CAE Treinamentos

CAE TREINAMENTOS
WHITE BELT
1 CAE Treinamentos
O que Lean Seis Sigma?
2 CAE Treinamentos
Algumas definies
Lean Manufacturing e Seis Sigma
01 02 03 04
Seis Sigma Lean Zero Aceitvel Qualidade

muito mais do Manufacturing a forma estatstica Definio subjetiva
que um processo Baseia-se em 4 encontrada para de qualidade inclui:
estatstico. pilares demonstrar o nvel produto ou servio
fundamentais para sigma de um que atende os
Pode ser definido aumentar a o nvel processo. requisitos e
como um mtodo de produo de expectativa do
para reduzir uma empresa. Representa 3,4 cliente.
variabilidade dos perdas por milho
processos
+ + + +
3 CAE Treinamentos
Tabela de Nvel Sigma
% Qualidade Nvel Sigma DPMO
Nvel no competitivo 69,146 % 2 308.537
93,319 % 3 66.807
Atual padro de qualidade
99,379 % 4 6.210
99,976 % 5 233
Novo padro mundial
99,999 % 6 3,4
4 CAE Treinamentos
Evoluo de melhoria
90
80
70
60
50
ANOS
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
% TAXA DE MELHORIA
5 CAE Treinamentos
G&E e o Lean Seis Sigma
6 CAE Treinamentos
Lean Seis Sigma na GE
Nmeros:
GE Medical Systems: scanner de diagnstico por imagem desenvolvido

atravs da metodologia 6 Sigma teve o tempo de diagnstico reduzido
de 3 minutos para 17 segundos;
GE Plastics: aperfeioamento de um processo de produo de plstico

que alcanou volume de 1,1 bilho de libras, o que aumentou o
faturamento e possibilitou o fechamento de um contrato com a Apple;
Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2;
Em 4 anos, economizou R$ 1,5 Bilho com o programa 6 Sigma.
7 CAE Treinamentos
Outras empresas e o Seis Sigma
8 CAE Treinamentos
Dados reais
Mikel Harry, et al.:
Allied Signal
01 Estava a beira da falncia e conseguiu
reduzir seus custos em US$ 2 bilhes.
RESULTADOS DAS EMPRESAS ABB

02 Somente em uma nica planta,
QUE ADOTARAM O 6 SIGMA economizou US$ 770 mil em custos.
Valores reais que fizeram com que diversas

empresas encorporassem o 6 Sigma
Polaroid
03 Utilizou a metodologia para focar na
primeiramente em seus departamentos e qualidade e aumentou 6% os lucros.
posteriormente, em todos os processos.
Motorola
04 Criadora do mtodo, conseguiu economizar
mais de US$ 11 bilhes em 10 anos.
9 CAE Treinamentos
Sua empresa, precisa do 6 Sigma?
10 CAE Treinamentos
Responda mentalmente
Sua organizao acredita que metas de zero defeitos no so nem realsticas, nem atingveis?
Tem 10 vezes o nmero de fornecedores necessrios para o negcio?
Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o servio fornecido?
Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da

entrega do produto ou do servio?
Tem um nmero crescente de concorrentes?
Tem clientes que no recomendariam outros clientes seus produtos ou servios?
11 CAE Treinamentos
Objetivos
Orientao
Utilizar o Lean Seis Sigma para
orientar, desenvolver e aplicar a
metodologia alm das expectativas
dos clientes.
Parmetro
Para comparar o nvel de
qualidade entre empresas,
unidades de negcio,
departamento, etc
Mensurvel
Chegar a 3,4 ppm ou 3,4
defeitos por milho.
Dirigida
Por dados para atacar defeitos
e melhorar o nvel sigma de
seus produtos e servios.
12 CAE Treinamentos
Diferenas na prtica
Organizao Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Soluo de problemas Correo Preveno (causas)
Comportamento Reativo Pr ativo
Tomada de deciso Baseado na experincia Base em dados
Processo Ajuste Controle
Seleo de fornecedores Custo (parte do preo) Capabilidade
Planejamento Curto prazo Longo prazo
Projeto Desempenho Produo econmica
Treinamento de funcionrios Se o tempo permitir Mandatrio
Cadeia de comando Hierarquia Equipes energizadas
Direo Experincia e pessoal Benchmarking e mtricas
Fora de trabalho Custo Ativo
13 CAE Treinamentos
Comparao de servios
Importncia na qualidade
Aviao Correios Agu Potvel Hospital
Pousos Produtos Procedimentos

ndice de Comparao Contaminao
anormais perdidos/hora incorretos
3,8 Sigma 99,0 % Qualidade 2/dia 20.000 15 min/dia 5.000/semana
6 Sigma 99,999% Qualidade 1 a cada 5 anos 7 2 min/dia 2/semana
14 CAE Treinamentos
Qual o custo da m qualidade?
15 CAE Treinamentos
Custo da m qualidade
16 CAE Treinamentos
Custo da m qualidade
17 CAE Treinamentos
O que Fbrica Oculta?
Tudo aquilo que no faz parte do processo normal, no contribui para o produto final, no agrega valor, mas
gera custo para a empresa.
Retrabalho TRABALHO EXTRA

Reinspeo
GASTOS DESNECESSRIOS
Recuperao
Refazer
Reprograma
Rejeio
18 CAE Treinamentos
Qual a diferena desse mtodo?
O que torna o Lean Seis Sigma to atrativo para empresas?
Eficiente Baseado em CCRs Documentao

Mtodo eficiente para Dados Procura atender os A documentao
a soluo de Todo processo de seis requisitos crticos dos ajuda a criar um
problemas e gerao sigma baseado em clientes visando padro para melhoria
de ideias estatistica retorno lucrativo contnua
19 CAE Treinamentos
Sem um standard no h base lgica para
se tomar uma deciso.
Joseph M. Juran
Custos existem para serem eliminados,

no contabilizados.
Taiichi Ohno
No preciso mudar. Sobreviver no obrigatrio. Se

voc no pode descrever aquilo que est fazendo como
um processo, voc no sabe o que est fazendo.
Deming
Metodologia
85 % das falhas Gera Lucros

Encontradas pelos clientes so relatadas como
deficincias em sistemas e processos, no em 04
funcionrios. 03
Aumenta a produtividade
Reduz a variablidade
01
02
R$ 40 60 mil reais
o valor da economia que pode ser adquirida
6 Sigma com a implantao de um projeto Green Belt.
21 CAE Treinamentos
Benefcios diretos
FINANCEIRO CULTURA RESULTADOS ESTATSTICA MELHORIA
Retorno Mudana 4 6 meses Ferramenta Contnua

garantido positiva aps implementao para decises e aumento produtividade
Os projetos Seis Sigma esto diretamente relacionados aos problemas reais das empresas. Isso permite focar e direcionar
os esforos para promover retornos financeiros de grande impacto, gerando uma melhoria continua e duradoura.
22 CAE Treinamentos
Benefcios indiretos
01 02 03 04
CLIENTE EMPRESA FUNCIONRIO COMUNIDADE
Maior qualidade Aumento de Segurana e estabilidade Menos poluio

entregue nos produtos marketshare no emprego
23 CAE Treinamentos
Algumas empresas
que adotam o 6 sigma
3M Braskem Heineken
ABB Bunge Alimentos IBM
Abbott Chase Ita
AGCO do Brasil Eurofarma John Deere
Alicerce Empreendimentos Furnas Kraft Foods Brasil S.A.
ArcelorMittal do Brasil Gerdau Laboratrios Pfizer
Atlas Copco Brasil Flextronics International Fiat
Avery Dennison do Brasil Global Tech Informatica Ford
Caterpillar Brasil Goodyear Microsoft
Chevron Grfica Laramara Renault
Bombardier General Eletric Polaroid
Bosch Guardian Glasses Whirpool S.A.
24 CAE Treinamentos
Estrutura do programa
White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
COMPETNCIAS M. Black Belt
COMPETNCIAS
Compreenso COMPETNCIAS
Auxilia na busca por COMPETNCIAS
ferramentas Lean Ferramentas
projetos Dedicao integral COMPETNCIAS
Compreenso estatsticas
Atua na aquisio de Capacitao em DFLSS Liderar mudanas
ferramentas 6 Sigma Coordenao de
dados Gerenciar conflitos
projetos Liderana projetos
Mudana cultural
Pr requisito para Facilitar o trabalho
25% de dedicao Gerenciamento
participar de um proj. Gerenciar projetos
Entendimento
Massa pensante Fazer apresentaes
1 a cada 25
1 a cada 100
Consultores
25 CAE Treinamentos
Como trabalha a equipe
do Seis SIGMA
01 02
Conhecimentos Pessoas
S Tcnicos
Devem estar claros e
As pessoas que
operam os trabalhos
dispostos para todos devem trabalhar de
forma sincronizada,
os membros da
caso contrrio, os
equipe. As ferramentas
e o passo-a-passo deve projetos de Seis
Sigma no tero
ser de conhecimento
sucesso.
de todos.
26 CAE Treinamentos
Conceitos bsicos de membros
Ncleo: composio fixa, que

planeja e dirige o projeto.
Especialistas: membros que se Equipe ampliada: membros que

juntam ao projeto para decises fazem parte da equipe somente
importantes e so consultados em determinadas fases de
em momentos de decises. projeto.
27 CAE Treinamentos
Quais as categorias de custos ?
28 CAE Treinamentos
Custos (categorias)
Custos das falhas
So todos os custos incorridos
na correo da qualidade de
produtos e servios
Custos de avaliao
So todos os custos associados Custos de falhas internas
com a medio do nvel de
qualidade obtido pelo sistema So os custos associados com
a correo ou troca de
produtos com defeitos, antes
que eles sejam entregues
Custos de preveno Custos de falhas externas

So todos os custos associados So identificados depois que os
com as aes tomadas para produtos ou servios com
garantir que o processo defeitos foram entregues ao
fornea produtos e servios cliente
com qualidade
29 CAE Treinamentos
Elementos de custos da qualidade
Categoria Preveno:
Administrao da qualidade;
Engenharia da qualidade;
Planejamento da qualidade por outros;
Treinamento;
Controle do processo;
Avaliao da qualidade de fornecedores.
30 CAE Treinamentos
Categoria Avaliao:
Teste de aceitao do laboratrio;
Inspeo do processo;
Auditorias da qualidade do produto;
Reviso de testes e dados de inspeo;
Teste interno e atualizao;
Avaliao de materiais;
Processamento de dados, inspeo e reportes de testes.
31 CAE Treinamentos
Categoria Falhas Internas:
Refugo;
Retrabalho e reparao;
Anlise de defeitos;
Reinspeo, retestes;
Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor;
Modificaes permitidas e concedidas.
32 CAE Treinamentos
Categoria Falhas Externas:
Comprometimentos;
Servios do produto: confiabilidade;
Retorno dos produtos;
Reparao de material retornado;
Garantia;
Perdas de clientes;
Perda de vendas.
33 CAE Treinamentos
Qual o impacto da qualidade nos lucros?
34 CAE Treinamentos
Afeta de duas formas...
Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do

cliente, melhora o moral do trabalhador e aumenta a
eficincia e produtividade. Estudos indicam que clientes
fiis so menos custosos para o servio;
Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade so

fatores necessrios para manter os clientes antigos e
atrair novos clientes.
35 CAE Treinamentos
Influncia do nmero de defeitos
DEFEITOS
Custos de preveno Custos de avaliao Custos de m qualidade
Aumenta Aumenta Diminui
Falhas externas Falhas internas
Diminui Diminui
36 CAE Treinamentos
Como medir o retorno financeiro de um
projeto?
37 CAE Treinamentos
Processo de anlise
Um projeto precisa apresentar viabilidade tcnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponveis. Todavia, essa viabilidade
necessria mas no suficiente; preciso viabilidade econmica;
Viabilidade econmica: significa que o investimento somente vivel se remunerar

adequadamente o capital investido, ou seja, os benefcios devem ser maiores que os
custos.
Critrios cientficos;
Critrios empricos.
38 CAE Treinamentos
Taxa de investimento
Um projeto precisa apresentar viabilidade tcnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponveis. Todavia, essa viabilidade
necessria mas no suficiente; preciso viabilidade econmica;
Viabilidade econmica: significa que o investimento somente vivel se remunerar

adequadamente o capital investido, ou seja, os benefcios devem ser maiores que os
custos.
Critrios cientficos;
Critrios empricos.
39 CAE Treinamentos
Resumindo a metodologia
buscar ferramentas e mtodos

CONTROLAR
05
estatsticos para DEFINIR os problemas e
situaes para melhorar, MEDIR para obter ANALISAR
03
a informao e os dados, ANALISAR a
04
informao coletada, IMPLEMENTAR e IMPLEMENTAR
empreender melhorias nos processos e, DEFINIR
01
finalmente, CONTROLAR os processos ou 02
produtos existentes, com a finalidade de MEDIR
alcanar etapas timas, o que por sua vez
gerar um ciclo de melhoria contnua.
40 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
01 DEFINIR
Definio dos objetivos e prioridades de projeto D
MEDIR
02 Aferio e coleta de dados para entender o comportamento M
ANALISAR
03 Mtodos estatsticos para demonstrar o atual nvel do processo A
04 Creative
IMPLEMENTAR
Lorem
45% 75%
I
Aplicaripsum dolor sitpara
as mudanas ametmelhoria de processos e servios
05 CONTROLAR
Documentao e padronizao para melhoria contnua C
O que importante
Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de medio,
depende de um primeiro mdulo bem definido.
41 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
01 DEFINIR
Definio dos objetivos e prioridades de projeto D
Certificar que o projeto crtico Registrar o projeto

01 Projeto deve-se iniciar no cerne da 03 Documentao de projeto e contrato de
empresa. No objetivo estratgico. melhoria.
Definir equipe, escopo e prazo Mapear o processo

02 Definio da equipe de implantao e em 04 Realizar um mapeamento do processo
qual processo especfico ser realizada. ser analisado e clculo de possvel saving.
42 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
MEDIR
02 Aferio e coleta de dados para entender o comportamento M
Plano de coleta de dados Variao atual do processo

04 Coleta de dados para demonstrao da 06 Entendimento de como o processo se
variabilidade do processo. comporta.
Comprovao de confiabilidade Nvel atual do processo

02
05 Aferio de qualidade na medio e 04
07 Demonstrao do nvel sigma atual do
dados
aquisio dos dados. processo.
43 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
Definir os objetivos de desempenho Determinar causa-raiz

09 Criar parmetro para anlise das causas e 10 Ferramentas para criar identificar qual a
identificar a possivel soluo. causa dos problemas.
ANALISAR
03 Mtodos estatsticos para demonstrar o atual nvel do processo A
Estratificar e analisar o processo Validar a causa-raiz

11 Desdobramento das causas e anlise dos 12 Comprovar que a soluo encontrada a
impactos. chave para a soluo do problema.
44 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar solues

13 Ferramentas para criar ideais na busca de 14 Anlise das solues e seleo para
solues para as causas-raiz identificadas. implementao no projeto.
04 IMPLEMENTAR
Creative
Aplicaripsum
Lorem as mudanas
dolor sitpara
45%
ametmelhoria de processos e servios
75%
I
Desenvolver plano piloto Comprovar melhoria e saving

15 Criao de um plano de ao para a 16 Certificar de que o saving ser alcanado e
validao do projeto. a melhoria foi implementada.
45 CAE Treinamentos
DMAIC
Metodologia
Manter as melhorias Alterar documentao

17 Como criar um padro para realizer a 19 Promover treinamentos e criar nova
manuteno das melhorias adquiridas. documentao de execuo dos processos.
Prevenir ocorrncia de falhas Padronizar e documentar melhorias

18 Mtodos para evitar problemas e 20 Realizar um mapeamento do processo ser
decamento a nvel sigma inferior. analisado e clculo de possvel saving.
05 CONTROLAR
Documentao e padronizao para melhoria contnua C
46 CAE Treinamentos
Mtricas Lean Seis Sigma
47 CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma Introduo as Ferramentas do Lean Manufacturing
Definies preliminares
Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou servio

(produto) final entregue ao consumidor;
Defeito: uma falha no atendimento de uma especificao necessria satisfao do

consumidor. Possveis exemplos de defeitos so um refrigerador com porta desnivelada,
um extrato de carto de crdito recebido pelo consumidor aps a data do vencimento,
etc.;
Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;
Oportunidade para defeitos: cada especificao necessria satisfao do consumidor de

um produto representa uma oportunidade para ocorrncia de defeito ou, dito de uma
forma resumida, uma oportunidade para defeito.
48 CAE Treinamentos
Mtricas baseadas em defeituosos
No levam em considerao, o nmero de defeitos. Isto : um defeituoso que possui apenas um defeito
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.
Duas principais mtricas:
Proporo de defeituosos (p Proportion Defective)
Rendimento final (Yfinal Final Yeld)
Y = 1 proporo
Exemplos =
defeituosos
106 impressoras com defeitos 106

= = 0,1247 = 12,47% Y = 1-0,124 = 87,53%
(850 avaliadas) 850
73
73 extratos carto (200 = = 0,365 = 36,50%
200 Y = 1-0,365 = 63,5%
avaliados)
49 CAE Treinamentos
Mtricas baseadas em defeitos
Levam em considerao, o nmero de defeitos. Isto : um defeituoso que possui um defeito, no

equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.
Principais mtricas:
Defeitos por unidade (DPU Defects per unit)
Defeitos por Oportunidade (DPO Defects per opportunity)
Defeitos por milho de Oportunidade (DPMO Defetcts per Million Opportunities);
Escala Sigma (Sigma Measure)
50 CAE Treinamentos
Mtricas baseadas em defeitos
DPU

=

110 defeitos em 850 impressoras 110
avaliadas = = 0,1294 = 12,94%
850
Interpretao DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que esperado que cada unidade do
produto apresente dois defeitos. J um valor de DPU igual a 0,1, significa que esperado que uma em cada dez
unidades do produto apresente defeito.

DPO =

110 defeitos em 850 impressoras 110

avaliadas (30 oportunidades) = 0,00431
85030
Interpretao DPO: Para encontrar o valor do nvel sigma de tal processo, devemos encontrar a mtrica DPMO
(multiplicando o DPO por 1 milho e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).
51 CAE Treinamentos
Tabela Sigma
52 CAE Treinamentos
Variabilidade
53 CAE Treinamentos
Variabilidade
Um processo sempre apresenta variabilidade;
Os produtos defeituosos so produzidos devido presena da variabilidade;
Para que um processo seja previsvel, necessrio que ele esteja sob controle estatstico;
O Grfico Sequencial ou Grfico de Controle (Carta de controle) podem ser utilizados para
avaliar o estado de controle estatstico de um processo;
A reduo da variabilidade dos processos implica em uma diminuio do nmero de

produtos defeituosos fabricados;
Causas comuns ou aleatrias;
Causas especiais ou assinalveis;

54 CAE Treinamentos
Sete Ferramentas da Qualidade
1. Estratificao; 5. Histograma;
2. Folha de verificao; 6. Diagrama de disperso;
3. Grfico de Pareto; 7. Grfico de controle.
4. Diagrama de Causa e Efeito;
As Sete Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a

disposio das informaes sobre a variabilidade dos processos produtos.
55 CAE Treinamentos
Distribuio de dados
Se apenas causas comuns estiverem presentes, os resultados do processo formaro uma
distribuio estvel e previsvel ao longo do tempo.
56 CAE Treinamentos
Distribuio de dados
Se causas especiais de variao estiverem presentes, os resultados do processo no sero
estveis, nem confiveis ao longo do tempo.
57 CAE Treinamentos
Presena de causas especiais
58 CAE Treinamentos
Measurement System Analysis
59 CAE Treinamentos
Sistemas de medio
Porque devemos verificar se os nossos dados so confiveis?
Porque a variabilidade est SEMPRE presente, mesmo em um sistema de medio sofisticado,

mas. O que um sistema de medio?
a combinao de 3 fatores:
Do instrumento que estamos utilizando (de onde vem os nossos dados);
Quem est usando o instrumento (operador, digitador de dados no sistema);
Condies em que os dados esto sendo coletados (variaes de temperatura, limpeza, etc.).
60 CAE Treinamentos
Exemplo
61 CAE Treinamentos
Sistemas de medio
Instrumento tem muita variao para mesma medida

Variao
Erro comum e interferncia nos resultados
Instrumento pode no estar calibrado corretamente

Valor errado
Acaba medindo valor errado e interferindo no resultado
Mal
funcionamento
Instrumento no adequado para a utilizao
Adequao
No consegue representar um padro de medio
Instrumento no utilizado corretamente

Utilizao
Acaba aferindo valores incorretos de dados
62 CAE Treinamentos
Sistemas de medio
Como saber se tenho um sistema de medio adequado?
Para obter esta informao, deve-se saber:
1. O equipamento tem discriminao adequada?
2. Os resultados das medies apresentam estabilidade?
3. Suas propriedades estatsticas so consistentes e aceitveis para o controle do processo ou

produto?
63 CAE Treinamentos
Sistemas de medio
Para se entender a variao atual do processo, necessrio conhecer quanto da variao

proveniente do nosso sistema de medio.
Variao Total Variao do Processo Variao do meio de medio
O ideal seria que a variao do sistema de medio fosse desprezvel com relao as
variaes causadas pelo processo.
64 CAE Treinamentos
Objetivos do MSA
01 02 03
QUALIDADE IDENTIFICAR FACILITAR
Assegurar a Identificao de Facilitar a avaliao

qualidade dos dados fatores externos que dos dados evitando
obtidos durante o podem estar custos e otimizando
processo de atrapalhando os o tempo disponvel
medio. resultados obtidos. para tal atividade.
Como? Como? Como?
Aferindo as mesmas Observao atravs Agregando
medies, reduzindo do comportamento credibilidade ao
a variabilidade do das medies e processo de
processo. avaliaes medio
estatsticas no
Minitab.
65 CAE Treinamentos
O que resoluo ou discriminao ?
66 CAE Treinamentos
Resoluo
Resoluo ou discriminao, a menor frao medida pelo equipamento, isto , a capacidade

que um sistema de medio tem em identificar e indicar com boa confiabilidade variaes
mnimas em uma determinada caracterstica.
67 CAE Treinamentos
Resoluo
adequada quando pode identificar variaes no processo.
adequada se sua resoluo aparente pequena em relao a variao do processo.
Recomendao ISO/TS: resoluo aparente 1/10 da tolerncia.
Exemplo: 1,15 mm at 1,25 mm (LS e LI da pea)
Tolerncia: 0,10 mm
Resoluo: 0,10 / 10 = 0,01 mm
Ou seja, o equipamento deve ter no mnimo, resoluo de 0,01 mm.
68 CAE Treinamentos
Dois estudos so utilizados para avaliar um sistema de medio
69 CAE Treinamentos
MSA
Repetitividade Reprodutibilidade
Variabilidade do instrumento; Variabilidade entre os avaliadores;
Variao nas medidas como um Variao nas mdias das medidas realizadas
instrumento de medio quando por diferentes avaliadores utilizando o
usado vrias vezes por um mesmo mesmo instrumento medindo a mesma
avaliador medindo a pea; caracterstica na mesma pea;
Tambm chamada de variao do Tambm chamada de variao do operador.

equipamento.
70 CAE Treinamentos
Interpretao do grfico R&R
Variabilidade Variabilidade
Quando a mesma Quando a mesma parte
parte medida vrias Repetit. Reprodut. medida vrias vezes
vezes pelo mesmo por operadores
operador diferentes.
NCD Total R&R

Deve ser >4 Representatividade
Os valores de Porcentagem de qual
categorias distintas sistema est causando a
devem ser maiores ou variao
igual a 4
71 CAE Treinamentos
Etapa C: Prncipios da Coleta
72 CAE Treinamentos
Definio operacional
Alguns projetos ficam bastante tempo na fase de medio por no terem um sistema
confivel.
Se no houver medio confivel, no h padro para melhoria
Todos os envolvidos devem ver o projeto da mesma forma. Por esse motivo, importante
definir bem como ele ser medido e quais so as mtricas.
73 CAE Treinamentos
Todos devem buscar o mesmo objetivo
74 CAE Treinamentos
Passo a passo para coleta
Exibir os dados
de maneira
clara
Coletar os
dados
confiavelmente
Elaborar um
plano de
medio
adequado
Desenvolver
definies
operacionais
75 CAE Treinamentos
Definio operacional
A definio operacional responde duas perguntas de uma coleta de dados:
O QUE : descrio precisa dos critrios especficos utilizados para as medidas
COMO : descrio do mtodo para se obter o valor da caracterstica que ser medida
Qual a importncia?
Do a todos, a mesma ideia
Garantem confiabilidade e consistncia
Descrevem o que est ou no est includo no projeto
76 CAE Treinamentos
Exemplos
Definio operacional Definio operacional
Tempo de resposta solicitao de Avaliar qual o lead time do processo

reserva de viagens. de reserva de viagem:
Incio do processo: recebimento
de ligao no call center
Concluso: recebimento do
voucher pelo cliente
Devero ser avaliados

aleatoriamente 6 processos por dia
Perodo de anlise: ms de
dezembro
Motivo: maior busca de viagens
de negcios
77 CAE Treinamentos
Definio operacional
As definies operacionais uniformizam as informaes;
Garantem que a equipe acerte de primeira quando estiver coletando os dados;
Devem ser definidas de forma que qualquer pessoa possa realizar a coleta sem problemas.
78 CAE Treinamentos
Plano de medio
UM BOM PLANO DE MEDIO, DEVE CONTER:
A medida de desempenho Quem coletar os dados
Perodo e frequncia de coleta Equipamento utilizado
Fonte de local Outros dados a serem coletados
Tamanho da amostra Como os dados sero usados
79 CAE Treinamentos
Plano de medio
DIRETRIZES PARA UMA BOA COLETA:
Simplifique a coleta de dados Minimize as interferncias

externas
Certifique-se de que haja Treine as pessoas para coletar os

consistncia dados
Facilite a coleta
PORQUE SIMPLIFICAR A COLETA
DE DADOS?
Teste a coleta de dados
80 CAE Treinamentos
Capacidade do Processo
81 CAE Treinamentos
Capacidade
A capacidade de um processo um ndice determinado pela variao proveniente das causas

comuns. usada como base para a previso de como o processo est ou vai operar, usando
dados estatsticos obtidos durante a medio.
Por isso, na prtica, a capacidade do processo deve ser calculada s depois que o processo
tenha demonstrado estar sob controle estatstico. geralmente utilizada para validar
caractersticas que envolvem apreciao dos clientes.
Tambm bastante utilizada para validar um processo novo ou modificado, evidenciando que o
mesmo est atuando dentro dos padres determinados pela engenharia.
82 CAE Treinamentos
Capacidade e Performance
So determinados pela variao proveniente de causas comuns;
Base para uma previso de como est ou como ir operar um processo;
Deve ser calculado aps domnio estatstico;
Utilizada para validar modificaes ou processo.
ndices:
Cp = Disperso dos resultados do processo (Preciso)
Cpk = Localizao das mdias contra os LE (Exatido)
83 CAE Treinamentos
Preciso e exatido
No preciso Preciso
No exato No exato
No preciso Preciso
Exato Exato
84 CAE Treinamentos
Capacidade
Clculo da capacidade potencial de um processo:
Cp o ndice de Capacidade Potencial do Processo. Isto , uma medida de o quanto o processo

capaz de atender s especificaes. Este ndice dado pela razo entre os limites de especificao e
a variao do processo. (Disperso das especificaes pela disperso do processo)

CP =
6
Onde:
LSE = Limite Superior de especificao
LIE = Limite Inferior da especificao
= Desvio padro estimado
85 CAE Treinamentos
Capacidade
Clculo da capacidade efetiva de um processo:
Cpk o ndice de Capacidade Efetiva do Processo. Isto , uma medida de o quanto o processo
realmente atende s especificaes. Pode ser descrito pelo afastamento que a mdia do processo
apresenta dos limites de especificao em unidades de desvio padro.

Cpk sup = Cpk inf =
6 6
Onde:
LSE = Limite Superior de especificao
LSI = Limite Inferior da especificao
= Desvio padro estimado
= Mdia das mdias dos subgrupos (mdia do processo)
86 CAE Treinamentos
Processos centrados
Cp = Cpk = 0,33 Cp = Cpk = 0,50 Cp = Cpk = 0,67
Cp = Cpk = 1,0 Cp = Cpk = 1,33 Cp = Cpk = 1,67 Cp = Cpk = 2,0
87 CAE Treinamentos
Processos descentrados
Cp =1,33 e Cpk = 0,33 Cp = 1,33 e Cpk = 1,00 Cp = 1,33 e Cpk = 0,67
88 CAE Treinamentos
Anlise da capacidade
Muita variabilidade
Centrado
No atende os requisitos
ndices de Cp = Cpk < 1
Pouca variabilidade
Descentrado
No atende os requisitos
ndices de Cp > Cpk
Pouca Variabilidade
Centrado
Atende os requisitos
89
ndices de Cp = Cpk > 1CAE Treinamentos
Etapa C: Cartas de Controle
90 CAE Treinamentos
Cartas de controle
Cartas de controle so grficos utilizados para o acompanhamento do processo. Esses grficos
determinam estatisticamente faixas denominadas limites de controle.
O objetivo verificar, por meio dos grficos, se o processo est sob controle, isto , isento de
causas especiais.
As cartas de controle esto divididas em duas categorias que levam em considerao o tipo de
medida e os dados que esto sendo analisados.
91 CAE Treinamentos
Cartas de controle
Um grfico de controle consiste de:
Uma linha mdia (LM);
Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle LIC) e
outro acima (limite superior de controle LSC) da linha mdia;
Valores da caracterstica da qualidade traados no grfico.
92 CAE Treinamentos
Cartas de controle
Cartas para variveis: quando os dados coletados so valores resultantes de medies, tais
como: dimetro do tubo, torque rotacional, velocidade angular, dureza, viscosidade, etc.
Cartas por atributos: quando os dados coletados se restringem a dois valores (conforme/no
conforme, aprovado/no aprovado, passa/no passa, presente/ausente), porm podem ser
coletados e contados para registros e anlises.
93 CAE Treinamentos
Cartas de controle para variveis
Tipos de cartas:
Carta e R : Mdia e Amplitude 01 1 Carta por varivel
Carta e S : Mdia e Desvio padro 02 2 Carta por varivel
Carta e R : Mediana e Amplitude 03 3 Carta por varivel
94 CAE Treinamentos
01 Carta e R
a carta de controle mais utilizada. Deve ser construda da seguinte forma:
Grfico de mdias: demonstra o comportamento do processo, em termos de localizao em
relao mdia do processo, ou seja, demonstra a exatido do mesmo.
Grfico de amplitudes: demonstra o comportamento dos dados do processo, a disperso
existente entre os elementos do subgrupo, ou seja, demonstra o grau de preciso do processo.
95 CAE Treinamentos
01 Carta e R
Dirio de bordo: a principal ferramenta para a pesquisa de problemas no processo. Para tanto,
nele devem estar anotados todos e quaisquer ocorrncias anormais que possam afetar direta
ou indiretamente a qualidade da caracterstica que est sendo controlada.
96 CAE Treinamentos
97 CAE Treinamentos
Clculo dos limites de controle
Os limites de controle so calculados para mostrar a extenso na qual as mdias e
amplitudes dos subgrupos iriam variar se apenas causas comuns de variao estivessem
presentes. Eles so baseados no tamanho da amostra do subgrupo e na quantidade da
variabilidade dentro dos subgrupos refletidos nas amplitudes.
O clculo dos limites de controle das cartas para variveis emprega fatores representados
por letras nas frmulas. Esses fatores, que variam conforme o tamanho da amostra (n), so
apresentados em tabelas mais a frente.
98 CAE Treinamentos
Frmula da mdia (X) Frmula da amplitude mdia (R)
1 1
= (1
+ 2
+ )

= (1 + 2 + )

Onde:
N o nmero de subgrupos;
R1 e X1 so amplitude e a mdia do primeiro subgrupo;
R2 e X2 so do segundo subgrupo;
99 CAE Treinamentos
Para o grfico das amplitudes: Para o grfico das mdias:
= 4 = + 2
= 3 = 2
Onde:
D4, D3 e A2 so constantes que variam com o tamanho da amostra, com valores de 2 a 10 como
mostrado na tabela parcial seguinte.
100 CAE Treinamentos

Tabelas das constantes D4, D3 e A2
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2 1,92 1,86 1,82 1,78
D3 0,08 0,14 0,18 0,22
A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31

Interpretao
01 Carta e R
Iniciar a anlise pelo grfico das amplitudes, pois a partir do nvel de variao da amplitude o
grfico ir demonstrar a origem da causa especial de variao.
Se tivermos um ou mais pontos FORA dos limites de controle no grfico de amplitude (R), isso
nos indicaria que a variabilidade do processo foi comprometida, ou seja, o comportamento
do processo mudou, provavelmente devido a alguma causa especial.

Interpretao
01 Carta e R
Se tivermos tendncias no grfico de amplitude (R), importante verificar o ponto onde a
sequncia teve incio, a fim de verificar as seguintes situaes:
Uma sequncia acima da amplitude (R) mdia ou crescente, indica maior disperso dos
valores, que pode ter sido provocado por uma causa irregular ou mudana em uma das
variveis do processo, ou no sistema de medio.
Uma sequncia abaixo da amplitude (R) mdia ou decrescente, indica menor disperso dos
valores, que pode ser devido a uma melhor condio, devendo ser estudada para aplicaes
103 mais amplas e melhorias. CAE Treinamentos
Interpretao
01 Carta e R
Uma vez analisado o grfico das amplitudes, o grfico das mdias (x) ir nos indicar possveis
problemas quanto centralizao do processo.
Pontos fora dos limites do controle: indica que o limite de controle ou ponto marcado esto
errados, o processo mudou naquele instante ou o sistema de medio mudou.
Sequncias: a mdia do processo mudou ou o sistema de medio mudou.

Interpretao
01 Carta e R
Padres no aleatrios bvios: o teste do tero mdio, nos indicar a presena de padres
no aleatrios no processo, ou seja, se mais que 2/3 dos pontos ficarem dentro do tero
mdio: causa especial.

Cartas de controle para atributos
Tipos de cartas:
Carta np: Mede o nmero de itens no

conformes (defeituosos) para amostras de 01 Carta NP
mesmo tamanho.
Carta c: mede o nmero de no

conformidades (erros) para amostras de 02 Carta C
mesmo tamanho

Carta C

Controle
Voz do cliente Voz do processo

Limites de especificao Limites de controle
(capacidade do processo) (estabilidade do processo)
Capacidade x Cliente x
Estabilidade Processo
Os limites de especificao NO so utilizados nas cartas de controle

Voz do cliente e voz do processo
Especificaes do cliente
Capaz No capaz
Estvel
Limites de controle
Instvel

Relatrio de Anomalias e OCAP

Exemplo de
Relatrio de
Anomalias

Exemplo OCAP (Out of
Control Action Plan)
112 a Cultura Lean Seis Sigma Srie Werkema de Excelncia Empresarial

Fonte: Criando CAE Treinamentos
Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

Failure Mode Effect Analysis
FMEA foi desenvolvido pela NASA nos anos de 1960, sendo utilizado, inicialmente, pela aviao
e desenvolvimento de tecnologia nuclear. Atualmente, esse mtodo utilizado e em alguns
casos, exigidos, por indstrias de vrios segmentos.
Pode ser considerado uma tcnica para assegurar que as possveis falhas de projeto, processo
ou sistema e seus efeitos, foram consideradas e analisadas, objetivando a reduo ou
eliminao das chances dele vir a ocorrer, com aes corretivas recomendadas, antes do incio
da produo.

Ferramenta preventiva;
Evita a ocorrncia de falhas no projeto e no processo;
Prioriza as aes de melhoria a partir de anlise consistente das falhas potenciais;
Objetiva eliminar e detectar as falhas antes de iniciar o processo;
Aumenta a confiabilidade no produto.

O FMEA pode ser utilizado em todas as etapas de projeto e construo de um determinado
produto, exemplos:
FMEA de sistemas; POR QUE UTILIZAR FMEA?
FMEA de projetos;
Confiabilidade
FMEA de processos;
Todos os possveis erros sero calculados, levando-se em
FMEA de logstica; considerao o grau de severidade, a frequncia da ocorrncia e a
probabilidade de sua deteco
FMEA de segurana.
Critrios de aplicao
Na introduo de novos projetos e processos;
Alterao significativa nos projetos e processos;
Existncia de problemas de qualidade no processo;
Desenvolvimento ou mudana de fornecedores.

Benefcios
Reduo de falhas;
Preveno ao invs de deteco;
Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de novos produtos;
Fonte de dados para critrios de manuteno;
Critrios para planejamento e aplicao de inspees de ensaios;
Reduzir nmero de recall;
Integrao entre os departamentos envolvidos;
Documentao do know-how que a empresa tem do produto e sua fabricao.

Exemplo

Modo de falha

Modo de falha
a descrio do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. a no conformidade com
os requisitos do projeto, processo ou do cliente.
Deve ser a mais clara possvel, com a caracterstica que se esta analisando, nos termos da
especificao (desenho, norma, etc.);
Devem ser previstas falhas para caractersticas que no necessariamente estejam explcitas
nas especificaes do tipo: falha de pintura, corroso, falta de componentes e outras que
possam causar algum tipo de descontentamento do cliente.

Fontes de informaes
Dados histricos de falhas ocorridas em processos e produtos semelhantes;
Reclamaes dos clientes;
Relatrios de produtos devolvidos em garantias;
Experincia dos membros no grupo de trabalho.

Efeito potencial da falha

Efeito potencial da falha
a consequncia que a falha acarretar ao produto, processo ou sistema, e consequentemente,
ao cliente.
Devem ser descritos de forma sequencial em termos do que o cliente pode observar, desde o
ponto de ocorrncia da falha at onde o efeito ser produzido (mais grave).
Efeitos para operaes subsequentes: dificuldade de montagem, dano em equipamento,
segurana afetada.
Efeitos para o cliente: dificuldade de operao, problemas de segurana e rudos.

Grau de severidade

Grau de severidade
o nvel de gravidade do defeito para o cliente, caso ele venha a ocorrer;
feita pelo engenheiro ou tcnico responsvel pelo projeto do produto, processo ou sistema;
O FMEA de projeto uma fonte para se obter o grau de severidade, evitando tambm que
haja diferenas entre a severidade constatada no FMEA de projeto e de processos.

Caractersticas
Existem trs tipos de caractersticas que podem ser afetadas, e portanto, analisadas durante a
elaborao de um FMEA. So elas:
Caractersticas Crticas (C);
Caractersticas Funcionais (F);
Caractersticas de Segurana (S);
Se uma caracterstica for identificada como importante, o coordenador, engenheiro ou tcnico

responsvel deve ser notificado, pois isso poder afetar os documentos de engenharia
respeito da identificao do item de controle.
Tabela

Causa potencial

Causas potenciais da falha
essencial em um estudo de FMEA, pois na causa da falha que o grupo ir atuar para
determinar as aes corretivas serem recomendadas.
Importante: a causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrrio, as aes
recomendadas podem no ter efeito real sobre a ocorrncia de falha, causando perdas com
investimento e problemas durante a produo (rejeio, retrabalho, etc.). Deve-se notar que
para alguns modos (tipos) de falha, podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas
elas devem ser listadas.

Causas potenciais da falha
Exemplos:
Desgaste de uma ferramenta de usinagem;
Preparao inadequada da mquina;
Mistura de componentes na bancada.
OBS.: apenas causas especficas devem ser listadas. Causas genricas, como, erro do operador,
mal funcionamento do equipamento, devem ser evitadas.

Ocorrncia

Ocorrncias
a frequncia com que um modo (tipo) de falha ocorre. A tabela a seguir deve ser utilizada
para determinar o ndice de Ocorrncia, bem como garantir a consistncia da formao e
clculo do RPN (Nmero de prioridade de risco). As taxas de falhas provveis so baseadas na
frequncia de falhas previstas para o sucesso.
Sempre que Cpk < 1,33 importante uma anlise para tomada de deciso.
Nos processos que existem a inspeo 100% como operao de rotina, deve-se considerar
para determinao do ndice de Ocorrncia, as rejeies detectadas na inspeo 100%.
A inspeo no diminui a frequncia com que a falha ocorre.

Ocorrncias

Deteco

Deteco
a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Deve-se

assumir que a falha ocorreu, independente do ndice de ocorrncia.
Um ndice de ocorrncia baixo no significa que o ndice de deteco tambm ser baixo;
A preciso e exatido na deteco esto principalmente nos seguintes pontos:
Confiabilidade dos meios de controles utilizados;
Exatido do padro de aceitao;
Eficcia da inspeo efetuada (amostragem);
Existncia de procedimentos escritos.

Deteco

NPR

ndice de risco
o produto dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco. Seu objetivo somente indicar
prioridades s aes recomendadas.
ndice de Risco RPN = S x O x D
Para se verificar a necessidade ou no de aes corretivas, devem ser analisados

conjuntamente com os ndices de severidade, ocorrncia e deteco.

FMEA

Poka Yoke

Poka Yoke
Poka Yoke criar um sistema prova de erros. Tem como funo, impedir que o defeito ocorra,
e se ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.
Ocorreu um erro?
Se sim, porque ocorreu?
Qual a melhor maneira de evita-lo?

Poka Yoke
O paradigma da falha:
Guilherme cometeu um erro na H possibilidade de ocorrer um erro na

montagem do eixo. Preciso montagem do eixo, segundo Guilherme.
encontrar uma forma dele no Precisamos achar uma forma de eliminar
errar mais daquele jeito. essa possibilidade
Nenhum programa de eliminao de erros ter sucesso se os operadores no se sentirem
completamente engajados desde o incio Skip, Ford.

Poka Yoke
O paradigma da falha:
As pessoas so falveis e portanto,

As pessoas so falveis e
devemos criar maneiras de evitar que os
portanto, cometem erros
erros aconteam

Poka Yoke
Exemplos:
Trava eletrnica de automveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta
automaticamente quando a velocidade do veculo excede 30 quilmetros por hora;
Secadora: interrompe a operao a porta aberta, o que ajuda evitar acidentes;
Janelas em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja
incorretamente enviado para outra.

Poka Yoke
Exemplos
Foi desenvolvido um dispositivo para que a pea s entre laminada

Poka Yoke
Exemplos
Somente a pea em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo

Poka Yoke
Nesse caso, as peas so devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produo

Poka Yoke
Impede a passagem de peas fora do formato padro

Poka Yoke

Tipos
POKA-YOKE
CATEGORIA
DETECO:
Controle: interrompe o
processo quando o
erro cometido
CATEGORIA
PREVENO:
No permite a
ocorrncia do erro
CATEGORIA DETECO
Advertncia: emite um
sinal quando o erro
cometido

Padronizao

Padronizao
A padronizao o mtodo usado para indicar os procedimentos para execuo das tarefas de
um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcanados e mantidos.
Voc se lembra dos 3 componentes de um sistema de medio?
Ento responda:
Qual a importncia da padronizao?

Quais so os passos para a padronizao?
1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os

procedimentos bsicos;
2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os mtodos utilizados e encontrar o

melhor e mais simples procedimento operacional;
3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades

em uma linguagem que todos possam entender;
4. Comunicar a existncia do novo padro a todos os afetados ou relacionados a ele;
5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente

aquilo que foi padronizado, sempre da mesma maneira;
6. Realizar auditorias peridicas nos processos para verificar a utilizao dos procedimentos
operacionais padro e aperfeio-los sempre que possvel.
Exemplo de
Procedimento
Operacional Padro

Exemplo de Procedimento
Operacional Padro
preenchido
OBS: Adapte o
preenchimento e
elaborao da planilha as
suas necessidades

Por que usar a padronizao?
Melhoria da capacidade de realizao das tarefas;
Delineamento claro dos objetivos de trabalho;
Facilitao do treinamento de novos operadores;
Melhoria e consolidao da segurana do trabalho;
Reduo da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;
Reduo do tempo de setup das mquinas
Diminuio das quebras e paradas de equipamentos;
Incorporao das ideias dos prprios executores para melhorar e facilitar o trabalho;
Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.

Padronizao no Lean Manufacturing
Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado
A tabela de combinao do trabalho padronizado um formulrio que apresenta, para cada

operador em um processo produtivo, os tempos gastos com operao de mquinas, trabalho
manual e movimentao (caminhada).
Diagrama do Trabalho Padronizado
um formulrio que ilustra a sequncia do trabalho, apresentando os movimentos do

operador, a localizao dos materiais e o layout do processo. O diagrama tambm apresenta
reas crticas com relao aos fatores qualidade e segurana, que requerem monitoramento.

Tabela de Combinao do Trabalho Priorizado

Diagrama do Trabalho Padronizado

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Seis Sigma Lean Zero Aceitvel Qualidade

% Qualidade Nvel Sigma DPMO

Nvel no competitivo 69,146 % 2 308.537

GE Medical Systems: scanner de diagnstico por imagem desenvolvido

GE Plastics: aperfeioamento de um processo de produo de plstico

Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2;

Em 4 anos, economizou R$ 1,5 Bilho com o programa 6 Sigma.

RESULTADOS DAS EMPRESAS ABB

Valores reais que fizeram com que diversas

Tem 10 vezes o nmero de fornecedores necessrios para o negcio?

Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o servio fornecido?

Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da

Tem um nmero crescente de concorrentes?

Tem clientes que no recomendariam outros clientes seus produtos ou servios?

Organizao Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Aviao Correios Agu Potvel Hospital

Pousos Produtos Procedimentos

3,8 Sigma 99,0 % Qualidade 2/dia 20.000 15 min/dia 5.000/semana

6 Sigma 99,999% Qualidade 1 a cada 5 anos 7 2 min/dia 2/semana

Retrabalho TRABALHO EXTRA

Eficiente Baseado em CCRs Documentao

Custos existem para serem eliminados,

No preciso mudar. Sobreviver no obrigatrio. Se

85 % das falhas Gera Lucros

FINANCEIRO CULTURA RESULTADOS ESTATSTICA MELHORIA

Retorno Mudana 4 6 meses Ferramenta Contnua

CLIENTE EMPRESA FUNCIONRIO COMUNIDADE

Maior qualidade Aumento de Segurana e estabilidade Menos poluio

Ncleo: composio fixa, que

Especialistas: membros que se Equipe ampliada: membros que

Custos de preveno Custos de falhas externas

Planejamento da qualidade por outros;

Avaliao da qualidade de fornecedores.

Teste de aceitao do laboratrio;

Auditorias da qualidade do produto;

Reviso de testes e dados de inspeo;

Teste interno e atualizao;

Processamento de dados, inspeo e reportes de testes.

Categoria Falhas Internas:

Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor;

Modificaes permitidas e concedidas.

Categoria Falhas Externas:

Servios do produto: confiabilidade;

Retorno dos produtos;

Reparao de material retornado;

Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do

Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade so

Custos de preveno Custos de avaliao Custos de m qualidade

Aumenta Aumenta Diminui

Falhas externas Falhas internas

Viabilidade econmica: significa que o investimento somente vivel se remunerar

Viabilidade econmica: significa que o investimento somente vivel se remunerar

buscar ferramentas e mtodos

Certificar que o projeto crtico Registrar o projeto

Definir equipe, escopo e prazo Mapear o processo

Plano de coleta de dados Variao atual do processo

Comprovao de confiabilidade Nvel atual do processo

Definir os objetivos de desempenho Determinar causa-raiz

Estratificar e analisar o processo Validar a causa-raiz

Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar solues

Desenvolver plano piloto Comprovar melhoria e saving

Manter as melhorias Alterar documentao

Prevenir ocorrncia de falhas Padronizar e documentar melhorias