e desafiar seus parceiros a
atingi-los
Ferramenta: Mapeamento de
Fluxo de Valor Estendido:
1. Atual facilitando a comunicação entre

fornecedor e cliente através de uma
linguagem comum
2. Visa reduzir os ruídos de informação entre
as interfaces por meio do contato direto
3. Proporciona o desenvolvimento de uma
solução conjunta
52

Resolução de Problemas:
Princípio 12
1. Resolver problemas e melhorar processos
buscando a origem, observando-os
Vá ver você mesmo e verdadeiramente pessoalmente e verificando os dados,
entenda a situação (genchi genbutsu)
ao invés de teorizar com base no que as
pessoas ou o computador lhe dizem
2. Mesmo o administrador e executivos
de alto nível devem ver as coisas por si
mesmos para que tenham mais do que
uma compreensão superficial da situação
53

Princípio 13
1. Não tomar uma direção única e seguir
Tome decisões devagar, verdadeiramente adiante sem antes ter considerado
considerando todas as opções, implemente completamente outras alternativas.
as decisões rapidamente (nemawashi). Quando feita uma opção, movimente-se,
mas com cautela
2. Nemanwashi é o processo de discussão
de problemas e de ter soluções potenciais
com todos os afetados para coletar suas
idéias e obter acordo quanto ao caminho a
seguir. Este processo de consenso, embora
demorado, auxilia a ampliar a busca por
soluções e, uma vez que uma decisão é
tomada, permite a rápida implementação.
54

Princípio 14
1. Usar ferramentas de melhoria contínua
Torne-se uma organização que aprende para determinar as causas da ineficiência e
através da incansável reflexão (hansei) aplicar soluções eficazes
e da melhoria contínua (kaizen).
2. Reduzir os estoques para que os problemas
venham à tona para posteriormente
realizar kaizens para eliminar os
desperdícios agora aparentes
3. Usar hansei (reflexão) ao término de cada
projeto para que os erros não voltem a ser
cometidos
4. Padronizar as melhorias para não
reinventar a roda a cada problema
encontrado
55

PRINCÍPIOS DO
PENSAMENTO
ENXUTO -
DESPERDICIOS (3 M’S)

“Obtemos resultados brilhantes de pessoas

comuns que gerenciam processos brilhantes -
enquanto nossos concorrentes obtêm resultados
médios ou piores de pessoas brilhantes que
gerenciam processos quebrados”
Fujio Cho
59

Melhoria Contínua
»» Processos são subjacentes a tudo o que

fazemos. Assim, compreender e melhorar
processos é a chave para melhorar a
produtividade.
»» Os fundamentos do pensamento enxuto
são a base de melhoria de processo
moderno.
»» Queremos continuamente estar hoje
melhores do que estávamos ontem, e
amanhã, melhores do que estamos hoje.
60

Como você faz

melhorias?
Existem diversas formas de fazer melhorias. Algumas são mais eficientes que outras. A estruturação
da melhoria através de um método composto por ferramentas e conceitos ajuda a organizar nossas
atividades, priorizá-las e executá-las de forma a trazer mais resultados positivos para a nossa
organização.
»» Construir habilidades? »» Trabalhar mais horas?

»» Aumentar o conhecimento? »» Prestar mais atenção?
»» Trabalhar duro? »» Mais recursos?
»» Construir relacionamentos? »» Contratar mais pessoal?
»» Atenção aos detalhes? »» Poder e controle?
»» Criar mais regras? »» Coletar dados?
»» Projetar um estudo? »» Esperança & Sorte
61

Pensamento Lean
O pensamento enxuto molda nossas ações

e direciona os princípios e ferramentas
dentro da metodologia Lean.
Os principais conceitos abordados dentro

do pensamento enxuto são:
»» Especifique o valor desejado pelo cliente.
»» Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos
as atividades executadas atualmente que não agregam valor
(desperdícios)
»» Faça o produto fluir continuamente através das etapas que agregam
valor.
»» Introduza sistemas que puxam entre todas as etapas onde o fluxo
contínuo não é possível.
»» Gerencie rumo à perfeição
62

Desperdícios
“Temos que sempre ter em mente que os

maiores desperdícios são aqueles que nossos
olhos não enxergam.”
Shingeo Shingo
63

Tipos de Desperdícios
(os 3 M’s)
Quais são
os 3Ms?
A definição está
também relacionada
Muri = sobrecarga Mura = insconstância, flutuação, variação
ao conceito do
(excesso)
Pensamento Enxuto, já
que a ideia é promover
uma produção enxuta:
eficaz, rápida e livre de
desperdícios, inclusive
Muda = desperdício dos 3Ms, Muda
(desperdício), Mura
(distribuição desigual)
e Muri (sobrecarga)
Não há Muri, Mura ou Muda
3Ms – Muda, Mura e Muri Quais são os impactos desses

3 desperdícios na empresa?
Os chamados Muda, Mura e Muri
representam falhas e inconsistências na
»» Muda, Mura e Muri são defeitos nos
empresa que levam a impactos negativos e
processos de gestão ou de produção que
potencialmente fatais para a qualidade dos
precisam ser combatidos. Não é difícil
produtos e serviços. Identificar e eliminar esses
perceber como os 3 desperdícios estão
indesejáveis 3Ms é uma questão estratégica.
diretamente relacionados a falhas e
Uma produção sem desperdícios de recursos, inconsistências nas diferentes rotinas da
com processos bem distribuídos, isto é, empresa.
sem desbalanceamentos prejudiciais e, por
»» Os comportamentos e procedimentos
conseguinte, com ausência de sobrecargas
derivados dos 3Ms se tornam habituais
flui de modo mais saudável para todos.
muito facilmente. Assim, o negócio pode
Dessa forma, colaboradores, máquinas e
até permanecer em amplo funcionamento
equipamentos são preservados.
por um tempo, mas com grandes prejuízos
O resultado é uma dinâmica mais eficiente, internos que logo começarão a afetar a
com influência na entrega para o consumidor. qualidade dos produtos ou serviços.
Por isso, o assunto é muito relevante para a
saúde do seu negócio! Vamos agora conhecer a
diferença entre os 3Ms, como eles se relacionam,
quais são os seus impactos e, principalmente, Adaptado de: https://www.lean.org.br/conceitos/78/muda,-
como eliminá-los. mura,-muri---tipos-atividades-que-geram-desperdicios.aspx
64

Muda - Os 8 Desperdícios
(“TIM WOODS”)
O primeiro M recebe o nome de A Muda é caracterizada pelo Taiichi Ohno, considerado um dos
Muda, um termo que designa uso de recursos — humanos, pais do Sistema Toyota de Produ-
o desperdício. Tanto nas linhas materiais e financeiros — ção, listou sete desperdícios que
produtivas quanto na gestão, há sem qualquer retorno para podem comumente ser encontra-
dificuldade no gerenciamento de a empresa. Esse desperdício dos nas organizações e devem ser
tempo, de energia, de matéria- é facilmente encontrado em combatidos em vista de otimizar
prima, de deslocamento, etc. locais em que os processos não a produção, reduzir os custos e
Em resumo, qualquer atividade são bem definidos, há falhas de diminuir ao máximo o Lead Time,
improdutiva e que não agrega comunicação ou inconsistências trazendo maior responsividade e
valor ao cliente. nos procedimentos padrões flexibilidade às empresas.
Transporte (Transport): Estoque (Inventory): o mais
transportar peças pela fábrica. clássico dos desperdícios. Pode
Ocorre entre etapas do ser na forma de matéria-prima,
processo, entre linhas, ou para WIP (não acabado) ou produto
transportar para o estoque. acabado.
Movimentação (Movement): Espera (Waiting):

movimentação desnecessária trabalhadores parados por
de pessoas, seja procurando qualquer razão como, por
ferramentas, ou qualquer exemplo, não ter matéria-
outra movimentação que não prima para operar.
agregue valor.
Excesso de processamento
Superprodução (Overprocessing): quando
(Overproduction): é fazer mais processamos mais do que o
produto do que você consegue cliente enxerga como valor. Por
vender ou fazer antes da exemplo, gastando recursos
hora. É o mais importante dos para gerar um relatório
desperdícios, pois agrava todos com diversos indicadores,
os outros seis. Por exemplo, aumentando o tempo de
você terá que transportá-lo e entrega, quando o cliente está
armazená-lo. interessado em apenas um dos
dados presentes nesse relatório.
Defeitos (Deffects): é o
desperdício de produzir refugo, Habilidades (Skills): além
pelo custo da matéria-prima e dos sete desperdícios, hoje
do tempo gasto para produzir. podemos considerar um oitavo
desperdício, o desperdício
intelectual, decorrente da
Um acrônimo que talvez lhe ajude a subutilização de mão de obra,
lembrar dos 8 desperdícios é o TIM WOODS, ou seja, alocar pessoas em
onde cada letra representa a inicial
em inglês de um dos desperdícios. atividades aquém da suas
capacidades.
65

Mura - distribuição
desigual
»» O segundo M, por sua vez, é o Mura,
representante da distribuição desigual dos
sistemas de produção ou das cargas de
trabalho. Esse desperdício pode ocorrer
de duas maneiras: ou há uma distribuição
desproporcional de atividades, ou um
mesmo elemento reveza picos de trabalho
intenso com momentos de ociosidade.
»» Usamos o termo “elemento” pois a Mura
envolve não apenas os colaboradores,
como também pode ser identificada em
máquinas, em setores ou na empresa como
um todo.
»» O resultado é uma instabilidade de
operações, com períodos de desperdício
de recursos devido à falta de atividades
e momentos de ritmo caótico,
potencialmente prejudiciais
66

Muri -
sobrecarga
»» Já o terceiro M, Muri, se refere à sobrecarga
— novamente, pode ocorrer com pessoas,
máquinas, equipamentos, setores etc.
O último desperdício é, de certa forma,
uma consequência dos dois primeiros, já
que resulta de processos inconsistentes e
repletos de improdutividades, mais a falta
de equilíbrio na distribuição de tarefas.
»» A exigência de intensidade ou rapidez
nos resultados, maiores do que os
limites saudáveis, acarreta um esforço
muitas vezes excessivo. Dessa forma,
o colaborador ou a máquina extrapola
sua capacidade e têm consequências
como problemas de saúde ou lesões, no
primeiro caso, e defeitos ou quebras, no
segundo superprodução e desequilíbrio »» Por exemplo, em uma linha de produção
no estoque; desfalques no corpo de em que há desperdício sendo identificado,
funcionários; negligência de algumas áreas ou seja, em que há Muda, provavelmente
devido à concentração de recursos em é porque existe algum desequilíbrio nos
outras; falta de sintonia entre os setores processos ou funções. A Mura influencia o
e as equipes; ausência de engajamento desbalanceamento de resultados que, em
dos colaboradores; gastos excessivos com consequência, retornam atividades sem
manutenções corretivas de equipamentos potencial de agregar valor.
e máquinas etc.
»» Além disso, nos picos de ritmo intenso,
»» Além disso, os 3 desperdícios andam juntos. característicos de um ambiente
Por mais que o Muda seja o mais facilmente profissional em que há Mura, não
identificável, a existência de um desses raro os colaboradores, as máquinas
problemas normalmente caminha para e os equipamentos são submetidos à
o aparecimento dos outros dois. Então, sobrecarga de atividades. Por fim, todo
um programa de melhoria para evitar os esse contexto gera os impactos negativos
impactos negativos deve ser amplo. que atrapalham a qualidade das entregas
67

Desperdícios
Enquanto alguns desperdícios são claros e visíveis para a maioria de nós, outros são de difícil
percepção . Estes desperdícios ocultos, como mencionamos anteriormente, são normalmente os
mais críticos para o nosso processo pois não atuamos sobre eles a menos que investiguemos com
mais profundidade .
Visíveis Inspeção
Retrabalho
Excessos
Sucata Defeitos
Excesso de estoque Falta de

Especificações peças
inadequadas de trabalho Tempo ideal
Instruções operacionais
Processamentos extras
ineficazes
(retoques, cortes etc.)
Reajuste de custo devido
Custo das vendas a deficiências do projeto
perdidas
Procedimentos Tempo perdido devido
desnecessários aos acidentes
Custos de entregas
urgentes Falhas de
Ocultos equipamentos
Falha do produto
em campo
É preciso mergulhar para aprofundar

o conhecimento e o entendimento
68

Análise
de Valor
»» O valor de um produto ou serviço é seu que agregam valor e também por
conteúdo inerente, segundo o julgamento atividades que não agregam valor, não
do cliente, refletindo no seu preço de sendo percebidas pelo cliente, podendo as
venda e demanda no mercado. últimas serem necessárias ou não.
»» Esse valor é uma combinação de atividades »» Uma produção lean visa reduzir as etapas
que agregam valor, sob a visão do cliente. que não agregam valor, eliminando as
etapas desnecessárias, preservando e
»» Quando estudamos um processo, vemos
otimizando aquelas que agregam valor aos
que ele é composto por essas atividades
produtos.
É
percebido
pelo
cliente Reflete no
preço do
produto
Valor
É definido
pela ótica
do cliente
Atividade que agrega valor (AV) Podem ser separadas em três categorias:
»» São realizadas para direcionar ou apoiar as
»» Atividade necessária para produzir um atividades que agregam valor (financeiro,
produto ou um serviço e que adiciona valor RH, planejamento etc.).
sob o ponto de vista do cliente.
»» Foram incorporadas ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos.
Atividade que não
• Corrigir erros, omissões e defeitos.
agrega valor (NAV)
• Acomodar desperdícios no sistema como:
demoras, tempos de espera etc.
»» Atividade realizada para produzir um produto
ou um serviço, mas que não adiciona valor »» São puro desperdício (podem ser
sob o ponto de vista do cliente. simplesmente eliminadas).
69

Árvore
de Valor
No momento de estudar as atividades que compõem o processo, devemos classificá-las como
as que agregam valor e as que não agregam valor. Posteriormente será preciso definir as ações a
serem executadas de acordo com a classificação.
Atividade
AV NAV
Necessária
Desnecessária
Reduza essas
Acerte o fluxo atividades e sua
interferência no
fluxo de valor
Elimine
Coloque as
atividades em
uma sequência
natural
»» Para aquelas atividades que agregam valor, devemos acertar o fluxo e facilitá-las, colocando-
as em uma sequência natural.
»» Com relação às atividades que não agregam valor, deveremos realizar uma nova classificação,
verificando se elas são realmente necessárias para a empresa ou não. Para aquelas que não
agregam valor e são necessárias, devemos reduzir ao máximo sua interferência nas atividades
que agregam valor. Já as desnecessárias devem ser eliminadas.
»» Por exemplo: as atividades de faturamento não geram qualquer valor sob o ponto de vista
do cliente, por isso em um primeiro momento podemos classificá-las como atividades que
não agregam valor. No passo seguinte, deveremos verificar se essa é ou não necessária para
a organização. Como é impossível imaginar uma empresa sem faturamento, classificamos
como necessária.
70

Tipos de atividades em um
processo - manufatura
Por mais impressionante que possa parecer, dentro das organizações a minoria das atividades são
aquelas que agregam valor. Segundo Hines e Taylor, em empresas de manufatura apenas 5% das
atividades agregam valor, ou seja, a grande maioria dos processos não gera qualquer valor sob o
ponto de vista do cliente. Daquelas que não agregam valor, 60% não são necessárias.
Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (5%)
valor (35%)
Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(60%)
(Hines e Taylor, 2000)

71

Tipos de atividades em
um processo - serviços
Ainda segundo Hines e Taylor, a situação é pior quando olhamos para o setor de serviços, onde
apenas 1% das atividades é percebido como valor para o cliente.
Sempre que avaliamos as atividade com foco no pensamento enxuto, temos como ponto de
partida crítico o valor percebido pelo cliente final. Precisamos desenvolver a habilidade de
reconhecer e identificar desperdícios, tendo coragem de chamá-los de desperdício, ter o desejo
de eliminá-los e entender que o desperdício aumenta os custos, não produz benefícios e ameaça
a saúde financeira da empresa.
Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (1%)
valor (50%)
Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(49%)
72

Resumo – Valor
e Desperdícios
Em resumo, devemos planejar e executar ações no caminho da redução dos desperdícios, em
diferentes frentes:
»» Cliente: identificar »» Desperdícios: identificar »» Melhoria: eliminar ou

nossos clientes (finais e e caracterizar os reduzir os desperdícios de
intermediários) e traduzir desperdícios, aquelas maneira coerente.
nossa operação em atividades que não
ações que agregam valor agregam valor ao cliente
ao nosso cliente e, por (final e intermediário).
consequência, à empresa.
73

Redução do
Lead Time
É a métrica central do Sistema Toyota de Produção. O LeadTime é o tempo total de produção
de um item, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço. A redução
do LeadTime está diretamente relacionada à eliminação dos desperdícios, reduzindo o tempo
em que o produto fica em uma atividade que não agrega valor. O tempo que o produto ou
subproduto fica em estoque, à espera de processamento ou em movimentação, contribui para o
aumento do LeadTime.
»» O LeadTime é o TEMPO total de PRODUÇÃO

de um item, incluindo todas as etapas
produtivas e tempos de espera.
»» É a métrica central do TPS.
“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde

o tempo que o cliente nos dá uma ordem até
o momento em que coletamos o dinheiro...
E estamos tentando reduzir esse tempo
removendo os desperdícios que não agregam
valor.”
Taiichi Ohno
74

Redução do
Lead Time
A redução do LeadTime traz grandes vantagens para a organização. Quando reduzimos o tempo
desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto, tornamos a empresa mais responsiva,
ou seja, essa empresa consegue se adaptar mais rapidamente às novas necessidades do cliente. A
redução de estoque reduz o montante de dinheiro imobilizado, melhorando o fluxo de caixa.
»» É atingido por meio da »» Permite a empresa ser »» Traz uma grande vantagem
redução dos desperdícios. responsiva e flexível. no fluxo de caixa.
75

Os dois pilares
do Lean
A casa do lean tem por objetivo reduzir os custos por meio da
redução de LeadTime, mas para isso devemos estar bem estruturados
para que esse objetivo seja alcançado de forma consistente.
Antes de iniciarmos a implantação do lean e efetivamente buscar a redução de custos, precisamos

trabalhar na fundação, que passa por estabilizar os processos e reduzir a variação, estruturando o
trabalho de forma padronizada e organizada.
Objetivo
↓ CUSTO
JIT Jidoka
»» Poka-yoke
Melhoria Contínua
»» Sistemas puxados
/ Kanban »» Autonomação
»» Operações »» Andon
balanceadas no
Tempo Takt
»» Redução de lead
time
»» Células
»» Mínimos
tamanhos de lote
Estabilidade e Baixa Variação

»» Melhoria realizada por todos
»» Six Sigma
»» Trabalho padrão & 5S
Completada a primeira etapa, partimos para os pilares do lean:
»» O Jidoka é autonomação, ou seja, automação com o toque humano, quando as máquinas

conseguem identificar automaticamente quando estão produzindo algum tipo de defeito. Por
exemplo: os teares criados com mecanismo de baixo custo que identificavam quando algum
fio se rompia travando a máquina. Ainda nesse pilar, temos o poka-yoke, “a prova de erro” e o
andon, sinais luminosos e sonoros que indicam a presença ou não de problemas.
»» No JIT, just in time, vamos trabalhar com sistemas puxados, kanbans, balanceamento de linha
visando reduzir os desperdícios de superprodução e espera, sempre visando redução de LeadTime.
76

Transparência
(gestão visual)
Utiliza controles visuais
»» Andon: um dispositivo de aviso, geralmente luzes e sons, que informam sinais de

anormalidade
»» Quadros Heijunka: quadro de planejamento da produção que serve como nivelamento da
produção
»» Marcações (ferramentas 5S)
A gestão visual é fundamental no desenvolvimento de projetos de melhoria e da cultura de melhoria

contínua. Quando gerimos de forma transparente nossas atividades podemos observar problemas
e oportunidades de forma muito mais fácil. Podemos também trabalhar de forma mais organizada,
padronizada e com menos desperdícios.
77

Poka-yoke
(conceito geral)
»» Os erros ocorrem quando as ações não estão de acordo com as intenções, mesmo que a
pessoa seja capaz de realizar a tarefa com sucesso.
»» Embora os erros sejam resultado de ações humanas, eles ocorrem através da interação das
pessoas com o sistema.
»» Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros.
»» O conceito de Poka-yoke consiste em usar dispositivos de baixo custo que permitam a
execução a prova de erros de atividades ou técnicas que permitem inspecionar 100% todos os
meios de eliminar defeitos. Existem dois tipos de Poka-Yoke: Preventivo e Detectivo.
“À prova de erros” “À prova de falhas”
(Preventivo) (Detectivo)
»» Elimina a possibilidade de ocorrência da »» Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e
falha ou defeito específico, através do previne que a não conformidade continue
projeto. no processo.
78

Métodos
Lembretes Diferenciações
»» Muitos erros são cometidos por »» Quando temos produtos para finalidades
esquecimento. diferentes, mas que visualmente são muitos
parecidos, podemos criar diferenciações
»» Os lembretes auxiliam a recordação e
nas suas embalagens, utilizar corante ou
podem ser um aviso escrito, um alarme.
qualquer outro método para evitar que
»» Devem ser fáceis de fazer e objetivos. ocorra confusão em suas utilizações.
Restrições Exibições
»» Delimitam o desempenho de certas ações »» Quando visualmente já fica explícito como

que conduzem a erro, como a necessidade a ação deve ser executada.
de remover o cartão do caixa eletrônico
»» Ex.: a dobradiça das portas já nos mostra
antes de o dinheiro ser liberado.
para que lado devemos abri-las.
»» Tem como característica não requerer um
comportamento consciente.
79

FLUXO CONTÍNUO,
SISTEMA PUXADO E
SISTEMA EMPURRADO

Fluxo contínuo
Aqui temos mais um conceito do que uma realidade.
»» Peças e subconjuntos não devem parar, a não ser para serem processadas por atividades que
agregam valor, essa é uma das principais ferramentas para reduzir o LeadTime.
»» O layout ideal seria uma célula, com nenhum estoque intermediário, e o estado ideal seria o
fluxo unitário de peças, com 100% de atividades que agregam valor.
Na figura, temos o fluxo interrompido, onde cada etapa executa sua atividade e gera estoque
intermediário, embaixo o fluxo contínuo onde são eliminados os estoques intermediários.
Tradicional
(Tipo funcional)
»» Os trabalhadores
estão separados
matéria- Inventário Inventário Inventário Inventário produto
prima acabado
Fluxo contínuo
»» Elimina as
verdadeiras
“estagnações” de
trabalho em cada material produto
processo e entre acabado
eles, viabilizando
a produção 1 × 1
Criação de fluxo
»» Concentre-se no que está fluindo através do processo.

»» Não se limite por fronteiras organizacionais.
»» Elimine os gargalos, minimize amortecedores de falta de balanceamento (inventários
intermediários).
83

Sistema puxado ×
Sistema empurrado
Sistema empurrado Sistema puxado
Cada atividade entrega o resultado Cada atividade entrega o resultado apenas

quando está pronto. quando a próxima atividade precisa.
»» Resulta em acúmulo de lotes com muito »» Disparado pelo cliente (externo e interno).
inventário.
»» Minimiza o inventário e retrabalho devido a
»» Mercadorias defeituosas acumulam-se. defeitos.
»» Há poucos desperdícios em um sistema
puxado.
»» Sistemas puxados são ágeis em responder
à demanda do cliente.
Demanda
Empurrado
Empurrado
Demanda
Puxado
Puxado
Demanda
Antes de falarmos sobre o sistema puxado vamos entender o sistema empurrado, que é aquele
que produz dentro da capacidade do sistema, ou seja, produz independentemente da necessidade
do cliente. Esse processo gera aumento de estoque intermediário e final. Nesse sistema também é
comum o acúmulo de produtos defeituosos.
»» O sistema puxado trabalha de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, só produz o que
realmente for necessário.
»» O comando de produção é disparado quando o cliente retira um produto, através de um
gatilho para início da produção, usualmente um kanban.
»» O objetivo do sistema puxado é reduzir os desperdícios, sobretudo de superprodução e
estoque, ganhando agilidade em responder às demandas do cliente.
84

A diferença
nos resultados
Produção empurrada Produção puxada – kanban

Produção conforme Produção conforme
disponibilidade de tempo necessidade
Menos estoque necessário

Excesso de estoque. de acordo com a
Maior espaço para necessidade do cliente.
armazenagem. Menos espaço.
Mais transportes e Menos transportes e
movimentações. movimentações.
Dinheiro parado. Mais dinheiro para investimento
em tecnologia e desenvolvimento.
85

Sistema
puxado
Entrada
de itens Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto Montagem Injeção de itens
Regra de operação:
»» Só trabalhar se o processo à frente precisar

»» Perceba isso vendo quando eles não têm inventário
»» Estoque em todas as tarefas: Nenhum trabalho a ser feito.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
86

Sistema
puxado
»» Clientes compram os produtos, até que o primeiro cartão amarelo apareça…
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
»» … hora de montar mais carrinhos.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
87

Sistema
puxado
»» Montagem utiliza peças da pintura e da injeção, até que os primeiros cartões amarelos
cheguem a estas áreas…
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
»» Pintura e injeção começam a produção.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
88

Sistema
puxado
»» Pintura utiliza peças da estamparia, e o quadro começa a receber cartões, até que os primeiros
cartões amarelos cheguem à estamparia.
»» O mesmo acontece com a injeção.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
»» Estamparia começa a produzir as peças e a consumir matéria-prima.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
89
Entrada
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
Sistema
produto
Montagem Injeção
de itens
puxado
»» Os primeiros cartões amarelos começam a chegar para o setor de movimentação de materiais
que providencia requisições para matéria-prima.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
»» Até que todas as operações tenham terminado e um novo ciclo se inicie.
Entrada
de itens
Estamparia Pintura
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção
• Idealmente, todas as tarefas são equilibradas e param ao mesmo tempo.

• Pequenas variações são absorvidas automaticamente pela regra de puxar.
• Grandes variações requerem ações de melhoria.
90

A MUDANÇA
CULTURAL E
IMPLEMENTAÇÃO
DO LEAN

Estrutura,
método e cultura
Pense menos em discursos
motivadores e mais em mostrar
argumentos a favor da mudança.
A maioria dos especialistas na introdução de

mudanças diria que a mudança cultural leva
tempo e requer que as crenças da organização
sejam mudadas. Desafiar diretamente as Mudança da Mudança
crenças ou atitudes frequentemente criam cultura da das atitudes
resistência mais do que suficiente para bloquear companhia individuais
os esforços de mudança. Para aceitar a
mudança, a maioria de nós precisa compreender
a mudança e saber como ela nos ajuda.
Mudança do
Muitas organizações têm introduzido com comportamento
sucesso a mudança ao alterar a estrutura na
qual as pessoas trabalham.
Mostre as vantagens para todos. Sempre
haverá resistência para que mudanças
aconteçam e agora é o momento de, com Estrutura
uma nova estrutura e métodos, mudar &
pouco a pouco a visão das pessoas com Métodos
relação às mudanças.
Lembre-se
A implementação de uma cultura Lean não acontece do dia para a noite, nem em um mês, e nem
mesmo em um ou dois anos!
Ela é uma evolução contínua de processos e comportamentos em busca da cultura de melhoria e
deve ser pensada a longo prazo. A Toyota demorou décadas para se tornar uma empresa Lean!
93

Componentes organizacionais
que influenciam em como
a cultura é criada
Que tipo de cultura de melhoria da qualidade você quer criar?
Questões
Medição e
de recursos
informação
humanos
Cultura
(Normas e
comportamentos)
Projeto
Incentivos
organizacional
Questões de Incentivos Medição e Projeto

recursos humanos informação organizacional
»» Desempenho
»» Recrutamento »» Dados para »» Comunicação
»» Avaliações
avaliação
»» Treinamento »» Educação
»» Recompensas
»» Dados para ação
»» Desenvolvimento »» Informação
»» Celebrações
»» Métodos e
»» Atitudes »» Estruturas de
»» Compensações ferramentas
apoio
»» Valores comuns
»» Liderança
Fonte: R. Lloyd. Quality Health Care: A Guide to Developing and

Using Indicators. Jones and Bartlett Publishers, 2004.
94

3 questões fundamentais
para uma mudança cultural
Sempre que uma grande iniciativa de mudança de cultura é empreendida,
como a implementação de uma iniciativa Lean, estas três questões
fundamentais devem ser abordadas.
»» Temos a liderança para fazer disso um sucesso?
»» Temos a motivação para tornar isso um sucesso?
»» Temos os solucionadores de problemas necessários para fazer disso
um sucesso?
95

“…A gerência deve despertar o desafio, deve

aprender suas responsabilidades, e assumir a
liderança para mudar…”
W. Edwards Deming
96

Temos a liderança para

fazer disso um sucesso?
Ser líder é ter seguidores que compreendam executam as ações comunicadas pelo(a) mesmo(a).
Primordialmente, a liderança deve envolver competência e uma combinação dos demais
fatores citados. Na falta destas características a implementação de uma cultura Lean irá muito
provavelmente falhar.
Grandes líderes com conhecimentos e em áreas distintas tinham, em comum, cada um, um plano e
uma grande habilidade em articulá-lo. Martin Luther King explicitava seu plano em seu discurso “eu
tenho um sonho..”, Gandhi com a resistência passiva e Jesus, com seguidores até hoje.
O primeiro passo na implementação do Lean é verificar se sua organização possui uma liderança
forte e um plano robusto.
A liderança pode ser exercida por: E ela depende da habilidade em :
»» Competência »» Desenvolver um plano

»» Caráter »» Articular o plano engajando outras pessoas
»» Posição hierárquica »» Tomar ações com base no plano
»» Personalidade
97

Temos a motivação para

tornar isso um sucesso?
“Não são as espécies mais fortes que

sobrevivem nem as mais inteligentes, e sim as
mais suscetíveis a mudanças.”
Atribuída a Charles Darwin -

autor real desconhecido
98

Temos a motivação para

tornar isso um sucesso?
Melhorar é uma necessidade
Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, projetos de melhoria ajudam a
reduzir custos, problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar soluções inovadoras .
Necessidades que se fazem presentes nas organizações do cenário atual .
O discurso de “sempre fiz assim e deu certo” não garante mais a sobrevivência das empresas e, por
esse motivo, é necessário dominar um método eficiente de realizar melhorias .
99

Pessoas e as
mudanças
A mudança deve:
Ser fisicamente possível Fazer sentido, ser lógica Fazer com que nos sintamos bem
A mudança no nível físico A mudança no nível lógico A mudança no nível

ocorre no mundo material. acentua a base racional, o emocional lida com o coração:
É perceptível através dos motivo para a mudança. As é afetiva e intuitiva. As pessoas
sentidos e sujeita às “leis razões para fazer mudanças têm sentimentos definidos
da natureza”. Diz respeito à e as razões para o tipo de sobre mudança. Para algumas
possibilidade de execução da mudança que se quer fazer pessoas, o que sentem pela
mudança. definem este nível lógico. A mudança será mais importante
educação, a comunicação do que as razões para a
e a análise são veículos mudança. Os sentimentos
importantes para lidar com a das pessoas com respeito à
mudança no nível lógico. mudança incluem:
Todas as pessoas afetadas »» Porque precisamos
pelas mudanças devem mudar? A maneira como
Antes de dar
receber explicações sobre as temos feito isto sempre
início a uma
razões para fazê-la antes de funcionou bem!
mudança, estes
aceitarem a mudança no nível
três aspectos »» Estas mudanças tornarão
lógico. Entretanto, convencer
devem ser meu trabalho mais difícil?
as pessoas a aceitar uma
considerados.
mudança pode exigir algo mais »» Trata-se apenas de um
que apenas lógica. outro programa?
»» Terei que fazer isto além
do meu trabalho normal?
100

Temos os solucionadores de
problemas necessários para
»» Conhecer a Ciência da Melhoria (Modelo de

Melhoria, Lean 6 Sigma..)
»» Conhecer ferramentas básicas de
entendimento das causas e efeitos : Os “5
Porquês”, Diagrama de Causa e Efeito ou
outras: Diagrama de Afinidades, Matriz de
Causa e Efeito, FMEA...
101

Temos os solucionadores de
problemas necessários para
Conhecer meios para resolução de problemas
Devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorar um
processo e/ou resolver um problema. Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade
de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias
para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de cinco meios:
»» Análise crítica sobre »» Benchmark »» Uso de novas tecnologias

processo/produto atual
»» Pensamento criativo »» Uso de conceitos de

mudança
102

Os 8 passos para a
implementação do Lean
Avaliação inicial do sistema Avaliação do fluxo de
valor e planos de ação
1. Avalie se a empresa esta preparada
para a mudança cultural que virá 4. Documente o estado atual do fluxo
2. Avalie qual é o estado presente do de valor
sistema de produção 5. Redesenhe o sistema para reduzir
3. Avalie a necessidade de treinamento desperdícios
da força de trabalho e execute os 6. Avalie e determine as metas para a
treinamentos necessários linha
7. Implemente as atividades de Kaizen
8. Depois das mudanças, avalie o novo
estado atual, estresse o sistema e
volte ao passo 4
Atividades que se relacionam Atividades que se relacionam

com os fundamentos da casa com as “paredes” da casa Lean,
Lean, o controle de qualidade o controle da quantidade
103

1. Avalie se a empresa esta

preparada para a mudança
cultural que virá
Quem irá liderar o projeto? Temos especialistas em melhoria

na organização para tornar
essa empreitada um sucesso?
»» Precisamos encontrar um líder para o
projeto e essa pessoa deve ser capaz de
elaborar um plano, articular esse plano e »» Existem pessoas com boa formação nas
resiliência para executar o plano, mesmo ferramentas e habilidades de melhoria?
sob pressões adversas
»» Eles possuem a habilidade para analisar
»» Além disso, é necessário um sensei, ou dados e processos? Se esse grupo
consultor externo, com experiência e ainda não esta pronto, qual o plano de
competência para orientar o líder nos treinamento? O senseiserá fundamental
momentos difíceis e de dúvidas que nessa avaliação
ele passará. Esse é um dos melhores
investimentos que você pode fazer.
104

2. Avalie qual é o estado presente

do sistema de produção
»» Está claro que algumas vezes os programas isso só acontecerá se esse programa for
de melhoria não trazem os resultados considerado um tema estratégico.
esperados. Muito desse fracasso pode ser
»» Por isso, o apoio da alta liderança é um
explicado pela falta de organização das
fator primordial para o sucesso de qualquer
iniciativas.
iniciativa de melhoria.
»» Isso pode ser evitado se levarmos em
»» Outro fator importante a ser considerado
consideração três pontos: estratégia,
é a necessidade de existir uma estrutura
estrutura e método.
adequada para gerenciar os projetos de
»» O primeiro aspecto a ser considerado é se melhoria. Essa estrutura existe como meio
as iniciativas de melhoria fazem parte da de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas
estratégia do negócio. e gerenciar os esforços. Além disso, é vital
dominar as ferramentas de um método
»» Em um programa de Lean Seis Sigma,
reconhecidamente capaz de entregar os
as pessoas devem dedicar tempo e
resultados almejados com os projetos de
esforço para atingir os resultados, e
melhoria.
Estratégia Estrutura
Método
105


»» Avalie se a direção esta comprometida? Para esse tipo de iniciativa não basta envolver-se, é
necessário comprometimento!
»» Avalie se os processos estão preparados para a iniciativa. Esse cinco pilares devem estar no
mínimo no estágio definido abaixo, caso contrário desenvolva um plano para atingi-los e
inclua-o em seu cronograma
1. Estabilidade (ausência de causas especiais) e qualidade (pouca variação)
»» Pelo menos todas as característica críticas são identificadas e maioria delas apresenta
39 requisitos de qualidade
estabilidade e atendem
Estratégia a ser utilizada Identificação

39
CARTA I DE INVENTÁRIO (EM MIL R$)
35
LSC=31.61
30
CARTA I DE INVENTÁRIO (EM MIL R$)
25
Valores
35
20 30
X=20.04 LSC=31.
15 25
Valores
20 X=20.04
10
15 LIC=8.48
9-set-18
8-abr-18
6-mai-18
17-jun-18
20-mai-18
1-jul-18
12-ago-18
26-ago-18
3-jun-18
22-abr-18
1-jul-18
15-jul-18
10
LIC=8.48
6-mai-18
17-jun-18
8-abr-18
20-mai-18
3-jun-18
1-jul-18
12-ago-18
26-ago-18
9-set-18
22-abr-18
1-jul-18
15-jul-18
Data
Data
106


2. Disponibilidade de máquinas
»» Equipamentos e recursos necessários para testes e produção estarão disponíveis.
107


3. Equipe preparada para a melhoria continua
»» Existe uma equipe preparada com habilidade para realizar projetos de melhoria de alta
complexidade
Patrocinador
»» Entendemos por patrocinador aquele que ajuda a legitimar o

trabalho da equipe; fornece tempo para trabalhar no projeto e
recursos, quando necessário, e exerce o papel de revisor objetivo do
progresso da equipe.
Líder
»» Já por líder, entendemos que é aquele que conduz as iniciativas de

melhoria e dedica metade de seu tempo para o projeto. Ele sempre
é um gestor de projetos, especialista em processos, sabe sobre
melhoria.
Proprietário do processo
»» O proprietário do processo é aquele que atua diretamente no

processo; sabe como as coisas realmente funcionam no processo;
tem ideias de mudança; testa as mudanças.
Especialistas
»» O especialistas domina o conhecimento específico; ajuda a

desenvolver protocolos e mudanças baseadas em evidências; lidera
mudança na cultura.
Facilitador
»» E o facilitador é o que possui o conhecimento de ciência da melhoria,

incluindo a medição. Presta consulta para a equipe. Seu papel no
projeto se reduz à medida que a equipe progride com o projeto.
108


4. Filosofia de melhoria contínua
»» Projetos são realizados com regularidade e a alta gerência esta envolvida nessas iniciativas
109


5. Técnicas de padronização
»» As políticas e métodos estão

documentados; os problemas voltam a
ocorrer depois de um longo período e
intervalo
110

3. Avalie a necessidade
de treinamento da força
de trabalho e execute os
treinamentos necessários
»» Introduza o assunto para alta administração, »» Faça um treinamentode 4 horas com todas
em um treinamento em torno de 8 horas as pessoas da fábrica. Divida em grupo
sobre a casa do Lean. Essas pessoas de até 50 pessoas e passe os conceitos
precisam compreender os conceitos da casa de balanceamento de linha e melhoria
do Lean e vivenciar simulações de redução contínua para todos. Essa pessoas deveria
de variação, cálculo de tempo Takt, OEE e ser capazes de realizar Kaizenem suas
balanceamento de linha. atividades.
Execute o plano de treinamento

para o pessoal especializado que
será a alma do seu projeto.
»» Essas pessoas devem ser capazes de

estruturar as iniciativas de melhoria,
orientar e realizar as coletas de
informações necessárias e desenvolver,
testar e implementar todas as
oportunidades descobertas.
111

4. Documente o estado
atual do fluxo de valor
Pedidos PCP Pedidos
Fornec.
Pedidos Cliente
MRP Pedidos
Programa
Fluxo de informação
Fluxo de material
processo processo processo processo processo processo

xxx xxx xxx xxx xxx xxx
info info info info info

Podemos separar o mapa do fluxo de valor em duas partes, o fluxo de informação, na parte
superior, e o fluxo do material, na parte inferior.
»» Na sua construção do fluxo de informações identificamos cliente, frequência de envio de
pedidos e suas quantidades, como é realizado o planejamento de produção e pedidos para
fornecedores.
»» Com relação ao fluxo do material, identificamos quantidade e frequência de matéria-prima,
estoques e processos de transformação envolvidos. Dentro de cada etapa produtiva anotamos
informações relevantes como tempos de ciclo, tempos de troca e disponibilidade do processo.
»» Na linha inferior identificamos o tempo necessário em cada etapa, separando em atividades
que agregam valor (patamar inferior) e não agregam valor (patamar superior). Somando os
tempos de cada etapa, conseguimos o LeadTime.
Dessa maneira conseguimos mapear todas as etapas do processo e identificar as oportunidades de
melhorias em diversas situações.
112

5. Redesenhe o sistema
O que o gerente
pensa que é O que é realmente
para reduzir desperdícios
O que deveria ser O que poderia ser
O que o gerente
pensa que é O que é realmente O que deveria ser O que poderia ser
O que o gerente
Foque aqui durante
pensa que é Oaque é realmente
fase Improve O que deveria ser
Foque aqui durante Rearranjar

a fase Measure e
Analyze Foque aqui durante
a fase Improve
Foque aqui durante

a fase Measure e
Analyze Fo
Faça o Mapeamento de Fluxo de Valor do estado futuro
a
»» Sincronize o fornecimento com a demanda »» Tente eliminar todas as atividades que não
do cliente agregam valor
»» Conheça a demanda do cliente e prepare »» Crie sistemas puxados
sua linha para produzir de acordo com o Foque aqui durante
»» Tenha um inventário máximo fixo, de
tempo Takt
a fase Measure e
acordo com a demanda do cliente e seus
»» Sincronize a produção estoques de segurança.
Analyze
»» Balanceie as etapas de sua linha de »» Somente ative a produção quando as peças
produção de acordo com o tempo Takt de seus estoque fixo forem consumidas
pela etapa posterior.
»» Crie fluxo
»» Crie sistemas Kanban para auxiliar nesse
»» Tente minimizar o tempo de espera.
trabalho
»» Calcule o lead timee tente reduzi-lo.
»» Faça o VSM do estado futuro
Eliminar Combinar Reduzir Simplificar

113

6. Avalie e determine
as metas para a linha
Determine os indicadores críticos para a linha.
»» Determine as metas para cada indicador »» Sempre que o indicador não atender as
para que isso direcione o comportamento metas, prepare um plano de ação –não
de todos. É útil visualizar os indicadores em esqueça de levar em conta as causas de
um gráfico de tendência ou de controle. variação presentes!
114

7. Implemente as
atividades de Kaizen
Implemente as atividades identificadas no passo 5
»» Inicie a cultura Jidoka, principalmente no que se refere ao poka-yoke em um primeiro

momento
Documente essas atividades Documente os aprendizados

em um cronograma para disseminá-los
Documente essas atividades Documente os aprendizados

em um cronograma para disseminá-los
115

8. Depois das mudanças, avalie

o novo estado atual, estresse
o sistema e volte ao passo 4
»» O processo de tornar uma fábrica Lean é a busca pela melhoria contínua. Conforme
melhoramos uma parte do sistema, outras aparecem como oportunidades;
»» Estressar o sistema serve para evidenciarmos problemas que estavam escondidos (por
desperdícios) e assim conseguimos atingir um patamar ainda melhor de desempenho. Essa é
uma mudança cultural que toda organização deveria buscar
116

Nunca deixe de
buscar a melhoria!
“Mesmo se você estiver no caminho certo,
você será atropelado se apenas ficar sentado”
Will Rogers
117

A EDTI, com base em uma longa experiência de trabalho
de consultoria em diversas indústrias, está plenamente
capacitada para treinar e orientar equipes em atividades
de melhoria, desenvolver processos de inovação e dar
suporte à análise de dados (inteligência analítica) para
subsidiar decisões de negócios.
Para permanecer no negócio e crescer as organizações

precisam canalizar esforços para produzir produtos e
serviços que os clientes desejam e pelos quais estão
dispostos a pagar. Um desafio permanente da liderança
é identificar oportunidades para aumentar o valor de
seus produtos e serviços sob a ótica dos clientes e
envolver seus colaboradores em atividades que
transformem as oportunidades em realidade. Isso
requer o domínio por parte da organização de um
método eficiente e eficaz de realizar melhorias.
A EDTI acredita que a formação sólida de seus

consultores, aliada à experiência e conhecimento do
mercado, são fundamentais para ajudar a liderança
da organização na exploração de oportunidades
de crescimento.
Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola EDTI

e Professor da UNICAMP desde 1974

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Criando bases

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»» Contexto Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

»» Noções de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

»» Toyota Production System (TPS) e Lean Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

»» Princípios do Pensamento Enxuto - desperdicios (3 M’s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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• Muda - Os 8 Desperdícios (“TIM WOODS”) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

»» Fluxo Contínuo, Sistema puxado e Sistema empurrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

»» A Mudança Cultural e Implementação do Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

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»» Desenvolvimento pelo prof. Dr. Ademir José Petenate do

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» Ademir Petenate: sócio da Escola EDTI, Phd pela Iowa State

» Marcelo Petenate: sócio da Escola EDTI, estatística e mestre

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»» Todos Contexto histórico Toyota Production System (TPS) e Lean

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Teste múltipla escolha

»» Composto por 15 questões;

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»» Se o aluno for aprovado com nota igual ou superior a 7 o certificado

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Nossos canais de atendimento são:

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»» Introduzir e aprofundar os fundamentos »» Para uma mudança cultural é preciso que

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»» Trazer a Voz do Cliente para dentro da organização

A eliminação dos desperdícios é um aspecto central

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»» A família Toyoda visita a fábrica da Ford nas décadas de 10 e 20,

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»» Em 1946 Taiichi Ohno assume o controle da planta da Toyota

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»» Para conter a expansão russa no oriente, os

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Na década de 70 a indústria japonesa, em

Em 1970, com a formação da OPEP, os países maiores produtores de

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»» Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 »» Nesse trabalho, ficaram evidentes as

Algumas constatações do estudo do MIT JP EUA Europa Oc.

Produtividade (h/ven) 16,8 24,9 35,5

Qualidade (defeitos de montagem/100 veículos) 69,3 17,3 0,6

Jobrotation (0=nenhum, 4=frequente) 3 0,9 1,9

Qtde. de classes de trabalho 11,9 76,1 14,8

Produção normal após mudança de modelo (meses) 4 5 12

Qualidade normal depois de mudança (meses) 1,4 11 12

Absenteísmo (%) 5,0 11,7 12,1

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Publicação do livro “The Machine That Changed

»» Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) criam o

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Desenvolvimento Taiichi Ohno A máquina

1896 1920 1946 1950 1970 1980 1990

Visita da família Deming e Juran Estudo sobre a

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Um sistema se caracteriza por um conjunto interdependente de atividades, itens, pessoas,