Apostila Lean Manufacturing

LEAN Manufacturing ESPECIALISTA
SUMÁRIO
1 - O LEAN SYSTEM--------------------------------------------------------------------- 4
1.1 - Lean Thinking---------------------------------------------------------------------------- 4
1.2 - Shingo identificou 7 tipos de desperdícios para o STP:------------------------------- 5
2 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO-------------------------------------------------- 6
3 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR--------------------------------------------- 11
4 - JIT (Just in Time)--------------------------------------------------------------------- 14
4.1 - O que é Just in Time?------------------------------------------------------------------14
4.2 - Filosofia Just in Time--------------------------------------------------------------------17
4.3 - Técnicas JIT------------------------------------------------------------------------------18
4.4 - Planejamento e Controle Just in time-------------------------------------------------20
5 - PRODUÇÃO EM FLUXO CONTÍNUO----------------------------------------------- 24
5.1 - Fluxo unitário de peças----------------------------------------------------------------26
5.2 - Critérios para o estabelecimento do fluxo--------------------------------------------26
6 - PRODUÇÃO PUXADA-------------------------------------------------------------- 27
6.1 - Situações de fluxo complexo-----------------------------------------------------------28
6.2 - O sistema puxado em um ambiente de manufatura customizada------------------30
6.3 - Criação de fluxo entre operações separadas-----------------------------------------31
7 - KANBAN---------------------------------------------------------------------------- 32
7.1 - As origens do kanban e seu relacionamento com a filosofia JIT--------------------32
7.2 - Kanban como sistema de controle da produção-------------------------------------33
7.3 - Objetivos do sistema kanban----------------------------------------------------------33
7.4 - Superioridade do kanban ao MRP-----------------------------------------------------34
7.5 - Características do sistema kanban----------------------------------------------------35
7.6 - Funções do kanban---------------------------------------------------------------------35
7.7 - Tipos de cartões kanban---------------------------------------------------------------36
7.8 - Funcionamento do sistema kanban---------------------------------------------------38
7.9 - Seleção de itens para o kanban em processo não repetitivos-----------------------45
7.10 - Benefícios e limitações do kanban---------------------------------------------------46
8 - TRABALHO PADRONIZADO-------------------------------------------------------- 49
8.1 - A padronização-------------------------------------------------------------------------49
8.2 - Padrões de Trabalho--------------------------------------------------------------------49
8.3 - Objetivo da padronização-------------------------------------------------------------50
8.4 - Tipos de padronização-----------------------------------------------------------------52
8.5 - Padrões ambientais, de qualidade e de segurança----------------------------------52
8.6 - Procedimentos padrão-----------------------------------------------------------------53
8.7 - Mitos do trabalho padronizado--------------------------------------------------------53
9 - TAKT-TIME-------------------------------------------------------------------------- 56
9.1 - Takt-time como padrão de projeto----------------------------------------------------56
9.2 - Importância dos controles visuais-----------------------------------------------------58
9.3 - A padronização é uma ferramenta de eliminação de perdas-----------------------59
10 - NIVELAMENTO (Heijunka)---------------------------------------------------------- 60
10.1 - O paradoxo do nivelamento---------------------------------------------------------60
1
10.2 - Heijunka ------------------------------------------------------------------------------60

10.3 - Por que fazer isso com você mesmo?------------------------------------------------61
10.4 - Suavização da demanda para processos à montante------------------------------62
10.5 - Como estabelecer uma programação básica nivelada-----------------------------63
10.6 - Nivelamento incremental e heijunka avançado-------------------------------------66
10.7 - Pontos de Controle--------------------------------------------------------------------67
10.8 - Pontos de controle para administração de estoque--------------------------------67
10.9 - Programação nivelada controla o reabastecimento--------------------------------68
10.10 - Fatia e cortar quando a variedade de produtos é grande------------------------69
10.11 - O nivelamento é um processo que envolve toda a empresa---------------------70
11 - JIDOKA----------------------------------------------------------------------------- 71
11.1 - Jidoka: Máquinas com automonitoramento-----------------------------------------71
11.2 - O ciclo de solução de problemas----------------------------------------------------72
11.3 - Minimização do tempo de parada da linha-----------------------------------------74
11.4 - Inclusão de inspeções de qualidade em todas as funções-------------------------75
11.5 - Poka-yoke------------------------------------------------------------------------------76
11.6 - Criação de uma estrutura de apoio-------------------------------------------------77
12 - IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ-------------------------------------------------- 78
12.1 - Princípios da análise eficaz-----------------------------------------------------------78
12.2 - Busca de causas de problemas que são solucionáveis-----------------------------81
12.3 - Destilação da análise da causa a termos mais simples----------------------------83
12.4 - Uma imagem vale por mil palavras-------------------------------------------------83
12.5 - Aprofundamento nas causas possíveis----------------------------------------------85
13 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE---------------------------------------------------- 86
13.1 - Brainstorming--------------------------------------------------------------------------86
13.2 - Folha de Verificação------------------------------------------------------------------87
13.3 - 5W2H----------------------------------------------------------------------------------88
13.4 - Ishikawa (Espinha de Peixe / Diagrama de Causa e Efeito)------------------------89
13.5 - Fluxograma----------------------------------------------------------------------------90
13.6 - Gráficos--------------------------------------------------------------------------------91
13.7 - Diagrama de Pareto------------------------------------------------------------------94
14 - PDCA------------------------------------------------------------------------------- 95
14.1 - Planejar: desenvolver um plano de ação--------------------------------------------95
14.2 - Fazer: implementar soluções---------------------------------------------------------97
14.3 - Verificar: conferir resultados---------------------------------------------------------97
14.4 - Agir: fazer os ajustes necessários nas soluções e no plano de ação--------------98
14.5 - Agir: identificar passos futuros-------------------------------------------------------98
15 - RELATÓRIO A3--------------------------------------------------------------------100
15.1 - Determinação do modo de uso de um A3---------------------------------------- 100
15.2 - O processo de construção de um relatório A3 na solução de problemas------- 101
15.3 - Esboço para um A3----------------------------------------------------------------- 102
15.4 - Dicas de formatação---------------------------------------------------------------- 103
15.5 - Versão final em A3 da história de solução de problema------------------------- 104
15.6 - Comentários finais sobre A3------------------------------------------------------- 107
2
16 - KAIZEN NA REXAM---------------------------------------------------------------108
16.1 - Definição e Análise do Problema (O quê)----------------------------------------- 109
16.2 - Identificação das Causas (Por quê)------------------------------------------------ 109
16.3 - Contramedidas (Como)------------------------------------------------------------- 109
16.4 - Implementação---------------------------------------------------------------------- 110
16.5 - Confirmação dos resultados-------------------------------------------------------- 111
16.6 - Padronização------------------------------------------------------------------------ 111
17 - SMED------------------------------------------------------------------------------112
17.1 - Introdução ao SMED---------------------------------------------------------------- 112
17.2 - A metodologia SMED--------------------------------------------------------------- 112
17.3 - Origens do SMED------------------------------------------------------------------- 115
17.4 - Difusão do SMED no Brasil--------------------------------------------------------- 115
17.5 - Análise crítica do SMED------------------------------------------------------------- 115
17.6 - Análise da definição do SMED dada por Shingo---------------------------------- 116
17.7 - Análise da definição de SMED a partir de outros autores------------------------ 116
17.8 - Análise crítica de cada estágio da metodologia SMED--------------------------- 117
17.9 - Outros aspectos importantes do Setup ------------------------------------------- 120
17.10 - SMED com Tempos e Métodos---------------------------------------------------- 121
18 - LIDERANÇA LEAN-----------------------------------------------------------------125
18.1 - Liderando a mudança-------------------------------------------------------------- 125
18.2 - Liderança nos níveis superior, intermediário e inferior--------------------------- 126
18.3 - Mensurando o caminho para o sistema enxuto----------------------------------- 132
18.4 - Mudar o comportamento para mudar a cultura---------------------------------- 136
18.5 - Faça o melhor possível------------------------------------------------------------- 138
18.6 - Sistema de Gestão da Melhoria Contínua na Rexam----------------------------- 139
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1 - O LEAN SYSTEM
Devido ao processo de globalização produtiva os concorrentes passaram a pressionar muito mais
duramente, pelo fato espantoso de que o espaço de mercado passou a ser o mundo inteiro. Essa
necessidade de serem competitivas tem levado as empresas a tornarem-se flexíveis e eficientes no
atendimento a seus clientes. Defeitos e atrasos na entrega dos produtos são mazelas não mais aceitas
pelos consumidores. A crescente exigência destes por produtos customizados e entregas rápidas tem
provocado um litígio entre as empresas e o tradicional sistema de produção em massa, que muitas
vezes não consegue atingir as expectativas dos clientes.
Dentro deste contexto, cada vez mais empresas buscam na filosofia lean um novo paradigma para nor-
tear suas operações em direção a uma redução de custos de modo a torná-la competitiva. E focalizam
essencialmente em seus processos de manufatura.
Por outro lado, afirmam que, além da produção, aspectos como o período de desenvolvimento e de
utilização do produto passam a ganhar importância. A competência essencial deste tipo de empresa
passa a ser expressa na excelência do design. Com isso, presenciou-se uma mudança no regime de
inovação e desenvolvimento de engenharia de projeto em direção a um padrão de rotinas mais inte-
gradas e compartilhadas entre os parceiros.
À medida que avança o entendimento sobre as aplicações do sistema Lean na produção, percebe-se
que uma fábrica lean depende também do desenvolvimento lean (de produtos, processos, fornece-
dores, etc.). Com isso, é necessário aprofundar-se nos princípios e ferramentas que possibilitam ao
sistema lean de desenvolvimento gerar produtos e processos de qualidade, menores custos e prazos.
1.1 - Lean Thinking

Quando Taichi Ohno começou a galgar os primeiros passos no desenvolvimento do Sistema Toyota
de Produção (STP), popularizado atualmente pelo termo Produção Enxuta, este buscou eliminar uma
série de problemas inerentes ao sistema de produção em massa, que objetivava alavancar o sistema
produtivo da empresa. Nesse contexto, Ohno identificou e eliminou uma série de desperdícios dentro
do setor produtivo. Segundo Hines & Taylor (2000), os princípios da produção enxuta desenvolvido
por Ohno foram:
a. Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrário do que
tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou de departamentos.
b. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longe de toda a linha de
produção, de modo a não serem gerados desperdícios.
c. Promover ações com objetivo de criar um fluxo de valor continuou, sem interrupções, ou
esperas.
d. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor.
e. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas de
desperdícios.
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1.2 - Shingo identificou 7 tipos de desperdícios para o STP:

1º. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo probre de
peças e informações, ou excesso de inventário;
2º. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações, resultando em fluxo
pobre, bem como em Lead Times longos;
3º. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em
dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
4º. Processos inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos,
geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;
5º. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultan-
do em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente.
6º. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa
performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens.
7º. Produtos defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do
produto, ou baixa performance na entrega.
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2 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

I. Filosofia como base
1º. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em
detrimento de metas financeiras de curto prazo.
A redução de custos tem sido uma paixão desde que Taiichi Ohno criou o famoso STP no chão
de fábrica. Contudo, a redução de custos não é o que movimenta a Toyota. Existe um sentido
filosófico de propósito que sobrepuja qualquer tomada de decisão de curto prazo. Os executivos
compreendem seu lugar na história da empresa e trabalham para levá-la ao próximo nível. O
sentido de propósito é como o de um organismo que funciona para crescer e desenvolver a si e
a sua prole. Nestes dias de ceticismo quanto à moral e à ética das autoridades corporativas e ao
lugar das grandes corporações capitalistas na sociedade civilizada, a Toyota nos faz vislumbrar
uma alternativa, oferece um exemplo do que ocorre quando dezenas de milhares de pessoas
alinham-se em direção a um objetivo comum que vai além de ganhar dinheiro.
Sempre se começa com a meta de gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia. Esse
princípio deve ser sempre o ponto de partida, não só para o trabalho de criação de produtos/
serviços, como também para todas as funções da empresa. Um importante subtexto para essa
orientação da missão é que a Toyota se julga responsável. Todos os líderes devem ter responsabi-
lidade. Isso remonta aos primórdios da indústria automotiva, quando Kiichiro Toyoda renunciou
à empresa que havia fundado porque as condições econômicas forçaram-no a demitir muitos
funcionários.
Essa forte orientação filosófica da missão define a Toyota desde seu início como uma empresa
de manufatura, frequentemente separando-a de suas concorrentes. É o alicerce para todos os
outros princípios... e o ingrediente que falta na maioria das empresas que competem com ela.
II. O processo certo produzirá os resultados certos

2º. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas á tona.
“Fluxo” significa reduzir a zero a quantidade de tempo que qualquer projeto de trabalho estiver
desperdiçando à espera de alguém para realizá-lo. O redesenho de processos de trabalho para
atingir o “fluxo” resulta em produtos ou projetos finalizados em um décimo do tempo estipula-
do. O fluxo é mais evidente no STP, mas também PE visível na cultura organizacional da Toyota.
Focada no fluxo com valor agregado como alternativa à abordagem comum de para/começar,
trabalhando nos projetos um pouco de cada vez. Mas o objetivo do fluxo não é apenas de fazer
com que materiais ou informações se desloquem com rapidez. É ligar processos e pessoas de
modo que os problemas apareçam imediatamente. O fluxo é central para um verdadeiro proces-
so de melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas.
3º. Usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução.

Seus clientes apresentam necessidades de serviços extremamente exigentes. Querem as peças
quando e na quantidade que desejam, e remessas não realizadas são inaceitáveis. O que se
pode fazer quanto a isso? A resposta óbvia é alugar um depósito e manter um enorme estoque
de forma a ter o máximo de qualquer coisa que os clientes possivelmente desejem. As experiên-
cias da Toyota provaram que essa resposta esta errada. Na verdade, o estoque, com base em
demanda prevista ou mesmo prometida, quase sempre leva ao caos, a desavenças e ao esgota-
mento dos próprios produtos que o cliente deseja. A Toyota encontrou uma abordagem melhor,
moldada segundo o sistema de supermercados americanos. Esticar quantidades relativamente
pequenas de cada produto e reabastecer as prateleiras com frequência, baseando-se no que o
cliente consome. O sistema Kanban quase sempre é visto como a assinatura do STP. Mas os
princípios subjacentes e os sistemas necessários para fazê-lo funcionar eficazmente muitas vezes
são mal compreendidos. E o próprio sistema Kanban é um desperdício que deve ser eliminado
com o tempo.
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4º. Nivelar a carga de trabalho (trabalhe como a tartaruga e não como a lebre).
A única maneira de criar fluxo contínuo é ter alguma estabilidade de carga de trabalho, ou
heijunka. Se a demanda de uma organização eleva-se me cai drasticamente, isso forçará a or-
ganização a aditar um modo reativo. As perdas naturalmente mostrarão sua face desagradável.
A padronização será impossível. Muitas empresas acreditam que o desnivelamento de carga de
trabalho é simplesmente a ordem natural das coisas, criada por um ambiente instável. A Toyota
empenha-se para descobrir muitas formas inteligentes de nivelar a carga para um grau possível.
Altos e baixos são administrados através de mão-de-obra flexível proporcionada por empresas e
fornecedores terceirizados.
5º. Construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade desejada
logo na primeira tentativa.
A Toyota ganhou prestigiado Prêmio Deming pela qualidade no Japão e quase todos os prêmios
oferecidos pela J. D. Power Associates. A qualidade para os clientes direciona a proposta de
valor da Toyota. Evidentemente, a empresa utiliza todos os métodos modernos para garantia
da qualidade que se tornaram padrão na indústria. Mas o que diferencia a empresa remonta
ao seu fundador, Sakichi Toyoda, vendo sua avó trabalhar como “escrava” em um tear manual,
machucando os dedos. Mais tarde, Sakichi inventou um tear elétrico e, em essência, resolveu um
grande problema com essa criação.
O problema era que, se um único fio se partisse, todo o material tecido depois disso seria des-
perdiçado até que alguém percebesse o problema e reinstalasse o tear. A solução era agregar ai
tear a capacidade humana de detectar o problema e parar de funcionar. Para alertar o operador
de que o tear precisava de assistência, Sakichi desenvolveu o sistema andon, que sinalizava essa
necessidade. A invenção tornou-se alicerce para um dos pilares do STP – Jidoka (máquinas com
inteligência humana). É a base para a filosofia da Toyota de adicionar qualidade. Quando
há um problema, não vá simplesmente adiante com a intenção de solucioná-lo depois. Pare e
resolva o problema agora. A produtividade poderá diminuir no momento, mas, a longo prazo,
aumentará à medida que os problemas forem encontrados e contramedidas forem adotadas.
6º. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos

funcionários.
Não se pode prever o tempo e a produção de processos a menos que haja processos estáveis
e passíveis de serem repetidos. O fundamento para o fluxo e o sistema “puxado” está nos pro-
cessos previsíveis e reproduzíveis. Mas a padronização muitas vezes é confundida com rigidez e
repressão da criatividade. O que a Toyota descobriu é exatamente o contrário. Padronizando-se
as melhorias práticas, capta-se a aprendizagem até esse ponto. A tarefa de melhoria contínua
é, então, aprimorar esse padrão, e as melhorias são incorporadas em um novo padrão. Sem
esse processo de padronização, os indivíduos poderão fazer grandes melhorias em sua própria
abordagem de trabalho, mas ninguém aprenderá com eles, exceto através de discussões impro-
visadas. Quando um indivíduo sai daquela função, toda a aprendizagem se perde. Os padrões
oferecem uma base para a verdadeira e contínua inovação.
7º. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Nesses dias de informatização, o ideal é o escritório e a fábrica sem papel. Tudo online. Contudo,
se formos a qualquer planta de manufatura da Toyota, veremos Kanban em papel circulando pela
fábrica, quadros usados para a solução de problemas, gráficos e mapas em papel sendo atuali-
zados diariamente pelas equipes de trabalho. Até mesmo nos depósitos de peças de serviço, com
centenas de milhares de peças sendo movimentadas, há uma abundância de recursos visuais.
Precisam ver seu trabalho, olhar para a estante de peças e para o supermercado de peças e
facilmente perceber se estão dentro de uma condição padrão ou em uma situação de desvio.
Pessoas que olham para gráficos bem planejados colocados na parede podem realizar discus-
sões bastante eficientes. Consultar a tela de um computador desloca o foco dos funcionários de
seu trabalho para a tela. Robôs não se importam se a fábrica é visual, mas as pessoas, sim, e a
Toyota sempre desenvolverá sistemas que sirvam de apoio para as pessoas.
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8º. Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda a funcionários e
processos.
A tecnologia possibilita que as pessoas façam o trabalho de acordo com um processo padrão;
as pessoas não devem ser subservientes à tecnologia. O processo sempre precede a tecnologia.
A Toyota teve a experiência de adotar a melhor e mais recente tecnologia e agora evita repetir
o erro. Por ser focada em estabilidade, confiabilidade e previsibilidade, a empresa demonstra
muita cautela quanto à introdução de tecnologia não comprovada em processos empresariais,
sistemas de manufatura e produtos. A Toyota também não está disposta a utilizar novas tecnolo-
gias antes que uma clara necessidade para tal seja articulada em detalhes e que o produto seja
completamente investigado. Tecnologias que entram em conflito com as filosofias e princípios
operacionais da Toyota são rejeitadas.
Por outro lado, a Toyota está sempre interessada em manter-se atualizada em suas tecnologias
e estimula seus funcionários a “pensar fora da caixa” quando consideram novas abordagens de
trabalho. Uma tecnologia completamente considerada que tenha sido totalmente investigada e
comprovada através de testes será implementada com rapidez e eficácia.
III. Valorização da organização através do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros

9º. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a
ensinem aos outros.
A Toyota desenvolve líderes; ela não os compra. Se a meta fosse conseguir um líder para conse-
guir um líder para administrar uma parte da empresa e os critérios para seleção fossem sua com-
preensão técnica da especialidade empresarial (por exemplo, logística) e habilidades administra-
tivas gerais, muitos bons gerentes poderiam ser contratados e entrar eficazmente no trabalho. A
Toyota do Japão raramente emprega administradores de fora – apenas nas operações estrangei-
ras, onde precisa contratar pessoas de fora a medida que se expande. Gary Convis, presidente
da planta de Georgetown, Kentucky, calcula que sejam necessários 10 anos para treinar um novo
gerente vindo de fora até o ponto em que possa ser confiável e autônomo. No Toyota Technical
Center, em Ann Arbor, o processo de trazer administradores de fora é considerado “doloroso”.
A razão para essas dificuldades PE que a Toyota não vê a função de administrador simplesmente
como a realização de tarefas e um conjunto de boas habilidades pessoais. Os administradores
são representantes do Modelo Toyota. Mais do que qualquer outra pessoa, devem exemplificar
a filosofia em tudo o que fazem: mas decisões que tomam e em como chegam a elas. Devem
ser professores do Modelo Toyota. Também devem compreender o verdadeiro trabalho em um
nível de detalhamento que a maioria dos administradores americanos não julga necessário para
desempenhar a função.
10º. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Fica evidente quando se conversa com diversos funcionários da Toyota – ou “associados de equi-
pe”, como são chamados – que eles são mais semelhantes do que diferentes no modo como fa-
lam da Toyota, da filosofia da empresa e de seu trabalho. Quase sempre pensamos em “cultos”
de forma negativa - pessoas que sofrem lavagem cerebral em um forte sistema de crenças, com
frequência de contracultura. Mas qualquer organização forte que tenha sobrevivido ao longe
de séculos, como a Igreja Católica, possui um profundo senso de propósito e uma forte cultura
compartilhada por seus membros. Uma cultura forte é aquela em que valores e crenças estão
bem alinhados entre seus seguidores. A Toyota tem uma cultura interna forte, frequentemente
chamada de DNA. A empresa está consciente da importância de manter esse DNA em todos os
seus funcionários e empenha-se para continuamente reforçar a cultura.
A essência do modelo Toyota constitui-se de indivíduos e equipes excepcionais que trabalham

na filosofia do Sistema Toyota de Produção para obter resultados notáveis. As ferramentas poder
ser obtidas por qualquer empresa. Mas o carpinteiro talentoso não precisa se preocupar com a
possibilidade de ser substituído por um amador que roubou suas ferramentas. Tomar Kanban e
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o andon da Toyota não vai transformar sua empresa em um exemplo de organização enxuta de
classe mundial. As pessoas que utilizam as ferramentas e o modo como o fazem são o que dá
vida ao Sistema Toyota de Produção.
11º. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a

melhorar.
A Toyota não usa e abusa de seus parceiros, extraindo todo o valor que podem oferecer pelo
menor preço possível. Um parceiro torna-se uma extensão da Toyota. Parte da contribuição para
a sociedade está em apoiar os parceiros de forma que eles se tornem melhores por trabalharem
com a Toyota. Isso faz parte do “Respeito pela Humanidade”, um conceito que tem uma impli-
cação muito diferente de expressões como “administração de recursos humanos”, que implica
fazer o uso mais produtivo dos recursos, quase como se você fosse uma peça do equipamento.
O desafio é um valor importante no Modelo Toyota e central para o modo como as pessoas e os
parceiros empresariais se desenvolvem.
IV. A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional.

12º. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação.
Você não pode resolver problemas e melhorar a menos que compreenda totalmente a situação
real – o que significa ir até a fonte, observar e analisar em profundidade o que está acontecendo,
ou seja, genchi genbutsu. Não resolva o problema teorizando somente com base nos dados
relatados ou olhando para a tela do computador. Se você for responsável por um problema e
fizer recomendações sobre possíveis soluções, poderão lhe perguntar se você foi ver a situação
pessoalmente. Se a resposta for “não, mas vi os relatórios”, é melhor preparar-se para a tarefa
de ir e ver pessoalmente. Existe uma crença básica na Toyota de que as pessoas que estão resol-
vendo os problemas e tomando decisões precisam ter uma profunda compreensão só adquirida
com a verificação pessoal das informações: vendo por si próprias. Mesmo administradores e
executivos de alto nível devem ver pessoalmente o que acontece, o máximo possível. O resumo
de relatórios feitos por subordinados quando você mesmo tem um entendimento superficial não
é aceitável na cultura Toyota.
13º. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as op-
ções; implementa-las com rapidez.
Tornou-se um truísmo na literatura que a administração japonesa movimenta-se lentamente nas
tomadas de decisão para gerar consenso, o que lhe permite mover-se rápido na execução.
Embora isso com certeza se aplique à Toyota, o principal não é o consenso, mas a exploração de
problemas e soluções potenciais para obter a melhor resposta possível. O método de perguntar
“por quê” cinco vezes é a forma de analisar por completo a raiz do problema. O problema
superficial raramente é a verdadeira causa. Quando um membro da Toyota leva uma solução
para o chefe, a primeira pergunta pode ser: “como você sabe qual o verdadeiro problema?”
As próximas perguntas são: com quem você falou? Essas pessoas estão de acordo quanto à
solução?” Nemawashi é o processo de levar os problemas e as soluções potenciais aos que são
afetados por eles, reunir suas ideias e chegar a um acordo quanto à solução. Esse processo é
demorado, mas ajuda a ampliar a busca de soluções, bem como a estabelecer o cenário para a
rápida implementação assim que uma decisão é tomada.
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14º. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria
contínua.
A melhoria contínua segue imediatamente após os processos estáveis. Inclui a famosa “Análise
dos 5 porquês” e a ferramenta “Planejar, Fazer, Verificar, Agir” da Toyota para verificar a raiz
das ineficiências ou a lentidão. Quando há processos estáveis e as perdas e ineficiências são
publicamente visíveis, tem-se a oportunidade de aprender continuamente. Mas a aprendizagem
ocorre através das pessoas, portanto, também é necessário contar com a estabilidade de pessoal,
promoção lenta e sistemas de sucessão os cuidadosos para proteger a base de conhecimento
organizacional. Aprender significa ir adiante e construir sobre o passado, em vez de começar a
cada novo projeto e a cada novo administrador.
Os ocidentais parecem ver a crítica como algo negativo e a autoconstatação de nossas limita-
ções como sinais de fraqueza. É exatamente o oposto na Toyota. O maior sinal de força parece
quando o indivíduo pode abertamente identificar o que não funcionou, juntamente com “contra-
medidas“ para impedir que o erro ocorra de novo. Hansei é o conceito mais amplo no Japão, o
que não é uma peculiaridade da Toyota. Os pais podem pedir seus filhos reflitam quando fizerem
algo errado. Isso implica que você se sente mal com suas dificuldades e que se compromete a
não repetir o mesmo erro. Mesmo depois do lançamento bem-sucedido de um veículo, os enge-
nheiros da Toyota reservam tempo para refletir sobre as dificuldades do programa que acabaram
de finalizar e para desenvolver contramedidas de forma a não cometerem os mesmos erros no-
vamente. Hansei é uma atitude e filosofia que está no centro do Kaizen, ou melhoria contínua.
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3 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Sempre que algumas empresas pensam em “produção enxuta”, imaginam Kanban e just in time. No
desejo de tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à produção
enxuta. Até mesmo alguns profissionais arriscam em dizer que melhorias Kaizen isoladas são “produ-
ção enxuta”. Nada mais errado.
Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de
Produção que tem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de
trabalho. Porém, o STP praticado no Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas
as organizações, e esse é um dos fatores principais pelos quais a implantação de atividades que con-
duzem à manufatura enxuta não funcionam na maioria das empresas ou são logo rechaçadas sob
o rótulo de “isso só funciona na Toyota”. Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato de que
sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo:
a. Superprodução.
b. Espera.
c. Transporte ou transferência.
d. Superprocessamento.
e. Estoque (em excesso).
f. Deslocamentos desnecessários.
g. Defeitos.
h. Não utilização da criatividade dos funcionários.
O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto que conduz a uma empresa enxuta, e
a ferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO
DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação pela Toyota.
O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa não pelo ponto de vista de
um visitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente
as etapas que agregam valor; o especialista enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do
fluxo de valor – normalmente alguém que conheça muito bem o processo – inicia a visita ao contrário,
começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o ponto de vista do cliente: não
importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem. O fluxo deve ser construído
“porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saída (produto acabado) até a porta de entrada
(matéria prima).
Na “porta de saída”, deve questionar:

a. Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time).
b. Qual é o tempo de estocagem dos materiais.
c. Qual é a quantidade necessária.
d. Qual é o mix necessário.
Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia
Genchi Genbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com
registros, com dados e, principalmente, com o “físico”.
Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente an-
terior à expedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão (que não agrega va-
lor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto).
Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são:

a. Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito?
b. Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas?
c. Existe alguma informação de como fazer? Como você sabe o que deve ser feito?
11
Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em várias outras, como por exemplo “você
foi treinada? Orientada? Ou executa a operação por experiência?” ou então “existe instrução? existe
padrão a ser seguido? O que você faz quando encontra um problema?” e assim sucessivamente.
Obviamente não iremos colocar todas estas informações no mapa para não poluir com informações
– o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informações. Por isso, ao fazermos
o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ou interligadas (como
uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (por
exemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no
mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro
Learning to See, de Mike Rother e John Shook).
No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker David Meier (2007), existem algu-
mas dicas a serem observadas na elaboração do mapa:
a. Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futuro.
b. O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizar.
c. O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento do
sistema enxuto.
d. O propósito do mapeamento é a ação.
e. Não desenvolva o mapa antes da hora.
f. Alguém com poder administrativo deve liderar.
g. Não planeja e faça apenas, confira e aja também.
Existe uma tendência muito grande de que, ao coletarmos as informações, queiramos elaborar o mapa
e já pensar em soluções; não devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informações (papel,
lápis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar,
analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elabora-
remos o mapa do estado atual tendo já base de conhecimento para elaboração do mapa de estado
futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criação do mapa do estado futuro.
A vantagem do mapa futuro é que ele evita Kaizen isolado e pontual que, embora seja importante,
pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.
Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:

a. Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente).
b. Lead time curto.
c. Processos estendidos (fluxo contínuo, materiais puxados).
d. Fluxo de informações simplificadas.
e. Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quando.
Enquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente
para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que
mostram inflexibilidade da linha e são indicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns es-
toques são estratégicos em virtude de que alguns processos podem não serem capazes de operar
sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratégicos
escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente
analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque não agrega valor, estoque agrega custo e é um
desperdício que deve ser eliminado.
Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto
tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre
a colocação do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido.
Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos

do processo, é um sinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os
12
estoques no começo da linha ou da operação e pergunte: estes estoques são empurrados para frente
(sem levar em conta se o próximo posto precisa dele) ou são puxados pela operação seguinte?
Identifique no fluxo duas situações: uma operação “através do fluxo”, ou seja, se esta operação produz
qualquer peça sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparação e ajustes) ou se
é uma operação onde o produto adquire sua característica ou sua identidade (como a impressão de
uma embalagem de alumínio monobloco tipo aerossol).
Porém há de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor não é uma tarefa fácil e requer habi-
lidade, especialmente uma visão enxuta. Não faça do livro Learning To See um livro de receitas; não
é esse o objetivo.
A grande vantagem da criação do fluxo é fazer com que os problemas venham à tona (baixar o nível
da água para fazer aparecer as pedras), e qualquer situação de anormalidade parará a linha de pro-
dução. Porém, muitos gerentes de fábrica optam por trabalharem com elevados estoques para pode-
rem “navegar” tranquilamente pelo mês até chegar “à margem” do rio após a travessia. Passaram um
mês sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta de produção, porém com elevados custos de estoque
para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricação e que precisam ser cor-
rigidos. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produção seja alto,
porém sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos,
pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc). As operações precisam trabalhar com um mínimo
de estabilidade para que possa ser criado um fluxo contínuo. Portanto, estabilize uma operação e, em
seguida, estabilize a operação seguinte. A seguir, conecte as duas operações e faça o mesmo proce-
dimento com as operações seguintes, até ter um fluxo contínuo e estável (trata-se de uma implemen-
tação por fases ou por estágios).
Como disse Jeffrey Liker (2007) “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é passar por
sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor estendido em que
todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas”.
13
4 - JIT (Just in Time)
4.1 - O que é Just in Time?

Em seu aspecto mais básico, pode se tomar o conceito literal de JIT – o JIT significa produzir bens e
serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não se transforme em
estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além deste elemento temporal
do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT
pode ser a seguinte:
O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
Em uma definição mais completa, podemos dizer:
O Just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e elimi-
nar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais cor-
retos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é de-
pendente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado
através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho
em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
Note-se que, entretanto, que a primeira definição apresenta os objetivos do Just in time, isto é, a ado-
ção da abordagem JIT na gestão da produção não implica que esses objetivos serão atingidos imedia-
tamente. Ao invés disto, ela descreve uma situação cujo atingimento a abordagem Just in time ajuda a
conseguir. Contudo, nenhuma definição de JIT engloba todas suas implicações para a gestão de ope-
rações. É por isso que existem tantas frases e termos para descrever a abordagem JIT. Por exemplo:
a. Manufatura de fluxo contínuo;
b. Manufatura de alto valor agregado;
c. Produção sem estoques;
d. Produção com pouco estoque;
e. Manufatura veloz;
f. Manufatura enxuta;
g. Processo induzido de resolução de problemas;
h. Manufatura de tempo de ciclo reduzido.
A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de ma-
nufatura é analisar o contraste entre os dois sistemas de manufatura, simplificado na figura abaixo.
14
A abordagem tradicional assume que cada estágio no processo de manufatura envia os componentes
que produz para um estoque, o qual “isola” aquele estágio do próximo processo. Este próximo estágio
irá (eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, processá-lo e enviá-lo para o próximo
estoque isolador. Esses estoques não são acidentais; eles estão lá para isolar cada estágio de seu
vizinho. Este estoque faz com que cada estágio seja relativamente independente, de modo que, por
exemplo, se o estágio A interrompe sua produção por alguma razão (quebra da máquina, por exem-
plo), o estágio B deve continuar trabalhando, ao menos por algum tempo. O Estácio C pode continuar
trabalhando por mais tempo ainda, dado que há dois estoques isoladores para serem consumidos.
Quando maior o estoque isolador, maior o grau de independência entre os estágios, portanto, menor
é o distúrbio causado quando ocorre o problema. Esse isolamento é conseguido à custa de estoque
(capital empatado) e com altos tempos de atravessamento (resposta lenta ao mercado); contudo, ele
realmente permite que cada estágio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente.
O principal argumento contra essa abordagem tradicional recai sobre a própria condição que ela visa
promover, ou seja, a independência entre os estágios produtivos. Quando um problema ocorre em
um dado estágio produtivo, este problema não se torna imediatamente aparente em outros estágios
do sistema. A responsabilidade pela resolução do problema estará centralizada no pessoal daquele
estágio, fazendo-se com que as consequências do problema não sejam transmitidas ao resto do
sistema. Entretanto, compare esta posição com aquela ilustrada o segundo sistema. Neste caso, os
componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio “justamente no momen-
to” em que serão processados. Os problemas, em qualquer estágio, têm um efeito bastante diferente
num sistema deste tipo. Por exemplo, se o estágio A interrompe a produção, o estágio B perceberá
imediatamente e o C logo depois. O problema do estágio A será exposto para todo o sistema e todo
o sistema é afetado. Uma consequência disto é que a responsabilidade pela resolução do problema
não está mais confinada ao pessoal do estágio A, mas é agora compartilhada por todos. Isto amplia
consideravelmente as chances de que o problema seja resolvido, pelo simples fato de que agora ele
é muito importante para ser ignorado. Em outras palavras, evitando o acúmulo de estoques entre os
estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência intrínseca da fábrica ser aprimorada.
O JIT vê os estoques como um “manto negro” que recai sobre o sistema de produção, evitando que os
problemas sejam descobertos. A ideia do encobrimento dos defeitos é ilustrada na figura abaixo. Os
muitos problemas da produção são mostrados como pedras no leito de um rio, as quais não podem
ser vistas em virtude da profundidade da água. A água, nesta analogia, representa o estoque na pro-
dução. Ainda que as pedras não possam ser vistas, elas reduzem o fluxo do rio e causam turbulência.
A redução gradual do nível de água (estoque) expõe o pior dos problemas, que pode agora ser resolvi-
do, após o que, o nível da água é reduzido mais ainda, expondo outros problemas e assim por diante.
Essa abordagem JIT coloca novas demandas importantes para a função manufatura. Na verdade, o JIT
requer idealmente alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produção.
a. A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devido a erros de qualidade irão
reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar
o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção em algum ponto da
operação.
b. A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à
demanda dos clientes diretamente com a produção, ao invés de através de estoques.
c. A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou, olhando por outro lado, é mui-
to difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos não são
confiáveis.
d. A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos,
atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos.
15
Para entender o JIT, deve-se analisá-lo em dois níveis. No aspecto mais geral, o JIT é normalmente
chamado de uma filosofia de manufatura: isto é, o JIT dá uma visão clara, a qual pode ser utilizada
para guiar ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em diferentes con-
textos. Ao mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas e técnicas, as quais fornecem
as condições operacionais para suportar essa filosofia. Muitas destas ferramentas e técnicas são bem
conhecidas e serão tratadas em capítulos posteriores. Outras técnicas referem-se especificamente à
maneira pela qual a produção é planejada e controlada no regime JIT. Este capítulo resume a filoso-
fia JIT, situa algumas das técnicas descritas em capítulos posteriores, tratando com mais detalhe dos
aspectos de planejamento e controle do JIT.
O JIT é uma filosofia, um conjunto de técnicas

e um método de planejamento e controle
16
4.2 - Filosofia Just in Time

O JIT é uma expressão ocidental para uma filosofia e uma série de técnicas desenvolvidas pelos ja-
poneses. A filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-la cada vez melhor e
em eliminar todos os desperdícios em cada passo do processo. O líder no desenvolvimento do JIT foi
a Toyota. A estratégia da Toyota tem sido aproximar progressivamente a manufatura de seus clientes e
fornecedores. Isso foi feito através do desenvolvimento de um conjunto de seus clientes e fornecedores.
Isso foi feito através do desenvolvimento de um conjunto de práticas que formaram o que atualmente
chamamos de JIT.
4.2.1 - Teoria da alta dependência

Uma explicação para a abordagem Just in Time na gestão da produção é chamada de teoria da alta
dependência. Ela é derivada parcialmente da lógica que usamos anteriormente para descrever os
benefícios de ter baixos estoques. Com altos estoques isolando, cada estágio do processo produtivo,
a dependência mútua aumenta. Esta não é o único exemplo de alta dependência no JIT (e na prática
japonesa em geral). A prática JIT de dar autonomia aos funcionários de “chão de fábrica”, torna a em-
presa dependente de suas ações. O uso do conceito de cliente interno formaliza a dependência entre
todas as partes da operação. O uso de Manutenção Produtiva Total (TPM), assim como as políticas de
desenvolvimento de fornecedores do JIT, são também exemplos de dependência.
O que é, então, que distingue o JIT de outras abordagens de aprimoramento de desempenho de em-
presas? Três razões-chaves têm sido apontadas, as quais, na verdade, definem o coração da filosofia
JIT. São elas: a eliminação de desperdícios, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço
de aprimoramento contínuo.
4.2.2 - Eliminar desperdícios

Definido como qualquer atividade que não agrega valor, a Toyota os identificou como sendo 7 os
principais, já citados:
1º. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de
peças e informações, ou excesso de inventário;
2º. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações, resultando em fluxo
pobre, bem como em Lead Times longos;
3º. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em
dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
4º. Processos inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos,
geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;
5º. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultan-
do em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente.
6º. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa
performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens.
7º. Produtos defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do
produto, ou baixa performance na entrega.
4.2.3 - Envolvimento de todos

A filosofia JIT é normalmente vista como um sistema “total”. Ela visa fornecer diretrizes que incluem
todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura organizacional é fator im-
portante para aprimorar esses objetivos, através da ênfase no envolvimento de todos os funcionários
da organização. Esta nova cultura é algumas vezes vista como um sinônimo de “qualidade total”. De
fato JIT e Qualidade Total têm muitos aspectos em comum e são normalmente encaradas como um
conjunto “JIT-TQM”.
17
4.2.4 - Aprimoramento contínuo

Os objetivos do JIT são normalmente expressos como ideias, como na nossa definição ... “atender à
demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperdícios”. Ainda que o desempenho
de qualquer organização possa estar bem longe desses ideais, uma crença fundamental do JIT é de
que é possível aproximar-se deles ao longo do tempo. Sem tais crenças para dirigir o progresso, os
defensores do JIT afirmam que o aprimoramento será muito mais transitório do que contínuo. É por
isso que o conceito de aprimoramento contínuo é uma parte tão importante da filosofia JIT. Se os ob-
jetivos do JIT são estabelecidos em termos de ideais, os quais organizações individuais podem nunca
alcançar, a ênfase então deve estar na forma com a qual uma organização se aproxima deste estado
ideal. A palavra japonesa para melhoria contínua é Kaizen, já conhecida de todos nós.
4.3 - Técnicas JIT

A “casa de máquinas” do JIT é uma coleção de ferramentas e técnicas, que representam os meios para
a eliminação do desperdício.
4.3.1 - Práticas básicas de trabalho

Elas formam a preparação básica para a organização e para seus funcionários e são fundamentais na
implementação do JIT. “As práticas básicas de trabalho”, de acordo com os princípios JIT, são resumi-
das na figura abaixo:
a. Disciplina. Os padrões de trabalho que são críticos para a segurança dos membros da empresa
e do ambiente, assim como para a qualidade do produto devem ser seguidas por todos e todo
o tempo.
b. Flexibilidade. Deve ser possível expandir as responsabilidades ao limite da qualificação das
pessoas. Isto se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do “chão de fábrica”. As barreiras
á flexibilidade, como as estruturas organizacionais e práticas restritivas, devem ser removidas.
c. Igualdade. Políticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Muitas
organizações tradicionais oferecem condições diferentes para diferentes níveis de pessoal: esta-
cionamento, refeitórios para pessoal de escritório, etc.
d. Autonomia. Outro princípio é delegar cada vez mais responsabilidade às pessoas envolvidas nas
atividades diretas do negócio, de tal forma que a tarefa da gerência seja a de dar suporte ao
chão de fábrica. Tal autonomia está presente na operação JIT em atividades como a seguinte:
Autoridade para parar linha; programação de materiais; coleta de dados (relevantes ao monito-
ramento do desempenho do chão de fábrica) e resolução de problemas.
18
e. Desenvolvimento de Pessoal.
f. Qualidade de vida no trabalho. Por exemplo: envolvimento no processo de decisão; segurança
de emprego; diversão; instalações na área de trabalho.
g. Criatividade.
4.3.2 - Projeto para a manufatura

Estudos em empresas automobilísticas e aeroespaciais têm demonstrado que o projeto determina de
70 a 80% dos custo de produção. Aprimoramentos do projeto podem reduzir drasticamente o custo
do produto através de mudanças no número de componentes e submontagens, além do melhor uso
de materiais e métodos. Melhorias desta magnitude normalmente não são possíveis somente através
de aprimoramento de eficiência da manufatura.
4.3.3 - Foco na operação

O conceito por trás do foco nas operações é que a simplicidade, a repetição e a experiência trazem
competência.
4.3.4 - Máquinas simples e pequenas

O princípio por trás dessa técnica é o de que várias máquinas pequenas sejam usadas, ao invés de
uma máquina grande. Da mesma forma, equipamento barato e feito em casa pode ser utilizado para
modificar máquinas universais, de tal forma que elas possam operar de forma mais confiável, sejam
mais fáceis de manter e produzam melhor qualidade ao longo do tempo. Isto requer que qualificação
de engenharia esteja disponível dentro da empresa.
4.3.5 - Arranjo físico e fluxo

Técnicas de arranjo físico podem ser utilizadas para promover um fluxo suave de materiais, de dados
e de pessoas na operação. Fluxo é um importante conceito no JIT. Longas rotas de processo ao longo
da fábrica fornecem oportunidades para a geração de estoques, não agregam valor ao produto e
reduzem a velocidade de atravessamento de produtos; todos os aspectos contrários aos princípios do
JIT. Os princípios de arranjo físico que o JIT particularmente recomenda são:
a. situar os postos de trabalho próximos uns dos outros, de forma que não seja necessária geração
de estoques;
b. situar postos de trabalho de modo que todo o conjunto de postos que fazem determinado com-
ponente estejam visíveis uns aos outros, tornando o fluxo transparente para todas as plantas;
c. usar linhas em forma de U, de forma que os funcionários possam se movimentar entre os postos
de trabalho para balancear a capacidade;
d. adotar arranjo físico celular.
4.3.6 - Manutenção Produtiva Total (TPM)

A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de que-
bras. Isto é alcançado pelo envolvimento de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na
manutenção. Os donos de processo são incentivados a assumir a responsabilidade por suas máquinas
e a executar atividades rotineiras de manutenção e reparo simples. Fazendo isso, os especialistas em
manutenção podem, então, ser liberados para desenvolver qualificações de ordem superior, para
melhores sistemas de manutenção.
4.3.7 - Redução de Setup

O tempo de setup é definido como o tempo decorrido na troca do processo da produção de um lote
até a produção da primeira peça boa do próximo lote. Compare o tempo que você demora para
trocar o pneu de seu carro com o tempo levado por uma equipa de F1. Os tempos de setup podem
ser reduzidos através de uma variedade de métodos, como por exemplo, o tempo necessário para a
busca de uma ferramenta, a preparação de tarefas que retardam as trocas e a constante prática de
19
rotinas de setup. Normalmente, mudanças mecânicas relativamente simples podem reduzir os tempos
de setup consideravelmente.
4.3.8 - Envolvimento total das pessoas

O envolvimento total de pessoas pode ser visto como uma extensão das “práticas básicas de trabalho”.
Entretanto, ele prevê que os funcionários assumam muito mais responsabilidades no uso de suas ha-
bilidades para o benefício da companhia como um todo. Eles são treinados, capacitados e motivados
a assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Por outro lado, confia-se que
irão assumir tais responsabilidades com autonomia em sua própria área de trabalho. Espera-se que os
funcionários participem de atividades como as seguintes:
a. Seleção de novos funcionários;
b. Negociação direta com fornecedores;
c. Autoavaliação de desempenho e tendência de melhoria;
d. A utilização de orçamento de melhorias;
e. O planejamento e a revisão do trabalho;
f. A negociação direto com o cliente.
4.3.9 - Visibilidade
Problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificação de operações são visíveis e exibi-
das de forma que possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionários. As medidas
de visibilidade incluem:
a. Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho;
b. Luzes coloridas indicando paradas;
c. Exibição de gráficos de controle de qualidade;
d. Listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;
e. Uma área separada exibindo exemplo de produtos e produtos de concorrentes, juntamente com
exemplos de produtos bons e defeituosos;
f. Sistemas de controle visual como Kanbans;
g. Arranjo físico de locais de trabalho sem divisórias.
4.3.10 - Fornecimento JIT

O fornecimento Just in time materializa o significado popular do termo “JIT” e forma a visão de com-
ponentes, chegando ao processo de montagem Just in time (justamente no momento necessário). Na
verdade, uma impressão errada desta visão foi disseminada entre as empresas de manufatura não
japonesas, que costumam forçar seus fornecedores a entregas Just in time, contribuindo pouco ou
nada para aprimorar o fluxo logístico. O fornecimento JIT é, na verdade, uma área muito rica para a
atividade de aprimoramento. As bases do fornecimento JIT então em parcerias para formar processos
logísticos enxutos.
4.3.11 - Técnicas do planejamento e controle JIT

Também classificas como técnicas JIT, são aquelas que tratam especificamente do planejamento e
controle da produção.
As técnicas e abordagens que trataremos aqui serão melhores aprofundadas em capítulos posteriores.
4.4 - Planejamento e Controle Just in time

Uma das fontes de desperdício, identificada anteriormente, era aquela causada pela programação
dos estoques. Uma programação de estoque ruim (componentes que chegam mais cedo ou muito
tarde) causa imprevisibilidade em uma operação. A programação dos estoques é governada por uma
das duas escolas de pensamento, planejamento e controle “empurrado” ou planejamento e controle
20
“puxado”. O planejamento e controle JIT é baseado no princípio de um “sistema puxado”, enquanto

a abordagem MRP para o planejamento e controle é um “sistema empurrado”.
4.4.1 - Controle kanban

O termo Kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao ”planejamento e controle JIT”
(equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que é um erro maior ainda). Entretanto, o controle
Kanban é palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível”,
que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais
simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais
material deve ser enviado. Os Kanbans podem também tomar outras formas. Em algumas empresas
japonesas, eles são constituídos de marcadores plásticos, ou ainda bolas de ping-pong coloridas, com
diferentes cores representando diferentes componentes. Há, também, diferentes tipos de Kanban.
a. O Kanban de transporte. Um Kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que
o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Este tipo
de Kanban normalmente terá detalhes como número de descrição do componente específico, o
lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para o qual ele deve ser enviado.
b. O Kanban de produção. Um Kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de
que ele pode começar a produzir um item para que ele seja colocado em estoque. A informa-
ção contida neste tipo de Kanban normalmente inclui o número e a descrição do componente,
descrição do próprio processo, materiais necessários para a produção do componente, além
da destinação para o qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de
produzidos.
c. O Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao fornecedor que é
necessário enviar o material ou componente para um estágio da produção. Neste sentido, ele é
similar ao Kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de Kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo, isto é, o recebimento
de um Kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou contenedor
padrão de unidade. Se dois Kanbans são recebidos, isso dispara o transporte, a produção ou o forne-
cimento de duas unidades ou dois contenedores-padrão de unidades, e assim por diante. Os Kanbans
são apenas meios através dos quais o transporte, produção ou fornecimento podem ser autorizados.
Isto é verdade mesmo quando o Kanban não é um cartão ou objeto. Algumas empresas utilizam
“quadrados Kanban. São espaços demarcados no chão da fábrica, que são desenhados para conter
um ou mais contenedores. A existência de um quadrado vazio disparada a produção no estágio que
abastece o quadrado.
Há dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans. Eles são conhecidos como sistema
de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado, porque é de
longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente Kanbans de transporte (ou Kanbans do fornecedor
quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois cartões utiliza tanto o
Kanban de transporte como o de produção. Cada procedimento é explicado abaixo.
4.4.2 - Programação Nivelada

Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo que o
mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de produzir 500 unidades
em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos próximos 3 meses, a programação
nivelada iria requerer da operação a produção de somente uma peça por hora, de forma regular. O
princípio da programação nivelada é bastante simples, mas os pressupostos para colocá-la em prática
requerem esforços, ainda que os benefícios resultantes sejam substanciais. A diferença entre a progra-
mação convencional e a nivelada é mostrada na figura abaixo. Convencionalmente, se é necessária
a produção de um determinado mix de produtos em um determinado período, seriam calculados os
lotes econômicos de produção (LEP) para cada produto, sendo os lotes produzidos numa determinada
sequência. A figura (a) mostra três produtos que são produzidos num período de 20 dias numa deter-
minada unidade de produção.
21
• Quantidades necessárias do produto A = 3000

• Quantidades necessárias do produto B = 1000
• Quantidades necessárias do produto C = 1000
• LEP para o produto A = 600
• LEP para o produto B = 200
• LEP para o produto C = 200
No primeiro dia a fábrica inicia a produção do produto A. Durante o dia 3, o lote de 600 unidades do
produto A é terminado e transferido para o próximo estágio. O lote de produtos B é iniciado, sendo
somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 é gasto com a produção do lote de produtos C,
sendo os dois lotes transferidos ao final do dia. O clico então se repete. As consequências da utilização
de grandes lotes são o alto estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre os setores
produtivos, além do fato de que, na maioria, cada dia é diferente do outro em termos do que se deve
produzir (em circunstâncias mais complexas não haverá dois dias iguais).
Agora suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a ponde de que os LEPs
para os produtos possam ser reduzidos em um quarto dos níveis anteriores (figura (B)).
LEP para o produto A = 150
LEP para o produto B = 50
LEP para o produto C = 50
22
Um lote de cada produto pode agora ser completado num único dia, ao final do qual os três lotes
são transferidos para o próximo estágio, o que irá reduzir o nível global de estoque em processo na
produção.
4.4.3 - Modelos Mesclados

O princípio da programação nivelada pode ser ampliado para que se tenha um mix repetitivo de com-
ponentes. Suponha que as máquinas da unidade de produção sejam tão flexíveis que atinjam o ideal
JIT de lote econômico = 1. A sequência dos produtos seriam como mostrado na figura acima. Isto ira
produzir um fluxo estável e contínuo de cada produto, através da unidade produtiva.
Entretanto, a sequência de produção nem sempre é tão conveniente como aquela mostrado na figura.
Os tempos de produção para cada produto normalmente não são idênticos e as taxas de produção
necessárias não tão convenientes.
Exemplo
Suponha que a quantidade de produtos necessária no período de 20 dias seja:

Produto A: 1.920
Produto B: 1.200
Produto C: 960
Assumindo um dia de 8 horas, o tempo de ciclo para cada produto, isto é, o intervalo de tempo
entre a produção de cada unidade do mesmo produto é o seguinte:
Para o produto A, tempo de ciclo = (20x8x60) = 5 min
1.920
Para o produto B, tempo de ciclo = (20x8x60) = 8 min
1.200
Para o produto C, tempo de ciclo = (20x8x60) = 10 min
960
Logo, a unidade produtiva precisa produzir:

Uma unidade de A a cada 5 min.
Uma unidade de B a cada 8 min.
Uma unidade de C a cada 10 min.
Em outras palavras, determinando-se o mínimo múltiplo comum entre 5, 8 e 10:
8 unidades de A a cada 40 min.
5 unidades de B a cada 40 min.
4 unidades de C a cada 40 min.
Isto significa que uma sequência que misture 8 unidades de A, 5 de B e 4 de C e seja repetida a cada
40 min irá gerar a produção necessária. Haverá muitas formas diferentes de sequênciar os produtos
de modo a atingir este mix. Por exemplo: ..... BACABACBABABACBABABACBABABACBAB ..... repetida
.... repetida
Esta sequência, repetida a cada 40 min, produz um mix correto de produtos para satisfazer as neces-
sidades mensais.
23
5 - PRODUÇÃO EM FLUXO CONTÍNUO

Criar fluxo significa conectar os processos produtivos, como na filosofia do JIT, aumentando a gra-
vidade de qualquer problema, que necessitará ser eliminado. O fluxo estendido em toda a empresa
significa que a produção em toda a instalação – e talvez também em várias instalações – será parali-
sada se os problemas não forem corrigidos de forma eficaz. Imagine a importância da adequação do
equipamento, da disponibilidade de mão-de-obra e de fornecimento de materiais quando milhares de
pessoas param de trabalhar porque houve uma falha! Toda a operação está conectada, e, por isso,
dentro de poucas horas, um problema com um componente importante faz com que toda a instalação
pare de funcionar.
Muitas organizações acreditam que este tipo de parada é inaceitável. Parar a produção é uma passa-
gem certa para o desemprego. Mas a Toyota vê essa questão como uma oportunidade de identificar
um ponto fraco no sistema, atacá-lo e fortalecer o sistema como um todo. É esse tipo de modo de
pensar contraintuitivo que deixam perplexos os que não pensam com profundidade. O Modelo Toyota
sugere que “falhar” e corrigir o erro é um modo de melhorar os resultados a longo prazo. O pensa-
mento tradicional, por sua vez, é o de que o sucesso é conquistado quando nunca se permite que o
“fracasso” afeta o resultado de curto prazo.
Dito isso, o objetivo não é ameaçar inteiramente o desempenho. É sábio preparar-se para o fluxo,
eliminando os problemas maiores, e avançar com propósitos cuidadosos e compreensão, começando
com o planejamento e desenvolvendo a disciplina para a solução de problemas. À medida que o pro-
cesso melhora e desenvolve capacidade, os parâmetros de controle vão sendo comprimidos durante
a fase de nivelamento para trazer à tona a próxima camada de problemas em um ciclo constante de
melhoria.
Na maioria das vezes, a falha na implementação origina-se na crença equivocada que o sucesso tem
raízes na aplicação nas ferramentas enxutas. Ainda vemos organizações colocarem ferramentas antes
da compreensão. “Vamos implementar o controle visual” dizem os administradores, como se fosse
uma peça individual a ser adicionada a um quebra-cabeça. A chave para o sucesso de longo prazo é
um esforço combinado que inclui o entendimento da filosofia ou conceito básico, uma estratégia eficaz
que necessita do conceito (deve ser um imperativo), uma metodologia para aplicação do conceito,
ferramentas enxutas que deem respaldo ao método e uma maneira eficaz de avaliar o resultado geral.
Em vez de saltar para a implementação de ferramentas para o fluxo e o sistema puxado, dê um passo
atrás e entenda o propósito. Esse modelo enfatiza a relação entre o princípio primordial do sistema
enxuto – identificação e eliminação de perdas – e o método para se chegar a esse objetivo – redução
dos lotes para avançar no fluxo contínuo. A criação do fluxo contínuo é muitas vezes vista como um
objeto básico quando se cria um processo enxuto, mas na realidade, a criação de fluxo contínuo
destina-se a eliminar as perdas de uma operação: a eliminação das perdas é o objetivo primordial.
24
Quando os materiais e as informações fluem continuamente, há menos perdas na produção. Isto é

verdade por definição. Se houvesse muita perda os materiais e as informações não fluiriam. Contudo,
existe algo mais profundo neste caso. A manutenção do fluxo contínuo entre processos criará uma liga-
ção, tornando os processos dependentes uns dos outros. Essa interdependência e a quantidade relati-
vamente pequena de pulmão no processo torna mais crítica qualquer condição que interrompa o fluxo.
A tabela abaixo mostra as estratégias que guiam a criação do fluxo de processos estendidos, bem
como as ferramentas enxutas primárias e secundárias frequentemente utilizadas.
25
5.1 - Fluxo unitário de peças

Como analogia, imaginemos uma série de pessoas alinhadas, passando um balde d´água de mão em
mão para apagar um incêndio. O fluxo unitário de peças permitiria a passagem de uma única peça de
uma pessoa diretamente àquela que a segue. Isto exigiria perfeita sincronia entre todos os integrantes
do grupo. Depois de passar um balde para o integrante seguinte, a pessoa volta-se para quem a pre-
cede na linha para pegar outro balde. A menos que o tempo entre dois integrantes seja absolutamente
o mesmo, um deles terá que esperar pelo outro, o que é uma forma de perda. Esse nível de precisão
seria excepcionalmente difícil e somente possível em casos em que o equilíbrio do tempo do ciclo fosse
perfeito. Qualquer hesitação ou passo em falso de uma pessoa na linha atrapalharia todas as outras
e a casa poderia ser consumida pelo fogo.
Na maioria das operações de fabricação que utilizam o fluxo unitário de peças, uma única peça é
colocada entre as estações de trabalho, permitindo uma pequena variação no tempo de ciclo de
cada funcionário sem causar tempo de espera. Mesmo neste nível o equilíbrio do tempo de ciclo entre
operações precisa ser excepcionalmente alto. Peças adicionais entre cada operação propiciam maior
variação nos tempos de ciclo de operação para operação; no entanto, isto também aumenta a perda
de superprodução. Esse é o enigma. Diminui-se o pulmão entre operações para reduzir superprodu-
ção, e aumenta-se as perdas devido ao tempo de trabalho desequilibrados.
Existe um ponto intermediário satisfatório durante a criação dos processos enxutos. Esse ponto dará
um certo grau de urgência para os problemas, de modo que estes não sejam ignorados, e também
um grau de amenização até que a capacidade da operação seja melhorada e um nível mais estrito
possa ser sustentado.
O risco do fluxo unitário de pelas antes da hora

Temos observado empresas retornando de treinamentos excitadas com o fluxo unitário de peças criando imediatamente
uma célula, descobrindo que a célula é interrompida na maior parte do tempo e concluído que a produção enxuta não
funciona no mundo real. Elas estão sofrendo de um problema conhecido como “rolled throughput yield”. Tome o caso
em que cinco máquinas são unidas através de um fluxo unitário de peças e cada máquina interdependente quebra
durante 10% do tempo – ou seja, 90% do tempo elas estão operando. Nesse caso, o tempo de operação da célula será:
0,95 = 59 % de operação na célula
A solução: manter algumas poucas peças de estoque em processo entre operações em localizações selecionadas
cuidadosamente pode aumentar para 90%.
5.2 - Critérios para o estabelecimento do fluxo

Elementos básicos são necessários para que se tenha um fluxo uniforme. Esses critérios chave são
geralmente atingidos durante a fase de estabilidade, e seguem abaixo:
a. Deve-se garantir uma capacidade sistemática, que é a primeira meta da fase de estabilidade.
No mínimo, o nível de capacidade deve ser de base diária. Durante cada dia, a operação deve
ser capaz de atender ás exigências do cliente.
b. A capacidade sistemática requer aplicação e disponibilidade também sistemática dos recursos –
pessoas, materiais e equipamentos. A disponibilidade não sistemática desses recursos é a princi-
pal razão pelo fracasso do fluxo. Devem-se estabelecer métodos para garantir a disponibilidade
de recursos (não simplesmente pelo acréscimo de recursos, que significa aumento de custos).
c. A confiabilidade dos processos e do equipamento é imperativa. Inicialmente, isso abrangeria
questões mais amplas, como paralização, ou tempo de troca de equipamento, mas, à medida
que o processo vai se sofisticando, incluiria questões menores, tais como facilidade e simplicida-
de de uso.
d. Os tempos de ciclo de operação devem ser equilibrados, ou seja, igualados ao takt-time.
Tempos de trabalho irregulares darão origem a tempo de espera e superprodução.
26
6 - PRODUÇÃO PUXADA
O termo “sistema puxado” com frequência é utilizado de forma intercambiável com “fluxo”. Deve-se
compreender que, como o fluxo, o sistema puxado é um conceito e os dois estão conectados, mas
não são a mesma coisa. O fluxo define o estado do material à medida que ele passa de um processo
a outro. O sistema puxado indica quando o material é movimentado e quem (o cliente) determina esse
movimento.
Muitas pessoas ficam confusas quanto à diferença entre o método “puxado” e o método “empurrado”.
Algumas erroneamente pensam que estão “puxando” porque o material continua a se movimentar e
fluir. É possível fluir sem ter sistema puxado. Há três elementos básicos do sistema puxado que o dis-
tingue do sistema empurrado:
a. Definido. Um acordo definido com limites especificados quanto ao volume de produto, mix de
modelos e sequência do mix entre as duas partes (fornecedor e cliente).
b. Dedicado. Itens que são compartilhados entre as duas partes devem ser dedicados a elas.
Isso inclui recursos, locais, armazenagem, recipientes, etc., bem como um tempo de referência
comum (takt-time).
c. Controlado. Métodos simples de controle que são visualmente aparentes e fisicamente restriti-
vos mantêm o acordo definido.
Em um sistema empurrado, não há nenhum acordo definido entre o fornecedor e o cliente em relação
à quantidade de trabalho a ser fornecida e quando. O fornecedor trabalha em seu próprio ritmo e fi-
naliza o trabalho de acordo com sua própria programação. Esse material é então entregue ao cliente,
tenha este requisitado ou não. As localizações não são definidas e exclusivas, e o material é colocado
onde há espaço. Como não há nenhuma definição ou exclusividade, também não há uma maneira
clara de compreender o que controlar e como controlá-lo.
Evidentemente, existe algum controle através de expedição, mudança de programação e desloca-

mento de pessoas, mas isso leva somente a perda e variação adicionais. Poderia ser argumentado
que o consenso é definido com base na programação. Todos os processos estão funcionando con-
forme a “mesma” programação. De fato, eles podem estar na mesma programação, mas não estão
concatenados.
Um “sistema puxado” é uma agregação de diversos elementos que sustentam o processo de puxar. O
quadro “kanban” é uma das ferramentas utilizadas como parte de um sistema puxado. O kanban é
simplesmente o método de comunicação e pode ser cartão, um espaço vazio, um carro ou qualquer
outro método de sinalização para o cliente dizer “estou pronto para mais”. Há, ainda, muitos outros
elementos, incluindo o controle visual e o trabalho padronizado. Se os três elementos do sistema puxa-
do são adequadamente instalados, formam-se uma “conexão” entre os processos do fornecedor e do
cliente. Os três elementos ditam os parâmetros da conexão e sua força e “firmeza” relativas.
Como já foi dito, um dos benefícios primários da criação de fluxo e o de estabelecimentos de acordos
definidos é o fato de o efeito de problemas serem percebidos imediatamente. Quando o desvio está
ocorrendo, isto é uma mensagem clara de problema subjacente que precisa ser abordado. Nessa
situação, muitos administradores muitas vezes dizem: “eles sabem o que têm que fazer, não podemos
fazer com que eles o façam”. Muitos administradores cometem o erro de culpar o operador por não
seguir as regras, mas, na verdade, o operador está compensado um problema que precisa ser corrigi-
do. Pare e “fique no círculo” para identificar o que o operador está compensando.
Geralmente, há duas razões para esta condição. A primeira coisa a ser avaliada é se o acordo é visual
e fácil de ser entendido por todos; a segunda é procurar problemas adicionais que os operadores se
acham compelidos a “consertar”.
27
As causas primárias de desvio por parte dos operadores são:

a. Tempos de ciclo de trabalho desbalanceados que podem ser devidos a uma variação normal
no conteúdo do trabalho, na habilidade do operador ou nos tempos de ciclo do equipamento.
Geralmente, a pessoa com tempo extra provoca desvio.
b. Paradas de trabalho intermitente devido á falta de peças ou os operadores saem as área de
trabalho para realizarem tarefas adicionais – tais como recuperar peças ou fazer verificações de
qualidade –, falhas nas máquinas ou correção dos defeitos.
c. Atrasos de trabalho intermitentes devido a problemas com as máquinas ou acessórios ou tarefas
excessivamente difíceis ou complexas.
d. Questões diversas, como trabalhar antecipadamente para ganhar tempo na troca de equipa-
mentos, saída do operador por algum motivo, para intervalos, almoço ou coisas assim.
Em algumas situações, o curso de ação correto seria ajustar a quantidade definida de estoque em pro-
cesso entre operações. O fluxo unitário de peças exige um perfeito equilíbrio de tempo de operação,
o que é exatamente difícil de atingir. Consideremos uma operação que incorrerá de variações naturais
no tempo de ciclo de trabalho, como numa operação de componentes injetados.
O tempo de ciclo varia ligeiramente cada vez porque essa tarefa é, em grande parte, manual e nin-
guém consegue completar os ciclos de trabalho com absoluta precisão (afinal, atletas olímpicos não
correm exatamente no mesmo tempo em todas as competições). Essas pequenas variações podem
causar interrupção intermitente no fluxo. Os operadores não gostam de esperar sem fazer nada, então,
naturalmente, eles acrescentam pulmão para compensar. A adição do pulmão é a alternativa lógica
para compensar pequenas variações de tempo; no entanto, a quantidade a adicionar precisa ser de-
finida como padrão. Talvez o pulmão definido para permitir as pequenas variações de tempo deva ser
de duas ou, no máximo, três peças.
6.1 - Situações de fluxo complexo

Suponha que uma operação C precise produzir o Modelo 2. Eles removeriam a única peça da locali-
zação definida entre a operação B e a operação C. Isso serve de sinal, e o acordo exige que, quando
o cliente puxa uma peça, ela seja substituída – para produzir uma peça de Modelo 2. O leiaute ficaria
conforme figura abaixo.
28
Leiaute para fluxo unitário de peças com três modelos diferentes
Suponhamos que a operação C precise produzir o modelo 2. Eles removeriam a única peça da locali-
zação definida entre a operação B e a operação C. Isso serve de sinal para a operação B, conforme o
acordo – um espaço vazio funciona como um sinal, e o acordo exige que, quando o cliente puxa uma
peça, ela seja substituída – para produzir uma peça de Modelo 2. O leiaute ficaria como a figura abaixo.
Leiaute mostrando o sistema puxado pela operação C e o sinal para produzir o

modelo 2
A operação B remove a peça 2 entre ela e a operação A, fazendo com que a operação A res-
ponda começando uma peça do modelo 2. Quando termina, a operação B reabastece a lo-
calização definida entre ela e a operação C. O leiaute seria como aparece na figura abaixo.
Novamente, esse é um modelo simplista; no entanto, as três condições exigidas existem e são sustenta-
das por métodos visuais. Esse modelo básico funciona bem para produção de altos volumes, pequena
variedade ou de itens de estoque. A principal vantagem é a flexibilidade para produzir qualquer mo-
delo a qualquer momento e mudar de modelos rapidamente.
29
6.2 - O sistema puxado em um ambiente de manufatura customizada

E se houver milhares de itens possíveis, sendo que alguns só podem só podem ser usados uma vez
por mês? Em uma situação de produção de alta variedade, amplo mix ou customizada, a instrução
sobre o que produzir a seguir (o pedido do cliente) seria dada à operação A e não à C. Depois da
finalização, a operação A passa a peça para a operação B. Então, a operação B trabalha nessa
peça, finalizando-a e passando-a a operação C. Dessa maneira, o trabalho “flui” pelas operações
subsequentes. Lembremo-nos de que o fluxo e o sistema puxado não são a mesma coisa. A suposição
comum de que o trabalho deve ser empurrado para a operação B e para a operação C se a instrução
é produzir é dada no início da linha (operação A).
Voltemos às distinções entre sistema empurrado e puxado. O primeiro elemento é um acordo definido
entre as duas partes. Existe um acordo definido entre a operação A e a operação B em uma situação
de produção customizada? Sim, ainda se trata de uma peça de estoque em processo. O segun-
do elemento requer que a localização seja definida conforme o acordo que, então, seja exclusiva.
O espaço é exclusivo como no exemplo anterior. O terceiro elemento exige um método para controlar
a produção para satisfazer o acordo (o padrão). Como a produção é controlada? É controlada do
mesmo modo – visualmente.
Qual a diferença? A única diferença será no acordo do “que o cliente quer”. Nesse caso, a quanti-
dade é a mesma, mas e o modelo? Os processos dos clientes (B e C) não ditam o modelo específico
produzido pelo seu fornecedor. O acordo é de que cada operação produza o item seguinte na mesma
sequência apresentada pela operação precedente. Isso é chamado de “sistema puxado sequência l”
ou de “fluxo sequência l”.
A figura abaixo mostra a produção em fluxo sequência l para uma situação de alta variedade de
produto. A operação A recebe uma programação e previamente havia produzido um modelo 2, um
modelo 1 e outro modelo 2; o próximo item na programação é o modelo 3. Como há um espaço
vazio entre a operação A e a operação B, a primeira tem permissão para produzir o item seguinte na
programação. As regras do sistema puxado são ainda seguidas, pois a operação A não produziria se
o espaço estivesse ocupado. A regra estabelece que uma operação pode finalizar a peça em processo
se o espaço do cliente estiver preenchido, mas não poderá passar a peça para aquele espaço. A peça
permanecerá na estação de trabalho. Com efeito, a operação B ainda dita o que fazer (construir o
item seguinte da programação) e quando fazê-lo (quando o espaço estiver vazio). Se a operação B
finaliza a peça antes de o espaço estar vazio para a operação C, o operador a manterá na estação de
trabalho e esperará por um sinal da operação C para preencher o espaço.
Em um ambiente com alto mix de modelos, o nível de flexibilidade é limitado pelo lead time desde a
instrução na programação até a finalização do produto. Isto é orientado pelo número de operações
que devem “passar pelo fluxo”. Mudança repentinas na programação não acarretarão mudanças
repentinas na produção devido ao tempo para passar pelo fluxo.
Para esse tipo de fluxo funcionar bem, cada operador deve ter a capacidade de produzir qualquer
modelo requisitado a qualquer momento. Com frequência, o maior desafio para estabelecer o fluxo
sequência l em um ambiente customizado é atingir um equilíbrio de tempos de operação.
E se não houver um perfeito equilíbrio de tempos de ciclo entre as operações A, B e C? Primeiro,

pergunte: “cada operação pode desempenhar sistematicamente a tarefa em menos tempo do que
aquele exigido pelo cliente – o takt?” Segundo, se, na média, a resposta for sim, mas por causa da
variabilidade, o takt-time com frequência não for atingido, precisaremos colocar pulmão. O pulmão
não precisa ser um sistema empurrado não administrado. Ele pode ser definido com uma organização
visual específica mostrando o número de peças permitidas, por exemplo, três entre as estações. E o
princípio de primeiro que entram primeiro que sai (FIFO) deve ser usado para impedir que determina-
da peça “ultrapasse a fila”.
Assim, vemos que o fluxo e o sistema puxado funcionam lado a lado. O estabelecimento dos três ele-
mentos necessários para o sistema puxado cria as conexões definidas entre operações. Tais conexões
30
são importantes para trazer à tona e destacar os problemas. Elas criam um processo singular em que
todas as operações são interdependentes. Esse passo aumentará significativamente o nível de urgência
para resolver quaisquer interrupções no fluxo. Se ocorrer um problema em uma operação, ele rapida-
mente afetará outras operações. Consertar o problema mudando a mão-de-obra ou os equipamentos
ou modificando a programação causará problemas adicionais em todo o sistema, pois todas as ope-
rações estão interligadas.
6.3 - Criação de fluxo entre operações separadas

Como essas bases são aplicadas em operações fisicamente separadas ou em operações que pro-
duzem lotes de peças? Antes de tudo, é importante entender a natureza inerente de uma operação.
Alguém bem treinado em STP compreenderá que atualmente algumas operações não se prestam ao
fluxo unitário de peças por alguma razão. Pode ser o tamanho da peça (muito grande ou muito peque-
na), um recurso que é compartilhado (tem muitos fornecedores e/ou clientes) ou apresentam limitações
no processo, como tempos de troca de ferramentas.
31
7 - KANBAN
Ao longo do capítulo anterior, foram expostos os princípios básicos da filosofia Just in Time e a mu-
dança de abordagem que implica nas diversas atividades relacionadas com o processo produtivo.
Conforme foi analisado, o sistema de puxar, e especificamente o Kanban, constitui-se uma técnica
fundamental para executar a administração da informação e o controle do processo produtivo em um
ambiente de manufatura Just in Time. Neste capítulo, abordar-se-á o sistema Kanban visando fornecer
subsídios para um melhor entendimento das características do sistema, sua lógica de funcionamento,
suas vantagens e limitações, assim como alguns aspectos introdutórios que mostram o potencial de
utilização de meios computacionais para atacar justamente as limitações do sistema.
7.1 - As origens do kanban e seu relacionamento com a filosofia JIT

O relacionamento do sistema de produção JIT com o Kanban pode ser visto através de três abordagens
que são mutuamente dependentes:
a. O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. Na filosofia é estabelecida a
execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção, constituindo um
conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que, quando implantadas, fornecem a base
para o sistema JIT e facilitam o uso do Kanban como ferramenta de controle de informações e
inventários no chão-de-fábrica.
b. Antes do uso do Kanban, está a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos proces-
sos de manufatura. Estas técnicas incluem o projeto do sistema de manufatura, precisando de
mudanças nas áreas de projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade,
arranjo físico de instalações, gerenciamento da produção, marketing e vendas.
c. O sistema de controle a nível de chão-de-fábrica para o JIT é a manifestação mais visível dele,
devido ao uso dos cartões Kanban. Esta técnica controla o início da produção e o fluxo de
materiais com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens, sejam componentes,
submontagens ou peças compradas, no lugar certo e no tempo certo.
Com a difusão dos conceitos de manufatura japonesa no mundo ocidental, tem-se desenvolvido novas
técnicas, que baseadas no Kanban, procuram adaptar o conceito básico de puxar a produção à dife-
rentes circunstâncias da manufatura. Este é o caso do CON-BON (Card Order Notice - Bong Order
Notice) norte-americano sugerido por Harmon & Peterson (l99l) que não é mais do que o mesmo
sistema de cartões kanban de produção e requisição com nomes que possam ser melhor aceitos pe-
las empresas americanas; e outras alternativas desenvolvidas por pesquisadores procurando diminuir
algumas desvantagens do sistema original japonês. Tal é o caso do CONWIP (Consstant Work-ln-
Process) proposto por Spearman (l989, 1990) e Hopp & Spearman (l991), que pretende combinar a
programação da produção em um sistema similar ao MRP mas que não pode começar a ser executado
sem autorização do Kanban. Assim, o objetivo do CONWIP é desenvolver um sistema que possua os
benefícios de um sistema de puxar mas que possa ser utilizado em diferentes tipos de manufatura.
Na atualidade, o kanban continua sendo motivo de interesse de pesquisadores em livros e artigos

no mundo todo, desde novas e mais eficientes técnicas de modelagem do sistema para analisar sua
performance em distintos ambientes produtivos, até descrições de aplicação do sistema e seu relacio-
namento com as outras técnicas do Just in Time. Um referencial do estado de arte da pesquisa sobre
o Kanban pode ser encontrado na obra de Goihar & Stamm, que inclui 211 referências de literatura
publicada sobre o JIT e especificamente 43 referências sobre o Kanban, fazendo uma classificação
baseada no tipo de estudo realizado: conceitual, empírico, simulação e modelagem matemática. Já
referências específicas sobre estudos de simulação com kanban podem ser encontradas em Chu &
Shih (l992). Ainda, no livro de Kelier & Kazazi (l993) encontra-se uma excelente revisão bibliográfica
sobre o JIT, e naturalmente o Kanban, especificando 408 referências que envolvem todos os aspectos
teóricos e práticos das técnicas que compõem o Just in Time.
32
7.2 - Kanban como sistema de controle da produção

Como já afirmado, a produção JIT é um método de adaptação às alterações provenientes das va-
riações da demanda de produtos, sendo que os processos devem produzir os produtos necessários,
no tempo e quantidade necessários. Assim sendo, a primeira necessidade para a produção no tempo
exato é conhecer as características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades neces-
sárias em cada estação de trabalho.
No sistema de empurrar utilizado tradicionalmente pelo controle da produção, estas necessidades são
atendidas preparando variadas programações de produção para todos os processos, tanto para os
de fabricação de peças quanto para as linhas de montagem final. Estes processos produzem peças de
acordo com seus programas e os produtos são estocados após cada estágio, considerando o tempo e
o fluxo total para finalização do processo no estágio final. Este sistema não identifica a necessidade de
reprogramação e, caso ocorram variações na demanda, previsões erradas ou problemas no processo,
a empresa é obrigada muitas vezes a trocar toda a programação da produção para cada processo
simultaneamente. Quando existem mudanças de produção, além da dificuldade e do tempo necessá-
rio para fazer as reprogramações, usualmente tem-se que fazer inventados entre todos os processos a
fim de resolver problemas de desabastecimento de estoques entre processos, o que conduz a estoques
mortos, bem como, ter equipamentos e mão-de-obra excessivos ou subutilizados.
Ao contrário do sistema convencional, a produção JIT utiliza o sistema de puxar. Puxar significa não
processar até a solicitação, isto é sob pedido. O sistema de puxar consiste em retirar as peças neces-
sárias do processo precedente, iniciando o cicio na linha de montagem final, pois é aqui que chega a
informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas.
O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim,
cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.
Deste modo não é necessário a emissão da programação simultânea para todos os processos. Em
seu lugar é suficiente que a linha de montagem final seja informada das alterações na programação
da produção.
A fim de informar a todos os processos acerca de tempo e quantidade de produção necessária, o JIT
utiliza o kanban, operacionalizado usualmente através do movimento de cartões.
7.3 - Objetivos do sistema kanban

Como objetivos básicos do sistema Kanban pode-se salientar os seguintes:
a. Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados.
b. Minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle.
c. Reduzir o “lead time” de produção.
d. Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de produção entre
processos.
e. Descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervisares de área tarefas
no controle de produção e de estoque.
f. Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda.
g. Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação.
h. Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação.
i. Fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, conforme sua necessidade,
no local certo.
De acordo com Moura (1989), “no sistema ideal de puxar, o inventário entre cada estágio de uma
linha perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário máximo de qualquer sistema de puxar não
deve ultrapassar a uma unidade em cada estágio. Com uma condição estável, quando a demanda é
gerada da estação de trabalho seguinte para a anterior, a unidade de inventário da estação anterior
é transferida para a estação seguinte, para o processamento subsequente. A remoção da unidade de
33
inventário da estação anterior aciona a manufatura de outra unidade nessa estação, para repor a que
acabou de ser retirada”. Por este método, os almoxarifados de peças acabadas são substituídos por
pequenos “supermercados” de abastecimento, próximos aos locais de consumo. À medida que os
cartões kanban são trocados por peças nos supermercados, inicia-se sequência lmente sua reposição
pelos setores de fabricação. Como resultado, cada estação de trabalho produz “just in time”, quando
houver demanda da estação seguinte. É considerado aceitável um pequeno estoque nos supermerca-
dos de peças, para que seja possível alguma flexibilidade quando se troca a sequência de operações
ou o mix de produtos. Isto permite que a fábrica respeite o programa, sem sacrificar o suprimento e in-
terromper a linha. Desta forma, o Kanban controla a produção no chão-de-fábrica, podendo também
regular o fluxo de materiais de fornecedores externos, quando estes são incorporados a este sistema.
Quando o aviso de kanban não é dado, por não haver demanda ou por algum problema, os proces-
sos seguintes não devem continuar a serem abastecidos. Um sistema que somente utiliza cartões não é
um sistema kanban, pois não é parte de um sistema de puxar. O Kanban não é somente a informação
para ser dada para cada processo. É um tipo de informação enviada à produção durante o mês em
questão, enquanto que a quantidade diária e a informação de cicio de tempo são dadas antecipada-
mente, para preparar o programa de produção mestre de toda a fábrica (Monden, 1984).
7.4 - Superioridade do kanban ao MRP

Muito se tem escrito sobre a sinergia que existe entre um sistema de planejamento e programação
tipo MRP e o sistema kanban salientando as características de um e de outro. Como ponto central das
análises pode-se ressaltar que o MRP é uma ferramenta mais dirigida para o planejamento a médio e
longo prazos e o kanban trabalha melhor a curto prazo. Por exemplo, segundo Spearman et.al. (l989)
o MRP é normalmente considerado aplicável a um número muito maior de empresas industriais do que
o Kanban, entretanto, o kanban produz resultados superiores quando aplicável, sendo as razões desse
sucesso explicadas por três aspectos:
a. Aspectos ambientais. O kanban é frequentemente citado como aplicável somente em certos
ambientes produtivos. Em alguns casos, o ambiente pode ser configurado de acordo com as
necessidades do kanban, e em outros casos pode ser difícil e até impossível seu uso. Por exem-
plo, ordem de produção de curta duração, operações que exigem preparação demorada, bem
como, grandes e imprevisíveis flutuações da demanda. O MRP, por outro lado, pode ser usado
na maioria dos ambientes de produção discreta. Entretanto, o fato do kanban forçar a configu-
ração do ambiente produtivo já é um importante benefício, considerando que as ações de redu-
zir os números de cartões circulantes reduzem os estoques em processo e põem em evidência os
problemas de organização e qualidade nos processos. Estudos de simulação feitos por Krejewski
et.al. (l987) Spearman (l989), indicam que as considerações ambientais podem ser a principal
causa de diferença no desempenho dos sistemas de empurrar e puxar. Assim, uma das razões
para a superioridade do kanban pode ser a exigência que cria para uma melhora ambiental.
b. Efeitos sequências. As vantagens do sistema Kanban face os sistemas de empurrar a produção
podem ser analisados modelando o sistema de empurrar como uma rede sequência l aberta, e
o sistema de puxar como uma rede sequência fechada. Os sistemas de empurrar programam
a produção e medem o estoque em processo (WIP, work-in-process, ou controle de entradas e
saídas), enquanto os sistemas de puxar estabelecem primeiro os níveis de estoques em pro-
cesso para depois medir a produção. Estudos feitos por Spearman & Zazanis (l988), provaram
que os sistemas de rede fechada, como o kanban, têm menos estoque médio em processo
em cada estação que em um sistema de rede aberta, sob condições similares de produção.
Consequentemente o estoque total em processo e o tempo médio de fluxo dos produtos será
menor em um sistema de puxar que em um sistema de empurrar. Obviamente isto foi resultado
de uma modelagem de ambos sistemas mantendo as mesmas condições para os dois, mas
muitos autores citados em Spearman (l989, 1990), têm sugerido que estes resultados serão
mantidos sob muitas condições realísticas.
c. Efeitos de controle. Outra vantagem dos sistemas de puxar sobre os sistemas de empurrar vem
do controle do estoque em processo. Os sistemas de puxar, como o kanban, são mais fáceis de
34
controlar por duas razões: primeiro, o estoque em processo é diretamente observável enquanto
que a capacidade necessária para liberar apropriadamente o volume de trabalho num siste-
ma de empurrar deve ser estimada. Como as capacidades dependem de inúmeros fatores de
eficiência, e podem variar com as flutuações do mix de produção, fica difícil fazer tal estima-
tiva. Segundo, há evidência que o controle do WIP é mais robusto que o controle empurrado
(Spearman & Zazanis (l988) apud Spearman et.al. (l989)). Em outras palavras, um erro na de-
terminação do nível do WIP afetará negativamente o desempenho do sistema de puxar numa es-
cala menor que uma estimativa errada da capacidade no desempenho do sistema de empurrar.
7.5 - Características do sistema kanban

Recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas, pode-se dizer que o
sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção em um ambiente JIT,
que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários nas quantidades e no tempo
necessário, reduzindo os tempos de espera, diminuindo os estoques, melhorando a produtividade e
interligando todas as operações de produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de
materiais de fornecedores externos.
Moura (l989), destaca a importância de compreender três tipos de atividades usualmente definidas
pelo termo kanban:
a. Um sistema de controle do fluxo de material ao nível de chão-de-fábrica (kanban interno) e que
pode-se estender ao controle do material recebido de fornecedores (kanban externo).
b. Um sistema para melhorar a produtividade, melhorando os métodos de trabalho e práticas de
movimentação de material, que usa o sistema de controle de materiais por cartões Kanban para
ajudar a identificar e eliminar problemas e avaliar as mudanças efetuadas.
c. Uma ferramenta para administrar a filosofia Just in Time.
Neste trabalho, considera-se o sistema kanban em seu sentido geral de sistema de controle de pro-
dução no chão-de-fábrica em uma empresa JIT. Dado que vários elementos podem ser usados como
sinais kanban, emprega-se o termo Kanban no sentido genérico de sinal para operacionalizar o con-
trole da produção.
7.6 - Funções do kanban

As funções do kanban podem ser resumidas nos seguintes pontos:
• Acionado pelos próprios operários, o kanban inicia o processo de fabricação entre estações de
trabalho apenas quando houver necessidade de produção. Caso surja algum problema de pro-
dução e este não seja solucionado, o sistema obriga a paralisar a linha.
• Sendo uma ferramenta para a administração de informações e estoques, o kanban permite o
controle visual do processo produtivo, constituindo-se em um mecanismo mais simples de contro-
le, evitando excesso ou falta de materiais nos diferentes estágios do processo produtivo.
• Acompanhado de treinamento adequado, o kanban estimula a iniciativa e o senso de proprieda-
de nos operários. Delega-se autoridade à supervisão do chão-de-fábrica, bem como, promove a
participação dos grupos de operários na eliminação de problemas e na melhora do desempenho
do processo produtivo.
• Através da redução planejada do número de kanbans, procura-se diminuir os estoques em pro-
cesso, visando descobrir e eliminar os problemas que os estoques acobertam.
• Permite a produção de peças em lotes pequenos, sincronizando as tarefas de execução e controle
com os objetivos de produção nivelada.
• Controla visualmente o inventário na fábrica, já que o estoque total de peças é controlado em
termos do número de kanbans em circulação.
• Identifica as peças, ajudando na organização e simplificação dos processos na fábrica.
35
7.7 - Tipos de cartões kanban

7.7.1 - Kanban de ordem de produção
• Kanban de produção genérico. Este cartão determina o tipo e a quantidade que o processo pre-
cedente deve produzir. O Kanban de ordem de produção é frequentemente chamado de Kanban
em processo ou simplesmente Kanban de produção. O Kanban de produção é usado apenas no
centro de produção que produz a peça, e usualmente contém as seguintes informações:
• Descrição da peça, com a identificação do código e nome desta.
• Descrição do processo e do centro de trabalho onde a peça é fabricada.
• Capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas para este contene-
dor específico.
• Local para estocagem, indicando o local onde as peças devem ser colocadas uma vez fabricadas.
• Número de emissão do Kanban, que indica o contenedor onde o Kanban foi anexado e a relação
do total de contenedores em uso no centro de trabalho específico, isto é, a quantidade total de
peças em processo.
Quando adaptado em cada empresa, e dependendo da situação específica de uso, pode conter adi-
cionalmente as seguintes informações: tipo de caixa padronizada; código de barras, contendo todas
as informações mencionadas; relação dos materiais necessários, com seus locais de armazenagem,
para a fabricação ou montagem da peça principal e dimensões das peças.
• Etiqueta Kanban. A etiqueta Kanban é um tipo de Kanban de produção usado quando o tempo
de preparação é alto e impede que seja fabricado um contenedor por vez, de acordo com o
recebimento de cartões; ou quando a quantidade de produção é tão grande e a velocidade tão
rápida que somente a etiqueta é utilizada para controle.
Assim sendo, há necessidade de ir juntando uma certa quantidade de contenedores, até formar o lote
considerado ideal para esta produção. Processos que normalmente usam este tipo de Kanban são
fundição, estampada e forjaria (Monden, 1984). Junto com a etiqueta Kanban de produção existe uma
etiqueta Kanban de requisição de material que indica o local e a quantidade de peças que o operário
tem que retirar quando o estoque ou número de contenedores atingem o nível sinalizado pela etiqueta
Kanban de produção, isto é, atingem o ponto de encomenda. A forma triangular da etiqueta simples-
mente visa facilitar a identificação, mas obviamente pode ser usada outra forma ou uma cor diferente.
7.7.2 - Kanban de requisição

• Kanban de requisição entre processos. Este cartão detalha tipo e quantidade de produto que o
processo subsequente deve retirar do processo precedente. O Kanban de requisição é também
chamado de Kanban de transporte, retirada ou movimentação, por circular entre dois centros
de produção específicos. Sua função principal é autorizar a transferência de peças definidas no
cartão, de um centro de trabalho a seu subsequente, sendo desta forma um sistema de proces-
samento de informações. Assim como o Kanban de produção, um típico Kanban de requisição
contém basicamente as seguintes informações:
1. Descrição da peça.
2. Capacidade do contenedor.
3. Número de emissão do Kanban.
4. Centro de trabalho precedente e seu local de estocagem.
5. Centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem
Etiquetas que contém a mesma informação devem ser preferivelmente fixadas nos contenedores pa-
dronizados usados para o transporte de peças. Assim, cada contenedor com peças deverá ter uma
identificação de seu conteúdo e um cartão de movimentação que acompanha as peças.
• Kanban do fornecedor. O Kanban do fornecedor é outro tipo de Kanban de requisição, sendo,
que além das informações usuais do Kanban de requisição, este possui instruções para o fornece-
dor entregar as peças, detalhando a frequência, o ciclo de entrega, e informações do fornecedor.
36
Neste Kanban, a utilidade do código de barras para o acesso dos dados num sistema informati-
zado fornece maiores expectativas de uso. Um modelo esquemático para o Kanban de fornecedor
é mostrado a seguir:
O sistema Kanban de cartões utiliza normalmente um painel porta Kanbans para indicar o fluxo de
consumo de cada peça. O painel pode ser pintado de verde, amarelo e vermelho, de baixo para cima
e sua relação com a quantidade do estoque.
Os cartões são colocados em ganchos, de baixo para cima. A prioridade com que as peças são pro-
duzidas está relacionada com a proximidade dos cartões à zona vermelha. Quando um cartão está
no vermelho significa que as peças estão com o estoque zero nas prateleiras e é preciso produzi-las. A
faixa verde está relacionada com o tempo de espera da peça produzida até que seja usada novamen-
te. Já a faixa amarela é baseada no tempo de fabricação da peça.
7.7.3 - Outros tipos de kanban

Como já foi afirmado, o sistema Kanban para controle da informação precisa de sinais para autorizar
a produção e a movimentação de materiais. O Kanban não é necessariamente um cartão, podendo
ser usadas outras formas, peças e dispositivos elétricos ou eletrônicos para o mesmo fim. A seguir, far-
-se-á uma breve descrição de alguns métodos alternativos de sinais Kanban.
a. Kanban expresso. O Kanban expresso funciona como uma ordem de processamento de pri-
meira prioridade, já que somente é emitido quando existe falta de peças. Apesar de no sistema
Kanban procurar se nivelar a produção e eliminar as causas dos problemas que possam afetar
o desempenho do sistema, eventualmente pode-se apresentar alguma situação extraordinária
na qual o Kanban expresso deve ser emitido e, após solucionado o problema, imediatamente
retido. O Kanban expresso pode ser um cartão adequadamente sinalizado colocado num lugar
destacado no painel porta-Kanbans de produção e deve ser acompanhado dos Kanbans nor-
mais da mesma peça, para assegurar o fornecimento normal da linha uma vez que o problema
seja resolvido. Também pode ser um cartão com uma cor diferente. Adicionalmente pode ser
usado um sistema Andon para notificar, através de lâmpadas coloridas, as demais estações de
que existirá uma eventual demora no fornecimento das peças.
b. Kanban de emergência. Um Kanban de emergência é emitido temporariamente quando um
processo requer a reposição de unidades defeituosas que atrapalham a conclusão de um lote
solicitado por um cartão Kanban. Outro uso do Kanban de emergência é quando existem
problemas nas máquinas, inserções extras ou trabalhos de emergência num fim de semana. O
cartão Kanban de emergência tem o mesmo formato que o Kanban de produção ou requisição,
mas deve ser perfeitamente identificável com um sinal ou cor diferente. Acompanha os lotes
parciais ou excedentes produzidos em um local separado dos estoques e identificados como
incompletos. O Kanban de emergência deve ser retido logo após o seu uso.
c. Kanban comum. Um Kanban de requisição pode ser usado como Kanban de produção se a
distância entre dois processos é pequena e os centros de trabalho são supervisionados por um
único operário, que movimenta os contenedores vazios e os cartões comuns ao estoque do pro-
cesso anterior, coloca os cartões no painel de produção correspondente desse processo e leva
tantos contenedores quantos forem o número de cartões trazidos. O funcionamento do sistema
com um único cartão será explicado mais adiante.
d. Kanban contenedor. Em muitas aplicações é possível utilizar o próprio contenedor como sinal. O
contenedor é identificado para uma peça em particular e a sua movimentação entre os cen-
tros de trabalho determina a sequência e o programa de produção. Etiquetas de identificação
devem ser fixadas nos contenedores, com toda informação necessária sobre as quantidades de
peças e os processos envolvidos na produção e uso das peças. Critérios adicionais de identifi-
cação podem incluir codificar por cores os contenedores para peças destinadas a determinados
conjuntos ou submontagens, ou para uso em certas áreas de produção. Inclusive, pode-se
associar as cores dos contenedores às quantidades que devem ser produzidas. Uma variação do
Kanban contenedor é o uso de um carrinho como Kanban. Este caso é particularmente útil com
peças de grande porte, já que o carrinho facilita a movimentação de material, mas também
37
podem ser utilizados carinhos para peças menores no sentido de facilitar a movimentação e a
simplificação dos processos.
e. Quadrado Kanban. O sistema Kanban usa os conceitos de visibilidade para simplificar ao má-
ximo os processos. Um exemplo disto é a possibilidade de utilizar espaços físicos perfeitamente
identificados ao lado dos centros de trabalho para uma determinada quantidade de materiais
que serão consumidos no processo. Novos materiais não podem ser colocados a não ser que
esteja vazio um ponto de armazenamento. Estes quadrados Kanban, identificados no piso da
fábrica, dispensam o uso de cartões e a lógica de fornecimento é simples: completar os quadra-
dos vazios, e se o quadrado estiver com peças, então a atividade do centro de trabalho subse-
quente para. Cada quadrado Kanban está associado, através do número de contenedores, a
um tempo de produção. Inclusive, podem ser desenhadas junto ao quadrado Kanban, linhas de
alerta visíveis no momento de retirar um certo número de contenedores ou peças, indicando a
necessidade de reposição ou de uma troca de ferramentas.
f. Kanban porta-lâmpadas. O uso de um painel de lâmpadas coloridas junto aos códigos das
peças fabricadas pode ser aplicado ao conceito do Kanban. Neste método, sempre que um
centro de trabalho precisar mais peças, o operador acende a luz junto ao código da peça no
painel. Seja na área de estocagem ou diretamente em outro centro de trabalho, este sinal inicia
o processo de abastecimento ou de produção.
g. Kanban eletrônico. O Kanban eletrônico utiliza computadores, dispositivos de entrada e saída
de dados, e uma rede de comunicações para interligar os diferentes centros produtivos entre si,
assim como, a fábrica com os fornecedores.
Como pode ser observado as opções são múltiplas, e a implantação em uma determinada empresa
dependerá da criatividade e funcionalidade que se deseja dar ao sistema, mas sempre respeitando
seus conceitos básicos.
7.8 - Funcionamento do sistema kanban

7.8.1 - Pré-requisitos para o kanban
Antes de descrever os conceitos relativos ao funcionamento do sistema Kanban é conveniente listar
alguns dos pré-requisitos básicos para um correto desempenho do sistema.
• Repetitividade da produção.
• Lotes de tamanhos reduzidos, de fato, os menores possíveis.
• Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas.
• Fluxos bem definidos de materiais, com disposição funcional das máquinas.
• Contenedores padronizados para cada tipo de peça.
• Produtos com índices de qualidade o mais próximos a cem por cento.
• Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos e metas do
sistema.
• Estabilidade do projeto de produtos, isto é, são toleradas poucas mudanças.
• Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas.
7.8.2 - Regras do sistema kanban

O funcionamento adequado do sistema de controle Kanban requer a satisfação de algumas condições
básicas simples, as quais devem ser respeitadas e seguidas, constituindo-se regras fundamentais para
o sucesso do sistema. A seguir far-se-á uma descrição sucinta de cada uma, dada sua simplicidade e
fácil compreensão, baseado no exposto em Monden (l984):
Regra 1: O processo subsequente deve retirar no processo precedente os produtos necessários nas
quantidades necessárias e no tempo necessário.
38
Isto implica que:

• qualquer retirada sem um Kanban será proibida.
• qualquer retirada que for maior que o número de Kanbans é proibida,
• o Kanban deve sempre ser fixado ao produto físico.
O objetivo desta regra é refletir a filosofia geral de produção num sistema JIT de manufatura, já que
requer uma alteração completa na conceituação do funcionamento das atividades produtivas junto
com o desenvolvimento de atividades simultâneas das técnicas que constituem pré-requisitos para o
Kanban.
Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos somente nas quantidades requisitadas
pelo processo subsequente.
Esta condição implica que:

• produção superior ao número de Kanbans é proibida.
• quando vários tipos de peças estão para ser produzidas no processo precedente, suas produções
devem seguir a sequência original de cartões Kanban que foram entregues.
Esta regra refere-se à limitação do estoque em processo pelo exato cumprimento da produção, de
acordo com o que foi solicitado nas estações subsequentes. Objetivo da regra é minimizar o inventário
em processo através do balanceamento da linha de produção e a sincronização da produção para
garantir uma reposição uniforme de materiais, em tempos e quantidades necessárias.
Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subsequente.
Esta regra ressalta a importância da qualidade nos produtos fabricados em cada etapa do processo.
Naturalmente, esta qualidade tem relação direta com a padronização dos processos que permitirão,
via eliminação de operações defeituosas, um fluxo contínuo e garantido de peças sem defeitos.
Regra 4: O número de Kanbans deve ser minimizado, procurando com isto ter sempre a mínima
quantidade de estoque em processo.
Dado que o número de Kanbans reflete a quantidade de material em processo, o objetivo desta re-
gra é motivar e levar os responsáveis pela produção à procura permanente de fontes de redução de
inventários.
Regra 5: O Kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda.
Esta última regra refere-se à capacidade do sistema de se adaptar às alterações na demanda de

produtos. Em contraste ao sistema tradicional de controle que não permite uma reação rápida nas
reprogramações necessárias para enfrentar esta variabilidade, o Kanban pode se adaptar a flutuações
pequenas na demanda sem que seja preciso revisar o número total de Kanbans, tomando o processo
de adaptação mais natural e simples. Caso as alterações sejam maiores, será necessário recalcular
os tempos de cicio das operações e o número de operários necessários, além do número de Kanbans.
7.8.3 - Kanban interno

Tem-se duas possibilidades básicas de uso do sistema Kanban tradicional de cartões: o sistema de dois
cartões, isto é, de produção e requisição, também chamado de ficha dupla; e o sistema de Kanban de
ficha única, seja com cartão de produção ou com cartão de requisição.
7.8.3.1 - Funcionamento do sistema com dois cartões

O sistema Kanban de dois cartões, ou de ficha dupla, é a forma mais conhecida para explicar o fun-
cionamento do sistema.
Aqui, cada tipo de peça tem seu contenedor específico no qual se armazena uma quantidade prefe-
rivelmente reduzida de peças, sendo que cada contenedor sempre está acompanhado de um cartão,
39
seja de movimentação ou de produção. Vamos considerar duas estações de trabalho genéricas, uma
precedente e outra subsequente, cada uma com uma área de estoque de entrada de peças a serem
trabalhadas e outra de estoque de saída com as peças já processadas. Iniciando o ciclo no processo
subsequente e acompanhando a sequência de números, as etapas de utilização do Kanban são:
a. O abastecedor ou operário do processo subsequente se dirige ao estoque do processo pre-
cedente com o número de cartões Kanban de requisição e os contenedores vazios corres-
pondentes. Ele executa esta ação quando um número predeterminado de Kanbans de requi-
sição tiver sido destacado e acumulado no painel correspondente, ou em horários regulares
predeterminados.
b. . Quando o abastecedor do processo subsequente retira as peças do estoque do processo pre-
cedente, ele destaca o Kanban de produção que estava afixado junto às peças, nos contenedo-
res, e deixa o Kanban de produção no posto de recebimento. Além disto, deixa os contenedores
vazios no lugar assinalado para seu posterior uso no posto precedente.
c. Para cada Kanban de produção que ele destacou e colocou no posto de recebimento, anexa em
seu lugar um Kanban de requisição, verificando que as informações dos dois Kanbans coinci-
dam. Feita a verificação, leva de volta para o estoque de entrada no processo subsequente os
contenedores com peças com seus Kanbans de requisição correspondentes.
d. Conforme são consumidas as peças do estoque no processo subsequente, vai-se separando os
contenedores e colocando os Kanbans de requisição no painel correspondente, para uma vez
acumulados em quantidades predeterminadas, ou a intervalos regulares de tempo, iniciar nova-
mente a operação de requisição desde o ponto 1.
e. Os Kanbans de produção coletados no posto de recebimento são retirados em horários deter-
minados e colocados no painel de Kanbans de produção na mesma sequência em que foram
requisitados os materiais pela estação subsequente. Este fato é importante, já que com uma
análise dos Kanbans que não estão sendo movimentados pode-se identificar oportunidades para
sua eliminação e consequente redução de estoques em processo.
f. A estação de trabalho no posto precedente continua a produção de peças de acordo com a se-
quência no painel de Kanbans e segundo a quantidade ou número de Kanbans de uma mesma
peça, o que indica ao operador a prioridade de produção.
g. Já no processo de produção, cada cartão de produção deve acompanhar suas peças corres-
pondentes. Pode-se notar que existe um consumo de peças ou matérias-primas do estoque de
entrada, o que no momento necessário produzirá uma requisição para o processo anterior, com
a mesma sequência de operações que as indicadas de 1. a 4.
h. Uma vez que as peças sejam processadas, elas são colocadas junto ao Kanban de produção
correspondente no estoque de saída, permitindo ao abastecedor do posto subsequente retirá-las
no tempo que seja necessário.
Como resultado de todas estas atividades, cada estação de trabalho receberá as peças e materiais
necessários no momento e no tempo que sejam realmente necessários, ajudando o Kanban no balan-
ceamento das linhas de produção de acordo as necessidades de cada processo.
7.8.3.2 - Funcionamento do sistema com um cartão

O sistema Kanban pode ser aplicado com um cartão no caso de ter dois ou mais processos de pro-
dução estreitamente ligados entre si, sendo feita a comunicação de forma simples e não havendo
necessidade de trocas de cartões.
Acompanhando a sequência as etapas do funcionamento do Kanban são:

a. Seja com horário determinado ou conforme o consumo de materiais na estação de trabalho
precedente, o operário ou abastecedor da estação verifica a quantidade de peças no estoque
comum entre as estações.
b. Se precisar mais material, o operário faz uma reposição direta de novos contenedores, colocan-
do os Kanbans utilizados diretamente no painel do processo anterior e movimentando os conte-
40
nedores vazios. Estes Kanbans têm a informação integrada de cartão de produção e requisição.
c. O operário do processo precedente inicia a produção de peças conforme o número de Kanbans
no painel e segundo a prioridade estabelecida.
d. Conforme o operário vai produzindo as peças ordenadas pelo Kanban, estas são colocadas
junto ao cartão correspondente, no estoque comum entre as estações.
e. O mesmo procedimento pode ser feito com o abastecimento de peças desde o almoxarifado,
que com horários predeterminados revisa os Kanbans do painel e faz a reposição nos estoques
de entrada das estações, no passo 6.
Como pode ser visto, este modelo é um sistema simplificado do sistema de dois cartões, que funcio-
na com a mesma filosofia de puxar os pedidos de materiais. Segundo Monden (l984), o sistema de
um cartão pode ser usado em linhas de usinagem onde as peças podem ser transportadas às linhas
seguintes através de calhas, assim como em processos de tratamentos térmicos, químicos e linhas
de pintura onde o fluxo de materiais é mais simples e não se encontra muita variedade de peças
simultaneamente.
Uma alternativa explicada por Schonberger (1993), usando um sistema de um cartão de movimen-
tação e ordens para produção nas estações é um método misto de controle. Mas este método fica
fora da lógica básica de funcionamento do Kanban, sendo que não pode ser considerado um sistema
Kanban propriamente dito. O sistema não trabalha mais na forma de puxar exclusivamente, já que os
componentes são produzidos ou comprados de acordo com uma programação, e não segundo sua
real necessidade de consumo, sendo a entrega ao usuário controlada pelo Kanban de movimentação.
Nestas circunstâncias, e dado que as peças são fabricadas via programação, pode-se acumular esto-
ques caso um centro de trabalho subsequente esteja paralisado por algum problema, não se contro-
lando a quantidade de contenedores que se enchem com cada tipo de peça.
7.8.4 - Kanban externo

O Kanban externo é um tipo especial de Kanban de movimentação usado para trazer peças e materiais
dos fornecedores. Antes de fazer uma descrição do funcionamento do Kanban externo, é importante
mencionar que no modelo da Toyota, explicado por Monden (l984), salienta-se que a Toyota envia
dois tipos de informações aos seus fornecedores:
a. Plano de produção mensal, comunicado ao fornecedor no meio do mês precedente. Usando
este plano o fornecedor determina o planejamento dos seguintes itens: tempo do cicio de cada
processo, rotina de operações padrões e alocação de operários e quantidades de materiais a
serem requisitados dos seus fornecedores; e
b. Plano e informação diária, especificando o número real de peças a serem enviadas ao cliente,
neste caso a Toyota. Esta informação diária pode ser enviada de duas formas diferentes: via car-
tão Kanban no caso do sistema de reposição de reabastecimento posterior, e via tabela sequên-
cia l do programa de produção no caso do sistema de requisição de retirada sequência l.
• Sistema Reabastecimento Posterior. O funcionamento do Kanban externo com o sistema de
reabastecimento posterior é o caso mais comum.
Pode-se considerar uma estação de trabalho genética, com seu estoque de entrada e saída de pro-
dutos, os painéis porta-Kanbans de produção e de fornecedores, sendo que este último pode ser
representado por um posto de despacho de cartões para essa estação de trabalho, um posto de classi-
ficação de Kanbans de fornecedores e uma fábrica fornecedora de peças. Acompanhando a sequência
da Figura 17, as etapas necessárias para requisitar material são:
a. O operário ou abastecedor da estação de trabalho procura material de um fornecedor quando
o material da sua estação termina.
b. O material necessário é levado à linha e o Kanban do fornecedor que estava afixado junto às
peças é colocado no painel de Kanbans de fornecedores da sua estação ou um posto de despa-
cho designado para esse fim.
c. Conforme são acumulados os cartões nos postos de recebimento, ou com horários predeter-
41
minados, um operário apanha todos os cartões de fornecedores das diferentes estações que
trabalham com material externo e os leva a um posto de classificação, onde são colocados em
ordem conforme o número de fornecedores.
d. O Kanban de fornecedor já classificado é entregue a um funcionário encarregado de levar as
caixas vazias e os cartões de requerimentos de materiais para a fábrica fornecedora
e. Estas entregas serão feitas com horários previamente estabelecidos com o fornecedor.
f. De igual maneira, o fornecedor entregará os materiais requisitados pelo cliente com horários
definidos e nas quantidades solicitadas.
Conforme o grau de desenvolvimento na relação cliente - fornecedor, estas entregas podem ser feitas
diretamente no local de uso, evitando os procedimentos de inspeção quantitativa e qualitativa dos
produtos e seu armazenamento no almoxarifado. É importante destacar que o sistema Kanban deve
ser estendido para fornecedores após ter sido adquiridas experiências bem sucedidas no interior da
fábrica, e considerando que o fornecedor também opere dentro da filosofia e os princípios do JIT.
• Sistema de Retirada Sequência l. O funcionamento do Kanban externo com o sistema de retirada
sequência l não é comum, devido ao fato de representar um estágio avançado de implantação
do JIT entre empresas. A seguir será feita uma descrição funcionamento do sistema baseado no
modelo utilizado na Toyota (Monden, 1984).
No sistema de retirada sequência l, utiliza-se o computador para comunicar ao fornecedor a sequência
e as quantidades de peças que são necessárias para sua linha de produção diária. Esta sequência de
informação ingressa em um banco de dados e é impressa em etiquetas Kanban que especificam os
detalhes necessários para sua produção na fábrica fornecedora e seu posterior envio para o cliente.
Neste sistema, a empresa envia diariamente a programação sequência l da sua produção ao compu-
tador da fábrica fornecedora para alimentar o sistema de programação da produção de componentes
que serão enviados à linha de montagem. O sistema calcula o programa de montagem final, fornece
os relatórios necessários e imprime as etiquetas Kanban que serão entregues à linha de produção do
fornecedor. O objetivo final é a sincronização das atividades entre as operações nas linhas de mon-
tagem do fornecedor e do cliente, da tal maneira que a comunicação seja efetivamente em tempo e
conteúdo reais, na frequência necessária.
7.8.5 - Determinação do número de kanbans

Vários autores (Monden, 1984; Wang & Wang (l99O); Li & Co, 1991) objetivando determinar o
número de Kanbans, têm desenvolvido fórmulas e equações adaptáveis às diversas particularidades
dos sistemas produtivos. A seguir apresentar-se-ão as fórmulas básicas para determinar o número de
Kanbans, a posição do Kanban triangular e o número de Kanbans externos.
Deve-se ressaltar que o número de Kanbans pode ser obtido num processo interativo de tentativa e
erro, à medida que a empresa vai se especializando no JIT. Assim, inicialmente o número de Kanbans
pode ser calculado com a seguinte expressão:
Sendo:
K = Número de Kanbans
L= Lead-time, isto é, a soma de todos os tempos relacionados: set-up, processamento, transporte e

espera.
S = Estoque de segurança; usualmente 10 % ou menos da relação ( D * L ), e que também pode ser

expresso por uma relação do tipo ( l + a ), onde (x é um fator percentual de segurança.
42
C = Capacidade do contenedor, uma quantidade fixa, usualmente 10 % da demanda diária.
D = Demanda esperada média diária. Pode ser calculada pela explosão do MRP ou pelo seguinte
cálculo (Moura, 1989):
D = Un + Mq + Ht + Td [3.2]
onde:
Un = Número de peças consumidas em uma máquina por hora.
Mq = Número de máquinas que trabalham com essas peças
Ht = Número de horas por turno de trabalho
Td = Número de turnos por dia.
Na equação [3.1], o máximo nível de inventário M, é expresso por:
M=K*C=D*L+S [3.3]
Ao considerar-se o estoque de segurança próximo ou igual a zero, o inventário dependerá somen-

te da demanda requisitada pelos processos subsequentes e do lead-time necessário para repor os
contenedores.
Focalizando as peças, pode-se agrupar os tempos do lead-time em dois grupos, associando os tempos
de setup e processamento a um Tempo de Processo (Tp=) , e os tempos de transporte e espera a um
Tempo de Movimentação (Tmov). Assim, a equação [3.l] toma a seguinte forma:
O Tproc seria o tempo necessário para um Kanban de produção completar o ciclo de trabalho em sua
estação, e o Tmov o tempo necessário para um Kanban de movimentação completar o circuito entre
a estação que produz as peças e a estação que as consome.
O ponto de reposição através do Kanban triangular é calculado com a seguinte fórmula:
P =[demanda média diária/capacidade do contenedor] + 1 [ 3.7]
onde [ ], significa o menor número inteiro maior ou igual ao valor encontrado.
Para o Kanban externo, a fórmula [ 3.4 ] fica reduzida a:
43
Ke = número de Kanbans externos para fornecedores
Tfor = tempo necessário para um Kanban de fornecedor completar o circuito ida e volta entre a fábrica
e o cliente.
Estas são equações básicas para o cálculo do número de Kanbans. Porém, encontra-se na literatura
vários autores que propõem uma série de modelos e equações matemáticas que objetivam orientar a
determinação do número adequado de Kanbans ajustados a diversas situações produtivas. Na pesqui-
sa bibliográfica realizada, encontrou-se os seguintes:
Monden (l984) faz uma interessante descrição das fórmulas que podem ser usadas, examinando o
sistema Kanban do ponto de vista de dois sistemas de requisição de materiais:
• Sistema de retirada com quantidade constante e cicio não constante. Neste sistema a quantidade
predeterminada é fixa e requisitada quando o nível de inventário se aproxima ao ponto de pedi-
do. Os processos dentro da fábrica normalmente usam este sistema.
• Sistema de retirada com quantidade não constante e ciclo constante. Neste caso a data do pedi-
do é fixada e a quantidade requisitada depende da utilização das peças desde o momento que o
pedido chegou. Nos processos de abastecimento de fornecedores externos, devido as distâncias
geográficas, usa-se tipicamente este sistema.
Bard & Golany (l991) estabelecem um modelo, utilizando programação linear inteira mista, desenvol-
vido para determinar o número de Kanbans em cada estação de trabalho, balanceando os custos e
serviços sob um horizonte de planejamento.
Por sua vez Chaudhry & Whinston (l990) estruturam um modelo de sistema de controle de produção
tipo flow-shop visando adicionar maiores características de flexibilidade ao sistema Kanban, basean-
do-se em métodos estocásticos, para estabelecer o modelo do sistema e as fórmulas de cálculo dos
Kanbans.
Hodgson & Wang (l99la, 199lb) utilizam modelagem matemática, baseado num processo de decisão
markoviano, para calcular o número de Kanbans e propor um sistema híbrido que trabalhe num con-
texto JITIMRP.
Já Li & Co (l991) utilizam técnicas de programação dinâmica para determinar o número ótimo de
Kanbans em um processo de produção multiestágio e multiperíodo. De maneira semelhante, Gupta &
Gupta (l989), apresentam um modelo dinâmico para um sistema Kanban de dois cartões num sistema
de múltiplos estágios e múltiplas linhas.
Outra proposta para determinar o número ótimo de Kanbans pode-se encontrar em Wang & Wang
(l99O), onde é modelado um sistema produtivo com três configurações para circulação dos Kanbans:
de uma estação a uma estação, de múltiplas estações para uma estação e de múltiplas estações para
múltiplas estações.
Cabe destacar também uma contribuição feita no âmbito nacional por Contador e Senne (l994) para
a determinação do número ótimo de Kanbans para múltiplos produtos processados numa célula de
manufatura. Apresenta-se um modelo de programação inteira e uma heurística para sua solução. O
custo de preparação de máquinas é focalizado.
Estudos sobre modelagem matemática e sequência mento de filas para sistemas que usam o Kanban
podem ser encontrados na obra de Berkley (lggl, 1992) e Berkley & Kiran (l99l). No que diz respeito
a propostas e simulação de modelos de sistemas Kanban para avaliar parâmetros do sistema como
tamanhos de lotes, tempos de espera, sequência mento de filas, dentre outros, encontra-se a proposta
pioneira de Kimura & Terada (l98l) com um projeto de múltiplos estágios e a programação matemáti-
ca proposta por Philipoom et.ai. (l99O) para determinar tamanhos dos lotes em estações de trabalho
usando o Kanban. Maiores referências sobre o cálculo, programação matemática e simulação para o
44
sistema Kanban pode se encontrar em Schoroer et.ai. (l984), Golhar & Stamm (l 99 1), Chu & Shih (l
992) e Keller & Kazazi (1993).
7.9 - Seleção de itens para o kanban em processo não repetitivos

Apesar da simplicidade no funcionamento e a aplicabilidade do sistema Kanban, tem-se verificado que
existem algumas limitações para uma aplicação geral em qualquer sistema produtivo, principalmente
referentes a condições de demanda relativamente instáveis. O sistema é mais eficiente quando os itens
controlados possuem maior grau de repetibilidade e pequena variação na demanda de consumo.
Com respeito a este fato, Ribeiro (l993) salienta que nem todos os itens fabricados devem ser controla-
dos pelo Kanban. Através de uma seleção criteriosa e fazendo uma analogia com a classificação ABC,
Ribeiro conclui que se o sistema Kanban controlar 20 ou 30 % dos itens de maior atividade, estará
abrangendo de 70 a 80 % do valor dos estoques, o que já pode trazer um benefício significativo em
relação ao giro do inventado em processo.
Ribeiro afirma ainda que, apesar do Kanban ser mais compatível com um sistema de produção em
série e controlando itens padronizados e repetitivos, pode-se aplicá-lo num sistema de fabricação por
encomenda ou tipo “job shop”, mediante o controle dos itens padronizados ou como se fosse uma
ordem de serviço para iniciar o fluxo de produção. Assim, o autor sugere que a escolha dos itens para
aplicação do sistema Kanban deve basear-se em dois índices:
7. Coeficiente de repetibilidade = Xm / Qe
sendo a relação entre o valor médio do consumo dos itens em dez dias ( Xm ) e o valor do
lote econômico de produção ( Qe )
8. Coeficiente de variação = S i Xm
onde se estabelece a relação entre o valor do desvio padrão do consumo das peças em dez
dias (S ) e o valor médio deste mesmo consumo (Xm)
Sendo estes dois coeficientes iguais a 1 e considerando-os como origem de um sistema de eixos car-
tesianos, pode-se visualizar que as peças escolhidas para o Kanban deverão ter alto coeficiente de
repetibilidade ( Xm/Qe > 1) e baixo coeficiente de variação (S/Xm < 1), o que representa em termos
práticos:
a. Xm/Qe > 1 significa que quanto menor o lote econômico de produção (Qe), comparado como
valor médio do consumo de dez dias (Xm), mais se justifica o sistema.
b. S/Xm < 1 significa que quanto menor a variação do valor médio do consumo de dez dias (S),
em relação o valor médio (Xm), mais se justifica o sistema.
De acordo com os coeficientes de repetibilidade e variação, ainda sinaliza as características que po-
dem ser favoráveis a outros sistemas de controle de materiais tais como sistema de ordens a intervalos
fixos ou em quantidades fixas, representando em média 30% do total dos itens, e por ordens de serviço
representando em média 60% do total das peças. Os 10% restantes, em média, corresponderiam ao
Kanban.
Em concordância com a proposta de Ribeiro (1993), no que diz respeito à aplicação do Kanban em
ambientes produtivos diferentes ao de produção repetitiva, existem na literatura evidências do funcio-
namento limitado, porém bem sucedido, do Kanban. Billesbach (l994), após um estudo de caso numa
empresa que trabalha com um sistema de produção sob encomenda, conclui que a variabilidade
no tempo de produção num centro de trabalho não constitui automaticamente uma barreira para a
implementação do Kanban e que pode-se implementá-lo em fábricas onde produtos sob encomenda
são produzidos em processos de manufatura com atividades repetitivas, isto é, produtos com tama-
nho e desenho diferentes, mas fabricados nos mesmos centros de trabalho. O autor ressalta ainda
que a adoção do TQC antes ou em conjunto com a implementação do sistema de puxar é crucial
para o sucesso. Outras referências sobre aplicações do Kanban em ambientes distintos da produção
repetitiva podem-se encontrar em: Gravei & Price (l988), Rees et.al. (l989), Chaudhury & Whinston
(l990), Berkley (l991), Berkley & Kiran (l 99 1), Hodgson & Wang (l 991 a, 1991 b), Graham (l 992),
e Handfield (l 993).
45
7.10 - Benefícios e limitações do kanban

Entre os múltiplos benefícios do Kanban, pode-se destacar os seguintes:
• No sistema Kanban, tanto a requisição como a expedição de materiais, peças e produtos são de-
legadas à fabricação. Isto é extremamente vantajoso na medida que substitui o controle imposto
pelo escritório central de planejamento, melhora o nível de controle e permite maior flexibilidade
na tomada de decisões, de acordo com as circunstâncias específicas das linhas de produção.
• Diminuição do volume de documentos e burocracia interna. A operação simplificada do Kanban
elimina papéis e mão-de-obra desnecessária, facilitando a programação da produção.
• O nível de inventário do material em processo é controlado pelo número de cartões emiti-
dos para cada peça. Reduzindo-se este número, o inventário do material em processo para a
peça também fica reduzido, diminuem os estoques finais dos produtos e, em geral, os estoques
ajustam-se melhor às Autuações regulares da demanda.
• O sistema assegura que a linha de produção fabrique apenas as peças ou componentes que
devem ser usados pela próxima etapa da produção. Isto reflete-se na redução dos lead-times, na
diminuição dos tamanhos dos lotes e eliminação de estoques intermediários. Com a diminuição
dos lotes e estoques têm-se um aumento sensível no capital de giro disponível na empresa.
• Controla visualmente tudo o que está acontecendo na produção, agilizando a tomada de deci-
sões e a correção quase que imediata dos problemas.
• Fomenta a mão-de-obra polivalente, diminuindo a necessidade de mão-de-obra especializada
em determinadas operações, que exige maiores investimentos.
• O ambiente criado pela aplicação do Kanban estimula o aperfeiçoamento continuo na manufatu-
ra e a redução dos desperdícios de todo tipo, ajudando na melhoria de qualidade de produtos e
processos, além de elevar o nível de participação e engajamento das pessoas através da descen-
tralização das decisões e definição de novas responsabilidades.
• Aumenta a capacidade de resposta da empresa face aos pedidos dos clientes.
• Uma importante vantagem que o Kanban fornece ao operário é a simplicidade, já que não
precisa conhecer o programa de produção. Basta seguir os pontos de início e a sequência dos
cartões.
• O controle através do Kanban, em conjunto com os esforços da fábrica para o controle de custos
e o compromisso da gerência para efetuar as modificações que sejam necessárias, resulta no
melhoramento do desempenho do processo produtivo como um todo. Deve-se lembrar que o
Kanban não substitui uma boa administração e sua utilização isolada não garante redução dos
custos.
Logicamente, a aplicação eficaz do sistema Kanban deve ter como pré-requisito a adequação da em-
presa à filosofia JIT. Porém, para aquelas empresas que ainda não se adaptaram ao JIT como filosofia
de trabalho, pode-se encontrar, durante a implantação do Kanban, algumas limitações, como:
• Requer uma disciplina simples, embora rigorosa, ao nível de chão-de-fábrica. Devem ser res-
peitadas as regras de funcionamento do sistema, procurando soluções aos problemas que se
apresentam e não simples paliativos para sair momentaneamente dos problemas.
• Não pode responder rapidamente a mudanças irregulares no projeto do produto. O Kanban não
funciona bem quando é preciso fazer modificações rápidas nos modelos e replanejamentos nos
desenhos.
• Requer mudança no layout da fábrica para propiciar um fluxo de produção em pequenos lotes e
uniforme. Dependendo do tipo de produção, bem como, das características de produtos e pro-
cessos, isto pode ser difícil de se conseguir.
• Requer mudanças de equipamento para diminuir os tempos de preparação de ferramentas. Em
alguns casos, dependendo dos recursos de que dispõe a empresa, pode-se precisar de uma
tecnologia que não seja fácil adquirir. Em qualquer caso, sempre será melhor iniciar com alter-
nativas de automação de baixo custo, que devem ser avaliadas para reduzir os tempos o máximo
possível.
46
• Precisa de condições de demanda relativamente estáveis, bem como, de uma produção nivelada
e bem próxima do programado, sendo que o Kanban tolera até dez ou quinze por cento de varia-
ção por dia. Deve-se tentar estabelecer condições que permitam associar o tipo de produção da
fábrica ao modelo de produção repetitiva.
• O sistema Kanban requer que a qualidade dos produtos seja próxima a cem por cento, pois um
contenedor com peças defeituosas paralisa toda a linha à frente.
• Requer mudanças dos procedimentos de trabalho para uniformizar o fluxo de informação, o que
significa aumento do número de tarefas diferentes que cada operário pode executar. As mudan-
ças têm que ser acompanhadas de um processo de conscientização dos funcionados quanto às
novas necessidades e suas novas responsabilidades.
• Dependendo das distâncias geográficas e da quantidade de itens controlados, tanto no interior
da fábrica como com os fornecedores, o tempo de processamento da informação do Kanban
de cartões pode influenciar na quantidade de Kanbans em circulação, aumentando seu número
e em consequência o material em processo, e por outro lado diminuindo a resposta rápida do
fluxo de materiais.
• Precisa de contenedores padronizados para o manuseio das peças.
Cabe lembrar que o sistema Kanban funciona bem apenas no contexto da filosofia Just in Time. O
sistema Kanban é resultado da conjugação de muitas técnicas, sendo necessário fazer uma grande
quantidade de mudanças no processo produtivo e no comportamento das pessoas para tomar a im-
plantação do Kanban um sucesso. A aplicação isolada do sistema Kanban ou falta de envolvimento de
todas as pessoas, de gerentes a operários, pode-se garantir o encontro com as desvantagens.
Já dentre outras limitações do Kanban que despertam especial interesse, está a necessidade de sis-
temas de informação auxiliares para a análise e registro histórico das atividades operacionais na
fábrica. Tarefas como análise de variações e flutuações nas linhas de produção, análise de gargalos
e análises temporais de desempenho e eficiência das estações de trabalho, dentre outras, precisam
de um sistema de informação paralelo. A razão é que o sistema Kanban é, basicamente, um sistema
controlador do fluxo de materiais de caráter operativo, mas não gera informação de caráter gerencial
que realimente as atividades de planejamento de produção.
Além disto, o sistema Kanban manual pode ser afetado na sua eficiência dependendo de fatores
como distâncias percorridas e quantidades de produtos controlados. É objetivo do Kanban, otimizar o
fluxo de informações necessárias à produção das peças, o que significa ter, no limite, um tempo zero
de processamento de informações (Sugimod, 1977). Para o sistema tradicional de Kanban manual,
pode ser muito difícil reduzir o tempo de processamento de informações, já que os Kanbans circulam
fisicamente entre dois locais distantes entre si. A formação de células de manufatura, quando possível,
facilita o processamento rápido de informação, mas no caso de células ou estações de trabalho que
precisem de materiais produzidos em outros setores, ou de fornecedores externos, esta condição de
distanciamento entre os lugares de produção e consumo pode tomar-se um obstáculo para um melhor
desempenho do sistema de cartões.
O Kanban funciona como um instrumento de processamento de informações, fluindo fisicamente em

direção oposta à do fluxo de material. Portanto, nestas condições, o tempo total de processamento de
informações (lead-time informacional é contado a partir do momento em que um Kanban é retirado
de um recipiente de peças até a hora em que ele é apresentado a um estágio anterior para a ação
correspondente, seja retirada ou produção.
No caso de um Kanban de retirada, o tempo de processamento de informações depende da frequência

e do método da retirada do Kanban, bem como, da distância entre as duas estações. Conforme apon-
ta Kim (l985), quanto maior o tempo de processamento de informações, pior o desempenho do fluxo
de material. Em outras palavras, quanto maior o lead-time do Kanban, o que também representa um
maior número de Kanbans, maior será a quantidade de material em processo e mais lenta a resposta
dinâmica do fluxo de material. No caso do Kanban de produção, quando uma estação de trabalho
faz muitos componentes diferentes para um número igualmente diverso de linhas de montagem, pode
47
ocorrer o caso de Kanbans de duas ou mais estações chegarem a estar presentes ao mesmo tempo,
com a igual prioridade, o que significa que as estações subsequentes vão sofrer o efeito do tempo de
processamento da informação apresentando-se como uma barreira de espera no fluxo de material
(Kim, 1985).
Estes aspectos citados foram utilizados por Kim (l985), para apresentar uma proposta alternativa ao
método Kanban manual: o sistema periódico de puxar ou PPS (Periodic Pull System), visando desenvol-
ver uma política operacional para praticar o sistema de puxar. Assim, em um PPS, o tempo de proces-
samento de informação manual é substituído com um processamento computadorizado on-line. Como
resultado obtêm-se uma melhor performance do sistema, reflexo de um menor lead-time do inventário
e de uma resposta mais rápida do sistema. Para chegar a estas conclusões, o autor desenvolveu um
modelo matemático e uma proposta de solução para níveis de estoques alvos, assim como um análise
das flutuações do fluxo de material em processo.
Considerando que o sistema de puxar, em seu conceito mais geral, utiliza qualquer tipo de sinal, pode-
-se pensar em sinais de reposição de peças enviadas eletronicamente às operações de suprimento,
que praticamente eliminariam o tempo necessário para devolver os cartões. Ainda, os cartões e os
recipientes com as peças podem estar equipados com etiquetas com códigos de barras para um rápido
acesso ao sistema de informação. Sem esquecer as características de visibilidade do processo produ-
tivo obtido através do Kanban, pode-se atingir esta visibilidade com um quadro ou painel eletrônico,
que mostre o programa de montagem do dia e as condições de atendimento do mesmo, alimentado
por sinais Kanban eletrônicos.
Hail (1988) salienta que poder-se-ia instalar nos contenedores chips inteligentes, eletronicamente co-
dificados com o número de peças, origem, destino e outras informações adicionais. De fato já existe
este tipo de aplicação há alguns anos (vide Gienney & Ryiander, 1982), mas este tipo de aplicação
pode afastar-se dos objetivos de simplificação no sistema de produção objetivado pelo JIT, conside-
rando que a complexidade desnecessária também é um desperdício.
Já no contexto do Kanban interno, mensagens de Kanbans eletrônicos podem ser empregadas para
reposição dos estoques, na medida que os contenedores de peças vão esvaziando. Dependendo da
distância entre os centros de trabalho, pode o Kanban eletrônico ser empregado para diminuir o tem-
po de resposta no reabastecimento de peças. Com respeito ao Kanban do fornecedor, o conceito da
transferência eletrônica de dados agiliza os pedidos de peças e materiais, além de simplificar proce-
dimentos e processamentos de pedidos dos clientes. A implementação prática depende da distância
física que separa cliente e fornecedor, podendo ser através de linha privada, linha telefônica ou enlace
de rádio dependendo de cada caso particular.
O Kanban informatizado pode ser incorporado em uma etapa posterior à gestão financeira da empre-
sa, pois Kanbans com códigos de barras no ponto de recebimento de materiais provenientes de for-
necedores externos simplificariam o processo de faturamento, alimentando o sistema de contabilidade
da empresa e agilizando a emissão oportuna de faturas.
O processo de incorporação do Kanban a outros sistemas toma especial importância quando a maio-
ria dos sistemas de informação gerencial nas empresas, tais como, contabilidade financeira, contabili-
dade de custos, planejamento de materiais e produção e gerenciamento de operações, dentre outros,
são mantidos na atualidade, em sistemas informatizados. A este respeito, Kim (l 985) aponta que o
sistema Kanban de cartões, sendo um sistema manual de informações do chão-de-fábrica, fica em
desvantagem quanto à integração com os outros sistemas de apoio à decisão gerencial da empresa.
48
8 - TRABALHO PADRONIZADO
8.1 - A padronização
A padronização é o ponto de partida para a melhoria contínua. O estabelecimento de processos e
procedimentos padronizados é a maior chave para a criação de desempenho consistente. É somente
quando o processo é estável que se pode iniciar a progressão criativa da melhoria contínua. O tra-
balho de desenvolvimento de padrões começa cedo na implementação enxuta e é um fio condutor
comum ao longo do desenvolvimento de operações enxutas. A criação de processos padronizados
baseia-se na definição, clareza (visualização) e utilização sistemática dos métodos que garantirão os
melhores resultados possíveis. Como tal, a padronização não é aplicada como um elemento isolado
a intervalos específicos. Ao contrário, é parte da atividade contínua de identificação de problemas, do
estabelecimento de métodos eficazes e da definição do modo como esses métodos devem ser condu-
zidos. É orientada por pessoas, não feita por pessoas. As pessoas que fazem o trabalho o entendem
em detalhe de maneira suficiente para fazer as maiores contribuições à padronização.
Estamos apresentando a padronização como uma das “fases”, mas, na verdade, esse conceito é apli-
cado em toda a jornada e deve ser considerado durante o desenvolvimento de todos os métodos de
trabalho. Como com a maioria dos elementos do STP o conceito é chave, e compreendê-lo melhorará
sua capacidade de aplicá-lo. A padronização não é um conjunto de “documentos que são preparados
e cuidadosamente controlados. É um meio de criar o desempenho mais consistente possível. Sem ela,
ferramentas como Seis Sigma e ou-tros métodos avançados de redução de variação são inúteis.
8.2 - Padrões de Trabalho

A padronização pode ser o mais mal entendido e mais frequentemente mal aplicado de todos os
conceitos enxutos. A raiz desse problema pode remontar aos primeiros estudos de Frederic Taylor e ao
desejo de maximizar os lucros cuidadosamente definindo os elementos de trabalho e responsabilizan-
do os funcionários por sua concretização. Os padrões de trabalho têm uma longa história formada
em alguns setores (principalmente o automotivo), e o objetivo têm sido culpar os funcionários por
não-desempenho.
Isso criou certos “jogos” e maneiras reconhecíveis de burlar o sistema. Sobretudo, criou uma relação
antagônica entre funcionários e administração, e, em vez do objetivo mútuo de criar o melhor produto
possível para o cliente, encontramos um ambiente onde a prática é tentar parecer melhor do que os
outros. É um jogo em que a administração define com mais cuidado o método de trabalho para deter-
minar padrões de custos e garantir que cada funcionário está dedicando o esforço exigido. Os funcio-
nários conhecem esse jogo e intencionalmente mudam os métodos de trabalho quando observados, a
fim de criar artificialmente baixas exigências que são fáceis de atingir. A administração, então, utiliza os
“padrões” para tomar decisões sobre a fabricação, com base nas “horas ganhas”, “absorção” ou uma
medida semelhante baseada nos padrões de trabalho, com a meta de assegurar que os funcionários
da manufatura “ganhem” a quantidade correta de horas pela quantidade de produto produzida. Se
isso ocorre, o custo geral indireto com funcionários é “absorvido”, o custo padrão correto é alcançado
(ou superado) e o lucro desejado é teoricamente gerado.
Os funcionários veem os padrões de trabalho como uma medida do “quanto” eles têm que trabalhar
ou a quantidade e esforço que será exercido. Além disso, eles inerentemente compreendem que todos
têm diferentes capacitações e que o sistema está baseado na menor capacitação. Dessa maneira,
aqueles com baixo desempenho podem ser bem-sucedidos e os que têm alto desempenho podem
superar o padrão ou, se quiserem, poderão trabalhar mais rápido para criar “tempo livre”.
Nesse modelo, um padrão de trabalho é estabelecido com base no objetivo errado. Baseia-se na cria-
ção de um padrão de custo, e não na criação do melhor método possível de trabalho, com a mínima
quantidade de perda, produzindo o produto de melhor qualidade com o menor custo. Esse padrão
de trabalho é, então, utilizado como um “taco para bater” nos funcionários pelo não-desempenho ou
como uma “isca” para fazê-los exceder o padrão (como nos derivativos do método, com pagamento
49
segundo o desempenho). Como essas ideias estão tão enraizadas nas mentes da administração e dos
funcionários, o estabelecimento de trabalho padronizado conforme definido pela Toyota pode ser um
dos maiores desafios durante a implementação do sistema enxuto. É extremamente difícil para todas as
partes largar o atual processo porque todos aprenderam a sobreviver ou progredir nesse sistema. Os
administradores temem que o Modelo Toyota possa permitir que os funcionários se rebelem e decidam
quais serão seus métodos de trabalho e, portanto, não trabalhem o suficiente. Também temem a perda
de um sistema de mensuração que aprenderam a manipular e controlar para obter sucesso. Todos
estão familiarizados com essa conversa:
Gerente de produção (para o supervisor): ‘As horas ganhas estão em baixa no nosso setor. O
que você fará para recuperá-las?”
Supervisor: “Tivemos alguns trabalhos difíceis na fábrica, e isso prejudicou nosso pro¬grama.
Viremos no sábado para dar conta das tarefas fáceis. Isso vai ajudar.”
Gerente de produção-. “OK. Tenho que falar sobre isso com o gerente da planta, vou dizer a
ele que o mix de produto não está bom que devemos melhorar depois desta semana.”
Claramente, vemos que esse foco está mal orientado para a mensuração; o foco não está voltado
para a criação de um processo verdadeiramente eficiente que produzira siste-maticamente bons resul-
tados. Observe que o supervisor trabalhará nas “tarefas fáceis” para equilibrar os números. Uma peça
é uma peça de acordo com os números. Mas as tarefas fáceis são as peças que o cliente deseja? Isso
parece secundário. É uma quando se desperdiça de esforço e tempo tentando “atingir os números”
em vez de buscar criar o melhor processo possível. A administração fica presa em um círculo vicioso e
não consegue se libertar porque seu próprio desempenho é medido em relação a sua habilidade de
produzir os números desejados.
8.3 - Objetivo da padronização

O modelo de manufatura tradicional tem um foco inicial em alcançar o menor custo unitário possível
e então criar padrões de método de trabalho para atingir o objetivo de custo (Figura abaixo). Esse
modelo considera os esforços individuais e o “custo por peça”, enquanto que o Modelo Toyota procura
maximizar todo o sistema e considera o “custo total” via redução de perdas como primeiro indicador
de sucesso. O método tradicional utiliza estudos de tempo e movimento para determinar o procedi-
mento de trabalho mais “eficiente”, e um tempo “padrão” é atribuído a uma determinada tarefa. Esse
não é necessariamente o melhor método; é apenas o método que o operador está usando quando
observado. Esse processo cria um “falso padrão” que é então utilizado para determinar a “eficiência”.
50
O Modelo Toyota tem o mesmo objetivo em termos de baixo custo; no entanto, o foco principal
está na redução de perdas no sistema (Figura abaixo). Como tal, considera-se o desenvolvimento de
padronização como uma base para a melhoria contínua, o que significa que se espera que os resul-
tados futuros superem o padrão. O método tradicional considera os padrões como o objetivo a ser
alcançado, como se o padrão fosse o último nível de desempenho, o que impede a possibilidade de
melhoria. Essa diferença fundamental de raciocínio é a base para muitos dos elementos paradoxais de
um sistema enxuto. Os objetivos são os mesmos, a saber: oferecer o produto de mais alta qualidade
ao menor custo possível dentro do menor período de tempo; entretanto, o raciocínio para se chegar
a esses resultados é oposto àquele usado pelos fabricantes da produção em massa nos últimos 100
anos. E a abordagem de produção em massa limita a habilidade de atingir esses objetivos.
O modelo enxuto de redução de perdas começa com uma filosofia concentrada na re-dução de per-
das. Na maioria das organizações, há uma quantidade substancial de perdas causada por atividades
aleatórias e métodos incoerentes. Para eliminar as perdas, devemos reduzir ou eliminar a variação en-
tre processos. A variação é a antítese da padronização. Por definição, a variação implica incapacidade
de padronizar. Conforme discutimos nos Capítulos 4 e 5, o isolamento da variação é uma chave para
o estabelecimento de métodos e pro-cedimentos de trabalho padronizados. Isso também estabelece-
rá uma base e a habilidade de distinguir o método padrão (normal) dos métodos não padronizados
(anormais). Métodos de controle visual e outras ferramentas enxutas são utilizados para proporcionar
o reconhe-cimento imediato do desempenho, e os ajustes podem ser feitos em tempo real, de modo
que os objetivos sejam atingidos de forma sistemática.
51
8.4 - Tipos de padronização

A figura abaixo utiliza o modelo de uma casa para mostrar a relação dos diferentes tipos de padrões e
como sustentam os principais objetivos de oferecer um método definido para realizar o trabalho com
o mínimo de perdas, bem como de fornecer informações detalhadas aos funcionários sobre o desen-
volvimento do máximo de conhecimento e o mais alto nível de habilidade possível.
Observe que cada padrão serve a uma função separada, mas todos devem ser incorporados em um
método de trabalho padronizado. Isso não quer dizer que o documento de trabalho padronizado inclui
todos os padrões. Ele simplesmente inclui as etapas de trabalho que produzirão o resultado desejado
(alcance de outros padrões). Os detalhes de outros padrões são incluídos na instrução e treinamento
do operador, como pode ser visto na figura abaixo.
8.5 - Padrões ambientais, de qualidade e de segurança

Os padrões de qualidade baseiam-se nas expectativas do cliente que têm a ver com itens como ade-
quação e acabamento e que estabelecem as exigências estéticas de um produto. Exemplos incluem:
• Aparência geral
• Combinação de cores
• Deformidades, anomalias (extremidades arredondadas, depressões, etc.)
• Falhas ou tolerâncias
• Qualidade da superfície
• Limitações de tamanho e quantidade de defeitos
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Os padrões de qualidade geralmente são incorporados nas folhas de instruções dos operadores para
descrição detalhada da condição desejada, do lugar onde analisar especificamente e do modo de
determinar se o produto é bom ou ruim. O pessoal da operação usa informações das auditorias de
qualidade para determinar as condições primárias a serem procuradas, bem como as áreas mais
comuns de ocorrência. Isso promove a habilidade de criar um método de inspeção específico que
pode ser incorporado ao trabalho para garantir que as áreas principais foram verificadas em busca
dos problemas mais comuns. Também favorece um nível mais alto de qualidade na fonte. A fase de
inspeção não é descrita em detalhes no documento de trabalho padronizado, mas apresentada como
elemento único (inspeção de peça).
Padrões de qualidade por escrito que exigem a disposição visual de um produto estão sujeitos à
interpretação e são um pouco subjetivos. Por exemplo, a interpretação de “aparência da superfície
aceitável” depende da opinião subjetiva de “aceitável”. Nessas situações, é essencial que o setor de
qualidade forneça exemplos tangíveis dos níveis de qualidade desejados. Estes são chamados de mo-
delos de amostra e representam o limite de aceitabilidade para um determinado aspecto.
A empresa geralmente estabelece padrões ambientais e de segurança para obedecer às leis estadu-
ais e federais. Esses padrões geralmente são criados por departamentos de engenharia específicos
e não podem ser modificados por outros funcionários ou pela administração sem aprovação do de-
partamento de engenharia. No entanto, essas exigências são disponibilizadas aos funcionários, que
desenvolverão métodos de trabalho padronizado para chegar à necessária segurança do operador e
do ambiente. A equipe de trabalho ou o setor administrativo dessa área pode desenvolver regras de
segurança específicas de uma determinada tarefa. Exemplos incluem o risco específico de lesão, como
lacerações, ou pontos de pressão dos equipamentos. Essas questões potenciais de segurança são
observadas na seção de segurança do documento de trabalho padronizado.
8.6 - Procedimentos padrão

Estes são desenvolvidos pelo grupo de produção e são utilizados para definir as regras de operação.
Os procedimentos podem ser necessários para outras fontes de padrões ou podem ser de única res-
ponsabilidade da produção. Exemplos incluiriam:
• Estoque em processo padrão
• Regras e parâmetros de Kanban (níveis de estoque, número de cartões, etc.)
• Rotas de fluxo de material na instalação
• Exigência de 5S definidas
• Quadros de resultado da produção
• Codificação por cores
Esses procedimentos padrão devem estar visualmente definidos na área de trabalho e, assim, serem
autoexplicativos, não necessitando de documentação no trabalho padrão. Por exemplo, um cartão de
Kanban inclui todas as informações relativas ao seu uso, e os padrões são definidos no conteúdo do
cartão. Do mesmo modo, os acordos definidos entre operações serão visualmente aparentes na área
de trabalho. Observe que os itens mencionados aqui provavelmente mudarão com frequência à me-
dida que o processo é aperfeiçoado. Seria um pesadelo burocrático tentar documentar esses padrões
e constantemente atualizá-los à medida que as condições na área de trabalho fossem se modificando.
Desenvolva um sistema visual para expor os padrões e mantenha a consciência visual.
8.7 - Mitos do trabalho padronizado

Mito 1: Se tivermos trabalho padronizado, qualquer um poderá aprender tudo sobre
o trabalho olhando os documentos.
Não sabemos ao certo como esse mito foi criado, mas provavelmente se deve à descrição da Toyota
do trabalho padronizado. Durante as visitas às plantas da Toyota, o trabalho padronizado é visto como
o processo utilizado pelos operadores para definir seu método de trabalho e, é claro, é documentado
53
e disponibilizado. Talvez isso seja mal interpretado como uma descrição completa do trabalho e seus
padrões relacionados. Qualquer pessoa que tivesse lido os documentos teria visto que a descrição do
trabalho explica os elementos do trabalho em termos básicos - não há informações suficientes para ler
e entender o trabalho.
Na Toyota, o método de instrução de trabalho é usado para transferir completo conhecimento de uma
tarefa a um líder de equipe. Esse é um longo processo, já que há muito que aprender para tornar-se
excepcionalmente qualificado. Qualquer um que acredita que um trabalho é simples o suficiente para
ser explicado em algumas folhas de papel está subestimando o nível necessário de competência de
seus funcionários. Nunca estivemos em um ambiente onde o trabalho era tão simples que “tudo o que
você precisa saber” estava em algumas folhas de papel.
Mito 2: Se tivermos trabalho padronizado, poderemos trazer qualquer pessoa que

estiver passando e treiná-la para fazer o trabalho em alguns minutos.
Volte ao Mito 1. Isso pode ocorrer para uma pequena parte do trabalho ou para uma tarefa específica,
mas tornar-se um funcionário “completo” com total compreensão do trabalho exige um esforço consi-
derável. Muitas vezes ouvimos esse mito, fazendo-se referência a “macacos” que poderiam ser trazidos
da rua e ser treinados rapidamente. Essa referência não só demonstra uma total falta de respeito pelos
funcionários e suas habilidade, como também erroneamente supõe simplicidade no trabalho realizado
por eles. Essa mentali¬dade precisa ser ajustada a fim de criar a cultura certa para o desenvolvimento
de uma produção enxuta.
Mito 3: Podemos incorporar todos os detalhes do trabalho e os padrões à folha de

trabalho padronizado.
Essa é uma compreensão totalmente equivocada do propósito de um padrão visual. Nes-se caso, de-
pois de o operador ser treinado - um processo cuidadosamente controlado que assegura a capacidade
do funcionário antes que ele seja completamente liberado para o desempenho da função - e após a
primeira centena de repetições, um lembrete do método adequado não é necessário. A referência vi-
sual é utilizada pela administração para adesão ao padrão, o que discutiremos posteriormente quando
descrevermos a “auditoria do trabalho padronizado”.
Mito 4: Os funcionários desenvolvem seu próprio trabalho padronizado.
Esse mito é parcialmente verdadeiro. As empresas não querem que funcionários individuais “possuam”
seu trabalho padronizado e faz uso da rotação de funções para que nenhum funcionário “possua”
uma tarefa. O trabalho padrão inicial é desenvolvido por engenheiros, que trabalham juntamente
com representantes dos operadores que fazem parte de uma “equipe piloto”; essa equipe auxilia no
lançamento do novo modelo seguinte. Os líderes de grupo e de equipe então ficam responsáveis
pelo treinamento de funcionários no trabalho padrão e pela solicitação de suas contribuições. Logo
que o processo está funcionando com algum grau de estabilidade, os funcionários são desafiados a
desenvolver métodos melhores, mas os métodos são sempre revisados por outros, incluindo a admi-
nistração. Assim, é a equipe de trabalho, com seu líder e com o líder de grupo, que coletivamente
“possuem” as tarefas a serem realizadas.
Tal mito com frequência é combinado com uma tentativa equivocada de instituir a “capacitação dos
funcionários”, em que os funcionários ficam livres para desenvolver seus próprios métodos de trabalho.
É essa noção que cria temor entre os administradores, que imaginam os funcionários criando trabalho
ineficiente e que pensam que os funcionários tirarão proveito da situação.
Nada poderia estar mais longe da verdade. Se todos estão de acordo que o objetivo é criar um método
de trabalho que atinja as necessidades do cliente a menor perda possível, isso não quer dizer que os
funcionários estejam livres para criar o trabalho do modo que lhes aprouver. Eles ainda devem seguir
regras e orientações específicas. Isso é análogo a uma equipe esportiva. Os jogadores em posições
específicas conhecem suas funções em detalhe, mas o treinador não lhes diz simplesmente.- “façam o
que têm que fazer - vocês estão habilitados”. O treinador tem ideias específicas sobre a estratégia da
54
equipe e sobre o modo como os indivíduos precisam desempenhar suas funções. Por outro lado, um
treinador que simplesmente dita como cada jogador deve jogar geralmente se vê confrontado pela
revolta do jogador e deixa de capitalizar com os talentos únicos e o conhecimento de cada compo-
nente do time. De maneira semelhante, os métodos de trabalho não criados no vácuo. Todos veem o
trabalho com o mesmo objetivo. Existem muitas alternativas possíveis. A ideia é encontrar um método
que seja melhor do que o que está sendo utilizado no momento. (Observe que “melhor’’ não é sub-
jetivo. Deve ser passível de quantificação e mensuração.) A administração tem a responsabilidade de
estabelecer os objetivos para os funcionários e de oferecer as ferramentas e os recursos necessários
para atingi-los. Esses objetivos são mais realistas se a administração compreende profundamente o
processo e a filosofia enxuta e se age como um treinador eficiente.
Mito 5: Se tivermos trabalho padronizado, os operadores farão o trabalho de forma

adequada e não se desviarão do padrão.
Pode ser que esse seja o mito mais despropositado. A definição e a documentação do trabalho no pa-
pel ainda estão bem longe do bom desempenho. Não há nada no trabalho padronizado que impeça
o desvio por parte do operador, exceto a consciência visual dos outros. Para garantir a adesão ao pa-
drão, é necessário retirar as opções da área de trabalho e remover as “nuvens”. Se qualquer desvio do
padrão for imediatamente reconhecível e houver uma consequência negativa, o padrão será seguido.
O trabalho é definido com tanto cuidado e as exigências de desempenho são tão estritas que um des-
vio do padrão geralmente produz reconhecimento imediato. Suponhamos que um operador resolva
realizar uma tarefa fora de sequência e, com isso, o tempo exigido aumente. Esse operador provavel-
mente excederia o takt-time e precisaria “parar a linha” usando o sistema andon. Se isso acontecesse
diversas vezes, atrairia atenção imediata e, quando se investigasse a situação, o líder de equipe ou o
supervisor verificariam a adesão ao padrão.
55
9 - TAKT-TIME
9.1 - Takt-time como padrão de projeto

Muitas pessoas ficam confusas com a diferença entre takt-time e tempo de ciclo. O takt-time não é
uma ferramenta. É um conceito usado para projetar o trabalho e mede o ritmo da demanda do cliente.
Em termos de cálculo, é o tempo disponível para produzir peças em um intervalo específico de tempo
dividido pelo número de peças demandadas naquele intervalo. O número obtido diz, por exemplo,
que uma peça precisa ser produzida a cada três minutos para satisfazer a demanda do cliente. Parece
direto? Contudo, o takt-time muitas vezes é mal compreendido. E determiná-lo para linhas que produ-
zem uma variedade de produtos com demandas variáveis é uma questão complicada.
Eis aqui um exemplo: se o tempo disponível de operação para um turno for de 400 minutos e a de-
manda do produto é de 400 por turno, o tempo dedicado por peça (takt-time) é um minuto. O tempo
de ciclo de cada operação precisa ser um minuto ou menos em média para atender à demanda. Se o
tempo de ciclo (tempo real para completar as tarefas em um único trabalho) for maior do que o takt,
a operação será um gargalo e será necessário um tempo adicional para acompanhar a programação
da produção.
O primeiro fato a ser reconhecido é que os tempos de ciclo - o tempo necessário para completar a
tarefa - não variam significativamente se estes são padronizados. Utilizando nosso exemplo acima, o
tempo de ciclo da máquina é 23 segundos, e o tempo de caminha¬da e de trabalho do operador é
56 segundos. O tempo de ciclo combinado é 75 segundos e varia somente até o ponto que o opera-
dor puder carregar o robô mais rapidamente de vez em quando. Isso significa que o resultado desse
processo será bastante sistemático, desde que não haja perdas devido à paralização de equipamentos.
Se a demanda varia significa-tivamente, que efeito isso tem sobre a operação? Nenhum. O tempo
de ciclo da operação não variar mais do que alguns segundos. Se a demanda aumentar, como as
necessidades serão atingidas? O tempo de operação pode ser aumentado (por exemplo, utilizando-se
tempo extra se a demanda não aumentar muito). A utilização do takt-time não mudará essa realidade.
Então, como determinamos a demanda e o takt-time? Seleciona-se um número de de-manda que seja
suficientemente alto para atender à necessidade a maior parte do tempo. Por exemplo, suponhamos
que a demanda varie de 10.000 a 20.000 por mês, mas média seja 16.000 por mês. Que número
deveríamos escolher? Depende da situação, mas geralmente aconselhamos um número mais alto. Eis
a razão. Suponhamos que utilizamos o número máximo: 20.000. Se calcularmos o takt-time, teremos
um número mais baixo (menos tempo por peça). Comparamos o takt-time com o tempo de ciclo para
determinar a discrepância, a relevância da discrepância está somente relacionada com a quantidade
de melhoria necessária para atingir a taxa takt, e o potencial de melhoria baseia-se na perda que existe
na operação.
O único risco de estabelecer um nível de demanda muito grande é que a quantidade de esforço
necessário para atingir o takt-time será maior. Não se quer desperdiçar esforço falsamente inflando
o número de demanda (diminuindo o takt), mas não é um problema importante. Se um processo é
aperfeiçoado além da necessidade real, os recursos podem ser reduzidos ou vendas adicionais podem
ser buscadas.
O takt-time serve como uma “batida” comum para todas as operações no fluxo de valor. Um
gráfico de equilíbrio de operação é uma ferramenta visual poderosa para mostrar como os tem-
pos de ciclo se comparam com o takt. Em alguns casos, pode ser usado para responder as per-
guntas do tipo “o que aconteceria se?” quanto à capacidade do processo. A Figura abaixo mos-
tra um gráfico de equilíbrio de operação que foi utilizado para comparar tempos de ciclo em
um fluxo de valor com o takt-time. Nesse caso, a empresa queria aumentar a produção a fim de
atender a um possível aumento da demanda, que era apenas aproximadamente estimada. Eles
queriam saber quanta mudança seria necessária para atingir um takt hipotético de 90 segun-
dos por peça. Observamos que duas operações estão atualmente acima do takt-time estimado.
56
Se essas duas operações fossem aperfeiçoadas, quanto de melhoria seria necessário antes de se alcançar
o “platô” de equilíbrio seguinte? A figura seguinte mostra este platô. Vários outros trabalhos têm um tempo
de ciclo de aproximadamente 60 segundos. A redução dos dois trabalhos para 60 segundos permitiria
que todo o fluxo de valor fluísse na proporção de uma peça a cada 60 segundos. Isso significa que de-
vemos imediatamente perseguir essa meta? Na verdade, se fizermos isso e o takt-time com base na ver-
dadeira demanda for maior do que 60 segundos, estaremos com superprodução - a perda fundamental.
Após reduzir o tempo das duas operações, determinou-se que o verdadeiro takt-time necessário para
atender à demanda era de 80 segundos. Isso permitiu um reequilíbrio das operações e a redução de
seu número total. Nesse caso, depois de reduzir o tempo de retifica e polimento, a quantidade total
de trabalho em todas as operações somava 645 segundos. Se dividirmos 645 segundos de trabalho
pelo takt de 80 segundos, obteremos um total de oito operações no takt-time, comparado com o total
original de 12. Assim, poderíamos reduzir um terço das operações reequilibrando para o takt de 80
segundos. Se esses processos fossem manuais, seriam menos quatro operadores (observe: esses ope-
radores “extras” poderiam ser usados para desenvolver uma estrutura de líderes de equipe, conforme
delineado no Capítulo 10). É interessante observar que, se equilibrásse¬mos para o takt mais rápido
de 60 segundos, 11 operadores seriam necessários (645 / 60 = 10,75). Desse modo, ser mais rápido
pode custar mais (desde que não seja necessário ser mais rápido).
57
Use o takt-time para tomar decisões quanto ao trabalho que será planejado e às melhorias que preci-
sam ser feitas para atender às necessidades. Se você selecionar um takt-time muito alto, não atenderá
à necessidade de produção, o que é pior do que escolher um número muito baixo e exceder a neces-
sidade (desde que não se acrescentem recursos para atender à falsa necessidade). É sempre mais fácil
interromper a produção quando o resultado é muito alto do que obter mais quando ele é muito baixo.
Na dúvida, escolha uma demanda mais alta e um takt-time mais baixo.
9.2 - Importância dos controles visuais

O uso de controles visuais é o passo mais importante no processo de desenvolvimento da padroniza-
ção. Infelizmente, também é o aspecto de um processo enxuto que é mais frequentemente menospre-
zado. Quase sempre ouvimos.- “eles só estão fazendo os 5S”. Talvez isso se deva aos exemplos de
controle visual citados com mais frequência, como marcas no piso para indicar a localização de con-
têineres para lixo e outros itens na área de trabalho que são vistos como desnecessários, talvez como
insulto à inteligência dos funcionários. Um outro exemplo é o das placas utilizadas para identificar a
localização adequada de itens ou o tipo de material armazenado no local. Os administradores e os
funcionários muitas vezes dizem: “todo mundo sabe o que tem ali”. No entanto, quando solicitados a
identificar condições específicas, tais como a quantidade padrão, o mínimo ou o máximo ou a opera-
ção de fornecimento, a resposta geralmente é mais duvidosa.
Figura acima demonstra que a razão primária para o controle visual é a definição do estado “normal”
desejado (padrão) e, a seguir, o reconhecimento rápido de qualquer desvio do padrão. Como obser-
vamos, há muitas especificações, procedimentos e exigências diferentes em todas as áreas de trabalho.
É virtualmente impossível que os funcionários se lembrem de tudo, e uma descrição por escrito de cada
item em um livro não seria prática para fins de reconhecimento imediato.
58
É comum as pessoas acreditarem que “conhecem” os padrões e que qualquer representação visual é
redundante e desnecessária. Com uma avaliação mais detalhada, é simples determinar o verdadeiro
conhecimento dos padrões. Peça que diferentes funcionários expliquem o método específico que deve
ser seguido. É possível que você determine se o método está seguido como deveria ser? O exemplo
de caso abaixo, sobre carga na linha de pintura, ilustra que, sem a habilidade de rápida e facilmente
verificar a adesão aos padrões, a anomalia não será detectada e continuará a existir.
Este exemplo de caso mostra o que acontece quando os padrões são “conhecidos”, mas não estão
visualmente acessíveis.
9.3 - A padronização é uma ferramenta de eliminação de perdas

Desenvolver o trabalho padronizado é a primeira etapa. Isso não só oferece um modo padrão de
realizar a tarefa, como também faz com que o processo de análise revele a perda que deve ser eli-
minada como parte do desenvolvimento do trabalho padronizado. Quando o trabalho padronizado
é desenvolvido e os operadores são adequadamente treinados, auditorias regulares são necessárias
para verificar se os padrões estão sendo seguidos; se não estiverem, deve-se verificar o porquê. Os
operadores devem ser estimulados a sugerir mudanças que aperfeiçoem o processo e que possam
ser refletidas nas revisões do trabalho padronizado. Uma vez desenvolvidos os padrões, a condição
padrão deve ser disponibilizada visualmente de modo que os desvios do padrão sejam óbvios
Os indicadores visuais por si só tornam-se ferramentas poderosas somente quando utilizados para
controle visual, mostrando o contraste entre o padrão e a situação real. Seguir o padrão conforme está
definido “elimina as nuvens” e melhora o fluxo e o desempenho global.
59
10 - NIVELAMENTO (Heijunka)
10.1 - O paradoxo do nivelamento

0 Modelo Toyota é cheio de paradoxos, e um dos mais contraintuitivos é o do nivelamento: a lenti-
dão e a constância podem vencer a rapidez e a pressa, como na parábola da tartaruga e da lebre
[que os mestres mais velhos do Sistema Toyota de Produção citam com frequência]. A tartaruga se
arrasta, lenta e determinada, enquanto a lebre corre a toda velocidade, perde o fôlego e tira uma
soneca. Observamos uma tendência semelhante o tempo todo no modo como as pessoas trabalham.
Trabalhar, trabalhar, trabalhar para cumprir um prazo e então descansar um pouco. A Toyota sempre
preferiu um ritmo de trabalho lento e sistemático.
O outro lado do nivelamento, além da quantidade constante de trabalho, é o mix também constante.
Em alguns aspectos, isso é ainda mais difícil de racionalizar. Na fabricação, se você estiver produzindo
mais de um tipo de peça, digamos uma produção 50-50 entre a Peça A e a Peça B, é natura tentar
obter a maior produção possível fabricando-se grandes lotes de A, seguidos de grandes lotes de B.
Isso é especialmente tentador se levar tempo para iniciar o processo de mudança entre A e B. No
entanto, a Toyota prefere produzir A, B, A, B... Esse mix nivelado fica mais próximo de um verdadeiro
fluxo unitário de peças.
Atualmente, a mania é “produção contra pedido”. Empresas como a Dell Computer foram pioneiras
ao fabricar apenas o que os clientes encomendam pela Internet, virtualmente eliminando o estoque
de produtos acabados. Infelizmente, o que é bom para o montador nem sempre é bom para o forne-
cedor. A Dell espera que os fornecedores mantenham, em depósitos próximos à planta de montagem
da Dell, uma quantidade considerável de estoque pela qual eles pagam. Do ponto de vista Lean, a
Dell não corrigiu a raiz do problema, meramente empurrando-o de volta para outras empresas. Isso
aparecerá em um fluxo de valor não enxuto e, essencialmente, em custos mais altos e lucros menores
para alguém - nesse caso, os fornecedores.
Alguém poderia perguntar-. “Se a Toyota é de fato enxuta, não fabricaria exatamente o que os clientes
encomendam na sequência em que eles fazem os pedidos, como faz a Dell?” A resposta, decidi-
damente, é não! Os clientes não fazem pedidos de maneira estável e previsível. No entanto, o STP
fundamenta-se em uma programação estável e nivelada. Um outro paradoxo é que, a fim de ter um
fluxo de valor enxuto, às vezes deseja-se manter o estoque mais caro - o estoque de produtos acaba-
dos. Isso permite que se façam os embarques de acordo com os pedidos, mas fabricando segundo
uma programação nivelada. Neste capítulo, discutiremos os porquês e as formas de nivelamento de
programação.
10.2 - Heijunka
O termo “heijunka”, como observamos anteriormente, significa nivelar ou tornar uniforme. Como
ocorre com muitas palavras traduzidas, um pouco do significado conceituai se perde na tradução.
Na maioria das referências a sistemas enxutos, o significado é nivelar o mix de produtos durante um
período específico de tempo com o objetivo de produzir todas as peças todos os dias (ou mesmo den-
tro de algumas horas). Os clientes normalmente não encomendam produtos em lotes de tamanhos
específicos, mas os produtos quase sempre são produzidos em lotes. O conceito defende a produção
em quantidades menores, mais alinhadas com o verdadeiro consumo do cliente.
Mas isso é apenas uma parte do conceito. Conduzir um processo em direção à unifor-midade ideal na
produção também conduz o processo ao mais alto nível de flexibilidade e capacidade de resposta às
mudanças na demanda do cliente.
Nunca vimos uma situação em que os clientes convenientemente pedem o mesmo mix e quantidade de
peças todos os dias. Se a vida fosse tão simples assim! A demanda cons-tantemente em mutação cria
muitos problemas no fluxo de valor, ou seja, no alinhamento de recursos com a necessidade sempre
mutável. Se as variações da demanda são grandes, são necessários níveis mais altos de estoque para
o ajuste com as oscilações. A capacidade de equipamento é limitada quando a demanda oscila para
60
o lado mais alto e é excessiva quando a demanda está em declínio. A quantidade de recursos neces-
sários será mais alta no geral - normalmente, estabelecida em níveis necessários para atender à maior
demanda e em excesso quando a demanda diminui.
As oscilações na demanda do cliente criam um efeito “chicote”. Um leve movimento da mão de al-
guém hábil no manejo de um chicote produz uma tremenda força destrutiva na outra extremidade. De
forma semelhante, mesmo pequenas variações na demanda no processo final refletem-se por todo
o fluxo de valor, crescendo em amplitude com cada operação sucessiva. Esse efeito é especialmente
intenso para os fornecedores ou subprocessos na extremidade do chicote. Esse efeito de aumento
cria a necessidade de maiores níveis de recursos (e custos) para que se possam acomodar as grandes
oscilações.
Isso produz uma situação que torna difícil de implementar o trabalho padronizado, se não impossível.
Lembre-se, no trabalho padronizado, tentamos criar um equilíbrio preciso do trabalho entre opera-
ções, com base no takt-time, que é baseado na taxa de demanda do cliente. Se o takt sobe e desce
com o chicote, o equilíbrio do trabalho e o trabalho padronizado oscilam fortemente todos os dias.
Como é possível padronizar quando o takt está continuamente mudando? Essa é a base para a segun-
da forma de heijunka: um nivelamento autoimposto para benefício do fluxo de valor (e refletindo-se em
cascata também nos fornecedores). Esse nivelamento cria um centro padrão ao qual todos os recursos
precisam estar ligados e alinhados, conforme apresentado na figura abaixo.
10.3 - Por que fazer isso com você mesmo?

0 nivelamento da produção é uma escolha autoinfligida. Dizemos que é autoinfligida por-que é uma
escolha consciente e tem uma consequência . Essa escolha implica alguns efeitos negativos. O nive-
lamento significa ter um tempo preciso e ser muito flexível para ter ciclos de produtos em pequenos
lotes. Tal flexibilidade sobrecarrega o processo. Qualquer problema que cause atrasos será revelado
imediatamente, causando problemas na programação.
Por exemplo, nivelar por tipo de produto quer dizer produzir pequenas quantidades de cada item no
decorrer do dia, o que significa mudar de um produto para outro. Quase sempre isso requer algum
tempo para mudança de material, troca de dispositivos, etc. A troca do equipamento é tempo de pro-
dução perdido. Se o processo de troca não for padronizado e preciso, o grande número de mudanças
levará a uma perda de produção e a programação será afetada. Da perspectiva da produção em mas-
sa tradicional, qualquer tempo de produção perdido é péssimo. Da perspectiva de um sistema enxuto
global, produzir lotes menores é algo bom. A opção pelo nivelamento não deixará outra alternativa
a não ser reduzir o tempo necessário para troca de equipamento, o que significa ter um processo de
troca controlado e padronizado.
Algumas pessoas não gostam do fato de que, quando se coloca esse nível de exigência no processo,
surge pressão sobre o desempenho. E há ainda o risco de não poder alcançar os números da produ-
ção. Nossas mentes funcionam de modo a naturalmente nos proteger de riscos, e a criação proposital
de riscos não é um ato natural. Essa é a dificuldade do Modelo Toyota. Devemos nos colocar em uma
posição arriscada, mas não a esmo. É necessário um sistema cuidadosamente elaborado, empenho
diligente e gerenciamento do processo para minimizar os riscos. Devemos perceber que, quando se
61
resolve criar um processo enxuto, isso vale para a vida. Se quisermos que funcione, temos que assumir
esse compromisso permanente.
Então, por que você faria isso consigo mesmo? Se observarmos qualquer operação comum, ouvire-
mos termos como “bolha”, e “onda”, relativos à mudança na demanda e à quantidade de trabalho
que flui ao longo do fluxo de valor. Muitos administradores despen-dem tempo gerenciando as ondas
- tentando ajustar o equilíbrio de recursos e constantemente apagando os incêndios que surgem em
consequência do quebrar das ondas. Esses administradores estão sempre à procura do dia em que
pegam a onda e fazem as coisas voltarem ao “normal”. Infelizmente, como no oceano, a próxima
onda não está muito distante. Essa contínua abordagem das ondas desvia os esforços do processo de
melhoria. A administração dedica muito mais tempo aos esforços de contenção do que ao fortaleci-
mento da atividade.
10.4 - Suavização da demanda para processos à montante

E se a demanda fosse constante? Como isso afetaria seu processo? A introdução em um fluxo de valor
com sinais de demanda constante do “cliente” (as aspas significam que o heijunka não é a “verdadei-
ra” demanda do cliente) propiciará um efeito de suavização para todos os processos. Tal suavização
possibilita a padronização de recursos, o que simplifica muito o planejamento e o controle.
Vamos voltar ao modelo de fluxo de valor, apresentado no Capítulo 3 e ilustrado na abaixo. Observamos
que o fluxo de valor do estado futuro tem um “quadro” ou “caixa” heijunka. Essa é uma abordagem
comum para apresentar visualmente a programação nivelada. Cada fenda na caixa representa um pe-
ríodo específico de tempo (como da 8h às 8h:15m) em que o responsável pelo material pode apanhar
um Kanban de produção, entregá-lo ao marcador de ritmo como sendo o próximo pedido e apanhar
o que foi produzido com base no pedido anterior. Na realidade, há muitas maneiras de fazer isso;
por exemplo, às vezes os pedidos são colocados em um quadro branco de hora em hora. Há diversas
variações sobre o tema, mas todas servem ao mesmo propósito - mostrar a melhora no tempo pitch
entre o momento em que os pedidos são feitos e apanhados e a quantidade a ser produzida durante o
pitch (consultar Learning to See para uma descrição de tempo o pitch. Trata-se de um mecanismo que
dá apoio ao processo de nivelamento. O marcador de ritmo entende claramente se está adiantado ou
atrasado no decorrer do dia).
Se o marcador de ritmo do fluxo de valor segue a programação, o que acontece? O marcador de

ritmo consumirá os componentes necessários para completar a tarefa e “retirá-los” do supermercado à
montante. Como o marcador de ritmo está nivelado, essa retirada também será nivelada. Por exemplo,
digamos que haja três componentes diferentes usados para montagem no marcador de ritmo - vamos
chamá-los de A, B e C -, e cada um é utilizado para um produto diferente. Se a montagem de produtos
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acabados estiver nivelada, o consumo de A, B e C será nivelado. Isto é, haverá uma rotação uniforme
entre o consumo de A, B e C. Isso permite que se mantenha a quantidade mínima de estoque de A,
B e C no supermercado. Por outro lado, se os montadores, de uma hora para outra, passassem o dia
todo usando apenas a peça A e o fornecedor abastecesse o supermercado com a peça A durante
uma parte do dia, a montagem não teria quantidade suficiente de peça A e paralisaria. Desse modo,
quando o sistema é preparado para ser nivelado, é fundamental que o processo de nivelamento seja
realmente seguido ou ocorrerá falta de peças. Quando a produção é iniciada para reabastecer o
supermercado de componentes, o processo retira matérias-primas do supermercado, o que indica ao
fornecedor a necessidade de reabastecimento., Novamente, se o marcador de ritmo estiver nivelado,
então os sinais para o fornecedor também estarão nivelados, atenuando o detestável efeito chicote em
que o a planta cliente faz alterações na programação para sua própria conveniência, “sacudindo” os
fornecedores em ondas violentas. Com o nivelamento, os fornecedores terão uma boa noção do que
se espera deles e conseguirão planejar com confiança. Eles podem equilibrar recursos de acordo com
um takt conhecido e ficar enxutos, melhorando a qualidade e operando a um custo menor.
Muitas vezes, ouvimos as empresas dizerem que não podem ser niveladas porque seus clientes não
o são. A programação “nivelada” para o primeiro loop de fluxo é criada pelo controle de produção
mesmo quando o cliente não é nivelado. Observe que o controle de produção tem duas fontes de
informações para criar a programação nivelada. Existe uma seta que parte direto do cliente - o sinal
produção contra pedido - e uma segunda seta, proveniente do supermercado de produtos acabados
- o sinal produção contra estoque. Em sistemas enxutos, esse é uma maneira comum de lidar com mix
de produtos com alta variedade. Os produtos de volume relativamente alto que você sabe que serão
comprados pelos clientes são produção conta estoque -> mantidos no supermercado e reabastecidos
à medida que são embarcados para o cliente, usando-se um sistema Kanban. Os produtos menos
previsíveis e de menor variedade são fabricados de acordo com os pedidos dos clientes. O controle de
produção vê o fluxo dos pedidos reais dos clientes e os pedidos Kanban que partem do supermerca-
do. Normalmente, há um terceiro fluxo de estoque de segurança que poderá ser reabastecido se não
houver pedidos reais ou de Kanban suficientes para atender em um dia. Através dessa combinação de
pedidos, o controle de produção tem as ferramentas para criar uma programação nivelada.
Não há necessidade de programação ou planejamento externos adicionais, além desse ponto de

programação. Para itens produção contra estoque, as necessidades do cliente (re-presentado pelo
supermercado) são visíveis a todos. O Kanban é usado para representar a posição de estoque e é
empregado de forma eficaz para controlar as quantidades corretas. O Kanban pode ser colocado em
um quadro, representando visualmente uma relação inversa do estoque - cada Kanban representa um
nível reduzido de estoque. Os itens produção contra pedido também podem ser posicionados no qua-
dro de forma que fique claro o que está sendo fabricado, segundo um pedido real do cliente, para rea-
bastecer o supermercado e o estoque de segurança. O estabelecimento de prioridades torna-se visual
e direto. Quando afirma-se que “os operadores podem programar seu próprio trabalho”, é isso o que
quer dizer. Os operadores não estão realizando o planejamento e a programação tradicionais - pre-
vendo o que deve ser produzido e quando -, estão simplesmente utilizando as informações que fluem
até eles a partir do sistema visual, tendo um processo definido para regular as tomadas de decisão.
10.5 - Como estabelecer uma programação básica nivelada

Chegar a uma verdadeira programação heijunka com tempos constantes de vários pitches durante o
dia é o que nós consideraríamos uma prática enxuta avançada. Uma quantidade mínima de nivela-
mento é necessária na fase de estabilidade e para estabelecer uma base para o cálculo de um takt-
-time e dando início ao fluxo básico. Durante os estágios iniciais, o tempo pitch geralmente é maior,
frequentemente em uma janela de tempo diária, o que cria uma base para a estabilidade, mas não é
um desafio impossível. Tentar um pitch menor prematuramente pode trazer muitos problemas à tona e
produzir um sistema difícil de manter.
63
Além da melhora no tempo pitch, os três aspectos a serem nivelados são:

a. Volume do produto, o que é simplesmente a quantidade de um dado produto que deve ser
produzida em um período específico de tempo (o pitch).
b. Mix de produtos, que é a proporção dos vários modelos que são produzidos duran¬te o incre-
mento do pitch, a quantidade de A, B, C, etc.
c. Sequência do produto, que é a ordem em que o volume e o mix de produtos são produzidos.
Pode ser modelo por modelo, tais como A, A, A, B, B, B, C, C,C, ou peça por peça, como A, C,
A, B, A, C.
Esses três aspectos estão listados em ordem de dificuldade. Dependendo do ponto de partida, pode
ser necessário iniciar com o estabelecimento de um nivelamento simples de volume e de mix em um
tempo pitch maior, como um turno ou um dia. Sabemos que todos veem o fluxo unitário de peças
e o heijunka sequência l como o máximo do sistema enxuto, mas esse objetivo pode estar distante,
dependendo da situação presente da instalação. Afinal, a Toyota levou 50 anos para atingir seu atual
sucesso e, em muitos casos, ainda está lutando para chegar ao máximo. O principal é esforçar-se
o suficiente para fazer uma grande melhoria e desafiar suas capacitações, mas não ao ponto de isso
resultar em fracasso.
Comece revisando a verdadeira produção ou as vendas reais de cada produto específico ao longo dos
últimos 12 meses. Isso revelará a demanda alta, baixa e média de volume. Os números reais podem
ser distribuídos em um gráfico para que se tenha uma representação visual, o que é melhor do que os
números simplesmente, pois é possível ver a “média ponde-rada”. As altas e baixas simples represen-
tam picos, sendo que alguns picos podem distorcer a média. A distribuição dos números reais em um
gráfico nos possibilita ver o ponto de nivelamento mais apropriado.
A decisão final do volume nivelado é um pouco subjetiva. Em geral, seleciona um número que seja
aproximadamente 80% da demanda de pico (a menos que o pico seja um evento isolado), pois a
lacuna entre 90% e 100% pode ser preenchida utilizando-se as horas extras (oito horas por semana).
A determinação da demanda nivelada será usada para calcular o takt-time. No capítulo anterior uti-
lizamos o takt-time como parâmetro de projeto. Ao determinar a quantidade de demanda nivelada,
é melhor errar para o lado de uma demanda ligeiramente mais alta se você não tiver certeza ou se
você se sentir desconfortável com o nível de 80%. Na realidade, quando se determina uma quantidade
para servir como suposta demanda nivelada diária, ela será muito alta, muito baixa ou exata (pouco
provável). O problema é que ela é difícil de determinar inicialmente, devido à variação que ocorre
na produção (uma nuvem). Assim que o processo se estabiliza, as nuvens rareiam um pouco, o nível
correto torna-se mais evidente e os ajustes são feitos facilmente.
O primeiro passo do nivelamento removerá uma camada de perdas associadas com a tentativa de
acompanhar as ondas (oscilações). Isso propiciará uma capacidade adicional que não estava dispo-
nível antes. Muitas empresas descobrem que o esforço inicial para nivelamento lhes permite “ficar em
dia” com os pedidos e que estão superproduzindo com base nas suposições iniciais. É possível reduzir
os recursos ou aumentar as vendas, se isso for viável.
Vejamos um exemplo específico. Os dados na Tabela abaixo representam uma versão simplificada
de uma situação real, mas os conceitos podem ser aplicados a situações mais complexas também.
Em nosso exemplo, nivelaremos 10 peças, nomeadas de A a J, cada uma com demandas distintas.
Os “Outros” itens que são produzidos no processo tinham exigências de baixo volume, uma média
de 125, e não serão nivelados por peças individuais. O volume diário total para todos os produtos,
incluindo os “Outros” itens, está nivelado. Na verdade, os “Outros” itens e as quantidades variarão,
e é possível fazer ajustes aumentando ou diminuindo o tempo total de funcionamento se a exigência
real for mais ou menos pla-nejada. O ajuste não altera o efeito do nivelamento para os itens de A a J.
64
Com base nas exigências de volume para os itens nivelados, um padrão de produção é desenvolvido
para minimizar os efeitos negativos das trocas de equipamento (o processo melhorou, mas o tempo
ainda é maior do que o desejado - por enquanto). Os itens A a C são produzidos todos os dias (TD),
e os itens D a F são produzidos a cada dois dias (2D). Os itens G a J são produzidos a cada quatro
dias (4D) - sim, sim, nós sabemos que a meta deveria ser produzir todas as peças todos os dias, mas
ainda não chegamos lá!).
Um padrão potencial é apresentado na Tabela abaixo. a exigência diária de 1.318 foi ajustada li-
geiramente para 1.325 só para arredondar os números. Como dissemos, isso é irrelevante, pois há
variação na quantidade dos “Outros” itens. Esse padrão é mais uniformemente difundido e permite a
produção de alguns “Outros” itens diariamente, mas, em alguns dias, a quantidade desses “outros”
itens é baixa. Se o tamanho médio dos pedidos de “outros” itens for tipicamente maior do que essas
quantidades, um outro padrão poderá ser considerado.
65
A próxima Tabela mostra um padrão alternativo que agrupa mais itens TD e 2d no mesmo dia. Os itens
TD tidos como certos - são produzidos todos os dias. Os itens 2D e 4D podem ser mudados para se
enquadrarem nas necessidade do processo. Por exemplo, os itens 2D poderiam ser todos produzidos
nos mesmos dias alternados, como neste exemplo, existem outros padrões potenciais também. O
objetivo é atingir o melhor volume nivelado no padrão por linha - nivelado por item individual em um
intervalo de tempo e ao longo do padrão por coluna -, volume total e mix por incremento de tempo
{pitch). A sequência de produção é definida seguindo-se os padrões (de A a J) na ordem especificada.
O nível durante o período de tempo está dentro de um incremento repetitivo definido. Em nosso caso,
o padrão tem uma sequência repetitiva de quatro dias e cada item é nivelado (os totais são iguais) a
cada quatro dias. A Toyota normalmente usa um período mensal para o nivelamento, mas ele é ba-
seado em um múltiplo repetitivo de um dia. Observe: a linha principal de montagem de veículos tem
um padrão repetitivo em uma curta frequência de pitch, dependendo do mix específico de veículos
produzidos, mas as operações de apoio que estão produzindo para um supermercado ou “banco de
seletividade” estão produzindo segundo um padrão diferente que deriva do padrão primário.
Observe que, no padrão alternativo, o total nos dias 1, 3, 5 e 7 excede a meta diária. Isso não é um
grande problema, já que a quantidade está dentro de limites razoáveis (normalmente, um máximo de
10%). Na maioria dos casos, ao se trabalhar com demandas reais, os números não funcionam tão
uniformemente como nesse exemplo. Para a primeira tentativa, obtenha os números mais próximos
possíveis. Depois de ter a oportunidade de produzir com base em uma programação nivelada, você
chegará a uma compreensão mais clara da verdadeira necessidade e ajustará o padrão de acordo.
É muito mais fácil calcular uma programação nivelada do que realmente produzir conforme o plano!
Primeiro, é provável que você descubra muitos obstáculos que impedem a adesão à programação. Tais
obstáculos precisam ser sistematicamente identificados e corrigidos de forma que a estabilidade possa
ser alcançada (mapeie as causas de falha no uso de heijunka e use o método de solução de problemas
para eliminá-las). A programação nivelada agora deve ser considerada como a “voz do cliente”. Não
se trata do verdadeiro cliente, mas de um acordo definido que representa as necessidades do cliente
que foram uniformizadas para benefício dos processos.
Como esse é o “cliente”, deve-se mensurar e mapear a habilidade de satisfazê-lo. Se, em algum mo-
mento, não for possível chegar ao volume, mixox). sequência definidos, isso equivale a um “pedido
não-atendido” (e representa um cliente insatisfeito, mesmo que um verdadeiro pedido não tenha dei-
xado de ser atendido). Devem-se treinar as pessoas para que considerem o heijunka como a voz do
cliente e como objetivo primário do fluxo de valor.
10.6 - Nivelamento incremental e heijunka avançado

Agora que os processos estão estabilizados e conectados, existe fluxo de valor e as melhorias estão
padronizadas, tem início o ciclo de melhoria contínua. Isso mesmo, deve-se passar por ele outra vez,
outra vez e para sempre. A boa notícia é que cada volta sucessiva na espiral de melhoria contínua
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será um pouco mais fácil, já que grande parte da aprendizagem básica foi realizada e a resistência à
mudança foi superada. Quaisquer mudanças feitas de agora em diante produzirão benefícios diretos
para todo o processo. Em outras palavras, em vez de melhorias “pontuais” que não afetam o resultado
global, as melhorias agora influenciam o resultado de todo o fluxo de valor.
Agora, as más notícias. Daqui para frente, o processo de melhoria é um ciclo contínuo de “aperto”
e refinamento das operações para atingir lead times mais curtos e graus mais altos de flexibilidade
e capacitação, baixando os níveis de estoque e fortalecendo a posição do negócio a longo prazo.
Agora, os resultados serão de natureza incremental; ou seja, terão uma quantidade predeterminada,
pois a mudança para processos padronizados pode ocorrer dentro de uma porção definida. Devido
ao sistema criado, o objetivo é identificado e o resultado será garantido.
O método enfatizará o fluxo de valor e o elo mais fraco se romperá, criando instabilidade. Quando o
elo fraco é detectado, são reunidos recursos para atacar os problemas. Esse ciclo se repete constante-
mente, como mostra o modelo da espiral de melhoria contínua. Cada ciclo sucessivo revela problemas
cada vez maiores. Assim, temos um cenário de boas e más notícias. A má notícia é que os problemas
se tornam mais difíceis de resolver. A boa notícia é que as melhorias no processo serão significativos e
o nível de habilidade crescerá à medida que aumentar a dificuldade dos problemas.
10.7 - Pontos de Controle

Em um fluxo de valor estendido, há “pontos de controle” específicos que influenciarão ou-tros proces-
sos no fluxo de valor. Devido à natureza conectada do fluxo de valor, um ajuste no ponto de controle
exigirá um ajuste em todos os processos que abastecem o ponto de controle. E, como o ponto de
controle é a operação primária no fluxo de valor que deve ser estritamente administrada para criar
resultado sistemático do fluxo, administrá-lo possibilita compreender efetivamente como maximizar
todo o fluxo de valor.
Um ponto de controle chave é a programação nivelada. Ela oferece um centro padro-nizado que é
utilizado para estabelecer o takt-time. O processo marcador de ritmo usa esse takt-time para estabele-
cer um ritmo que será seguido por todas as outras operações. O en-tendimento do ponto de controle
permite que os administradores abordem os problemas das operações de modo eficaz e impulsionem
a melhoria contínua.
Se o marcador de ritmo sistematicamente produz o volume desejado de produto e é capaz de produzir

o mix e a sequência corretos do produto, de acordo com a programação nivelada, o fluxo de valor
está sistematicamente atendendo às exigências do cliente (o próximo passo seria a redução de custos).
Se, porém, o marcador de ritmo é incapaz de satisfazer as exigências da programação nivelada, o
primeiro lugar onde fazer o exercício do círculo é o marcador de ritmo. Desse ponto de vantagem, é
possível avaliar se o marcador de ritmo está sendo abastecido adequadamente. Se não estiver, devem-
-se analisar as operações anteriores para encontrar o elo frágil. Se estiver, observa-se o marcador de
ritmo para determinar se ele está sendo bloqueado por uma operação posterior. (As regras proíbem
a superprodução, assim, se um processo posterior estiver bloqueando o marcador de ritmo, isso se
tornará evidente.) A criação de conexões visíveis permite que se identifiquem rapidamente paralisações
no fluxo, simplificando a administração do fluxo de valor.
10.8 - Pontos de controle para administração de estoque

O ponto de controle para administração do estoque é o Kanban. A redução do número de Kanbans
no sistema reduzirá a quantidade de estoque total. Essas reduções devem ser feitas sistematicamente,
seja quando as melhorias são feitas no processo, seja para forçar a necessidade de melhorias. A quan-
tidade de estoque necessário para apoio de um processo pode ser usada como uma medida para os
esforços de melhoria. Reduções sustentáveis do estoque são sinal de um processo capaz.
Os giros de estoque também podem ser influenciados pelo Kanban. Se a quantidade de peças por
Kanban (também a quantidade do contêiner) for reduzida, o Kanban terá “ciclos” com mais frequência,
67
deslocando o estoque através do processo com maior rapidez. A redução da quantidade por Kanban
também proporciona um maior grau de flexibilidade no processo de reabastecimento e reduz o tama-
nho da área de trabalho e as perdas. Embora pareça estranho, ter mais Kanbans “no sistema” é uma
vantagem. Por exemplo, se o nível de estoque total de um item é de 2.000 peças, é melhor ter 20
Kanbans de 100 peças cada do que dois Kanbans de 1.000 peças. É difícil ver a demanda com somen-
te dois Kanbans no sistema, e cada vez que um Kanban retorna, deve ser preenchido imediatamente.
10.9 - Programação nivelada controla o reabastecimento

Além do efeito de suavização para todos os processos, o heijunka estabelece um tempo pitch. Como
os materiais estão sendo consumidos em uma taxa padrão durante um tempo pitch estabelecido, é
possível estabelecer um processo definido para reabastecimento de material. O reabastecimento de
material está subordinado à operação primária com agregação de valor; portanto, o estabelecimento
de “rotas” ou métodos de reabastecimento de material não deve ser tentando antes de se criar um
“centro” padronizado no processo primário.
O seguinte exemplo ilustra como uma programação nivelada orienta as necessidades de reabasteci-
mento de material e estabelece uma exigência sistemática. Isso possibilita a padronização do trabalho
para os responsáveis pelo manejo de material, incluindo rotas que são completadas durante o tempo
pitch ou em um múltiplo dele. As quantidades de material são padronizadas, e as quantidades por
contêiner podem ser ajustadas para corresponderem à exigência por pitch. Para fins ilustrativos, supo-
nhamos que esse processo é capaz de heijunka avançado e produz cada item na sequência exata e
que o tempo de trabalho disponível total é oito horas. A demanda total é de 400 peças, e as razões
são mostradas na tabela abaixo.
Com base na quantidade exigida e nas razões, o padrão heijunka de repetições (que minimiza a for-
mação de lotes) seria: ABACABAD – ABACABAD – ABACABAD.
O tempo pitch para repetir o padrão é determinado dividindo-se oito horas pela demanda de 400
peças e multiplicando-se pelo número de peças em um padrão pitch:
28.000 segundos (oito horas) por dia / 400 peças = 72 segundos por peça
E:
72 segundos por peça X 8 peças por pitch = 576 segundos por Pitch (9 minutos, 36 segundos) ou
6,25 ciclos-pitch por hora.
Vamos supor também que queremos que o encarregado desloque material a cada hora (o pitch para
reabastecimento de material). A Tabela abaixo exibe o cálculo do número de contêineres que serão
deslocados durante cada ciclo de uma hora para reabastecimento de material.
Com base na exigência de deslocamento de material durante um tempo de ciclo de uma hora, é
possível definir o trabalho padronizado, incluindo a rota específica de viagem e outros processos que
serão atendidos durante o percurso.
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10.10 - Fatia e cortar quando a variedade de produtos é grande

O heijunka parece direto o suficiente quando se está lidando com cinco a dez produtos. Mas o que
acontece quando há diversos produtos acabados diferentes? Uma empresa afirmava ter 25.000 códi-
gos individuais para bens acabados e insistia na ideia de que o heijunka era impossível. Como seria
possível nivelar com toda essa variedade? Temos que passar por um processo que chamamos de
“fatiar e picar”, que é um método de dividir o todo em grupos de produtos com características seme-
lhantes (também pode ser pensado como “dividir para conquistar”).
O primeiro “corte” separa os produtos em fluxos de valor que têm produtos e passos de processamento
em comum. Esse agrupamento reúne itens semelhantes e também reduz o número total de itens dentro
da fatia - os 25.000 podem tornar-se 5.000. Pense na sua operação com a variedade de produtos e
processos em sua totalidade como sendo um retângulo” A separação em “famílias” de fluxo de valor
com características e passos de processamento comuns dividiria o retângulo horizontalmente em fatias
(Figura 7-3). Se o fluxo de valor global mais importante for abordado primeiro, um maior benefício
advirá desse esforço.
Se a fatia é “cortada” (Figura abaixo), os itens mais significativos do conjunto de 5.000 são isolados
e o foco inicial é reduzido ainda mais. O “pedaço” do fluxo de valor também inclui a seleção de
uma porção do fluxo (processos) para onde será dirigido o foco durante os esforços enxutos iniciais.
Geralmente, consideramos os volumes de produção de todos os produtos para determinar onde os
pedaços devem estar. Quando o mix de produtos é dividi-do dessa maneira, invariavelmente descobri-
mos que os volumes recaem em três grupos: um grupo principal, com a demanda mais significativa,
um segundo grupo, com aproximada-mente metade do volume do primeiro grupo; e um terceiro
grupo, novamente metade menor do que o segundo grupo (os volumes no exemplo de nivelamento
mostrado representam um exemplo típico). Em geral, o primeiro grupo é relativamente pequeno em
termos da quantidade de números de peças, mas tão grande quanto a porcentagem do volume total.
(Se você está pensando que isso é o princípio de Pareto em ação, está absolutamente certo. Esse mé-
todo permite que se isolem os “poucos significativos” dos “muitos triviais”.)
69
Começamos com 25.000 códigos de peças. As 100 principais em termos de volume respondiam por
35% do volume total de vendas da empresa! Essa redução é significativa. Uma fatia adicional revelou
que o volume para o item número 1 era 10 vezes maior do que o quinto item. Decidiu-se focalizar
a produção nivelada para os 50 produtos principais (dos 25.000). Enquanto circulamos pela espiral
de melhoria contínua, trabalhamos em segmentos ou camadas específicas (fatias), e cada passagem
sucessiva pelo ciclo adiciona camadas subsequentes. Depois que as primeiras 50 peças são niveladas
com sucesso e o fluxo de valor atinge um desempenho consistente, as 50 peças seguintes (ou mais)
serão abordadas.
À medida que as operações desenvolvem capacitações maiores, torna-se possível con-siderar

o nivelamento de quantidades cada vez menores. Pode jamais fazer sentido nivelar todos os itens.
Consideremos o método de fatiar e picar: se 75% de todos os itens são nivelados e, portanto, 75%
das necessidades totais de recursos estão nivelados - os 25% restantes do tempo de recursos (pessoas e
equipamentos) podem ser dedicados aos itens “que tiverem necessidade”. As matérias-primas podem
ser compartilhadas entre os itens nivelados e os itens não nivelados, e a necessidade adicional pode
facilmente ser decomposta nos cálculos de reabastecimento de material.
10.11 - O nivelamento é um processo que envolve toda a empresa

A reação mais comum que encontramos ao tentar ensinar o nivelamento nas empresas é: “as vendas
têm seus próprios incentivos e sempre vêm em primeiro lugar aqui na empresa. Eles vendem tudo o
que podem, e nós, da produção, temos que produzir. As vendas podem mudar em 100% ou mais de
uma semana para outra”. Quando examinamos os dados com mais atenção, normalmente descobri-
mos que a verdadeira demanda é muito mais uniforme do que a produção acha que é.
Em uma empresa de fabricação de móveis para escritório que produzia uma grande variedade de di-
ferentes armários para arquivos, os pedidos de clientes eram instáveis. Contudo, a política corporativa
era 100% de produção sob encomenda, e a produção com frequência tinha que correr para atender
a todos os pedidos que chegavam. Isso levava a enormes quantidades de estoque em todos os está-
gios de produção, e não havia takt-time em lugar nenhum no processo. Quando interrogados sobre
os lead times que ofereciam aos clientes que encomendavam os armários, a resposta era de seis a
oito semanas. Desse modo, a fábrica estava trabalhando como louca para atender aos pedidos, que
estavam por toda parte, mas havia de seis a oito semanas de atividades sem valor agregado na linha.
Por que esse pulmão não poderia ser usado para nivelar a programação? Se não havia estoque de
armários acabados, pelo menos de armários de alto volume, aquele lead time de seis a oito semanas
poderia ser reduzido e nivelar a programação, criando um processo mais eficiente. De fato, a fábrica
reorganizou-se em torno de três fluxos de valor de famílias de produtos, usou algum estoque de pro-
dutos acabados para nivelar a programação, liberou um quarto da fábrica para novos trabalhos e
reduziu drasticamente o estoque total, o lead time e o custo total.
Realizar o que parece ser um plano lógico não é tão simples assim. O fabricante de mó-veis teve que
mudar o modo como o pessoal de vendas colocava os pedidos. A empresa teve que modificar o pro-
cesso de distribuição e a forma como o controle de produção programava as atividades da fábrica.
Tudo isso é regulado por diferentes grupos funcionais que haviam feito as coisas de uma certa maneira
durante décadas. Ninguém acreditava que o novo sistema tivesse possibilidade de funcionar, e todos
previam um desastre. A superação de tal resistência exigia uma forte visão de estado futuro e muito
apoio da alta administração.
Frequentemente, os grupos de vendas trabalham de acordo com incentivos com base em metas de
vendas mensais ou trimestrais. Esses sistemas de incentivos levam a padrões de vendas irregulares,
com grandes descontos para movimentar o produto no final do período de bônus. O setor de ven-
das está ciente da importância de uma programação nivelada na produção. Apesar de a produção
muitas vezes queixar-se do que o setor de vendas lhe impõe, existe muito mais cooperação do que
normalmente se vê em outras empresas. Tal cooperação é encorajada pela alta administração, que
compreende as implicações dos padrões de vendas na programação nivelada, que é a base do STH
Pensar em termos de sistemas e de empresa é muito difícil. E aprender a pensar em termos de fluxo de
valor é o que há de mais crítico no nivelamento da programação - o fundamento dos sistemas enxutos.
70
11 - JIDOKA
11.1 - Jidoka: Máquinas com automonitoramento
Jidoka é uma palavra que, traduzida de forma aproximada, significa “máquinas inteligentes”, referin-
do-se especificamente à capacidade de uma máquina detectar um problema e parar de funcionar. É
um esforço para fazer com que a máquina funcione sem o monitoramento humano direto e contínuo;
um alerta soará quando houver algum problema. Felizmente, muitos fabricantes de maquinado hoje
agregam capacidades de autoverificação nas máquinas. Como muitos dos conceitos da Toyota, o
conceito de Jidoka vai além da capacida-de das máquinas de se autodesligarem.
No centro da filosofia da Toyota, está o respeito pelas pessoas e pelo valor que elas proporcionam.
Somente as pessoas podem pensar e resolver os problemas. O maquinário é utilizado para aliviar a
carga humana, mas não é um mestre para as pessoas. Máquinas que param automaticamente aliviam
as pessoas da carga de estar constantemente supervisionando-as, permitindo que utilizem seus talentos
para coisas mais proveitosas (como a agregação de valor).
O emprego do Jidoka é uma questão de entender onde está a perda em qualquer processo. Você tem
máquinas que requerem de atenção constante? Isso cria tempo de espera para o operador? Pode ser
que você tenha que observar detidamente para compreender a verdadeira situação. Há muito tempo,
as pessoas perceberam que ter um operador esperando por uma máquina não era uma condição
desejável, então, em muitos casos, o operador preenchia o tempo com “ocupações”. Pode ser que
você não veja nenhuma espera real, por isso precisa olhar para a atividade que está sendo realizada
enquanto máquina está funcio-nando. Essa atividade agrega valor?
Observe se você possui máquinas ociosas porque precisam de manutenção, sem que ninguém se dê
conta disso. Muitas vezes, vemos máquinas que automaticamente carregam o material e a carga fica
congestionada ou equipamentos que ficam sem material, causando espera. Isso também é perda.
As máquinas devem ser equipadas com sensores e andons que façam soar um alarme e transmitam
um sinal visual para avisar os operadores quando precisam de manutenção (de preferência, antes de
ficarem sem material).
As sequências de luzes podem não ser andons eficazes
Quando os conceitos de andon e Jidoka foram introduzidos ao público em geral, começamos a obser-
var “sequência s de luzes” nas máquinas. Geralmente, trata-se de um pequeno conjunto de luzes, com
três ou quatro cores diferentes, dispostas em sequência em uma unidade. Isso deveria servir como um
andon. Há alguns problemas. Primeiro constatamos que existe uma desatenção geral em relação às
luzes. Podemos olhar toda’ a área de trabalho e ver muitas luzes acesas com cores diferentes. O que
não vemos é uma reação específica às luzes. A proliferação de luzes dessensibilizou as pessoas. Além
disso, as luzes geralmente não apresentam indicações do que significam. Quando pedimos às pessoas
que expliquem o que as luzes significam, obtemos respostas diferentes Finalmente, as luzes não são
audíveis. É relativamente fácil ignorar uma luz, mas é mais difícil ignorar uma campainha. (A propó-
sito, os andons da Toyota têm um som diferente para as diferentes situações indicadas. O chamado
do supervisor, ou paralisação de linha, é a clássica melodia de Beethoven, “Für Élis”’, por exemplo.)
Infelizmente, esse é um caso típico de aplicação de uma ferramenta enxuta sem uma profunda com-
preensão de seu propósito e sem hansei para refletir sobre as dificuldades. As pessoas falsamente
acreditam que, como têm as luzes, têm andon ou Jidoka Deve-se fazer uma avaliação para determinar
se as ferramentas implementadas estão servindo à função para a qual foram destinadas.
71
11.2 - O ciclo de solução de problemas

Antes que você tente construir um sistema, é importante entender o ciclo completo do problema, desde
o reconhecimento até sua resolução e prevenção. A Figura abaixo ilustra o ciclo de solução de pro-
blemas visualmente.
Todo esse ciclo é repetido muitas vezes durante o dia. Os problemas estão constante-mente vindo à
tona e sendo corrigidos, com mínima interrupção do fluxo de produção (a “parada de posição fixa” é
discutida na seção “Minimização do tempo de paralisação da linha”, e a Figura 8-4 mostra o sistema
de parada em posição fixa). Pensemos nesses passos como uma “cadeia de eventos”, com cada even-
to acionando o evento sucessivo quando necessário. Esse processo é coordenado e orquestrado como
uma equipe de basquete que executa uma determinada jogada.
a. Reconhecimento. O primeiro passo do processo é o reconhecimento de que um existe uma situ-
ação anormal. O reconhecimento é possível porque há padrões visíveis estabelecidos que são
facilmente distinguíveis por todos. Digamos, por exemplo, que um operador esteja realizando
uma tarefa e percebe que não poderá finalizá-la no período de tempo prescrito {takt-time). Isso
ficará claro para o operador, pois o trabalho padronizado é sincronizado com o movimento da
linha e as demarcações no piso indicam o passo do trabalho. Se o operador prossegue na linha
antes de o passo estar completo, ele se atrasa e tem que pedir assistência. Vejamos um outro
exemplo, neste caso, em termos de qualidade. Antes de mais nada, se um funcionário deve
reconhecer que houve um erro, precisamos de um ponto de comparação. Sim, você adivinhou:
um padrão. Além disso, operador pode ter alguma autonomia para corrigir pequenos proble-
mas por sua conta, desde que não ultrapasse o takt-time. Essas “regras” também fazem parte do
padrão. As regras são um elemento importante do passo seguinte, que envolve a decisão sobre
quando o operador deve pedir assistência. Isso deve ser definido!
b. Informação. Se a situação excede a gama de controle definida do funcionário, ele deve in-
formar o problema e requisitar auxílio. Isso é feito “puxando-se a corda” ou outro meio para
sinalizar a necessidade de assistência. O dispositivo andon é usado para rapidamente indicar às
pessoas encarregadas do apoio (líderes de equipe e de grupo) exatamente onde está o proble-
ma (por estação de trabalho). Normalmente inclui um alarme sonoro para sinalizar e uma luz
para mostrar a localização. Em muitas empresas que tentam implementar um sistema andon, os
funcionários passam por dificuldades para admitir que precisam de ajuda. Preocupam-se com a
possibilidade de serem responsabilizados. Os líderes desenvolvem percepções sobre os fun-
cionários e suas habilidade com base na frequência com que solicitam auxílio (os “bons” não
72
fazem a linha parar tão seguido). Essa é uma junção crítica no desenvolvimento da cultura. A
liderança deve desenvolver a atitude de que seu papel é de apoio e, essencialmente, encontrar
melhores métodos para que todos possam realizar o trabalho de forma eficiente. Se começa a
haver ressentimento entre os funcionários ou líderes, o andon será ineficaz. Quando o líder res-
ponde à solicitação de assistência, deve assumir a responsabilidade pelo problema. O operador
explica a situação e, depois que o líder compreende o que está acontecendo, o operador volta
às suas atividades regulares. Dali para frente, a contenção do problema fica a cargo do líder (a
correção definitiva da causa do problema pode ser uma atividade conjunta com a equipe).
c. Avaliação. Ao assumir a responsabilidade, a primeira coisa que o líder deve fazer é avaliar a
situação. Trata-se de um problema isolado ou de um problema de maiores proporções? Se o
problema é contido ou facilmente controlado (como quando um operador se atrasa) e o líder
assume a responsabilidade, a primeira consideração a fazer é reiniciar a linha ou talvez inter-
vir antes que a linha realmente pare. Se o problema parece grande ou de fonte desconhecida
(como um problema de qualidade, com origem em algum outro lugar), a linha provavelmen-
te paralisará e ficará parada até que o problema seja eliminado. Se o líder responsável não
conseguir reiniciar a linha imediatamente, a situação deverá ser levada para outros superiores.
Obviamente, você pode ver agora que esse ciclo repetido de informação sobre os problemas
baseia-se em padrões predefinidos. Por exemplo, o líder de equipe terá tantos minutos para ten-
tar identificar e corrigir o problema antes de levá-lo ao líder de grupo. Quando o líder de grupo
responde, há um limite de tempo após o qual ele deverá informar ao gerente se o problema
não for corrigido. À medida que aumenta a magnitude do problema, também aumenta o nível
das pessoas que são informadas sobre ele Isso garante que os problemas maiores recebam a
devida atenção e também que a alta administração não seja chamada para lidar de questões
menores que podem ser tratadas pelo líder apropriado. O papel da administração é assegurar
que os recursos estejam disponíveis para corrigir problemas com rapidez e que a medida correti-
va impeça sua recorrência.
d. Controle. A primeira consideração é manter o problema na estação e garantir que o proble-
ma não chegue ao cliente. O líder geralmente caminha ao longo da linha para verificar se o
problema não escapou para o cliente. A paralisação da linha efetivamente controla a dissemi-
nação do problema. Este é o ponto chave do sistema - parar a linha até que o problema seja
efetivamente controlado ou corrigido. Parar a linha é uma decisão importante, e fazê-lo atrairá
atenção imediata para o problema. Este é exatamente o ponto. Em ambientes tradicionais, pa-
rar a linha causa atenção negativa e é algo evitado ou, se possível, feito sem chamar a atenção
para a situação. O Modelo Toyota, em certo sentido, “celebra” o fato de que o problema é
forçado a vir à tona, e todos se sentem estimulados, pois agora ele pode ser corrigido. Isso não
quer dizer que a Toyota fica feliz quando as pessoas cometem erros, mas que, quando a causa
do erro é encontrada e eliminada, todos compreendem que, em longo prazo, o processo ficará
mais fortalecido.
e. Contenção. O líder deve identificar a fonte do problema de modo que possa ser contido. No
caso de problemas de qualidade, o líder começaria a sistematicamente caminhar pela linha
para tentar identificar a fonte do problema. A familiaridade com o processo ajuda nesse pro-
cedimento. Por exemplo, se uma determinada peça é instalada de forma inadequada, o líder
pode ir diretamente ao operador que instala a peça para encontrar a origem. Se o problema
é aleatório ou esporádico, o líder deve percorrer cada operação anterior até que a fonte seja
localizada. Se um defeito ocorre aleatoriamente, deve-se tomar uma decisão para reiniciar a
linha enquanto a busca pela fonte continua. Tal decisão geralmente é tomada pelo líder do
grupo ou um superior e tem por base a gravidade do problema. Um outro propósito do esforço
de contenção é identificar os parâmetros do problema. Quando e/ou onde começou e onde é o
final? Isso é importante para descobrir a fonte, mas também para assegurar que todas as peças
defeituosas sejam corrigidas. Quando um problema mais sério é identificado, vários líderes
respondem e cada um assume responsabilidade por uma parcela do esforço de contenção.
73
f. Prevenção. Depois de o problema ter sido controlado e contido e de a produção ter sido
retomada, o foco dirige-se para a prevenção. Em alguns casos, as medidas preventivas são de
curto prazo, ou seja, são medidas temporárias adotadas até que medidas permanentes mais
eficazes (de longo prazo) possam ser implementadas. O líder de equipe implementa essas
contramedidas de curto prazo imediatamente para impedir outras ocorrências do problema. Se
uma medida mais permanente de longo prazo for necessária, a responsabilidade pela solução
pode retornar para toda a equipe. Todos os membros são responsáveis pelo desenvolvimento de
contramedidas eficazes. O processo de solução de problemas é usado para encontrar as causas
e determinar soluções eficazes e permanentes.
11.3 - Minimização do tempo de parada da linha

Quando um problema é identificado e a corda é acionada, os alarmes sonoros e uma luz amarela
são ligados. A linha continua a funcionar até o fim da zona de trabalho - o ponto de “parada em po-
sição fixa” (Figura abaixo). A parada em posição fixa é especialmente útil para reduzir as verdadeiras
paradas da linha no caso de um funcionário estar atrasado na sequência de trabalho. Marcações são
feitas no piso em toda a zona de trabalho indicando o passo correspondente do trabalho padronizado.
Se o líder responder rapidamente e puder reiniciar a linha puxando a corda novamente antes de se
fazer a parada em posição fixa, a linha continuará sem interrupção. No caso de ser impossível atingir a
linha a tempo ou de o líder determinar que o problema justifica a paralisação, a linha parará quando
a posição fixa for alcançada e o sinal andon ficará vermelho.
Muitos problemas menores podem ser corrigidos dessa forma, sem o incômodo de repetidos inícios e
paradas de linha. Além disso, observe que, em qualquer momento que a linha for interrompida, o pro-
blema aumenta, pois todos têm que ficar novamente sincronizados com a linha quando ela recomeçar.
As linhas de montagem geralmente são muito longas e fazem curvas nos cantos. Isso pode ser visto
como uma série de segmentos de linhas retas conectados por extremidades em forma de U. Uma pa-
rada de linha é, na verdade, uma parada de segmento de linha. Cada segmento da linha pode parar
brevemente sem interromper os outros. Como observamos, pequenas paradas de linha intermitentes
interrompem o fluxo. Imagine o tráfego parado no sinal vermelho. Quando a luz fica verde, o que
acontece? Todos os carros se movimentam simultaneamente? Não, eles começam a deslocar-se um
por um até que finalmente todos estejam em movimento. O mesmo fenômeno ocorre quando se tenta
iniciar o fluxo. Pequenos pulmões definidos nas extremidades são utilizados para absorver pequenas
interrupções - não mais do que 10 minutos de pulmão total. Se um operador ativa o andon e o líder
reage antes que o automóvel seja deslocado para a próxima zona de trabalho, a linha, na realidade,
74
nunca é interrompida. Se o problema é mais significativo e não pode ser corrigido antes do final da
zona de trabalho, um segmento é interrompido (por exemplo, Linha A), mas as outras linhas (B e C)
continuam, desde que haja produto no pulmão. Se o tempo de parada exceder a capacidade do pul-
mão, a linha seguinte parará devido à falta de produtos no pulmão. Obviamente, esses pulmões são
muito pequenos, isso para que os problemas maiores não sejam escondidos pelo estoque.
11.4 - Inclusão de inspeções de qualidade em todas as funções

Este é um paradoxo interessante. A inspeção não é uma atividade com valor agregado, mas a Toyota
enfatiza a inclusão de autoinspeção em todo o trabalho padronizado. Na superfície, isso parece con-
traditório. Um olhar mais aprofundado revelará que isso é uma espécie de compensação. A inspeção
não agrega valor, mas impede a ocorrência de perdas maiores. É importante perceber que a Toyota
não considera a adição de uma perda levianamente. Há sempre um esforço para minimizar as ativi-
dades de perda. Existem diversos meios de incor-porar a inspeção ao trabalho de modo a minimizar
as perdas e maximizar o valor. Cada operador tem três responsabilidades em relação à qualidade:
a. Verificar a entrada do trabalho para se assegurar de que não haja defeitos.
b. Verificar se seu trabalho está com defeitos.
c. Nunca conscientemente passar um produto defeituoso para a operação seguinte.
O primeiro item, relativo à verificação do trabalho que está entrando, pode ser abordado quando a
peça ou o operador estiver em movimento. Por exemplo, quando o operador está completando o ciclo
de trabalho e retornando para o veículo seguinte, ele pode visualmente verificar itens específicos en-
quanto caminha. Quando uma peça é apanhada, isso não é feito de maneira distraída. A peça é apa-
nhada com uma intenção - a intenção de verificar se é a peça correta e se não tem defeito. A inspeção
é uma expectativa de correto desempenho da função. As inspeções não são tipicamente completas;
são rápidas e específicas. Inspeções 100% completas são realizadas no final de uma submontagem ou
processo mais importante, como soldagem da carroceria, pintura ou produção de chassis.
O foco em áreas específicas com histórico de problemas aumentará a eficácia desse processo de
verificação (uso dos dados!). Outras inspeções podem ser realizadas quando uma peça está sendo
instalada ou removida. Insista em treinar as pessoas a olharem para locais específicos quando reali-
zam o trabalho.
O trabalho é verificado ao ser removido da máquina ou ao passar para a próxima operação. “Pontos
chave” específicos da qualidade são identificados, e os operadores os verificam. Para operações’
críticas ou tarefas com histórico de falhas, um yoshi é utilizado (pronuncia-se “iochi” eg semelhante
a um piloto falando “OK” ao verificar os itens de sua check-list antes de iniciar o voo.). O trabalho
padronizado dita que, na finalização da tarefa, o operador deve apontar (sim, literalmente!) a peça e
dizer “yoshi”, o que quer dizer ‘verifiquei este item”. O ato de apontar dá aos líderes uma pista visual
de que cada passo da verificação está sendo de fato realizado (auxiliando na auditoria do trabalho
padronizado). Se a inspeção fosse apenas visual, não seria possível ver se a pessoa realmente fez a
verificação conforme as instruções. Além disso, o ato físico de apontar implica intenção, e o ato inten-
cional faz com que o cérebro se envolva. É menos provável que um passo seja omitido se for utilizado
um yoshi Um processo semelhante em peças onde as marcações coloridas não importam é o do uso
de marcadores coloridos, em que cada lugar verificado é marcado fisicamente. O ato de fazer a mar-
ca física ajuda a evitar falhas nas verificações.
Evidentemente, um dos principais propósitos de parar a linha é impedir que os defeitos passem para
as operações seguintes. Mesmo com esse extenso sistema e com o apoio disponível, essa é uma das
ideias mais difíceis de instilar. As pessoas parecem ter aversão a admitir falha ou incapacidade. Um
dos grandes benefícios da produção em pequenos lotes é que, se um defeito passa despercebido em
uma estação e os operadores subsequentes estão verificando a entrada do trabalho, haverá um ciclo
de retorno muito curto entre o momento em que o problema aparece e o instante em que é descoberto
em uma operação posterior. Pode haver um intervalo de uma hora ou menos, por exemplo, entre a
operação de soldagem em uma carroceria de automóvel na Toyota e o momento em que alguém que
75
tenta instalar as peças constata uma posição com defeito. Em uma operação tradicional de grandes
lotes, o tempo de ciclo de retorno poderia chegar a uma semana ou mais.
11.5 - Poka-yoke
Os funcionários são auxiliados com a prevenção de erros utilizando-se os métodos ou dispositivos
poka-yoke. Este termo geralmente é traduzido como “detecção de faltas” ou “detecção de erros”. A de-
tecção de erros não é tanto uma “ferramenta” enxuta quanto um modo de pensar e avaliar problemas.
Baseia-se na filosofia de que as pessoas não cometem erros ou fazem o trabalho de modo incorreto
intencionalmente, mas, por diversas razões, os erros podem ocorrer e realmente ocorrem.
Há uma diferença significativa entre o Modelo Toyota de pensar sobre as causas de erros e o processo
de raciocínio usado em outras empresas. A diferença de pensamento transfere a responsabilidade
pelos erros das pessoas para o método, o que também transfere a culpa pelos erros das pessoas para
os sistemas. Quando as pessoas estão liberadas da culpa, ficam livres para concentrar-se na criação
de sistemas mais criativos e realmente resolver os problemas, em vez de ficar se defendendo. É comum
que um gerente peça desculpa a um funcionário quando este comete um erro, pois a administração
detém a responsabilidade pela criação de sistemas eficazes para prevenção de erros. Quando foi a úl-
tima vez que alguém na sua empresa pediu desculpas a um funcionário quando este cometeu um erro?
A chave para o desenvolvimento de uma eficaz detecção de erros está em compreender como ou por
que o erro ocorreu. Você entende as circunstâncias que levaram ao erro? Foi um erro aleatório ou
repetitivo? O erro ocorre com todos ou há uma pessoa que tem dificuldade? Se for um indivíduo, a
resposta pode ser avaliar o trabalho padronizado e garantir que nenhum passo seja omitido. Se todos
têm o mesmo problema, pode haver uma causa singular, como ausência de informações ou um passo
que não está claro. Não cometa o erro de acreditar que todos os erros exigem um “dispositivo” para
impedir sua recorrência.
Se não for possível impedir completamente o erro (a maior parte das vezes), então tente detectar o
erro quando ele ocorre. Dispositivos ou métodos de detecção são mais comuns (os dispositivos Jidoka
enquadram-se nessa categoria). O dispositivo pode detectar uma ferramenta avariada ou indicar ao
operador a falta de um componente. A ferramenta já está avariada e algumas peças podem estar
danificadas, mas o problema é detectado e corrigido rapidamente.
Em qualquer caso, é importante impedir que itens defeituosos (ou erros) afetem o cliente. Isso será
verdade mesmo se um dispositivo para detecção de erros for utilizado.
Sempre deve haver “portões” de proteção para garantir que o cliente nunca seja comprometido.
Como mencionamos anteriormente, cada funcionário age como um “portão” na autoinspeção e na
inspeção de áreas importantes do trabalho dos outros. Mais pontos de inspeção (portões) reduzem a
possibilidade de escape.
Esta lista de possíveis causas de erros ou omissões pode não incluir tudo, mas abrange as causas
principais:
a. Desvio de método de trabalho definido (o trabalho deve ser padronizado antes de se tentar o
poka-yoke).
• Omissão de passos
• Passos fora de sequência
b. Falta de peças (ou componentes do trabalho).
c. Peça inadequada (cuidado com peças intercambiáveis).
d. Preparação incorreta (ferramentas ou montagens incorretas).
e. Erros de informação ou de documentação.
f. Transposição de erros de impressão (cuidado com longas fileiras de números).
g. Má interpretação de erros de impressão (atenção às semelhanças de descrições, números e
aparência).
76
h. Reconhecimento do erro, mas falha em isolá-lo ou corrigi-lo.

Observe que a detecção de erros vai bem além da prevenção de defeitos. Aplica-se a qualquer ativi-
dade de trabalho e a qualquer erro que crie um desvio do padrão definido. Talvez o encarregado do
material se esqueça de apanhar um item ou um projetista não se lembre de colocar uma informação
importante nos projetos. Consideremos este exemplo com que estamos familiarizados:
Você entra no drive-thru de seu restaurante de fast-food preferido para pedir o almoço e observa
que uma tela mostra seu pedido à medida que você o faz e o caixa o registra. Há uma afirmação na
tela, dizendo: “esta tela é para garantir a exatidão do seu pedido”. Assim, um ponto possível para a
ocorrência de erro é a entrada do pedido. Como poderia ocorrer um erro? Talvez o caixa não consiga
ouvir com clareza. Talvez o cliente peça o lanche errado ou na quantidade errada (não que isso fosse
acontecer na sua empresa!). O caixa pode pres-sionar a tecla errada (observe que os registros do cai-
xa têm botões pré-programados para todos os itens - um exemplo de detecção de erro e de economia
de tempo) ou dar entrada na quantidade incorreta.
Bem, há várias possibilidades de ocorrência de erros, e ainda estamos no primeiro passo! Você se
lembra dos “velhos tempos”, quando o pedido era feito junto à área de preparação dos pratos? Essa
é uma outra oportunidade para erros. Novamente, e se o pedido fosse feito de forma incorreta, ou
ouvido incorretamente ou, ainda, se ambas as partes esquecessem partes do pedido? Muitos restau-
rantes instalaram monitores que mostram os pedidos para o pessoal da cozinha à medida que vão
sendo feitos. Não há chance de entender mal ou esquecer. Então, vem a verdadeira preparação dos
pratos. Essa pode ser a área de maior oportunidade para ocorrência de erros. A taxa de erro tem maior
probabilidade nos pedidos que se “desviam” do padrão (embora eles prometam que “pode ser do seu
jeito”). Você pediu sem maionese ou mais picles? Erros podem ocorrer na real preparação do item
fora do padrão ou o pedido pode ser preparado corretamente e um outro item ser colocado na em-
balagem. Os “especiais” estão separados dos pratos padronizados? Como os especiais são indicados
visualmente para impedir erros? Com todas as oportunidades possíveis de erros, é de surpreender que
os pedidos sejam corretos na maior parte das vezes.
11.6 - Criação de uma estrutura de apoio

Nas operações mais tradicionais uma variedade de problemas ocorre ao longo do dia, e os líderes
raramente são informados (com base na preferência individual do funcionário). Observamos máqui-
nas que não estavam operando, defeitos que se acumulavam e até mesmo operadores que haviam
deixado a área de trabalho por algum motivo e não havia nenhuma reação. O número de problemas
Frequentemente sobrecarrega os líderes porque estes são poucos.
Uma das principais diferenças entre empresas que utilizam Modelos Enxutos e as outras é a estrutura
de apoio e como é utilizada para controlar eficazmente os problemas e manter o sistema em opera-
ção. Um aspecto crítico para as funções de apoio é a “amplitude de controle”. Não é possível que um
líder responda às necessidades de várias dúzias de pessoas se a linha ou operação parar toda vez que
acontece um problema. Novamente, é uma questão de comprometimento - acrescentar a perda de
trabalhadores extras indiretos que não agregam valor diretamente a fim de eliminar ou evitar perdas
muito maiores. O Modelo Toyota está repleto de investimentos de curto prazo que resultam em com-
pensações de longo prazo ainda muitas vezes.
77
12 - IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ
12.1 - Princípios da análise eficaz

A análise eficaz é crucial para descobrir e entender as muitas causas potenciais do problema. A partir
dessas causas potencias, é necessário limitar o campo e focar as mais significativas. Grande parte
do sucesso deriva da habilidade de analisar inteiramente uma situação e compreender as diversas
causas do problema, indo além das mais aparentes. Os seguintes princípios são parte fundamental
da abordagem:
a. A análise não deve ser obscurecida por ideias preconcebidas das causas do problema. Se a
causa for suposta, isso impossibilitará uma análise proveitosa e é muito provável que conduza a
maus resultados.
b. Siga sempre o princípio do genchi genbutsu para verificar a fonte do problema. Não depen-
da de terceiros, nem de dados para descobrir a causa. Use as informações para que elas lhe
apontem a localização de onde “ir ver”. A causa deve ser observada em primeira mão.
c. A análise prossegue até que se esteja certo de que as verdadeiras causas, ou raízes dos proble-
mas foram descobertas (usando-se, nesta apostila, o método dos “cinco porquês”)
d. Em quase todas as situações, há várias causas para os problemas; assim, a análise deve ser
abrangente. Pode-se utilizar a avaliação dos 4Ms: Homem, Método, Material e Máquina (Man,
Method, Material, Machine).
e. Como há diversas causas possíveis, é necessário limitar-se às mais significativas. A limitação
permite a concentração dos esforços para gerar melhores resultados.
f. Durante a análise, a meta é identificar causas que possam ser corrigidas pelo solucionador do
problema. Isso evita a tendência de delegar o problema a terceiro e força a pergunta: “o que
podemos fazer?”.
g. Uma análise meticulosa e completa gerará causas que claramente indicarão me-didas corretivas
específicas. Existe um caminho observável e óbvio que vai do problema à causas e às soluções.
h. A análise meticulosa e completa proporciona dados factuais, possibilitando a pre-visão precisa
de resultados potenciais quando as causas são corretas. A determi-nação do resultado exato é
parte importante do processo, uma vez que força a avaliação da capacitação e da eficácia no
exame de um problema.
Como com muitos aspectos do Modelo Toyota, o processo de raciocínio é crítico para o sucesso.
Observe que, durante a conversa a seguir, as pessoas pularão para conclusões preconcebidas, em vez
de reconhecer a resposta simples, mas verdadeira para a pergunta Usando o exemplo na declaração
de problema abaixo, começaríamos o processo dos Cinco Porquês da seguinte forma:
Afirmação do problema: “As unidades de fabricação por hora estão abaixo da meta”. Perguntando ao
nosso grupo “por quê?”, poderíamos obter as seguintes respostas:
a. Por que as máquinas estragam?
b. Por que os operadores faltam?
c. Por que ficamos sem peças?
d. Por que os operadores não são treinados?
e. Por que os tempos de preparação são tão longos?
O primeiro desafio é concentrar-se unicamente na pergunta direta: “por que as unidades de fabrica-
ção por hora estão abaixo da meta?”. Então, a verdadeira resposta obviamente seria: “porque não
produzimos peças suficientes por hora”. Saber onde se concentrar é crucial a fim de treinar nossas
mentes para compreender a rede completa. Passar por cima do que parecem ser ligações óbvias na
rede fará com que pule para causas preconcebidas, desse modo, deixando de considerar outras pos-
sibilidades. Esse é um dos maiores riscos e também um dos maiores desafios no pensamento.
78
Prosseguindo com nosso questionamento, perguntaríamos: “por que não produzimos peças suficien-
tes por hora?”. Novamente, a tendência é pular para respostas óbvias, mas, numa abordagem com
processo de raciocínio diferente, teríamos esta resposta: “porque perdemos oportunidades de produzir
boas peças”. A produção de qualquer produto é realizada utilizando-se o tempo de pessoas e maqui-
nário e o material disponível. Nesse caso, há apenas duas causas para um menor número de produtos
- perda de tempo e perda de material (refugo). Observe que essa linha de raciocínio também mantém
um foco restrito que isolará as causas mais significativas das menos importantes. No exemplo acima,
a primeira pergunta levou imediatamente a uma longa lista. Assim que se estabelece uma longa lista,
fica extremamente difícil restringir o foco. É muito mais fácil manter um foco restrito e dividir as pos-
sibilidades gradualmente através do questionamento eficaz. Nesse ponto, a rede dos Cinco Porquês
ficaria parecida com o que a Figura abaixo ilustra.
Nesse nível, a rede dos Cinco Porquês desenvolve a primeira ramificação. Antes de perguntar “por
quê?” para ambas as ramificações, é importante compreender qual é a mais significativa. Essa com-
preensão manterá um foco mais limitado. Nessa demonstração, vamos supor que os dados mostram
que o refugo é muito baixo e que o tempo é a maior perda vamos prosseguir para mostrar a continu-
ação da rede causal a partir desse nível. É imperativo realmente confirmar o impacto geral de cada
item, em vez de supor. Os dados de quantidade de refugo podem estar disponíveis e ser fáceis de
quantificar; no entanto, as perdas de tempo exigirão uma visita ao local de trabalho (genchi genbutsu)
para verificar a quantidade de tempo perdido.
Quando você perguntar “por quê?”, não pule para baixo na rede, para os problemas mais pro-
fundos. Considere cuidadosamente a perda de tempo em um processo de produção e tente man-
ter o foco restrito respondendo a pergunta direta. Procure as categorias mais amplas sob as quais
as respostas detalhadas recaem. Lembre-se de utilizar o método “Portanto” se você se vir res-
pondendo na parte inferior da rede. Se a resposta “o tempo de preparação é muito longo” sur-
gir, afirme “portanto” e encontre a resposta. Nesta situação, seria: “portanto, a máquina não está
funcionando por um longo tempo”. O passo seguinte seria: “portanto, estamos perdendo tem-
po”. Se o método “Portanto” fosse utilizado em alguns outros problemas, provavelmente, “a má-
quina não está funcionando” (ou “a linha não está funcionando”) seria um tópico recorrente. Essa
é a categoria comum que estamos procurando. Além disso, nosso questionamento pode nos levar
a entender que a perda de tempo devido ao excesso de tempo de ciclo do processo também é
uma categoria primária. Agora, a rede dos Cinco Porquês parecerá o que mostra a Figura abaixo.
79
Novamente, a rede causal está se ramificando. Dessa vez, uma visita ao local de trabalho é absoluta-
mente necessária. A fim de melhorar sua habilidade de observação, você deve aprender a “olhar com
intenção”. Com base na análise feita até agora, qual é a intenção de sua observação? A intenção é
olhar para ver se há perdas de tempo de ciclo ou situações em que o processo não está operando.
O raciocínio geral é considerar primeiro as perdas de ciclo. As perdas de tempo de ciclo são as que
ocorrem a cada ciclo à medida que a operação é realizada; portanto, elas têm uma “alta tendência”
de ocorrer. O efeito cumulativo dessas pequenas perdas pode ser muito grande. Além disso, a redução
gerará um retorno imediato e contínuo. Um pequeno retorno que pode ser capturado imediatamente
e que continuará para sempre é um resultado desejado. Pequenas perdas de tempo de ciclo geral-
mente também são fáceis de corrigir. Elas podem incluir excessiva movimentação do operador ou
da máquina, atrasos devido a esperas ou superprocessamento (produzir mais do que o necessário).
Naturalmente, tudo isso são formas de muda (perda), e a eliminação de muda é um objetivo primário.
Visitando o local de trabalho, você provavelmente verá muitos outros exemplos de perdas de ciclo e de
paralisações de processos. Você precisará reunir os fatos para compreender o impacto total de cada
problema - a importância, a urgência e a tendência -, e um simples modo de fazer isso é empregar
uma lista classificatória de valor agregado / valor não agregado, conforme vemos na Figura abaixo.
O exemplo é de uma operação de serra, mas a lista gerada é bastante típica na maioria das operações
de fabricação. Lembre-se, os elos da rede causal estavam relacionados com perdas de tempo, seja
através de perdas de ciclo, seja devido a perdas de tempo quando a operação não está funcionando
ou não está agregando valor. A lista gerada incluirá tanto as perdas de ciclo quanto as de tempo de
funcionamento. Como o objetivo básico é encontrar as causas que estão ligadas, através da rede
causal, ao problema original, estamos procurando apenas as atividades que retiram tempo da tarefa
de agregar valor. Em outras palavras, se o operador estiver realizando uma tarefa sem valor agregado,
mas a máquina estiver agregando valor enquanto o operador realiza a tarefa, a melhora desse item
não levará à redução do problema, portanto, não será uma melhoria benéfica. A primeira prioridade
é abordar as questões que diretamente reduzem o tempo disponível para agregar valor e que, por isso,
causam perda de produção.
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Continuando com o processo de análise causal (Cinco Porquês), esse exemplo revelou a rede apresen-
tada na Figura abaixo. Acompanhe a rede em negrito até a causa no quadro delineado.
Usa-se esse processo de continuamente restringir, isolar (utilizando a regra 80/20) e focar os esforços
sobre os itens que oferecerão o maior benefício. Continuar indo a fundo até que as causas sejam
descobertas também revela causas que são mais fáceis de melhorar e que, quando melhoradas, solu-
cionarão o problema original. Podemos pensar nisso como um funil, conforme ilustra a Figura abaixo.
12.2 - Busca de causas de problemas que são solucionáveis

Durante qualquer processo de análise, haverá uma tendência a pular para causas predeterminadas.
Conclusões predeterminadas quase sempre baseiam-se em questões que não estão dentro da capaci-
dade ou sob a responsabilidade da pessoa que está desenvolvendo aquele item. Um processo crítico
de raciocínio do Modelo Toyota é a suposição da descoberta de causas que estão sob o controle direto
do solucionador do problema. Em qualquer análise de problemas, é sempre possível encontrar causas
com origem fora do controle do solucionador do problema. Por exemplo, é comum encontrar falha em
um fornecedor de material ou em um grupo de apoio, como a manutenção ou a engenharia (isso é
chamado, de maneira jocosa, de “Cinco Quems”, e o objetivo é encontrar a “raiz da culpa”, e não a
raiz do problema). Além disso, existe a tendência de aceitar certas causas “do jeito que são” e, desse
modo impedir a possibilidade de mudança. O exemplo a seguir demonstra esse fenômeno.
Durante a análise da operação de serra mostrada, determinou-se que o tempo de limpeza estava
resultando em perda de produção. As serras operavam em três turnos, e cada turno tinha 30 minutos
para fazer a limpeza, resultando em uma perda de 90 minutos por dia. Acompanhando-se a rede dos
Cinco Porquês, constata-se que a operação está tendo problemas em atender à exigência de produção
81
diária. Há oportunidades de tempo perdidas, portanto, a meta seria capturar essas oportunidades. A
rede causal seria como a que é apresentada na Figura abaixo.
A atividade de limpeza é a “causa”. A descoberta da causa mostrará o tempo e o lugar em que o

problema ocorre. Nesse estágio, as causas não foram determinadas, e o questiona-mento “por quê?”
continua.
O líder pergunta “por que fazemos a limpeza?” para descobrir a causa. Respostas prováveis serão:
“Ajuda na segurança.”
“Faz com que a área de trabalho pareça melhor.”
“Gostamos de trabalhar em um ambiente limpo.”
“Porque o chefe disse que era para fazer.”
“Ajuda na qualidade do produto.”
“É parte de nosso programa 5S.”
Cada uma dessas respostas é verdadeira e válida, mas tende a indicar questões que não podem ser
desafiadas: “boas razões”, portanto, “do jeito que tem que ser”. Quem poderia argumentar, por exem-
plo, que um local de trabalho limpo proporciona um ambiente mais seguro? Quem desafiaria a soli-
citação do chefe? Mas nenhuma dessas respostas respalda o esforço para resolver o problema! Todas
são um beco sem saída. Elas presumem falta de habilidade e de responsabilidade para a melhoria. A
resposta para a pergunta “por quê?” deve estar relacionada com a meta de capturar oportunidades
de tempo perdido e deve ser solucionável.
Pense sobre a questão em termos da meta de reduzir o tempo necessário para limpeza. A atual perda
de tempo é de 90 minutos por dia. Qual seria o possível benefício se o tempo total pudesse ser redu-
zido para 45 minutos por dia - uma redução de 50%? É muito simples calcular a produção adicional
possível com 45 minutos extras de tempo de produção disponível. Pode-se estabelecer a meta de re-
duzir o tempo total de limpeza em 50% e definir um novo alvo de produção. Esse é um ponto chave da
análise - o resultado deve ser mensurável, e deve haver um entendimento claro do impacto da causa
do problema, que é a meta.
Observe o que acontece quando a resposta para a pergunta “por que fazemos a limpeza?” muda
para “porque fica sujo”. Continuar a perguntar (“por que fica sujo?”) nesse nível começaria a revelar
as causas. O objetivo é reduzir o tempo dedicado á limpeza, de modo que a perspectiva deve ser
a de impedir a sujeira ou minimizar seu impacto, assim reduzindo o tempo de limpeza necessário e
aumentando o tempo para produção do produto. Uma visita à área de trabalho para ver em primeira
mão como e onde a sujeira é gerada oferecerá uma compreensão clara. A sujeira está sendo contida
de maneira eficaz? Ela escapa do equipamento? Identifique áreas que acumulam sujeira: é possível
impedir que os resíduos se acumulem? Certas áreas, como embaixo de máquinas e mesas, podem ser
82
fechadas para evitar a acumulação. Observe o método de limpeza: é eficaz? O método poderia ser
melhorado para reduzir o tempo de limpeza? Assim, você pode ver como a resposta “porque fica sujo”
fornece uma perspectiva que produz inúmeras possibilidades para melhorias.
Quando a verdadeira causa é compreendida seguindo-se o método de genchi genbutsu, muitas opor-
tunidades que vêm à tona encontram-se dentro do controle do solucionador do problema e produzem
grandes resultados. A cuidadosa consideração das causas e a resposta para a pergunta “por quê?” de
uma forma que produza respostas dentro do controle do solucionador do problema gerarão fabulosas
oportunidades.
12.3 - Destilação da análise da causa a termos mais simples

Observe que qualquer problema tem muitas causas possíveis, portanto, há muitas raízes. Tentar listar
todas elas usando a rede causal dos Cinco Porquês seria tedioso e demorado. Embora seja importante
compreender o processo de raciocínio e o fluxo até o nível da raiz, em nome da concentração de
esforços, é melhor retornar ao início e colocar valores reais em cada causa ao longo da rede, efetiva-
mente isolando as questões mais significativas e fornecendo dados tangíveis que indicarão o grau de
melhoria possível.
Uma chave para o processo é a habilidade de ser extremamente conciso na apresentação de grandes
quantidades de informações. Os funcionários podem resumir as informações disponíveis e comunicar-
-se de forma simples e clara de um modo que é entendido por todos. Forçar a destilação das infor-
mações para somente trabalhar com os detalhes mais relevantes. É sempre uma parte importante do
processo, revisar as informações com superiores, subordinados e colegas para receber orientação e
apoio. Fornecer calhamaços de informações que têm de ser interpretadas ou lidas por muitos indiví-
duos é considerado um desserviço aos leitores. Imagine a perda se 10 ou 20 pessoas tivessem que ler
todas as informações e peneirar os dados para chegar às conclusões apropriadas!
12.4 - Uma imagem vale por mil palavras

Para ser concisa com as informações, a análise do problema deve ser representada grafi-camente. Isso
está de acordo com a filosofia de “local de trabalho visual”. Para explicar a perda de capacidade de
produção, veja a análise retratada no gráfico de barras na Figura abaixo. Nessa situação, a capaci-
dade planejada seria a produção se o processo fosse operado 100% do tempo. Isso pode não incluir
a oportunidade oculta em perdas de ciclo ou de refugo, mas capta a idéia básica de que as perdas
estão ocorrendo.
83
Como mostra a rede causal, as causas para as perdas de produção são as perdas de tempo e de
refugos. Isso implica diversas causas, levando a uma ramificação da rede causal. Visualmente, isso é
representado com um gráfico de classificação, conforme observamos na Figura abaixo.
A análise de classificação mostra que as perdas de ciclo têm maior potencial para redução de oportu-
nidade perdida. Uma visita à área de produção para uma olhada em primeira mão (genchi genbutsu)
e uma breve análise do método (utilizando o processo de trabalho padronizado) revelarão os passos
básicos do trabalho:
a. Apanhar material (caminhar até a máquina).
b. Carregar a máquina.
c. Iniciar o ciclo (caminhar para apertar o botão).
d. Realizar inspeção (caminhar de volta para a área de inspeção).
e. Colocar a peça acabada no recipiente (caminhar até o recipiente).
f. Descarregar a máquina (caminhar até a máquina).
g. Retornar para iniciar o ciclo de trabalho (caminhar até o material).
Mantendo o padrão de apresentação gráfica dessas informações, os tempos de ele-mentos do tra-
balho são representados no formato de gráfico de pilha (também chamado de gráfico yamazumi) na
Figura abaixo
84
12.5 - Aprofundamento nas causas possíveis

Conforme mencionamos anteriormente, o processo de solução de problemas é uma atividade cola-
borativa. Inicialmente, a pergunta “por que você escolheu este problema?” foi usada para construir
consenso sobre a necessidade de solução para o problema, bem como para garantir uma compre-
ensão clara e compartilhada. Com a finalização da análise, a colaboração entre o solucionador do
problema, o superior e a equipe inclui uma revisão para assegurar-se de que todos os aspectos do
problema foram considerados. Durante essa revisão, uma pergunta comum é: “você considerou este
item?” ou “o que o levou a esta conclusão?”. O questionamento é especialmente predominante se
elos óbvios na rede causal não foram considerados. Muitas vezes, o solucionador do problema retor-
na à análise para considerar possibilidades adicionais. Os administradores intuitivamente entendem
a importância de analisar cuidadosa e completamente um problema antes de passar para atividades
“corretivas” potencialmente inúteis.
A finalização da fase de análise deve proporcionar uma clara compreensão da gama de possíveis
causas, a limitação às raízes do problema e um bom entendimento das soluções necessárias, incluindo
detalhes específicos para os benefícios de implementação propostos.
85
13 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE
13.1 - Brainstorming
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente desenvolvida
por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de
ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas
e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a
utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sen-
timento de responsabilidade compartilhado por todos.
Todas as pessoas na Rexam podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso
da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser
feita por uma única pessoa.
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode ser
aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identifica-
ção e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito
útil quando se deseja a participação de todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para
englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo
de solução de problemas, especialmente se:
a. as causas do problema são difíceis de identificar;
b. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
13.1.1 - Tipos de Brainstorming

a. estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou
“passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a partici-
par, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
b. não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas
surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o
risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
13.1.2 - Regras do Brainstorming

1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores
considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas”
podem oferecer conexões para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
86
As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes
13.2 - Folha de Verificação

A Lista de Verificação de Frequência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao
longo de um período de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos
eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificação de Frequência seja o acompanhamento de dados e não a

sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes
aspectos:
a. número de vezes em que alguma coisa acontece;
b. tempo necessário para que alguma coisa seja feita;
c. custo de uma determinada operação ao longo de um certo período de tempo;
d. impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.
Esta ferramenta pode ser muito utilizada no Kaizen, nas etapas de definição e análise do problema.
Além de ser útil na verificação da eficácia das contramedidas implementas.
87
Abaixo um exemplo/modelo de folha de verificação.
13.3 - 5W2H
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro cha-
mado 4Q1POC (5W2H no Inglês). Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implemen-
tação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: Quando a ação será realizada?
• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: Quanto será gasto?
Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de
acompanhamento da execução de uma ação.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada. (Destacar)
Obviamente, o modelo abaixo é só uma visualização. Vários formatos podem ser desenvolvidos (vide
outro exemplo no capítulo do Kaizen), o importante é ter o conceito em mente.
88
13.4 - Ishikawa (Espinha de Peixe / Diagrama de Causa e Efeito)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra
a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira
vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as
opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.
É usado para:
e. Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
f. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identifi-
cação de soluções.
g. Analisar processos em busca de melhorias.
13.4.1 - Como construir

Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retân-
gulo localizado na ponta da seta.
Faça um Brainstorming (vide item 13.1 deste capítulo) para identificar o maior número possível
de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está
acontecendo?”.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-
de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar melhor).
Para melhor compreensão do problema, busque as subcausas das causas já identificadas ou faça
outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam en-
contradas as causas das causas.
EXEMPLO de Diagrama de Causa e Efeito:
89
Abaixo o modelo que você pode utilizar para fazer o seu Ishikawa.
13.5 - Fluxograma
Trata-se da representação gráfica da sequência de atividades de um processo Além da sequência das
atividades, o fluxograma mostra o que é realizado e cada etapa os materiais ou serviços que entram
e saem do processo, as decisões que devem se tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/
fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

a. das entradas e de seus fornecedores;
b. das saídas e de seus clientes;
c. de pontos críticos do processo.
13.5.1 - Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou
os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os
símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:
Use fluxogramas para:

a. Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
b. Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
c. Facilitar comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
d. Disseminar informações sobre o processo.
90
13.5.2 - Como usar

Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais impor-
tante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes
blocos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de
cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o proces-
so é executado e faça correções, se necessário.
Exemplo de Fluxograma:
13.6 - Gráficos
São instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o entendimento do significado
dos números. É usado para analisar as tendências, as sequências e as comparações entre duas variá-
veis. Os gráficos tornam mais evidente e compreensível a apresentação de dados.
Para construir você deve decidir o que você quer analisar ou mostrar por meio dos gráficos.
Colete ou reúna os dados a serem mostrados no gráfico. Defina qual forma de gráfico será utilizada.
Veja os tipos de gráfico descritos adiante.
Identifique a amplitude numérica (o maior e o menor número) de cada uma das variáveis. Desenhe
um eixo vertical e um horizontal marcando uma escala numérica em cada um deles. Tais eixos deverão
ser iguais ou maiores que a amplitude numérica dos eventos a considerar. Marque os dados sobre os
eixos. Complete o gráfico com título e data, legenda e notas, se necessário.
91
13.6.1 - Gráfico Linha

Demonstra o relacionamento entre dois eventos. Uma variável é marcada do eixo horizontal e a outra,
no eixo vertical.
Exemplo:
Relação Preço X Quantidade Vendida Produto
13.6.2 - Gráfico de Tempo

Utilizado para mostrar a variação de um evento ao longo de um período de tempo e os intervalos de
tempo no eixo horizontal.
Exemplo:
Faturamento no período de Janeiro a Maio de 20XX
92
13.6.3 - Gráfico de Barras

Semelhante ao gráfico de linha, exceto por ser formado por barras paralelas, usualmente verticais, que
mostram o relacionamento entre duas variáveis. Frequentemente, são utilizados com a variável tempo
no eixo horizontal.
Quantidade de peças produzidas no período de Julho a Dezembro de 20XX.
13.6.4 - Gráfico de Pizza

Usado para mostrar o relacionamento de cada uma das partes com o todo. Enquanto os gráficos de
tempo e os gráficos de barras mostram com que frequência e em que medida ocorre uma situação,
os gráficos circulares exibem como cada uma das partes contribui para o produto ou processo total.
O gráfico circular apresenta o quadro total, sendo considerado igual a 100%. Todos os itens incluídos
devem, portanto, totalizar 100%.
Participação dos Produtos A, B e C nas Vendas Totais da Empresa.
93
13.7 - Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade, é um recurso gráfico utilizado para estabelecer
uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. É originário dos estudos de um econo-
mista italiano chamado Pareto.
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a

ação que trará o melhor resultado. O diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as
frequências das ocorrências em ordem decrescente, e permite a localização de problemas vitais e a
eliminação de futuras perdas. O diagrama é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e baseia-
-se no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que poucas causas são vitais, a
maioria é trivial.
Muitas vezes no Diagrama de Pareto são incluídos valores em porcentagem e o valor acumulado das
ocorrências. Assim, torna-se possível avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama
de Pareto é uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar pequenos pro-
blemas que são críticos e causam grandes perdas.
Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:

a. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer investigar.
b. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;
c. Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as categorias do aspecto
definido;
d. Fazer os cálculos de frequência e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequência sob
a denominação outros, calcular também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
e. Traçar o diagrama.
94
14 - PDCA
14.1 - Planejar: desenvolver um plano de ação

Há inúmeras ferramentas e técnicas para auxiliar no desenvolvimento de um plano de ação, incluindo
pilhas de software para gerenciamento de projetos. Exceto no caso dos problemas mais complexos,
muitas dessas ferramentas estão além da necessidade. Um tema comum é que o método ou ferra-
menta não é tão importante quanto o processo de raciocínio e a habilidade do usuário. O desenvolvi-
mento de um plano de ação segue esse mesmo tema. O objetivo mais importante é desenvolver uma
compreensão abrangente e estar alinhado com o plano. Os recursos certamente serão desperdiçados
e os resultados serão minimizados se o plano não for claro ou se nem todos estiverem de acordo com
a tarefa.
O termo “contramedida” é empregado para descrever a solução proposta. A filosofia é a de que os

problemas nunca são verdadeiramente “resolvidos”. A contramedida meramente atenua o efeito do
problema. As contramedidas são divididas em dois grupos:
• Contramedidas de curto prazo
• Contramedidas de longo prazo
Geralmente entende-se que a maioria das contramedidas serão implementada rapidamente (dentro
de uma semana); portanto, a definição de curto prazo e de longo prazo refere-se à permanência total
da contramedida. A principal compreensão é a de que uma contramedida de curto prazo quer dizer
que se trata de uma contramedida temporária, um “Band-Aid” que oferecerá alívio passageiro até que
uma solução mais eficaz ou mais abrangente possa ser implementada. Em algumas circunstâncias,
a solução temporária torna-se permanente se uma solução mais eficaz não foi encontrada. A ideia
é sempre considerar uma ação imediata que propicie a melhora instantânea da situação problema.
No caso de um problema de qualidade, por exemplo, se a raiz estiver relacionada com as ferramentas
e estas necessitarem de uma extensa modificação para corrigir o problema (uma contramedida de
longo prazo), as medidas de curto prazo seriam utilizadas para reduzir a criação de defeitos e para ga-
rantir que nenhuma falha fosse transferida para o processo seguinte (controles de processos na estação
e verificação de erros – poka yoke). No exemplo da serra, onde a produção era o problema e o tempo
de limpeza era uma causa importante, uma contramedida temporária de curto prazo foi implementa-
da para minimizar o tempo de produção perdido devido à limpeza. Trabalhadores temporários foram
de¬signados para a tarefa de limpeza durante períodos planejados de parada de linha, tais como
intervalos e almoço. Isso pôde ser feito imediatamente, e os benefícios foram usufruídos enquanto se
esperava pela implementação de contramedidas permanentes de longo prazo.
O uso eficaz de contramedidas de curto e longo prazo proporciona benefícios imediatos e, pelo
menos, um pouco de alívio dos sintomas (como uma aspirina) enquanto as soluções “decisivas” são
implementadas. Em muitos casos, a solução decisiva é difícil ou impossível, dada a capacitação no
momento; muito tempo pode ser desperdiçado, e os benefícios podem ser perdidos durante a espera
pela solução “decisiva”. Dá-se uma enorme importância à proteção do cliente (o processo seguinte
no fluxo) contra qualquer problema. Esse conceito torna crítica a implementação de contramedidas
de curto prazo.
As contramedidas de longo prazo têm o propósito de permanentemente eliminar as raízes dos pro-
blemas. O período de implementação pode estender-se por mais de uma semana ou durante meses.
Nesses casos, é melhor dividir a tarefa em incrementos menores. Isso oferece dois benefícios:
• Tarefas menores, fracionadas, acarretam maior frequência de intervalos para veri-ficação. O pro-
gresso em direção à finalização pode ser monitorado mais de perto, auxílio pode ser providencia-
do se houver atraso na execução da tarefa.
• A eficácia da ideia pode ser testada depois que uma pequena parte estiver finalizada, em vez de
se esperar até que todo o processo esteja completo para então determinar se a ideia tinha falhas.
95
Por exemplo, uma proposta para implementar um processo Kanban de reabastecimento de material
para 2.000 peças individuais é um grande empreendimento. O tempo total exigido pode ser de dois
a três meses. A equipe precisa analisar e determinar parâmetros específicos de projeto para pontos de
reordenação, dimensões de contêineres e número Kanban necessário no sistema. Se a equipe anali-
sar todos os 2.000 itens antes da implementação real do Kanban físico, poderá descobrir falhas em
seu raciocínio. Essa descoberta ocorreria muito tarde no processo de implementação, e muitas horas
teriam sido perdidas. Além disso, nenhum benefício seria alcançado durante o período de dois a três
meses. Essencialmente, esse é o resultado de “lotear” a implementação, em vez de dividi-la em um
fluxo de pequenas porções.
A divisão da tarefa em segmentos de 25%, começando com os 25% mais comumente utilizados (para
obter o maior benefício primeiro) permitiria à equipe verificar seu processo, garantir os resultados
desejados e obter um benefício parcial mais cedo. A equipe poderia oferecer feedback sobre sua
atividade após três semanas, uma verificação intermediária para ver se toda a tarefa será completada
conforme programado (com feedback adicional após seis e nove semanas). O acompanhamento
dessas orientações assegura retornos imediatos das atividades, bem como a verificação do sucesso
de longo prazo.
No seu núcleo, um “plano” detalha o que, quem, quando, onde e, se necessário, como. Comece com
as contramedidas de curto prazo. Identifique ações que atenuarão os efeitos do problema (por exem-
plo, controle a ocorrência). Identifique também as ações que garantirão que os efeitos do problema
não vão afetar terceiros fora da área, especialmente os clientes.
Identifique a pessoa (não o grupo) que ficará responsável pela realização bem-sucedida da contrame-
dida. A pessoa responsável não precisa realmente implementar a ação, mas tem a responsabilidade e
o encargo de explicar o plano, coordenar esforços, programar recursos adicionais, verificar a execu-
ção conforme o plano e fornecer atualizações do progresso.
Observe que, em alguns casos, a implementação de contramedidas deve ser “em fases”, ou sequência
l. Quando se ataca a raiz de um problema de qualidade, por exemplo, a implementação simultânea
de diversas contramedidas torna difícil entender a eficácia de cada contramedida individual. Essa
abordagem de “espingarda” pode levar ao sucesso, mas não haverá uma clara compreensão de como
o sucesso foi alcançado. No método científico, se um experimento é conduzido, mas os resultados não
são reproduzíveis, não se pode chegar efetivamente a nenhuma conclusão. Nesse caso, o resultado
não pode ser confiavelmente reproduzido, e futuras atividades de solução de problemas serão menos
eficazes porque não se sabe como o resultado foi obtido.
O resumo do plano de ação (do caso de limpeza da serra, visto no Capítulo 15) é apre-sentado na
Figura abaixo. Observe que não se trata de um plano completamente detalhado, com ações e respon-
sabilidades desenvolvidas para a equipe. Mas esse nível de detalhamento não é importante para que
os outros revisem a atividade. A ideia geral é que, se os resultados desejados foram alcançados, o pla-
no de ação e sua execução devem ter sido bons, e a compreensão de cada detalhe não é necessária.
(Não há necessidade de verificar o processo de raciocínio se os resultados desejados foram obtidos.).
96
14.2 - Fazer: implementar soluções

Tendo em vista esse fenômeno e a natureza perpétua da melhoria contínua, seria possível perguntar:
“quando o projeto está completo?”. A resposta está na conquista bem-sucedida da meta, conforme
estabelecido na afirmação do problema. Se o problema está resolvido (de acordo com a definição),
a atividade está oficialmente terminada. Porém, continuará a fazer pequenas melhorias, buscando ati-
vamente todos os problemas, em todos os níveis, todo o tempo. A responsabilidade pela manutenção
dos resultados passa para as pessoas encarregadas da área de trabalho.
Às vezes, a solução de um problema “cria” um problema menor, que exige modificação. O imple-
mentador deve continuar a observar e a corrigir até que o processo tenha o desempenho planejado.
14.3 - Verificar: conferir resultados

Existem dois níveis de resultados: os diretamente relacionados com a raiz que está sendo abordada
e os que afetam o problema original. Se as raízes descobertas fazem parte da rede causal correta, a
melhoria dos resultados no nível das raízes do problema deve percorrer a rede, usando-se o método
“Portanto”, e resultar em melhoria no problema original como mostra a Figura abaixo.
O foco da verificação dos resultados deve estar sobre os problemas de alto nível definidos na afirma-
ção do problema. Enquanto são abordados esses problemas específicos, benefícios não relaciona-
dos podem ser alcançados. Por exemplo, as mudanças propostas na área de trabalho resultarão na
redução de espaço exigido no local. Esse não era um objetivo primário, mas oferece um benefício
potencial que pode ser utilizado posteriormente.
97
14.4 - Agir: fazer os ajustes necessários nas soluções e no plano de ação

Como você pode observar, todo o processo de solução de problemas é uma progressão contínua
de desenvolvimento de uma hipótese, testagem da hipótese, mensuração dos resultados, ajuste da
hipótese, retestagem, mensuração e assim por diante, até que o resultado desejado seja obtido. Com
a prática contínua, as habilidades melhoram e a taxa de sucesso na primeira tentativa aumenta. Com
uma completa compreensão das raízes do problema e a contribuição de cada uma para o problema
como um todo, o efeito das contramedidas propostas é facilmente previsto. A experimentação e a si-
mulação das contramedidas oferecem um bom entendimento da eficácia das soluções propostas antes
que se faça um grande investimento de tempo ou de recursos.
Durante essa importante fase, é essencial “ficar no círculo” e observar as mudanças que foram im-
plementadas. Observe atentamente para verificar se elas produzem o resultado desejado. Não é raro
que uma solução crie novos “problemas”. Às vezes, estes estão relacionados com a adaptação das
pessoas ao novo método, e é importante ser capaz de ver a diferença entre “problemas de ajuste” e
verdadeiros problemas. Em alguns casos, o problema central é dividido em diversas porções menores,
e problemas menores vêm à tona. Continue a abordar esses subproblemas até que a operação fun-
cione uniformemente. (Não tente eliminar todos os problemas, já que isso é improvável e você poderia
ficar trabalhando o resto da vida para atingir essa meta!)
14.5 - Agir: identificar passos futuros

A realização bem-sucedida de uma atividade de solução de problema deve ser celebrada, e os es-
forços de todos os envolvidos devem ser reconhecidos. Os membros devem ser parabenizados por
sua habilidade em efetivamente identificar as causas do problema e pela sua criatividade e raciocínio
excepcional no desenvolvimento de contramedidas. No entanto, não é hora de eles “sentarem sobre
os louros”. A natureza da melhoria contínua significa que a finalização de uma atividade de solução
de problema deve levar ao início de outra. Esse é um lembrete de que, embora um problema tenha
sido resolvido com sucesso, há muitos outros que precisam de atenção.
Na conclusão de uma atividade de solução de problema, os “passos seguintes” ou “passos futuros”

são revisados para lembrar a todos do processo de melhoria contínua. Essa etapa deve abordar quatro
questões em especial:
a. Descrever planos para arrematar todas as “pendências” da atividade atual. Trata-se de itens pla-
nejados que podem não ter sido implementados ainda ou itens que exijam alguma modificação.
b. Explicar como a responsabilidade pela manutenção dos resultados atuais e pela melhoria con-
tínua da situação será atribuída e respaldada pela liderança da área. Esse item é crucial, uma
vez que os resultados da melhoria muitas vezes não são mantidos porque não se atribui respon-
sabilidade. (Quase sempre, supõe-se que a liderança seja a responsável, mas deve ficar claro o
que ela fará, como e quando.)
c. Determinar se é necessária alguma ajuda para resolver questões que estejam além do controle
da equipe que trabalhou na solução do problema. Isso pode incluir questões com um forne-
cedor de material, que precisa de apoio do setor de compras, ou auxílio de um fabricante de
equipamentos.
d. A equipe ou o indivíduo deve olhar à frente e identificar o próximo problema a ser “escolhido”.
Isso geralmente é a próxima questão mais importante na área de trabalho.
98
Além desses quatro itens, em algumas situações, é importante compartilhar as informações dessa
atividade na organização com áreas que vivenciam problemas semelhantes ou que tenham processos
parecidos. Em geral, a garantia de que as informações são compartilhadas fica sob a responsabilidade
da administração. Os membros da equipe podem transmitir a experiência técnica necessária a outros
grupos.
Exemplos de possíveis passos futuros para o exemplo da operação de serra citada anteriormente
seriam:
• Continuar melhorando a contenção de sujeira e controlar as atividades.
• Implementar a revisão diária dos 5S pelo líder da equipe e a revisão semanal pelo líder do grupo.
• Desenvolver um dispositivo de descarga automática para reduzir ainda mais o tempo de ciclo.
• Melhorar o manejo para reduzir mais ainda o tempo de ciclo.
• Iniciar uma atividade para corrigir outras causas de embarques com atraso.
99
15 - RELATÓRIO A3
15.1 - Determinação do modo de uso de um A3

O A3 é utilizado para muitos tipos diferentes de apresentações. Não se trata de um “relatório” per
se, mas cada um deles conta uma história com início, meio e fim. A figura abaixo ilustra quatro tipos
comuns de relatórios A3; os outros são tipos diversos de relatos – história da solução de um problema,
história que mostra o status de um projeto e história de informações. Existe um fluxo natural entre
esses tipos de história. Com frequência, os projetos começam com uma história de proposta para
obter a aprovação para investimento de recursos no projeto, histórias de status nos marcos principais
do projeto e uma história de informação para apresentar os resultados. Cada pessoa elabora o A3
para o propósito específico de sua “história”, mas existem alguns formatos padrão que são ensinados.
Em alguns casos, o A3 é usado para propor uma mudança, por exemplo, em um processo ou a
compra de equipamento (o que é chamado de “caso empresarial” em algumas empresas). Para essas
“histórias de propostas”, é necessário completar um A3 com a afirmação do problema, a análise das
condições atuais, uma proposta de ação (a mudança ou a compra) e o resultado previsto (custo e me-
lhoria esperados). Informações suficientes devem ser apresentadas de forma que a decisão possa ser
tomada facilmente. Qualquer gasto de alto valor é uma decisão importante, e, se não houver informa-
ções suficientes, a pessoa que preparou o A3 certamente terá que voltar para reunir fatos adicionais.
Um formato de história de proposta é mostrado na figura abaixo.
100
Uma “história de status” relata os marcos principais em um projeto importante (Figura abaixo). Exemplos
incluem um plano anual, a revisão de um projeto e a revisão de projeto na engenharia de um novo
produto. Essa história deve começar com objetivos claros, a abordagem para implementação, o efeito
total até o momento e problemas não resolvidos com as medidas correspondentes. Todos os relatórios
de proposta, solução de problema e status devem conter algum plano de ação.
Uma “história de informações” tem o objetivo de transmitir informações somente. Não há nenhum
componente de avaliação. Não exige a descrição de um problema; o único objetivo é transmitir infor-
mações gerais a um público, dentro ou fora da empresa. A visualização é muito importante em uma
história de informações, e há muitos modos possíveis de organizar esse tipo de apresentação.
Poderíamos escrever um livro inteiro sobre cada uma dessas aplicações. No entanto, vamos nos con-
centrar em um dos usos mais complexos e aprofundados do A3: a solução de problemas.
15.2 - O processo de construção de um relatório A3 na solução de problemas

A solução de problemas utiliza diversos formatos em diferentes estágios do processo, dependendo do
que está sendo apresentado e do momento do processo em que as informações estão sendo transmiti-
das. Há três estágios distintos no processo de solução de problemas. Primeiro, tem-se o estágio de pro-
posta, quando a história de proposta é usada. Na verdade, existem dois níveis no estágio de proposta.
A proposta inicial é feita para obter consenso quanto à abordagem do problema. Se a concordância
em prosseguir for estabelecida, o próximo nível do estágio de proposta surge após a identificação
das raízes do problema. Nesse momento, geralmente se faz uma proposta para obter a aceitação e a
aprovação das soluções propostas.
Depois que as contramedidas são aceitas e a implementação tem início, o processo avança para o
segundo estágio, de relatório de status, com a história de relatório de status. Esse estágio fornece infor-
mações e atualiza as pessoas para que verifiquem se a atividade está dentro do cronograma. Também
é uma oportunidade de questionar e explorar a totalidade do raciocínio e oferecer recursos adicionais,
se necessário, para completar a atividade conforme programado.
O terceiro estágio é do relatório final, quando a atividade termina. Nesse momento, geralmente não
há necessidade de ainda questionar os detalhes da própria atividade. O foco está na obtenção do
resultado. De modo geral, a apresentação final não é feita antes que as contramedidas tenham sido
bem sucedidas na eliminação do problema e os resultados desejados tenham sido alcançados. O pri-
meiro propósito do relatório final é mostrar a atividade e o sucesso da equipe ou do indivíduo. É uma
celebração do bom raciocínio e do bom processo. Também é o momento de perguntar “o que vem
agora?” ou “qual é próximo problema que será ‘escolhido’?”.
101
A Tabela abaixo apresenta os três estágios do processo de solução de problema e como o A3 é usa-
do durante cada um. Antes de realmente decidir começar uma atividade de solução de problema, é
importante avaliar o problema no contexto de outras questões. Se o passo de afirmação do problema
é realizado, essas informações podem facilmente ser utilizadas para comparação. Também é possível
explorar alternativas, como quem deve trabalhar no problema, quantas pessoas e em que período
(dependendo da urgência do problema). A proposta inicial de um problema deve fazer emergir muitas
perguntas, assegurando-se que o problema foi corretamente identificado e que a aprovação para
seguir em frente foi garantida.
Depois de chegar ao acordo quanto a uma proposta, os relatórios de status são frequentes. Dependendo
da atividade, podem ser semanais ou mensais. A parte inicial do A3 (afirmação do problema e análise,
discutidas no Capítulo 15) não muda em cada atualização. Essas informações são de natureza histó-
rica e são brevemente revisadas como um “lembrete”, mas os dados não mudam (a menos que seja
necessário um ciclo adicional de PDCA). O A3 é usado para mostrar o status da implementação e os
atuais resultados da melhoria. A atualização de status incluirá informações relativas ao tempo restante
até a finalização, atrasos no progresso, planos para retornar à programação e quaisquer desafios ou
questões que exijam apoio de terceiros. Um erro comumente cometido é esperar demais, depois de
haver atraso no plano, para elaborar um plano de contingência. Isso pode atrasar uma atividade.
15.3 - Esboço para um A3

A organização de sua história em uma única folha de papel sempre segue o formato básico; no en-
tanto, o verdadeiro conteúdo e o espaço dedicado para cada seção variam. A Figura abaixo mostra a
apresentação básica de uma “história de solução de problema” em A3, com cada seção identificada
e com o fluxo de informações indicado por setas. Comece com um cabeçalho que contenha o “tema”
da atividade, o nome do preparador, a data e qualquer outra informação relevante, como planta ou
departamento. Depois, a página é dividida em duas partes no meio.
102
Na maioria dos casos, a Definição e Descrição do Problema (afirmação do problema) e a Análise do

Problema preenchem todo o lado esquerdo da folha, como pode ser visto na figura. Nessa parte da
folha, os dois terços de baixo geralmente são reservados para a análise, e o topo apresenta a situ-
ação problema. A análise é o cerne do processo, e maior parte do espaço deve ser dedicada a ela.
Sem uma análise completa e precisa, as soluções implementadas serão enganosas e não produzirão
um resultado eficaz. Em alguns casos, se o problema for particularmente complexo e envolver muitas
questões, a análise poderá estender-se para o lado direito da folha. Tudo isso são orientações, e não
regras rígidas e rápidas, pois o formato deve adequar-se à história, e não o contrário. Se uma seção
da história exigir mais ou menos espaço, ajuste-a conforme for necessário.
O lado direito do papel geralmente é reservado para o Plano de Implementação, como mostra a
figura, os Resultados e os Passos Futuros. A seção de resultados normalmente toma a maior parte do
lado direito. Isso representa a importância relativa de cada seção no processo. Todo o propósito da
atividade é melhorar os resultados, por isso esse deve ser o foco do lado direito do A3. Você se lembra
de quando dissemos que, se a análise é completa e precisa, as raízes do problema são óbvias? Se
as raízes forem óbvias, as soluções também serão. Essa conexão deve ficar clara na história. Se for,
haverá menos necessidade de apon-tar os detalhes da implementação. Pense desta forma: se você
faz a análise corretamente e implementa uma contramedida de maneira eficaz, o resultado desejado
deve ser atingido. Se o resultado ficou aquém do esperado, é porque houve uma falha na análise, na
identificação da contramedida eficaz ou na execução.
Se for difícil arrumar espaço no caso de um problema complexo, a seção de passos futuros poderá
ser minimizada, com pouco impacto sobre o relatório A3 como um todo. Novamente, o espaço real
utilizado para cada seção de uma atividade de solução de problema deve basear-se na relevância do
material para a história. As informações mais importantes devem consumir a maior parte do espaço.
15.4 - Dicas de formatação

A elaboração de relatórios A3 tem um pouco de arte. Não existe só uma maneira de fazer um relatório
desse tipo, mas há algumas orientações que podem ajudar a tornar as informações mais fáceis de
entender.
• Evite o excesso de texto. Uma imagem vale por mil palavras. Apresente os dados em forma de
gráfico, que é algo fácil e rápido de compreender.
• Use um formato coerente para informações semelhantes. Preste muita atenção à escala dos grá-
ficos. Dados semelhantes comparados em escalas diferentes podem ser visualmente enganosos e
um tanto confusos.
• Use gráficos de linhas na seção de descrição do problema (primeira seção), pois eles mostram a
tendência da questão. Não utilize gráficos Pareto ou gráficos em forma de pizza. Estes são ferra-
mentas de análise, não de descrição de problema.
• Se tiver que usar palavras, utilize afirmações separadas em itens em vez de frases, restringindo-se
a três ou quatro itens por seção para sintetizar os pontos principais.
• Certifique-se de que todos os quadros, gráficos ou textos tenham tamanho adequado para serem
lidos com facilidade.
• Ao utilizar uma ferramenta de comparação, como um gráfico de pizza ou Pareto, evite comparar
muitas questões, já que isso tornará os dados muito pequenos e difíceis de ler. Além disso, exis-
tem “ferramentas de separação” que permitem isolar os “poucos significativos dos muitos triviais”.
Qualquer coisa que passe dos cinco principais não é um dos poucos significativos e não merece
atenção.
• Evite usar quadros e gráficos coloridos. Quando fotocopiados, a cor não aparece, e, se você usar
cores para identificar elementos, a clareza será perdida. Sim, sabemos que você pode usar uma
copiadora em cores, mas é muito cara, e nem todos terão uma à disposição quando você quiser
uma cópia! Isso traz um ponto relacionado: não faça com que uma má atividade de solução de
problema pareça boa utilizando material colorido e sofisticado. Se o seu A3 for só fachada e não
tiver substância, isso ficará óbvio. Como disse Einstein: “se você quiser descrever a verdade, deixe
a elegância para o alfaiate”.
103
• Já que estamos falando de quadros e gráficos, devemos mencionar o uso do Microsoft Excel para
esses fins. É uma ferramenta útil, mas, como qualquer ferramenta, só pode ser tão boa quanto
seu usuário. O principal problema é que as definições default nem sempre oferecem os melhores
resultados. As definições de escala, marcadores e linhas são ajustáveis, e você deve dedicar aten-
ção especial ao tamanho e ao estilo da fonte. O tamanho pode automaticamente ajustar-se e
ficar em desequilíbrio com outros gráficos semelhantes. Não deixe de fazer as modificações para
fins de clareza e facilidade de compreensão.
• Utilize setas para mostrar o fluxo de informações, de forma que o leitor saiba qual é a relação de
cada parte da história.
• Evite acrônimos e terminologia técnica. Lembre-se de que seu público pode incluir pessoas que
não conhecem o jargão.
• Use seu senso de equilíbrio visual. Certifique-se de que a história está espacialmente bem or-
ganizada e de que os elementos estão alinhados. Informações semelhantes, como gráficos, em
tamanhos diferentes dispersam a atenção.
15.5 - Versão final em A3 da história de solução de problema

A Figura abaixo é um A3 completo do problema considerado nos anteriores. Você pode-rá constatar
alguns dos problemas mencionados acima nesse A3. Se você os percebeu, muito bem. Você pode apli-
car essa aprendizagem em seu próprio A3. Não existe A3 perfeito. Cada vez que fazemos um, sempre
encontramos maneiras de melhorar o conteúdo ou o formato. Nossa meta não é sermos perfeitos, mas
comunicar as informações de maneira eficaz.
Muitas pessoas olham esse A3 e imediatamente pensam que ele está “muito cheio” ou que é “compli-
cado”. Essa é uma reação normal a um A3 muito complexo. Há muitas infor-mações em um espaço
pequeno. Se esse A3 lhe fosse apresentado, você veria que, na ver-dade, toda a história pode ser
explicada em cerca de três minutos e meio e que ela é muito clara. O seguinte texto seria usado para
explicar esse A3 e está apresentado como relatório de resultados (a atividade está completa):
Como vocês podem ver [apontando para o gráfico de tendências em “Definição da Situação
Problema”], a linha de fabricação estava sistematicamente abaixo da meta em unidades por hora e,
no fim do ano passado, tinha piorado. Como consequência disso [apontando para o gráfico de horas
extras], tivemos aproximadamente 80.000 dólares mensais em custo com horas extras, que estavam
aumentando, assim como os embarques atrasados para os clientes [aponta para o gráfico dos em-
barques com atraso]. Se não tivéssemos agido, esse problema provavelmente teria ficado pior. [Fim da
seção “Situação Problema”.]
Uma análise das perdas de nossa produção [aponta para o primeiro gráfico em ‘Análise do Problema”]
mostrou que estávamos perdendo tempo durante o ciclo de operação e nosso tempo de funciona-
mento estava reduzido devido ao período de limpeza. Estávamos despendendo 30 minutos por turno
na limpeza e queríamos reduzir esse tempo para 15 minutos por turno [aponta para o gráfico]. A ob-
servação da área de trabalho mostrou que os resíduos não estavam sendo contidos adequadamente,
exigindo mais tempo para limpeza. A redução do tempo de limpeza para 15 minutos por turno aumen-
tará as unidades por hora em 2,5.
A observação e a análise dos passos do trabalho indicaram 10 segundos de tempo de caminhada

para essa operação [aponta para o yamazumi, ou gráfico de pilha]. O diagrama de fluxo do operador
[aponta para o diagrama] mostra que a localização das peças e do equipamento estava causando
excesso de tempo para deslocamento. A redução de metade da caminhada economizará cinco se-
gundos por cicio, o que produzirá mais sete unidades por hora da mão-de-obra. [Fim da seção de
‘Análise do Problema”.]
Para termos algum alívio temporário desse problema, decidimos fazer a limpeza durante o almoço e
os intervalos [aponta para cada contramedida em “Planos de Ação para Corrigir Problemas”, à me-
dida que são mencionados]. Tivemos um serviço de limpeza temporário que realizou essa tarefa até
que pudéssemos implementar a contramedida permanente para coletar os resíduos de maneira mais
104
eficaz. Além disso, fixamos caixas de papelão em certos locais das máquinas para coletar os resíduos
temporariamente. Isso tornou mais fácil a limpeza. Essas contramedidas de curto prazo foram reali-
zadas imediatamente. Durante a segunda semana, mudamos a organização da área de trabalho e
reposicionamos o botão de partida. Essas mudanças reduziram o tempo de caminhada e o tempo de
ciclo. Nossa contramedida permanente foi fechar a parte inferior de cada máquina com uma proteção
para reduzir a necessidade de limpeza.
Precisávamos fazer algumas modificações no sistema de coleta de poeira, e cada máquina também foi
modificada para isso. Essa tarefa exigiu a colaboração da manutenção e da engenharia, e planejamos
trabalhar em uma máquina por semana, num período de quatro semanas. Verificamos os avanços
semanais para ter certeza de que estávamos dentro objetivo. Estas são as contramedidas permanentes
que reduzirão a necessidade de limpeza para 15 minutos. [Fim da seção Planos de Ação para Corrigir
Problemas]
105
Começamos a ver resultados imediatos quando implementamos as contramedidas temporárias [apon-

ta para o primeiro gráfico de unidades por hora em “Resultados da Atividade”]. Realizamos uma
simulação da nova organização de trabalho e comprovamos os resultados também, e, quando as mu-
danças de organização foram feitas, as unidades por hora aumentaram. Nas últimas quatro semanas,
nossas unidades por hora têm estado sistematicamente acima da média, e nosso processo estabilizou.
Mais ainda, nossos custos com horas extras e os atrasos nos embarques foram reduzidos [aponta para
os gráficos]. Não estávamos especificamente concentrados na redução de espaço ocupado, mas
constatamos essa redução quando a área de trabalho foi reorganizada [aponta para afirmações na
“Síntese dos Resultados”]. [Fim da seção “Resultados da Atividade”.]
Embora esses resultados fossem suficientes para atingirmos nossa meta, identificamos outras oportu-
nidades para melhoria [aponta para “Passos Futuros”]. Podemos instalar um dispositivo de descarga
automática na máquina e reduzir ainda mais o tempo de manejo, o que reduzirá o tempo de ciclo.
Há oportunidades adicionais para contenção de resíduos, e continuaremos a diminuir a necessidade
de limpeza na área de trabalho.Temos outros problemas que causam atrasos nos embarques e vamos
abordá-los na próxima atividade de melhoria. A equipe começará a avaliar a situação na semana que
vem. [Fim!] Alguma pergunta ou comentário?
106
15.6 - Comentários finais sobre A3

Uma desvantagem do A3 de 27,5 cm x 42,5 cm é que, embora seja quase do tamanho de duas folhas
de 21,2 cm x 27,5 cm juntas, a apresentação é diferente (paisagem versus retrato). Isso causa proble-
mas de dimensionamento quando se tenta copiar e colar um A3 do Excel para outro formato. Quando
um A3 é copiado e colado em um espaço com proporção espacial diferente (de 27,5 cm x 42,5 cm
para a apresentação deste livro, por exemplo) a mudanças resultantes nas fontes e gráficos podem não
ser desejáveis. Quando se imprime um A3 em papel de 21,2 cm x 27,5 cm, a impressora automatica-
mente ajusta-se para 64% e a cópia resultante pode ser muito pequena. Se você colar em Power Point,
alguns detalhes poderão ser perdidos devido a essa diferença de proporção. Em parte por causa disso,
em parte para eliminar mais perdas, alguns setores passaram para relatórios A4 (21,5 cm x 27,5 cm).
Porém, mais importante que o tamanho dos relatórios e os detalhes técnicos de sua confecção e im-
pressão, é que o A3 só consegue ser tão bom quanto o processo que o gera. Sem um bom processo de
solução de problemas, não teremos um bom relatório A3. Nos bastidores, a chave para a elaboração
de um relatório A3 é nemawashi - o processo de obter consenso. O nemawashi pode ser visto como
um tipo de ringi sho - uma proposta que é posta em circulação. Cada vez que uma pessoa a vê, ela
terá algumas reações e dará alguma opinião. Se você não estiver aberto às opiniões, não há por que
mostrar sua proposta. O A3 é, então, modificado à medida que a proposta circula. Em alguns casos,
ele é o produto de um projeto de equipe, e esta deve estar de acordo com o relatório. Quando o A3
for apresentado a um grupo executivo para a tomada de decisão, todos já deverão tê-lo visto e estar
de acordo com seu conteúdo. Na Toyota, é comum dispor de apenas cinco minutos para apresentar o
relatório antes de se tomar a decisão imediatamente.
Historicamente, o A3 era ensinado pelo supervisor, mas não em uma sala de aula. Fazia parte do tra-
balho de um profissional da Toyota. Nos Estados Unidos, a Toyota descobriu que os administradores
americanos não possuíam algumas habilidades administrativas básicas que, para a Toyota, eram tidas
como já existentes, incluindo a elaboração de relatórios A3. Assim, um curso especial foi criado para
ensinar essa técnica a todos os administradores. Começou como um curso de um dia de duração e foi,
depois, reduzido para meio dia. À medida que o curso foi se desenvolvendo, foi ficando claro que ha-
via pré-requisitos, como em um curso universitário. Era necessário um curso em solução de problemas.
Muitas empresas que aprendem sobre a elaboração de relatórios A3, acham a ideia atraente. Estamos
todos tão sobrecarregados pela quantidade de papel em nossas empresas - seja de papel físico, seja
de papel virtual no computador. Um lado só de uma folha de papel é muito interessante. Infelizmente,
o apelo sedutor do relatório é também seu principal ponto fraco. É fácil tratar o A3 como um belo
brinquedo novo. Seu uso torna-se um mandamento da administração. Todos aprendem como fazê-
-lo e passam muito tempo superando-se para produzir criações gráficas elaboradas, juntando cada
vez mais informações na página. Não é esse o propósito. O propósito é comunicar, obter consenso,
resolver problemas e atingir resultados.
107
16 - KAIZEN NA REXAM
Kaizen significa mudança para melhor, e é uma palavra de origem japonesa e tem o significado de
melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho.
Na Rexam, o Kaizen é uma metodologia que permite eliminar desperdícios de forma contínua e sis-
temática. Considerado como o pai do Kaizen, o professor japonês Masaaki releva a importância do
gemba (termo japonês que significa “local real”), o local de trabalho onde o verdadeiro valor é criado.
Além disso, o envolvimento de todos os colaboradores da Rexam é essencial no Kaizen, porque esta é
uma metodologia que não se concentra nas funções gerenciais.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de Taylor para renovar
sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática
visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de
que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar reconhecendo e eliminando os
desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de
máquinas ou, ainda, processos administrativos.
Segundo o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria
tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa (Kaizen Estruturado) ou do indivíduo (Kaizen
Pontual).
Na Rexam, temos duas classificações de Kaizen: O Kaizen Estruturado e o Pontual.
No Kaizen Pontural, temos a eliminação de desperdícios de menor complexidade. Normalmente feito

de forma individual ou envolvendo poucas pessoas. A solução pode ser conhecida, é de fácil imple-
mentação (curto prazo) e envolve poucas pessoas ou áreas para solução.
O Kaizen Estruturado trata de desperdícios ou problemas de média ou alta complexidade. Nestes ca-
sos, as soluções não são conhecidas e em alguns casos é provável que já se tenha testado soluções
sem sucesso anteriormente. Outro aspecto que pode indicar que o problema é de média ou alta com-
plexidade é o número de pessoas ou departamento envolvidos. Normalmente um problema complexo
precisa do envolvimento maior e de mais recursos (humanos e/ou financeiros) e na maioria dos casos
tem uma implementação de médio ou longo prazo.
Em se tratando de Kaizen Estruturado, a Rexam utiliza a metodologia abaixo para a busca da

Causa Raiz. Vamos neste capítulo definir cada etapa e sugerir quais ferramentas podem nos au-
xiliar em cada uma delas (identificando o capítulo da apostila que traz este conhecimento).
108
16.1 - Definição e Análise do Problema (O quê)

Ao definir o problema, o grupo do Kaizen define o escopo do trabalho. Daí a importância de uma
definição correta que dará o foco para a solução do problema. Uma definição vaga ou errada poderá
distorcer toda a análise posterior.
Ao definir o problema é importante que algumas perguntas sejam respondidas, tais como: Qual é o
problema? Qual o foco do problema? Onde ele está ocorrendo? Qual o seu impacto?
Ir onde o problema ocorre (Gemba) é a melhor maneira de encontrar uma definição exata. Abaixo
uma tabela proposta para auxiliar na definição (5W1H).
Após definir o problema, deve-se definir qual o indicador capaz de medi-lo. Novamente a forma de
analisar e observar problemas é Genchi Genbutsu. Você terá que ir à fonte , que é a parte do negócio
onde o processo é realizado . Você vai ter que falar com as pessoas que fazem o processo e são ex-
perientes em sua operação. Você vai ter que construir uma sólida compreensão do processo, e, neste
ponto, comparar o atual processo realizado para o existente documentado “como é” o processo,
registrado na Política e Procedimento.
Quando um processo não está documentado na Política e Procedimentos, e é realizado de forma dife-
rente por cada operador será difícil estabelecer o processo exato, mas ao mesmo tempo uma questão
imediata terá sido identificada. Neste caso, a busca de registros do fato ainda pode ser realizada,
apesar da falta de informações padronizadas.
Na etapa de análise alguns indicadores deverão ser coletados como despesas, tempo, qualidade e
outros dados que vão ajudar a determinar o base line para as melhorias de processo que o Kaizen está
prestes a empreender. Caso esta informação não esteja disponível, é uma prioridade para o Kaizen
documentar e estabelecer este valor de referência antes de investigar de ir adiante.
16.2 - Identificação das Causas (Por quê)

Neste ponto devemos encontrar as causas do problema. Nesta apostila, este tópico está retratado no
capítulo 12 e a principal ferramenta sugerida é os 5 por quês.
16.3 - Contramedidas (Como)

Não existe um padrão definido ou regra de ouro de como uma boa contramedida é desenvolvida, mas
aquela que coloca o cliente em primeiro lugar será mais vantajosa. O objetivo de desenvolver uma
contramedida é resolver a causa raiz com pouco investimento ou nenhum. Daí é importante se apoiar
em elementos humanos de um processo e não forçar soluções de sistemas, antes de esgotar todas as
outras possibilidades. As pessoas são o ativo mais importante da Rexam e são sempre colocadas antes
de soluções sistêmicas.
Neste ponto todos os conceitos adquiridos anteriormente devem ser usados (Kanban, Gestão Visual,
5S, Jidoka, Trabalho Padronizado, etc). Estes conceitos podem ser encontrados nesta apostila entre os
capítulos 2 e 11.
109
16.4 - Implementação
Quando as melhorias propostas no Kaizen precisam ser implementadas, outras ação podem surgir e
serem adicionadas as ações do Kaizen. Sendo assim, objetivando a melhor administração das ações,
um plano de ação deve ser criado.
É recomendado que no mínimo 80% das ações sejam implementadas em um período de 4 meses
para serem consideradas como parte do Kaizen. Exceções podem ser administradas, como aquelas
intervenções que precisam da linha de produção parada. Estas devem compor no máximo 20% do
plano de ação.
Todos os esforços exercidos durante as fases de planejamento têm por objetivo que as ações de con-
tramedidas sejam implementadas com sucesso e obtenha os resultados previstos e desejados. Caso as
ações implementadas não tenha tido sucesso, revisões nas etapas de definição, análise, causa raiz e
contramedidas são necessárias.
Todo o processo de implementação deve ser feito envolvendo as pessoas afetadas pelas alterações. A
etapa de implementação tem uma dependência quase que total em relação às pessoas que executam
as atividades. Caso elas não estejam devidamente informadas sobre a extensão e razões das altera-
ções, todo o esforço e entusiasmo do grupo que executou o Kaizen podem não ser suficiente para a
implementação. Faça todo o possível para convencer as pessoas diretamente envolvidas quanto aos
benefícios das ações.
Abaixo apenas um modelo sugerido de plano de ação que pode ser usado nesta etapa.
110
16.5 - Confirmação dos resultados

A etapa de confirmação dos resultados (Check) trata-se da confirmação da implementação (Do). Isto
significa que as contramedidas implementadas devem ser mensuráveis. Se elas não forem mensurá-
veis, houve alguma falha nas etapas de definição e análise do problema. Como sabemos, só melho-
ramos aquilo que podemos medir!
Os resultados de benchmark e os dados que foram recolhidos nas etapas de planejamento devem
ser comparados com os pós-implementação. As métricas devem ser capaz de determinar alguns dos
ganhos abaixo:
• Redução de custos
• Aumento da qualidade
• Redução do retrabalho
• Redução do tempo de ciclo
• Aumento de processos por período de tempo
• Redução de variações
• Eliminação do MUDA (desperdícios)
16.6 - Padronização
Após a implementação e confirmação dos resultados, é hora de padronizar a melhoria feita. Fazer as
perguntas abaixo pode auxiliar na padronização:
1. As alterações são aplicadas em toda a empresa onde os processos são realizados?
2. Existem processos semelhantes onde a melhoria pode ser replicada (best practices)?
3. As alterações precisam ser documentadas em Política ou Procedimento?
4. Preciso alterar Mapas de Processos (VSM)?
5. Todas as pessoas envolvidas foram devidamente treinadas?
6. A melhoria precisa ser documentada via relatório A3?
Nesta apostila temos um capítulo que trata da importância da padronização na Jornada Lean (Capítulo
8) e um capítulo dedicado ao relatório A3 (Capítulo 14).
111
17 - SMED
17.1 - Introdução ao SMED

O sistema Toyota de produção (STP), criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno na década de 1950, ga-
nhou seus primeiros contornos na literatura acadêmica com o professor Yasuhiro Monden. Com o STP
busca-se, principalmente, a eliminação de desperdícios, e para tal, foram criadas técnicas como: a
produção em pequenos lotes, redução de estoques, alto foco na qualidade, manutenção preventiva,
entre outras. A produção em pequenos lotes e a redução de estoques incentivam enormemente ações
no sentido da redução do tempo de setup, um capacitador da produção puxada, de acordo com
Godinho Filho e Fernandes (2004).
As técnicas aplicadas na Toyota foram todas desenvolvidas internamente, com exceção do SMED,
sistema para redução de tempo de setup de máquinas, elaborado em colaboração com o consultor
Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). Ao realizar as primeiras análises sobre o STP, Monden
(1984) apontava que o sistema de Shingo, além de ser um conceito inovador genuinamente japonês,
seria também uma teoria muito comum cuja prática seria difundida na engenharia industrial em todo
o mundo. Cusumano (1989), porém, comentava que o setup rápido é originário dos Estados Unidos.
Conforme este autor, Ohno conheceu em meados dos anos 1950 as prensas de setup rápido da Danly
Machine em Chicago e descobriu a grande solução que a redução do tempo de setup oferecia para
a produção em pequenos lotes e redução de estoques. Contratou Shingo para desenvolver a metodo-
logia na Toyota.
Os estudos sistemáticos realizados por Shingo foram descritos em seu livro SMED – revolution in ma-
nufacturing – que apresenta uma breve estrutura conceitual, descreve algumas técnicas que auxiliam
na metodologia e oferece diversos exemplos de aplicações do SMED em empresas. Ao apresentar a
metodologia, o autor procura estimular o leitor a aplicar o SMED por meio de exemplos e com trans-
crição de depoimentos de gerentes industriais de diversas empresas.
A primeira publicação do SMED no Ocidente foi em 1985, mas o conceito de redução de tempos de
setup promovido pelos japoneses já provocava uma repercussão tanto em publicações (HALL, 1983;
PLOSSL, 1985; HAY, 1992) como em aplicações industriais, na qual a metodologia SMED é citada em
revistas especializadas (JOHANSEN; McGUIRE, 1986; QUINLAN, 1987; SEPEHRI, 1987; NOAKER,
1991).
Este artigo propõe-se a realizar uma análise crítica do SMED, concentrando-se em alguns detalhes da
metodologia. Para isso, no item 2 apresentam-se aspectos gerais do SMED, como sua elaboração e
sua difusão no Brasil; no item 3 são feitas as análises críticas do SMED, em seus diversos aspectos; no
item 4 apresentam-se os aspectos do setup não considerados no SMED; no item 5 apresenta-se um
estudo de caso em uma empresa metal mecânica; no item 6 encontram-se as conclusões do artigo;
finalmente, no item 6 encontram-se as conclusões do artigo.
17.2 - A metodologia SMED

17.2.1 - Elaboração do SMED
No relato da criação do SMED, Shingo distingue três etapas para o desenvolvimento da metodologia
que foi concebida ao longo de 19 anos (SHINGO, 1985).
A primeira etapa ocorreu na planta da Mazda Toyo Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima. Ao
analisar as atividades de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como setup
interno o conjunto de atividades realizadas com a máquina parada, e setup externo como o conjunto
de operações realizadas com máquina em funcionamento.
A segunda etapa foi no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957, na
qual foi realizada a duplicação de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente, gerando
aumento de 40% na produção. Conforme relato do autor, apesar da euforia com o resultado, esta
etapa de trabalho não contribuiu diretamente para formar o corpo da metodologia.
112
Por fim, a terceira e última etapa ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company, em que cada opera-
ção de setup de uma prensa de 1.000 toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto que uma
prensa similar na Volkswagen exigia apenas duas horas. Em uma primeira fase de seu trabalho de
consultoria, Shingo conseguiu uma redução desse tempo para 90 minutos. Após exigência da diretoria
da Toyota, aplicaram-se mais esforços na redução do tempo, gerando o conceito de conversão de
setup interno em setup externo, isto é, a transferência de algumas atividades com a máquina parada
para o momento que esta estivesse em funcionamento. Dessa forma, houve uma considerável redução
do tempo da máquina parada para apenas três minutos. Dessa forma, Shingo criou sua metodologia,
que na versão em inglês recebeu a sigla SMED, iniciais de “single-minute exchange of die”. Esta sigla
traz aglutinado um conceito e uma meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos.
Na Figura 1, apresenta-se a representação figurada do SMED contendo os estágios conceituais e suas

respectivas técnicas. A partir da figura, percebe-se que há dois níveis distintos no SMED, que são os
estágios conceituais e as técnicas correspondentes aos estágios conceituais. Os estágios conceituais
estão ordenados da seguinte forma.
17.2.2 - Estágio preliminar: setup interno e externo não se distinguem

O estágio preliminar oferece apenas os parâmetros de tempo inicial das atividades realizadas no se-
tup. Para obter os tempos das atividades, Shingo (1985) indica a possibilidade do uso do cronômetro,
do estudo do método, de entrevista com operadores ou da análise da filmagem da operação. O autor
também indica que “[...] observações e discussões informais com os trabalhadores geralmente são
suficientes.” (SHINGO, 1985).
113
17.2.3 - Estágio 1: Separando setup interno e externo

Esta fase corresponde à organização das atividades, classificando-as e separando-as como setup
interno, aquelas realizadas com a máquina parada e setup externo como sendo atividades realizadas
com a máquina em funcionamento. A respeito disso, Shingo comentava:
“[...] se for feito um esforço científico para realizar o máximo possível da operação de setup como
setup externo, então, o tempo necessário para o interno pode ser reduzido de 30 a 50%. Controlar
a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir o SMED.” (SHINGO, 1985).
17.2.4 - Estágio 2: Conversão do setup interno em externo

A redução de tempo do setup interno promovida pelo estágio 1 ainda não é suficiente para atingir
a meta de tempo proposta pelo SMED. Ainda é necessário um reexame das operações para verificar
se alguma operação tenha sido erroneamente alocada e para fazer um esforço para converter estas
atividades em setup externo.
17.2.5 - Estágio 3: Melhoria sistemática de cada estágio do setup interno e externo

O nome escolhido por Shingo (1985) para intitular este estágio não é muito fácil de traduzir. No origi-
nal em inglês está nomeado como “streamlining all aspects of the setup operation” e a tradução para
o português do seu livro ficou como “racionalizando todos os aspectos do setup” (SHINGO, 2000).
Dentro do contexto da metodologia, a palavra racionalização não é a mais adequada, pois pode
induzir a considerar esta fase como fixação de métodos ou procedimentos.
Ao considerar a filosofia SMED em um outro livro, Shingo (1988) oferece outra definição ao seu tercei-
ro estágio conceitual: “Melhoria sistemática de cada operação básica do setup interno e externo”. Esta
abordagem apresenta uma compreensão melhor do alcance do estágio e permite visualizar o SMED
como melhoria contínua.
A busca do single-minute (dígito único) pode não ser alcançada nos estágios anteriores, sendo neces-
sária a melhoria contínua de cada elemento, tanto do setup interno como externo. Shingo (1985) es-
tabelece, portanto, técnicas tanto para o setup externo como para o interno, que seguem na Tabela 1.
114
17.3 - Origens do SMED

A forma reconhecida para identificar a originalidade de uma produção, seja um produto ou processo,
é verificar o momento em que foi gerada a patente ou a data da publicação do artigo ou livro.
Conforme Smith (2005), uma equipe da Toyota foi treinada na Danly em 1959 na busca da redução
de tempo de setup. Uma década depois, Shingo criou o SMED evitando infringir a marca registrada
da Danly.
Pode-se então afirmar, que o SMED não é o primeiro sistema de redução do tempo de setup, e tam-
bém não é o único (McINTOSH et al., 2001). Sua fama é impulsionada com a divulgação do sistema
Toyota de produção e do trabalho de Womack e Jones (1998) ao denominarem o STP como manufa-
tura enxuta (lean manufacturing).
Segue-se agora a análise da difusão do SMED.
17.4 - Difusão do SMED no Brasil

A versão brasileira do livro de Shingo foi publicada no ano de 2000, com o título “Sistema de Troca
Rápida de Ferramentas” (SHINGO, 2000). Algumas aplicações no país confirmaram o SMED como
referência conceitual quando se trata da redução do tempo gasto em setup. Silva e Duran (1998) apre-
sentam um estudo de caso da redução dos tempos de preparação em tornos CNC de uma fábrica de
freios, utilizando como princípio alguns dos estágios conceituais do SMED. Calarge e Calado (2003)
fazem uso da metodologia SMED em uma linha de conformação de tubos e chapas em um fabricante
de eletrodomésticos. Costa et al. (2004) desenvolvem aplicação do SMED em máquinas CNC com
estudo de retorno sobre o investimento em projeto de redução de tempo de preparação, que envolveu
a aquisição de dispositivos que agilizavam a troca de ferramentas.
No Brasil difundiu-se o uso da sigla TRF, iniciais de troca rápida de ferramentas, como tradução do
SMED. Para este artigo será utilizada a própria sigla SMED, uma vez que é reconhecida no referencia-
mento internacional. Há também razões de ordem conceitual para se preferir o uso da sigla SMED.
Conforme apresentado na Tabela 2, o conceito de troca de ferramentas gera confusões no ambiente

do processo de fabricação, em especial na usinagem, na qual se denomina troca de ferramenta, por
exemplo, a simples troca da pastilha para a produção de um mesmo produto. O tempo para se realizar
esta operação chama-se tempo de indexação e é, em geral, muito pequeno e, portanto, considerado
desprezível dentro do tempo total de processamento; por outro lado, o tempo de preparação, que é a
duração do tempo para realizar as atividades para se começar a produzir um novo produto e, portan-
to, pode envolver troca de ferramentas, é considerado no tempo total de processo (NOVASKI, 1984).
Ao se propor então uma metodologia de troca rápida de ferramentas em um centro de usinagem, a
terminologia utilizada pode causar confusão, pois neste caso setup seria o tempo de preparação para
se iniciar a produção de determinado produto. No caso de processos de fabricação de estamparia e
injeção, há uma identificação entre “troca de ferramentas” e setup.
Portanto, a primeira observação a ser feita nesta análise crítica é que a sigla TRF, embora tenha alguns
traços semelhantes, não se identifica totalmente com o SMED. Por isso, preferiu-se nesse artigo o uso
da sigla SMED ao invés do TRF.
17.5 - Análise crítica do SMED

Contribuições importantes na avaliação do SMED e de outros temas relacionados às melhorias
em redução dos tempos de setup têm sido feitas pela equipe Design and Manufacturing Group, do
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Bath, Inglaterra, que desenvolve trabalhos
neste tema desde 1991. Esta equipe editou o livro Improving Changeover Performance (McINTOSH
et al., 2001) e publicou diversos artigos, sendo que alguns deles serão citados oportunamente neste
trabalho. Esse item divide-se em duas partes: na primeira apresenta-se uma análise da definição do
SMED dada pelo próprio Shingo, e em seguida, apresenta-se a avaliação das definições de outros
autores e de usuários da metodologia.
115
17.6 - Análise da definição do SMED dada por Shingo

Shingo realizou um trabalho de criação do SMED que durou 19 anos, e a evolução do sistema Toyota
de produção o impulsionou. Em seu livro ele define o SMED da seguinte forma: “[...] abordagem cien-
tífica para redução do setup, que pode ser aplicada em qualquer fábrica ou equipamento” (SHINGO,
1985).
Esta definição requer alguns cuidados e a análise da mesma pode ser realizada em dois aspectos. A
primeira observação é quanto ao adjetivo “científico” atribuído ao SMED, o que é passível de muitas
discussões. É fato que o SMED tenha nascido da prática industrial, mas deve-se salientar que os dados
apresentados no livro não receberam um devido tratamento estatístico. O livro de Shingo traz diversas
taxas de redução de tempo associadas às técnicas aplicadas no SMED. Todavia, não há distinção entre
o que é generalização do que realmente é ganho específico de cada técnica. Fica, portanto, a dúvida
de como Shingo chegou aos resultados apresentados.
A segunda observação a ser feita sobre a definição feita por Shingo é quanto à sua aplicação ampla
e irrestrita em qualquer fábrica ou qualquer máquina. A implantação do SMED pode não ser possível
por razões técnicas, econômicas ou organizacionais. Rech (2004) apresenta uma pesquisa-ação em
uma empresa metalúrgica em que houve falhas no processo de implantação do SMED, destacando-se
os problemas organizacionais: negligência durante o estágio estratégico de preparação para o SMED,
falta de reuniões periódicas, e insuficiente treinamento da metodologia para os operadores.
Portanto, a definição dada por Shingo não transmite adequadamente o significado proposto pelo sis-
tema que criou. Buscam-se, então, definições dadas por outros autores.
17.7 - Análise da definição de SMED a partir de outros autores

Para a definição do SMED pode ser utilizada uma distinção apresentada em McIntosh et al. (2000):
SMED como conceito, SMED como metodologia, e SMED como programa de melhoria.
Dentro da primeira distinção, o “SMED é um conceito”, entende-se o SMED pelo enunciado dos seus
estágios conceituais na busca da redução do tempo de setup ou tempo de preparação com uma meta
e uma aplicação específica.
Na segunda distinção, o “SMED é uma metodologia” com a qual os quatro estágios conceituais inte-
grados em um modo de fluxograma possibilitam atingir a meta proposta.
Na terceira distinção, o “SMED é programa de melhoria” em que, com a busca da melhoria contínua,
pode-se aprimorar o método de trabalho realizado na operação de setup. Neste programa de melho-
ria incluem-se melhorias tanto de processo como em equipamentos, formação de times e definição de
responsabilidades.
Embora a grande variedade de definições para SMED seja possível, a percepção dos operadores
a respeito do SMED centraliza-se na questão da tomada do tempo. A preocupação com o tempo
destaca-se quando se pergunta aos operadores qual é o significado do SMED.
Em um seminário apresentado por um dos autores sobre o SMED em uma empresa metalmecânica,
duas definições para a metodologia de Shingo foram apresentadas como resposta. A primeira foi
“SMED é redução de tempo de setup”, e a segunda foi “SMED é troca de matriz em um dígito de minu-
to”, isto é, uma simples tradução do significado da sigla SMED. Podem-se fazer algumas observações
com relação a estas respostas.
116
A principal preocupação trazida pelo SMED foi alcançar uma meta de tempo em um dígito de minu-
to ou o menor tempo possível (ESROCK, 1985). Esta meta de tempo acabou por resgatar o uso da
cronometragem no chão de fábrica e, em alguns casos, o estudo do método de trabalho. A obsessão
com a redução do tempo de setup tem-se tornado uma competição no Japão. Conforme Liker (2004),
em uma fábrica de um fornecedor da Mazda no Japão, operadores que realizaram o setup de uma
prensa em apenas 54 segundos ganharam um prêmio nacional em uma operação que mais parecia
um “rodeio”.
Autores apontam a necessidade dos profissionais envolvidos na redução de tempo de setup de rever
os conceitos de engenharia industrial, em especial, dos estudos de tempos e movimentos, para poder
realizar o seu trabalho (SCHONBERGER, 1988; HALL, 1983; PATEL et al., 2001). Neste mesmo con-
texto, Noaker (1991) observou que Shingo, ao recomendar a análise do método de cada operação
de setup com uso de gravações em vídeo, ressuscitara uma ferramenta de engenharia industrial criada
por Frank G. Gilbreth.
Com relação ao enfoque que está contido na própria sigla SMED, Harmon e Peterson (1991) critica-
ram que o autor tenha focalizado sua obra para prensas e injetoras. De fato, embora os estágios con-
ceituais possam ser aplicados para diversos setores industriais, seu livro tem um forte direcionamento
para o setor metalmecânico. Essa crítica também surgiu em casos de aplicações no Brasil.
Em uma visita a uma empresa farmacêutica na região de Campinas feita pelos autores deste trabalho,
havia uma busca da redução do tempo gasto com setup e optou-se pelo uso do SMED utilizando
o livro do Shingo. Este livro auxiliou na distinção dos elementos internos e externos do setup e na
conversão de elementos internos para externos. Todavia, os especialistas em setup não avançaram
com a aplicação da metodologia a partir deste ponto, pois eles não conseguiam aplicar na empresa
farmacêutica as técnicas e exemplos do SMED, próprios da indústria metalmecânica. No setup desta
empresa farmacêutica, muitas atividades de limpeza de máquinas e assepsia de instrumentos e dis-
positivos na mudança de produtos são regulamentadas pelos órgãos de vigilância sanitária e são
realizadas em muito mais de dez minutos. Naturalmente, algumas técnicas apresentadas na Tabela 1
não se aplicavam nesta empresa.
17.8 - Análise crítica de cada estágio da metodologia SMED

Segue agora a avaliação da metodologia criada por Shingo, com uma análise de cada estágio
conceitual e as técnicas atribuídas. Inicialmente, a metodologia será vista em conjunto, e em segui-
da será dada atenção ao grupo formado pelos estágios conceituais 1 e 2. O estágio 3 será visto
separadamente.
17.8.1 - Metodologia SMED vista em conjunto

O SMED é uma metodologia consolidada e outros autores propuseram-se a agregar outros estágios
buscando seu aprimoramento (BLACK, 1998; MOXHAM; GREATBANKS, 2001). A metodologia tam-
bém pode ser considerada dentro da estrutura organizacional da empresa adaptando-a com estágios
na área estratégica de empresas (FOGLIATTO; FAGUNDES 2003). Outros autores e consultorias
sugerem o uso de filmagem como estágio da metodologia (CLAUNCH 1996; SMED/SR 2005), as-
sociação com as técnicas de controle visual (RECH, 2004) ou associado com desenvolvimento de
fornecedores (NEUMANN; RIBEIRO, 2004).
Ao observar a metodologia criada por Shingo (Figura 1) distinguem-se dois âmbitos:

• estágios conceituais estabelecidos em sequência; e
• conjunto de técnicas associadas a esses estágios conceituais.
Shingo (1985) apontava que o sucesso de uma redução de setup está vinculado à correta aplicação
das técnicas dentro da sequência dos estágios conceituais. Esta exigência não precisava ser tão rigo-
rosa, o que se pode observar em estudos práticos.
117
Em uma pesquisa-ação, utilizou-se o SMED como metodologia de redução de tempo de setup

(GILMORE; SMITH, 1996). Neste trabalho deu-se maior ênfase na distinção entre atividades de setup
interno e externo, e a partir de um trabalho em equipe realizou-se a aplicação do SMED fora da sequ-
ência prevista por Shingo. Por exemplo, técnicas de ‘implementação de atividades paralelas’ e ‘meca-
nização’ foram indicadas para serem aplicadas logo no início, apesar de serem técnicas indicadas no
estágio 3. Os resultados da pesquisa foram satisfatórios, alcançando padrão flexível de manufatura,
maior variedade de produtos, menor lead-time e menor lote de produção.
Na análise conjunta, percebe-se que há uma repetição de técnicas como, por exemplo, “melhoria no
transporte de matrizes” presente nos estágios 1 e 3. A técnica “padronização de funções” do estágio 2
tem grande similaridade com a outra técnica “eliminação de ajustes” do estágio 3.
Segue a análise dos estágios 1 e 2, vistos em conjunto.
17.8.2 - Domínio dos estágios 1 e 2

Os estágios 1 e 2 são analisados conjuntamente pois têm grande similaridade e interdependência.
Shingo (1985) comentava que preferiu separar em três estágios conceituais para melhor compreensão
da metodologia, mas a rigor, quando se faz a identificação dos elementos internos e externos, a sepa-
ração e conversão são consequências diretas.
Monden (1984) considera que a distinção das ações de preparação interna e transferência para exter-
na é o conceito mais importante para o SMED. Os cursos e treinamentos reforçam este ponto de vista,
e muitos são os artigos que versam sobre aplicações práticas de redução de tempo de setup que citam
apenas estes estágios conceituais de Shingo. Em visitas a empresas no Brasil realizadas pelos autores
deste artigo, confirmou-se este ponto, pois quando se questionava sobre o trabalho de redução de
tempo de setup havia uma resposta automática; afirmando-se tratar de um trabalho de “separar setup
interno do setup externo”.
Muitas vezes a importância destes estágios é supervalorizada, transformando-se na própria definição

do que é a redução do tempo de setup. Isto ocorreu no estudo de caso de Costa et al. (2004) que
aplicaram apenas os estágios conceituais 1 e 2. Segue abaixo a definição que estes autores redigiram
sobre redução de tempo de setup:
“[...] Em qualquer análise de operações de setup, é importante distinguir o trabalho que pode ser
feito enquanto a máquina está funcionando e aquele que deve ser feito com a máquina parada.
O princípio fundamental de melhoria de setup é transformar uma operação de setup interno em
uma de setup externo.” (COSTA et al., 2004).
Como consequência desta valorização dos estágios 1 e 2, McIntosh et al. (2000) comentaram não ser
incomum que aplicações do SMED não realizem o estágio conceitual 3.
De qualquer forma, os possíveis ganhos na fase de transformação de setup interno em setup externo
são estimados entre 30 e 50% por Shingo (1985) e também por um estudo de Hall (1983), em que os
ganhos possíveis com transferência de operações internas para externas são estimados nesta mesma
porcentagem. Na Figura 2 apresentam-se as etapas de um estudo de caso de redução de tempo de
setup de prensa:
Apesar da importância que se dá à transferência de atividades de setup interno para setup externo,
colocando-o como primeiro passo na redução de tempo de setup, Hall deixa a entender que o restante
das possíveis melhorias só é possível com modificação de máquinas e eliminação de ajustes, técnicas
pertencentes ao terceiro estágio conceitual.
Vale ressaltar que a transferência de atividades internas para externas, por si só, não diminui o conte-
údo do trabalho e o conjunto total de tarefas a serem executadas. Esta opinião é compartilhada por
McIntosh et al. (2000).
118
17.8.3 - Estágio 3: Melhoria sistemática

A Figura 1 permite deduzir que há uma diminuição da duração de tempo total de setup interno e
externo apenas no terceiro estágio conceitual. Nos estágios anteriores ocorre apenas a separação e
transferência de atividades, sem redução do tempo da soma setup interno com externo. Alguns autores
confirmam esta observação (McINTOSH et al., 2000; LESCHKE, 1997).
Em seu livro, Shingo (1985) apresenta dados que conferem ao estágio 3 a mesma importância dada
aos estágios 1 e 2:
• o tempo despendido com ajustes e corrida de testes representa mais de 50% do tempo total de
setup; e
• o uso da técnica ‘implementação de operações paralelas’, isto é, duas pessoas na realização do
setup, pode reduzir o tempo de setup em mais de 50%.
As porcentagens indicadas possibilitam afirmar que técnicas isoladas podem oferecer benefícios equi-
valentes aos estágios 1 e 2, mas o estágio 3 e suas técnicas têm recebido menos atenção nas apli-
cações industriais. Ao estabelecer uma hierarquia entre técnicas de redução do tempo de setup, Hay
(1987) indica por meio de um gráfico de Pareto uma grande importância à eliminação de ajuste e do
uso de fixadores funcionais.
McIntosh et al. (2000) afirmam que importantes opções de melhorias podem surgir no estágio 3 e
podem ser mais relevantes na redução do tempo de setup. Estes autores sugerem que, em alguns
casos, técnicas do estágio conceitual 3, especialmente as que se referem à melhoria de equipamentos
e dispositivos, realmente deveriam ser realizadas antes das etapas 1 e 2. Isto porque o trabalho pode
tornar-se ineficiente, pelo fato de se ter ferramentas ou dispositivos inadequados.
119
17.9 - Outros aspectos importantes do Setup

Em sua obra, Shingo (1985) não esgotou a resolução de todos os problemas existentes nas operações
de redução de setup. Naturalmente, esta não era a sua proposta quando elaborou sua metodologia.
Este item do artigo apresenta alguns aspectos relevantes da atividade de setup que influenciam no
processo produtivo e que não foram apontados no SMED.
17.9.1 - Interferência da sequência de peças

Quando uma equipe define o tempo de setup de uma máquina, seja qual for a metodologia adotada,
deve estar atenta à realidade das diferentes transições possíveis entre os produtos a serem feitos nesta
máquina. Conforme Flynn (1987), o tempo necessário para o setup tem relação direta com o grau
de similaridade entre duas tarefas processadas sucessivamente em uma mesma máquina. Portanto,
se duas tarefas processadas em sequência são similares, o tempo requerido para o setup será rela-
tivamente pequeno. Entretanto, se forem completamente diferentes, o tempo será proporcionalmente
maior. Shingo (1985) não orienta ou alerta sobre a importância da sequência, correndo o risco de fixar
um tempo generalizado para quaisquer tipos de setup.
Este problema consta no artigo de Allahverdi et al. (1999), um survey que alerta que grande parte das
pesquisas em programação de produção considera os tempos de setup como não relevantes ou de
pequena variabilidade. Seguindo caminho inverso, Barros e Mocellin (2004) apresentaram um méto-
do heurístico para o sequênciamento dos produtos tendo em conta os tempos de setup assimétricos e
dependentes da sequência. Haddad (2004) orienta que nos casos em que o setup, além de relevante é
dependente da sequência , uma boa opção é a agregação dos itens em famílias para reduzir grandes
oscilações do tempo de setup.
17.9.2 - Perdas durante os períodos de desacelaração e aceleração

A definição convencional de tempo de setup é “o tempo que leva da produção de um produto A até a
produção de um produto B com qualidade”. A partir desta definição, considera-se a perda de produ-
ção conforme o tempo de setup calculado no intervalo entre lotes de produção com qualidade. Alguns
autores reconhecem que a recuperação da capacidade produtiva não é plena exatamente ao fim das
atividades de setup e nem mesmo após a produção da primeira peça boa do lote seguinte (McINTOSH
et al., 2001; HIGGINS, 2001). O mesmo raciocínio se aplica durante a fase de desaceleração da
produção, na qual a perda de produção ocorre, apesar de ser muitas vezes imperceptível. Uma repre-
sentação que ilustra este ponto de vista segue na Figura 3.
120
17.9.3 - Melhorias em Projeto (Design for changeover)

As potenciais melhorias em um ambiente de manufatura podem ser identificadas como “organiza-
cionais” ou de “projeto”, conforme McIntosh et al. (2000). Por melhorias organizacionais entende-se
o conjunto de práticas de manufatura originárias do Japão, que enfatizam o trabalho em equipe na
busca contínua de redução de custos e melhoria gradativa na prática do trabalho. Estas práticas são
comumente conhecidas como Kaizen (IMAI, 1994). Alguns autores fizeram uso de alguns aspectos do
Kaizen em aplicações de técnicas de redução de tempo de setup, e por envolver pessoas de diversas
áreas, reforçaram a importância da formação de times de trabalho (LEE, 1986; HAY, 1987).
As melhorias em projeto de máquinas, equipamentos e dispositivos para melhorar a atividade de re-

dução do tempo de setup, embora mais demorado e com custo maior, podem simplificar, acelerar ou
eliminar as atividades de ajustes durante o setup. Estas melhorias são objetos de aprofundamento de
estudo pela equipe Design and Manufacturing Group que gerou o conceito de “projeto para redução
de setup” (design for changeover). Os autores apontam dois benefícios de destaque com o design
for changeover (McINTOSH et al., 2005); em primeiro lugar, a possibilidade de reduzir o impacto
restritivo do período de aceleração na capacidade produtiva, e em segundo lugar, garantir maior
estabilidade nos tempos de setup no longo prazo.
Com relação ao SMED, McIntosh et al. (2000) comentam que a metodologia de Shingo busca, a prio-
ri, melhorias organizacionais definidas nos estágios 1 e 2, para depois realizar mudanças em projeto,
possíveis no estágio 3.
17.10 - SMED com Tempos e Métodos

Cakmakci e Karasu (2006) argumentam que a utilização de tempos pré-determinados traz como
vantagens:
• a necessidade de analisar detalhadamente o método da operação o que permite a padronização
de um fluxo de atividades e a identificação de desperdícios;
• não requer análise de ritmo dos operadores o que reduz a subjetividade do método; e
• as atividades podem ser analisadas na fase de planejamento. A escolha do MTM-UAS, segundo
estes autores, recai sobre a analise do nível de método necessário, uma vez que a metodologia
MTM-UAS simplifica as análises através da redução das informações necessárias utilizando 7
movimentos básicos e três categorias de distância com uma precisão de tempos de 5%.
121
17.10.1 - Princípios de economia de movimentos

• As duas mãos devem iniciar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
• As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo;
• Os braços devem ser movimentados simetricamente em direção opostas;
• O movimento das mãos devem ser o mais simples possível, de classe mais baixa possível;
–– 1ª Classe: movimenta apenas os dedos;
–– 2ª Classe: movimenta os dedos e uma parte do punho;
–– 3ª Classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e as mãos;
–– 4ª Classe: movimenta os dedos, o punho, as mãos e os braços;
–– 5ª Classe: movimenta os dedos, o punho, as mãos, os braços e o corpo;
• Deve-se utilizar a função deslizar;
• As mãos devem utilizar movimentos suaves e contínuos;
• Usar posição fixa sempre que necessário;
• Manter o ritmo de trabalho;
• Usar pedais quando possível;
• As peças e ferramentas devem ser colidas e não agarradas;
• Usar entradas e saídas por gravidade;
• Pré-posicionar ferramentas e equipamentos.
17.10.2 - Princípios de Arranjo Físico

• Deve existir local definido para todas as ferramentas e materiais;
• Ferramentas, materiais e controles devem estar próximos ao local de trabalho;
• Materiais e ferramentas devem ser localizados, de forma a permitir a melhor sequência de
movimentos;
• O material e ferramentas devem ter um fluxo definido (entrada e saída);
• Utilizar a gravidade sempre que possível para movimentar materiais e ferrametas;
• Combinar, sempre que possível, duas ou mais ferramentas;
• Analisar de as ferramentas e dispositivos usados são os mais adequados para a operação.
17.10.3 - Princípios Ergonômicos

• Verificar se a situação de iluminação, calor e ventilação são adequadas;
• Verificar se a altura das bancadas são adequadas;
• As cadeiras devem permitir boa postura no local de trabalho;
• Verificar as condições de limpeza da área (chão, bancadas, ferramentas, etc.)
• Verificar se as ferramentas são adequadas (peso, pega, torque, etc.);
• Verificar se o peso das peças são suportáveis (precisa-se de talha?)
122
123
124
18 - LIDERANÇA LEAN
18.1 - Liderando a mudança

A mudança para o sistema enxuto é um processo político. Seja dito. Todos sabem que política é ruim,
não é? A política é o que acontece nas organizações que não estão sendo administradas racionalmen-
te. Uma organização boa e saudável é aquela onde impera a razão e todos estão alinhados em dire-
ção a uma meta comum. Descrevemos a Toyota como um ambiente utópico onde todos compartilham
metas comuns, o que inicia com o cliente. Assim, se você quer aprender com a Toyota, deve começar
com a suposição de que todos estão trabalhando para atingir as mesmas metas, certo?
Errado! Errado! Errado! Ou como exclamou um severo sensei japonês: “Burro! Burro! Burro!” (como
uma jovem e delicada mulher traduziu do japonês para o inglês, para horror dos americanos).
O que queremos dizer com processo político? Queremos dizer que, em qualquer organização da vida
real, até mesmo na Toyota, há pessoas diferentes com interesses e agendas diferentes. Aquelas pessoas
que são apaixonadas por mudanças na organização têm uma visão. Esta será abraçada por aquelas
que a veem como apoio para seus interesses e será combatida por aquelas que não pensam assim.
O grau de apoio e de oposição variará, dependendo de uma série de fatores, tais como o quanto
essa visão sustenta ou viola interes-ses, até que ponto os interesses são mantidos e até onde a cultura
organizacional respalda o alinhamento em torno de metas comuns. O processo político tem a ver com
o modo como esses diferentes interesses são postos em prática no decorrer do tempo. Aqueles que
lideram a mudança gostariam que simplesmente tudo fosse parar no seu devido lugar, como as peças
em um tabuleiro de xadrez. Na realidade, sempre há o comprometimento de navegar pelas águas
sombrias dos interesses de outros. Seja muito inflexível, viole muitos interesses e você criará um bloco
de resistência organizada que pode parar o processo de mudança imediatamente.
A política tem a ver com poder, e o poder é a habilidade de conseguir que as coisas se-jam feitas
mesmo contra a vontade dos outros. Pense em diferentes pessoas com diferentes recipientes cheios de
poder: quando o recipiente se esvazia, a pessoa não tem mais nada. É uma simplificação grosseira,
mas vemos que o poder realmente tem que ser usado com parcimônia. Um líder sábio reconhece
quando precisa pedir um favor e quando tem que usar a hierarquia formal da autoridade para que
ordens oficiais sejam cumpridas. Alguns líderes intuitivamente sabem como usar o poder, outros fazem-
-no oscilar continuamente.
A liderança tem a ver com poder. Um líder precisa liderar e só é líder se tem seguidores. Fazer com que
as pessoas o sigam na direção que elas estão seguindo por si próprias não é ser um líder. O desafio
é fazer com que as pessoas sigam em uma direção que, de outra forma, não tomariam. Os líderes
devem ter um senso de direção. Às vezes, chamamos isso de visão. Eles devem, então, compartilhar
essa visão e fazer com que os outros a aceitem e ativamente ajudem a realizá-la. Se fazem isso, espe-
cialmente quando seus seguidores não o teriam feito sozinhos, aí temos a definição de poder.
Há inúmeras fontes de poder, conforme a clássica tipologia do pai da sociologia, Max Weber1:
• Racional - legal. É a autoridade formal. Você é o chefe na hierarquia formal e pode ordenar
para que as coisas aconteçam, e outros devem obedecer. Você tem o direito legal de dar ordens.
Sua posição confere-lhe o direito. Frequentemente, isso é tido como poder burocrático.
• Coercivo. Você pode fazer ameaças de consequência s negativas se não houver obediência.
• Recompensador. Você controla algum tipo de recompensa e a oferece no caso de ser segui-
do. Pode ser uma recompensa tangível, como dinheiro, ou intangível, como a admiração. Essa
categoria não estava incluída na tipologia original de Weber, mas é uma outra versão do poder
coercivo - em vez de ameaça, é uma promessa de que certos comportamentos ou resultados
produzirão uma determinada recompensa.
• Carismático. Quando você tem carisma, as pessoas simplesmente desejam segui-lo. Existe uma
espécie de magnetismo animal que exala uma força que leva as pessoas a fazerem o que você
quer.
125
• Tradicional. É o modo como as coisas são feitas. É parte da herança cultural, no dia de Sadie
Hawkins, as meninas tirarem os meninos para dançar e estes aceitarem o convite. Esse tipo de
poder faz parte da preservação de nossos valores e normas sociais.
Um bom líder é apto a utilizar todas essas fontes de poder em um momento ou outro. Geralmente,
pensamos que alguém é líder, e não meramente um administrador, se possui pelo menos algum grau
de carisma. Qualquer administrador burocrático pode usar as três primeiras fontes de poder. É só dar-
-lhe um título e acesso a recompensas e punições formalmente sancionadas e ele conseguirá muitas
coisas. Mas o líder é a pessoa que possui uma variedade de ferramentas disponíveis e sabe quando
e como utilizá-las. Quando devo usar minha posição formal? Quando devo usar a hierarquia para
ameaçar com punição? Quando devo usar meu carisma pessoal para travar relações com as pessoas
e influenciá-las? Quando devo fazer um discurso que faça a equipe chorar? Quando devo presidir
uma cerimônia formal e confiar no poder da tradição? Os líderes eficientes aprendem com o tempo a
empregar todas essas fontes de poder eficazmente. Os líderes ineficientes são como crianças com uma
arma carregada, mirando e atirando aleatoriamente.
Tivemos muitas oportunidades de ver grandes empresas multinacionais implementarem o sistema en-
xuto como abordagem corporativa - empresas como a Ford, a General Motors, a Delphi, a PPG, a
Boeing, a Northup Grumman, a Força Aérea e a Maninha americanas, a United Technologies e muitas
outras. Em todos esses casos, há uma clara tendência: algumas plantas individuais de manufatura
decolam com o sistema enxuto e lançam-se à frente das outras, enquanto muitas (quase sempre a
maioria) ficam para trás e implementam o sistema enxuto de forma ritual e superficial. Visite algumas
plantas e examine-as. Qual é a diferença entre elas? A resposta é sempre a liderança. Em pelo menos
90% dos casos em que o esforço enxuto foi bem-sucedido, há um gerente de planta que acredita na
abordagem enxuta, tem visão e sabe como liderar. Nos 10% restantes, um outro gerente de alto nível
na planta - talvez o gerente de manufatura ou o gerente assistente da planta - liderou a mudança, e o
gerente de planta não interferiu.
Os líderes sabem como liderar, e liderança significa usar o poder eficazmente. Como ensinamos isso?
Há muitos debates sobre o que pode e o que não pode ser ensinado em administração. Dizemos que
a liderança não pode ser ensinada em administração. A verdadeira questão é se realmente pode ser
ensinada ou se está em nossa estrutura genética. Em qualquer caso, as empresas podem fazer uma
série de coisas para promover a liderança, incluindo:
• Selecionar os líderes cuidadosamente
• Fazer com que líderes eficazes orientem líderes potenciais
• Oferecer oportunidades para desafiar as pessoas, possibilitando o surgimento de líderes
• Oferecer aos líderes o apoio e as ferramentas para serem eficazes
Os líderes são cuidadosamente preparados e selecionados. Todo líder sabe que uma de suas mais
importantes atribuições é desenvolver pessoas e que, dentro dessa atividade, está o desenvolvimento
de futuros líderes. Tudo que se refere ao Modelo Toyota é criado para de-safiar as pessoas a cresce-
rem, e, nesse ambiente, os líderes emergem e desenvolvem-se. As ferramentas do Sistema Toyota de
Produção (STP), a cultura do Modelo Toyota e a estrutura administrativa unificada dos altos executivos
proporcionam um terreno fértil para os líderes naturais serem eficazes.
18.2 - Liderança nos níveis superior, intermediário e inferior

A mudança é impossível sem líderes eficientes. Mas em que lugar na organização os líderes devem
ser colocados? A resposta é que os líderes são necessários nos níveis superior, intermediário e inferior.
Vamos examinar cada um desses níveis e verificar o que é necessário para se tornar um professor ou
instrutor enxuto.
126
18.2.1 - O papel do nível superior

O comportamento nas trincheiras da organização é um reflexo da liderança do nível superior. Eles
estão no chão de fábrica, nos escritórios de engenharia ou onde quer que esteja a verdadeira ação.
Eles sabem como observar em profundidade e ver o que está acontecendo verdadeiramente. Onde
quer que estejam, eles instruem e ensinam.
Mas, como todos os líderes, eles também devem trabalhar através de outras pessoas. Na verdade, essa
é a definição de liderança - eles têm seguidores. Não poderíamos esperar que eles fizessem grande
parte do projeto detalhado ou da implementação. Então, qual é exatamente seu papel?
A Figura abaixo mostra uma estrutura típica para uma transformação enxuta. Cada um dos papéis
no diagrama é necessário, tendo-se o envolvimento do patrocinador executivo em dois aspectos do
processo. Por um lado, ele oferece os recursos necessários - recursos que incluem dinheiro, mas que
não se limitam a isso - e, por outro, tem todas as fontes de poder disponíveis para fazer as coisas
acontecerem.
Lembre-se, trata-se de um processo político. Sempre há resistência à mudança. Há pessoas que verão
seus interesses ou os interesses de seus setores sendo ameaçados pela mudança. Consideremos um
exemplo.
Em um cliente da Defesa que conserta aeronaves, as horas da mão-de-obra de todos os trabalhado-

res da seção de consertos têm que ser cobradas. Para conseguir o envolvimento dos trabalhadores
do chão de fábrica nos projetos enxutos, eles tiveram que ser retirados de seu trabalho habitual e ser
incorporados a equipes para participarem de eventos Kaizen. A implementação foi agressiva, de modo
que diversos projetos foram conduzidos paralela-mente, envolvendo dezenas de funcionários. Havia
muita pressão para liberar as aeronaves com muito mais rapidez a fim de atender às necessidades do
cliente. Os resultados da transformação enxuta foram impressionantes e impulsionaram essa instala-
ção a tornar-se a mais rápida no setor. Os resultados tinham o valor potencial de milhões de dólares.
Mas, enquanto isso, o tempo dos trabalhadores era cobrado de uma conta enxuta, que estava incor-
rendo cada vez mais em déficit. Um comitê operacional executivo para a base estava pressionando o
chefe da planta a interromper as atividades enxutas. Sob circunstâncias semelhantes, uma instalação
de consertos de motores naquela base tinha parado com os eventos enxutos. Esse líder poderia ter
sucumbido, não fosse pelo capitão da base, que o autorizou a continuar a usar a mão-de-obra para
realizar os eventos. O capitão sabia que era a coisa certa a fazer e estava comprometido com o sis-
tema enxuto.
É interessante que a grande “despesa” do projeto era um artefato do próprio sistema de indicadores
de comando e controle. Todos os trabalhadores envolvidos eram pagos por hora, mas recebiam um
salário, trabalhando no projeto enxuto ou no conserto da aeronave. Na verdade, com as atividades
127
enxutas, a produtividade estava melhorando, e muitos dos trabalhadores não eram necessários no
trabalho da aeronave. Não havia nenhum custo variável associado com o tempo dos operadores,
mas o sistema de contabilidade interna que forçou a cobrança do tempo na conta enxuta aumentou
o déficit da conta. Como o comitê executivo administrava a partir desses números, ele se opunha a
gastar excessivamente no programa enxuto. O comitê via custos, e não benefícios. Na realidade, havia
grandes benefícios, mas nenhum custo marginal associado com o tempo dos trabalhadores. E estes
estavam aprendendo e apoiavam fortemente as atividades enxutas.
Sempre haverá dificuldades constantes em realizar progressos no sistema enxuto: finanças, indivíduos
que tentam bloquear o avanço, indivíduos citando regras que podem ser infringidas, etc. O patrocina-
dor executivo deve ser capaz de ver o panorama mais amplo: o sistema enxuto pode fundamentalmen-
te transformar a empresa em uma organização de alto desempenho. Um patrocinador executivo eficaz
administrando a interferência é a diferença entre o progresso e a estagnação.
Em nossa experiência, é fácil fazer com que os executivos vejam os benefícios do sistema enxuto e até
mesmo torná-los entusiasmados com ele. Mas a diferença entre o sucesso e o fracasso é a diferença
entre a aquiescência e o apoio verbal da alta administração e sua verdadeira ação. Um dicionário
define “comprometimento” como devoção ou dedicação a uma causa. O sistema enxuto é uma causa.
Um líder precisa da visão de uma empresa de aprendizagem enxuta e de dedicação para mover-se
em direção àquela visão. Mesmo diante de oposição, o líder deve pressionar e não vacilar no apoio.
Se o líder hesitar, seus subordi-nados certamente hesitarão. E, se o líder transformar cada passo da
jornada enxuta em uma análise de custo e benefício para ver se vale a pena fazer o que está fazendo,
isso será visto como hesitação.
Um líder comprometido deve proporcionar os recursos para manter as coisas em andamento. Isso
inclui pessoas capazes para trabalharem no sistema enxuto, apoio financeiro e responsabilidade pela
geração de resultados. Deve ficar claro que o proprietário do processo é responsável pelo sucesso
e será tido como responsável. Isso segue nas duas direções. O proprietário do processo precisa ser
responsável diante do nível superior, e o patrocinador, como mostra a figura, deve recompensar e
estimular o proprietário do processo para que este trabalhe com empenho e obtenha resultados. Isso
sugere que o patrocinador deve saber o que está acontecendo - não no sentido burocrático, mas no
sentido genchi. O patrocinador deve ver para realmente entender o status das melhorias.
18.2.2 - Parado no meio do caminho

Pressão do alto, de baixo e de todos os lados. Bem-vindo à vida do gerente intermediário. Estamos
usando o termo “gerente intermediário” de uma forma ampla para incluir todos, desde o supervisor de
linha de frente aos chefes de departamentos. Sua função é tornar as grandes ideias das pessoas do alto
em ação concreta e resultados. Isso significa que eles devem afetar a vida das pessoas do nível mais
baixo e trabalhar através delas. Eles devem gerar a produção diária, ser responsáveis pela qualidade
e pelo atendimento e lidar com todos os “especialistas” que a administração envia para “ajudá-los” a
fazer seu trabalho melhor.
Para as pessoas do nível intermediário, o sistema enxuto é uma em uma longa lista de ideias da admi-
nistração que lhes chega por meio da equipe. A administração intermediária tem outra característica
peculiar. Apesar do poder formal das pessoas no topo da organização, os gerentes intermediários
têm o poder de fazer as coisas ou de congelá-las. Eles podem fazer a diferença entre o sucesso ou o
fracasso do sistema enxuto. Para um agente de mudança, os gerentes intermediários podem ser pouco
agradáveis. Isso não é porque sejam naturalmente obstinados e resistentes. É por causa de sua posi-
ção. Eles podem deter a investida.
Para um agente de mudança enxuta, o nível de administração intermediária coloca os desafios mais
sérios. Por um lado, esse nível oferece a maior alavancagem para a transformação enxuta. É muito
bom ter o apoio de um patrocinador executivo, mas ele não vai desempenhar a ação real. O gerente
intermediário vai. De fato, vimos que os líderes de grupo dirigem a maior parte das melhorias no nível
operacional. Por outro lado, é irrealista esperar que muitos gerentes intermediários passem à frente e
se tornem os líderes do processo de mudança enxuta em suas áreas. Os líderes de equipe fazem muito
128
disso, mas somente depois de anos de orientação, treinamento e criação de uma cultura específica.
Existem algumas exceções. Há determinados indivíduos em diferentes partes da administração inter-

mediária - engenharia, qualidade e manufatura - que têm uma relação natural com o sistema enxuto
e se entusiasmam com ele. Se eles o assimilam e decolam, podem começar a obter apoio superior,
mesmo se a alta administração inicialmente não for receptiva. Infelizmente, esses casos são raros. As
coisas devem começar de cima.
Desse modo, na maioria dos casos, a transformação enxuta estará mais intensamente fundamentada
no instrutor enxuto, usando a hierarquia e o poder do patrocinador executivo e trabalhando através
da administração intermediária. Com o tempo, se a empresa for bem-sucedida no desenvolvimento
de uma verdadeira cultura enxuta, haverá uma virada, e o instrutor enxuto estará lá para apoiar a
administração intermediária na realização da mudança.
18.2.3 - Descobrindo os “estrelas sociométricas” na base

As organizações são “redes” em termos de ciências sociais. Os indivíduos estão conectados com ou-
tros indivíduos através de ligações de comunicação, elos sociais e emocionais. Se desenharmos um
quadro dessas conexões, por exemplo, mapeando a frequência de comunicação, a figura começará
a parecer com uma teia de aranha - uma rede. Se olharmos com mais atenção, veremos que certas
partes da rede são mais densas do que outras. No centro das partes densas da rede, estão determi-
nados indivíduos, às vezes chamados de “estrelas sociométricas”. Esse é o termo acadêmico para as
pessoas que são populares ou mesmo líderes por natureza. As opiniões de algumas pessoas contam
mais do que as de outras. Se você consegue convencer esses líderes de opinião, você pode mudar a
cultura trabalhando através deles.
Esses líderes não são difíceis de encontrar. Como são tão bem relacionados, você pode encontrá-los
de muitas maneiras diferentes. Na organização, geralmente se sabe quem eles são, assim como seus
chefes na administração intermediária. Essas são as pessoas tende a se transformar em líderes.
Há muitos modos de envolver essas pessoas. O instrutor enxuto as procura e fala com elas informal-
mente. Mas uma maneira melhor é formalmente envolvê-las no processo de mudança. O seminário
Kaizen é um ótimo formato para envolvimento desses líderes naturais. Se, no evento Kaizen, você
dividir o grupo maior em subgrupos menores, poderá até mesmo converter esses indivíduos em chefes
de equipe. Isso, é claro, significa que a administração deve lhes pagar para participarem do evento,
mas é um investimento trivial no longo prazo, com uma grande compensação. Algumas empresas
descobrem algumas dessas pessoas e as tornam membros do escritório de promoção de Kaizen em
tempo integral. Uma coisa é os gerentes intermediários irem ao chão de fábrica para obter o apoio dos
trabalhadores, outra é um colega respeitado defender esse apoio. Portanto, encontre essas pessoas e
descubra maneiras de envolvê-las.
18.2.4 - Tronando-se um instrutor enxuto

O instrutor enxuto é uma posição de staff. Trata-se de pessoas ou grupos dentro de uma empresa que
são incumbidos de serem os especialistas internos. Na transição para o sistema enxuto, essa função é
fundamental. Infelizmente, todos estão ocupados, e o sistema enxuto é só mais uma das coisas que têm
que ser feitas. Para um instrutor enxuto de tempo integral, esse é seu trabalho, e geralmente torna-se
uma paixão, mais do que um emprego.
O sistema enxuto precisa ser conduzido por uma organização de linha, não por uma organização de
staff. A organização de linha é responsável pela geração de resultados. As pessoas que fazem o traba-
lho com valor agregado estão na organização de linha. Elas precisam usar todos os sistemas enxutos,
por isso, devem ser proprietárias dos sistemas enxutos.
Tomemos, por exemplo, o trabalho padronizado. Voltando a Frederick Taylor, o pai dos estudos sobre
tempo e movimento, a ideia de padronização do modo como o trabalho é feito tinha a ver com uma
tarefa da staff. Taylor visualizou grandes equipes de engenheiros industriais especialistas em “adminis-
tração científica”. Com a administração científica, que as pessoas do chão de fábrica não entendiam,
129
eles poderiam determinar a melhor forma de fazer o trabalho, e o supervisor deveria reforçar essa
forma. O resultado não previsto foi o conflito que isso criava entre a mão-de-obra e a administração
e o antagonismo em relação aos “especialistas da eficiência”. Isso levou a mais perdas e à separação
entre as metas da administração e as metas da mão-de-obra.
Vimos que, o trabalho padronizado é uma ferramenta utilizada pelos trabalhadores com valor agrega-
do e seus líderes de equipe e de grupo. É uma ferramenta para melhoria contínua. Se criarmos uma
equipe de “especialistas enxutos”, empurrando o trabalho padronizado para cima da mão-de-obra,
estaremos voltando direto à administração científica de Taylor.
Dito isso, no estado de transição para o sistema enxuto, os instrutores enxutos estão em segundo lugar,
talvez, em relação à alta administração em sua importância no sistema. É uma infeliz realidade que
a mão-de-obra não saiba o suficiente sobre o sistema enxuto ou não tenha bastante motivação para
mudar para algo que não compreende. A alta administração pode estar “comprometida”, mas tem
tantas outras pressões que não consegue concentrar muita atenção todos os dias na mudança enxuta.
Assim, grande parte da responsabilidade recai sobre o instrutor ou a equipe enxuta.
Dadas essas considerações, o sistema enxuto pode ser uma tarefa de meio turno acres-centada ao
trabalho de tempo integral de uma pessoa? Presumivelmente, se cinco pessoas passassem, cada uma,
20% de seu tempo no sistema enxuto, isso seria tão bom quanto ou mesmo melhor do que uma pessoa
despendendo 100% de seu tempo na mesma atividade. Mas cinco pessoas com trabalhos de tempo
integral que sempre parecem se expandir para 120% de seu tempo não encontrarão os 20% para
dedicar ao sistema enxuto. É raro vermos muito sucesso com o sistema enxuto sem pelo menos um
instrutor de tempo integral. Como parte de seu programa Fábrica Eficiente, a empresa está criando
especialistas enxutos internos a partir de seu grupo de engenharia de fabricação. Há um movimento
geral na Toyota, incluindo a NUMMI, na América do Norte, para desenvolver especialistas mais fortes
em STP dentro da planta - no mínimo, dois especialistas de tempo integral por processo de grande
porte (por exemplo, pintura, carrocerias, prensas, montagem final). Isso faz parte do reconhecimento
de que, fora do Japão, onde o STP se tornou parte da cultura, há maior necessidade de espe¬cialistas
para elevar o nível do STP na planta.
• O trabalho do instrutor enxuto inclui:
• Liderar programas de linha modelo
• Liderar mapeamento de fluxo de valor
• Liderar eventos Kaizen
• Ensinar a filosofia e ferramentas enxutas (através de cursos breves e de atividades enxutas)
• Treinar líderes em todos os níveis
• Desenvolver o sistema de operação enxuta (princípios, indicadores, abordagens de avaliação,
procedimentos operacionais padrão)
• Promover internamente a transformação enxuta
• Aprender fora da empresa e trazer novas ideias
A estrutura organizacional do programa enxuto na Figura, que vimos antes, sugere que o patrocina-
dor, o proprietário do processo e a equipe de fluxo de valor estão liderando a transformação, e isso
certamente seria o ideal. Infelizmente, é irrealista, na maioria dos casos, especialmente no início da
transformação enxuta. Isso simplesmente não acontece. A energia externa de sensei (consultores) ex-
terno é necessária para continuar ensinando, conduzindo e impulsionando. Por outro lado, quando os
benefícios começarem a tornar-se claros para a organização de linha, haverá um aumento da deman-
da dos serviços do instrutor enxuto interno: “por favor, vá até o meu setor depois”. Isso é um grande
sinal de progresso e torna o trabalho do instrutor enxuto muito mais divertido.
Como o instrutor enxuto é tão fundamental para o processo, ele precisa ser cuidadosamente selecio-
nado. O instrutor enxuto deve ter as seguintes características:
• Ser inteligente
• Aprender rápido
130
• Adorar aprender
• Praticar
• Ser apaixonado pela melhoria de processos
• Ter habilidades de liderança
• Ter fortes habilidades interpessoais
• Ser um excelente comunicador (na escrita e na fala)
• Ter habilidades técnicas básicas (ficar à vontade com planilhas, gráficos, dados, etc.)
• Ser um pensador de sistemas (capaz de entender fluxos de processos, etc.)
• Ter habilidades naturais para solução de problemas
• Ler livros
• Abrir-se para novas ideias
• Ser pessoalmente organizado
Essas são as habilidades e os atributos em estado bruto que você deverá procurar. Mas alguém com
essas características não é automaticamente um instrutor enxuto. O instrutor enxuto também precisa
ser treinado. Parte disso é o treinamento técnico em ferramentas enxutas. A leitura de livros e talvez a
participação em um curso enxuto na universidade podem fazer muito a esse respeito. Mas o treinamen-
to mais aprofundado que faz diferença está no trabalho e só pode ser dado por alguém que já é um
forte instrutor enxuto. É um processo de orientação. Esse é o papel de um sensei enxuto.
18.2.5 - Aprendendo com o sensei enxuto

No Japão, qualquer professor é um sensei. Mas o termo conota mais do que isso. Conota um rela-
cionamento. O sensei é profundamente respeitado por ter conhecimento e sabedoria. O aluno quer
aprender com o sensei. O sensei já trilhou o caminho antes, e o aluno está começando a trilhá-lo.
Algumas empresas têm a sorte de contarem com sensei interno, que pode treinar e ensinar. Pode ser
alguém que elas incorporam, orientado em outra empresa, ou um gerente que elas contratam. Mas,
com maior frequência, esses sensei são consultores externos que aprenderam por meio de profunda
experiência, às vezes trabalhando para a Toyota.
O mais importante em relação aos sensei é que eles são professores. Não são aqueles que chegam
e fazem as coisas para você. Os professores são tão bons quanto seus alunos. Assim, a escolha dos
instrutores enxutos internos corretos para aprender com o sensei de-terminará a alavancagem com o
sensei.
Existem diferentes estilos entre os sensei. A abordagem original de Ohno era a da instrução severa,
uma abordagem em que o sensei psicologicamente e, às vezes, fisicamente bate no aluno. O trabalho
do sensei é encontrar falhas, criticar e ridicularizar o aluno, que aprende que é inferior e tem que tra-
balhar para tornar-se adequado. Alguns sensei contratados - consultores enxutos experientes - acham
que precisam ser mais gentis e delicados e vão longe demais. Eles sabem que, se forem muito críticos,
poderão perder o emprego. Por isso, acabam se tornando membros do grupo e fazem, eles mesmos,
grande parte do trabalho.
Na maioria das situações, a abordagem do sensei enxuto deve situar-se entre a severidade e a brandu-
ra. O sensei enxuto não pode se transformar em um par de mãos para fazer o trabalho. Ele deve de-
safiar as pessoas que está treinando. Isso quase sempre significa passar tarefas desafiadoras e recuar,
permitindo que os alunos se esforcem e que até mesmo fracassem. Então, o sensei pode aproximar-se
e instruir. Essa é a abordagem de aprender na prática. O aluno deve praticar e sentir-se pessoalmente
desafiado para aprender. Ele não aprenderá tanto apenas olhando o sensei.
Há diferentes frequências para as visitas do sensei. Elas podem variar do tempo integral ou da realiza-
ção quinzenal de um seminário Kaizen até dois dias por mês. O tempo integral geralmente é excessivo,
e o mínimo costuma ser dois dias por mês.
131
Normalmente, os sensei de tempo integral ficam trabalhando nos projetos, não ins¬truindo. Isso pode
ser necessário se não houver alunos fortes em tempo integral no programa. Também pode ser preciso
para agilizar o processo. Mas só é útil como estratégia de transição. Se o sensei de tempo integral
puder conduzir mudanças suficientes para demonstrar o que o sistema enxuto é capaz de fazer, isso
provavelmente motivará a administração a indicar uma pessoa para trabalhar em tempo integral com
o sensei enxuto. Assim, o sensei poderá reduzir sua participação.
A abordagem de seminário quinzenal pode impulsionar muitas mudanças rapidamente. Se o sensei es-
tiver verdadeiramente conduzindo um seminário Kaizen toda vez que visita a empresa, provavelmente
não estará dando muita orientação, a não ser a do ensino prático através dos seminários. E há muito
valor na instrução que vai além do trabalho nos seminários.
A abordagem de dois dias por mês é muito poderosa quando há uma forte equipe interna para treinar.
O sensei verifica o progresso desde o último encontro e oferece feedback e tarefas desafiadoras para
o mês seguinte. O sensei pode demonstrar uma ferramenta ou auxiliar em uma questão técnica difícil
e depois ausentar-se. Com esse modelo, o sensei não pode fazer as coisas, ele só deve ensinar; do
contrário, nada será feito. Os alunos aprendem que não podem depender do sensei.
Quando reunimos os elementos necessários para uma mudança duradoura, obtemos algo parecido
com que vemos na Figura abaixo: a estrutura do processo de mudança em termos de papéis e respon-
sabilidades, a ampla participação e propriedade necessárias (especialmente na organização de linha),
bem como a responsabilidade, a instrução para aprender na prática e a liderança comprometida e
informada.
18.3 - Mensurando o caminho para o sistema enxuto

Você obtém aquilo que mede! Quantas vezes você já ouviu isso? Se medirmos peças por hora de
mão-de-obra em setores individuais, teremos superprodução. Se medirmos variações de orçamento,
teremos pessoas tentando aumentar seus orçamentos ou cortando custos mesmo em despesas be-
néficas. Se medirmos os ganhos trimestrais, teremos empresas cortando todos os gastos no final do
trimestre para fazer com que seus ganhos pareçam bons. Todas essas afirmações são verdadeiras.
Meça minuciosamente um aspecto bem específico da empresa, e surpreenda os gerentes se eles não
alcançarem os números no curto prazo - e você verá os gerentes canalizando energia para fazer com
que os números pareçam favoráveis, mesmo à custa da melhoria de longo prazo.
De uma perspectiva de manufatura enxuta, há muitos bons livros sobre “indicadores enxutos”. Quais
são os indicadores corretos para direcionar as melhorias enxutas? Em termos de nossa discussão
132
sobre poder, o indicador enxuto tem a ver com o poder recompensador e coercivo. Como podemos
pressionar as pessoas através de medidas e recompensas ou punições contingentes para que façam
a coisa certa?
Use um conjunto de indicadores como indicadores de progresso e de problemas

Vamos ser francos, todas as grandes empresas são orientadas pelos indicadores. Existem certos indi-
cadores muito valorizados que são vistos como medidas da saúde da empresa. Se são as medidas tra-
dicionais de variância de custo de mão-de-obra, razões de custos indiretos e diretos e outras medidas
afins, toda essa conversa sobre o sistema enxuto pode não servir para nada. Estamos falando de uma
coisa e mensurando outra. Assim, o conjunto de medidas verificadas deve ser ampliado. A política é
simplesmente considerar as cinco grandes indicadores: Qualidade, Custo, Entrega, Segurança e Moral
(QCESM). Se tudo isso for mensurado, se a tendência for mapeada em relação às metas e se a alta
administração responder pelos desvios no plano, estaremos a caminho da sustentação do sistema
enxuto. A chave é dão sair do equilíbrio. Por exemplo, se somente o custo for considerado seriamente,
os gerentes rapidamente se concentrarão apenas nele. Se só os custos de mão-de-obra forem mapea-
dos, haverá ainda mais desequilíbrio. Utilize diversos indicadores empresariais e trate-os simplesmente
como o que são - indicadores. Quando o indicador sugerir um problema, vá investigar qual é o pro-
blema real. Depois, desenvolva verdadeiras contramedidas para solucionar o verdadeiro problema.
Sempre observe os indicadores e faça duas perguntas: “que medidas estão recompensando comporta-
mentos errôneos ou punindo comportamento corretos sob um ponto de vista enxuto?” e “como pode-
mos equilibrar isso com medidas que recompensam os comportamentos corretos?”. Esse é certamente
um bom exercício. No entanto, há uma série de razões que preocupam quando nos perguntam sobre
os “indicadores enxutos” corretos:
• Existem mais fontes de poder do que recompensas e coerção. Onde estão os outros aspectos da
liderança para orientar os comportamentos corretos? A mudança dos indicadores é um modo
fácil e burocrático de controlar o comportamento. Muitas vezes, é uma desculpa para o fracasso
no desenvolvimento de uma verdadeira capacitação de liderança.
• É impossível mensurar precisamente todos os comportamentos corretos. Infelizmente, se mensu-
rarmos os comportamentos A, B e C, provavelmente nos concentraremos mais neles e menos nos
comportamentos D, E e F, que poderiam ser igualmente importantes, mas difíceis de mensurar.
• Estamos interessados em criar motivação para a inovação e a melhoria contínua. Se arrastarmos
as pessoas e as direcionarmos, provavelmente obteremos a execução de rotina do que é mensu-
rado, e não um pensamento inovador.
• Sabemos que, quando as recompensas são eliminadas ou quando a pessoa percebe que as
recompensas não estão sendo administradas como deveriam ser, a motivação desaparece.
Mark Twain disse, com um quê de amargura: “faça sempre certo. Isso vai gratificar algumas pessoas
e surpreender o resto”. Não seria bom se você pudesse criar uma cultura em que seus funcionários
fizessem coisas certas surpreendentes sem serem orientados por indicadores?
Quais são os motivadores que podemos explorar no trabalho? Alguns são intrínsecos, como traba-
lhar para atingir uma meta desafiadora e obter feedback direto por fazer bem a tarefa. Outros são
extrínsecos, como receber elogios dos outros ou mesmo ganhar pequenas recompensas em dinheiro.
Mas ninguém que conheçamos que esteja trabalhando em melhoria espera, cada vez que resolve um
problema, colocar dinheiro em sua “caixa registradora”!
Observa-se muita satisfação e contentamento quando alguém termina um projeto e este apresenta re-
sultados significativos. O desejo de agradar ao cliente, de contribuir para a equipe e se uma empresa
mais forte são todos grandes motivadores.
Não se pode mensurar o caminho para uma organização de aprendizagem enxuta, mas o indicador
desempenha um papel central em todos os processos de melhoria. A maneira adequada de usar os
indicadores é como alvo de melhoria. Os bem conhecidos objetivos SMART aplicam-se bem à melho-
ria enxuta (ver o exemplo abaixo). Qualquer processo de melhoria deve ser orientado por alvos que
tenham essas características. Sistematicamente, faça a mensurações e coloque-as em simples quadros
133
visuais de tendência. Neste caso, você está tentando mensurar cada aspecto do desempenho de um
grupo, planta ou gerente. O grupo de trabalho ou força tarefa de gerentes estão se comprometendo
com as metas desafiadoras, mas realizáveis para um determinado projeto de melhoria, e mensuran-
do o progresso em relação a essas metas. Como exemplo de desdobramento da política, temos o
Hoshin, para estabelecer objetivos alinhados desde o presidente até o chão de fábrica.
As metas devem ser S.M.A.R.T.

• Específicas: John faz x (alguém da equipe é responsável).
• Mensuráveis: John mapeia OEE em M7 e atualiza a equipe.
• Orientadas para a ação: John conduz 5S e relata os resultados.
• Realistas: John desenvolve um panorama de todos os funcionários para amanhã.
• Baseadas no tempo: John conduz 5S na Área 7, relata os resultados em 12 de julho.
Com frequência, nos pergunta-se: “como podemos manter o progresso que fizemos até agora?”. Uma
simples lista de verificação para auditoria é um indicador básico nesse caso. A única forma de saber
como manter uma melhoria é verificando a área, vendo em primeira mão. O formulário para auditoria
apresentado na Figura abaixo destina-se ao trabalho padronizado. Propositalmente, é muito simples,
com perguntas que podem ser respondidas com sim / não. Alguém equivalente a um líder de grupo
faz as auditorias com base em uma programação regular estabelecida com antecedência, por exem-
plo, uma vez por semana ou uma vez por quinzena. Os resultados são somados em um placar, que é
colocado em um gráfico de tendências. Deve haver uma meta no gráfico de tendências para julgar o
progresso em relação às metas. A segunda figura é um exemplo de formulário de auditoria para um
sistema heijunka (nivelamento).
134
Em algumas empresas, existe um processo um pouco mais elaborado para fazer a auditoria de tra-
balho padronizado. Há grandes quadros de auditoria de trabalho padronizado kamishi-bai (livros de
história) no chão de fábrica, parecidos com os cartões ponto dos funcionários. Para cada tarefa, há
um cartão, com perguntas sim / não, em uma coluna vertical de cartões. O líder de grupo verifica um
processo por dia, observando o membro da equipe realizar o processo e comparando com a planilha
de trabalho padronizado. Se houver discrepância, ele a salienta e descreve uma contramedida. O
cartão para a tarefa verificada é colocado no espaço correspondente na coluna seguinte à direita para
mostrar que a auditoria foi feita naquele dia. Se houver um problema, o cartão é virado, com a face
escura para fora para indicar que alguma medida precisa ser tomada. O gerente assistente verifica os
quadros diariamente. Há mais de 90 quadros na planta de montagem da NUMMI. Há quadros se-
-melhantes para a Manutenção Produtiva Total (TPM).
Com muita frequência, os indicadores são usados de uma maneira passiva. Alguém da alta adminis-
tração revisa os indicadores coletados a fim de encontrar operações que sejam deficientes e repreen-
der severamente o culpado. O que descrevemos com o planejamento hoshin e os quadros de auditoria
são medidas ativas. As pessoas que fazem o trabalho estabelecem metas, mapeiam o progresso em
direção às metas e tomam medidas imediatas quando não estão atingindo as metas. Os gerentes vão
até onde o trabalho está sendo realizado para fazer a auditoria e discutir o progresso diretamente com
as pessoas. Isso não faz parte da cultura de muitas empresas.
Assim, a questão é: como se pode criar uma cultura de melhoria contínua de modo que não seja ne-
cessário mensurar tudo para incentivar a melhoria e, ao contrário, se possa deixar que os funcionários
motivados estabeleçam metas agressivas e mensurem seu próprio progresso?
135
18.4 - Mudar o comportamento para mudar a cultura

Há uma longa história de estudos de psicologia social a respeito da relação entre atitudes e comporta-
mento. Embora a lista de estudos seja extensa e a terminologia científica seja complexa, os resultados
são bastante diretos. Quando as pessoas são questionadas quanto ao que acreditam, suas respostas
podem ou não prever seu real comportamento. Por exemplo, as pessoas podem fazer fortes afirmações
sobre sua falta de preconceito contra minorias, mas, em uma situação real, comportam-se de maneira
preconceituosa. Compartilhar infor-mações e educar esses indivíduos pode influenciar o que eles di-
zem e como o dizem, mas pode não mudar seu verdadeiro comportamento.
Por outro lado, se pudermos mudar o comportamento, poderemos influenciar atitudes. Por exemplo,
algumas pessoas podem não escolher trabalhar com certas minorias, mas, colocando-as em uma
posição em que devam trabalhar lado a lado com uma minoria, com o tempo, é provável que mudem
suas atitudes. Uma explicação para isso é a teoria da “dissonância cognitiva”, que basicamente afirma
que desejamos harmonizar nossas diversas crenças. Saber que estamos trabalhando com alguém de
uma minoria, que essa pessoa está se comportando de formas razoáveis e contribuindo e que não
gostamos daquela minoria cria dissonância, e o modo mais fácil de tornar esses fatos congruentes é
mudar as crenças negativas sobre as minorias: “talvez eles não sejam tão ruins”.
Não é tão simples assim, mas o fundamento é que é mais provável mudar o que as pessoas pensam
mudando o que elas fazem do que mudar o que as pessoas fazem mudando o que elas pensam. Se
quisermos que as pessoas entendam e aceitem os pressupostos da manufatura enxuta, teremos que
deixá-las vivenciá-los por si próprias. A experiência direta, com instrução e feedback imediatos no
local, mudarão o comportamento com o decorrer do tempo. Por outro lado, tentar mudar o que as
pessoas acreditam através de discursos persuasivos, cursos de aprendizagem com vídeos interativos
ou treinamento em sala de aula não funcionará. As pessoas poderão começar a dizer as coisas certas,
mas isso não terá um impacto profundo em suas crenças nem em seu comportamento (ver, por exem-
plo, o caso “História dos dois pistões”).
De forma semelhante, a mudança de cultura não acontecerá devido a um processo de educação em

sala de aula. Podemos ensinar às pessoas o que é politicamente correto dizer e maneiras sofisticadas
de dizê-lo, mas não afetar valores e presupostos profundamente arraigados. Essa é a infeliz verdade,
embora possa parecer muito mais fácil mudar a cultura em massa através de um programa educa-
cional do que ter que refazer a estrutura e os processos de organizações a fim de começar a mudar o
que as pessoas pensam. Mas o sistema enxuto não tem a ver com fazer o que é fácil. Tem a ver com
o que funciona. Tem a ver com confrontar a realidade e ter confiança de que podemos moldar essa
realidade para atingirmos nossas metas.
Assim, vale a pena se preocupar com a cultura? Ironicamente, não se pode ter um impacto direto so-
bre a cultura através de comunicações e de educação. Contudo, a cultura guarda a chave da empresa
competitiva sustentável. Portanto, ela não pode ser ignorada.
Qualquer pessoa que já participou de um evento kaizen ou já liderou um vivência a intensidade da

experiência e da aprendizagem. Com aquela equipe naquela semana, uma minicultura está sendo
criada. Essa minicultura quase sempre é diferente da cultura do dia-a-dia da organização. Na mini-
cultura, tentar coisas, compartilhar ideias e até mesmo cometer erros são ações valorizadas. O grupo
aprende a ver perdas em um nível mais profundo do que o usual e descobre que é possível eliminar
perdas com que viveram por tanto tempo. Depois da experiência, essas pessoas não conseguem olhas
para as coisas do mesmo modo novamente. Ouve-se afirmações como: “não posso acreditar que tra-
balhei com esse problema por tanto tempo e nunca fiz nada para resolvê-lo”. As perdas começaram
a aparece, e as pessoas sabem que podem fazer melhor as coisas. sexta-feira é o dia de celebrar
as realizações e reforçar a microcultura que evoluiu durante a semana. Então, algo terrível acontece.
Após um fim de semana de descanso, chega a segunda-feira, e volta-se ao trabalho como de costume.
Um dos problemas com a abordagem do evento kaizen é que uma semana não é suficiente para mu-
dar uma cultura. E, quando a semana termina, o facilitador vai para outra área, outro grupo e outro
evento. Fazer essas intervenções de curto prazo na cultura e depois ir embora não penetra profunda-
136
mente em lugar nenhum. O real valor do evento não é o dinheiro poupado naquela semana, mas o
potencial para aprender e para a mudança cultural... que Frequentemente não é realizada.
Por outro lado, o projeto de fluxo de valor tem muito mais chance de afetar uma verda-deira mudança
de cultura na área dos projetos. O evento Kaizen pode ser uma ferramenta no desenvolvimento do
fluxo de valor, mas, na abordagem do fluxo de valor, o evento não pára na sexta-feira. É apenas um
em uma série de atividades repetidas ao longo de um período de quatro a seis meses. Depois do in-
tenso período do projeto, a atenção da administração deve continuar para que a mudança de cultura
também continue e se aprofunde. Facilmente, são necessários três anos ou mais para desenvolver
uma cultura enxuta em que as pessoas compreendam o fluxo, vejam as perdas, se sintam livres para
eliminá-las e desenvolvam a disciplina para manter as mudanças.
Se você consegue desenvolver uma nova cultura em uma área importante de uma or-ganização, como
você faz para difundi-la? É uma questão de começar novamente em cada área, uma por uma? A res-
posta é não. Pode haver alguma transferência de aprendizagem de várias formas:
• A administração, supondo-se que esteja envolvida, aprenderá muito com o piloto. Ela fortalecerá
seu comprometimento com o sistema enxuto para ter uma visão mais clara e mais forte. Isso será
passado para o próximo projeto de fluxo de valor.
• Os instrutores enxutos internos aprenderão com a experiência, o que ajudará a acelerar os pro-
cessos seguintes.
• As pessoas de outras áreas ouvirão falar do projeto piloto, e algumas irão vê-lo, sendo influencia-
das pelo que vêem e ouvem.
• Haverá oportunidades de movimentação de pessoal do piloto, talvez até mesmo como futuros
instrutores enxutos, para outras áreas, a fim de levarem a cultura diretamente consigo.
Resumindo, a nova cultura só será transmitida através das pessoas, por transferência direta de indi-
víduos que vivenciaram a mudança cultural e dela participaram. A transferência de trabalhadores ou
supervisores é um modo muito poderoso. Em alguns casos, funções são eliminadas no piloto, e as
pessoas liberadas podem passar para outras áreas ou tornar-se parte do escritório de promoção do
Kaizen. O que muitos administradores não veem enquanto estão engajados na transformação enxuta
é que a pessoa cuja função foi suprimida não é simplesmente uma perda a ser eliminada. Essa pessoa
é uma peça ativa da nova cultura que o administrador deveria estar tentando promover. Essa pessoa
é extremamente valiosa se seu valor for explorado.
Uma pergunta comum que nos fazem é: “o Modelo Toyota pode funcionar fora do Japão, já que a cul-
tura japonesa é tão singular?”. Não há dúvida de que o Japão tem uma cultura diferente, e de muitas
maneiras ela combina com os princípios do Modelo Toyota. Afinal, a cultura da empresa Toyota evo-
luiu dentro da cultura japonesa. A disciplina japonesa, a atenção ao detalhe, a orientação em grupo,
a dedicação à empresa, o emprego de uma vida toda, a promoção lenta, a reflexão (hansei), a luta
pela perfeição, etc. - tudo isso respalda fortemente o Modelo Toyota. No entanto, a Toyota tem tido
um sucesso considerável na transferência de seu sistema para outros países. Com o tempo, a empresa
aprendeu que não pode construir a cultura Toyota do Japão intacta em outros países. É preciso permitir
que a cultura se adapte à cultura local. O resultado é uma cultura híbrida - uma nova combinação
da cultura local com a cultura original da Toyota. Mas o sistema de fluxo de valor da Toyota não fica
comprometido.
O quanto mudou nessa adaptação é uma questão de debate. Alguns podem argumentar que a nova
cultura é totalmente diferente. Os americanos, por exemplo não estão dispostos a colocar o trabalho
acima da família e da vida pessoal, como vemos com tanta frequência no Japão, não são tão disci-
plinados para seguir processos padrão, sempre querem saber por que devem fazer as coisas de um
determinado jeito, são individualistas, querem recompensas e reconhecimento individuais, são impa-
cientes e naturalmente pensam em termos de curto prazo. Mas, embora haja algo de verdade em cada
uma dessas afirmações, a Toyota fez um trabalho notável de transferência de muitas das principais
características da cultura Toyota do Japão para países como os Estados Unidos, incluindo:
137
• Ensinar os americanos a verem e a eliminarem perdas.

• Ensinar a solução prática de problemas no Modelo Toyota.
• Ensinar o valor da padronização como base para o Kaizen.
• Ensinar a paixão pelos clientes e pela qualidade.
• Ensinar a importância do trabalho em equipe.
• Ensinar o valor das pessoas.
18.5 - Faça o melhor possível

É muito comum entre as empresas ouvir o seguinte pedido aos funcionários: “faça o melhor possível”.
Isso estava mais para um pedido genuíno do que para uma instrução. Esperava-se que cada indivíduo
fizesse o melhor possível. Não havia necessidade de discutir se algo era “certo ou errado” ou “bom
ou mau”. Os funcionários simplesmente davam o melhor de si. Era só isso que se pedia. Achamos que
esse pedido tem lugar em todas as empresas que enfrentam os desafios de implementar uma versão
do Modelo Enxuto. Todos devem dar o melhor de si.
Além disso, muitas vezes pede-se: “por favor, tente”. Se, por algum motivo, alguém estiver evitando
a solicitação, diziam-lhe: “simplesmente, faça”. Parece que algumas pessoas têm medo de tentar por
temor de cometer um engano ou fazer errado. Uma coisa é certa: se você nunca comete um erro, você
não está fazendo nada. Quando um pedido parecer ser maio do que sua capacitação, simplesmente
“tente”. Essa é uma das melhores sugestões que podemos dar a qualquer pessoa. É necessário tentar
algumas das coisas mencionadas neste livro para que se possa compreender seu verdadeiro signifi-
cado ou valor.
Se você está tendo dificuldades em convencer a si mesmo e aos outros a tentarem, então, “simples-
mente, faça”. É depois de várias experiências “fazendo” que se descobre o significado da filosofia do
STP. Não há outra maneira para que o STP faça sentido. O único modo de chegar a uma verdadeira
compreensão é fazendo. Gostamos de sugerir que, quando aprendem um conceito, tentem usá-lo,
depois reflitam sobre o resultado para aprender mais e tentem novamente. Às vezes, as lições mais
simples favorecem a educação mais profunda. Nem sempre essa educação é fácil.
A jornada Lean é como uma escada, é preciso subir o primeiro lance da escada para que se possa ver
o próximo, ou o benefício potencial de estar avançando. Se olhar bem em frente, só verá um degrau.
À medida que vai subindo, novas oportunidades tornam-se visíveis. Ver figura abaixo. Isso implica-se
ao processo de mudança. Algumas melhorias potenciais permanecerão ocultas até que você suba
os primeiros degraus. Então, de repente, oportunidades que você nunca havia visto aparecerão. Eis o
paradoxo: se você não subir de degraus, as oportunidades poderão não se apresentar. É um processo
natural de aprendizagem na prática. Você começa a jornada e a ajusta à medida que prossegue.
138
18.6 - Sistema de Gestão da Melhoria Contínua na Rexam
O modelo de gestão da melhoria para os processos administrativos da Rexam inicia pelo entendimento
do BSC (Balanced Score Card) e do propósito de cada objetivo estratégico. Este sistema é empre-
gado pela Rexam desde 2007 com objetivo de interpretar e executar a estratégia. Todas as áreas da
companhia têm um ou mais objetivos estratégicos para cumprir. Estes são facilmente identificados no
Mapa Estratégico (Strategic Map), onde para cada objetivo são definidos indicadores que medem a
sua evolução (Strategic KPI´s).
No modelo de gestão da melhoria os indicadores são desdobrados do nível estratégico (strategic level)
para os níveis táticos (tatic level) e operacionais (operational level). Este desdobramento é feito através
do Hoshin Plan. Desta forma, medimos as atividades no nível operacional, possibilitando a atuação
direta em sua base.
A gestão do Hoshin Plan é feita através de reuniões periódicas, onde as análises dos indicadores
direcionam oportunidades de melhoria (performance critical analysis). Estas são consolidadas em uma
lista de projetos a serem executados no ano corrente (Hopper List).
Conforme falamos, a Hopper List trata-se de uma lista de projetos que devem ser executados dentro
de um período, a fim de otimizar os processos e/ou tomar ações corretivas que possibilitarão o atin-
gimento dos objetivos estratégicos.
Quando em grande volume, os projetos que compõe esta lista podem ser priorizados. Esta priorização
deve ser feita estimando o impacto de cada projeto no cumprimento das metas estabelecidas, e nor-
malmente é feito com critérios estabelecidos pelo Gerente da Planta.
Todos os projetos da Hopper List devem ser executados utilizando alguma ferramenta do Lean, onde
as mais comuns são Kaizen, SMED, VSM, 5S e Seis Sigma. Estes projetos são acompanhados por
no mínimo 12 meses, buscando garantir a sua eficácia.
139
Este modelo é cíclico, uma vez que a busca por eliminação de desperdícios é constante e de longo
prazo.
Princípios da Melhoria Contínua
BSC: Com o alinhamento estratégico da organização na busca de uma mesma visão a longo prazo
(“ser a melhor empresa de embalagens para bebidas da américa do sul”) o BSC reforça a filosofia de
tomada de decisões administrativas a longo prazo, mesmo que em detrimento a metas de curto prazo.
Esta filosofia reforça o principio número 2 da melhoria contínua (Think systemically, with a constancy
of purpose to continually improve).
Hoshin Plan: O desdobramento e acompanhamento constante dos principais KPI da organização faz
com que se sedimente a cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade e resultados
desejados. Isto porque no Modelo de Gestão, faz-se necessário a análise de todo e qualquer indica-
dor que não esteja atingido a sua meta. A busca pela causa raíz do problema faz com que os desvios
sejam corrigidos quando o problema surge. Esta etapa reforça o princípior número 3 da melhoria
continua (Identify and eliminate waste and assure quality at source).
Performance Critical Analysis: Esta etapa do sistema de Gestão credita aos funcionários a função
criticar os processos existentes sob a ótica do cliente. A valorização da organização através de seus
funcionários, com a confiança na entrega dos resultados reforça os princípios 1 e 5 da melhoria con-
tinua (Understand how to create value for our customers); (Develop capability that empowers people
to integrate improvement with work).
VSM: No mapeamento dos processos críticos, vemos de forma mais evidente as etapas que de fato
agregam valor ao cliente, assim como aquelas que são vistas como desperdícios ao longo do pro-
cesso. A busca pela criação de fluxo contínuo tráz os problemas a tona, evidenciando gargalos que
precisam ser eliminados. Esta etapa remete aos princípios 1, 3 e 4 da melhoria continua (Understand
how to create value for our customers); (Identify and eliminate waste and assure quality at source);
(Make value flow – pulled by the customer, along the entire value chain).
As ferramentas de melhoria continua tem como filosofia a padronização das atividades, busca da
causa raíz e é sustentada através da gestão visual ou aplicação de poka yoke. Para assegurar a utiliza-
ção correta do modelo de gestão e das ferramentas, o departamento de Lean Enterprise realiza audi-
torias internas anuais. As auditorias possibilitam, ainda, avaliar o grau de maturidade das ferramentas,
sistemas e princípios em cada departamento, servindo como direcionador para ações corretivas.
140

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LEAN Manufacturing ESPECIALISTA

10.2 - Heijunka ------------------------------------------------------------------------------60

1.1 - Lean Thinking

1.2 - Shingo identificou 7 tipos de desperdícios para o STP:

2 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

II. O processo certo produzirá os resultados certos

3º. Usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução.

6º. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos

III. Valorização da organização através do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros

10º. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

A essência do modelo Toyota constitui-se de indivíduos e equipes excepcionais que trabalham

11º. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a

IV. A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional.

3 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Na “porta de saída”, deve questionar:

Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são:

Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:

Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos

4 - JIT (Just in Time)

4.1 - O que é Just in Time?

Em uma definição mais completa, podemos dizer:

O JIT é uma filosofia, um conjunto de técnicas

4.2 - Filosofia Just in Time

4.2.1 - Teoria da alta dependência

4.2.2 - Eliminar desperdícios

4.2.3 - Envolvimento de todos

4.2.4 - Aprimoramento contínuo

4.3 - Técnicas JIT

4.3.1 - Práticas básicas de trabalho

4.3.2 - Projeto para a manufatura

4.3.3 - Foco na operação

4.3.4 - Máquinas simples e pequenas

4.3.5 - Arranjo físico e fluxo

4.3.6 - Manutenção Produtiva Total (TPM)

4.3.7 - Redução de Setup

4.3.8 - Envolvimento total das pessoas

4.3.10 - Fornecimento JIT

4.3.11 - Técnicas do planejamento e controle JIT

4.4 - Planejamento e Controle Just in time

“puxado”. O planejamento e controle JIT é baseado no princípio de um “sistema puxado”, enquanto

4.4.1 - Controle kanban

4.4.2 - Programação Nivelada

• Quantidades necessárias do produto A = 3000

LEP para o produto A = 150

LEP para o produto B = 50

LEP para o produto C = 50

4.4.3 - Modelos Mesclados

Suponha que a quantidade de produtos necessária no período de 20 dias seja:

Logo, a unidade produtiva precisa produzir:

5 - PRODUÇÃO EM FLUXO CONTÍNUO

Quando os materiais e as informações fluem continuamente, há menos perdas na produção. Isto é

5.1 - Fluxo unitário de peças

O risco do fluxo unitário de pelas antes da hora

0,95 = 59 % de operação na célula

5.2 - Critérios para o estabelecimento do fluxo

Evidentemente, existe algum controle através de expedição, mudança de programação e desloca-

As causas primárias de desvio por parte dos operadores são:

6.1 - Situações de fluxo complexo

Leiaute para fluxo unitário de peças com três modelos diferentes

Leiaute mostrando o sistema puxado pela operação C e o sinal para produzir o

6.2 - O sistema puxado em um ambiente de manufatura customizada

E se não houver um perfeito equilíbrio de tempos de ciclo entre as operações A, B e C? Primeiro,

6.3 - Criação de fluxo entre operações separadas