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Índice
Introdução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------6
2. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8
2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8
Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------15
3. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21
A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21
A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21
A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22
A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23
A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27
Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33
A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40
Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43
B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48
Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50
C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55
C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55
C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55
Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62
Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67
D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74
D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74
D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74
D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75
Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79
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4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84
4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84
4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89
4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88
4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88
4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89
4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89
4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89
4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89
4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90
Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92
5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98
5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98
Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101
5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104
6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112
6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112
6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115
6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116
6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus
direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118
Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121
Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126
7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131
7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132
Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136
8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143
8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146
8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147
8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148
8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151
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8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151
8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152
8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154
Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155
Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------159
9. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166
10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166
estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------182
10. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190
10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190
10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193
Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------200
11. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205
11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206
11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210
Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------216
12. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221
12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222
12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224
12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224
12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------225
13. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227
13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228
13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230
13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231
13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233
14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234
13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236
13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238
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COMUNICAÇÃO E MARKETING
Introdução
O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaz
e bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar conta
do enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias e
ferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.
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estudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem de
reserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados.
Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos como
Composto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria de
marketing, etc.
Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua para
percepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing e
o seu papel estratégico e operativo nas organizações.
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COMUNICAÇÃO E MARKETING
• Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
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ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas
oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos
financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços
(FRAGA, Robson, 2006).
T 2. História do marketing T
T 2.1. Origens T
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então, reagindo
T T
de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheio
de truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz com
que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da
época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu
Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática.
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Eram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda
e facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.
T 2.2. Precursores T
Nos anos 40, Robert Bartels , da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a
T T
teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, com
excepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade de
T William J. Reilly sobre as Leis de gravitação das lojas. A questão crucial era se as teorias de
T T T
mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que
T T
nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta
extremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam a
admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em
1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é
T T
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no
organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e
muitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aos
poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras
direcções de produção, financeira e de recursos humanos.
Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor
do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado:
orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução
do marketing as seguintes filosofias para sua administração.
• 1. Orientação para Produção : A grande questão, para as empresas, era produzir e não
TU UT
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• 2. Orientação para Produto : Considera que os consumidores preferem os produtos de
TU UT
empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes
na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o
marketing da empresa, aumentando os seus clientes.
vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via
estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe
produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a
comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.
Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais.
Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns num
caos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal e
profissional.
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T Década de 1950 T
Peter Drucker
Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que
implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratava
propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que cita
esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no
mercado.
T Década de 1960
T
Theodore Levitt
A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado
o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business
Review intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou a
importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O
vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo após
este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.
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O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e
dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos e
viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficou
espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, Philip Kotler , lança a
T T
primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar e
consolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing.
Philip Kotler
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T Década de 1970T
T Década de 1980T
Tom Peter
Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos
gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de
todos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos gurus
levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de
profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a
ser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando mais
restrita a uma directoria ou departamento.
O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da
investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autores
que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento,
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Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen 1 que TP PT
ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens
originais.
T Década de 1990 T
Bob Stone
Assim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forte
impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição
e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços de
atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão de
relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet
chegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do
marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing
directo de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em
massa.
Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-
se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A
satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participação
das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem
competitiva.
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TP PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo
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T Década de 2000
T
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Estudo de caso Globalstar .
TU UT
Um anúncio surpreendente
No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes
ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o
novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em
satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia:
Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium
LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir
uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro
para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer
seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda
estamos na activa, normalmente.
Saindo de órbita
Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites
em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de
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qualquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, uma
fabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cinco
bilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôde
falir tão drasticamente, de maneira tão rápida?
Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir uma
rede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. A
empresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eram
responsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemas
de transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.
Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviço
de telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões de
assinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviço
de telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinham
telefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos países
desenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinham
cobertura para celular.
A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seu
desejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se parecia
com um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivo
teria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios e
adaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena
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estava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nada
bloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. A
Iridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes de
celular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefone
para todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.
A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política de
determinação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por um
aparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudou
a posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um alto
preço para ser a primeira a ter o novo telefone.
Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o mais
rápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares para
uma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistas
diziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.
Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Um
anúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possa
acompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),
mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.
A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Em
poucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresa
transmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada para
respondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de
1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresa
admitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto e
aos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos
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operacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado de
emergência — marchava para a falência e buscava a reorganização
A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 e
planeava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidores
da Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.
A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto a
Iridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procura
oferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-
presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuem
telefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,
por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios mais
populosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer ter
como alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicação
instantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússia
constituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,
como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e as
empreiteiras constituem mercados importantes.
A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite e
o da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possui
acessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,
a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. A
empresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custando
aproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — os
celulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, a
Globalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção.
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Para construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema para
empresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas se
associam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa às
necessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez de
competir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço de
telefonia para novas áreas.
A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.
Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradores
deparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. Em
Setembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, no
Kazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cem
milhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez que
eram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 de
Outubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejava
operar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.
Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatro
satélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviço
comercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem no
lugar.
Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cem
agências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36
gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir os
investidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.
Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar se
realmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar responder
a esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estar
conectadas.
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Questões
1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso da
Globalstar?
2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefona
por satélite?
Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?
4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?
Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outras
fontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,
Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,
Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;
Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,
18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, Wall
Street Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fears
of being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com e
www.iridium.com.
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O composto do marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic
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Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem
estar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4
secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:
peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para o
cliente seu Produto deve ser a melhor solução.
Em marketing , Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um
T T
desejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacote
completo de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão se
adquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.
Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes de
cabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush,
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etc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) ou
mesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)
Segundo Kotler e Armstrong , produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado
T T T T
para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demais
factores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e a
distribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seu
mercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aqui
estudados.
Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em que
estágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, são
apenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de Produto
O consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará em
consideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais de
marketing.
Uma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica e
atribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis:
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• 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios
ao usuário.
• 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão
para comprar o produto.
Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de
T T T T
uma empresa em conjunto com a matriz BCG , o que não é considerado adequado dentro da
T T
teoria de marketing.
O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamente
preocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual):
quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS?
Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.
Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas
de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir em
desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar
adquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria.
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Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para
qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e
estável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG ), um produto líder que tem uma grande
T T
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são
revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.
T T T T
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este
motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam
bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de
vida e a duração média de cada estágio.
T Introdução ( Lançamento) T
o desnatamento rápido
o desnatamento lento
o penetração rápida
o penetração lenta
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T Crescimento T
Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado
apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas
crescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentação
e as repetições de compra do consumidor.
Maturidade
É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria
dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a
deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se
estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de
marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas
compras.
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o modificação do composto de marketing
T T
preço
distribuição
publicidade
promoção de vendas
venda pessoal
marketing directo
serviços
Declínio
Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma
competição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros
fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo
produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.
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A.4. Desenvolvimento de Novos Produtos
Gerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características do
produto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativa
de mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado;
descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos em
activos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares já
existentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação desta
recomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem do
produto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito.
O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo que
tem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade.
Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país,
levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuários
directamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionário
fechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos.
Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoria
sendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dos
consumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através de
um questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento de
Hábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma mais
completa e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provável
preço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peça
atraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa.
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Quanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra e
quanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto,
opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra.
O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado
"Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraente
feita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio para
ser publicado nos media impressos.
O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo várias
sugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos da
amostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sido
aplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado não
pelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação.
Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dos
resultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste de
Conceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior;
reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito para
futuras observações.
Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuar
a primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada mais
efectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada.
A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dada
pelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva de
compra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novos
redutos
solicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação para
realização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo.
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O Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptações
precárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não se
vai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade.
Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar a
realização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultados
favoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas os
protótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Só
então será realizado o Teste de Produto.
No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciais
clientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste se
dá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento,
de forma a se realizar todo ajuste necessário à sua
plena execução.
Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entregues
embalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades e
ocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possa
experimentar e realmente avaliar o desempenho do produto.
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São ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniões
sobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação do
fabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise.
Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma nova
visita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestões
para melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorização
do produto; finalidade para que foi usado o produto.
O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, o
tipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito.
É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação -
utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação,
ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar e
depois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria de
perguntas onde as duas amostras são comparadas.
Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feita
em sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se as
informações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" .
Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se as
perguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervalo
entre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superior
ao de dupla comparação.
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Nesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamente
diferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostra
diferente.
De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3
cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar o
produto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuras
pesquisas.
O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiado
pela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto.
Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente,
ou de um lançamento nacional.
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Antes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece os
objectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa de
conversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado.
Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à última
etapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito.
Fase de Lançamento
A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento em
uma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipe
alcançar melhores resultados.
Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e um
press-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensa
acreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar para
clientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto.
Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que haja
um bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa.
O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercado
quando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos.
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Estudo de caso LifeSourceNutrition .
T T
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convenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vasta
gama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.
Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoas
que corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 por
cento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outras
doenças.
A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluía
especialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía também
representantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhou
com o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtos
IQ.
A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS para
entregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição direta
porque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41
refeições.
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A empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e um
número 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Os
anúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como alta
pressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterol
baixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seus
representantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamente
como fazem as indústrias farmacêuticas.
À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, uma
consumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240
para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Ela
conseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.
Caindo na sopa
Exactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, uma
empresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendo
refeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa de
consultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em dar
consultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.
Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de dar
consultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias
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para atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor de
alimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dos
jovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais de
homens e mulheres maduros”.
A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em Los
Angeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária em
que nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos que
atendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American Heart
Association, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus
24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos de
doenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa também
oferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.
Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de risco
para diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinhar
para si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de
860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenas
cerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabe
aos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-se
uma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentos
totalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejam
entregues em domicílio.
Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneo
nas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria
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de vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta para
evitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperatura
dos alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.
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Um sucesso ou outro fracasso?
A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir uma
taxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela está
cautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejava
expandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, ela
planeja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.
Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso da
Campbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor de
alimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.
Questões
1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a Intelligent
Quisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você acha
que a IQ fracassou?
2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seus
produtos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são as
diferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento de
novos produtos e os da Campbell?
3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.
4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la a
ser bem-sucedida nesse mercado?
Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; Rick
Desloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4
jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.
37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.
O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26;
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Vanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve for
foods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an aging
America, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Veja
também o site www.lifesourcenutrition.com.
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A.3. As estratégias para algumas classes de produtos
Produtos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing.
Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, de
compra por impulso e de emergência.
Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhum
ritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factor
estratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercado
têm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.
Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interfere
na decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, o
importante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando a
cada momento que os mesmos sejam adquiridos.
Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dos
consumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketing
é a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmente
não procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor
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na venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própria
classificação. [3]
P P
De acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para uma
pequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas.
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importantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem,
garantias.
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Estudo de caso
Um casamento inverossímil
Bom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics and
Watchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.
Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,
subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por hora
com um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. A
idéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes no
projecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na micro
tecnologia e na produção automatizada.
Na prancheta
O conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetas
que trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberam
um carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com o
modismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia de
combustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seria
possível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso se
concretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três
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cilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, e
pesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.
Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depois
do sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seu
nome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Neste
ínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 por
causa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedes
percebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seus
carros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatro
lugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.
A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carro
e seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCC
produzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,
empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.
As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,
Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos e
casais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa
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quer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidades
congestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes do
sedan Mercedes-Benz.
Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico por
falta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar uma
linha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos como
se faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos de
montagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha de
montagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horas
e meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresa
oferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se após
um mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis por
outros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno por
fora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a
21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança uma
velocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica do
carro leva menos de duas horas.
A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.
Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Os
revendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer de
uma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmente
precisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento e
seguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de uma
hora.
A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem na
Europa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Embora
ela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outros
empreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojas
separadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, o
Japão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia não
informou quando começará esta segunda fase.
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Os revendedores que queiram distribuir o Smart Car, como ele agora é chamado, terão de investir
cerca de 5 milhões de dólares para abrir um “Smart Centre”. Dessa quantia, cerca de 2 milhões
correspondem ao terreno. A MCC prefere que os revendedores construam suas revendas em
terrenos próximos aos shopping centers de áreas suburbanas. Essas lojas serão torres de vidro
nas quais os revendedores poderão empilhar os carros de cores berrantes na vertical e que
resultarão em marcos visíveis na paisagem e armazenagem conveniente. O revendedor terá um
território exclusivo com capacidade para gerar mil unidades de venda por ano. A expectativa de
crescimento das vendas era de 1 300 unidades por ano até 2001. Com a expectativa de vendas
de mil unidades no primeiro ano, o revendedor precisaria inicialmente de 15 funcionários.
Os revendedores terão também de montar centrais de informação sobre os carros em duas outras
localidades diferentes. Uma delas será obrigatoriamente dentro de um aeroporto ou estação
ferroviária, e a segunda, dentro de um shopping center.
Para promover o eventual lançamento do carro na França, a MCC iniciou uma campanha de
‘conscientização nas ruas’ em outubro de 1997, com equipes de promoção distribuindo cartões
onde se lia apenas “Reduza ao máximo”, sem mencionar o nome do carro. Anúncios anteriores
apenas mostravam o carro rodando em ambientes urbanos.
A MCC prevê que, em cinco anos, o revendedor típico terá vendido aproximadamente 18,1
milhões de dólares com lucro bruto de 15 por cento sobre as vendas e retorno líquido de 725 mil
dólares, correspondentes a quatro ou cinco por cento sobre as vendas
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mercado dos minicarros. A Ford acredita que os carros minúsculos eventualmente responderão
por um terço do mercado. Ela tem uma fábrica em Valência, na Espanha, que já está produzindo
200 mil modelos Ka por ano e planeja aumentar sua capacidade produtiva. Volkswagen, GM,
BMW e Rover, todas estão desenvolvendo modelos de minicarros. Estas empresas estão
seguindo o exemplo da Renault, que lancou o Twingo, seu modelo de minicarro, em 1993, e está
vendendo 230 mil unidades por ano, cerca de dois por cento do mercado de carros da Europa
Ocidental.
Caberá aos consumidores determinar se há mercado para esses carros pequenos ou se, como
aconteceu na década de 50 com o Edsel, da Ford, o Smart Car acabará nos museus como um
exemplo de como os fabricantes de carro entenderam erroneamente o mercado mais uma vez.
Questões
1. Qual produto núcleo a MCC está oferecendo com o Smart Car? Quais são as partes real e
ampliada do produto?
2. Em que classificação de produto de consumo se insere o Smart Car? Quais são as implicações
dessa classificação para a estratégia de marketing da MCC?
3. Que decisões individuais de produto e de linha a MCC tomou no caso do Smart Car? Por que
tomou essas decisões?
4. Quais recomendações de marketing você daria à MCC?
5. Quais recomendações você daria à MCC caso ela decida entrar no mercado dos Estados
Unidos?
Fontes: Thomas A. Sancton, “A Car, a Watch? Swatchmobile!”, Time, 28 mar. 1994, p. 56;
“Smaller cars, bigger profits? European cars”, The Economist, 9 nov. 1996, p. 82; Luca Ciferri,
“Smart to get first dealers this spring”, Automotive News, 11 mar. 1996, p. 20; Stefan Schlott, “Get
Smart”, Automotive Industries, ago. 1997, p. 75; e Haig Simonian, “Mercedes-Benz may play it
Smart: luxury carmaker hints at developing tiny two-seater into a ‘second brand’”, Financial Times,
edição de Londres, 6 out. 1997, p. 1; “Smart Car builds street awareness”, Euromarketing Via E-
mail, 17 out. 1997.
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Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o
produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de
atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber
exactamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será
coberta logisticamente. Para o seu cliente sua Praça deve ser a mais conveniente.
Toda empresa precisa ter à sua disposição um canal eficiente de distribuição. Entretanto, os
administradores de empresas têm sempre em mente os seguintes questionamentos. São os
canais de distribuição realmente necessários? Quais as pequenas empresas que necessitam
deles? A partir do momento que os intermediários podem desempenhar as funções de marketing
melhor do que os produtores ou usuários, essa já é uma justificativa que favorece o uso de canais.
Longenecker e outros justifica a necessidade de intermediários da seguinte forma:
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de linhas heterogéneas; podem também ser fornecidas diversas informações importantes ao
produtor, principalmente sobre o tamanho do mercado e sobre o preço; finalmente temos a
transferência de riscos: quando do uso de intermediários, a pequena empresa tem duas opções:
dividir ou transferir todos os riscos envolvidos na negociação. Nesse caso, é necessário que a
mesma use negociantes intermediários, uma vez que possuem direitos sobre os bens que
distribuem.
Quando da escolha de um canal de distribuição, três itens importantes precisam ser bem
definidos, são eles : os custos envolvidos, a cobertura e o controle sobre os produtos.
Quanto aos custos é importante que o pequeno empresário tenha em mente que nem sempre os
canais directos têm custos menores e sempre devem visualizar os custos de distribuição como
centros de lucros, ou seja, como investimentos; a cobertura diz respeito à área geográfica que
uma determinada empresa espera atingir num determinado momento. Para isso, utiliza canais
indirectos, entretanto, é importante que esteja atenta à melhor maneira de atingir essa maior área
geográfica com os menores custos.
Desde que o dono da empresa esteja interessado num controle maior dos seus produtos, deve
optar por um canal directo, uma vez que utilizando-se de canais indirectos, a distribuição dos
produtos pode sofrer alguma modificação substancial quando de sua comercialização por
terceiros. Dessa forma, a empresa precisa estar atenta para distribuidores que lhe garantam apoio
no sentido de comercializarem seus produtos a sua maneira. Quando da distribuição física, o dono
de pequena empresa também precisa planejar o meio de transporte que irá fazer a distribuição do
produto, como será o armazenamento, o manuseio dos mesmos e fundamentalmente as
condições de entrega, ou seja, quem irá pagar os custos de frete? Quem irá seleccionar as
transportadoras? Quem irá arcar com o risco de danos em trânsito? Enfim, quando da distribuição
dos produtos, o dono de pequena empresa precisa estar atento tanto para as actividades de
distribuição física ou logística como para os canais de distribuição, sempre com o intuito de que o
produto chegue às mãos dos consumidores com os menores custos e no menor espaço de tempo,
primando sempre pela melhor qualidade.
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Estudo de caso Icon Acoustics .
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Como a maioria dos empreendedores, Dave levou muito tempo para desenvolver o seu sonho.
Quando estudava engenharia elétrica em Cornell, Dave descobriu que tinha grande interesse
pela engenharia de áudio. Depois de se formar, ele arranjou um emprego como engenheiro de
alto-falantes na Conrad-Johnson, um fabricante de equipamentos de áudio dirigidos ao
mercado de alto poder aquisitivo. Em quatro anos, Dave já tinha projetado 13 modelos
diferentes de alto-falantes e decidiu fundar sua própria empresa.
Ele identificou um nicho de mercado que achava que os outros fabricantes tinham desprezado.
O nicho era constituído por ‘audiomaníacos’ — pessoas que adoravam ouvir música e sabiam
apreciar caixas de som de primeira linha. Esses clientes de alto poder aquisitivo, refinados, têm
verdadeira obsessão por seus aparelhos estéreo. “Eles deixariam de comer para comprar um
novo conjunto de caixas acústicas”, observa Dave.
Mas ele enfrentava um grande problema — como distribuir os produtos Icon. Tinha aprendido,
pela sua experiência na Conrad-Johnson, que a maioria dos fabricantes distribui seus produtos
principalmente por intermédio dos revendedores de aparelhos de som. Dave não tinha uma
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opinião muito boa a respeito da maioria desses revendedores. Achava que eles muitas vezes
faziam jogo duro com os fabricantes, forçando-os a aceitar margens mais estreitas. Além disso,
os revendedores se concentravam apenas em um punhado de fabricantes bem conhecidos que
produziam modelos para o mercado de massa. Isso impedia o acesso ao mercado de
empresas que oferecessem produtos mais personalizados. E Dave percebia algo que talvez
fosse ainda mais preocupante: os revendedores estabelecidos na praça nem sempre vendiam o
que era melhor para os clientes, mas sim o que quer que tivessem em estoque no mês em
questão.
O plano
Aos 28 anos de idade, Dave decidiu transformar seus sonhos em realidade. Alguns clientes que
conheciam o trabalho de Dave se entusiasmaram com o sonho dele e investiram 189 mil
dólares na Icon. Com esse dinheiro, mais 10 mil dólares do seu próprio bolso, Dave fundou a
Icon em instalações alugadas, dentro de um parque industrial.
A estratégia de marketing da Icon. Para atender o segmento dos audiomaníacos, Dave oferece
apenas caixas de som com alto-falantes da mais alta qualidade. Desenvolveu dois modelos: o
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Lumen e o Parsec. O Lumen tem aproximadamente 45cm de altura, pesa 12 kg e é projetado
para ser montado em painéis de som. O modelo Parsec, caixa de som de chão, tem
aproximadamente um metro de altura e pesa 43 quilos. Ambos os modelos são montados em
gabinetes personalizados feitos em carvalho natural ou negro e em nogueira americana. Dave
pode construir e despachar dois pares de caixas de som Lumen ou um par do modelo Parsec
por dia, trabalhando sozinho. Para montar um estoque adequado de peças, ele teve de gastar
50 mil dólares do seu capital na compra desses dispendiosos componentes.
Dave atribuiu o preço de 795 e 1 795 dólares para o par de alto-falantes Lumen e Parsec,
respectivamente. O preço lhe dá uma margem de 50 por cento de lucro bruto. Ele acredita que
os revendedores tradicionais venderiam caixas de som semelhantes por duas vezes esse preço
no varejo. Os clientes podem ligar de graça para a Icon por meio de uma linha 0800 e
encomendar caixas de som ou pedir conselhos ao próprio Dave. A Icon paga o frete de entrega
e o de retorno via Federal Express — um frete de ida-e-volta para um par de Parsecs custa 486
dólares.
Dave oferece o pagamento do frete de retorno porque parte da sua estratégia promocional é
um período de experiência grátis de 30 dias. Em seus anúncios, Dave chama isso de “43 200
minutos de audição sem pressão”. O período de experiência permite que os clientes ouçam os
alto-falantes nos ambientes em que realmente vão ser usados. No showroom de um
revendedor, os clientes são obrigados a ouvir em um ambiente artificial e muitas vezes sentem-
se pressionados a decidir rapidamente.
Dave acredita que o cliente de alto poder aquisitivo típico pode comprar caixas acústicas por
razões ‘não racionais’: querem produto de qualidade e que produza bom som, mas também
querem imagem. Assim, Dave tenta criar uma imagem exclusiva por meio do aspecto externo
das suas caixas de som e todo o marketing da empresa tenta refletir essa mesma imagem.
Gastou mais de 40 mil dólares em papelaria, cartões, brochuras e expositores exclusivos e
distintivos. Projetou também uma etiqueta laminada que ele coloca logo acima da tomada de
entrada de cada caixa. A etiqueta diz: “Este alto-falante foi fabricado a mão por [nome do
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técnico que montou o alto-falante escrito a mão]. Fabricado nos Estados Unidos da América por
Icon Acoustics Inc., Billerica, Mass”.
Para fazer sua divulgação, Dave se concentra em resenhas de produtos e revistas comerciais e
em feiras comerciais do setor como a High End Hi-Fi, em Nova York. Os atendentes da feira
coletam votos para escolher “O Melhor Som da Feira”. Na votação, os alto-falantes Parsec da
Icon conseguiram o 15º lugar entre 200 marcas. Entre as dez melhores marcas, a menos cara
era um par de 2 400 dólares e seis sistemas tinham preço entre 8 mil e 18 mil dólares. Um
colunista da revista Stereophile avaliou as caixas de som da Icon e observou: “O som global é
muito forte e dinâmico, com graves particularmente potentes.. A qualidade dos componentes e
da construção parece ser de primeira qualidade. Definitivamente, deve-se ficar de olho nessa
empresa”.
Dave fez planos de investir em um anúncio diferenciado, em quatro cores, na Stereo Review, a
revista especializada nesse tipo de produto com maior circulação (600 mil exemplares) nos
Estados Unidos. Espera também outra crítica favorável na revista Stereophile.
A realidade
Vestindo jeans e um agasalho com capuz, Dave faz uma pausa no meio da montagem de uma
caixa de papelão para transporte, puxa uma cadeira e se apóia na parede de blocos de
concreto de sua área de fabricação. Refletindo sobre suas experiências durante seu primeiro
ano no negócio, Dave percebe que aprendeu bastante ao transpor todos os obstáculos que um
empreendedor típico enfrenta. Teve alguns problemas de qualidade com seu primeiro
fornecedor de caixas. Em seguida, sofreu a falta de um componente importante depois de um
conflito com um segundo fornecedor. Apesar do seu desejo de evitar endividamento, foi
obrigado a fazer um empréstimo de 50 mil dólares com um banco. Os preços das caixas e de
alguns componentes subiram e a devolução dos produtos foi mais alta do que esperava (19 por
cento nos últimos seis meses). Esses aumentos de preço e de custo pressionaram suas
margens, forçando-o a aumentar seus preços (em relação aos citados anteriormente). Apesar
dos aumentos, suas margens continuaram abaixo dos 50 por cento previstos.
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Ainda assim, Dave está feliz com seu progresso. O aumento de preços aparentemente não
afetou a demanda. Os poucos anúncios e a propaganda boca a boca parecem estar
funcionando. Dave recebe cerca de cinco telefonemas por dia, sendo que um em cada sete se
transforma em venda. Ele também está sentindo o peso das longas horas de trabalho e da
baixa remuneração. Não consegue retirar um alto salário para si — apenas 9 500 dólares no
fim da década de 1990.
Dave pega sua mais recente projeção financeira de cima de uma bancada de trabalho (veja o
Quadro 1). Ele acredita que nesse ano atingirá o ponto de equilíbrio — e então, tudo correrá
bem. Dave recoloca as projeções sobre a mesa e começa a pensar nos seus planos de lançar
duas novas caixas de som muito interessantes — a Micron (2 495 dólares o par) e a Millennium
(7 995 o par). Fica imaginando também se há um mercado de exportação para suas caixas.
Será que deve usar a mesma estratégia de marketing direto para os mercados estrangeiros ou
deverá considerar a utilização de revendedores? O sonho continua.
Questões
1. Que função desempenham os tradicionais vendedores de aparelhos de som ?
2. Por que Dave Fokos decidiu estabelecer um canal direto? Que objetivos e limitações
influenciaram em sua decisão?
3. De que serviços os clientes de Dave necessitam?
4. Que problemas Dave enfrentará como resultado de suas decisões de canal? Que mudanças
você recomendaria na estratégia de distribuição de Dave, se é que há alguma? A estratégia de
Dave funcionará em mercados estrangeiros?
5. Que outras mudanças você recomendaria na estratégia de marketing de Dave?
Fonte: adaptado de “Sound strategy”, Inc. maio 1991, p. 45–56. Uso permitido por © Goldhirsh
Group. Inc. Dave Fokos também forneceu informações.
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Estratégias de Preços
mercadólogos usam para desenvolver um plano de marketing. Segundo Jay Conrad Levinson
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14% dos consumidores decidem suas compras baseando-se exclusivamente no preço. Computa-
se no preço, não apenas o valor monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem
que sacrificar ao adquirir um bem.
O verdadeiro preço de alguma coisa é o trabalho e a dificuldade para adquirí-la. Por isso os
mercadólogos incluem em suas considerações os custos indirectos, custos de manutenção, a
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necessidade de recompra, e mesmo a energia física, o tempo e o custo emocional de se adquirir
uma oferta.
• Liderança de Preços
• Preços promocionais
• Descontos
• Concessões
• Financiamentos
• Preço segmentado
• Diversidade na forma de pagamento
• Preços dinâmicos
• Negociação
• Prazos flexíveis
Outra Definição
O preço implica razões tanto para os consumidores quanto para os vendedores. Ao comprar um
determinado produto, espera-se que o mesmo possa satisfazer desejos e necessidades. Dessa
forma, torna-se mais conveniente pagar um pouco mais por um determinado produto, quando
desde já se sabe que tal produto consegue actuar melhor do que outro de marca diferente. De
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TP PTdesnatação é a fixação do preço de um produto e depois esse é sistematicamente reduzido com
o passar do tempo
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acordo com o valor que os compradores estão dispostos a pagar por determinados produtos, os
compradores sabem com maior precisão que receita terão num determinado prazo, ao venderem
uma determinada marca em detrimento de outras.
Além das razões dos compradores e dos vendedores, existem outras partes também interessadas
nos preços que são praticados no mercado, seja pela indústria, pelo comércio ou no setor de
serviços, tais como: atacadistas, distribuidores, varejistas, concorrência, governo.
Semenik & Bamossy, mostram como esses vários públicos interferem nas decisões de preços.
Atacadistas, distribuidores, retalhistas ou seja, os membros do comércio, cada qual tem suas
razões para ditar seus preços. Cada uma dessas categorias presta serviços aos clientes e
fabricantes, o que implica custos. Dessa forma, quando da determinação dos preços levam em
conta todos os custos envolvidos nessas negociações e primam por um preço adequado que
possa cobrir tais custos. Portanto, o comércio só estará disposto a comprar de um determinado
fabricante se os seus preços garantirem uma certa margem de lucro na qual possam cobrir todos
os seus custos. P P
Todo administrador precisa tomar conhecimento do preço praticado pela concorrência. Muitos
clientes, antes de comprarem determinado produto, pesquisam o preço do concorrente para
verificarem se está de acordo com o preço da empresa na qual esperam adquirir determinado
produto. Se essa condição não for realmente verificada, a solução é adquirir o produto do
concorrente. Outro factor a ser considerado em relação à concorrência diz respeito à sua reação
quando ocorrem modificações em preços, seja aumentando ou diminuindo.
A resposta para essas indagações varia de empresa para empresa. Se a empresa estiver
orientada para o mercado, certamente estará atenta a tudo o que a concorrência está fazendo,
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não só como está praticando o preço, como também como está gerir os outros elementos do mix
de marketing. Dessa forma, toda empresa precisa estar sempre planejando, em todas as suas
áreas, estando sempre alerta para o que ocorre no seu ambiente externo, tomando todas as
medidas sabíveis quando da reação da concorrência em qualquer setor e sempre pronta para
reagir pro-activamente. P P
Outro factor citado pelos autores que interfere na determinação dos preços é a actuação do
governo. É um factor que varia de país para país. No nosso caso, por muito tempo, a Comissão
Interministerial de Preços controlou os preços de forma rígida. Actualmente, os membros do
comércio, a concorrência, os clientes e as próprias particularidades de cada empresa oferecem
subsídios para a política de preços de cada organização. [3] P P
Considerando-se a qualidade e o preço do produto, Marcos Cobra, tomando por base Philip
Kotler, apresenta algumas estratégias de preços. São elas:
Estratégia Premium - Para produtos de alta qualidade. Nesse caso, pode-se praticar um preço
alto, visando atingir a faixa alta do mercado.
Estratégia de Penetração - Para produtos de alta qualidade. Pratica-se um preço médio tentando
obter uma rápida penetração de mercado.
Estratégia de Superbarganh 3 a - Produto de alta qualidade a preço baixo. Terá uma rápida
TP PT
introdução no mercado.
Estratégia de Preço Alto - Produto de qualidade média e preço alto. É uma estratégia que
valoriza o produto, visando lucratividade a curto prazo.
3
TPBarganha ou berganha é o acto de trocar, de forma fraudulenta ou não um objecto por outro. Do italiano barganare,
PT TU UT
a palavra também pode ter a mesma acepção de permuta, alborque e baldroca. Em alguns casos, a barganha é
simples componente psicológico em que através de pressão emocional consegue-se que uma determinada atitude
TU UT
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Estratégia de Barganha - Produto de qualidade média a um preço baixo. Uma das explicações
pode ser um acordo entre distribuidores e consumidores.
Estratégia de “Bater E Correr” - Preço alto com qualidade baixa. Tem-se uma vantagem inicial e
há uma retirada rápida do mercado.
Estratégia de Artigos De Qualidade Inferior - Preço médio para um produto de baixa qualidade.
Pode-se com essa estratégia buscar tirar vantagem de marca. O referido autor ilustra essa
situação com o seguinte exemplo: “artigos de confecção com defeitos de fábrica vendidos a
preços médios como sendo de boa qualidade”.
Estratégia de Preços Baixos - Preço baixo e baixa qualidade. Procura-se vender com esta
estratégia simplesmente quantidade. [4]
P P
Quanto às estratégias para descontos, Philip Kotler elenca algumas situações que enquadram-se
na abordagem que se delineia nessa pesquisa.
Desconto de Caixa - Trata-se de uma diminuição no preço para quem paga à vista. Bastante
comum em várias indústrias. Apresenta algumas vantagens, dentre elas: suprir a empresa de
capital de giro, evitar débitos que possam trazer problemas para a empresa em outra ocasião.
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Descontos de Baixa Estação - Representam uma diminuição no preço para aqueles que
compram um determinado produto fora de época. Apresenta a vantagem de promover à empresa
certa regularidade na produção durante todo o ano. Muito utilizado por hotéis, motéis e empresas
aéreas. [5]
P P
benefícios do crédito tanto para compradores como para vendedores: os tipos de crédito, a
decisão de vender a crédito, fatores que afetam a decisão de crédito, dentre outros pertinentes à
actividade de crédito. Seguem alguns comentários sobre alguns desses itens, que se enquadram
mais nos objetivos dessa pesquisa, baseando-se na visão dessa obra.
Quanto aos tipos de crédito, existem duas abordagens, o crédito ao consumidor e o crédito
comercial. O primeiro é praticado pelos comerciantes a consumidores que compram para uso
pessoal ou familiar. O segundo tipo é concedido por empresas não-financeiras (fabricantes ou
atacadistas) a clientes que são empresas. Existem algumas diferenças entre essas duas
abordagens. Essas diferenças dizem respeito aos tipos de instrumentos de crédito usados por
cada um, às fontes para financiar valores a receber, às condições de venda e à disponibilidade de
garantia de crédito, que é concedida apenas para crédito comercial.
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trata-se de uma modalidade de crédito no qual o comprador, através de um limite determinado,
realiza tantas compras quanto queira. Os cartões de crédito usam essa modalidade de crédito.
As condições de venda para o crédito comercial irão depender do tipo de produto vendido e das
particularidades do vendedor e do comprador. Quanto maior a quantidade a ser comprada e mais
alto o limite de crédito do comprador, melhores serão as condições de vendas, podendo-se
considerar cada cliente em particular.
Outro factor importante a ser considerado em relação ao crédito, diz respeito à própria decisão
que o administrador de empresa deverá tomar quanto ao uso ou não do mesmo. Considera-se
que, para aqueles que vendem a crédito, os benefícios em relação aos que vendem à vista serão
sempre maiores.
Quanto aos fatores que afetam a decisão de crédito, pode-se considerar: o tipo de negócio, a
política de crédito dos concorrentes, o nível de renda dos clientes e a disponibilidade de capital de
giro adequado. Se o tipo de negócio for o varejo de bens duráveis, o crédito é mais flexível do que
para quem vende produtos perecíveis. Quanto mais arrojada for a política de crédito de nossos
concorrentes, menores serão as oportunidades de sucesso daqueles que não se posicionarem,
considerando o que o concorrente está fazendo nesse caso. O crédito também precisa estar em
sintonia com o nível de renda dos seus clientes. Finalmente, a empresa necessita considerar o
capital de giro ideal para as actividades normais da empresa. As vendas a crédito aumentam o
capital de giro, sendo, portanto, um dos benefícios que pesa quando a empresa precisa decidir se
utiliza ou não o crédito na gestão de seu negócio. [9]
P P
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Estudo de caso1 PeoplePC .
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Os economistas nos dizem que o almoço nunca é de graça. Bom, talvez. Mas o certo é que,
aparentemente, muitos fabricantes de computadores pessoais e empresas da Internet estão
realmente querendo oferecer um almoço de graça. A edição do Wall Street Journal de 22 de
Dezembro de 1999 tinha um anúncio de página inteira com as palavras “Descontos de 100%” em
letras maiúsculas, no centro da página. O anúncio da Juno Online Services prosseguia informando
que “a partir de agora, a Juno oferece acesso total grátis à Internet. Tenha tudo, desde acesso
grátis à Web até discagem premium e serviços de banda larga”.
Mas, talvez, nem todos terão tudo. Como uma empresa pode fornecer gratuitamente um serviço
pelo qual milhões de pessoas pagam cerca de $20 por mês? O que está acontecendo? Como a
Juno e outras empresas podem fazer essas ofertas? E o que dizer da Engreetings Network Inc.?
Em 1998, quando essa empresa da Internet começou a oferecer cartões de aniversário por e-mail
ao preço de 0,50 dólar a 2,50 dólares cada, apenas 30 mil pessoas se associaram ao serviço.
Então, a empresa resolveu abandonar sua estratégia de determinação de preços e oferecer os
cartões de graça. Em meados de 1999, ela já havia registrado sete milhões de usuários. O diretor-
presidente da Engreetings admite que “cobrar pelos cartões foi uma idéia mesquinha. Oferecê-los
de graça é realmente uma grande idéia”.
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despencando. Na realidade, computadores ao preço de mil dólares já eram responsáveis pela
maioria das vendas — e alguns custavam apenas 500 dólares. E então apareceu a Free-PC. Em
fevereiro de 1999, a empresa anunciou que daria dez mil computadores pessoais. Tudo que os
interessados tinham que fazer era se registrar no site www.freepc.com e dar informações
T T
demográficas detalhadas sobre si e sobre suas famílias, incluindo nome, endereço, sexo, idade,
endereço de e-mail, estado civil, marcas e modelos dos carros da família e informações sobre
estilo de vida baseadas em uma lista de 26 categorias.
A empresa informou que faria uma revisão dos registros que recebesse e deixava subentendido
que os selecionaria para criar um pool de usuários atraentes para anunciantes. A empresa
também anunciou que planejava cobrar 10 mil dólares de cada anunciante de um grupo de 200
por um período de 90 dias durante o qual a Free-PC enviaria seus anúncios aos dez mil sortudos
contemplados com um PC. A Free-PC garantiu aos anunciantes um milhão de impressões de
publicidade durante o período. Argumentou que forneceria alvos reais utilizando os 60 tipos de
dados demográficos que conseguiu, juntamente com dados de resposta para cada variável. Além
disso, as anunciantes poderiam divulgar fortes campanhas na mídia e testar diferentes
mensagens para avaliar quais delas obtinham as melhores respostas.
Quando a Free-PC abriu seu site, 1,2 milhão de pessoas se registraram para concorrer aos dez
mil PCs grátis. Os candidatos selecionados pela empresa receberam um PC ComapqPresario
completo, habilitado para Internet, com software pré-instalado e acesso ilimitado à Internet,
inclusive serviços de e-mail e de apoio técnico.
Os consumidores tinham de concordar em se ligar à Internet durante dez horas por mês, no
mínimo. Se não cumprissem essa condição, a Free-PC solicitaria que devolvessem seus PCs.
Sempre que os agraciados navegavam pela Internet, aparecia do lado direito e na parte de baixo
das telas dos monitores, uma barra que ocupava cerca de 40 por cento do total da tela,
apresentando anúncios e outras mensagens de marketing. A empresa declarou que a rede Free-
PC era a primeira rede de marketing pessoal dirigido que funcionava com a permissão dos
consumidores. O site da Free-PC explicava que, por possuir tantas informações, “vocês nos
ajudarão a garantir que os anúncios e serviços que aparecem na pequena moldura ao redor da
tela são relevantes para vocês. E, da mesma maneira que vocês não gostam de perder tempo
com anúncios sem sentido, os anunciantes não querem desperdiçar dinheiro apresentando
anúncios a pessoas que não estão interessadas em seus produtos”.
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Internet juntamente com o computador para oferecer seu ‘serviço completo’ por 399 dólares. A
oferta incluía o computador e três anos de acesso grátis à Internet. Contudo, era preciso pagar um
extra por um monitor, garantia e apoio técnico continuado.
simples e acesso à Internet por 26,79 dólares mensais. Contudo, era preciso comprometer-se a
usar o serviço por 19 meses e pagar à vista para evitar o pagamento a prazo, com juros.
PeoplePC
No fim de 1999, Nicholas Grouf, um MBA de Harvard de 31 anos, lançou a PeoplePC e adicionou
o ingrediente mais moderno. A empresa oferecia um computador de marca conhecida, como
Compaq ou Toshiba, com monitor e serviços de Internet providos pela UUNet da MCI Worldcom.
Além do computador e do acesso à Internet, os assinantes da PeoplePC dispunham de apoio
técnico 24 horas por dia e até serviços de manutenção em domicílio quando necessário. É a única
empresa que oferece esse tipo de serviço. Cobra 24,95 dólares mensais durante três anos. Após
esse período, a PeoplePC lhe dará um computador novo caso você queira renovar o contrato. A
empresa planejou conseguir 400 mil assinantes na primeira onda.
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sempre que um membro da PeoplePC comprar alguma coisa. Por exemplo: na home page da
PeoplePC, um associado pode clicar um botão chamado “Ofertas Especiais para os Membros da
PeoplePC”. As ofertas incluem 5 por cento de desconto na wine.com, 10 por cento na
chipshot.com, 15 por cento na Ashford.com e um bônus de 100 dólares com a assinatura da
E*Trade.
No caso da E*Trade, por exemplo, a PeoplePC ganhará entre 50 e 100 dólares para cada
participante que se registrar no site daquela empresa. É muito menos do que a média de 400
dólares que a maioria dos comerciantes on-line tem de gastar para conquistar um novo cliente.
Além disso, a empresa permite que cada varejista virtual decida quanto pagará à PeoplePC.
Embora aparentemente isso possa incentivar os varejistas virtuais a levar vantagem sobre a
empresa, Nicholas Grouf argumenta que quanto mais o comerciante pagar, mais a PeoplePC
trabalhará para ele. “Toda empresa sabe quanto lhe custa a aquisição de um cliente. Se o preço
de aquisição for 100 dólares e nós conseguirmos ganhar dez por cento dessa quantia para fazer
esse mesmo trabalho, ainda assim é um negócio lucrativo.” A PeoplePC também faz um contrato
de três anos com seus clientes, repassa-o para um banco e recebe o dinheiro rapidamente.
Um observador notou: “São muitas as vezes em que empresas do tipo ‘grátis para todos’
aparecem e estragam um setor para todas as outras. Mas é um fato da Internet: As pessoas
esperam receber muitas coisas grátis. E se você não as der, alguma outra estreante dará”. As
empresas da Internet se apressam para conseguir registrar grande número de pessoas e ganhar
dinheiro vendendo anúncios ou recebendo comissões de comerciantes on-line. Ficamos
imaginando o que mais os consumidores esperam que seja grátis. Além disso, será que há
receitas suficientes advindas de publicidade ou de comissões indiretas para sustentar todos esses
sites? Com o MP3.com oferecendo música grátis, o e-Fax.com dando serviço grátis de fax e o
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Juno.com oferecendoacesso grátis à Internet, provavelmente muito em breve descobriremos
quanto realmente custa um almoço grátis.
Questões
3. Qual é a natureza dos custos de uma empresa como a PeoplePC? Quais custos são fixos e
quais são variáveis? Quais são as implicações dessa estrutura de custo?
4. De que modo empresas como a PeoplePC faz ofertas que aparentemente são grátis ou quase
grátis? Quais são os custos reais para o consumidor?
Fonte: “PeoplePC energizes personal computer shopping this holiday season”, PR Newswire, 14
dez. 1999, p. 1460; Nikhil Hutheesing, “Matchmaker”, Forbes, 15 nov. 1999, pg. 222; “PeoplePC to
unveil investors’ backing totaling $65 million”, Wall Street Journal, 1 nov. 1999, p. B13; Tobi Elkin,
“Newcomer peoplePC rolls $40 mil campaign: online discounts and ecard offer form backbone of
trouble-free PC-buying pitch”, Advertising Age, 11 out. 1999, p. 85; Cade Metz, “Nearly free PCs”,
PC Magazine, 1 set. 1999, p. 177; George Anders, “Eager to boost traffic, more Internet firms give
away services”, Wall Street Journal, 28 jul. 1999, p. A1; e Makoto Ushida, “Cyberslice: free-PC
wave hits Japanese shore”, Asahi Shimbun/Asahi Evening News, 26 jul. 1999, p. ASAH6396762.
Veja também www.FreePC.com , www.peoplepc.com e home.peoplepc.com .
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Estudo de caso2
Um tormento!
Comprar um carro usado. É só mencionar o assunto e qualquer um que já tenha passado por essa
experiência provavelmente se sentirá incomodado e imediatamente começará a contar uma triste
história sobre a última vez em que comprou um carro usado. Na realidade, o que vem à mente de
todos quando pensam em excesso de marketing é o vendedor de carros usados.
Então por que a Circuit City, uma empresa muito bem-sucedida no ramo de aparelhos estéreo,
televisores, rádios para carros e outros artigos eletrônicos, de repente começou a tentar vender
carros usados? Por que, quanto todos os consultores de gerenciamento aconselham que as
empresas ‘atenham-se aos seus negócios’, um varejista de eletrônicos se aventuraria a vender
carros usados?
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Além do crescimento da demanda para carros usados, a oferta também aumentou. Para incentivar
os consumidores a comprar automóveis novos, muitos fabricantes e revendedores abriram mão de
programas de leasing que permitem que os consumidores usem carros novos e os devolvam após
dois ou três anos. Os revendedores, então, revendem os carros usados. Além disso, o
crescimento do negócio de aluguer de carros resultou no crescimento da oferta devido à
renovação periódica das frotas das locadoras.
E mais, embora anteriormente fosse difícil conseguir financiamento para carros usados, bancos e
financiadoras estão oferecendo financiamento para carros usados com taxas de juros apenas
ligeiramente mais altas do que as cobradas para carros novos. Enquanto anteriormente os
financiadores julgavam que o risco de crédito para compradores de carros usados era mais alto,
atualmente são os compradores de carros novos que apresentam uma taxa mais alta de
inadimplência.
Por fim, os revendedores podem conseguir um lucro líquido mais alto na venda de carros usados.
Um recente levantamento indicou que a venda de um carro usado produzia um lucro médio de 265
dólares em contraposição a um lucro de 130 para um carro novo.
A Circuit City acredita que pode mudar esse quadro aplicando os princípios do varejo de aparelhos
eletrônicos à venda de carros usados. Em 1993, a empresa fundou a CarMax, a Superloja do
Automóvel (Auto Superstore) para pôr em prática a sua proposta. Abriu sua primeira loja CarMax
em Richmond, Virgínia, e uma segunda em Raleigh, Carolina do Norte, em 1994.
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Uma estratégia simples
A estratégia da CarMax é descomplicada. Por exemplo: a empresa localizou sua loja de Raleigh
nos arredores da cidade, onde conseguiu comprar um terreno de grandes dimensões perto de
uma importante rodovia. No espaço de 133 mil metros quadrados, a CarMax expõe até 500
carros, uma seleção muito maior do que a existente em qualquer pátio de carros usados. A loja
típica atende a área de mercado situada dentro de um raio de 40 a 65 quilômetros,
aproximadamente.
A tela também apresenta o preço da CarMax para o veículo, baseado no preço médio de venda no
varejo publicado pela NADA, o “Livrinho Azul” (Blue Book) dos vendedores de carro. A empresa
anuncia que seu preço é de 500 a 1 000 dólares mais baixo do que o preço médio no varejo
apresentado na tabela do livro. O cliente pode imprimir uma cópia das informações incluindo a foto
e a localização do veículo no pátio da CarMax .Ele então fica livre para examinar o veículo no local
indicado na tela. Além disso, todos os veículos semelhantes, como outros utilitário, estão
localizados na mesma área, e não espalhados aleatoriamente pelo pátio. A CarMax paga
comissões a seus vendedores sobre o número de carros que vendem, e não sobre o lucro de
cada venda. Assim, o vendedor não fica tentado a induzir o cliente a examinar carros mais caros.
Antes de colocar em seu pátio os carros que compra, os mecânicos da CarMax fazem uma
revisão de 110 pontos e uma limpeza completa do veículo, incluindo o motor. Os empregados
colocam pneus novos ou fazem outros consertos necessários. Nenhum carro que está no pátio
tem mais de cinco anos. A CarMax oferece uma garantia de cinco dias para a devolução do
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dinheiro e uma garantia total de 30 dias. Por um custo adicional, oferece também garantias mais
longas, de até três anos.
Se o cliente decidir comprar o veículo, não há discussão sobre o preço. O preço estabelecido pela
CarMax é o seu preço de venda. Não há negociação. Não há taxas inesperadas ou extras, apenas
os impostos incidentes sobre a venda, o imposto de propriedade de veículos e encargos
associados. A Circuit City tem sua própria financiadora e o atendente da CarMax pode conseguir
financiamento para a compra em 20 minutos. A empresa também começou a oferecer operações
de leasing para carros usados. Se o cliente quiser vender seu carro atual, a CarMax faz uma
oferta com base no valor de tabela do Livro Azul. Cada uma das lojas tem de 8 a 10 avaliadores e
compradores trabalhando em tempo integral. A oferta não depende de o cliente comprar um carro.
A CarMax compra o carro do cliente mesmo que ele não queira comprar outro dela. A empresa
também oferece serviços de seguro de automóveis no local. O processo total de venda pode levar
menos de uma hora.
A linha de resultados
A Circuit City fundou a CarMax experimentalmente. Muitos revendedores tradicionais de carros
novos e usados argumentaram que a maioria dos compradores quer negociar e que, na verdade,
‘sem pechincha’ os preços não seriam favoráveis aos compradores. Outros argumentaram que
simplesmente não existiam terrenos de 60 mil metros quadrados bem localizados em quantidade
suficiente para montar superlojas de carros usados em grandes áreas urbanas.
Mas, até agora, os resultados parecem ser bons. Os clientes informam que apreciam a
abordagem de vendas sem pressão e os carros simplesmente voam dos pátios da CarMax . A
empresa abriu sua quinta loja em março de 1996 e anunciou que as vendas de suas primeiras
quatro lojas tinham alcançado 304,5 milhões de dólares para o ano que findou em 29 de fevereiro
de 1996. Essa foi a primeira vez que a Circuit City forneceu informações detalhadas sobre as
operações da CarMax . Muitos observadores se surpreenderam com esses resultados de venda
maiores do que os esperados e com o prejuízo de 7 milhões, menor do que o esperado. Analistas
atribuíram o prejuízo às significativas despesas de partida associadas ao estabelecimento de uma
empresa revendedora. Estimaram que os custos de abertura de uma superloja alcançariam 10
milhões de dólares. No final de 1990, a CarMax havia se expandido para 38 lojas e planejava ter
de 80 a 90 lojas em 2002. Além disso, a CarMax entrou no ramo de venda de carros novos por
meio da compra de franquias. O Presidente da CarMax, W.Austin Ligon, informou que todas as
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Celestino Vaz Tomás
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lojas inauguradas havia mais de um ano eram lucrativas, mas que os custos da expansão e da
implementação de sistemas padronizados haviam sido maiores do que os previstos. Para o
período de nove meses encerrado em novembro de 1999, a CarMax informou vendas de 1,51
bilhão de dólares contra 1,09 bilhão em relação ao mesmo período do ano anterior. A empresa
divulgou lucro de 2,8 milhões de dólares para o período de nove meses encerrado em novembro
de 1999 em comparação com um prejuízo de 13,5 milhões no mesmo período de 1998. A
composição das vendas da CarMax foi de 80 por cento de carros usados e 20 por cento de carros
novos para o período terminado em novembro de 1999. Ligon informou também que uma loja
CarMax típica precisa vender de 400 a 600 carros por mês quando está totalmente estabelecida,
um processo que leva entre três a quatro anos, aproximadamente. Em comparação, um
revendedor de carros novos típicos teria de vender 700 automóveis em um ano.
Diversos revendedores de carros novos, preocupados com a nova tendência, se juntaram para
formar a Driver’s Mart no início de 1996. Em vez de abrir superlojas pertencentes à própria
empresa como fizeram a CarMax e a AutoNation, a Driver’s Mart abriu contratos de franquia e
está procurando revendedores de carros novos muito bem cotados entre os clientes, que queiram
firmar contratos para territórios exclusivos. A Driver’s Mart pretende estar entre os cem maiores do
mercado dos Estados Unidos até o ano 2000. O revendedor típico terá de investir cerca de 4
milhões de dólares em terreno e instalações e 6 milhões em um estoque de 300 a 600 carros. Ele
precisará vender cerca de quatro mil carros por ano a preços médios entre 13 e 15 mil dólares.
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centro de lucro — automóveis usados. Talvez seja por isso que a CarMax passou a vender carros
novos também. Alguns analistas notaram que muitos fabricantes de carros começaram a segurar
os preços dos carros novos e a oferecer tantos incentivos que os custos mensais de aquisição de
um carro novo poderiam ser menores do que os de um carro usado. Será que a linha de
resultados mostrará clientes satisfeitos e superlojas lucrativas, ou será que o setor voltará ao seu
tradicional modelo operacional — muitos revendedores pequenos com pequena seleção de
carros, negociando com compradores em ambientes de alta pressão?
Questões
1. Que estratégias de mix de produtos os revendedores e fabricantes de automóveis costumam
seguir?
Fontes: Douglas Lavin, “Cars are sold like stereos by Circuit City”, Wall Street Journal, 8 jun. 1994,
p. B1; Douglas Lavin, “Stiff showroom prices drive more Americans to purchase used cars”, Wall
Street Journal, 1 nov. 1994, p. A1; J. Ward Best, “Maxed out? Circuit City bets used car market is
far from it”, Raleigh News and Observer, 6 nov. 1994, p. F1; Gabriella Stern, “‘Nearly New’ autos
for sale: dealers buff up their marketing of used cars”, Wall Street Journal, 17 fev. 1995, p. B1;
Bradford Wernle, “Dealers launch used-car chain”, Automotive News, 12 fev. 1996, p. 1; Gregory J.
Gilligan, “Circuit City’s CarMax superstores pass $300 million in yearly sales”, Knight-
Ridder/Tribune Business News, 5 abr. 1996, p. 4050139; Michael Rose, “Trio of used-car
superstores peels across U.S.”, Business Journal-Portland, 4 abr. 1997, p. 19; David Welsh,
“CarMax roars into the Tarrant County, Texas, auto sales arena”, Knight-Ridder/Tribune Business
News, 9 dez. 1997, p. 1029B1132; e Terry Box, “Used-car megastores take on look of new-car
dealerships”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jun. 1999, p. OKRB9916503C; “Circuit City
Stores, Inc. reports third quarter results for the group and the CarMax Group”, PR Newswire, 17
dez. 1999, p. 4714.
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promoção do produto, marca ou empresa . Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais
T T T T
agradável e presente.
D.1. Publicidade
Actualmente, Publicidade é um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que
envolvam esta difusão comercial de produtos, em especial actividades como o planeamento,
criação, veiculação e produção de publicitárias, mas estudos mostram uma tabuleta em argila
encontrada por arqueólogos, a qual continha inscrições babilónicas, anunciando a venda de gado
e alimentos, demonstrando que já se utilizava de algum tipo de publicidade na antiguidade. Foi,
porém, após a Revolução Francesa (1789), que a publicidade iniciou a trajectória que a levaria até
T T
Dentro de uma agência de publicidade ocorre uma divisão das tarefas. Como em uma empresa T T
normal, há departamentos designados para determinadas funções, porém, por se tratar de uma
T profissão "criativa" às vezes esses departamentos, ou o modo operacional da empresa, podem
T
diferenciar de empresas de outros segmentos. Os cargos mais comuns que encontramos nas
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agências são: Atendimento, Media, Planeamento, Criação, Finalização, Produção (Produção
gráfica e RTVC).
• Criação: Este departamento é composto pela dupla de criação, formada pelo director de
T
arte , que é o responsável pela parte visual das peças publicitárias e pelo redactor ,
T T T
responsável pela criação dos textos (títulos, slogans e outros textos), esta dupla é
coordenada pelo Director de Criação . É deste departamento que saem as idéias para os
T T T T
anúncios.
Falar sobre as áreas em que um profissional de RP pode actuar é tarefa não muito simples. Ser
profissional de RP é ser um profissional multifuncional, capaz de atender a diferentes campos e
necessidades de comunicação.
Na faculdade, costuma-se ter uma visão mais focada na actividade de Relações Públicas nas
empresas privadas. No entanto, existe campo para a profissão em áreas das mais distintas, como
terceiro sector; empresas públicas; governo; turismo; meio ambiente; saúde; agências; agro
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negócio; educação; media (jornal, TV, rádio); política; cultura; moda; artes; música; teatro; e
claro... nas empresas privadas também.
O importante é saber que o profissional de RP, tem a oferecer para o mercado de trabalho. São
muitas as opções...
T Assessoria de imagem T
T Assessoria de imprensa T
T Atenção ao cliente T
T Carreira académica T
T Comunicação comunitária T
T Comunicação eletrônica T
T Comunicação interna T
T Gestão de crises T
T Organização de eventos T
T Pesquisa de opinião T
T Relações governamentais T
T Responsabilidade social T
Atenção ao Cliente
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T Ombudsman / ouvidor: T
Ombudsman, palavra sueca, em tradução livre significa representante do cidadão. Essa função foi
criada em órgãos públicos de países escandinavos com a finalidade de ouvir reclamações da
população. Adoptada em outros países, e também por empresas privadas, a função de
ombudsman passa a ser conhecida como ouvidor. Qual a diferença entre ombudsman e ouvidor?
Considera-se ombudsman quem exerce essa função em um veículo de comunicação (jornal,
revista, emissora de rádio ou de TV). Enquanto o ouvidor se comunica internamente com a
organização a que pertence, representando os interesses de seus clientes, o ombudsman se
expressa para toda a sociedade, através do próprio veículo.
São vários os públicos que se relacionam com uma empresa. Devem ser considerados
fornecedores, distribuidores e clientes, imprensa ou outro órgão que possa afetar a sua imagem
no mercado. Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. É a
administração do relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorável da empresa
para maior eficiência. Gozando de um bom relacionamento em muitos casos, mesmo que ocorram
situações adversas como relacionamentos, escassez, etc.
Em uma visão ampliada, Fortes (1999, p.15) define como sendo as Relações Públicas:
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e indirectamente, para firmar o seu conceito público, que irá respaldar,
facilitar e dar legitimidade aos seus objetivos socioeconómicos.
É facto que com esta nova apresentação do mercado, as Relações Públicas devem entrar em
consonância com o Marketing, posicionando-se nas empresas como uma função de destaque e
agregadora de valor.
Às vezes, publicidade é confundida com marketing, tal é a sua importância. Também deve ser
considerado que, pelas suas características, o Composto Promocional é a parte do marketing que
mais aparece, é percebida pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentas
promocionais:
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Jeremy Kraus ia realizar o sonho da sua vida. Apareceria num comercial de televisão, na frente de
milhões de pessoas, entre Louie, o Lagarto, da Budweiser, e o Wienerbomile de Oscar Meyer no
Super Bowl XXXIII para fazer publicidade de sua marca de sorvetes Jeremy’s MicroBatch Ice
Creams. Inacreditavelmente, isso não lhe iria custar nenhum centavo. Na verdade, ele ainda
receberia 5 mil dólares para promover seu produto. Como podia o dono de uma pequena
empresa, que tinha apenas quatro empregados em tempo integral e cinco em meio período,
bancar uma oportunidade de publicidade como esta? A resposta nua e crua é que ele não pode.
Mas a Mailboxes, Etc. (MBE) pode, e optou por apresentar a empresa de Jeremy em um
segmento de 15 segundos inserido no seu próprio comercial de 30 segundos no Super Bowl.
Por que a MBE desperdiçaria espaço publicitário que custa mais de 1 milhão de dólares por
segundo? Porque está tentando aumentar a credibilidade do seu próprio slogan: “Facilitando os
negócios em todo o mundo”. A MBE está mostrando que seu slogan é mais do que um simples
conjunto de palavras; está fazendo jus às palavras com ações. Dando a um empresário por ano a
oportunidade de ganhar muitos pontos com uma aparição no Super Bowl, a MBE realmente facilita
os negócios para aquela pequena empresa. Ao mesmo tempo, prende a atenção de milhões de
clientes potenciais da MBE com aquilo que os observadores chamam de melhor idéia para a
publicidade no Super Bowl.
Com mais de 3 700 centrais em 59 países, a MBE é a maior operação de franquia do mundo no
setor de produtos não alimentícios. Além de caixas postais, ela oferece todos os tipos de
despacho (FedEx, UPS, Correios dos Estados Unidos) e outros serviços de escritório como cópias
em cores, suprimentos de escritório, projeto gráfico, impressão de cartões de visita e papelaria
personalizada.
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e conexão de alta velocidade com a Internet por cartão de crédito durante as 24 horas do dia.
Atualmente instalada em hotéis, a MBE Business Express habilita as pequenas empresas
hoteleiras, que não podem bancar suas próprias centrais de serviços completos, a oferecer
serviços de escritório aos seus hóspedes. E também é a resposta às preces dos que viajam a
negócios e precisam de serviços fora dos horários normais de atendimento dos hotéis. No futuro,
vamos encontrar esses superquiosques por toda a parte — em lojas de conveniência, centros de
convenções e supermercados — para oferecer os serviços da MBE a consumidores individuais,
além dos empresariais. Por meio de contratos firmados com o Correio dos Estados Unidos, a
eBay.com e a Hewlett Packard, que transformaram os quiosques em centrais de reciclagem de
cartuchos de tinta de impressoras, a MBE ampliou seu mercado incluindo mais serviços para
consumidores finais bem como para pequenas empresas.
Com sua promoção “Veja sua pequena empresa no Super Bowl”, a MBE convida todos os clientes
de suas franqueadas a participarem do concurso. O vencedor ganha 5 mil dólares e aparece no
Super Bowl; os segundo e terceiro colocados ganham 2 mil dólares cada. Os participantes
potenciais têm de ter menos de 20 empregados e ser fregueses assíduos de uma franquia da
MBE. Para participar, simplesmente cumprem duas condições: primeira, têm de contar como o
seu negócio demonstra o espírito empreendedor das pequenas empresas norte-americanas;
segunda, têm de explicar em 25 palavras ou menos o que gostariam de dizer sobre sua empresa
aos 130 milhões de espectadores do Super Bowl.
A MBE vem comprando sucessivamente tempo de publicidade no Super Bowl. No primeiro ano,
seu anúncio apresentou um depoimento da Wilderness Air, companhia aérea que opera no
Alasca. Esse anúncio não sobressaiu muito em meio à saturação de publicidade do Super Bowl,
ao contrário do que tem acontecido com os anúncios dos mais recentes ganhadores do concurso.
E, segundo Pete Devaris, dono da Wilderness Air, o anúncio nada fez pelos negócios dessa
companhia aérea. No ano seguinte, a MBE lançou o concurso para escolher que empresa
anunciaria no Super Bowl. A vencedora foi a Pump Products, que fabrica uma bomba manual para
encher bolas de beisebol. Ao contrário do que aconteceu com o primeiro anúncio da MBE no
Super Bowl, o anúncio da Pump Products revelou-se uma mina de ouro que resultou em dezenas
de milhares de dólares em vendas. “Ainda estamos recuperando nosso fôlego”, dizem Robert
Lange e Chuck Davey, proprietários da Pump Products.
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Mais de quatro meses antes do Super Bowl, a MBE usa sua campanha publicitária regular para
dar partida ao concurso. Os anúncios são veiculados por televisão, noticiários, esportes,
programação de TV em horário nobre, mídia impressa e TV a cabo. Os formulários de inscrição
são distribuídos usando-se um misto de publicidade pelo rádio e em pontos-de-venda em lojas.
Comunicados à imprensa pelo site Web da MBE ( www.mbe.com ) dão apoio à campanha.
T T
Os primeiros dois concursos atraíram considerável atenção da mídia e foram assunto de artigos
nas revistas Advertising Age, Nation’s Business, Adweek e Marketing News, o que ajudou a dar
publicidade aos concursos e a promover a MBE. A empresa também promoveu os concursos
enviando malas diretas a franqueados e a seus clientes assíduos. Como resultado, o concurso
consegue a atenção constante da mídia após a MBE anunciar seus dez finalistas e escolher o
vencedor.
Os esforços promocionais não terminam com os anúncios do Super Bowl. Por meio dos
concursos, a MBE construiu um banco de dados de clientes da franquia para os quais pode enviar
futuras malas-diretas e ofertas. Somente no primeiro ano da campanha, com uma promoção de
custo aproximado de 3 milhões de dólares incluindo o preço do comercial do Super Bowl, a MBE
recebeu mais de 3 500 inscrições.
Por meio do seu site Web, a MBE consegue coordenar as promoções e o concurso. Os
participantes podem enviar seus ensaios pela Internet e nela verificar informações atualizadas
sobre o concurso. Além disso, o site dissemina informações sobre a MBE, atrai novos
empregados e facilita a comunicação com clientes, franqueados potenciais e atuais donos de
franquias. Para facilitar as comunicações internas, a MBE montou uma sala de bate-papo no seu
site da Internet na qual os franqueados podem discutir problemas, compartilhar informações e se
ajudar mutuamente. A MBE também usa sua extranet para enviar informações aos franqueados
diretamente da sua sede em São Francisco e publica mensalmente o informativo “Notes and
News”, com artigos relevantes sobre negócios. Também está habilitada a personalizar uma home
page individual para uma loja apresentando os serviços especiais que ela oferece adicionalmente
aos serviços normalmente oferecidos pela MBE.
Para atender os executivos que viajam para fora dos Estados Unidos, a MBE mudou-se da Main
Street para a High Street (Reino Unido) já no início de 1996. Começando com pontos comerciais
na Europa — particularmente no sul — ela agora tem escritórios em praticamente todos os
continentes. No final de 1998, a MBE assinou contratos com a Svenska Tjanstebutiker AB para se
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expandir para a Escandinávia e com a SK Global Co. para penetrar no mercado sul-coreano. Tudo
isso demonstra um comprometimento com a meta da empresa que é facilitar os negócios no
mundo inteiro, tanto para empresas locais como para os empresários norte-americanos no
exterior.
Como a MBE pode agregar essas operações fora dos Estados Unidos ao seu mix de promoção?
Seus muitos louvados concursos e anúncios no Super Bowl parecem visar apenas o mercado
norte-americano — todos os participantes estão nesse país. Como o Super Bowl é apresentado
em todo o mundo, os franqueadores de todo o mundo poderiam ser incentivados a participar
também, mas o futebol americano não desperta o mesmo alto envolvimento e nem atrai o mesmo
grande número de seguidores fora dos Estado Unidos. Talvez a MBE pudesse patrocinar múltiplos
concursos regionais (um para a Europa, um para a Ásia e assim por diante). Ou talvez haja algum
outro evento mundial em que a MBE poderia anunciar e que atrairia participantes em escala
global.
Outra questão no caso da MBE é o desgaste. Por quanto tempo os concursos continuarão a atrair
a atenção e a motivar participantes? Após vários anos, poderia perder sua atratividade mesmo
nos Estados Unidos. Notavelmente, muitos dos finalistas de 1998 foram os mesmos de 1997. Se
isso for verdade, está na hora de a MBE elaborar uma nova campanha nos Estados Unidos
abandonando a idéia dos concursos ou continuando com ela apenas fora desse país.
Questões
1. Quais são os públicos-alvo dos anúncios da MBE no Super Bowl? E dos concursos?
2. Qual é a mensagem desses anúncios apresentados no Super Bowl? E dos concursos? E das
outras promoções associadas, como as peças de mala-direta?
4. Que resposta a MBE deseja dos concursos? E dos anúncios do Super Bowl?
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5. Por que o primeiro anúncio de depoimento da Wilderness Air não resultou em vendas
adicionais? Ao contrário, por que o anúncio da Pump Products foi tão bem-sucedido?
6. A idéia do concurso desgastou-se nos Estados Unidos? A MBE deveria expandir a idéia do
concurso aos seus mercados fora dos Estados Unidos? Justifique.
Fontes: “A Super contest”, Nation’s Business, out. 1997, p 13; Alison Ashton, “Office services to
go”, Home Office Computing, maio 1998, p. 24; Alice Cuneo, “Promotion prize: Super Bowl ad”,
Advertising Age, 1 set. 1997, p. 29; Emily Fromm, “Super Sunday”, Adweek, 25 jan. 1999, p. 30–
31; Bob Garfield, “Bud Lizards electrify Super Bowl ads”, Advertising Age, 26 jan. 1998, p. 1, 53;
Ryan Peal, “Mail Boxes, Etc. announces master license agreement for Sweden with founder of
McDonald’s Sweden and two former CEOs of Volvo”, MBE Press Release; Ryan Peal, “Republic of
Korea master license agreement announced by Mail Boxes, Etc.”, MBE Press Release; Skip
Wollenberg, “Volvo Trucks, Mail Boxes, Etc. make big bets on lone commercials during Super
Bowl”, Marketing News, 5 jan. 1998, p. 25.
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4. O Ambiente de Marketing
Para implantar um Plano de Marketing primeiramente deve ser feita uma Análise Ambiental. Esta
fase tem como objectivo conhecer o ambiente onde se encontra a organização, mapeando as
ameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos
da empresa diante das realidades detectadas.
Em uma análise é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível de
importância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço em
questão, pois pode variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. A
análise ambiental é composta de diversas etapas. A Análise Macro ambiente de Marketing
envolve variáveis incontroláveis, como as citadas neste capítulo.
Fornecedores
Oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Os gerentes de
marketing devem observar a disponibilidade do suprimento, devem também monitorar as
tendências de preço de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode
forçar a alta dos preços, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa.
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Intermediários de marketing
Ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus bens para os compradores finais. Entre os
intermediários estão: revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de
marketing e intermediários financeiros.
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• Mercados revendedores: compram bens e serviços para revendê-los com uma margem
de lucro.
Cada tipo de mercado possui características especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte
do vendedor.
Os Concorrentes
Os profissionais de marketing devem fazer mais do que simplesmente se adaptar às necessidades
dos consumidores-alvos. Devem ganhar vantagem estratégica posicionando agressivamente suas
ofertas em relação às de seus concorrentes na mente dos consumidores.
Não existe uma estratégia de marketing competitiva ideal para todas as empresas, cada uma deve
considerar seu tamanho e sua posição no sector, comparando esses dados com os de seus
concorrentes.
Empresas pequenas podem desenvolver estratégias que lhes dêem taxas de retorno melhores do
que as das grandes empresas.
Os Públicos
Público consiste em qualquer grupo que tenha um interesse atual ou potencial na organização ou
que possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos.
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• Públicos ligados à mídia: publicam notícias, artigos e deitoriais. Entre eles estão os
jornais, as revistas e as estações de rádio e televisão.
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4.2.1. Variáveis Económicas — São considerados aqui os factores económicos que envolvem o
mercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem
comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização actua ou pretende actuar.
Demografia
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4.2.3.Variáveis Culturais — Dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado pode
comprometer a aceitação de um determinado produto ou serviço. Elas envolvem culturas, sub
culturas, comportamento, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia, etc.
Cultura
Tecnologia
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma
T T
vez por ano, durante o planeamento estratégico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das
palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Ameaças e oportunidades — Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo
à organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está
sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre
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as forças a serem consideradas estão os factores demográficos, económicos, históricos, políticos,
sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc.
As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos
indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas
no seu campo de actuação.
Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mas
também a probabilidade desta tendências tornarem— eventos reais. Desnecessário dizer que
deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar
as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.
Forças e fraquezas — A outra partem da análise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da
organização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte,
devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-
lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.
O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:
reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço,
eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica,
fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,
dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é imensa, deve-se
conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.
Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aos
objectivos da organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força sem
importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a organização
raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os ítens fraquezas importantes e
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forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e receber
T T
orçamento.
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia
de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que
geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia,
todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl
Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do mostra que 20% dos principais clientes podem gerar
até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber
como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston
Consulting Group, conhecido como Matriz BCG , foi pioneiro na análise do portfolio de produtos ou
T T
unidades de negócios.
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Estudo de caso
Tradição em vendas
“Ding-dong. É a Avon.” Com essa simples mensagem publicitária, transmitida há 112 anos, a Avon
Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhões de dólares ao redor do
mundo. Fundada em 1886 e incorporada à California Perfume Products em 1916, a Avon formou
um exército de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon — 40 milhões ao
todo na história da empresa — encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os
produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comissão pelas vendas. Por meio
das vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espaço de supermercados e atenção travada
por seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas
de descontos e supermercados. As vendas diretas também ofereciam praticidade para as clientes,
e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.
O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua força de vendas de 500 mil membros nos
Estados Unidos era constituída de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que
não queriam um trabalho fora de casa em período integral. Elas desenvolviam listas com nomes
de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes também podiam entrar
em contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fácil, e uma boa
vendedora poderia desenvolver um núcleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon
pagava às vendedoras uma comissão com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso
poderia ganhar um bom dinheiro.
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Tempos de mudança
Entretanto, durante as décadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para começar, mais mulheres
foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral
não havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluíram que precisavam
de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da
força de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido às altas taxas de
rotatividade da força de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon
não conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes — como a Amway, a Mary Kay Cosmetics
e a Tupperware — estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas
diretas em período integral ou parcial. Para completar, além de todos esses fatores, um aumento
na mobilidade da população norte-americana significava que tanto as clientes quanto as
vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difícil para a vendedora estabelecer bases de
clientes estáveis e fiéis.
Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhões de clientes antigas e
potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da força de vendas
fazia com que elas não soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze
por cento das mulheres norte-americanas eram responsáveis por um terço das vendas da Avon.
Outros 64 por cento eram clientes esporádicas. Essas clientes viam a Avon com bons olhos, mas
não compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente
receptivas à Avon, mas que não tinham interesse em ser atendidas por uma representante de
vendas tradicional da empresa.
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Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de ‘Avon Select’. Esse
programa consistia de um catálogo e um número de telefone para discagem grátis, que permitia a
venda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente média tinha 45 anos e uma renda
familiar anual inferior a 30 mil dólares. O objetivo da Avon era alcançar clientes mais jovens com
uma renda mais alta. Preston achava que, com o catálogo e o número de discagem gratuita, a
empresa cortaria a idade média do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para mais
de 30 mil dólares. A Avon apoiou o programa lançando uma campanha nacional que trazia o
slogan: ‘Avon: a loja mais inteligente da cidade’. Para financiar a campanha, a empresa cortou
comissões e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..
Como você deve ter imaginado, todas essas mudanças criaram muitos tumultos na Avon. Em um
curto período de tempo, a operação norte-americana teve três diretores diferentes. Entretanto,
Preston jurou dar continuidade às mudanças. Para manter os clientes, “mudamos e continuaremos
mudando”, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lançou em 1994 uma campanha de
30 milhões de dólares com o seguinte tema: “Just another Avon Lady” (“Mais uma representante
Avon”). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanças na Avon, os
consumidores ainda pensavam no ‘ding-dong’ e nas representantes Avon quando se perguntava a
eles o que associavam à empresa.
Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade,
orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Então, em 1997, a Avon
anunciou o que poderia ser a sua mudança mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria
vender seus produtos através de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em
alguns mercados internacionais há anos, essa abordagem consistia numa novidade para o
mercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente não tinham
interesse em comprar através de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de
vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participação no novo negócio,
fosse por meio de franchising ou de referências das lojas. Ela também anunciou que diminuiria em
30 por cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos,
buscar a transformação das diversas marcas de produtos cosméticos e de cuidado para a pele em
marcas globais e padronizar seus esforços promocionais, utilizando as mesmas promoções para
seus produtos no mundo todo.
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Alcance global
O alcance global da Avon e suas 2,3 milhões de representantes de vendas no mundo todo não
passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc.
anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes
vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43
milhões de dólares de duas versões de Barbie, além um milhão de dólares de outra versão em
apenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: “Nosso
poderoso canal de distribuição combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade
imensa”.
Empresas como a Mattel são atraídas para forças de vendas diretas como a da Avon por diversos
motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma força de vendas direta, não
precisam depender dos varejistas. Além disso, em muitos países em desenvolvimento, ser uma
representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que
facilita o recrutamento. Mas há problemas. A rotatividade freqüentemente é alta, e muitas
representantes de vendas não são realmente comprometidas com a empresa. Além disso, muitas
não têm treinamento formal em negócios ou as habilidades básicas necessárias para
desempenhar suas funções.
No entanto, no início de 1998, o governo chinês acabou com os planos da Avon, proibindo as
vendas diretas em todo o país. Os oficiais do governo estariam reagindo a denúncias sobre falsos
planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com que
elas gastassem suas economias com produtos de baixo preço e qualidade inferior. Além disso, os
oficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reuniões de vendas para
iniciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.
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A proibição gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. Até
mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Além disso, milhares de vendedoras
protestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados
de junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociação com o governo chinês e reiniciou
seus negócios no país. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus
produtos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as
50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego.
Apesar dos obstáculos, a Avon e outras empresas estão confiantes em entrar no mercado chinês.
A China foi responsável por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas
seu potencial é enorme. Muitos consumidores chineses têm pouco dinheiro, não possuem cartão
de crédito, não têm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios de
distribuição mais comuns são o correio, a entrega de porta em porta e a distribuição na rua. Há
também algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em ações de marketing
direto.
No entanto, a população chinesa está se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de
qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoções
agressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que as
empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosméticos, jóias e
produtos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.
Os profissionais de marketing direto também estão aprendendo que não devem ver a China como
um único mercado. O estereótipo do 1,3 bilhão de pessoas de baixa renda que vive na zona rural
simplesmente não é verdadeiro. A China tem a maior população urbana do mundo. Em 2000,
profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chinês é constituído por 400
milhões de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa.
A Avon mostrou sua disposição de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China é
apenas o desafio mais recente.
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Questões
1. Quais participantes no microambiente e quais forças no macroambiente da Avon foram
importantes para moldar suas estratégias de marketing?
3. Analise a estratégia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendações você
daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing nos Estados Unidos?
Fontes: “Avon gets a green light to restart China business”, WWD, 8 jun. 1998, p. 27; Willaim J.
McDonald, “The ban in China: how direct marketing is affected”, Direct Marketing, jun. 1998, p. 16;
Tara Parker-Pope, “Avon is calling with new way to make a sale”, Wall Street Journal, 27 out.
1997, p. B1; Tara Parker-Pope e Lisa Bannon, “Avon’s new calling: sell Barbie in China”, Wall
Street Journal, 1 o maio 1997, p. B1; Yumiko Ono, “Remember the Avon lady? She’s back”, Wall
P P
Street Journal, 22 jan. 1995; Suein L. Hwang, “Updating Avon means respecting history without
repeating it”, Wall Street Journal, 4 abr. 1994, p. A1.
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5. Estudo de mercado
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Componentes
• .Sistema de Registros Internos: são relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de
stock, contas a receber, contas a pagar, etc.
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Os resultados de uma Pesquisa de Marketing sempre figurarão na análise ambiental de um
Plano de Marketing. Eles apresentam uma espécie de raio X dos clientes no que diz respeito
aos produtos ou serviços oferecidos por uma empresa. Mas um Sistema de Informações de
Marketing é algo que deve funcionar, constantemente, fornecendo informações sobre tudo o
que ocorre no Ambiente de Marketing, seja ele interno ou externo.
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Kevin Kirkman parou sua BMW azul e brilhante na porta de sua casa, colocou o carro numa posição de
saída, abriu o portão de sua garagem e foi verificar sua caixa de correspondência, como fazia todo dia
quando chegava em casa. Enquanto remexia numa enorme quantidade de catálogos e ofertas de
cartão de crédito, ele notou uma carta da Enterprise Rent-A-Car.
A batida
Ele ficou surpreso com o fato de a Enterprise Rent-A-Car estar escrevendo para ele. Foi então que se
lembrou: no início do mês, ele havia se envolvido numa batida. Enquanto dirigia para o trabalho numa
manhã chuvosa, um carro que não conseguiu parar devido ao facto de o asfalto estar escorregadio
bateu em seu carro, que estava parado no sinal vermelho. Por sorte, nem Kevin nem o outro motorista
se machucaram, mas ambos os carros tiveram danos consideráveis. Na verdade, Kevin ao menos foi
capaz de dirigir seu carro.
Kevin usou seu celular para chamar a polícia e, enquanto esperava os policiais, acionou sua
seguradora. O agente de seguros disse-lhe que seu seguro incluía o aluguer de um carro enquanto o
seu ficava no conserto. Disse também que Kevin teria o carro guinchado até a oficina mais próxima e
que lhe daria o telefone do escritório da Enterprise Rent-A-Car, responsável pela área. O agente
salientou que sua empresa recomendava o uso da Enterprise nessas ocasiões e que o seguro de Kevin
cobriria 17 dólares por dia da taxa de aluguer.
Assim que deixou seu carro na oficina e fez os acordos necessários, Kevin telefonou para o escritório
da Enterprise. Em dez minutos, um funcionário da Enterprise chegou à oficina para pegá-lo. Eles
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seguiram para o escritório da Enterprise, onde Kevin preencheu a papelada para alugar um Chevy
Lumina. Ele dirigiu o carro alugado por 12 dias, até a oficina terminar o trabalho em seu carro.
“Não sei por que a Enterprise está escrevendo para mim”, pensou Kevin. “A seguradora pagou os 17
dólares diários e eu paguei a taxa extra, porque o Lumina custava um pouco mais do que isso. O que
pode ter acontecido?”
Os executivos da Enterprise acreditam que a empresa se tornou a maior de aluguer de carros dos
Estados Unidos (em termos de receita, número de carros em serviço e número de locais de aluguer)
graças a seu foco na satisfação do cliente e à sua concentração no serviço de carro reserva. O objetivo
da Enterprise é atender clientes como Kevin, que se envolvem em acidentes de trânsito e se vêem de
repente sem carro. Enquanto as empresas mais conhecidas — como a Hertz e a Avis — batalharam no
implacável mercado de aeroportos, a Enterprise silenciosamente construiu seus negócios cativando
agentes de seguro e gerentes de oficina, de modo que, quando um de seus clientes precisasse de um
carro reserva, eles recomendassem a Enterprise. Apesar do aluguer desse tipo de carro constituir
cerca de 80 por cento dos negócios da Enterprise, a empresa também atende o mercado de aluguer
para férias/lazer e o mercado empresarial (alugando carros para empresas que precisam deles por um
curto período).
Por toda sua história, a Enterprise seguiu o conselho de seu fundador, Jack Taylor, que acreditava que,
se a empresa desse atenção a seus clientes em primeiro lugar e a seus funcionários em segundo, os
lucros viriam naturalmente. Assim, a empresa rastreia a satisfação dos clientes cuidadosamente.
Cerca de um em cada 20 clientes receberam uma carta igual a de Kevin. As cartas são enviadas para
clientes selecionados aleatoriamente cerca de sete dias depois de concluído um aluguer. Em média, 30
por cento dos clientes pesquisados retornam as pesquisas preenchidas em um envelope com selo já
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pago. Eles enviam as pesquisas para uma empresa contratada pela Enterprise, que compila os
resultados e oferece à empresa relatórios mensais, que os funcionários nas agências podem usar para
rever seu desempenho.
Melhoramento contínuo
Kevin olhou pela janela de sua sala sua BMW estacionada na garagem. “É surpreendente”, ele pensou.
“Você nunca poderia dizer isso sobre uma batida, mas a oficina fez um óptimo trabalho, e eu estou
satisfeito com os serviços da Enterprise também. Acho que devo preencher essa pesquisa para que a
empresa saiba disso.”
Questões
2. Quais decisões a Enterprise tomou acerca da colecta dos dados primários — abordagem de
pesquisa, métodos de contato, plano de amostragem e instrumentos de pesquisa?
3. Além da pesquisa por correio — ou em vez dela —, que outros meios a Enterprise poderia utilizar
para colectar a satisfação do cliente e outras informações sobre seus clientes e concorrentes?
4. Quais recomendações você daria a Enterprise acerca de seu processo de pesquisa e sua estratégia
de colecta de dados?
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Pesquisa administrativa
Muita informação, que se pretende obter através de um projecto de investigação de mercado,
pode ser conseguida por processos administrativos, sem o encargo e o prazo prolongado do
trabalho de campo. A pesquisa administrativa, é o estudo das informações publicadas e
disponíveis podendo incluir visitas a bibliotecas, envio de cartas a solicitar informações e
telefonemas a pessoas que possam fornecer dados ou sugerir onde estes podem ser
encontrados. Implica a revisão das informações publicadas e a recolha do que for relevante para a
questão em estudo.
Agências informativas (Reuters, Lusa,...)- que disponibilizam informações de ordem geral sobre
a actualidade. Permite análises de mercado relacionadas com acções da concorrência, tendências
nacionais e internacionais a nível de economia, etc.
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Publicações — Existem várias publicações actualmente no mercado nacional disponibilizadas por
diversas empresas especializadas e outros barómetros importantes em variados sectores de
actividade.
Biblioteca
As bibliotecas são também uma importante fonte de informação a nível de livros sobre
determinados temas, compilações de informação relativas ao passado histórico, etc. Os jornais e
revistas são uma fonte de informação extremamente relevante. Dependendo do tipo de análise e
dos objectivos do trabalho a efectuar, existem vários recursos. O jornal continua a ser um marco
importante na obtenção de informação relativa a empresas, sectores de actividade, tendências de
mercado, etc.
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Jornais
Os jornais económicos que publicam informações sobre a Bolsa de Valores também fornecem,
por vezes, informações extremamente valiosas. Finalmente, as revistas especializadas (em
determinados segmentos de mercado ou temas) podem dar pistas e identificar oportunidades de
mercado, constituindo ainda importantes documentos de base para uma investigação eficaz. A
regulamentação legislativa também é uma fonte de informação importante nas mais diversas
áreas.
O Boletim da República continua a ser o suporte mais utilizado para obtenção de informação.
Finalmente a Internet disponibiliza um manancial de informação extremamente valioso
relativamente aos mais diversos temas. Os sites de investigação tais como www.yahoo.com ,
T T
Muitas vezes, estudos anteriores podem auxiliar o investigador a nível de tipo de questionário a
efectuar, e tipos de informação necessários como complemento à informação já recolhida. Por
vezes, chama-se pesquisa secundária à pesquisa administrativa, para a distinguir da pesquisa
primária, que corresponde à recolha directa de dados no mercado.
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obtidas através do trabalho de campo, são recolhidas directamente aos inquiridos (clientes,
consumidores finais, etc. ) e podem ser de vários tipos:
Comportamentos passados
Estes tipos de dados são importantes e frequentemente utilizados na predição de comportamentos
futuros (Teoria das Probabilidades). Atitudes A recolha e análise deste tipo de dados, permite
descobrir relações entre os comportamentos e as atitudes dos indivíduos.
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antecipada das questões necessárias para a elaboração da investigação, com a vantagem de
permitir testar previamente o respectivo questionário. Outra vantagem, resulta do facto das
questões poderem ser efectuadas via telefone, correio ou pessoalmente, consoante os objectivos
da investigação. Este método não apresenta dificuldades de implementação e os dados são
relativamente fáceis de ser processados, analisados e interpretados. As desvantagens são
também o facto de existir uma total dependência do inquirido, que poderá fornecer dados
correctos ou deturpados, facto que não é passível de ser controlado pelo investigador.
Esta técnica que teve origem na psiquiatria, nomeadamente na terapia de grupo, tem como
vantagem a descoberta de resultados não esperados, dada a grande flexibilidade das vertentes, a
partir das quais se pode conduzir a entrevista. A outra técnica utilizada são as entrevistas em
profundidade que podem ser definidas como uma entrevista pessoal, que investigam de uma
forma exaustiva, numa única pessoa, sentimentos ou opiniões detalhadas sobre um determinado
assunto, permitindo também avaliar os comportamentos e/ou as reacções pessoais do inquirido.
Trata-se de uma técnica semelhante à da reunião de grupo, mas neste caso, apenas com um
sujeito de cada vez. A presença estritamente indispensável, dum técnico especializado em
entrevistas, de forma a obter resultados proveitosos, é uma das desvantagens deste método, uma
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vez que implica custos elevados. A morosidade do processo, é uma das desvantagens a referir,
pelo facto de não existir limite de tempo preestabelecido, para a concretização da entrevista.
• Os jogos de actuação onde é requerido ao inquirido que, após lhe ser apresentada uma
situação, a relacione com alguém que conheça e relate a sua opinião sobre o assunto.
Através da descrição do comportamento dessa terceira pessoa, o inquirido vai
expressando inconscientemente quais são os seus verdadeiros sentimentos.
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A finalização de frases é ainda outro método de recolha de informação que, apesar de ser muito
semelhante ao anterior; apenas difere, no sentido em que não se pede ao inquirido que responda
com uma palavra mas sim, que complete uma frase. O início da frase a completar, deve ser
elaborado de forma a que não possibilite nenhuma resposta incorrecta mas, uma gama completa
de respostas possíveis. Uma vez que esta técnica requer um grande esforço de concentração,
normalmente produz melhores resultados do que a associação de palavras. Outra classificação
possível é efectuada ao nível do método físico utilizado para recolher a informação
Entrevista
Entrevista pessoal
Estas entrevistas pessoais podem assumir as mais diversas formas:
- Entrevistas de rua
- Entrevistas de porta a porta
- Entrevistas no local de trabalho dos entrevistados.
- Entrevista por telefone
- Entrevista por correio
Hall testes
Este tipo de recolha de informação é frequentemente utilizado no teste de produtos de grande
consumo, normalmente no período precedente ao lançamento de um novo produto, já que permite
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efectuar testes de degustação, avaliação visual de materiais, etc. Este trabalho caracteriza-se por
permitir obter informação de carácter tanto qualitativo como quantitativo, com amostras de uma
dimensão razoável, e pode ser efectuado individualmente ou em grupo.
Reuniões de grupo
As reuniões de grupo são formas de recolha de informação essencialmente relacionadas com a
investigação qualitativa, já que se baseiam na criação de um espaço onde são trocadas ideias
entre os participantes do grupo que, à partida, têm qualquer assunto em comum. A discussão é
baseada num guião não estruturado ou semi estruturado com o auxílio de métodos audiovisuais e
técnicas associativas por forma a facilitar a obtenção da informação necessária. Entrevistas em
profundidade
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Nos primeiros anos do século XX, os escritores começaram a debater de que maneira os anúncios
poderiam utilizar os princípios psicológicos. Na década de 50, ideias oriundas da psicologia
freudiana foram popularizados por pesquisadores de motivação é usadas por anunciantes.
Entretanto, apenas com o surgimento do conceito de marketing na mesma data, foi reconhecida a
necessidade de estudar o comportamento do consumidor.
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Desenvolver a compreensão dos factores que influenciam a memória dos consumidores quanto à
informação é essencial para os profissionais de marketing.
O modelo de memória de armazenamento múltiplo, que é composto por três tipos diferentes de
Sistema de armazenamento de memória (sensorial, temporária e permanente).
Memória Sensorial
A percepção de uma visão, um som, um toque, cheiro ou gosto ocorre porque o estimulo activa as
fibras nervosas nos órgãos sensoriais de uma pessoa. Os impulsos eléctricos que resultam do
estimulo das células nervosas compõem a memória sensorial. Com a duração de apenas dois
segundos, a memória sensorial de um estimulo consiste na impressão imediata causada pelos
estímulos das células nervosas. Devido ao facto de as fibras nervosas se estimularem por um
período muito curto, a informação do estimulo será rapidamente perdida, a menos que seja
processada posteriormente.
Memória Temporária
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trabalho, outro termo para se referir à memória temporária, conota a ideia de que os indivíduos
processam informações activamente nesse estagio da memória.
Assim como as imagens contidas na memória sensorial se perdem caso não recebam atenção, o
mesmo ocorre com as informações contidas na memória temporária. Ha indícios de que, se a
informação existente na memoraria temporária não for repetida, exercita, ela se perdera num
prazo de aproximadamente 30 segundos. A repetição ocorre quando uma pessoa repete
silenciosamente para codifica-la na memória permanente. Uma das maneiras de perder
informação ocorre por meio de sua substituição por outra de capacidade limitada da memória
temporária.
A sobrecarga de informação
A sobrecarga caracteriza-se por ser uma situaçao na qual se recebe mais informação do que se
pode processar na memória temporária. Além de ser incapaz de processar todas as informações,
os consumidores reagem a sobrecarga com excitação e concentram-se mais em apenas alguns
aspectos dos estímulos que recebem. O consumidor pode simplesmente fazer uma escolha
aleatória, não comprar nada ou concentrar-se nas qualidades erradas do produto na hora de
decidir por algo.
Memória Permanente
Ao contrario das outras memorais, a memória permanente tem como característica uma
capacidade ilimitada de armazenar definitivamente a informação. Os sistemas de memória
funcionam para cada um dos sentidos. Os anunciantes estão especialmente interessados na
informação armazenada, tanto semântica como visualmente. Os conceitos semânticos são os
significados verbais que são atribuídos a palavras, acontecimentos, objectos e símbolos. Assim a
memória permanente armazena os significados das palavras, símbolos e muitas outras coisas
juntamente com as associações existentes entre os vários conceitos semânticos. Ela pode
também armazenar informações de acordo com a sequência em que ocorrem (memória
episódica), seu tipo (por exemplo, sentidos de visão, olfacto e tacto) e seu conteúdo afectivo ou
emocional.
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Superioridade relativa da memória visual versos memória verbal
Uma descoberta importante em relação à memória permanente revelou que as imagens tendem a
ser mais facilmente lembradas do que seus correlatos verbais, especialmente em circunstancias
de baixo grau de envolvimento. Os pesquisadores descobriram que o material visual e facilmente
reconhecido se os objectos a serem lembrados forem percebidos como se estivessem interagindo
de alguma maneira. Assim para associar um produto a uma personalidade famosa, o anunciante
deve realmente mostrar a personalidade utilizando esse produto em cenas do dia-dia.
1. De modo geral, o conteúdo ilustrativo é reconhecido com mais facilidade que o conteúdo
verbal, especialmente se o material apresentar um conteúdo com poucas imagens;
2. O material verbal é mais bem recordado quando processado em circunstancias de alto
grau de envolvimento;
3. Se os consumidores estiverem empenhados no processamento de informação com alto
grau de envolvimento, a recordação completa será ainda maior com o fornecimento de
informações diferentes sobre o produto por meios verbais e ilustrativos;
4. Palavras e imagens deveriam ser usadas para complementarem-se mutuamente nas
campanhas publicitarias.
MOTIVAÇÃO DO CONSUMIDOR
O que e motivação?
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Se o estimulo fizer com que a realidade seja divergente da condição desejada, a consequência
será o surgimento de uma necessidade. O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando se
percebe uma discrepância entre uma condição real e uma condição desejada.
Tipos de necessidades
Necessidades de expressão – refere-se aos desejos que os consumidores tem de atender aos
requisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas a manutenção do conceito
que os consumidores tem de si mesmo. Por exemplo às necessidades de expressão podem ser
sentidas quando uma roupa fora da moda não consegue atender ao conceito que uma pessoa tem
de si mesma quanto a estar na moda.
Antes de efectuar uma compra, os consumidores passão por um processo de decisão. A tomada
de decisão do consumidor consiste no conjunto de processos envolvidos no reconhecimento de
problemas, na busca de soluções, na avaliação de algumas alternativas, na escolha entre opções
e na avaliação dos resultados da escolha.
1. Reconhecimento do problema
Ocorre quando se desenvolve uma discrepância entre a condição real e a desejada. Para além de
ser considerado um nível critico, reconhece-se a existência de um problema que impulsiona o
consumidor a agir.
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No estágio do reconhecimento do problema, os consumidores percebem que existe uma
necessidade. Se for forte o suficiente, a necessidade poderá motivar a pessoa a entrar no
segundo estágio (busca de informação);
2. A busca de informação
A busca de informação é definida como o conjunto das acções tomadas para identificar e obter
informações que resolvam o problema de um consumidor.
Os consumidores avaliam as alternativas que são identificadas para resolver o problema, ou seja,
compara as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema que
iniciou o processo de decisão. Quando as opções são comparadas, os consumidores formam
crenças, atitudes e intenções a respeito das alternativas consideradas;
4. Escolha
Diz respeito a decidir qual acção escolher (por exemplo, que marca escolher, gastar ou poupar, de
qual loja comprar). A maneira como os consumidores fazem a escolha é fortemente influenciado
por seu processo de decisão. O processo de escolha difere em função de os consumidores
usarem uma abordagem de alto envolvimento ou de baixo envolvimento. De modo semelhante, se
o consumidor estiver a usar uma orientação experimental, o processo de escolha sofrera
alterações (quando ocorre a influencia comportamental, considera-se que o consumidor não esta
fazendo nenhum tipo de escolha consciente, mental);
Os clientes consomen e utilizam o que foi adquirido. Além disso, eles avaliam os resultados desse
comportamento e jogam fora as sobras que resultaram da compra.
Satisfação pós-compra
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caixa futuros. Assim, os programas de aumento de satisfação do cliente devem ser tratados como
investimentos.
Fidelidade à marca
A fidelidade a uma marca ou produto esta intimamente ligada à satisfação do consumidor e ao seu
comportamento de reclamação.
Fidelidade à marca é o grau em que um consumidor mantém uma atitude positiva em relação à
marca estabelece um compromisso com ela e pretende continuar comprando-a no futuro. A
fidelidade à marca é directamente influenciada pela satisfação ou insatisfação com a mesma,
acumulada ao longo do tempo, bem como pelas percepções da qualidade do produto. Devido ao
facto de ser entre quatro a seis vezes mais barato manter clientes antigos do que gerar novos
clientes, os gestores devem dar prioridade máxima à criação de estratégias que constróem e
mantém a fidelidade a marca.
INFLUENCIAS SITUACIONAIS
No nível mais amplo da analise estão os ambientes económico, cultural e transcultural. Eles
influenciam os ambientes subculturais e os normativos, os quais influenciam os processos de
grupo e de família. Por sua vez os processos de grupo e de família afectam as influencias
situacionais, bem como os processos do consumidor individual e a empresa.
As situações do consumidor são episódios de prazo relativamente curto e devem ser destinguidas
dos factores do ambiente cujo prazo e mais longo (como os efeitos da cultura), bem como dos
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factores pessoais que têm uma característica mais duradoura, como a personalidade de um
indivíduo.
Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e
que compartilham uma necessidade ou um objectivo comum. De modo geral , o próprio grupo
serve como um meio para alcançar um objectivo. Os consumidores pertencem a inúmeros grupos
e cada um deles possui certo impacto sobre o comportamento de compra.
O estudo dos processos do grupo também é relevante para a tomada de decisão dentro das
empresas. O centro de compras de empresa geralmente é composta de diversos indivíduos que
tomam decisões de compra em conjunto. Alem disso, os funcionários geralmente formam grupos
para decidir onde fazer festas, em qual restaurante ir para comemorar algo e qual estacão de
radio ouvir como musica de fundo.
Tipos de grupos
1. Grupo de referência – grupo cujos valores, atitudes ou crenças por uma pessoa como guia
de comportamentos;
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4. Grupo primário – grupo do qual a pessoa faz parte e no qual ela interage activamente. Os
grupos primários se caracterizam pela intimidade entre os seus membros e pela falta de
limites para a discussão de vários assuntos;
5. Grupo formal – grupo cuja organização é estrutura são definidas por escrito. Exemplos disso
são os sindicatos trabalhistas, as universidades e grupos estudantis;
6. Grupo informal - grupo que não tem estrutura organizacional por escrito. Grupos informais
geralmente são baseados no factor social, como um grupo de amigos que se encontram com
frequência para praticarem um desporto, jogar cartas ou fazer festas.
A Troca entre pares acontece quando dois indivíduos transferem recursos entre si. Existem dois
tipos essenciais de troca entre pares, a saber:
1. Comunicações verbais (ou boca a boca) – refere-se a uma troca de comentários,
pensamentos ou ideias entre dois ou mais consumidores, sendo que nenhum deles
representa uma fonte de marketing. As comunicações verbais têm um impacto extremamente
forte no comportamento de compra do consumidor
2. Encontro de serviços – é uma interacção pessoal que ocorre entre um consumidor e uma
empresa. Ele pode acontecer em “contextos exclusivos de prestação de serviços”, como fazer
um exame médico, descontar um cheque ou pedir uma refeição num restaurante. Além disso,
encontros de serviços também ocorrem em “contextos mistos de prestação de serviços”
(durante o encontro de serviços ocorrer um acto de consumo).
PROCESSOS DE DIFUSÃO
O termo difusão refere-se a ideia de que a substancia até mesmo as ideias podem-se espalhar
gradativamente num meio e alcançar um estado de equilíbrio. Num ambiente de comportamento
de consumidor, difusão refere-se ao processo por meio do qual ideias, produtos e serviços
inovadores se tornam populares entre a população consumidora.
A teoria de gotejamento defende que nas novas tendências, a maior parte da comunicação
ocorre entre pessoas da mesma classe social e numa cultura de comunicação de massa
algumas informações, como por exemplo sobre a moda, são transmitidas quase
instantaneamente. È como se a transmissão da informação fosse como uma “enchente”, e
não como um “gotejamento”.
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Um dos problemas da teoria de gotejamento é que, na verdade, ocorre relativamente pouca
comunicação entre as classes sociais.
2. O segundo tipo de processo diz respeito à difusão de inovações. Este processo identifica os
factores que influenciam o modo como produtos inovadores são adoptados pelos
consumidores.
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Factores que afectam a rapidez da adopção da inovação
Os aspectos envolvidos no acto de consumo são muitos e cada vez mais importantes, até mesmo
para o conhecimento das empresas. Sabemos que em cada um de nós existe um consumidor e
que em cada pessoa que conhecemos também existe o ato de consumo, ou seja, um produto
actual de nosso tempo, o tempo em que as pessoas consomem demasiadamente, isto não
deixando de analisar e levar em conta as classificações sociais, como serão destacadas mais à
frente no decorrer do presente trabalho.
Segundo Karsaklian (2000), percebe-se, porém, que, formalmente ou não, a preocupação com o
consumo, a constatação e o facto de existir em cada um de nós um consumidor têm gerado
polémica com relação a como lidar com os seus comportamentos. Comportamentos estes que
são acompanhados de vários factores, muitas vezes determinantes para o consumo.
“Ser consumidor é ser humano. Ser consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver”
(KARSAKLIAN, 2000, p.11). Já em uma outra visão, Cobra (1997) destaca que “Cada consumidor
reage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso ocorre porque cada um possuiu uma caixa
preta diferente" (p. 59).
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Celestino Vaz Tomás
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Então, se os consumidores, ou seja, as pessoas são diferentes umas das outras e necessitam de
alimentar-se, vestir-se e até mesmo se divertirem, são as suas diferenças que vão determinar
seus actos de compra e seus comportamentos em relação às outras no mercado de consumo.
“Mais do que nunca, compreender o consumidor é reconhecida como uma necessidade vital não
apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orientada para o
mercado” (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004, p. 3). Podemos verificar, desta forma, que os
fatores relacionados ao comportamento do consumo giram em torno das ações dos
consumidores, tornando-se, assim, essenciais à busca de sua compreensão.
Já em outra visão, Kother e Armstrong (1993) destacam, porém, que são muitos os fatores que
podem influenciar a tomada de decisão e comportamentos do consumidor, entre os quais:
a) Motivações: Os consumidores podem ser influenciados por necessidades, que são divididas
em fisiológicas (fome, sede, desconforto) e psicológicas (reconhecimento, auto-estima,
relacionamento), mas muitas vezes estas necessidades não serão forte o bastante para motivar
a pessoa a agir num dado momento, ou seja, a pessoa às vezes necessita de um motivo maior
para buscar sua satisfação.
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o conhecimento da personalidade pode ser muito útil para analisar o comportamento do
consumidor quanto a uma marca ou um produto.
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Desta forma, podemos verificar que não é apenas o factor renda que determina a classe social.
Castro (2004) relata que “a classe social pode ser definida como um critério de ordenação da
sociedade, utilizando indicadores como poder aquisitivo, escolaridade e ocupação”(p. 39).
Os autores Kother e Amstrong (1993) também definem como essenciais na classificação de uma
classe social os factores: renda, ocupação, educação, riqueza e outras variáveis. Para os
autores, estes factores é que vão determinar preferências por determinados produtos e
comportamentos dentro das classes sociais. Desta forma, “Cada classe social apresenta
preferências distintas por produtos e marcas em relação a vestuário, imóveis, lazer e automóveis”
(KOTHER e AMSTRONG, 1993, p.83).
As classes sociais se tornam determinantes para o mercado, pois o comportamento dentro delas
pode determinar o poder de decisão de compra de todo o grupo. Segundo Engel, Blackwell e
Miniard (2000), não devemos equiparar classe social e renda, pois não é apenas a renda que
determina a classe social, muito embora haja uma correlação entre renda e outras variáveis.
Verifica-se, porém, que o fato das distinções entre as classes sociais se diferirem, muitas vezes é
o que a pessoa faz (em relação a trabalho) que vai determinar a sua classe social. Os autores
destacam, por exemplo, o caso de um garimpeiro, que pode ganhar mais do que um professor
assistente. Entretanto, seria atribuída ao professor uma classe social mais alta que a do
garimpeiro.
Para Kother (1996), as classes sociais podem ser medidas da seguinte forma, de acordo com
uma pesquisa norte-americana: baseada em discussão sobre classe social em J.F. Engel, D.T.
Kollat e R. D. Blackwell, Consumer Behavior, 2. ed., cap. 5
O consumidor percorre por várias etapas até fazer escolhas sobre produtos e serviços para o
consumo. O comportamento do consumidor no momento da compra é influenciado por
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importantes processos decisórios que, segundo Castro (2004), não podem deixar de ser
investigados.
O autor destaca, assim, cinco estágios pelos quais os consumidores passam quando estão
fazendo uma operação de compra:
E ainda destacando um sexto factor de extrema importância além dos cincos citados
por Castro (2004), este citado por Blackwell (2004),
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Podemos observar que estas etapas são de grande importância nas decisões de compra, porém
Castro (2004) relata que, muitas vezes, os consumidores podem pular algumas dessas etapas e
irem directamente a outra, principalmente quando fazem uma compra por impulso.
Desta forma, Gama (2002) destaca cinco grupos de consumidores e como se comportam frente
aos seus direitos no mercado.
• Alienados: Para o autor, estes são as maiores partes dos consumidores, a grande massa
da população, aqueles que aceitam tudo o que acontece nas relações de consumo, e
geralmente acreditam que tudo que acontece é por sorte ou azar do destino e até
envolvem os deuses em seus problemas, deixando de se aperceberem as obrigações
dos fornecedores. Estes consumidores são considerados como “burros mansos” no
mercado. E ainda, segundo o autor, é a maioria esmagadora de consumidores e a parte
mais pobre da população.
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• Tolerantes: Estes são os grupos dos consumidores que têm conhecimento de seus
direitos no mercado de consumo, mas se desvalorizam perante as dificuldades, e acham
que não adianta reclamar. Então se conformam com as desconsiderações e até as
lesões que sofrem no mercado de consumo.
• Responsáveis exigentes: Grupo dos consumidores que têm plena noção de seus direitos
e procuram fazer prevalecê-los, sem criar atrito com seus fornecedores. São aqueles que
querem ser respeitados, reclamam, e não aceitam qualquer desculpa, pois têm
consciência de seus direitos.
Podemos verificar que são vários os tipos de consumidores no mercado de consumo, mas,
muitos ainda não têm consciência do que é realmente ser um consumidor, ou seja, não
reconhecem os seus direitos e se deixam ser considerados apenas como clientes, usuários,
fregueses, etc.
Gama (2002) relata ainda que existe um outro tipo de consumidor, o vivaldino, que é aquele que
se aproveita de situações em abuso ou ausência de direito; é um como outro qualquer que abusa
das leis dos consumidores para tirar vantagem pessoal, dizendo que, depois de tanto ser vítima
de abuso, quando pode, abusa também. Mas as leis de protecção aos consumidores não
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protegem os canalhas, e as suas bases são o respeito, a moderação, a reciprocidade e a
equidade.
_____________
REFERÊNCIAS
COBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Abordagem Brasileira. 4. ed., São Paulo: Atlas 1997.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Eduard. Administração. 5. ed., Rio de janeiro: JC, 1999.
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Da terra do encantamento com os robôs vem a última novidade entre essas máquinas —
um cachorrinho chamado Aibo, um robô que proporciona divertimento. Esse não é um
animal ou uma máquina comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez ele
signifique robô de inteligência artificial. Talvez ele se refira ao foco de uma câmera da
Aibo, que faz dela o ‘olho de animal’. Ou talvez esse seja simplesmente o nome de um
japonês companheiro ou camarada.
O que você pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem como
brinquedo favorito uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrás dessa bolinha, pega-a com a
boca e a traz como qualquer cachorro de verdade faria. Se você o elogia, ele abana o
rabo, seus olhos acendem uma luz verde e ele toca uma música alegre. O Aibo não é
idêntico a um cachorro de verdade, mas não há como negar que responde visivelmente
ao amor e à afeição dedicados a ele.
Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando você elogia
um determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir esse
comportamento. Quando censurado, muitas vezes fica triste e toca uma música também
triste. Outras vezes, ele responde à censura ficando agitado e tocando uma música
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tempestuosa, enquanto seus olhos ficam vermelhos. Apesar de as respostas do Aibo
serem diferentes das dos cachorros de verdade, ele demonstra as mesmas emoções.
Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar pulando ao seu redor.
Além de nervosismo, tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfação (seus olhos
ficam verdes e ele toca uma música alegre), surpresa (seus olhos acendem, ele
estremece e toca uma música que sugere surpresa), descontentamento (seus olhos ficam
vermelhos e ele se afasta) e medo (quando se depara com um obstáculo que o impede de
seguir em frente, ele toca uma música que sugere medo).
Comandos de voz como ‘senta’ ou ‘rola’ não funcionam com o Aibo porque o cachorrinho
não possui mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, você o comanda por meio de
um controlador de som. O Aibo responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seu
controlador de som contém combinações de comandos presentes em tons perfeitos. Se o
Aibo está de mau humor, ele simplesmente lhe ignora. Em contrapartida, quando está de
bom humor, faz mil gracinhas. Como muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenas
quando quer.
Quando é hora de parar de brincar, você aperta um determinado botão e o Aibo vai
dormir. Quando não está ativo, ele fica em uma estação, que serve como um carregador
de bateria. O cachorrinho robótico vem com duas baterias de lítio, de modo que uma pode
ser carregada enquanto a outra está em uso. Uma bateria dura cerca de 1,5 hora.
Há três cores de Aibo (cinza, preto metálico e prateado). Além disso, ele possui
microfones estéreos nos ouvidos, é capaz de reconhecer cores e formas e emite uma
grande variedade de sons. Um sensor em sua cabeça pode distinguir um elogio de uma
censura. Você pode escolher entre o Aibo to Performance Mode, que faz gracinhas, e o
Game Mode, do qual pode controlar seus movimentos. Fazendo o Aibo correr e chutar,
você pode até mesmo jogar futebol com ele.
Pronto para comprar um Aibo? Você não conseguirá encontrá-lo em qualquer loja. Ele é
vendido somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu
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preço é um pouco salgado — 250 mil ienes ou 2 500 dólares. Alguém está disposto a
comprar um Aibo por um preço desse? Em junho de 1999, a Sony ofereceu três mil Aibos
no Japão e dois mil nos Estados Unidos, e eles foram vendidos em 20 minutos. Em
novembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil, mais de 130 mil pedidos
chegaram à empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperado, a Sony sorteou
Aibos no Japão, Estados Unidos e Europa.
Uma das principais características do Aibo é sua arquitetura aberta. Com base nas
experiências com o videogame PlayStation, a Sony decidiu não desenvolver tudo sozinha.
Assim, ela convidou outros desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Isso
resultou em um rápido desenvolvimento de programas que permitem a você ensinar
gracinhas e movimentos para o cachorrinho.
O que você pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro dançante que canta
músicas do Elvis como You ain’t nothing but a hound dog. Ou de um cachorro que
realmente odeia gatos? O Aibo pode ser programado para reconhecer gatos e reagir a
eles com firmeza. Na verdade, duas empresas criaram gatos computadorizados, de modo
que logo poderemos ter boas lutas entre gatos e cachorros, mas sem sangue, feridas e
contas no veterinário.
Para testar a reação dos consumidores a essas criaturinhas antes de colocá-las à venda,
a Sony demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reação geral foi: “Ele é tão bonitinho!” Um
entusiasmado consumidor comentou: “Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seria
perfeito. Sou solteiro e não tenho tempo para um dedicar a um cachorro de verdade.”
Outro disse: “Essa é coisa mais legal que já vi em minha vida.” Inúmeros jornalistas,
bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se divertiram muito com o cãozinho —
mesmo não conseguindo fazer muita coisa.
Embora o Aibo não busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladrões, esse
pequeno cãozinho é uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar
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um novo sector de robôs que proporcionem divertimento — sector que a administração da
Sony acredita ser maior do que o de computador pessoal.
Esses robôs dão início a uma nova era de criaturas digitais. É certo que há pessoas
fanáticas por essas máquinas que já se reúnem anualmente para o Robocup — a Copa
do Mundo dos robôs (www.robocup.org) — e robôs que lutam sumô e participam de
competições no Japão. Mas esses têm apelo apenas entre consumidores com interesses
específicos e muitas vezes limitados. Os novos robôs do estilo do Aibo, que proporcionam
divertimento, têm um apelo mais amplo. E o que é mais importante: eles podem deixar as
pessoas mais confortáveis com a ideia de interagir com máquinas parecidas com
humanos. Acontecendo isso, os robôs podem se tornar enfermeiras, empregadas
domésticas e guarda-costas. Eles podem até mesmo se tornar colegas que andam e
conversam connosco. Há muito mais do que um R2D2 — o robô de Guerra nas Estrelas
— em tudo isso. Além disso, na década de 1980, quando Guerra nas Estrelas era popular,
o R2D2 e seus companheiros pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros animais
de estimação robôs parecem estar nos levando para o mundo de Guerra nas Estrelas
muito mais rapidamente do que pensávamos.
Para aqueles que não podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lançou o Wee Bot, que
está disponível em versão adulto ou criança e também em família. O Wee Bot possui
olhos grandes, brilhantes e expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre de
arrotos, pios, roncos, arrulhos, risadas, latidos, gargalhadas, ronrons e gemidos. O que
dispara essas reações? O carinho e outros sentimentos que você lhe dispensa. Eles
expressam felicidade quando acariciados, mau humor quando com sono e impaciência
quando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de um ‘tradutor’ sem fio
silencioso que converte os desejos do dono numa linguagem que o cãozinho
compreende. As crianças, chamadas de PeeWee Bots, tem sua própria rotina e
respondem a mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais próximo. Elas gostam
de exercícios e de tirar cochilos; também comem emitindo sons como se estivessem
engolindo e comendo de verdade. Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida,
quando não estão felizes, é necessário ‘modos especiais’ para mantê-los na linha.
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Os Wee Bots não se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles é
arredondado, e há dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhos
verdes, e o Ziggle, que tem o corpo laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles não
custam muito caro. Um Wee Bot adulto custa 39,95 dólares, um PeeWee Bot, 29,95, e
uma família (um adulto e duas crianças) sai por 99 dólares. Basta entrar em contato com
a Sharper Image para obter um animal de estimação da nova era.
Questões
1. De que modo fatores pessoais poderiam afetar a compra de um Aibo? E de um Wee
Bot?
2. Quais fatores culturais e sociais poderiam afetar a decisão de se comprar um Aibo ou
um Wee Bot?
3. De que maneira os grupos de referência afetam o interesse do consumidor em robôs de
estimação ou robôs em geral?
4. Quais necessidades um indivíduo que compra um robô de estimação provavelmente
está satisfazendo?
5. Na sua opinião, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De que
maneira essa escolha pode afetar o processo de decisão de compra do consumidor? Para
você, essa decisão foi inteligente?
6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afetar a taxa de difusão do Aibo?
Na criação desse novo setor, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rápida a difusão
dos robôs voltados para o entretenimento?
Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, “Man’s best friends: and no scooper needed”, Business
Week, 20 jul. 1998, p. 53; Irene Kunii, “This cute little pet is a robot”, Business Week, 24
maio 1999, p. 56–57; Peter Landers, “At last, a dog that barks, wags its tail, and never has
to go out”, Wall Street Journal, 12 maio 1999, p. B1; Ginny Parker, “In Japan, robots are
not just for factories anymore”, Greensboro News and Record, 2 nov. 1999, p. B6–B7;
“Robots”, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78; Richard Shaffer, “Can’t anyone make a
decent robot?”, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120–121; “Sony launches special edition ‘Aibo’
entertainment robot”, press release da Sony, 26 out. 1999; “Sony’s Aibo robot dogs draw
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130,000 orders in Japan alone”, AsiaPulse News, 15 nov. 1999, p. 100; e catálogo da
Sharper Image, 1999.
Estudo de caso Biofoam .
T T
Uma pequena empresa situada em Phoenix, no Arizona — a Biofoam —, acredita que encontrou a
solução para esse problema. Ela vende um material feito de grãos de sorgo (uma planta também
conhecida como milho-zaburro) ‘curiosamente’ chamado de Biofoam. Para fabricar esse material
de sorgo, a empresa extrai o valor nutricional dos grãos, comprime os grãos em pequenas
bolinhas e as transporta para uma espécie de ‘pipoqueira gigante’. Esse processo cria um produto
que parece um salgadinho de queijo tostado — o que não causa nenhuma surpresa, tendo em
vista que os inventores tentavam fazer um petisco. Na verdade, como ninguém queria comer
esses salgadinhos, os inventores tiveram que encontrar outros usos para eles. De acordo com Ed
Alfke, diretor-presidente da Biofoam, o material para embalagem de sorgo é tão bom quanto
qualquer outro e custa o mesmo preço. Além disso, ele não possui carga eletrostática, de modo
que não gruda no náilon ou em outras fibras sintéticas (como em seu carpete ou em suas roupas).
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Melhor ainda: eles são “absoluta e assustadoramente naturais”, afirma Tom Schmiegel, um
veterano do setor de plásticos.
Para se livrar do material de sorgo da Biofoam, você pode: (a) colocá-lo em sua lata de lixo, (b)
atirá-lo no seu jardim, (c) misturá-lo ao seu adubo, (d) colocá-lo na tigela do seu gato ou cachorro,
(e) temperá-lo com salsa e servi-lo na próxima festa que você der ou (f) simplesmente mandá-lo
ralo abaixo. O plástico Biofoam dissolve na água e possui algum valor nutricional — um valor bem
pequeno, é verdade. Alfke comprou ações da empresa devido à sua postura politicamente correta
no que diz respeito ao ambiente. Ele está convencido de que as ‘empresas verdes’ lucrarão com o
clima mundial de hostilidade cada vez maior em relação às empresa poluidoras. “O fim está
chegando para as empresas que não são amigas do ambiente”, garante ele
Inicialmente, a Biofoam dirigiu-se a varejistas que queriam passar uma mensagem politicamente
correta em relação ao ambiente. Para isso, contou com a ajuda de um panfleto que explicava as
vantagens de seu produto. Ela se voltou também para os grandes usuários dos materiais para
embalagem Styrofoam, como a QVC e a Home Shopping Network, que consomem de 10 a 20
caminhões cheios desse material por dia. Na época, a Biofoam fechou contrato com duas grandes
empresas — a Fuller Brush Company e a MicroAge, uma revendedora de computadores.
Eventualmente a Biofoam teria que expandir seus negócios, ir além das empresas sensíveis ao
ambiente para atingir um mercado mais amplo. Para convencer usuários potenciais a usar os
plásticos da Biofoam, Alfke teve uma idéia: ser ecologicamente correto sem ter que pagar mais ou
sacrificar suas vantagens. Ele estava disposto a colocar suas máquinas nas instalações do cliente
para produzir seu material para embalagem — isso possibilitaria à Biofoam produzir em diversos
locais dos Estados Unidos sem precisar pagar aluguer. Alfke pensou inclusive em oferecer um
funcionário seu para operar as máquinas. Embora essa estratégia pareça esquisita, ela tem sido
usada por empresas como a Haloid (hoje Xerox), para vender copiadoras, e a Tetra Pak, para
vender caixas de suco e leite.
Esse acordo apresentava benefícios tanto para o cliente como para a Biofoam. Os usuários
receberiam o produto imediatamente, com segurança e no prazo exato; além disso, teriam serviço
no local à sua disposição e uma garantia de preço de cinco anos, sem o envolvimento de
intermediários. Com a empresa no local, os usuários não precisariam sair da empresa para
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Celestino Vaz Tomás
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embalar o produto e evitariam o gasto com estocagem de materiais. Custos de produção mais
baixos tornariam o preço do material da Biofoam competitivos em relação ao material de
poliestireno. Para a companhia, o acordo forneceria uma rede de instalações de produção isenta
de aluguer e um relacionamento bastante estreito com cada cliente. Como a ‘empresa-hospedeira’
consumiria em torno de apenas um terço da produção, a Biofoam venderia o excedente para
empresas menores situadas na região da hospedeira.
Entretanto, esse acordo de produção também possuía algumas desvantagens. Do ponto de vista
da empresa-hospedeira, um dos grandes problemas seria o espaço — o maquinário ocuparia 140
metros quadrados, espaço que poderia ser usado para produzir alguma outra coisa. Além disso,
parte do material produzido nesses 140 metros quadrados iria para outras empresas, o que
beneficiaria a Biofoam, mas não representaria nenhuma vantagem para a empresa-hospedeira.
Outro ponto importante: a empresa-hospedeira manteria uma pessoa que não faz parte do seu
quadro de funcionários em suas dependências. O maquinário para fazer o material também é
incômodo. Ele consiste de três máquinas — uma extrusora, um tambor de resfriamento e um
pulverizador — ligados por tubos e esteiras de transporte. As máquinas fazem bastante barulho, o
que tornaria impossível conversar próximo a elas. O processo exala um cheiro bastante
semelhante ao sentido no interior de um estábulo velho, e as máquinas produzem calor — um
grande problema. Portanto, numa análise mais detalhada, o acordo proposto por Alfke não é tão
bom assim. Sem esse acordo, entretanto, os custos da Biofoam aumentariam consideravelmente.
Se tiver que transportar o material para os usuários, a Biofoam terá que aumentar os preços no
mínimo em 10 por cento, possivelmente em 18.
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Celestino Vaz Tomás
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trabalhar com materiais para embalagem injetáveis e mais espessos. Outras aplicações
promissoras para seu material de sorgo têm sido sugeridas, como utilizá-lo para absorver
derramamentos de óleo ou na medicina, mas Alfke não quer nem falar sobre isso. Segundo ele,
por enquanto “o importante é tentarmos manter o foco”.
Alfke conseguirá atingir suas ambiciosas metas? Muitos analistas do setor dizem que não. De
acordo com esses analistas, hoje as questões ambientais não têm o mesmo impacto que tinham
antigamente. “Nós nos preocupávamos com isso há três anos”, disse um agente de compras de
Nova Jersey. Até mesmo os representantes de vendas da Biofoam na Costa Leste acham que o
mercado está menos preocupado com o ambiente. Outros, entretanto, são mais otimistas. Por
exemplo: embora concorde que a discussão sobre responsabilidade ambiental, no que diz respeito
a embalagens, esteja batida, Nancy Pfund, parceira do Hambrecht and Quist’s Environmental
Technology Fund, acredita que muitas empresas ainda estão interessadas em ser politicamente
corretas em relação ao ambiente. De acordo com ela, as empresas têm “estabelecido vários
procedimentos ambientais internos sem fazer muito barulho a respeito. Além disso, pessoas mais
jovens, que aprenderam na escola a importância de se preservar o ambiente, estão entrando no
mercado consumidor. Essa é uma tendência muito forte”. Esses consumidores exigirão
embalagens mais ambientalmente responsáveis.
As empresas que utilizam o Biofoam estão satisfeitas com ele? Bem, algumas, sim; outras, não. A
MicroAge Computer, por exemplo, está satisfeita. De acordo com Mark Iaquinto, gerente de
recursos da MicroAge, sua empresa procurou uma alternativa aos materiais de poliestireno. Para
ele, agora que a organização encontrou o Biofoam, essa procura chegou ao fim. Já Norbert
Schneider, presidente da Fuller Brush Company, está preocupado com o fato de o produto
esfarelar em caixas com vassoura de piaçava. Segundo Alfke, a Biofoam está trabalhando em
uma solução. No entanto, se a empresa de Alfke não encontrar essa solução logo, a Fuller Brush
pode mudar de fornecedor de material para embalagem.
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Assim, com um setor extremamente competitivo, novos concorrentes e uma fraca preocupação
ambiental, a Biofoam percorrerá um caminho difícil. No entanto, nada disso detém o entusiasmo
de Alfke. Fundador da Rent-A-Wreck, Alfke já era multimilionário antes dos 40 anos. Depois de
vender sua parte na Rent-A-Wreck, ele procurava outra empresa para investir e acabou colocando
milhões do seu próprio dinheiro na Biofoam. “Eu vi muitos negócios, mas nunca, nunca, um tão
bom quanto esse”, garante ele. Uma vez que Alfke é um homem de negócios experiente, não há
dúvidas de ele viu muitos negócios. Ele realmente acredita nesse... Será que Alfke está certo?
Questões
2. Qual a natureza da demanda no setor de material embalagem? Quais fatores moldam essa
demanda?
4. Quais fatores ambientais e organizacionais são mais propensos a afetar o setor de material
para embalagem? Como esses fatores afectariam a Biofoam?
5. Alfke está certo? A Biofoam é um bom negócio? Você compraria ações da empresa? Por quê?
Fonte: “The last trends in... Protective packaging”, Modern Materials Handling, out. 1996, p. P8–
P12; “What the experts say”, Inc., out. 1996, p. 54–55; Robert D. Leaversuch, “Watersoluble foams
offer cost-effective protection”, Modern Plastics, abr. 1997, p. 32–35, e David Whitford, “The snack
food that’s packing America”, Inc., out. 1996, p. 51–55.
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7. Segmentação de mercado
Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a
responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing . Isto é, tendem a ter
T T
Para que o processo segmentação de um mercado seja justificável o segmento identificado deve
ter algumas características, a saber:
a) Diferenciável
O segmento deve ter uma reacção diferente (considerando os outros segmentos ou a totalidade
do mercado) as acções de marketing de uma empresa. Por exemplo: tem que olhar para uma
T publicidade de forma diferente, para que assim, se possa direccionar a fala especificamente para
T
o segmento.
b) Mensurável
O segmento deve ter o seu tamanho ou potencial identificado, ou seja deve-se ter uma noção de
quantas pessoas estão nesse segmento para que não ocorra um esforço inadequado ao tamanho
do segmento. Por exemplo: é possível mensurar a quantidade de mulheres de Belo Horizonte.
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c) Acessível
A empresa deve ter condições de oferecer o que este segmento realmente busca. Por exemplo:
se uma empresa identifica que um segmento deseja produtos mais baratos deve ter condições de
oferecê-los a este mercado.
d) Substancial
O segmento deve ter um tamanho que justifique os investimentos da empresa para atendê-lo. Por
exemplo: se uma empresa identificou que um segmento deseja produtos mais baratos, mas para
oferecer isso ao mercado precisa modernizar a sua manufactura, precisa verificar se este
investimento será compensado pelos ganhos que terá com este segmento.
d) Accionável
A empresa deve conseguir (convencer) que a sua proposta de valor para o segmento seja aceita
(comprada) por ele. Por exemplo: Uma empresa reconhece que um segmento deseja um produto
com desempenho superior, mas se ela não conseguir fazer com que este segmento reconheça o
seu produto como de desempenho superior não terá sucesso no seu esforço para atender o
segmento.
É interessante considerar que as pessoas são diferentes e pensam diferentemente no que diz
respeito a sua forma de comprar e aos produtos e serviços que costumam adquirir.
Ao mesmo tempo percebe-se também que é possível, em muitos momentos, agrupar esses
consumidores. Por exemplo, as mulheres são completamente diferentes dos homens quando
compram roupas. Enquanto os homens costumam observar e comprar o que lhes parece mais
bonito, as mulheres preferem provar e tocar nos produtos.
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Celestino Vaz Tomás
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segmentar mercados consumidores. Geralmente são analisadas as características e o
comportamento do consumidor. As características dos consumidores apresentam algumas
Variáveis para Segmentação de Mercados Consumidores:
Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como países, estados,
regiões, cidades ou bairros.
Marketing é muito mais do que uma ferramenta de promoção e vendas; é uma filosofia centrada
no cliente. O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variáveis para
Segmentação de Mercados Consumidores:
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Celestino Vaz Tomás
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Uma empresa deve procurar identificar maneiras específicas de diferenciar seus produtos para
obter vantagens competitivas. A diferenciação desenvolve um conjunto de características
significativas para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente.
Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem.
.
• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são as
características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de
conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan
.Moveis de qualidade.);
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• Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder diferentemente à
imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos:
símbolo, media audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
Quanto ao posicionamento, cada empresa desejará desenvolver diferenças que atrairão mais
fortemente seu mercado-alvo. Ela irá desenvolver uma estratégia de posicionamento focada, a
oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes.
Chamamos isto simplesmente de posicionamento, e o definimos da seguinte forma: é o acto de
Desenvolver consumidores-alvo.
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Celestino Vaz Tomás
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Estudo de caso
Em 1988, a R. J. Reynolds (RJR) concluiu um programa que durou dez anos e exigiu um
investimento de 300 milhões de dólares lançando o cigarro Premier em muitos mercados
de teste. A Reynolds e outras empresas de cigarro há tempos sonhavam com um cigarro
melhor para satisfazer os fumantes sem comprometer sua saúde ou irritar as pessoas à
sua volta. O objetivo da RJR com o Premier era atingir fumantes sofisticados, urbanos,
com alto nível de instrução e mais velhos (com mais de 25 anos). Esses fumantes tinham
obsessão por fumar, mas procuravam uma alternativa ou tentavam parar.
O Premier era um produto muito complexo para fabricar e usar. Ele consistia em uma
pequena cápsula de alumínio que continha gotas de glicerina impregnadas com essência
de tabaco. A cápsula era envolta em tabaco. Na extremidade do cigarro, havia uma
pontinha de carvão que o fumante tinha que acender e aquecer de maneira apropriada
durante o processo de acender o cigarro. O ar que entrava pelo cigarro era aquecido à
medida que passava pelo carvão. Ele então passava pela cápsula de alumínio, onde fazia
as gotas de glicerina se vaporizar e carregar a essência de tabaco pelo filtro do cigarro
para o fumante. Como apenas a pontinha de carvão pegava fogo durante o processo, o
Premier não queimava, como faz um cigarro tradicional. Além disso, como o tabaco não
pegava fogo, o cigarro não emitia nenhum ‘sinal de fumaça’. Como o Premier era uma
novidade, os maços continham um pequeno ‘manual de instruções’ que descrevia o
cigarro e explicava como acendê-lo de maneira apropriada.
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Devido à complexidade e ao custo de desenvolvimento do Premier, ele custava de 25 a
30 centavos de dólar a mais por maço (cerca de 25 por cento a mais) em relação aos
outros cigarros da RJR. A empresa lançou a marca em Phoenix e Tucson, no Arizona, e
em St. Louis, em Missouri, para testar sua estratégia de marketing. Ela distribuiu seu novo
cigarro por meio dos canais de distribuição de cigarro normais.
Para promover o Premier, a RJR lançou uma campanha cara. Ao contrário da maioria dos
anúncios de cigarro, os anúncios do Premier continham números e ‘apenas a verdade’.
Eles usaram o slogan “A fumaça que limpa” e encorajaram os fumantes a experimentar o
Premier por uma semana. Para estimular a experiência, as promoções de venda
ofereciam dois ou mais maços pelo preço de um.
De acordo com a RJR, o Eclipse tinha como alvo fumantes com mais de 35 anos e era
ligeiramente inclinado para as mulheres. Os fumantes-alvo eram “pessoas que gostavam
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de fumar mas não gostavam do cheiro do cigarro” e pessoas que não queriam expor seus
amigos e parentes ao fumo indireto. No entanto, a Reynolds não via o Eclipse como um
produto de nicho. Ela afirmava que o cigarro poderia capturar 2 por cento dos 46 milhões
de fumantes dos Estados Unidos. A principal marca da RJR, a Camel, tinha apenas 5 por
cento de participação de mercado. E a Virginia Slims, uma forte marca da Philip Morris,
contava com 2,4 por cento.
A Reynolds testou seu novo cigarro por mais de um ano, envolvendo 12 mil fumantes de
20 estados em sua pesquisa. A empresa afirmou que o Eclipse havia se saído bem com
os fumantes e com seus amigos e familiares não-fumantes. Disse ainda que 80 por cento
das pessoas de ambos os grupos garantiram que o novo produto era uma inovação.
Embora muitos fumantes que testaram o cigarro tenham achado que seu gosto não era
tão bom quanto o dos cigarros normais, eles garantiram que isso constituía uma
compensação razoável, uma vez que ele soltava menos fumaça indireta — cerca de 90
por cento menos que os cigarros comuns.
Como o Premier, o Eclipse também possui uma pontinha de carvão, mas essa pontinha é
envolvida em um material isolante feito de fibra de vidro. Quando o consumidor acende o
carvão, ele aquece a cerca de 900ºC, uma temperatura muito similar à de abrasamento
dos cigarros normais. No entanto, o material isolante segura o abrasamento, de modo que
somente o ar quente escapa à medida que o fumante traga o cigarro. O ar quente passa
pelo tabaco processado que contém mais de 50 por cento de glicerina. Essa glicerina
vaporiza em temperaturas abaixo das de abrasamento do tabaco. Ao contrário do
Premier, não há cápsula de alumínio.
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rapidamente desaparece, assim como a respiração fumegante de uma pessoa em uma
manhã fria. A empresa afirmava que qualquer um que passasse por uma sala na qual as
pessoas estivessem fumando Eclipse sentiria somente um leve aroma.
Como o Premier, o Eclipse não queima o tabaco; por isso, ele produz pouco ‘sinal de
fumaça’. A fumaça dos cigarros normais é constituída de cerca de 75 por cento de
alcatrão e partículas relacionadas e 25 por cento de água, glicerina e nicotina. A fumaça
do Eclipse é constituída de cerca de 85 por cento de água, glicerina e nicotina e 15 por
cento de alcatrão. Alguns observadores, entretanto, apontaram para o fato de que outros
cigarros ultralight disponíveis no mercado possuíam níveis de nicotina e alcatrão
igualmente baixos.
Em meados de 1996, a RJR anunciou que o Eclipse entraria em sua fase final de teste em
Chattanooga, no Tennessee, uma cidade de porte médio onde, segundo a empresa, os
fumantes estavam sendo pressionados devido à fumaça indireta. A Reynolds enviou por
correio uma fita de vídeo com duração de 15 minutos para os fumantes de Chattanooga.
Nessa fita, uma mulher fumante dizia que a fumaça indireta estava afetando seu
casamento com um não-fumante, manchando suas paredes e cortinas e impregnando em
suas roupas. A mulher em seguida enumerava as vantagens do Eclipse.
Devido aos custos mais altos de produção, o Eclipse custava cerca de dez cents a mais
por maço em relação às marcas premium. A RJR gastou cerca de 110 mil dólares com
mídia mensurada em Chattanooga. Os primeiros anúncios do Eclipse mostravam uma
chaleira fumegante com os dizeres: “Imagine um cigarro que emite um aroma como esse”.
Depois, os anúncios continham frases como “A fumaça desaparece. Sua namorada, não”.
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Em 1997, a Reynolds partiu para um segundo teste de mercado em Lincoln, Nebraska.
Um anúncio no jornal da cidade mostrava um fumante meio distante em uma mesa com
amigos e as frases: “A fumaça desaparece. O gosto, não” e “Menos fumaça indireta. Mais
prazer direto”. Anúncios encorajavam os consumidores a “Apreciar fumar sem sentir o
cheiro da fumaça”, “Fumar em sua cama, não em sua varanda” e “Sentir o cheiro de sua
colônia, não de seu cigarro”.
Resultados frustrantes
No final de 1998, a RJR anunciou que estava revendo sua estratégia de marketing para o
Eclipse, admitindo que ele não havia atendido às expectativas e tinha se tornado um
grande desafio de marketing. Embora alguns fumantes gostassem do sabor do Eclipse e
do fato de ele não deixar a casa e o carro cheirando cigarro, outros criticavam seu gosto e
reclamavam da dificuldade de acendê-lo. Como observou um distribuidor de cigarros:
“Eles eram a novidade do momento. E muitas pessoas os experimentaram. Mas agora a
novidade acabou”.
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No final de 1999, a Reynolds ainda não havia anunciado uma decisão quanto ao futuro do
Eclipse. No entanto, ela tinha testado o cigarro no mercado internacional. A RJR testou a
marca na Alemanha com o nome Hi-Q. Também licenciou a tecnologia para empresas de
cigarro no Japão e na Suécia que estavam interessadas em cigarros com menos fumaça.
No Japão, receberam o nome de Airs, e na Suécia, de Inside.
Ao que parece, a Japan Tabacco (JT, a licenciada japonesa) tem mais confiança no
produto do que muitas pessoas nos Estados Unidos. Em meados de 1999, a JT adquiriu
as operações internacionais da RJR, inclusive sua instalação de produção na Alemanha e
a marca Hi-Q. O site Web da JT mostra uma ilustração do cigarro. Culturalmente, o
japonês se destaca por ser educado e atencioso com as pessoas. Um observador notou
que talvez o novo cigarro japonês seja realmente um ‘cigarro atencioso’.
Questões
1. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Premier. Quais problemas de
segmentação, identificação e posicionamento você vê?
4. A RJR deveria lançar o Eclipse? Que recomendações de marketing você daria para a
empresa se ela decidisse lançar o cigarro?
5. Na sua opinião, o Eclipse poderia dar certo nos mercados estrangeiros? Justifique sua
resposta.
Fontes: Melanie Wells, “Low-smoke cigarette lacks sales spark”, USA Today, 13 out.
1998, p. 5B; Melanie Wells, “RJR takes smokeless test”, USA Today, 27 out. 1997, p. 1B;
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Judam Pollack, “RJR expands test of low-smoke Eclipse”, Advertising Age, 25 ago. 1997,
p. 1; Associated Press, “Smokeless cigarettes not catching on with consumers”, Marketing
News TM, 4 ago. 1997, p. 21; John Schwartz, “New cigarette clears the smoke, but the
heat is still on”, Washington Post, 27 maio 1996, p. A03; Michelle Williams, “RJR markets
smokeless cigarette in Chattanooga”, Associated Press, 30 abr. 1996; Richard Tomkins,
“Tobacco’s holy grail: a look at the lure of the smokeless cigarette”, Financial Times, 2 dez.
1994, p. 12; Stuart Elliot, “R.J. Reynolds Tobacco renews its hope that where there’s low
smoke, there’s marketing fire”, New York Times, 29 nov. 1994; Philip J. Hilts, “Little smoke,
little tar, but full dose of nicotine”, New York Times, 27 nov. 1994, p. 1; e Chris Burritt,
“Don’t hold your breath… Low-smoke cigarette still doesn’t taste right, Reynolds says”,
Atlanta Journal and Constitution, 28 nov. 1994.
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8. Estratégias de Promoção
Veja como Marcos Cobra posiciona-se a respeito de algumas estratégias de comunicação quando
são considerados os objetivos de propaganda. Segundo o autor, nesse caso, existem as seguintes
estratégias: estratégia de identificação de marca, estratégia de identificação com o consumidor,
estratégia de benefícios do produto e estratégia de posicionamento do produto.
Vejam-se as considerações sobre cada uma dessas estratégias na visão do autor supracitado.
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melhor maneira, as expectativas dos consumidores. A partir daí, é possível ter-se uma idéia mais
próxima daquilo que os mesmos esperam de um produto ou serviço.
Estratégias de Benefícios Do Produto - Dizem respeito àquelas estratégias que procuram mostrar
benefícios inesperados para os clientes. No entanto, esses benefícios nem sempre são facilmente
identificáveis pelo consumidor. É necessário, assim, uma combinação adequada para evidenciar
os benefícios mais importantes de um determinado produto ou serviço. Esses benefícios podem
estar na embalagem, no preço, na qualidade, no atendimento. Enfim, cada empresa posiciona-se
em relação aos benefícios ou benefício que irá utilizar para atrair novos clientes e manter os
atuais.
Quanto aos métodos utilizados para a determinação do orçamento da propaganda, tomando por
base Marcos Cobra, podem ser adoptadas as seguintes estratégias: tradicionalmente, o método
para o orçamento publicitário pode basear-se na maximização do lucro e na minimização do custo.
Esse método está preocupado apenas com os aspectos económicos; no método de alocação
arbitrária o orçamento é decidido com base em aspectos subjectivos, ou seja, o factor emocional
prevalece em relação ao racional, o que pode levar em alguns momentos a dotar-se um
orçamento maior ou menor do que o realmente necessário. É muito usado por pequenas e médias
empresas. O método de percentagem sobre vendas utiliza-se de uma técnica simples na qual
pode ser calculada a proporção das vendas que devem ser geradas pela propaganda, tomando
por base uma percentagem sobre as vendas.
O autor em pauta ilustra esse método com o seguinte exemplo: “.se o valor percentual sobre
vendas é de 1% sobre uma previsão de vendas de 4.000.000,00 ao ano, a verba de promoção
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será de 4.000.000,00 x 0,01, ou seja, de 40.000,00”. Esse método apresenta algumas limitações.
Teoricamente não apresenta uma fundamentação sólida, uma vez que as vendas não são
derivadas somente de propaganda. Não é flexível em relação às mudanças de mercado ou
mesmo para corrigir imperfeições geradas pelas vendas. No caso do método do retorno sobre
investimento a propaganda é considerada como investimento e, no método de paridade
comparativa, além de se comparar o investimento médio por ramo de negócios, também leva-se
em consideração os gastos do concorrente mais direto para decidir sobre a verba que deverá ser
gasta em propaganda. [3]
P P
É muito importante que o vendedor conheça bem o produto, em especial, suas vantagens e
desvantagens. Dessa maneira, estará preparado para qualquer reação negativa ao produto por
parte do cliente. Outro ponto diz respeito à apresentação de vendas, que deverá pautar-se sempre
na busca incessante de novos clientes. Isso é o que os autores supracitados chamam de
prospecção. A prospecção realiza-se tanto através de referências pessoais como através de
referências impessoais. Outra estratégia importante a ser considerada em relação às vendas
pessoais relaciona-se ao custo. Existem vários caminhos para chegar-se ao mesmo resultado de
vendas.
É importante que o dono de empresa decida racionalmente qual a estratégia que deverá ser
seguida pelo vendedor para maximizar lucro. Também deve ser dada atenção à recompensa dos
vendedores. Podem ser de dois tipos: não - financeiras e financeiras. Uma das recompensas não -
financeiras mais utilizadas é o reconhecimento público do êxito alcançado por um determinado
vendedor. A recompensa financeira é a parte mais difícil de lidar. A remuneração pode ser feita
através de comissão ou salário, sendo que a remuneração através de comissão é bastante aceita
pelas pequenas empresas, uma vez que é um plano que está em sintonia com a produtividade.
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vendas ou sem vendas. Os autores em pauta recomendam para a pequena empresa as duas
formas de remuneração de maneira combinada, sendo que o salário represente a maior parte,
principalmente para os novos vendedores. Ao passo que o vendedor ganha experiência, o salário
deverá ter uma menor participação na remuneração em relação à comissão. P P
Quanto às técnicas de promoção de vendas, o dono de empresa precisa decidir quando deve ou
não usá-las. Ele pode usar tais ferramentas quando quiser fortalecer os canais intermediários que
comercializem seu produto; os atacadistas podem usá-la para incentivar os varejistas a fazerem
compras antecipadas, conseqüentemente os varejistas também incentivam os consumidores finais
a irem mais cedo às lojas.
Existem várias ferramentas promocionais. Entretanto, tomando por base os autores acima, os
mesmos preferem abordar apenas os brindes, a publicidade e as feiras comerciais, que são
ferramentas bastante apropriadas para a pequena empresa. Os brindes trazem sempre o nome da
empresa, têm característica durável e podem ser usados com os seguintes objetivos: promover
directamente um produto ou fortalecer a imagem da empresa. A publicidade tem papel importante
para a pequena empresa, podendo ser usada tanto para promover produtos como para melhorar a
imagem da empresa. É importante que os varejistas se utilizem sempre da publicidade e que
estejam em permanente troca de informações com quem detém a notícia.
Em meio às diversas transformações que criam impacto nas empresas , a tecnologia está criar
alguns novos desafios . o livre fluxo de informações na Internet bem como o estabelecimento de
novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais actividades de mercado
como a administração de vendas assuma importância cada vez maior.
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venda a atingir suas metas de venda, os gerentes ou vice-presidente de marketing e vendas
devem levar em consideração a ciência da elaboração de cenários como abaixo recomendamos :
Para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos , as empresas devem organizar as
forças de vendas e definir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautados
dentro da realidade e características dos mercados-alvos em que actuam e na posição almejada
dentro dos mesmos. A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte
das organizações é a da preocupação com o volume de vendas gerado, cabendo ao
departamento de marketing a tarefa de apurar a estratégia e rentabilidade .Entretanto ,uma outra
visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada vez mais globalizado e
competitivo.
Os vendedores devem estudar os clientes para conhecer melhor suas necessidades , customizar
a oferta fazendo constantes alterações em seu mix de merchandising , e acima de tudo empregar
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os argumentos adequados à efectivação da venda . É comum no ambiente de vendas
encontrarmos dificuldade dos quadros de vendedores/ consultores em entenderem a diferença
conceptual sobre benefícios e vantagens , sendo a primeira alguma característica que meu
produto tem e está ligada a necessidade do cliente ;e o segundo , aquilo que meu produto tem e o
concorrente não lembrando que uma vantagem pode ser copiada rapidamente pelos nossos
concorrentes (por exemplo. preço ,prazo de entrega e pagamento ,etc. ).
Por fim ,é de se ressaltar que as empresas estabelecem diferentes objetivos de venda para suas
forças de venda , algumas destinando maior tempo à base de clientes atuais , outras para novos
produtos , e há ainda modelos de funções diferentes tais como assistência a clientes insatisfeitos
e orientação de produtos .
O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas os
vendedores eram considerados até há pouco tempos, os “parentes pobres" do marketing. Na sua
organização isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma e
estruturar um departamento imparável.
Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes:
usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.
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O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidades
específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamente
na reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim.
Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais
dinheiro do que os outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba
negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai
lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.
Dimensão da empresa:
Produto ou serviço a comercializar
Especificidades
Grau tecnológico
Clientes:
Dispersão geográfica dos actuais clientes
Clientes-alvo
É com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintes
formas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:
Especialização geográfica
Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes.
Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa.
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Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na mesma zona pode causar
saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o
vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles.
Sistema mistos
Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela distribuição complexa
por zona/produto, zona/cliente ou zona/produto/cliente.
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A organização não é tudo
Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver
alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se
uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de cada um
deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada.
T Bibliografia
T
Machuret, Jean-Jacques & Deloche, Dominique & Damart, J.; Comerciator - Teorias e práticas da Vida da Qualidade
nos Sistemas de Vendas; D. Quixote, 2000
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9.5. Planeamento de uma promoção de vendas
O primeiro passo é a determinação dos alvos a serem atingidos através da promoção. Estes
alvos podem ser estabelecidos em relação ao público, produtos, volumes, região geográfica
abrangida (bairro, cidade, região) etc. Por exemplo, a promoção poderá ser feita para incentivar a
venda de determinado tipo de produto, ou ser direccionada para determinado perfil de clientes ou
região.
Desta forma, uma boa promoção une alvos primários, como facturamento e participação de
mercado, com alvos secundários, ampliando as bases de dados sobre os consumidores, fixando
a marca e desenvolvendo um bom relacionamento empresa-cliente etc.
Definidos os alvos, o passo seguinte é analisar qual é o tipo de promoção mais adequada para
aquele público, região e canal de distribuição. As técnicas promocionais são bastante variadas e
dependem apenas da criatividade do empresário em criar novas alternativas. As mais usadas
são: descontos ou prazos especiais, vale brindes, sorteios, jogos etc. O que muda de uma
técnica para outra são sempre os benefícios de motivação e a forma do cliente conquistá-lo.
Uma vez escolhida a técnica, deve-se criar a mecânica da promoção, ou seja, o que o cliente
precisa fazer para conquistar o benefício adicional. Ela deve ser a mais clara e simples possível.
Descontos
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Os descontos têm se demonstrado muito eficientes como promoção de vendas, mas é preciso
que se tome cuidado. A promoção de descontos nunca deve ser muito extensa ou frequente para
que não venha a cair em descrédito.
Associe suas promoções a actividades culturais, tais como teatro, cinema, música, shows etc.
Ofereça descontos ou ingressos gratuitos. Apoie a realização deste tipo de evento.
Toda promoção deve ser comunicada ao público-alvo. Para isso, estabeleça as formas de
comunicação, ou então contrate empresas que possuam experiência na criação e veiculação de
campanhas para o perfil do seu público e de seu mercado, utilizando os diversos meios de
comunicação disponíveis, desde os tradicionais até os alternativos, como por exemplo, a
distribuição de panfletos ou uso de carros de som (nas cidades onde este tipo de divulgação é
permitido).
Observe que o mais importante meio de comunicação da Promoção de Vendas é a própria loja,
portanto se tiver pouca disponibilidade para investir concentre os gastos na comunicação interna
e na fachada do estabelecimento. Neste caso não deixe de colocar cartazes, faixas, banners e
displays. Se a técnica escolhida for um sorteio, coloque bem à vista o prémio e a urna onde os
participantes devem colocar os cupões.
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• Verificação da viabilidade jurídica;
• Alocação de recursos económicos, financeiros, humanos e logísticos;
• Desenvolvimento da forma de comunicação (peças, materiais, meios etc.); treinamento
das equipes internas e externas;
• Determinação dos instrumentos de medição e dos parâmetros de avaliação;
• Lançamento.
9.7. Investimentos
A regra “quanto maior o investimento melhor é o retorno” não é tão verdadeira quando se trata
de promoção de vendas. Muitas promoções caríssimas não obtiveram
sucesso, devido à sua complexidade ou à falta de adequação com a cultura local. Por outro lado,
a simplicidade e a perfeita sintonia com as motivações comuns do
público sempre estão presentes nas promoções vencedoras.
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Estudo de caso
Desde quando a Procter & Gamble (P&G) lançou com sucesso sua primeira fralda descartável há 35
anos, essa empresa e a Kimberley-Clark (K-C) têm lutado bravamente pela parte desse mercado de
aproximadamente 4 bilhões de dólares. Com nomes de marca como Pampers,Luv e Huggies, a P&G e
a K-C têm utilizado estratégias de valor agregado argumentando que suas fraldas são mais
absorventes, se ajustam ou evitam vazamentos melhor do que as outras marcas. Embora a P&G tenha
desenvolvido fraldas inovadoras como a Extra Absorbent Daytime, Improved Newborn ou Quilted
Pampers, ficou atrás da K-C no segmento de preços superelevados. As fraldas Huggies Supreme da
K-C dominaram esse segmento. Como resultado, esta empresa conseguiu domínio total de mercado.
Uma leva de concorrentes menores, liderada pela Drypers, seguiu estratégias de determinação de
preço competitivos para visar os consumidores mais sensíveis a preços.
Em 1997, no entanto, mesmo as empresas que estavam utilizando a estratégia de preço competitivo
ofereciam características de ajuste, capacidade de absorção e controle de vazamento semelhantes
aos produtos da P&G e da K-C. Além disso, o mercado de fraldas descartáveis se estabilizou devido à
concorrência de preços e ao crescimento populacional de apenas 1 por cento ao ano. A preocupação
do público com o impacto ambiental produzido pelas fraldas e por outros produtos descartáveis
também desacelerou o crescimento do mercado. Porém, alguns estudos que utilizaram uma técnica
chamada ‘avaliação do ciclo de vida’ concluíram que, embora as fraldas descartáveis gerassem quatro
vezes mais resíduos sólidos recicláveis, utilizavam apenas metade da energia elétrica e um quarto da
quantidade de água e causavam metade da poluição do ar. Dados esses fatores, a disputa pela
participação de mercado se intensificou.
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Uma nova frente de batalha
E foi então que a Drypers abriu uma nova frente de batalha na guerra das fraldas. Lançou diversas
variedades de fraldas que utilizavam Aloe vera para suavizar a pele do bebê e bicarbonato de sódio
para controlar o odor. A inovação da Drypers lançou o cuidado com a pele como uma característica
indispensável das fraldas descartáveis. A P&G confirmou que a Drypers tinha razão quando, apenas
três meses mais tarde, lançou as fraldas Pamper Gentle Touch.
A P&G anunciou a Gentle Touch com grande alarde, utilizando comerciais de televisão e anúncios em
revistas que informavam ao consumidor que os forros de suas fraldas continham uma combinação
patenteada de três ingredientes suavizantes da pele que distribuíam uma loção não gordurosa sobre a
pele do bebê. A loção protegeria os bebês contra a umidade e manteria seus respectivos bumbuns
‘suaves, macios e bem limpinhos’.
Liderando os seguidores
Embora a Drypers tenha se antecipado à P&G no caso do tratamento da pele, a empresa já estava
trabalhando no conceito. De fato, em 1996, ela havia lançado as fraldas ‘arejadas’, que permitiam a
entrada de ar e mantinham seca a pele do bebê. Em seguida, reagindo à manobra da Drypers, ela
lançou a Gentle Touch. Além disso, a empresa vinha trabalhando há vários anos no conceito de um
novo produto. No início de 1999, ela já tinha realizado seis testes clínicos com 800 bebês e gasto
quatro anos no desenvolvimento de um novo produto que protegia a pele da criança contra assaduras,
a que deu o nome de Pampers Rash Guard. Para fazer declarações de cunho clínico, a P&G teve de
seguir as diretrizes da Food and Drug Administration.
A pesquisa realizada pela empresa descobriu que aproximadamente dois terços de todos os bebês
apresentavam mensalmente algum tipo de assadura provocada pelas fraldas. Isso significava que eles
sofriam de assaduras mais freqüentemente do que ficavam resfriados. Um terço dos pais achava que
seus filhos sofriam de assaduras freqüentemente. Além disso, os pesquisadores da P&G descobriram
que as assaduras eram mais do que um sintoma clínico. Embora muitos fatores que podiam causar
assaduras estivessem fora do controle dos pais, como o nascimento dos dentinhos, as mudanças na
dieta alimentar ou o uso de antibióticos, mesmo assim eles sentiam-se culpados quando as assaduras
apareciam. Muitas vezes ficavam deprimidos e se culpavam. Dessa maneira, a experiência das
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assaduras era penosa tanto para os pais quanto para os bebês. Antes dessas revelações, a P&G
acreditava que a principal preocupação dos pais era a prevenção do vazamento.
As assaduras são causadas parcialmente por elementos que penetram na pele causando irritação. O
nível do pH de uma fralda úmida e suja aumenta e ativa enzimas que atacam a pele. O processo pode
causar desde pequena irritação até feridas doloridas que precisam de cuidados médicos. Utilizando
sua pesquisa, a P&G patenteou um processo que transfere para a pele do bebê um protetor
hipoalergênico (petrolato) e um condicionador (estearato) a partir da última camada do forro da fralda e
da área das pernas a cada troca de fraldas. Tiras que ficam dentro do forro e na área ao redor das
pernas contêm os ingredientes e desviam a urina do bebê para a parte mais interna da fralda. O calor
do corpo e os movimentos de bebê provocam uma transferência contínua que mantém a pele sadia e
protegida da umidade e dos elementos irritantes que podem causar as assaduras. Mesmo que o bebê
já tenha assaduras, o protetor presente nas fraldas pode ajudar a curar a irritação da pele. A empresa
declara que suas fraldas são melhores do que cremes e loções para a pele que podem entupir a fralda
e afetar sua proteção contra vazamento. Além disso, os pais só começam a usar cremes e loções
depois que a pele está assada.
Mas toda essa proteção não sai barato. Um pacote gigante das fraldas Rash Guard com 36 unidades
custa 13,25 dólares, cerca de 0,37 centavo de dólar por fralda. Comparando esse preço com os cerca
de 0,24 centavo de dólar que custa a fralda básica da P&G — verifica-se que a diferença são pesados
50 por cento. A fralda Pamper Premium custa cerca de 0,30 por unidade.
A P&G pretende lançar as fraldas Rash Guard em todas as drogarias e lojas que vendem alimentos e
comerciantes de massa. O interessante é que nos primórdios das fraldas descartáveis os varejistas
não sabiam exatamente onde colocá-las dentro das lojas. Os consumidores freqüentemente as
encontravam na seção de conveniências, no corredor de produtos alimentícios, na seção de produtos
de papel ou até na de medicamentos.
Batom Line
Mesmo que esses avançados benefícios prometidos pelas fraldas pareçam muito bons, algumas mães
são céticas. Declaram que o segredo da prevenção das assaduras é trocar a fralda freqüentemente.
Uma outra mãe diz que simplesmente usaria amido de milho ou outros ungüentos em vez de gastar
tanto dinheiro com fraldas. “Sou muito racional nesse tipo de assunto”, ela diz. “É apenas uma fralda
suja de cocô. Não se trata da escola do bebê.”
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1. Quais são os públicos-alvo da P&G para as fraldas Rash Guard? Quais deveriam ser seus objetivos
de comunicação?
2. Que elementos do mix de promoção a P&G deve usar na elaboração de sua estratégia de mix de
marketing? Que questões deveriam considerar ao elaborar suas mensagens promocionais?
3. Como a P&G pode integrar suas comunicações de marketing no caso da Rash Guard?
4. Que recomendações sobre promoção você daria à P&G? Elabore uma estratégia de promoção total
para a Rash Guard.
Fontes: Tara Parker-Pope, “A new front in diaper wars: preventing rash”, Wall Street Journal, 26 fev.
1999, p. B1; Laurie Freeman, “Flanking maneuver”, Marketing News, 27 out. 1997, p. 1; David
Wellman, “Baby needs”, Supermarket Business, set. 1997, p. 53; e Mark Duda, “From cradle to grave:
measuring products’ environmental impact”, USA Today, 17 maio 1997, p. 54. Veja também o site
www.pampers.com.
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Há não muito tempo, comprar um carro era uma tarefa onerosa. Os consumidores ficavam
em desvantagem quando visitavam uma revendedora. Não somente tinham poucas
informações, mas também lhes faltavam habilidades de negociação. Como consumidores
não compram carros freqüentemente, poucos desenvolvem uma forte capacidade de
negociação e a maioria esquece o que aprendeu na vez anterior.
( www.caranddriver.com ),
T T Kelley Blue Book ( www.kbb.com )
T T e Edmund’s
( www.edmunds.com ) rapidamente montaram sites Web oferecendo aos consumidores
T T
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específicos de carros, de modo que os consumidores podiam trocar idéias entre si sobre
seus carros e os problemas..
Embora ajudar os consumidores a conseguir mais informações fosse uma boa coisa,
empreendedores do comércio eletrônico de grande visão perceberam que a Internet
oferecia uma maneira de começar a mudar o processo de compra de carros em si. A
Autobytel ( www.autobytel.com ) foi uma das primeiras empresas a oferecer assistência na
T T
estimaram que em pouco tempo já havia mais de cem sites Web automobilísticos
oferecendo algum tipo de ajuda na compra de automóveis. A Autobytel e serviços
semelhantes firmavam acordos com revendedoras que concordavam em participar e
pagavam uma comissão pelas indicações. Os sites ajudavam os consumidores a
identificar as revendedoras de sua área que tivessem os carros que estavam procurando.
Os serviços ou avisavam a revendedora sobre um consumidor interessado ou
simplesmente informavam ao consumidor onde encontrar essa revendedora. Alguns sites
permitiam que os consumidores apresentassem propostas eletrônicas ‘sem barganha’ às
revendedoras. Entretanto, mesmo utilizando esses serviços, o consumidor ainda tinha de
ir até a revendedora para concluir a negociação e tomar posse do carro.
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Em vez de apenas servir como um intermediário eletrônico, a CarsDirect fecha as vendas
e entrega o carro ao comprador. O consumidor que visita o site Web da CarsDirect
depara-se com um processo de seleção do veículo simples, em três estágios.
Primeiramente, o site guia os consumidores pelo processo de seleção do veículo. Usando
as informações e diretrizes que o site fornece, eles podem escolher entre um sortimento
completo de veículos disponíveis nos Estados Unidos. Aqueles que quiserem um veículo
de especialidade como uma Ferrari ou que não encontrem o veículo que estão
procurando, podem enviar um e-mail diretamente à empresa. Um consultor de serviço
entrará em contato em 24 horas.
Assim que o consumidor escolher um carro, a CarsDirect negocia com as mil e setecentas
revendedoras que fazem parte da sua rede para achar o carro. A CarsDirect tenta
negociar para o consumidor um preço que esteja dentro da faixa dos dez por cento mais
baixos para aquele determinado veículo. O considerável poder de compra da CarsDirect
permite que ela obtenha da revendedora um preço mais baixo ainda, o que lhe permite
auferir o lucro correspondente à diferença entre o que paga à revendedora e o que cobra
do consumidor. Uma revendedora declarou ter vendido 53 carros à CarsDirect em três
meses. Vender para a CarsDirect reduz os custos da revendedora porque esta não tem
de pagar a comissão que normalmente pagaria ao seu vendedor.
Por fim, o consumidor precisa decidir como quer a entrega. A empresa lhe oferece o
opção de buscar o veículo em uma Revendedora Prioritária da CarsDirect. Ou,
dependendo de onde mora e do veículo comprado, a CarsDirect o entregará no domicílio
ou no local de trabalho do comprador. (Em Los Angeles, a carreta que a CarsDirect usa
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para entregar os carros porta o slogan “Entregando carros novos diariamente”). Seja qual
for o tipo de entrega escolhido pelo consumidor ele tem o direito de inspecionar seu carro,
pesquisar opções de serviço e fazer perguntas.
Isso funciona?
Embora a CarsDirect tenha vendido seu primeiro carro em 1998, o lançamento oficial
ocorreu em maio de 1999. Em agosto de 1999, a receita total de vendas tinha
ultrapassado os 100 milhões de dólares e a empresa estava arrecadando receitas diárias
de mais de 1,5 milhão de dólares. A CarsDirect tinha feito uma projeção de vendas totais
acima dos 400 milhões de dólares para o primeiro ano.
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mercados menores. A CarOrder.com então usaria essas revendedoras para criar centrais
regionais de distribuição, transformando-as em varejistas on-line para atender grandes
territórios. Como faz a CarsDirect, a CarsOrder aceitaria pedidos on-line. No entanto,
despacharia os carros para suas próprias revendedoras e os entregaria aos compradores
a partir delas.
E ainda outro concorrente, a AutoNation, de Fort Lauderdale, Flórida, está colocando on-
line o estoque de suas 270 revendedoras e incentivando outras revendedoras
independentes a vender pelo seu site Web. A Autobytel informou que também está
testando um método de vendas diretas. Até a Ford e a GM lançaram novas unidades que
comprarão as revendedoras e as operarão como lojas de propriedade da fábrica, o que
permite testar a venda pela Internet.
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crescido de 25 por cento em 1998 a 40 por cento em 1999, o número de pessoas que
utilizam a Internet e realmente compram um veículo por meio dela ainda é relativamente
pequeno. E mais, a CarsDirect e outros varejistas de carros on-line enfrentam as
restritivas leis estaduais de franquia, algumas das quais baniram as vendas pela Internet.
E enfrentam também as ações legais e políticas de cerca de 20 mil revendedoras
estabelecidas e os complicados sistemas de pedidos pelos quais os fabricantes de
automóveis exigem que as revendedoras fiquem com carros que não querem para poder
receber também os modelos campeões de vendas.
Por fim, a CarsDirect tem provado que alguns consumidores farão uma compra de cinco
dígitos pela Internet sem ter visto o carro. Entretanto, alguns analistas ainda duvidam:
será que há por aí suficientes consumidores como esses para que a CarsDirect se torne
lucrativa?
Questões:
1. Como os clientes e a CarsDirect se beneficiam do marketing on-line?
2. Descreva a estratégia de marketing da CarsDirect. Que problemas você vê nessa
estratégia?
3. Que recomendações de marketing você daria à CarsDirect? Especificamente, como a
empresa poderia conseguir que mais pessoas visitem o seu site e comprem carros
usando esse serviço?
4. Que vantagens ou desvantagens a CarsDirect e seus concorrentes enfrentam nos
mercados externos?
5. Quais são as questões éticas que a CarsDirect enfrenta? Como deve tratar essas
questões?
shopping puts buyers in driver’s seat”, Wall Street Journal, 15 abr. 1999, p. B10; Daniel
Taub, “Firm proves people are ready to buy cars on the Web”, Los Angeles Business
Journal, 23 ago. 1999, p. 5; John Couretas, “CarsDirect tops online buying list from
Gomez”, Automotive News, 20 set. 1999, p. 10; Fara Warner, “Internet auto retailer
CarOrder.com receives funds to acquire dealerships”, Wall Street Journal, 29 set. 1999, p.
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B2; Tim Burt, “Autobytel to push online car sales in Europe”, Financial Times, 8 out. 1999,
p. 30; Fara Warner, “New tactics shake up online auto retailing”, Wall Street Journal, 18
out. 1999, p. B1; e Fara Warner, “GM tests e-commerce plans in emerging markets”, Wall
Street Journal, 25 out. 1999, p. B6.
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Competição
O planeamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua
concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da
informação e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planeamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis,
governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que
fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus
recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostras
de planeamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planeamento
Estratégico com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.
Na década de 70, o planeamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil
utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e
AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como
Programas de Qualidade Total, Administração por Objectivos, Reengenharia, Seis Sigma,
Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre
outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro
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escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As
empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da
moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o
sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria,
Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adoptarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim,
uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002)
explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceptual referente a Planeamento
Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos
encantadas com novos modelos de gestao, os quais acabaram falhando um após outro.
Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10
anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas
prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de actividade, com
um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa
mostrou que o planeamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais
importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce,
Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um factor chave para o sucesso das
empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planeamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção.
Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de
sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.
A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde
muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos
sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e
ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do
mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande
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penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os
concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma
qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva
de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.
Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a
competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas
micro econômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em
consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e
aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é
muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente
vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de
diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e
quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.
b) Estratégia de Diferenciação
Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem
satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem
competitiva atractiva. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os
diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação
eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o
cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo
cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não económica ou tangível.
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c) Estratégia de Enfoque
d) Estratégia de Carteira
Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais:
vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de
crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem
competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus
concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e actividades da empresa e a
flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.
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fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças
estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.
e) Estratégia de Defesa
Estratégia de defesa
Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a
imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a
confiabilidade nos prazos de entrega.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre
sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de
ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem
outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias
fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias
defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes:
bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e
atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem
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mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que
existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.
f) Estratégia de Crescimento
As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos
atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.
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g) Estratégia de Ataque
Estratégia do ataque
Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por
meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem
competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um
período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios,
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onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os
concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.
A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989),
é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor
argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque
passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar
um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma
vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras
actividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua
alguma defesa para a provável retaliação do líder.
h) Estratégia de estabilidade
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a
estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento
sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter
(19993) é uma estratégia focada em concentrar as actividades da empresa, manter o que ela já
possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.
Outro factor para que a empresa adopte essa alternativa diz respeito ao custo benefício.
Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas oportunidades
de serem processadas por práticas monopolistas. Um último factor referente à escolha dessa
estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços
especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior
atendimento ao cliente.
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Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz,
eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser
dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de
distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não
lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.
Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos
clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um
mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço
e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma
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(1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e
serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.
Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer
organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A
proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus
clientes, não como a organização gere seus processos internos.
"Compreendemos que o produto que oferecemos foi feito por Deus e não por nós. Assumimos com gratidão e
responsabilidade a tarefa de levá-lo aos povos de todo o mundo! O Tahitian Noni International Inc. não é
simplesmente um produto e sim uma dádiva. Sua distribuição não é apenas um negócio, mas sim uma missão
de levar saúde física e financeira à todos, em qualquer lugar!"
Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são
as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas.
Assim, a empresa que adopta a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda
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nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos
clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha
sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto.
A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última
geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.
Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior
participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo
Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um
desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.
A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a
venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é
intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que o
cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega
valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e
não simplesmente para as transacções. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau
de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do
que esperam receber.
Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente,
buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à
empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.
Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias
destinadas a enfrentar as forças económicas mais complexas que surgem no ambiente
competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia inter conectada.
O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia.
Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na
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competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores,
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar
os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem
competitiva da empresa em seu mercado.
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empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou
da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da
empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que
os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da
empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser
eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de
cliente.
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Atlas, 2003.
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Estudo de caso Lowe .
T T
Vamos às compras
Joanne Mills há meses vinha dizendo a seu marido Bud que eles precisavam fazer algumas
reformas na sua casa em Greensboro, Carolina do Norte, para transformar a varanda em jardim
de inverno. Joanne havia consultado revistas de decoração e recortado artigos que ensinavam a
projetar e construir jardins de inverno. Por fim, Bud concordou com o projeto.
Bud fez uma lista de materiais e preparou-se para ir a uma loja especializada em material de
construção e reformas para pedir algumas orientações e pesquisar preços. Convidou Joanne para
acompanhá-lo e escolher a cor do revestimento em terracota para o piso. Quando se preparavam
para sair, Joanne perguntou: “Por falar nisso, a que loja iremos? Tanto a Lowe’s quanto a Home
Depot estão próximas uma da outra na Wendover Road”.
“Eu nem havia pensado nisso. Você tem alguma preferência?”, perguntou Bud.
“Na verdade, não. Pelo que sei, parece que as duas têm bons sortimentos e preços. Ambas
oferecem bastante orientação. Vamos entrar no carro e ver para onde o acaso nos levará.”
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O campo de batalha das reformas residenciais
Bud e Joanne são apenas mais um alvo do mercado cada vez mais competitivo de reformas
residenciais do tipo ‘faça-você-mesmo’. Lowe’s, Home Depot, Builder’s Square e outras cadeias
que atendem ao mercado de materiais de construção e reformas residenciais; varejistas
independentes afiliados a grupos atacadistas como Ace Hardware e Tru Value; lojas de ferragens
— todas estão tentando atrair os babyboomers adeptos do ‘faça-você-mesmo’ como Bud e
Joanne.
Adepto convicto do ‘faça-você-mesmo’ — 15,9%. Tentará fazer qualquer coisa sem ajuda de
especialistas. Poupar dinheiro é importante. Serve como fonte de informações para outros. Grupo
mais jovem, principalmente masculino. Na maior parte das vezes pede orientações a amigos e
familiares, mas também consulta varejistas. Tende a comprar em uma loja apenas.
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residenciais. Trabalha no quintal ou fora da casa. Metade sexo feminino/metade sexo masculino.
Grupo que tem a renda mais baixa. Compra em diversas lojas. É muito sensível a preços.
Jardineiro do tipo A — 16,9%. Quer ter o melhor quintal ou jardim. Conveniência é importante, e
não o preço. É tipicamente do sexo masculino e mais velho. Depende dos vendedores das lojas
de varejo. Muito provavelmente compra apenas em uma loja. É o menos sensível ao preço.
Me ajude — 18,1%. Não tem tempo e não gosta de projetos de reformas residenciais. Muito
provavelmente contratará profissionais para fazer o serviço. O serviço e as orientações do
varejista são importantes. Tipicamente do sexo feminino e mais velha. Provavelmente compra em
lojas diferentes, mas é relativamente menos sensível ao preço.
Manutenção mínima — 14,7%. Faz o mínimo de reformas. Não se importa com a aparência da
sua casa. Depende da orientação de amigos e familiares. É tipicamente jovem, do sexo
masculino.
Lançador de moda — 19%. Gosta de ter decoração exclusiva, mas não gosta muito do ‘faça-você-
mesmo’. Está interessado somente em aumentar o valor da sua casa. Pede auxílio e contrata
serviços profissionais. Pede orientação a amigos e familiares. Depende menos de varejistas. É
relativamente sensível ao preço. Tipicamente jovem, do sexo feminino. É o grupo de renda mais
alta.
Home Depot
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médios, permitindo que comprassem todas as peças e materiais necessários para um projeto de
reforma residencial em um única loja.
A empresa tornou-se a maior varejista do mundo nesse ramo e uma das 20 maiores varejistas dos
Estados Unidos. Em 1997 operava cerca de 530 lojas nos Estados Unidos e 29 no Canadá;
anunciou planos de construir sua primeira loja internacional em Santiago, Chile. A empresa
planejava ter 1 100 lojas até 2000. Das 724 lojas operadas pelos seis maiores varejistas de
materiais de construção e reformas residenciais nos 50 maiores mercados do Estados Unidos,
390 pertencem à cadeia Home Depot, em comparação com as 96 da Builder’s Square, 79 da
Hechingers, 20 da Eagle, 76 da Lowe’s e 61 da HomeBase. Analistas estimam que as vendas da
Home Depot em 1997 totalizariam 24 bilhões de dólares, com uma receita líquida estimada de 1,2
bilhão (veja o Quadro 18.2).
A loja média da Home Depot tem aproximadamente 9 500 metros quadrados de área interna
dedicada às vendas e mais 1 800 a 2 600 metros quadrados de espaço externo dedicados à
jardinagem, incluindo estufas de plantas ornamentais. A loja típica tem de 40 mil a 50 mil unidades
de estoque, isto é, itens individuais, e oferece serviços de instalação para muitos produtos. A
empresa possui aproximadamente 122 mil funcionários a quem chama de associados e se orgulha
do alto nível de serviço que esses associados oferecem. Analistas dão notas altas para a
execução operacional da Home Depot.
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Analistas estimam que os profissionais já são responsáveis por cerca de 30 por cento das vendas
da Home Depot. A empresa também está reduzindo o número de unidades de estoque para
concentrar-se nos itens que vendem mais. Alguns analistas acreditam que a Home Depot não
quer ser vista como a ‘solução caseira’ que oferece um sortimento completo de bens e serviços
aos proprietários de imóveis residenciais. Em vez disso, quer concentrar-se em produtos para
reformas residenciais que atendem tanto os proprietários quanto os profissionais
Lowe’s
Ao contrário da Home Depot , a Lowe’s já está no negócio desde 1946, quando um filho de
comerciante fundou a empresa em North Wilkesboro, Carolina do Norte. A empresa cresceu
vendendo madeira, ferramentas e ferragens para os empreiteiros do Sul rural. Na década de 1980,
porém, ela começou a atender aos consumidores do varejo na tentativa de superar os obstáculos
causados pela oscilação do mercado habitacional. A empresa acrescentou acessórios de luxo e
reformou as fachadas de suas lojas para atrair clientes do sexo feminino e afastar-se de seu
modelo orientado para as empreiteiras. O diretor-presidente Robert Tillman observa que os
homens querem entrar na loja, comprar o item que precisam por um bom preço e sair. As
mulheres querem uma experiência de compra e uma atmosfera convidativa.
A mudança de ênfase da Lowe’s foi razoavelmente bem-sucedida, mas o negócio começou a dar
certo somente em 1989. A Lowe’s notou o sucesso do modelo de ‘superloja’ da Home Depot e
decidiu experimentar sua própria versão, uma central de 4 180 metros quadrados com dois mil
itens a mais do que suas lojas menores. Naquela época, as lojas da Lowe’s tinham de 750 a 2 300
metros quadrados. As vendas aumentaram e a Lowe’s começou a aumentar gradualmente o
tamanho de suas novas lojas. Em 1995, a menor loja que a Lowe’s abriu tinha 7 900 metros
quadrados; suas lojas maiores, os ‘caixotões’ tinham 10 600 metros quadrados e mais de 40 mil
itens de estoque.
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Celestino Vaz Tomás
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Ao mesmo tempo que desenvolvia lojas maiores, a Lowe’s reduzia seus preços e passava a
adotar a estratégia de ‘preços baixos todo dia’. E, do mesmo modo que a Home Depot, oferecia
também garantia de preços baixos. Um grupo de analistas da Prudential pesquisou o valor de uma
cesta de produtos em uma loja da Lowe’s e em uma da Home Depot em Greensboro e descobriu
que o preço total da última era de 2 006,54 dólares contra 2 005,89 dólares da primeira. Muitos
analistas atribuem o sucesso da Lowe’s à sua capacidade de dominar os pequenos mercados
rurais.
Durante o ano de 1995, 60 por cento das actividades das lojas novas da Lowe’s transcorriam em
seus mercados existentes. Em 1996, no entanto, a empresa mudou de estratégia e anunciou que
80 por cento de sua expansão seria em novos mercados, especialmente em cidades importantes
como Atlanta (a sede da Home Depot). A Lowe’s pretendia abrir mais de 60 lojas por ano,
passando do total de 460 lojas existentes no final de 1997 para cerca de 800 até 2001. A
Prudential Securities estima que as vendas da Lowe’s em 1997 ultrapassarão os 10 bilhões de
dólares e produzirão uma renda líquida de 350 milhões de dólares. A Lowe’s tem
aproximadamente 60 200 funcionários.
Tillman observa que metade das vendas do setor ‘faça-você-mesmo’ acontecem nas cidades
principais e a Lowe’s opera em apenas uma delas. E, mais importante, grande parte da sua
expansão será para mercados que já são atendidos pela Home Depot. Ao final de 1997, cerca de
119 lojas da Home Depot (19 por cento) estavam concorrendo diretamente com 106 lojas da
Lowe’s (24 por cento). Tillman especula que até 2002 todos os mercados com 50 mil residências
terão uma loja da Lowe’s e uma loja da Home Depot. Analistas estimam que o mercado dos
Estados Unidos suportaria duas mil lojas ‘superlojas’; no final de 2002, a Lowe’s e a Home Depot
juntas, deverão alcançar esse total.
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Tillman indica que a estratégia competitiva da Lowe’s capitalizará três tendências sociais. Observa
que as mulheres têm um papel cada vez maior nas decisões de compra e muitas delas executam
o trabalho de reforma propriamente dito. Mesmo assim, ele acrescenta, “a maioria das lojas,
pessoal, publicidade e merchandising é dirigida para o público masculino e gerenciada por
homens”. Tillman argumenta também que os baby-boomers desejam menos confusão, querem
comprar em uma loja só e querem alguém em quem possam confiar para ajudá-los em seus
projetos de reformas residenciais. Por fim, observa ele, os consumidores da Geração X não
perdem tempo comprando e preferem conveniência, confiança e tecnologia.
Talvez ele esteja certo, mas o America’s Research Group fez uma pesquisa com 800
consumidores sobre as grandes centrais de materiais de reformas residenciais. A empresa
descobriu que as principais queixas dos entrevistados eram as longas filas nas caixas, lojas muito
grandes e confusas, muito tempo perdido para entrar e sair das lojas e dos estacionamentos, não-
conformidade da publicidade de diversos itens e falta de pessoal qualificado.
Questões
1. Quem são os concorrentes da Lowe’s e da Home Depot e que estratégias eles estão
empregando?
2. Quais das estratégias competitivas de Porter e Treacy e Wieserma a Lowe’s e a Home Depot
estão seguindo?
3. Que posição competitiva a Home Depot ocupa no mercado do ‘faça-você-mesmo’? E que
posição ocupa a Lowe’s?
4. Qual é o problema central do marketing da Lowe’s?
5. Que recomendações de estratégia competitiva você faria à Lowe’s?
Fonte: Nicole Harris, “Home Depot: beyond do-it-yourselfers”, Business Week, 30 jun. 1997;
James M. Cory, “Mass retail or class retail”, Home Improvement Market, jul. 1997, p. 10; Ken
Clark, “Survival of the biggest: Lowe’s CEO: giants rule the roost in home improvement retailing”,
HFN The Weekly Newspaper for the Home, 18 ago. 1997, p. 1; W. Hood, “Lowe’s Companies —
company report”, Prudential Securities, 20 ago. 1997; A. Rubinson, “Home Depot — company
report”, Paine Webber, Inc., 25 ago. 1997; Chris Roush, “Home Depot is top home improvement
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retailer, but Lowe’s hopes to gain”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 26 ago. 1997, p.
826B0953. Adaptado de Lew G. Brown e Jerredith Shearin, “Lowe’s Companies”, publicado pela
Bryan School of Business and Economics, Universidade da Carolina do Norte, em Greensboro,
jun. 1995.
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A globalização é um fenómeno que existe desde o século XV com a ênfase nas navegações,
resultando em descobrimentos espalhados pelo mundo (Ferrer, 1999). Parece ter-se solidificado
e se tornado mais visível nas últimas décadas do século XX, devendo ser cada vez mais forte no
século XXI, o que torna impossível o retrocesso à economia local.
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As modificações das organizações, resultantes do fenômeno globalização, não se referem
apenas a uma posição reativa. Não se pode ter uma visão meramente contingencial do
processo, onde as organizações procuram formas de adaptações ao contexto ambiental que as
cerca, a fim de alcançar os resultados desejados. As organizações empresariais influenciaram o
processo global. Através do seu poder tecnológico, poder de lobby, através de aquisições,
fusões e formação de alianças estratégicas, as organizações têm condições de influenciar as
legislações dos países ou buscar favorecer o ambiente aos seus interesses (DiMaggio & Powell,
1996; Meyer & Rowan, 1992).
Nenhum estudo de estratégias nas empresas pode relevar o papel da globalização. Hoje, todos
os mercados estão interconectados e as organizações precisam ter como pano de fundo esta
situação. A análise contextual e a organizacional do ambiente global conduzem à percepção da
necessidade do pensar estratégico, do desenvolvimento da capacidade de contínua análise
estratégica. Para Motta (1998), a aplicação da noção de estratégia na área administrativa deu-
se com a evolução do mundo, com a velocidade das mudanças sociais, econômicas e políticas.
A organização exerce um constante papel de interação com o meio no qual está inserida,
influenciando-o e sendo alvo de sua mutabilidade, o que a leva direcionar e redirecionar ações
para o alcance dos seus objetivos.
No centro das forças ambientais está a competitividade mundial, intensificada com o processo
de globalização dos mercados, sendo um elemento decisivo para o alcance dos resultados
organizacionais. Henderson (1989) concorda com esta concepção, afirmando que o
entendimento da estratégia utilizada por uma organização requer a compreensão do ambiente
competitivo em que ela se encontra. Percebe-se a estreita relação entre competição e
estratégia, que conduz à definição do processo estratégico como um processo de administração
da vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um elemento perceptível pelos clientes
como algo de valor superior à concorrência e que não consiga ser, por ela, facilmente copiado
(Henderson, 1989; Porter, 1992; Day, 1994; Hamel & Prahalad, 1995; Aaker, 2001).
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ambiente hiper-competitivo, não apenas reagindo ou se defendendo, mas tendo iniciativas e
liderando ações em sua indústria . As atividades operacionais de cada setor são o resultado
desse pensar macro. Elas são a conseqüência de um processo estratégico consolidado.
No entanto, existem pontos em comum entre autores que escrevem sobre estratégia. Afirmam
que a estratégia é utilizada para gerir as alterações ambientais; é complexa, pois o ambiente
também é complexo e mutável; afeta a organização como um todo; inclui as ações decididas e
o processo para implementá-las; ocorre nos diferentes níveis da organização: corporativa e nas
unidades de negócios; e, na sua formulação, envolve a necessidade de detalhada análise
(Mintzberg et al., 2000).
Mintzberg et al. (2000), complementam esses benefícios, salientando que a estratégia fixa a
direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência. Tais vantagens somente
serão atingidas se, dentre as tendências existentes entre as áreas e as gerências, não for
levado excessivamente a sério o ponto de vista de cada um. Para resolver essa questão do
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perigo do olhar parcial e viesado na formulação da estratégia, Mintzberg et al. (2000) apontam a
necessidade de conhecer a visão de estratégia nas várias escolas do pensamento
administrativo: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizagem, poder, cultural, ambiental e configuração.
A fórmula única para a eficácia da formulação estratégica não é o melhor caminho, mesmo
sendo, muitas vezes, em algumas áreas do pensamento administrativo, difícil de aceitar atuar
em terrenos onde o específico e o geral precisam conviver, sem premiar concepções
estabelecidas como verdade dentro de determinado setor de atuação.
A área de marketing está inserida nessa seara de contraposições. A sua maior contribuição
neste contexto globalizado e altamente competitivo é o seu foco estratégico. Marketing tem
muito a colaborar para com o desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta
está vinculada às alterações ambientais e o marketing desenvolve atividades relacionadas a
consumidores, canais e concorrentes, os quais estão inseridos nesta esfera. Este perfil do
marketing, continuamente interligado às questões internas e externas, é ideal para auxiliar a
organização na análise e no cruzamento das competências do negócio com as oportunidades
existentes, a fim de explorá-las, e com as possíveis ameaças, para neutralizá-las (Day, 1992).
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A visão estratégica é primordial para competir com sucesso, atendendo os consumidores e
atingindo os objetivos organizacionais. Ela corresponde à necessidade de pensar a organização
como um todo, vinculando sempre sua inserção em um ambiente ágil, onde as ameaças e as
oportunidades que surgem interferem no seu percurso atual e futuro.
O marketing necessita priorizar o seu enfoque sistêmico. Na sua visão funcional, desenvolvia
atividades de pesquisa de mercado e monitoramento de produto, preço, promoção e
distribuição. Com a abordagem processual, passa a desdobrar-se em atividades de negociação,
resolução de conflitos, gerenciamento de relacionamentos, comunicação interna, administrando
interfaces, construindo equipes, interpretando informações e realizando julgamentos
estratégicos (Webster, 1997).
O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo. Esse precisa assim ocorrer,
porque as ações, isoladamente, não têm condições de atingir os fins almejados. Somente o
conjunto das etapas levará ao gerenciamento estratégico da organização (Thompson &
Strickland, 1998).
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O primeiro construtor proposto é o modelo de Formação da Estratégia de Marketing (MSM –
Marketing Strategy Making), desenvolvido e testado por Menon, Bharadwaj, Adidam & Edison
(1999). Ele caracteriza a formação da estratégia de marketing com a relação entre três grupos de
T
Para Menon et al. (1999, p.21), este modelo é definido como “um complexo conjunto de
actividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução dos planos de marketing”. O
binómio formulação-execução é apresentado conjuntamente, pois, segundo tais autores, sua cisão
pode prejudicar os resultados aos quais o sistema se propõe.
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estratégico organizacional. Como se dá o processo decisório? Há muitas regras e procedimentos?
Quais são as características da cultura organizacional? O que se pode dizer quanto à forma como
é conduzida a análise do ambiente externo? São consideradas, para tanto, as forças e fraquezas
da organização, bem com as ameaças e oportunidades ambientais? São geradas várias
alternativas para a formulação de estratégias? Essas escolhas são flexíveis às contingências que
podem ocorrer? Qual a ênfase dada aos activos e às competências de marketing, analisando:
preço, produtos, serviços, imagem de marca, canais de distribuição, mercados-alvo, promoção e
comunicação, inovação das técnicas de marketing? Que influência tem a integração entre as
funções organizacionais no processo estudado? Como ocorre essa integração? Qual é a
avaliação das habilidades da equipe? Qual a necessidade demonstrada nas questões relativas à
comunicação interna? Há um comprometimento, seriedade e consenso em relação à estratégia e
também com os recursos da estratégia? Estes últimos, foram alocados correctamente? Houve
aprendizagem e criatividade com essa estratégia? A estratégia trouxe resultados para a
organização? Como eles foram medidos? (Menon et al., 1999)
Uma segunda proposta é apresentada por Noble & Mokwa (1999) e refere-se à existência de um
modelo integrado dos fatores que influenciam o sucesso do processo de implementação. Premiam
a perspectiva intra organizacional do processo estratégico, focando seu trabalho nas percepções,
papéis e ações dos gerentes de nível intermediário na implementação das estratégias de
marketing.
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Esses elementos levam a organização a refletir sobre o seu processo de implementação. Certas
questões podem guiar essa reflexão: A estratégia está adequada com a visão estratégica da
organização? A estratégia irá influenciar o futuro da organização? A estratégia é resultado do
esforço conjunto de todos na organização? Existe uma liderança efetiva na organização que
guiará a implementação? A alta administração está oferecendo grande apoio à estratégia?
Existe o comprometimento e o suporte de todos na organização para o sucesso da
implementação? Há o trabalho conjunto entre superiores e subordinados durante todo o
processo? É dada autonomia aos gerentes para a implementação? Cada indivíduo sente que
exerce um papel importante na implementação? Existe um compromisso pessoal para com a
organização? Existe uma crença pessoal na estratégia que está sendo implementada? Há um
compromisso pessoal no sucesso da estratégia? A implementação da estratégia pode ser
considerada um sucesso? Cada gerente dedica todos os seus esforços para a implementação
da estratégia? (Noble & Mokwa, 1999)
Sendo assim, a partir desses dois modelos, pode-se refletir sobre a construção e implementação
da estratégia de marketing em uma instituição educacional. Dentre os elementos citados, deve-
se considerar: a centralização do poder na tomada de decisão; a formalização dos
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procedimentos organizacionais; a cultura organizacional; a existência de um líder que conduza
os trabalhos; o apoio da alta direção e a demonstração de que a estratégia é importante para o
futuro da instituição; a influência do ambiente externo da instituição; a análise de várias
possibilidades para a definição de uma estratégia; a integração, comunicação e
comprometimento entre as pessoas que formam os grupos da instituição; a criatividade e o
aprendizado desenvolvido no processo.
Cada vez mais o marketing demonstra, por seu imbricamento externo e interno, ter um papel
decisivo no contexto estratégico organizacional.
Referências Bibliográficas
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Estudo de caso Wal MART
T T
Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart na
cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, mais parecendo um
depósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até suprimentos automotivos e
eletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram pouca esperança ao
inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavam
sucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede se
expandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul.
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molhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante
do varejo já vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,
recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na
distribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos
especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart dominará o mercado
da Internet do mesmo modo que domina agora os mercados físicos. “No final dos
próximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal-Mart será a número
1 nos mercados físicos e virtuais”.
A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: “O
evangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se como um agente dos
clientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”. Dessa
maneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo da Wal-Mart,
por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas, falando pessoalmente
com os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal-Mart fornece
o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente
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selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual presidente da Wal-Mart: “Somos
obcecados pela entrega de valor aos clientes”.
Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da Wal-Mart. A
empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz
onde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem à vista na entrada de cada
loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na Wal-Mart, nossa meta é: Você é
sempre o próximo da fila!”. Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’
sempre dispostos a ajudar ou apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extras
para manter as filas curtas.
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Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom método de ‘ser
duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa como trata
seus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que consegue
preços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório
de compras da Wal-Mart:
Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim que você
chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro lado
da mesa e se preparar para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito
focadas e utilizam seu poder de compra com mais força do que qualquer outro comprador
dos Estados Unidos”, diz o vice-presidente de uma importante empresa vendedora.
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“Todos os rituais normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer
com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os casos, que
quem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos, e se você não estiver
totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê-la sobre uma
bandeja.”
Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser tão grande e
ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal-
Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Os
gerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela opere, a política anunciada
da Wal-Mart é cuidar de seus clientes ‘“uma loja de cada vez”, diz um alto executivo:
“Continuaremos bem enquanto não perdermos a receptividade dos clientes”.
Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001,
p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–
61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e
Alice Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1,
27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the grocery business”,
Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, “Understanding Wal-Mart”,
Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal-Mart flex its
cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e Heidi Dawley,
“Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132.
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12. Marketing e Sociedade: Responsabilidade Social e Ética do Marketing
Com isso surge também uma nova filosofia, um novo modo de conceber as relações entre os
factores de produção, surgindo também uma nova concepção de empresa e de seu papel na
sociedade, já que hoje não é mais possível pensar somente nas questões económicas e
financeiras, mas também, e principalmente, nos problemas sociais que são muitos e que
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preocupam o governo, a iniciativa privada, as organizações não-governamentais (ONGs) e a
sociedade como um todo.
Nas últimas décadas, os estudos sobre responsabilidade social partem de uma visão económica
clássica (geração de lucro) - defendida por Milton Friedman(1970) - chegando ao conceito de
empresa socialmente responsável (visão atual e estratégica).
Na visão económica clássica, tão amplamente divulgada por Milton Friedman - Prémio Nobel de
Economia -1976, a única responsabilidade social da empresa é a de gerar lucros e riqueza para
seus accionistas, tendo, portanto, como responsabilidade o desempenho económico. Para o autor,
uma empresa que não apresenta lucro é socialmente irresponsável. Ele baseia-se no direito de
propriedade, o qual preconiza que os administradores não têm outro direito que não seja o de
aumentar o valor do accionista.
Conforme Friedman (1970) existe apenas uma responsabilidade social da actividade de negócios
– utilizar seus recursos e engajar-se em actividades destinadas a aumentar seus lucros, tanto
quanto possível, dentro das regras do jogo, em busca de um mercado livre e competitivo sem
fraudes. Porém, esses conceitos apontados por Friedman vêm perdendo força na medida em que
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as práticas de responsabilidade social avançam e tornam-se estratégias importantes para o atual
contexto das organizações.
As empresas que quiseram crescer, ter lucratividade e sucesso nos seus negócios, precisam
incorporar em seu processo de gestão novas práticas de relação com seus diferentes públicos
(stakeholders). E, segundo Grajew (2000), essa postura caracteriza a responsabilidade social, que
é um conceito em construção no mundo dos negócios.
Srour (1998, p.294) diz que “a responsabilidade social deve ser entendida como orientação para
os outros, fruto dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olhar
para o futuro...A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadania
organizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de direitos sociais no âmbito
externo”.
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Nesta mesma perspectiva, o Relatório Sectorial do BNDES (2000, p.4) sobre empresas,
responsabilidade corporativa e investimento social aborda que o conceito de responsabilidade
social “expressa compromissos que vão além daqueles já compulsórios para as empresas, tais
como o cumprimento das obrigações trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, de
usos do solo e outros. Expressa, assim, a adopção e a difusão de valores, condutas e
procedimentos que induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento dos processos
empresariais, para que também resultem em preservação e melhoria da qualidade de vida das
sociedades, do ponto de vista ético, social e ambiental”
Para Grajew (2000) não existe nenhum conceito novo quando se fala em responsabilidade
social, mas existe sim um novo olhar, uma nova maneira de compreender questões que envolvem
as relações humanas e empresariais
Carroll apud Borger (2001, p.15), coloca que “na literatura, o conceito de responsabilidade social é
o mesmo no passado e no presente; o que mudou são as questões enfrentadas pelas empresas e
as práticas de responsabilidade social, principalmente por que a sociedade mudou e as empresas
mudaram, e, conseqüentemente, as relações entre a sociedade e as empresas”.
A responsabilidade social, da forma como ela vem sendo gerida, torna-se cada vez mais
importante e imprescindível no contexto organizacional. Conforme os conceitos explicitados pelos
diferentes autores, percebe-se que as ações de responsabilidade social precisam ser
incorporadas à dinâmica empresarial para que atinjam o sucesso desejado. Grajew (2000)
coaduna com essa idéia quando diz que “a responsabilidade social não é uma actividade
separada do negócio, mas sim a nova forma de gestão empresarial” (p.43).
De acordo com Melo e Froes (2001) é importante que a empresa defina sua visão de
responsabilidade social, escolhendo seu foco de actuação (meio ambiente, cidadania, recursos
humanos), sua estratégia de acção (negócios, marketing de relacionamento, marketing
institucional) e seu papel principal (difusora de valores, promotora da cidadania, formadora de
novas consciências...). A partir desses três elementos - foco, estratégia e papel - a empresa define
sua visão predominante e visões secundárias de responsabilidade social, passando a estabelecer
uma nova relação com seus stakeholders, entendidos como os grupos de interesse que exercem
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influência junto às empresas, e interferem diretamente na sua performance, pressionando
diretores, accionistas e principalmente o corpo gerências.
Para Berkowitz et al. (2003, p.112), “a responsabilidade social para com o stakeholder se
concentra nas obrigações que uma organização tem para com aqueles que podem afetar a
realização de seus objetivos”.
As organizações, de modo geral, não são nada mais que um conjunto de indivíduos trabalhando
juntos em busca de objetivos, defendendo determinados valores. Assim, pode-se concluir que a
interacção da empresa com seus públicos é cada vez mais importante no contexto organizacional,
exigindo uma postura mais ética e pro-activa nessa relação. Quanto mais uma empresa for
responsável socialmente, maiores serão suas oportunidades de manter e ampliar a sua base de
relacionamentos.
A responsabilidade social corporativa tem como base que a actividade de negócios e a sociedade
estão interligadas. Isso cria certas expectativas na sociedade em relação ao modo como a
organização se comporta e no modo como ela gerência seus negócios. Assim, a responsabilidade
social passa a ser uma estratégia importante das empresas que buscam um retorno institucional a
partir das suas práticas sociais
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O termo “imagem” vem sendo utilizado das mais variadas maneiras pelas organizações, com
vários entendimentos sobre o que é, sobre como construí-la e de que forma ela é percebida.
Neste artigo, entende-se a imagem como um ativo intangível das organizações que vem sendo
amplamente valorizado nos últimos tempos. Os activos tangíveis são de fácil imitação pelos
concorrentes, enquanto que os intangíveis são mais difíceis de ser imitados. Assim, as
organizações têm buscado, através dos benefícios intangíveis, formas para diferenciar-se dos
concorrentes
De acordo com Machado Filho (2002,p.65), “os activos intangíveis fazem parte da estratégia
competitiva das empresas em um ambiente de mudanças globais. Na medida em que a
velocidade das aquisições de activos tangíveis se acelera e o processo de produção se padroniza
globalmente, as empresas que desejam sustentar uma vantagem competitiva distinta
(diferenciação), devem proteger, explorar e aprimorar seus activos intangíveis”.
Quando as empresas trabalham a sua imagem diante dos públicos, elas buscam conhecer sobre o
que ela representa para eles ou como eles a representam, de acordo com seus hábitos, valores,
crenças e costumes.
A imagem – seja de empresa, de produto, de marca - é desenhada na mente das pessoas com
base em atributos desejáveis ou rejeitáveis, pautados em valores, formando assim um conceito
favorável ou desfavorável, imagem positiva, negativa ou neutra da empresa.
Para Iasbeck (2003), a imagem da empresa é formada a partir da experiência que o público
vivencia com ela, dos conhecimentos que adquire sobre seu funcionamento, sua história, seu
desempenho e suas metas.
O processo de interacção das organizações com seus diversos públicos sempre objectiva, em
último grau, a simpatia dos públicos (Baldissera,2001). Assim, as ações de responsabilidade
social realizadas pelas empresas precisam ter objetivos bem definidos e orientados para a sua
218
Celestino Vaz Tomás
Universidade São Tomás de Moçambique
estratégia principal, no sentido de criar e/ou manter uma imagem favorável diante das pessoas
com as quais a empresa se relaciona, buscando sua simpatia.
A imagem empresarial é entendida pela forma como as empresas são percebidas pelos
stakeholders. Vaz (1995, p.53) define imagem como “um conjunto de idéias que uma pessoa tem
ou assimila a respeito de um objecto, e que forma na sua consciência um entendimento particular
sobre tal objecto, seja ele um fato, uma pessoa ou uma instituição”. A imagem da empresa é uma
questão de atitude, de carácter, de formação e de crença.
Para melhor entender o que é imagem, torna-se importante diferenciá-la da identidade. Torquato
(1991) diz que a identidade é formada por valores, princípios, conceitos e sistemas. É a
personalidade da empresa, ou seja, aquilo que ela realmente é, enquanto que a imagem é aquilo
que a empresa deseja projetar, é a sombra da identidade.
Quanto mais clara for a identidade da empresa – ou seja, como ela é, qual sua razão de ser, suas
crenças, valores – mais coerentes serão seus objetivos, comportamentos e ações. Nessa
dimensão também, mais facilmente ela atingirá a imagem que busca
Tornar compatíveis a visibilidade de uma organização com a sua identidade é um dos grandes
desafios dos empresários hoje. Torquato (1991) entende por visibilidade todo o conjunto de
manifestações externas que tornam uma empresa visível e perceptível aos olhos e sentimentos da
opinião pública, incluindo-se os stakeholders.
Silva (2000, p.180) corrobora com esta afirmativa quando diz que “se a identidade é importante, se
a marca expressa essa identidade e agrega valor, se a motivação intrínseca que a marca exerce
sobre seus colaboradores é fundamental para a competitividade, então a forma pela qual a
empresa é percebida pela comunidade em que está inserida passa a ser fundamental nessa rede
de relações”.
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Celestino Vaz Tomás
Universidade São Tomás de Moçambique
A formação da imagem acontece quando o público apela a inúmeras referências pessoais para
averiguar se uma determinada idéia merece ou não a sua aceitação e o seu interesse. A partir daí,
as referências resultantes da experiência são confrontadas. Para Bueno et al. (2002, p.288) “as
idéias consideradas verdadeiras formam as crenças e, com base nelas, associadas à idéia da
empresa ou produto, constrói-se a imagem daquele público sobre determinada empresa”. Isso
reforça novamente a importância da coerência entre aquilo que a empresa é e a forma como ela
pretende ser vista pelo stakeholders.
Quando as ações sociais são bem conduzidas, elas garantem a qualquer empresa uma posição
de destaque na sociedade onde actua e frente aos stakeholders. “Com uma imagem empresarial
fortalecida, sujeita a poucos riscos, pois o consenso existe sobre a necessidade de satisfazer e de
dar prioridade às carências sociais, a empresa canaliza a sua busca de competitividade para
fatores como preço, qualidade, marca, serviços e tecnologia” (Neto e Froes, 1999, p.97)
De acordo com Orchis et al. (2002, p.52)...”a responsabilidade social pode agregar valor à imagem
da empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para atingir
o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial
para a escolha de uma marca”.
A busca de um retorno institucional a partir das práticas de responsabilidade social é uma opção
estratégica das empresas. Para Neto e Froes (2001, p.40), “o exercício da responsabilidade social
é orientada para a melhoria da imagem institucional da empresa, o que se traduz na melhoria da
sua reputação. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os
investimentos em ações sociais....”
220
Celestino Vaz Tomás
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Estar atento aos aspectos sociais, políticos, económicos e legais na relação com os stakeholders
é factor fundamental para o posicionamento estratégico das empresas quanto à responsabilidade
social. De acordo com Ashley (2002, p.40) “a imagem que se tem do conceito de empresa
afectará a amplitude de visão e de mudanças quanto à responsabilidade social nos negócios”.
Segundo a autora, a base que consolida a imagem a ser desempenhada pela empresa está em
seu posicionamento estratégico, referido pelos seus valores, princípios, missão e visão, enfim, em
sua estratégia.
A percepção dos stakeholders sobre as ações de responsabilidade social realizadas deve estar de
acordo com os objetivos organizacionais, procurando manter harmonia e coerência entre a
identidade e a imagem da empresa, sendo que a comunicação tem um papel preponderante
nesse processo, já que procura repassar uma imagem de maneira que esta seja um reflexo da
própria realidade da organização. Gracioso (1995) diz que a imagem institucional é uma questão
de substância (natureza e comportamento da empresa) mais do que de forma.
A comunicação é estratégica para definir uma nova relação com os stakeholders da empresa, já
que é a partir deles que a imagem empresarial se estabelece de forma imperativa. Segundo
Bueno et al.(2002), no trabalho de suas funções básicas – construção e disseminação de valores -
a comunicação torna-se uma forte aliada das empresas socialmente responsáveis, seja por meio
da conscientização dos diversos públicos ou pelo desenvolvimento e divulgação de projetos e
ações que estimulem essa prática.
Para Torquato (2002,p.97) “um dos maiores patrimónios da organização é constituído pelo seu
nome, pela marca de seus produtos e pela imagem que projectam...”. Ao se comunicar com os
públicos, a empresa está passando a imagem de seu nome, de seus produtos e de seus serviços
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Celestino Vaz Tomás
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forma planejada e articulada, fortalecendo os valores e objetivos organizacionais, ou seja, se a
empresa deseja ser percebida como socialmente responsável, as metas da área da comunicação
deverão perseguir esses objetivos. Considerações finais
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASHLEY, Patrícia Almeida (coordenação). Ética e responsabilidade social nos negócios. São
Paulo: Saraiva, 2002.
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Celestino Vaz Tomás
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FILHO, Cláudio A.P.M. Responsabilidade social corporativa e a criação de valor para as
organizações:um estudo multicasos. São Paulo:USP, 2002.Tese.Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade.Universidade de São Paulo, 2002.
KISIL, Marcos.Assinar o cheque é só o começo da ação social.Revista Expressão, ano 12, nº 119,
2002. p.8-14.
NETO, F. M; FROES, C.. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
SROUR, Robert Henry.Poder, cultura e ética nas organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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Celestino Vaz Tomás
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A controvérsia das ‘armas de fogo na escola’ é apenas a mais recente escaramuça da longa
guerra entre os que são a favor e os que são contra o controle de armas de fogo. De um lado, a
Associação Nacional do Rifle (National Rifle Association — NRA), os atiradores amadores
(caçadores, praticantes de tiro ao alvo e de tiro com rifle) e os fabricantes de armas de fogo
alegam que o controle viola o direito constitucional que garante aos cidadãos a posse de armas. O
controle, afirmam, simplesmente resultaria em um grande mercado negro de armas. Promovem o
slogan: “Quando as armas forem consideradas fora da lei, somente os foras-da-lei portarão
armas”. Do outro lado, uma população cada vez mais assustada e furiosa exige que algo seja feito
para controlar a venda de armas de fogo.
O maior ataque sobre a produção e a comercialização de armas de fogo tem sido feito por meio
do sistema judicial. Com o passar dos anos, foram aprovadas diversas leis que regulamentam a
fabricação e a venda dessas armas. Em 1968, em um esforço para impedir a importação de
pistolas pequenas e baratas que costumavam apresentar defeitos, os legisladores aprovaram a
Lei de Controle de Armas de Fogo (Gun Control Act). Essa lei exigia que as armas importadas
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Celestino Vaz Tomás
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obedecessem a determinadas características de segurança, projeto e testes de qualidade que não
se exigiam para as armas fabricadas nos Estados Unidos. A Federal Crime Bill, de 1994, proibiu a
fabricação de pentes de balas com mais de 10 cartuchos, exceto para as armas de uso policial.
(Pente é a peça em que se encaixam as balas das armas automáticas.) Foi aprovada uma nova lei
exigindo a verificação dos antecedentes criminais dos compradores antes da emissão dos portes
de arma, o que impediria que elas caíssem nas mãos de criminosos.
Medidas legais, entretanto, nem sempre têm o efeito pretendido. Por exemplo: a ameaça de
aprovação da lei de verificação de antecedentes aumentou a venda de armas porque as pessoas
começaram a fazer estoques na expectativa das novas restrições. As limitações do tamanho dos
pentes causou o curioso efeito de aumentar drasticamente a demanda por armas de fogo de uso
policial usadas cujos pentes continuavam sendo de tamanho grande.
Para entender bem por que as restrições legais nem sempre funcionam é preciso examinar o
mercado de armas de fogo dos Estados Unidos. Um grande segmento de portadores de armas é
formado, obviamente, pelos defensores da lei. Como os fabricantes produzem armas cada vez
mais sofisticadas e aprimoradas, os departamentos de polícia de todo o país precisam fornecer a
seus policiais o que há de melhor e mais moderno no mercado. Mas, quando os departamentos de
polícia compram armas novas, o que acontece com as velhas? O ideal seria que elas fossem
destruídas. No entanto, dado o alto custo dos armamentos, muitos departamentos acabam dando
as armas velhas como parte do pagamento das novas — uma estratégia incentivada pelos
fabricantes para estimular as vendas de novos produtos e pelos atacadistas para conseguir um
estoque de armas de fogo com pentes grandes. Em seguida, os fabricantes vendem as armas
usadas aos atacadistas de armas que, por sua vez, as vendem aos revendedores especializados.
O resultado é que praticamente qualquer um pode comprar uma arma policial antiga munida de
um daqueles pentes maiores. De fato, alguns revendedores comercializam grandes quantidades
de armas antigas de uso policial. Em New Orleans, por exemplo, um comerciante anunciou no
jornal local: “Compre uma parte da história de New Orleans. Todas as nossas armas são originais
de serviço, numeradas e marcadas NOPD (New Orleans Police Department).” Como incentivo à
compra, as armas eram vendidas com dois pentes de 15 balas anteriores à proibição. É assim que
se tiram as armas das ruas!
Na verdade, descobriu-se que a arma usada pelo neonazista Buford O. Furrow Jr. — que feriu
cinco pessoas quando atacou um centro comunitário judaico nos arredores de Los Angeles e em
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Celestino Vaz Tomás
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seguida matou um funcionário do serviço de correios de origem filipina — era originária do
departamento de polícia de Cosmopolis, Washington. Um estudo posterior descobriu que no
mínimo 1 100 armas de fogo anteriormente pertencentes à polícia estavam entre as 193.203
utilizadas em crimes e investigadas pelo Federal Bureau of Alcohol, Tabacco and Firearms em
1998. Esta não é uma estatística muito agradável.
Insatisfeitas com os altos custos pagos pelos contribuintes pela manutenção da lei e pelas
despesas médicas e legais associadas aos crimes com armas de fogo, 28 cidades processaram
os fabricantes de armas pelo fracasso no controle da venda e da distribuição de seus produtos.
Todavia, New Orleans foi uma das cidades a entrar com o processo. Incidentes como os anúncios
conspícuos feitos pelo revendedor de armas dessa mesma cidade e o tiroteio de Buford Furrow
contribuíram para prejudicar as ações judiciais. Quando o assunto do revendedor de armas foi
comentado no Today Show, o prefeito de New Orleans tentou justificar a operação de troca de
armamentos afirmando que a Glock, empresa que fabricava as armas, tinha concordado em não
revendê-las na Louisiana. Levar as armas para fora desse Estado, no entanto, apenas transferiu o
problema de para outro lugar.
Uma outra alternativa seria forçar os atacadistas e fabricantes a venderem as armas policiais,
entre outras, fora dos Estados Unidos. Mas a maioria dos fabricantes acha que essa não é uma
solução viável — os Estados Unidos são seu principal mercado internacional. Dado o seu
tamanho, riqueza e ausência de proteções tarifárias, é no mercado norte-americano que a maioria
dos fabricantes de armas espera fazer o grosso de suas vendas. A crise financeira internacional
de 1998 dizimou a venda de armas no mundo inteiro e 29 outros países aprovaram leis de
controle de armamentos muito mais rigorosas do que as dos Estados Unidos. A Grã Bretanha, por
exemplo, proibiu a venda de todos os tipos de armas de fogo manuais após um massacre ocorrido
em uma escola elementar em 1996.
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Celestino Vaz Tomás
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automotivas. Para escapar das leis norte-americanas que limitam a importação de armas de fogo
com canos inferiores a 12,7 centímetros, a Taurus envia armas desse tipo para os Estados Unidos
e então recorre à chamada ‘usinagem’ dos canos, o que qualifica como programa de ‘adaptação
de armas’ — tudo perfeitamente dentro da lei. Ameaçada pelo espectro de uma proibição total no
Brasil, a Taurus construiu fábricas nos Estados Unidos e até mesmo tentou vender seus
capacetes nesse país. Mas após, ter sido obrigada a pagar 100 mil dólares de indenização à
família de um rapaz que morreu em um acidente de motocicleta usando um capacete de sua
fabricação, a Taurus decidiu limitar-se às armas. Como diz o presidente da empresa: “As leis de
responsabilidade civil para capacetes nos Estados Unidos são simplesmente malucas”.
Outra alternativa aberta aos fabricantes é a produção de armas mais seguras. A própria Taurus
desenvolveu uma arma com trava de segurança. A trava fica atrás do gatilho do revólver e pode
ser destravada com uma pequena chave. A principal vantagem dessa trava sobre outras é que ela
não pode ser perdida, quebrada nem destravada indevidamente. Para seduzir o mercado
feminino, mais consciente em termos de segurança, a Smith & Wesson está desenvolvendo uma
‘arma inteligente’ que utiliza tecnologia de microchip para impedir que ninguém, além de seu dono,
aperte o gatilho. O custo e a confiabilidade dessas armas, no entanto, foram questionados. A
Savage Arms reduziu o peso de suas armas empregando peças plásticas e acrescentou
características que reduziram o impacto dos penosos ‘coices’ que ocorrem quando se dispara uma
arma. Foi um sucesso entre os clientes mais velhos.
Fabricar armas mais seguras pode ser uma estratégia perigosa para os fabricantes. Ao adotá-la,
estão reconhecendo que, na realidade, é possível fabricar produtos mais seguros. Os grupos
contrários às armas usam esse fato como cruel evidência em processos judiciais, declarando que
os fabricantes sempre estiveram aptos a produzir armas mais seguras, mas simplesmente nunca
o fizeram. Segundo Dennis Hennigan, diretor jurídico do Centro de Prevenção contra a Violência
Armada (Center to Prevent Handgun Violence) a trava da Taurus “deveria ter sido fabricada há
muito tempo e poderia ter salvo incontáveis vítimas em todo o país”. Outros, como Stephen Teret
do Centro de Pesquisas para a Política das Armas (Center for Gun Policy Research) do Hospital
Universitário Johns Hopkins, argumentam que uma pequena chave e uma trava não são proteção
suficiente — e que a indústria de armas de fogo deveria fazer mais.
A essa altura dos acontecimentos, os fabricantes estão entre a cruz e a espada. Suas vendas
despencaram mais de 20 por cento. A proporção de homens proprietários de armas diminuiu de
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Celestino Vaz Tomás
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52 por cento na década de 1980 para apenas 38 por cento em 1998. Caçadas e tiro ao alvo
também estão em declínio. Os esforços de marketing para expandir a venda de armas parecem
ter causado impacto limitado. Por exemplo: falharam os esforços da Smith & Wesson para
conquistar o mercado feminino com a pistola LadySmith. O mesmo aconteceu com o marketing
dirigido aos adolescentes por meio dos grupos 4-H e da Câmara Júnior de Comércio. Vendas em
declínio, aumento do número de processos judiciais, previsão de leis mais duras e aumento da
preocupação com tiroteios em escolas têm abatido as tentativas de salvar o mercado interno feitas
pelos fabricantes norte-americanos de armas.
Questões:
1. Na sua opinião, como o marketing intensificou o problema da venda e da distribuição de armas
de fogo?
2. Quais são os papéis desempenhados pelos diversos intermediários de marketing? Como
poderiam ser controlados, se é que isso é possível?
3. Quais são os prós e os contras das alternativas abertas aos fabricantes de armas discutidas
nesse Caso Empresarial: vender armas no exterior, leis de controle de armas mais duras ou
fabricar armas mais seguras?
4. Tome o partido da Smith & Wesson e descreva uma estratégia de marketing para vender seus
produtos. Sugira uma estratégia de alvo e posicionamento e um mix de marketing para dar apoio a
essa estratégia. O conceito de marketing de responsabilidade social poderia ser aplicado ao
marketing de armas de fogo?
5. Tome o partido do Centro de Prevenção contra Violência Armada e descreva uma esatrégia de
marketing para atingir os objetivos da organização.
Fonte: Paul Barret e Alexei Barrionuevo, “Guns: handgun makes recoil as industry shakes out”,
Wall Street Journal, 20 set. 1999, p. B1, B4; Peter Fritsch, “Brazil’s Taurus shows why gun makers
are grateful to the U.S.”, Wall Street Journal, 11 ago. 1999, p. A1, A8; Hunter T. George, “Police
debate what to do with old guns”, Greensboro News and Record, 30 ago. 1999, p. A1, A6;
Vanessa O’Connell, “Cities suing gun firms have a weak spot: they’re suppliers, too”, Wall Street
Journal, 6 ago. 1999, p. A1, A8; Vanessa O’Connell, “In the market for guns, the customers aren’t
coming back for more”, Wall Street Journal, 26 out. 1999, p. A1, A10.
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13. Merchandising
Antigamente os produtores rurais levavam as suas mercadorias para serem comercializadas nos
armazéns, onde todos os feijões ficavam em embalagens iguais (venda a granel). Alguns
produtores decidiram destacar os seus feijões dos outros inserindo uma inscrição na embalagem e
assim diferenciando seus produtos. A partir daí, essa diferenciação foi evoluindo até se separar do
produto em si passando a actuar isoladamente.
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Celestino Vaz Tomás
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13.1. Conceito de Merchandising
O conceito mais difundido e aceito no nosso meio define Merchandising como técnicas, acções ou
qualquer material promocional utilizado em pontos-de-venda, que informam o consumidor e dão
mais visibilidade a produtos, marcas ou serviços, influenciando na decisão de compra.
Não podemos confundir Merchandising com promoção de vendas. O Merchandising está acima da
promoção de vendas e a usa como ferramenta para efectivar sua estratégia.
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Pelo mundo
Este último, EuroCIS, pode ser considerado por alguns como o mais interessante de todos os
setores da Euroshop. É impressionante o que existe de equipamento tecnológico para este setor.
Devido a tanta tecnologia, o consumidor pode se sentir invadido. Já pensou se alguém parar na
porta de sua casa com um leitor de sinais RFID e descobrir tudo que você tem na geladeira, por
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exemplo? Mas pode ficar tranquilo, essa possibilidade está fora de cogitação. Ao sair do PDV para
a casa do consumidor, o produto é desmagnetizado e não emite mais as ondas de
radiofrequência.
Hoje em dia, os pontos-de-venda estão sendo transformados em ambientes que simulam o dia-a-
dia do público-alvo. Muitas lojas de artigos masculinos transformam o ambiente de compras em
verdadeiros escritórios, porque segundo pesquisas, a maioria dos homens não tem paciência para
compras, desta forma estas lojas tornam essa experiência menos desgastante para seu público.
Lojas de moda feminina estão, cada vez mais, seguindo a tendência de espaços diferenciados,
que permitem movimentação interna. As clientes têm várias opções de ambientes para
escolherem artigos que ficam posicionados de maneira estratégica pela loja, compondo ambientes
clean e valorizando o produto.
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Por exemplo: em alguns supermercados, o espaço de exposição de bebidas é bastante
diferenciado das outras gôndolas, justamente para criar um ambiente mais próximo da situação de
consumo; lojas de móveis expõem seus produtos em ambientes completos, simulando os
cómodos de uma residência.
As cores também são extremamente importantes para a sinalização dos produtos no PDV, assim
como a iluminação. Um ambiente e seu impacto visual mudam completamente quando mudamos
a iluminação. Trabalhar luzes coloridas associadas à cromoterapia traz ótimos resultados.
100% satisfação
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ficavam fechados em vitrines onde somente o balconista tinha acesso, hoje os produtos estão do
lado de fora do balcão, ao alcance do consumidor, inclusive das crianças.
O Merchandising eficiente associa todas essas tendências à boa linha de Comunicação, com
peças que causam impacto e chamam a atenção do cliente
Bibliografia
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ORIGEM E CONCEITO DO FRANCHISING 4 TP PT
Na Idade Média, a franquia, com contornos diversos, surgiu como direito ou privilégio que
assegurava determinadas garantias de liberdade ou autonomia, tanto a pessoas, cidades ou
mesmo países.
precisamente, nos idos de 1955, nos Estados Unidos da América (cf. Jean Guyénot 2 , citado por
P P
Nelson Abrão 3 ). P P
Contudo, Jorge Lobo 4 esclarece que a origem vitoriosa dessa atividade deu-se com a experiência
P P
da Singer Sewing Machine norte-americana já nos idos de 1860, sendo que em 1898 e 1899 a
General Motors e a Coca Cola seguiram-lhe o exemplo, que veio, entretanto, encontrar sua forma
definitiva em 1955, com a criação pelos irmãos Dick e Maurice McDonald da rede de lanchonetes
McDonald´s.
Foi definida, mais recentemente, por Jorge Frank Geyer 5 no Simpósio Nacional sobre o Leasing,
P P
Na Itália, conforme noticia Roberto Baldi 6 , a Comissão da CEE, com o Regulamento n. 4.087, de
P P
30/11/88, definiu o franchising nos seguintes termos: Art. 3 º ¾ a) Per franchising si intende un
P P
Para Fran Martins 7 , a franquia empresarial é um contrato que liga uma pessoa a uma empresa
P P P P
para que esta, mediante condições especiais, conceda à primeira o direito de comercializar
marcas ou produtos de sua propriedade sem que, contudo, estejam ligados por vínculo de
subordinação.
4
TP Franchising é um sistema de distribuição de produtos e/ou serviços, em que os direitos de uso
PT
235
Celestino Vaz Tomás
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Através desse sistema, como mostrou Rubens Requião 8 , a empresa comercial se relaciona com a
P P
empresa industrial, de forma a manter, cada uma, a integridade de sua personalidade jurídica.
Nesse tipo de negócio ou sistema de comercialização, a empresa produtora, à semelhança do que
ocorre com o Estado no contrato de concessão de serviço público, descentraliza sua atuação,
deferindo a outra empresa estranha, a distribuição e colocação de seus produtos no mercado
consumidor, de tal forma que a empresa produtora, formando a rede de concessionários, em estilo
que lhe garanta eficiência e disciplina, despreocupa-se com o escoamento de sua produção,
descentralizando o setor comercial, órgão complementar da atividade produtiva
INTRODUÇÃO
Desta forma, os sistemas de distribuição de produtos e serviços passam a ter uma grande
importância no mundo dos negócios. Neste estudo, abordaremos o sistema de distribuição
chamado de franchising.
Este trabalho não visa esgotar todos os assuntos referentes ao sistema de franchising, mas sim,
possibilitar aos interessados no sistema uma análise consciente sobre os seus princípios básicos.
O sistema de franchising teve seu auge logo após a Segunda Guerra Mundial. Entretanto,
podemos encontrar na Idade Média exemplos que nos coloque diante dos princípios básicos do
sistema: “o Rei delegava aos nobres o poder de cobrar impostos, dentro dos limites de seu
território. Os senhores feudais que obtinham a concessão desse direito recebiam em troca algum
título nobiliárquico” (LEITE, R. C. p. 28.)
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Celestino Vaz Tomás
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Desta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising vem da Idade
Média, principalmente na França onde existiram as cidades francas: “onde pessoas e bens tinham
livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja”
(DAHAB, S. p. 13). Esta outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser considerados
como um sistema rudimentar de franchising.
Em 1850 a Singer busca ampliar sua participação no mercado a nível de varejo, utilizando poucos
recursos. Para isso, a Singer concede uma série de franquias a comerciantes independentes, para
que eles usassem a sua marca e comercializassem os seus produtos. Com a utilização deste
sistema a Singer ficou conhecida em todo território americano.
Em 1898 a General Motors adotou o sistema para expandir sua rede distribuidora e desta forma
aumentaram as vendas dos veículos de sua fabricação. A Coca-Cola em 1899, concedeu
franquias para o engarrafamento de seus refrigerantes.
A grande explosão do sistema somente aconteceu a partir dos anos 50, quando milhares de ex-
combatentes, retornaram ao Estados Unidos. Estes com pouca disponibilidade de dinheiro e
(quase) nenhuma experiência na direção de empresas, o sistema de franchising se tornou a saída
mais adequada para a realização do sonho de abrirem seus próprios negócios, e com a ajuda de
um órgão do Governo Federal o Small Business Administration que concedia com uma certa
facilidade financiamentos especiais para a abertura de franquias.
O fato histórico responsável pelo crescimento do sistema foi o encontro de Ray Kroc (vendedor de
equipamentos para preparo de Milk Shake) com os irmãos Richard e Maurice McDonald, numa
pequena lanchonete chamada McDonald’s em 1954. Kroc ficou entusiasmado ao ver o sistema
operacional da lanchonete organizada pelos irmãos McDonald e obteve os direitos para a
concessão de franquias da mesma a terceiros. Daqui em diante a rede McDonald’s cresceu e se
expandiu pelo Mundo, sendo hoje considerado o maior franqueador do Mundo.
No Brasil, o franchising vai crescendo aos poucos. O sistema possui cerca de 900 empresas
franqueadoras e 27000 franqueados, divididas em 22 ramos de negócios, com um faturamento
anual na faixa de 10 bilhões. Atualmente o Brasil é o 3º maior país franqueador do Mundo.
Como exemplos de franqueadoras no Brasil podemos citar a Yázigi em 1960, transferiu a sua
participação que detinha sobre as escolas da rede. Ao outro sócio que dirigia a escola e que se
tornou um franqueado. O Boticário começou a utilizar o sistema em 1979 e o seu histórico será
desenvolvido no decorrer deste estudo.
Em 1987, foi criada a Associação Brasileira de Franchising (ABF), que tem por objetivo: divulgar
em nosso país, o sistema de franchising e as vantagens de sua utilização para todos os
envolvidos, bem como, pretende promover a defesa do sistema junto às autoridades, incentivando
assim o aprimoramento técnico, estabelecendo padrões que ajudam a moralizar o mercado e
buscando garantir o máximo de seriedade e profissionalismo no emprego do sistema em nosso
país.
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Franquia de produto
Esse tipo de franquia está voltado à produção e comercialização de bens, que são produzidos
pelo franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a supervisão do franqueador. O
franqueado comercializará exclusivamente em seu ponto de venda os produtos daquela marca.
Como exemplo típico deste tipo de franquia podemos citar a loja O Boticário, cuja a atividade está
essencialmente baseada na produção e comercialização dos produtos desta marca.
Franquia de distribuição
Neste tipo de franquia o franqueador não produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa as
empresas que o fabricarão. O franqueador possui uma sede, na qual é centralizado todo tipo de
compras e assim complementado por diversas centrais de distribuição, devidamente qualitativa e
eficiente.
Para melhor entendermos este tipo de franquia, vejamos os seguintes exemplos: Esso e Texaco.
Franquia de serviços
“O franqueador oferece uma forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços” (FILHO,
A. S. p. 45) e cede a terceiros o direito de oferecer ao consumidor os mesmos serviços.
Ao oferecer estes serviços o franqueado tem que obedecer os padrões já conhecidos pelo
consumidor.
No Brasil podemos observar os vários exemplos neste tipo de franquia, dentre eles citamos: Fisk
(curso de inglês), S.O.S Computadores e serviços autorizados Brastemp.
Franquia industrial
Um dos exemplos mais conhecidos deste tipo de franquia, aqui no Brasil, “é o da Coca-Cola,
cujas fábricas /engarrafadoras de bebidas são todas possuídas e operadas por franqueados
independentes, a quem a Coca-Cola se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how,
além da autorização para o uso de suas marcas e para a exploração de um território específico e
exclusivo”.( CHERTO, M., RIZZO, M. p. 3)
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Formas de franchising
Dentre as formas de franchising que detectamos, foram citadas as que mais se destacavam em
nosso país. São elas: franquia mista, franquia master, franquia corner, franquia associativa,
franquia multimarcas, franquia de reconversão e franquia de desenvolvimento de área.
Franquia mista
Esta forma de franquia diz respeito aos contratos nos quais utilizam-se um ou mais tipos de
franchising. Por exemplo, franquear ao mesmo tempo serviços e produtos ou industria e produtos.
Franquia master
O franqueador contrata outrem para que este tenha o poder de sub-franquiar terceiros. Estes
devem seguir a mesma formatação da rede franqueadora. Este tipo de franquia é utilizado para
que se atinja uma grande área territorial em um curto espaço de tempo.
Franquia corner
Neste caso o franqueado irá abrir o seu negócio, no interior de um shopping ou de locais com
grande volume de movimento. Como o próprio nome sugere o pequeno local estará localizado
estrategicamente em corredores e locais de grande movimento e deverão seguir rigorosamente a
formatação da rede.
Franquia associativa
Esta forma de franquia ocorre quando o franqueador tem uma participação no capital do
franqueado e vice-versa. O franqueado consegue obter participação no capital do franqueador
quando este coloca ações no mercado e repassam algumas para os franqueados, que se tornam
sócios e passam a contribuir com os dividendos e frutos das franquias adquiridas.
Franquia multimarcas
A franquia multimarcas corresponde ao franqueador que possui mais de uma rede distinta e detém
poderes para gerenciar todas, em conjunto ou separadamente.
Franquia de reconversão
Ocorre quando o franqueado possui um ponto de comércio e resolve adquirir uma franquia com
outra atividade. Após a aquisição o franqueado converte nos padrões da formatação o seu
negócio anterior.
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Celestino Vaz Tomás
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Neste caso o franqueador contrata um franqueado para que este, desenvolva os pontos de venda
a serem franqueados em uma determinada região.
O Franqueador 5 TP PT
É sempre bom lembrar, que o franqueador é aquele que detém a marca, a tecnologia e os
processos para a instalação e fabricação do produto e/ ou serviço.
O papel do franqueador
5
Franqueador é a empresa que cede o direito de uso da marca, de produtos e serviços a
TP PT
outrem
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Celestino Vaz Tomás
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Rapidez na expansão - utilizando o capital e a força de trabalho dos franqueados na instalação e
operação de mais um ponto de venda, o franqueador consegue ampliar a sua rede em um ritmo
acelerado, que seria impossível utilizando os seus próprios recursos.
Motivação do administrador - como é o franqueado que arca com todos os custos de instalação
e operação, certamente ele está mais motivado e empenhado do que uma pessoa contratada para
gerenciar o negócio. Digo isto pois, a sobrevivência, o crescimentos e a recuperação do capital
investido depende do franqueado, que é seu próprio patrão.
Fortalecimento da marca - com a abertura de uma nova loja franqueada, a divulgação da marca
aumenta e conseqüentemente há um fortalecimento da imagem da empresa franqueadora e dos
seus produtos e/ou serviços.
Redução dos problemas empregatícios - o franqueador não responde por nenhum empregado
contratado pelos franqueados em seus pontos de venda, pois, estes são considerados autônomos
e independentes, e devem se responsabilizar pelos vínculos empregatícios que firmaram.
Desvantagens
Perda do controle sobre os pontos de venda – como os franqueadores arcam com todos os
custos e são autônomos, a partir de um certo tempo “pode se iniciar um processo de indisciplina
deste para com algumas das obrigações contratadas” (FILHO, A. S. p. 64.), que possivelmente irá
prejudicar a formatação da rede. Estas indisciplinas são geradas pelo inconformismo com a
situação de dependência comercial.
241
Celestino Vaz Tomás
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financeiro, aliado aos investimentos desembolsados pelo franqueado esta rentabilidade a médio e
longo prazo pode ser extremamente satisfatória.
O Franqueado 6 TP PT
O franqueado é aquele que recebe o direito de usar a marca e todo o know-how do franqueador.
O papel do franqueado
1. Adquire a franquia, pagando ao franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royalties
periódicos e outros valores;
2. É o responsável pela instalação, operação e administração da franquia, de acordo com a sua
formatação;
3. Arcar com todos os custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da
franquia, além de ser o responsável pela contratação e administração dos recursos humanos
necessários;
Redução de custos - a redução de custos é muito bem conscientizada pelo empresário, já pelos
seus funcionários não, pois “é muito mais fácil gastar o dinheiro dos outros". O franqueado é o
dono do seu ponto de fabricação ou vendas, sendo assim, ele passará buscar novas formas de
economia, que vão auxiliar na redução de custos. Tendo como objetivo aumentar a sua
rentabilidade e auxiliar no controle das despesas.
6
TP Franqueado indica aquele que recebe a licença ou a concessão do direito de uso da marca,
PT
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Maior garantia de mercado – o franqueado usará a vantagem competitiva de seu franqueador,
que já testou o seu produto e suas marcas no mercado, e também planejou estratégias de
marketing baseadas no perfil do consumidor e nas informações estratégicas de concorrentes
Novos produtos e técnicas – o franqueador que visa se manter no mercado está sempre
buscando desenvolver novos produtos e técnicas, sendo assim, repassa este benefício para o
franqueado. Um pequeno empresário sozinho não teria recurso e informação para atingir esta
meta.
Desvantagens
Oportunidade inicial restrita - para que o sistema funcione a rede deve ser formatada
(padronizada), isto interfere nas iniciativas individuais do franqueado. Esta formatação inibe o
franqueado no ato de desenvolver novos produtos e/ou serviços bem como, modificações nos
métodos da fabricação.
Pagamentos ao franqueador – a maioria dos franqueadores cobram dos franqueados uma taxa
periódica chamada royalty. Este tipo de pagamento não existe caso abra seu próprio negócio.
Biografia
5 GEYER, Jorge Frank, apud LTr, Sup. Trib. 10/95, 1995, p. 111.
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Celestino Vaz Tomás
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BARROSO, L. F. “Não é fácil ser franqueado”. O Globo. Rio de Janeiro, 16/02//96. Caderno Boa
Chance, p. 20.
CHERTO, M. R., RIZZO, M. Como comprar sua franquia passo a passo. São Paulo: Ed.
McGraw-Hill, 1991. 146 p.
D’ERCOLE, R. “O Boticário amplia ganhos das lojas”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro:
Editora Globo, Ano 4, nº 22, 1997, p. 33.
____________. “A voz (e vez) dos franqueados”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro: Editora
Globo, Ano 4, nº 24, 1997, p. 54-57.
LEITE, R. C. Franchising: na criação de novos negócios. São Paulo: Editora Atlas, 1991, 173
p.
SCHNEIDER, A. A. Franchising: da prática a teoria. São Paulo: Ed. Maltese, 1991. 112 p.
Estudo de caso
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Celestino Vaz Tomás
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O estudo foi feito com 15 franqueados da GREEN, uma empresa 100% brasileira de
roupas infantis dirigidas para a classe A, fundada em 1985 com apenas 15 funcionários.
Neste momento uma nova postura estava despertando na sociedade para questões como
preservação da natureza, valorização do ser humano e seus relacionamentos, ética e
atitude ecológica. Foi desta atitude "verde" que nasceu a GREEN.
Inspirada nestes valores, a GREEN trouxe para o público infantil a opção de se vestir com
conforto, estilo, cores, alegria, preservando a liberdade de movimentos e estimulando a
imaginação da criança. Acompanhando a evolução do mercado, e atento à importância do
conceito de marca e loja monomarca, em 1992, inaugurou sua primeira loja. Somente em
1999, após a completa formatação do sistema de franquias, iniciou a expansão da rede,
que vem crescendo em ritmo muito acima do planejado inicialmente.
A GREEN optou pelo sistema de franquia como modelo de expansão, por acreditar ser a
forma mais adequada de reproduzir a mesma qualidade de atendimento e distribuição
obtidos em suas unidades próprias.
Devido à grande identificação do público com o conceito proposto pela GREEN, em 1987
passou a atuar no mercado externo atendendo a clientes dos EUA, países da América
Latina (Argentina, Paraguai, Uruguai) e posteriormente Arábia Saudita e Japão, além das
8 lojas próprias e 24 franqueadas no Brasil.
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suas lojas. Os novos franqueados que adquiriram estas lojas tiveram um aumento
de vendas nos primeiros meses e superaram as vendas máximas registradas pelo
franqueado anterior no primeiro ano de trabalho.
• O principal motivo para a desistência por parte dos franqueados em continuar na
rede foi o sentimento de frustração por não ter obtido resultados mesmo depois da
intervenção feita pela franquia para corrigir a operação da loja franqueada.
• As lojas onde a intervenção conseguiu resultados motivou a equipe e o
franqueado. O franqueado entrevistado relatou que reconhece a contribuição da
experiência da franqueadora para o sucesso da sua franquia. Relatou ainda que
hoje a relação com o franqueador é de parceria buscando sempre a orientação do
franqueador.
Estágio I - Formação
Caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito, estrutura e liderança
do grupo. Os membros estão identificando que tipos de comportamentos são aceitáveis.
Este estágio está completo quando os membros começam a pensar em si mesmos como
parte de um grupo. No caso dos franqueados o indivíduo percebe-se como integrante de
uma identidade maior (a franquia) com a qual ele apresenta grande comprometimento. De
uma maneira geral, essa identidade é totalmente representada pelo franqueador, com os
franqueados assumindo uma postura mais submissa e dependente. Não há percepção de
“franqueados vs franqueador” e a rede apresenta unidade e homogeneidade.
Estágio II - Tempestade
Caracterizado pelos conflitos intragrupo. Os membros aceitam a existência da rede e da
autoridade do franqueador, mas há resistência às restrições que a rede impõe à
individualidade. Há conflitos sobre o nível de controle e poder na relação
franqueador/franqueado, como por exemplo divergências sobre taxas de franquia, serviços
de apoio, e novas coleções. Além disso, muitos membros, ao adquirir autonomia, desejam
implementar modificações contrárias à orientação da franquia, e assim sentem sua
criatividade tolhida. O caráter destrutivo dessa etapa depende em muito da postura da
franqueadora, que pode insistir na sua atitude autocrática ou pode atender a parte das
exigências dos franqueados, renegociando os papéis de liderança e abrindo espaço para
negociação. No caso da GREEN a Tempestade foi resolvida através da mudança na política
de pacotes na compra das novas coleções, o que ocorreu após uma articulação forte entre
os membros da franquia.
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Celestino Vaz Tomás
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Os relacionamentos próximos se desenvolvem e o grupo demonstra coesão. Há forte
sentido de identidade de grupo e camaradagem. Esse estágio está completo quando a
estrutura solidifica e o grupo já assimilou um conjunto comum de expectativas do que define
o comportamento correto de membro.
Esta é uma fase crítica para os franqueadores. Normalmente esta fase coincide com a fase
ME ou FREE do 'E factor'. É a fase de maior preocupação do franqueador. Se suas ações e
intervenções forem corretas e seguras o grupo tende a evoluir para o estágio seguinte, se
forem erradas as ações eles podem passar para o último estágio de suspensão.
Estágio IV -Desempenho
A estrutura está totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passou de conhecer e
entender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. Este é o último estágio de
desenvolvimento para grupos de trabalho permanentes. No caso dos franqueados este
estágio é o mais produtivo pois o grupo de franqueados passa a trabalhar como uma
equipe, auxiliando, compartilhando e corroborando nas decisões da franqueadora.
Estágio V - Suspensão
Esse estágio ocorre em grupos que tenham uma tarefa determinada para desempenhar,
como grupos de trabalho temporários, comitês, equipes e forças-tarefa. Nesse estágio o
grupo se prepara para a sua separação. Alto desempenho de tarefa não é mais a prioridade
do grupo. A atenção é direcionada para completar as atividades. Este estágio no caso de
franqueados equivale a saída do franqueado da rede. Vários fatores podem gerar essa
saída, mas normalmente se resumem a fatores econômicos.
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Kotler & Armstrong (1998:39), definem a auditoria de marketing como uma importante ferramenta
de controle estratégico, pois ela é “(...) um exame abrangente, sistemático, independente e
periódico do ambiente, objectivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas
de problemas e oportunidades”. Enis (1983:400-2) observa que a avaliação sistemática de qualquer
actividade deve medir seu grau de eficácia, ou seja, sempre se deve questionar se a realização de
uma determinada tarefa pode ser melhor e menos dispendiosa. Segundo o mesmo autor, quatro
tipos de pessoas ou equipes poderiam conduzir a auditoria de marketing :
1.º) O próprio executivo da área poderia executar esse trabalho, com o risco, entretanto, de em
sua auto-auditoria, suprimir informação a ele desfavorável e com o ónus de que ele tenha todo
seu tempo ocupado com esta tarefa;
2.º) Uma força-tarefa do pessoal de outros departamentos seria uma segunda opção, mas Enis
observa que, além de se afastarem de suas outras responsabilidades, os convocados também
perderiam em objectividade, dado o relacionamento pessoal dos envolvidos;
3.º) O terceiro tipo de auditores poderia constituir-se de uma assessoria interna trabalhando em
tempo integral, desvinculada do departamento de marketing, para garantir sua independência.
Com o tempo, este grupo poderia formar uma equipe de especialistas, embora eventualmente
cara e também prejudicada pelos relacionamentos pessoais.
4.º) O quarto tipo seria um consultor externo com ampla experiência, poder-se-ia ganhar
objectividade e produtividade, mas ele seria oneroso para a empresa e esta relutaria,
naturalmente, em fornecer-lhe informações confidenciais, embora necessárias, para que ele
realizasse uma perfeita auditoria. Entre autores pesquisados, como Naylor & Wood (1978),
McDonald (1982), Wilson (1982), Cobra (1991), Kotler & Armstrong (1998) e Kotler (1999) e
fonte consultada em junho de 1998 na Internet (Interced, s.d.), não é observada a adopção de
um padrão metodológico destinado à aplicação dos procedimentos de uma auditoria de
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marketing. O que se constata é a predominante utilização de questionários estruturados de
diferentes e várias formas, visando abranger as diversas áreas e funções da organização.
Muitas definições sobre o que é planeamento têm sido publicadas, porém, uma importante e
esclarecedora explicação do que é planeamento no ambiente organizacional é apresentada por
Drucker (1975) da seguinte maneira:
Segundo Ansoff & McDonnell (1993:49), durante o século XX, a turbulência crescente do ambiente
tem levado as empresas a inventar sistemas progressivamente mais complexos e refinados. Dois
tipos diferentes de sistemas têm surgido, no primeiro estão os sistemas de posicionamento que
compreendem o planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico e a Administração da
postura estratégica, já no segundo tipo estão os sistemas em tempo real que compreendem a
administração de questões com sinais de alta frequência, a administração de questões com sinais
de baixa frequência e a administração de surpresas estratégicas.
249
Celestino Vaz Tomás
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Os sistemas de posicionamento caracterizam-se por orientarem o esforço da empresa no ambiente,
enquanto os sistemas em tempo real têm a finalidade de reagir às modificações ambientais rápidas
e imprevistas, uma de cada vez. Cabe à organização combinar os sistemas segundo as
características do ambiente onde actua ou deseja ingressar. Na etapa inicial do planejamento
estratégico, realiza-se uma análise das perspectivas da empresa, com o qual se identificam
tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as
tendências históricas. Assim, não se fica à espera de que o futuro represente um progresso em
relação ao passado. Na Segunda etapa do planejamento estratégico, ainda segundo Ansoff &
McDonnell (1993:38), faz-se uma análise de competitividade, que identifica a melhoria de
desempenho que a empresa poderia conseguir com o aperfeiçoamento das estratégias de
competição em suas áreas de negócio.
A terceira fase é um processo chamado análise estratégica de carteira, que se refere à comparação
das perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio. Aqui, se fixam prioridades e alocam-
se recursos estratégicos futuros a estas áreas. Nos passos seguintes analisa-se o potencial
corrente do mercado. Se este for aceito como meta, passa-se à elaboração de programas e
orçamentos para fins de implantação. Com o aumento da turbulência ambiental, as empresas
começaram a usar sistemas em tempo real, ou a administração de questões estratégicas. Introduz-
se um monitoramento contínuo das tendências ambientais nas áreas empresarial, tecnológica,
económica, social e política. O impacto e a velocidade das tendências são estimados e
apresentados como questões estratégicas fundamentais à alta administração em reuniões
frequentes e sempre que se identifica uma nova ameaça ou oportunidade. Juntamente com o
departamento de planejamento, a alta administração classifica as questões em quatro categorias:
1) de grande urgência e efeito importante, que requerem atenção imediata; 2) de urgência
moderada e efeito importante, que podem ser enfrentadas no ciclo de planejamento seguinte; 3)
não urgentes, mas de efeito importante, que requerem acompanhamento contínuo; 4) de “alarmes
falsos”, que podem passar a ser ignoradas.
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Celestino Vaz Tomás
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O Redireccionamento do Planeamento Estratégico
Para Leitão (1995:111), os sistemas de informações estratégicas têm obtido um rápido crescimento
com os recursos da informática. Porém, os sistemas utilizados pelas organizações são anteriores à
gestão estratégica e mais direccionados a informações relativas aos dados de produção, como
volume e custos, assim como a informações relativas a novos investimentos.
Para Certo & Peter (1993:372), a missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem uma
estrutura e direção para apontar os objetivos e estratégias de marketing, sendo que, o
desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, como
planejamento, análise, implementação e controle. Concluem que, embora não exista clara distinção
entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o marketing
centra-se no conhecimento, ajustando e influenciando os consumidores para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Para Certo & Peter (1993:411-12), o processo de controle da estratégia de marketing envolve três
etapas: 1) medir os resultados da estratégia implantada; 2) comparar os resultados com objetivos
da estratégia; 3) determinar se a estratégia está alcançando os objetivos. Após a constatação de
que os objetivos foram alcançados, deve-se observar se alguma mudança na estratégia traria
melhorias. Quando os objetivos não forem alcançados, recomendam uma análise para decidir se
eles são irreais. No caso de ineficácia desta análise, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.
Kotler & Armstrong (1998), tratando do controle estratégico, que implica na avaliação dos
resultados das estratégias e dos planos de marketing e no desenvolvimento de ação correctiva para
assegurar que os objetivos sejam alcançados, definem o processo como segue:
“Uma importante ferramenta para esse controle estratégico é a auditoria de marketing, um exame
abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e actividades
da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades.” (Kotler & Armstrong,
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Celestino Vaz Tomás
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1998:39).
Segundo Cobra (1991:747), o critério de aplicação da auditoria de marketing está mais ligado ao
momento de mercado ou ao desafio que o marketing enfrenta, especialmente quando a
concorrência ou as mudanças no padrão de consumo revelam fraquezas não percebidas
anteriormente e exigem um redireccionamento da ação. Nestes momentos, o conceito de avaliação
e controle exercidos pela auditoria ganha importância, e a percepção disto é o que determina a
necessidade da auditoria independente do porte económico ou tamanho físico da organização.
Chama atenção para quatro processos básicos no sistema de controle, que garantem sua
avaliação: 1) alvos quantificáveis devem ser estabelecidos como parâmetros; 2) todo desempenho
deve ser medido com o confronto entre o resultado obtido e o parâmetro fixado. 3) um aspecto a
ser freqüentemente analisado é justamente o motivo pelo qual o desempenho é ou não satisfatório;
4) o quarto aspecto ressalta a importância de implementar-se uma linha de ação correctiva a partir
da análise dos resultados alcançados.
Para Laudon & Laudon (1999:348), os sistemas de suporte gerencial são classificados em três
tipos: 1) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, que oferecem relatórios consolidados de
rotinas sobre o desempenho da empresa; 2) Sistemas de suporte a decisão – SSD, que fornecem
dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados; e, 3) Sistemas de Suporte
Executivo – SSE, que geralmente fornecem suporte à função de planejamento estratégico de longo
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prazo de uma empresa. Explicando esta classificação, mencionam que os sistemas SIG e SSD
atendem os gerentes de níveis médios e inferiores, enquanto os sistemas SSE atendem o nível da
alta administração ou nível executivo da organização.
Estes sistemas, SIG, SSD e SSE recebem outras nomenclaturas por vários autores. Assim far-se-á
menção a estas siglas quando ocorrerem tais citações. Desta forma, os sistemas chamados de
Sistemas de Suporte Executivo – SSE, também são chamados de EIS – Executive Information
Systems, conforme citações a seguir.
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14.4. A Metodologia da Pesquisa
Para efeito da apuração da quantidade de organizações que declaram haver redirecionado o seu
planeamento estratégico em função da auditoria de marketing , somente são digitalizados os
questionários que também informam possuir planeamento estratégico formal, pois seria
considerada subjectiva a hipótese de um planeamento estratégico não formalizado ser
redireccionado, sendo mantidos os questionários que satisfaçam a estas condições para efeito das
demais análises.
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14.5. Componetes da auditoria de marketing
AMBIENTE DE MARKETING
Como é que estas tendências afectam os nossos mercados-alvo, concorrentes e canais
intermediários?
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Até que ponto são apropriados os factores internos da estratégia? Os objectivos levam em
conta as tendências do ambiente interno e externo e como é que isso pode mudar os
recursos da empresa?
ORGANIZAÇÃO DE MARKETING
Uma parte importante da confiança transmitida aos seus clientes é reflexo desta atitude?
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Avaliar a disponibilidade para investir em consultadoria de marketing. Os mais modernos
processos de gestão, evidenciam sensibilidade à inovação, antecipando necessidades?
Existe o recurso a especialistas externos que controlem a política de marketing?
A empresa tem uma informação atempada e adequada a respeito do grau de satisfação dos
consumidores no respeitante aos seus benefícios? O mesmo para os concorrentes e
serviços intermediários.
PRODUTIVIDADE DE MARKETING
FUNÇÕES DE MARKETING
Até que ponto é adequado o tratamento a cada um dos elementos do marketing mix?
Alguns exemplos:
-Produto: de acordo com as necessidades do mercado alvo? Até que ponto a linha de
produto deve ser expandida ou diminuída? O produto está pronto para entrega com
rapidez?
-Preço: reflecte custos de experimentação e custos relativos? É estudada a percepção dos
consumidores na relação entre preço e valor?
-Distribuição: cobertura do mercado Qual é o nível de stock do retalho?
-Promoção: Qual a percentagem de clientes que suportam a nossa campanha?
-Comunicação: Está a gastar o suficiente em publicidade?
-Força de vendas: Suficientemente grande? Formação, motivação, compensação, controlo
das actividades estão bem dimensionadas?
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ASPECTOS GERAIS
A A organização possui um planeamento estratégico?
B O planeamento estratégico é formal (documentado)?
C A organização possui um plano de marketing em andamento?
D O plano de marketing é formal (documentado)?
E A organização aplica os conceitos de Auditoria de Marketing, definida da seguinte forma :
“ (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos,
estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e
oportunidades”(Kotler e Armstrong)? ”.
F A auditoria de marketing é realizada por pessoal interno?
G A auditoria de marketing e realizada por pessoal externo?
H Os relatórios da auditoria de marketing são encaminhados aos executivos responsáveis
pelas decisões estratégicas?
I O planejamento estratégico da organização foi revisto em função dos relatórios ou das
recomendações sugeridas pela auditoria de marketing?
Quadro 1 – Questões relativas aos aspectos gerais da organização
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Tabela 1 – Análise das áreas auditadas pelas organizações – (*) do total de 55 empresas
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Conselhos práticos:
-Os relatórios de auditoria não devem ser demasiado extensos, já que qualquer
relatório pressupõe um trabalho de síntese. E, porque a administração dispõe de
um curto espaço de tempo para os ler.
-Dos relatórios de auditoria não podem surgir resultados milagrosos. A empresa deve
estar devidamente avisada relativamente a este aspecto;
-Não compete ao auditor, mas sim aos gestores da empresa, a implementação das
recomendações;
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Bibliografia
ENIS, B. M. Princípios de marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões. São Paulo: Atlas,
1983.
EXAME. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1998. 248 p. (Edição Especial).
________. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1999. 324 p. (Edição
Especial).
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________. Marketing para o século XX1: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo:
Futura, 1999.
MAUTZ, R. K. Princípios de auditoria. Tradução e adaptação técnica de Hilário Franco. São Paulo:
Atlas, 1987.
McDONALD, C. R. The marketing audit workbook: englewood cliffs. New Jersey: Prentice-Hall
Company, 1982.
NAYLOR, J.; WOOD, A. Pratical marketing audits. Londres: Associated Business Programmes,
1978.
TURBAN, E.; SCHAEFFER, D. M. Artigo: Uma comparação entre sistema de informação para
executivos - D.S.S. e sistemas de informação gerencial. [ s.l.]: [s.n.], [19--].
WILSON, A. Aubrey Wilson’s marketing audit check lists. Maidenhead: McGRAW-Hill, 1982.
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USTM
Comunicação e Marketing
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Curriculum profissional
2007-Consultor de Disseminação do Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educação, INDE;
Director de Relações Públicas e Marketing da Universidade São Tomás de Moçambique;
Consultor e colaborador do MISA- Moçambique; Monitor do Instituto de Formação Bancário de
Moçambique, IFB; 2006-Docente do Instituto de Comunicação e Imagem, IPCI,- Maputo; 2005-
2006- Consultor do Ministério do Trabalho em Gestão de Informação; Docente da Universidade
Eduardo Mondlane na Escola de Comunicação e Artes (ECA); 2005-2006 Consultor da empresa
Saba, LDA, Comércio, Indústria , Turismo e Serviços; 2004-2005-Director Operativo e de
Marketing da Hertz-Moçambique; Docente do Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU);
2002- Investigador e Colaborador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto.
E-mail: celestino.joanguete@gmail.com
T T
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