ESTADO DE SANTA CATARINA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

SECRETARIA DE ESTADO DA SADE
CEDRHUS - CENTRO DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS
GESPE - GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR

ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO E

DIETTICA

MARIA DE FTIMA VIANA VIEIRA

Especializando
PROF. ALCIDES MILTON DA SILVA
Coordenador
PROF. OCTACILIO SCHLER SOBRINHO
Orientador

FLORIANPOLIS
1998

ESTADO DE SANTA CATARINA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DA SADE
CEDRHUS - CENTRO DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS
GESPE - GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR

MARIA DE FTIMA VIANA VIEIRA

ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO E

DIETTICA

Parecer:

ALCIDES MILTON DA SILVA

COORDENADOR
MEMBRO

OCTACILIO SCHLER SOBRINHO

ORIENTADOR

FLORIANPOLIS
1998

JOO CARLOS CAETANO

Ao meu irmo Jailson Vianna Vieira, pelos

momentos vividos
e pela certeza de uma nova vida.
Deixou-nos que
a vida no se resume ao tempo
e o amor algo que est dentro de ns e que
permanece e prossegue alm da Morte.

AGRADECIMENTO

Deus: ser sublime que por suas bnos

consegui transpor os obstculos e chegar onde cheguei.
minha me: por me colocar e me encaminhar
no mais belo caminho da vida.
s minhas amigas-irms: Adilene, Elizabeth e
Zlia, pela confiana e certeza do meu potencial.
Ao grupo de estudos: assim como o eclipse do sol
surgiu, surgiu tambm o respeito e o apoio no dia-a-dia
de aprendizado e crescimento.
Ao professor Octacilio Schler Sobrinho pela
compreenso e total desempenho para que tudo se
realizasse.

SUMRIO

APRESENTAO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 08
ABSTRACT------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 09
BASE MONOGRFICA -------------------------------------------------------------------------------------------- 10
INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1. A EVOLUO DO SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA ---------------------------------------- 17
1.1 BREVE HISTRICO DA NUTRIO ------------------------------------------------------------------------------ 17
1.2 RELEVNCIA DO SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA NO CONTEXTO HOSPITALAR ---------------- 18
2. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO DIETTICA ------ 21
2.1 PLANEJAMENTO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
2.2 ORGANIZAO ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.3 DIREO------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 23
2.4 CONTROLE --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
3. PLANEJAMENTO FSICO DO SND ------------------------------------------------------------------------- 29
3.1 AMBINCIA -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
3.1.1 Iluminao ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
3.1.2 Ventilao, temperatura e umidade ------------------------------------------------------------------------- 30
3.1.3 Sonorizao ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
3.1.4 Cor ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32
3.2 CONDIES FAVORVEIS AMBINCIA DO TRABALHO -------------------------------------------------- 34
3.2.1 Localizao ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34
3.2.2 Configurao geomtrica ------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2.3 Piso---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2.4 Paredes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
3.3 COMPOSIO DA REA ------------------------------------------------------------------------------------------ 38
3.3.1 reas de aprovisionamento ---------------------------------------------------------------------------------- 39
3.3.2 reas para distribuio das refeies ---------------------------------------------------------------------- 45
3.3.3 reas para higienizao e guarda de carros-transporte ------------------------------------------------- 46
3.3.4 Sala do nutricionista ------------------------------------------------------------------------------------------- 46
3.3.5 rea para instalaes sanitrias e vestirio --------------------------------------------------------------- 47
3.3.6 rea para guarda de recipientes vazios -------------------------------------------------------------------- 48
3.3.7 rea para guarda de coletores de resduos ---------------------------------------------------------------- 48
3.3.8 rea para guarda de botijes de gs ------------------------------------------------------------------------ 48
3.3.9 rea para higienizao de material de limpeza ---------------------------------------------------------- 48
3.4 DIMENSIONAMENTO DA REA --------------------------------------------------------------------------------- 49
3.4.1 Variveis importantes (intervenientes)--------------------------------------------------------------------- 49

3.4.2 ndices empregados -------------------------------------------------------------------------------------------- 50

3.5 EQUIPAMENTOS --------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
3.5.1 Classificao ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 52
3.5.2 Dimensionamento ---------------------------------------------------------------------------------------------- 52
3.5.3 Caldeires ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52
3.5.4 Balco de distribuio ----------------------------------------------------------------------------------------- 54
3.5.5 Manuteno ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 54
3.5.6 Principais equipamentos utilizados no S.N.D. ----------------------------------------------------------- 55
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SND ------------------------------------------------------------- 57
4.1 OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
4.2 REPRESENTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ----------------------------------------------------- 62
4.2.1 Representao literal ------------------------------------------------------------------------------------------ 62
4.2.2 Representao grfica ----------------------------------------------------------------------------------------- 62
4.2.3 O formulrio como instrumento de comunicao ------------------------------------------------------- 64
5. RECURSOS HUMANOS DO SND --------------------------------------------------------------------------- 66
5.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS -------------------------------------------------------------------------------- 66
5.1.1 Recrutamento de pessoal ------------------------------------------------------------------------------------- 67
5.1.2 Seleo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
5.1.3 Admisso -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 74
5.2 IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS PARA S.N.D75
5.2.1 Objetivo do treinamento em um S.N.D. ------------------------------------------------------------------- 78
5.2.2 Fases do treinamento ------------------------------------------------------------------------------------------ 79
5.3 Dimensionamento de recursos humanos para a S.N.D. --------------------------------------------------- 86
5.3.1 Poltica de recursos humanos da organizao ------------------------------------------------------------ 86
5.3.2 Padro de atendimento do S.N.D.--------------------------------------------------------------------------- 87
5.3.3 Recursos fsicos ------------------------------------------------------------------------------------------------ 87
5.3.4 Padro dos cardpios ------------------------------------------------------------------------------------------ 88
5.3.5 Tipos de refeies ---------------------------------------------------------------------------------------------- 88
5.3.6 Sistema de distribuio --------------------------------------------------------------------------------------- 89
5.3.7 Horrio de refeies ------------------------------------------------------------------------------------------- 89
5.3.8 Sistema de higienizao -------------------------------------------------------------------------------------- 89
5.3.9 Dependncia administrativa ---------------------------------------------------------------------------------- 90
5.3.10 Jornada de trabalho------------------------------------------------------------------------------------------- 90
5.3.11 Nvel de tecnologia ------------------------------------------------------------------------------------------- 91
5.3.12 Padres e normas de procedimentos ---------------------------------------------------------------------- 92
5.4 MTODOS PARA CLCULOS DE PESSOAL PARA O S.N.D------------------------------------------------- 92
5.4.1 Distribuio de pessoal do S.N.D. -------------------------------------------------------------------------- 97
5.4.2 Tipos de cargo no S.N.D-------------------------------------------------------------------------------------- 98
5.5 CONTROLE E AVALIAO DOS RECURSOS HUMANOS DO S.N.D. ---------------------------------------- 99
5.5.1 Avaliao de atitudes -----------------------------------------------------------------------------------------100
5.5.2 Higiene e segurana no trabalho ---------------------------------------------------------------------------101

5.5.3 Taxa de absentesmo -----------------------------------------------------------------------------------------101

5.5.4 Rotatividade de pessoal --------------------------------------------------------------------------------------102
6. FUNCIONAMENTO DO S.N.D ------------------------------------------------------------------------------104
6.1 ATIVIDADES ANTERIORES PRODUO DE REFEIES --------------------------------------------------105
6.1.1 Estimativa das necessidades nutricionais da clientela -------------------------------------------------106
6.1.2 Padro das condies -----------------------------------------------------------------------------------------106
6.1.3 Definio de "per capita" ------------------------------------------------------------------------------------106
6.1.4 Planejamento dos cardpios bsicos-----------------------------------------------------------------------107
6.1.5 Estimativa do nmero de refeies ------------------------------------------------------------------------110
6.1.6 Estimativa do custo das refeies --------------------------------------------------------------------------110
6.1.7 Definio da poltica de abastecimento do S.N.D ------------------------------------------------------112
6.2 ATIVIDADES DURANTE A PRODUO E DISTRIBUIO DE REFEIES --------------------------------113
6.3 ATIVIDADES SUBSEQUENTES PRODUO E DISTRIBUIO DE REFEIES -------------------------115
6.3.1 Anlise e avaliao -------------------------------------------------------------------------------------------115
6.4 FORMALIZAO DO FUNCIONAMENTO ----------------------------------------------------------------------117
6.4.1 Manuais ---------------------------------------------------------------------------------------------------------118
6.4.2 Rotina------------------------------------------------------------------------------------------------------------121
6.5 Oramento --------------------------------------------------------------------------------------------------------123
7. ESTUDO DE CASO ---------------------------------------------------------------------------------------------124
7.1 COMPARAO DA ESTRUTURA TERICA PROPOSTA E A ESTRUTURA EXISTENTE DO S.N.D DE
UMA UNIDADE HOSPITALAR ----------------------------------------------------------------------------------------124
7.2 DESCRIO DA INSTITUIO ----------------------------------------------------------------------------------125
7.2.1 Descrio do S.N.D -------------------------------------------------------------------------------------------125
7.2.2 Quadro de pessoal do S.N.D. -------------------------------------------------------------------------------139
7.3 PARTICULARIDADES DO S.N.D. -------------------------------------------------------------------------------140
7.3.1 Equipamentos do S.N.D. ------------------------------------------------------------------------------------140
8. AVALIAO E RECOMENDAES GERAIS ---------------------------------------------------------142
8.1 CONDIES GERAIS ---------------------------------------------------------------------------------------------142
8.2 RECOMENDAES GERAIS -------------------------------------------------------------------------------------144
CONCLUSO --------------------------------------------------------------------------------------------------------145
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ---------------------------------------------------------------------------147
ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------151

APRESENTAO

Esta monografia foi desenvolvida para a concluso do Curso de Especializao

em Gesto Hospitalar, promovido em convnio com a UFSC - Universidade Federal de
Santa Catarina e SES - Secretaria de Estado da Sade, sendo coordenado pelo CEDRHUS
- Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Sade, na Gerncia de
Especializao de Projetos Especiais, no perodo de maro a dezembro de 1998, cujo ttulo
Administrao do Servio de Nutrio e Diettica.
Foi ressaltado o Servio de Nutrio e Diettica de vital importncia na
organizao de um hospital, considerado o fator de identificao alimentar junto ao
paciente nvel hospitalar e a populao no atendimento ambulatorial, como tambm o
atendimento funcionrios da instituio.
Para que tal acontea foi colocado as linhas bsicas de administrao do Servio
de Nutrio e Diettica e, posteriormente uma avaliao da realidade de uma unidade
hospitalar, identificando pontos crticos e a necessidade de uma maior preocupao que
dever ser dada ao Servio de Nutrio e Diettica.
O trabalho foi desenvolvido para mostrar a complexidade do Servio de Nutrio
e Diettica no contexto hospitalar, demonstrando a necessidade que h de seguir os
princpios cientficos da moderna administrao, como exemplo, a importncia dos
Recursos Humanos para a qualificao da mo de obra, possibilitando assim, o produto
final com melhor qualidade.

ABSTRACT

This monography was developed to the specialist degree on a hospital

management, by UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina and SES - Secretaria de
Estado da Sade, coordenated by CEDRHUS - Centro de Desenvolvimento de Recursos
Humanos da Sade, in Gerncia de Especializao de Projetos Especiais, since March to
December, 1998, named Administration of the Nutrition and Dietetic Department.
The Nutrition and Dietetic Department was in evidence like a essential part of a
hospital organization, because it was considered a point of alimentary indentification of
patientes, workers and population in general.
It was presented the basic points of Administration of The Nutrition and Dietetic
Department, afterwards na evaluation of reality, put in evidence critic points and the
necessity to give more attention to this department.
This monography was developed to show the complexity of the Nutrition and
Dietetic Department, in a hospital context, showing the importance to follow the modern
management scientific basis, form example: the importance of people management to
qualify worders to have more quality.

BASE MONOGRFICA

A ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA

Objetiva demonstrar os passos adequados para alcanar o produto final que um

atendimento com qualidade e qualificao aos pacientes e funcionrios de uma instituio
hospitalar.
O presente trabalho monogrfico constatou que os parmetros relevantes de um
modelo administrativo devem fundamentar a atuao do Servio de Nutrio e Diettica e
da profissional Nutricionista, tendo a responsabilidade de preservar a sade orgnica dos
pacientes e funcionrios lotados na Unidade Hospitalar.

INTRODUO

A evoluo histrica da nutrio mostra uma gradao do gnero humano do

primitivo at o "sapiens".
Os conhecimentos da nutrio e a aplicao dos princpios da administrao
promovem a viabilizao desta associao: cozinha - laboratrio diettica, contribuindo
para a relevncia do Servio de Nutrio e Diettica no contexto hospitalar.
Os fundamentos da administrao do SND incluem as funes do planejamento
da administrao do S.N.D incluem as funes do planejamento, organizao, direo e
controle. Considerando que so importantes no processo administrativo para a consecuo
dos objetivos do S.N.D, ser feita uma ligeira abordagem sobre as funes.
O planejamento fsico das unidades de alimentao classificadas como
institucionais, voltadas para a recuperao dos pacientes, nos hospitais, fundamental para
a adequao das instalaes aos objetivos propostos. atravs do planejamento que se
pode garantir uma operacionalizao das refeies conforme os padres qualitativos
desejados, do ponto de vista tcnico e higinico.
O planejamento fsico permite inclusive melhor utilizao dos recursos humanos,
atravs do dimensionamento do contingente de mo-de-obra necessrio e definio das
tarefas a serem executadas, de que resulta maior racionalizao de trabalho e,
consequentemente, menor fadiga.
Um planejamento fsico respaldado no reconhecimento das caractersticas
especficas do funcionamento dos S.N.D., alm da economia de movimentos e evidente
racionalizao das aes, poder evitar fatores negativos de operacionalizao, dentre os
quais: interrupes no fluxo de operaes, cruzamentos desnecessrios de gneros e
funcionrios, m utilizao dos equipamentos, limitao no planejamento dos cardpios
por falta de equipamentos apropriados, equipamentos ociosos ou mal localizados, causando
congestionamento na circulao, ocorrncia de filas, por falhas no dimensionamento e
localizao dos pontos de distribuio, deficincia no sistema de ventilao e, inclusive,
aumento de custos.
Alguns aspectos do planejamento fsico refletem-se diretamente nas condies
higinicas do S.N.D., como o caso da escolha de material adequado para revestimento
dos pisos e paredes, dimensionamento e localizao correta dos ralos dos pisos para

escoamento de gua, com a dupla funo de facilitar as operaes de limpeza e diminuir os

acidentes de trabalho.
evidente a necessidade de integrao do profissional nutricionista equipe de
trabalho na medida em que somente um profissional com vivncia especfica dos
problemas dirios dessas unidades ser capaz de determinar e analisar todos os fatores que
podero interferir no padro das refeies. Sem este nvel de conscientizao no ser
possvel implantar unidades de alimentao que satisfaam os padres e requisitos
especficos ou, em outras palavras, a unidade ter lacunas e deficincias, de que resultaro
possivelmente problemas de natureza tcnica operacional, com evidentes prejuzos para a
empresa e insatisfao para os usurios.
O planejamento fsico das unidades de alimentao um trabalho de natureza
abrangente, envolvendo, alm do dimensionamento das reas, sua ambincia, composio,
fatores ergomtricos, configurao geomtrica e projeto arquitetnico que favorea e
realce os fatores ambientais.
O Servio de Nutrio e Diettica deve ser considerada como uma unidade de
trabalho ou rgo de uma instituio, que desempenha atividades relacionadas nutrio e
diettica, independente da situao que ocupa na escala hierrquica da entidade, seja a
nvel de diviso, seo, setor, etc.
Partindo de uma viso sistmica da Empresa, considera-se o S.N.D. como um
subsistema, integrante do sistema maior e desempenhando uma juno til a sua existncia.
Faria1 define a empresa como a entidade dotada de todas as funes necessrias
sua vida e ao seu desenvolvimento, constituda de rgos que se integram e desempenham
funes teis, razo de ser de sua existncia. Alguns so considerados primrios ou
rgos-fins, vez que desempenham atividades diretamente relacionadas ao propsito final
da Organizao; outros so considerados secundrios ou rgos-meios, necessrios
contudo entidade, pois desempenham as atividades de suporte, imprescindveis ao
desenvolvimento das atividades-fins.
Dentro dessa conceituao, os S.N.D. podem ser consideradas um subsistema,
desempenhando atividades-fins ou meios. No primeiro caso, como rgos-fins, podem ser
citadas os S.N.D. de hospitais e centros de sade, que colaboram diretamente para a
consecuo do objetivo final da entidade, uma vez que correspondem a um conjunto de
bens e servios destinados a prevenir, melhorar e/ou recuperar a populao que atendem,
seja atravs de seu ambulatrio, seja atravs da hospitalizao.

FARIA, op. cit. p

12

Sabe-se que o paciente necessita de uma assistncia integral e, para que esta se
processe de acordo com a mais eficiente tcnica, necessrio se faz o concurso de vrios
servios que atendam suas necessidades biolgicas e psicossociais. Entre essas mltiplas
necessidades, a alimentao ocupa um importante lugar e, juntamente com os servios
mdicos e de enfermagem, indispensvel recuperao do paciente.
No segundo caso, ou seja, como rgos-meios, podem ser citadas os SND
(freqentemente denominadas refeitrios) das indstrias e instituies escolares, creches,
asilos e abrigos, desenvolvendo atividades que procuram reduzir o ndice de acidentes,
taxas de absentesmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a sade daqueles que
atendem, colaborando, assim, para que sejam realizadas, da melhor forma possvel, as
atividades fins da entidade.
A estrutura formal, retrata as responsabilidade de cada unidade e nvel da
Organizao, a autoridade que a acompanha, sua origem e direo em que delegada.
Entretanto, numa Empresa o comportamento dos grupos sociais condicionado
conforme o tipo de organizao: a formal ou racional e a informal ou natural.
As polticas, instrues de servio, regras, regulamentos, regimentos, representam
expresses formalizadas das relaes que devem existir numa, do ponto de vista formal.
Drucker2 afirma que as organizaes, de um modo geral, so rgos sociais que
apresentam uma dimenso administrativa, objetivos e eficincia de pessoal comuns, uma
vez que todas visam contribuir para o indivduo e a sociedade, todas exigem grupos que
atuem em conjunto e se integrem num empreendimento comum. Indiscutivelmente, surge o
problema de equilbrio entre os objetivos institucionais e os objetivos individuais,
enfrentando por todo administrador.
Como resultado, pode ocorrer um forte conflito entre a nfase a ser dada
eficincia ou eficcia administrativa. Na primeira, os esforos so fundamentais e se
apoiam na origem e, na Segunda, o fundamental so os resultados, que se caracterizam
pela vitalidade.
Assim, necessrio pessoal eficiente para que a Organizao funcione e para que
esta se auto-realize e satisfaa sua prprias necessidades, conseqentemente, a eficcia
administrativa necessria Organizao e ao prprio indivduo.
importante, portanto, que o executivo esteja atento tambm para a organizao
informal, sem esquecer que cada pessoa, consciente ou subconscientemente, estabelece o

DRUCKER, op. cit. p. 215 et 219

13

seu prprio grau de participao na atividade comum, em relao maior ou menor

probabilidade de alcanar, ao mesmo tempo, os prprios objetivos pessoais.
O S.N.D. de uma determinada organizao necessita contar com um quadro de
pessoal adequado, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo, para atender as
diversas atividades nela desenvolvidas.
Este quadro de pessoal definido considerando-se todos os aspectos funcionais,
com vista a alcanar os objetivos do S.N.D. e contribuir, direta ou indiretamente, para a
consecuo dos objetivos gerais da Organizao da qual faz parte. Evidentemente, os
objetivos de um S.N.D. so definidos em consonncia com as polticas, diretrizes e
objetivos da prpria Organizao.3
Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos (ARH), o trabalhador
no representa apenas uma fora de trabalho, mas uma matria-prima de alta
complexidade, cujo comportamento depende de uma diversidade de fatores extrnsecos e
intrnsecos, desde a ambincia de trabalho, poltica da Organizao, at os de sua
personalidade, como aptido, motivao, temperamento, etc.4
Por conseguinte, o S.N.D. de uma Organizao deve desenvolver aes
pr-ativas, antecipando-se nas suas decises, para prevenir desvios comportamentais e de
desempenho profissional que podem prejudicar a qualidade dos servios e produtos.
O S.N.D. deve sempre enfocar seus interesses sob a tica sistmica, ou seja, estar
permanentemente integrada no processo de administrao de recursos humanos da
Organizao. Assim, os objetivos do S.N.D. em relao aos seus Recursos Humanos sero
pertinentes aos objetivos gerais da Administrao de Recursos Humanos da Organizao
da qual faz parte, os quais, segundo Wherter e Davis 5 so: societrios, organizacionais,
funcionais e pessoais. Objetivos que transcendem a prpria Organizao e que visam
atender s expectativas da sociedade, ou seja, preservao e manter o estado nutricional de
parte de seus membros, premissa bsica para a promoo e manuteno da sade, melhor
dizendo: garantir a reproduo da fora de trabalho.
No que concerne ao atendimento aos objetivos da Organizao, a S.N.D. busca
assegurar a existncia de grupos de trabalho potencialmente capazes para produzir bens
e/ou servios com eficincia, eficcia e efetividade, e em constante interao com os
diversos subsistemas da Organizao.

3
4
5

FLIPPO, op. cit. p. 639.

CHAVENATO, op. cit. p. 377.
WHERTER & DAVIS, op. cit. p. 499.

14

Quanto aos objetivos funcionais, o S.N.D. atravs de seu pessoal, procura atender
as exigncias e necessidades da prpria Unidade, ou seja, produzir refeies de padro
cientificamente definido sob todos os aspectos; e ainda, proporcionar aos indivduos a
realizao de seus objetivos pessoais, considerando suas aspiraes e necessidades, com
vista motivao e satisfao de seus empregados. Este , certamente, um dos mais fortes
desafios a serem enfrentados pelo S.N.D.
Os S.N.D. e nutrio so rgos de estrutura administrativa simples, porm de
funcionamento complexo, visto que, em geral, neles so desenvolvidas atividades que se
enquadram nas funes tcnicas, administrativas, comerciais, financeiras contbil e de
segurana. Funes estas, imprescindveis a qualquer empresa, independente de seu
tamanho ou personalidade jurdica.
O xito no funcionamento dos S.N.D. est na dependncia da definio clara de
seus objetivos, de sua estrutura administrativa, de suas instalaes fsicas e recursos
humanos e, sobretudo, da normatizao de todas as operaes desenvolvidas, que devem
ser respaldadas nos cinco elementos do processo administrativo bsico, preconizado por
Fayol6, previso, organizao, comando, coordenao e controle.
A normatizao das operaes realizadas para o funcionamento adequado de um
S.N.D. possibilitar a racionalizao do trabalho e permitir uma avaliao constante de
seu desempenho, a partir do qual podero ser definidas que modificaes so necessrias,
tornando possvel, em tempo hbil, proceder s reformulaes e redirecionamento
pertinentes.
As atividades desenvolvidas no S.N.D. visam a produo de refeies num S.N.D,
cujo objetivo manter a sade de sua clientela, atravs de uma alimentao adequada, que
atenda a alguns requisitos, como sejam:

equilibrada em nutrientes, de acordo com os hbitos alimentares da clientela;

segura, sob o aspecto de higiene;

ajusta disponibilidade financeira da empresa.

FAYOL, op. cit. p. 159.

15

16

CAPTULO I

1. A EVOLUO DO SERVIO DE NUTRIO E

DIETTICA
1.1 BREVE HISTRICO DA NUTRIO

O conhecimento da relao da alimentao com o bem-estar fsico e o pleno

desenvolvimento mental e emocional j existia na antigidade.
Hipcrates (400 a.l.) escreveu sobre a higiene- Repouso e Boa Alimentao.
Nos anos de 1700 a 1800, o estudo do conhecimento do corpo humano era feito
por qumicos e fsicos. Dos trabalhos de Lavoisier (1770 a 1792) obtiveram-se resultados
sobre a combusto de alimentos e a respirao celular. Esta correlao foi essencial para
trazer ao ouvido cientifico da poca, o tema da alimentao. No perodo de 1857 a 1890,
Pasteur estudando os processos fermentativos e a presena de seres vivos microscpicos
contribuiu para afirmar a necessidade do estudo dos alimentos de forma mais abrangente.
Infelizmente, foram episdios de doena e desgraa que revelaram a importncia
de uma dieta completa, diversificada e harmnica.
Os marinheiros das grandes viagens dos sculos XVI e XVII apresentavam
sangramento nas gengivas, perda de dentes e grande fraqueza, seguida de pneumonia e
norte. Em 1747, um cientista da marinha inglesa, James Lind, descobriu que,
administrando juntas ctricas a um grupo de marinheiros com esta doena, os sintomas
desapareciam. A doena era o escorbuto , decorrente da falta de vitamina C na dieta.
Em 1919, Bennedict constatou que medida que as pessoas sobreviveu com
pouco alimento, os seus processos fisiolgicos modificam-se tal modo a conservar apenas
a energia bsica para a sobrevida. Suas superfcies se tornam menores e mais frias, o
pulso mais lento e a atividade fsica espontnea diminuda. As caractersticas sexuais
secundria desapareceu e a personalidade alterada.
Pedro Escudero, mdico argentino, em 1937, introduziu nas escolas de Medicina
do seu pas o estudo da alimentao e da Nutrio, como uma nova viso de clinica
mdica.

Com essa inovao, ele pde divulgar as leis da alimentao, por ele estabelecidas
aos profissionais que coordenavam as equipes de sade, e romper com o empirismo e
misticismo que at ento cercavam o tema alimentao nos diferentes ciclos da vida e
enfermidade.
A cincia da nutrio hoje , abrange campos mais diversificados. Na rea da
Sade, alm de mtodo teraputico, atravs da Dietoterapia, est na medicina
ortomolecular, com evidncias para a necessidade da presena dos micro-nutrientes no
equilbrio psquico e das funes cerebrais, est no estudo dos Radicais Livres, peguentos
moleculares altamente reativos, geralmente prejudicial ao corpo, possibilitando um
retardamento nas reaes celulares de oxidao e/ou envelhecimento precoce de tecido.
Nutrio est na preservao dos princpios alimentares durante a fabricao,
armazenagem e conservao de alimentos: rea da Engenharia de Alimentos e
Bromatologia. A nutrio est direcionando a produo de novos compostos alimentares,
no campo da Biotecnologia (conjuno da Engenharia Gentica com a Microbiologia.)
A tendncia mundial dos mestres em Nutrio pesquisar e divulgar a
importncia da variedade de alimentos e formas de preparo dos mesmos para garantir a
presena, em especial, dos micro-nutrientes nas refeies dirias. Isto porque j est
cientificamente constatada a relao do surgimento de vrias doenas degenerativas
(diverticulite, cncer , p.ex) com o baixo consumo de alguns dos minerais.

1.2 RELEVNCIA

DO SERVIOS DE NUTRIO E DIETTICA NO

CONTEXTO HOSPITALAR

A importncia do Servio de Nutrio e Diettica do hospital deduz-se de seus

objetivos que so:
tratamento mdico do paciente,
como elemento educativo junto aos pacientes e funcionrios, mostrando-lhe o
valor de uma alimentao sadia e racional;
como campo de treinamento para o pessoal;
fomentar a boa imagem do hospital junto comunidade;
contribuir para a pesquisa mdica.

18

Trata-se pois, de um servio que merece todo o cuidado na sua instalao, na

aquisio de seu equipamento e na sua organizao. No se permite improvisao. J os
primeiros estudos da construo do hospital devem incluir o seu planejamento nos
mnimos detalhes, tanto na planta fsica, quanto no equipamento, levando em considerao
organizao e tcnica:
1- levantamento do nmero e qualidade das refeies servidas.
2- estabelecimento do roteiro do trabalho (aquisio, conservao, manipulao,
preparo e distribuio dos alimentos e respectivas reas.)
3- escolha do mtodo de transporte de alimento aos pacientes.
4- levantamento do equipamento necessrio (leve e pesado)
5- levantamento do pessoal necessrio para o servio.
Quanto ao tamanho, a cozinha depende de vrios jatares: nmero de leitos,
nmero de pessoal do hospital; natureza do hospital (de ensino ou no), tipo de doentes,
tipo de equipamento e sistema de distribuio de alimentos.
Todo este cuidado dispensado ao Servio de Nutrio e Diettica se justifica
tambm pelo fato de consumir 12% da verba de manuteno do hospital
O pioneiro do planejamento tcnico na construo de hospital e do Servio de
Nutrio e Diettica foi o qumico e sbio francs Lavoisier que em 1772, realizou as
clebres experincias sobre calorimetria. Ele porm, no foi o primeiro a dar importncias
alimentao na vida da pessoa humana.
J no cdigo de Hamurabi , 3000 A. C encontramos diversos conselhos sobre
moderao alimentar, que constituram a medicina profiltica da poca.
Nas Asclpias gregas , no s as beberragens de ervas medicinais, como tambm
as eficientes prescries dietticas, formavam a base da notvel teraputica de Hipcrates.
Hoje sabemos que tambm, a cura do paciente est ligada diretamente alimentao que
lhe servida.
Ela tornou-se, realmente, uma poderosa arma teraputica, pois dia a dia aumenta o
nmero de doena que requerem a dieta como tratamento.
Dessa maneira, fica constatado a necessidade de um entrosamento de Servio de
Nutrio e Diettica com o corpo clnico, a enfermagem e todo o conjunto hospitalar.

19

Pouco adiantaram as dietas indicadas como nica teraputica racional para certos
estados patolgicos crnicos se o mdico responsvel no pudesse contar com a sua
perfeita execuo por parte do pessoal do Servio de Nutrio e Diettica.
E veja-se, tambm a contribuio que uma Nutricionista presta ao mdico atravs
do seu trabalho junto ao diettico, cardiopata e diversas outras patologias no ambulatrio.
O prprio cirurgio no pode dispensar os cuidados do Servio de Nutrio Diettica
durante pr e ps operatrio. E como poderiam um berrio e uma clnica peditrica
moderna prescindir da colaborao da nutricionista.
O bom xito de uma administrao deriva, igualmente, da boa organizao deste
servio, que contribui para reduo da mdia de permanncia do paciente.
o que dizer do Servio de Nutrio de Diettica como fator econmico?
Se no for bem estruturado e organizado, poder desequilibrar o oramento
hospitalar. Da a importncia da presena de uma nutricionista na fase de planejamento do
hospital, embora isto, infelizmente nem sempre acontea.
Estudada-se a localizao e o tipo do hospital, os acessos e circulao o
entrosamento de todos os servios, a funcionalidade geral, e esquece-se o Servio de
Nutrio e Diettica, cuja localizao, estrutura fsica e organizao ficam sendo mais ou
menos improvisadas.

20

CAPTULO II
2.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
SERVIO DE NUTRIO DIETTICA

DO

2.1 PLANEJAMENTO

O planejamento a forma de relacionar os objetivos com as condies disponveis

e determinar a melhor forma de execuo das operaes.
Atravs dele so antecipadamente previstas as aes concernentes a: o que fazer,
de que maneira fazer quando fazer e quem deve fazer.
A definio de o que fazer corresponde aos objetivos do trabalho, o que leva a
uma concentrao de esforos, obviamente evitando desperdcios financeiros, de tempo e
energia.
A normatizao das operaes (como fazer) corresponde definio das
atribuies proporcionando maior disciplina e continuidade na execuo das tarefas.
O quando fazer implica na definio do tempo de execuo, possibilitando
controle no andamento das atividades do rgo.
Considerando que os objetivos devem ser determinados com base nas condies
existentes e que, no curso da ao planejada, pode se tornar necessrio proceder a
reformulaes ou redirecionamentos, duas caractersticas no devem faltar em todo e
qualquer planejamento racional: exeqibilidade e flexibilidade. A primeira, assegurando
que as aes planejadas se tornem afetivas, e a Segunda, possibilitando as correes de
direo necessrias.
Ao definir parmetros que serviro para mensurar a consecuo do objetivo da
S.N.D., ou seja, definir V.C.T., padro scio-econmico do cardpio, aceitao das
preparaes, etc., o nutricionista est planejando o seu trabalho.

2.2- ORGANIZAO
Na rea de administrao a palavra organizao tem diversos significas:
Organizao no sentido de empresa, envolvendo a noo de um empreendimento.
Pode tambm significar: Comportamento dos indivduos que participam de um sistema, ou
ainda corresponde funo administrativa, integrante do processo administrativo.
Neste trabalho considerar-se organizao como funo administrativa. Neste
sentido, a organizao a etapa consecutiva ao planejamento, fundamental para que os
objetivos possam ser atingidos, os planos executados e as pessoas possam trabalhar
eficiente e eficazmente.
No sentido mais restrito, Koontz 7 e O'donnell definem organizao como o
agrupamento das atividades necessrias para realizar objetivos e planos, atribuio
dessas atividades a departamentos apropriados e os passos necessrios para delegao e
coordenao da autoridade. O que pode ser interpretado como estabelecimento da
estrutura formal do rgo, que consiste na definio de sua competncia, das atribuies
por funo e a especificao das relaes entre chefes e subordinados e entre as unidades ,
evitando assim conflitos de autoridade.
Vale ressaltar que na organizao deve-se buscar a funcionalidade e, para isso, a
estrutura definida deve determinar os limites de cada administrador, o que torna mais
simples e eficiente a coordenao das atividades.
Para Fayol 8 , organizar consiste em estabelecer o duplo organismo, material e
social, da empresa; logo, est tambm implcito, nesta funo, a obteno de recursos
material (instalaes, equipamentos, matria-prima) e humanas (mo-de-obra).
Newman9 define organizar como grupar atividades necessrias realizao dos
planos em unidades administrativas e definir as relaes entre a chefia e os empregados
dessas unidades.
No campo de ao do nutricionista, as atividades de organizao podem ser
consideradas como aquelas dirigidas estruturao administrativa, bem como
distribuio e adequao dos recursos humanos e materiais, de modo a atingir os objetivos
do rgo sob sua direo. As atividades de compras podero tambm ser includas nesta
funo.

7
8
9

KOOTNTS, op. cit. p. 267.

FAYOL, op. cit. p. 149.
NEWMAN, op. cit. p. 435.

22

2.3 DIREO

Para Fayol10, que chama direo de comando, este consiste em dirigir pessoal.
Gulick, citado por Chiavenato 11 , a define como a atividade contnua de tomar
deliberaes e incorpor-las em ordens e instrues gerais e especficas.
Para Gouveia12, a direo definida como a gesto das atividades da Organizao,
visando obter eficincia e satisfao no esforo coordenado dos membros do grupo, a fim
de melhor alcanar a realizao dos objetivos fixados.
Assim, fica claro que a direo uma atribuio tpica, inerente e privativa das
chefias, o que a difere do planejamento e organizao, que tambm podem ser realizados
por rgos especializados. A funo de direo se distribui pelos diversos chefes da
empresa, cada um com a responsabilidade sobre a unidade de trabalho respectiva.
Sendo a funo direo basicamente uma atividade de liderana, comunicao,
motivao, surge a necessidade de fazer uma abordagem, embora superficial, de cada um
desses fatores.
Liderana
Numa empresa, o que se busca a maior produtividade de cada um dos setores
que a compem, tarefa que se impe aos responsveis por estes setores.
A produtividade mxima s alcanada quando todos os funcionrios se esforam
para atingir o mesmo objetivo. Se h divergncia, dificilmente os objetivos podero ser
alcanados e, se o forem, a tarefa demandar muito sacrifcio, com reduzida produtividade.
Assim, a liderana uma caracterstica imprescindvel a todo chefe. Quando o
chefe um verdadeiro lder, obter a participao do grupo sem quaisquer atitudes
opressoras; basta comand-lo exercendo sua liderana.
O exerccio da liderana no implica a no necessidade de, algumas vezes, exercer
a disciplina, que nada mais do que o real cumprimento de todas as condies formais
estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas e diretrizes).

10
11
12

FAYOL, op. cit. p. 149

CHIAVENATO, op. cit. p. 83.
GOUVEIA, op. cit. p. 54.

23

 Comunicao
Qualquer que seja o seu nvel hierrquico, o administrador passa grande parte do
tempo comunicando-se com supervisores, subordinados e outras unidades, da resultando a
expedio de ordens, que podem ser transmitidas atravs de cartas, circulares e
memorandos, formulrios, normas e manuais, ou mesmo verbalmente, por telefone, em
reunies ou dilogo.
Para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicaes necessrio que
ele conhea a ordem expedida e sua real significao, bem como o nvel de
perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicao, a fim de fazer-lhes as
colocaes de acordo com seu horizonte de compreenso.
Alguns requisitos devero ser observados durante a comunicao das tarefas:
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;
Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme,
natural;
Cortesia: evitar o tom imperativo. recomendvel usar expresses como "por
favor", "obrigado", e que se crie situaes de cooperao.
importante evitar ordens negativas e simultneas, que confundem os
funcionrios e, muitas vezes, geram descontentamento e um efeito negativo. Ordens
contraditrias tambm devem ser evitadas, pois caracterizam um chefe dbio, inseguro e
vacilante.
Quando se impe a necessidade de o chefe modificar suas diretrizes, isto , dar
ordens em sentido contrrio ao que j estava determinado, as razes da mudana devem ser
explicadas aos seus subordinados.
O processo de comunicao abrange cinco etapas (emisso, recepo,
compreenso, aceitao e ao) e sofre a interferncia de barreiras de 3 tipos:
Fsicas (distncia, barulho, condies climticas e lentido institucional), pessoais
(valores culturais, crenas, sentimentos) e semnticas (decorrentes das interpretaes que
se atribuem s palavras ou expresses). Trata-se de um processo complexo, que merece ser
tratado com mais ateno pelos administradores, a quem cabe a sua valorizao.
A comunicao s pode ser considerada eficaz quando a tarefa determinada foi
executada de acordo com o estabelecido.

24

 Motivao
Motivao o "impulso" que leva as pessoas a agirem desta ou daquela forma,
diante de um determinado fato ou estmulo.
Impulso que, por sua vez, derivado de dois tipos de estmulos: externos
(referentes aos fatores ambientais) e internos (relativos s caractersticas psicolgicas e
intelectuais do indivduo: personalidade, sistema cognitivo, processos de raciocnio).
De um modo geral, os impulsos correspondem satisfao de algumas
necessidades bsicas de toda e qualquer pessoa, classificadas por Maslow, citado por
Chiavenato13, numa escala hierrquica:
Necessidades fisiolgicas
Necessidades de segurana
Necessidades sociais
Necessidades de estima
Necessidades de auto-realizao.
Conhecer os fatores que desencadeiam o comportamento humano, ou seja, a
motivao do comportamento, das aes, fundamental para a compreenso do processo
de interao entre os indivduos. Este conhecimento de importncia vital para todos os
administradores e, em especial, para aqueles diretamente envolvidos na administrao de
recursos humanos, na medida em que a motivao constitui um dos fundamentos para
desencadear todas as aes que se pretende sejam desenvolvidas no processo.
O administrador deve desenvolver o mximo possvel de esforos no sentido de
tornar coincidentes os interesses dos funcionrios e os da empresa. A motivao , assim,
uma caracterstica psicolgica que deve estar presente em todas as etapas da vida do rgo
e em todos os nveis de sua administrao e funcionamento.
A nvel de empresa, o indivduo precisa satisfazer necessidades sociais (sentir-se
aceito, includo nos grupos), de estima (reconhecimento de sua competncia, de sua
reputao, saber que tem amigos), de auto-realizao (possibilidade de desenvolver suas
aptides e habilidades, seu potencial de trabalho).
Outros fatores so tambm importantes, dentre os quais:

13

CHIAVENATO, op. cit. p. 83.

25

 Melhor Remunerao
Remunerao a expresso do valor do trabalho realizado. um grande incentivo
cooperao e ao esforo, de um modo geral e, em especial, para os que percebem salrios
mais baixos, nem sempre suficiente para suprir suas necessidades pessoais mnimas e as de
sua famlia. De um modo geral, este o caso da maioria dos funcionrios do S.N.D..
Segurana
No somente a segurana econmica, mas principalmente o sentimento de
confiana em relao ao emprego constituem fatores motivadores. Conhecer as atribuies,
saber como execut-las e faz-lo satisfatoriamente do confiana ao indivduo, tornando-o
mais motivado.
A nvel de S.N.D., para que este propsito se efetive necessrio uma definio
formal da estrutura administrativa e que a mesma seja divulgada em todos os nveis da
estrutura hierrquica do rgo.
Possibilidade de opinar sobre os assuntos de seu interesse
Ser chamado a opinar significa o reconhecimento da competncia, do esforo e da
dedicao de um funcionrio no desempenho de determinada funo.
Um cozinheiro, por exemplo, ao ser solicitado a elaborar o cardpio juntamente
com o nutricionista sente-se mais comprometido com os objetivos do S.N.D. e certamente
ficar mais motivado para execut-lo , ou para supervisionar as atividades necessrias sua
execuo.
No caso de um funcionrio responsvel pela limpeza, por exemplo: se lhe damos a
oportunidade de escolher o material de trabalho, certamente ele tambm se sentir mais
comprometido na execuo de sua tarefa, uma vez que ambas as situaes reafirmam, sem
dvida, o reconhecimento de que ele a pessoa mais capacitada a opinar sobre o assunto,
ou seja, indiretamente est sendo reconhecida sua competncia sobre o assunto.
Trabalho interessante e atividade til
O trabalho pode ser assim classificado e constitui um motivo permanente de
satisfao e auto-realizao quando o indivduo se sente e um mestre na sua especialidade,
ou orgulha-se de executar um servio perfeito, que corresponde satisfao de sua vocao
e aspiraes individuais.

26

Cabe ao nutricionista desenvolver nos seus funcionrios este sentimento de

valorizao do trabalho, mostrando o quanto eles so importantes para que o objetivo do
S.N.D. seja alcanado. Por exemplo: jamais um cardpio, mesmo bem elaborado, poder
satisfazer as exigncias da clientela se no for bem executado; para a refeio ser adequada
em relao ao teor de nutrientes importantssimo no s o conhecimento, mas a aplicao
de todas as tcnicas de preservao de nutrientes durante o preparo; a boa imagem do
S.N.D. preservada quando h um perfeito relacionamento copeiro/clientela. Cabe ao
nutricionista conscientizar o pessoal do S.N.D. no sentido de que estas so atividades
inerentes s funes cozinheiro/auxiliar de cozinha e copeiro, mas se no forem
desenvolvidas adequadamente, comprometem todo o trabalho profissional da Chefia do
Servio, o que demonstra a importncia destas funes para o bom desempenho do rgo.
Tratamento humano
Para que as pessoas trabalhem com o mximo de eficcia preciso que interesses
externos, importantes para elas, como: relaes de famlia, condies de vida, estado de
sade, aspiraes e obrigaes, se ajustem e se harmonizem satisfatoriamente com os seus
deveres. O chefe no deve tentar imiscuir-se nos assuntos pessoais dos empregados, mas
preciso que revele compreenso desses problemas e disposio de contribuir para a soluo
dos mesmos. importante que o empregado no se sinta como um pea na engrenagem da
empresa.
A relao chefe/subordinado deve ser, pelo menos, cordial. As preferncias e
antipatia no podem ser impostas, mas todo chefe deve procurar manter suas relaes com
os subordinados nos termos mais cordiais possveis, de modo a criar uma interao de
lealdade pessoal e poder us-la como um incentivo, para o funcionrio, para a empresa e
para os demais integrantes do setor.

2.4 CONTROLE
Seqencialmente, a ltima funo administrativa; no obstante, mantm
interligao com as demais funes, durante todo o processo administrativo. Desde o
momento do planejamento a funo controle j se faz presente.
A funo administrativa de controle, um dos princpios cientficos de Taylor,
consiste em controlar o trabalho, para se certificar de que est sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
Alm de verificao contnua das atividades, o controle tem como objetivo
identificar obstculos, corrigi-los, estabelecer padres, reformular planos e fornecer dados
27

e informaes necessrias a futuras programaes, Isto permite concluir que o objetivo

essencial do controle consiste em assinalar falhas e erros em tempo til e oportuno, a fim
de repar-los e evitar sua repetio e, consequentemente, aumentar a eficcia da ao.
O controle aplicvel a todas as operaes empresariais. Ele dever estar presente
em todos os nveis da instituio, isto , em todos os rgos, qualquer que seja o seu nvel
hierrquico.
De
modo geral, o controle deve incidir sobre o pessoal, "medindo"
comportamento, relacionamento, quantidade, qualidade, capacidade de desempenho,
eficincia, etc.; sobre o material, no que diz respeito a quantidade, qualidade, nveis de
estoque, caractersticas; sobre os produtos ou servios, em relao aos aspectos qualitativos
e quantitativos, caractersticas, especificaes, produtividade, perodo correspondente aos
prazos mximos e mnimos e sobre o custo parcial ou globalizado.
O controle no deve ser confundido com o registro de fatos, pois a ao de
registro no significa controle, e sim o relato dos fatos ocorridos.
Para um controle eficaz imprescindvel contar com um planejamento, tambm
eficaz, fase em que so estabelecidos padres ou parmetros de avaliao que
proporcionem uma viso clara e objetiva dos resultados a serem alcanados.
Os padres podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades fsicas ou atravs
de ndices, e representam o desempenho desejado. Podem-se encontrar padres de
programao, desempenho tcnico e oramento. Os padres definem o que se espera do
comportamento do pessoal, perodo para o desempenho das atividades, nveis desejados de
desempenho, previses de despesas e de receitas.
Em sntese, controlar consiste em comparar a execuo com o planejamento, os
objetivos fixados com os resultados obtidos. Em outras palavras: avaliar os resultados em
relao aos planos, apurando as distores, a fim de corrigir o planejamento.

28

CAPTULO III
3.PLANEJAMENTO FSICO DO SND
3.1 AMBINCIA
A ambincia do trabalho considerada como o ... conjunto de elementos
envolventes que condicionam as atividades administrativas e operacionais e determinam,
em grande parte, a qualidade e quantidade de trabalho produzido...
Vrios so os fatores que devem ser considerados na ambincia do trabalho,
alguns interferindo diretamente na produo e outros proporcionando condies adequadas
de trabalho. Dentre os que interferem diretamente na produo pode-se citar: iluminao,
ventilao, cor, rudos, temperatura e umidade. Dentre os que propiciam condies
favorveis podem ser mencionados: localizao, configurao geomtrica, revestimento
das paredes, pisos, esquadrias, instalaes eltricas, mecnicas, de vapor, etc.

3.1.1 Iluminao
A iluminao exerce uma forte influncia no comportamento das pessoas. Sua
utilizao adequada evita doenas visuais, aumenta a eficincia do trabalho e diminui o
nmero de acidentes.
A iluminao deve ser distribuda uniformemente pelo ambiente, evitando
ofuscamento, sombras, reflexos fortes e contrastes excessivos. Deve incidir numa direo
que no prejudique os movimentos nem a viso das pessoas que ali trabalham. As janelas
ou outros tipos de abertura devero estar dispostos de maneira que no permitam a
penetrao direta do sol sobre a superfcie de trabalho.
A iluminao mais recomendada para os S.N.D. a natural que, sendo um
acelerador das trocas orgnicas, funciona como bactericida, devido existncia de raios
ultravioletas. A iluminao natural age como um txico: estimulando as funes do
organismo e propiciando sensaes de alegria e maior disposio para o trabalho, est
diretamente relacionada ao nvel de trabalho produzido. Alm disso, a iluminao natural
mais econmica, vez que obtida da luz solar e pode ser assegurada ao ambiente de
trabalho, atravs de aberturas equivalentes de 1/5 a 1/4 da rea do piso a ser projetada.'

A recomendao concernente iluminao natural no dispensa a instalao de

rede eltrica, que deve ser acionada em ocasies especiais. A legislao recomenda, para
os S.N.D., a instalao de lmpadas incandescentes de 150W/mz, para refeitrios, e 150
W/4mz, para a rea de processamento, considerando, em ambos os casos, um p direito
mximo de 3,OOmlz.
Constata-se uma acentuada tendncia para o uso de lmpadas fluorescentes nos
S.N.D., por ser a iluminao branca o tipo mais adequado, por manter a cor natural dos
alimentos, e no contribuir para a elevao da temperatura no local.
Em algumas regies brasileiras, e difcil ou mesmo impossvel manter esta
temperatura amena durante todo o ano, no somente pelo clima permanentemente quente,
como pela grande quantidade de equipamentos existentes na rea, desprendendo calor, o
que justifica a preferencia da localizao do S.N.D. voltada para o nascente e na esquina do
prdio e a necessidade de instalaes de coifas e exaustores que, alem de retirar o ar
quente, amenizam a presena de odores.
Outros fatores podem contribuir para amenizar o calor, como o modelo de
fardamento, tipo e cor dos tecidos, etc. 0 fardamento e um aspecto muito importante, na
medida em que pode comprometer a produtividade e o padro higinico das refeies, pela
possibilidade de favorecer a proliferao de baterias, em temperatura de 28 a 37 , e pela
sudorese que acomete os funcionrios.

3.1.2Ventilao, temperatura e umidade

Sero abordados em conjunto, vez que esto implicitamente ligados. A ventilao
adequada assegura um certo grau de conforto trmico, indispensvel a realizao de
qualquer tipo de trabalho. Alem disso, proporciona a renovao do ar, muito importante em
cozinhas, devido a exalao constante de vapores provenientes dos processos de coco
das preparaes, tornando o ambiente "carregado" e provocando um desconforto trmico
nas pessoas que ali trabalham.
O conforto trmico nos S.N.D. pode ser assegurado pela abertura de paredes que
permitam a circulao natural do ar, com rea equivalente a 1/10 da rea do piso.14 Porem,
quando este conforto no pode ser assegurado por meio natural, o mais indicado, deve-se
recorrer a meios artificiais, como ventiladores, circuladores, exaustores, estes ltimos
bastante empregados, por movimentar o ar interno, renovando-o constantemente. A
inexistncia deste conforto ocasiona o aparecimento de uma serie de fatores negativos,
como confinamento, prostrao, dor de cabea, mal-estar, tontura, nuseas, vmitos, etc.,
comprometendo diretamente a produtividade e a qualidade do trabalho.
30

Uma temperatura de 22 a 26 , com umidade relativa de 50 a 60% e considerada

compatvel com as operaes realizadas num S.N.D.15
Em algumas regies brasileiras, difcil ou mesmo impossvel manter esta
temperatura amena durante todo o ano, no somente pelo clima permanentemente quente,
como pela grande quantidade de equipamentos existente na rea, desprendendo calor, o
que justifica a preferncia da localizao do S.N.D. voltada para o nascente e na esquina do
prdio e a necessidade de instalaes de coifas e exaustores que, alm de retirar o ar
quente, amenizam a presena de odores.
Outros fatores podem contribuir para amenizar o calor, como o modelo de
fardamento, tipo e cor dos tecidos, etc. O fardamento um aspecto muito importante, na
medida em que pode comprometer a produtividade e o padro higinico das refeies, pela
possibilidade de favorecer a proliferao de bactrias, em temperatura de 28 a 37, e pela
sudorese que acomete os funcionrios.16
- instalar sistema de som com musica ambiente, que ajuda a diminuir os rudos
provocados pelos equipamentos e trabalhadores;
- promover cursos de treinamento para os funcionrios, objetivando a
identificao do rudo como causa social de doenas, no trabalho.

3.1.3Sonorizao
Um ambiente de trabalho com sons discordantes e irritantes conduz a reaes
negativas, interferindo na execuo de qualquer tarefa.
O rudo e considerado uma das causas de doenas psicol6gicas, ocasionando
elevao da presso sangnea, reduo das secrees salivares e gstricas, perda da
acuidade auditiva, neurose, etc.
A capacitao auditiva do homem vai de 0 a 120 decibis, porem rudos entre 70 a
80 db j prejudicam a sade e, passando dos 80 db, prejudicam o aparelho auditivo.17
A partir do reconhecimento do efeito negativo dos rudos no comportamento
humano, diminuindo sua produtividade e, sobretudo, a qualidade do produto, devem ser
observados alguns cuidados na fase do planejamento fsico do S.N.D., dentre os quais:

14
15

MEZOMO, op. cit. p. 440

MINISTRIO DA SADE, op. cit.

16

17

31

- as paredes, quando paralelas, no devem ficar a mais de 17 m de distncia, a fim

de evitar o eco, produzido com mais facilidade a partir desta distancia;
- evitar projetos S.N.D. com formas circulares ou cncavas, por concentrarem e
conduzirem o som. Do mesmo modo, devem ser evitadas formas triangulares, com
equipamentos distribudos nos vrtices do tringulo; - no instalar equipamentos nos
cantos ou junto as paredes, a fim de evitar reflexo do som;
- empregar materiais acsticos e isolantes para o teto e as paredes;
- aplicar material isolante nas bancadas de inox, antes de sua fixao no concreto;
- dar preferencia a equipamentos silenciosos e carros que se movam sob rodzios
de borracha;

3.1.4Cor

A escolha das cores no ambiente de trabalho est diretamente relacionada ao seu

ndice de reflexo (a quantidade de luz que volta ao meio ambiente, aps incidir numa
superfcie). As cores tm o poder de absorver luz em maior ou menor intensidade, da sua
importncia no ambiente de trabalho. As cores utilizadas no teto e no alto das paredes
(acima de altura dos olhos) devem ter um percentual de reflexo acima de 8010. Para as
paredes, abaixo da altura dos olhos, o ndice de reflexo deve estar 50 e 75Io e, para os
pisos, as cores recomendadas devem corresponder a um ndice de reflexo de 15 a 3070.
(Tabela 1)18

18

ROCHA, op. cit. p.268

32

TABELA 1
AS CORES E SEU NDICE DE REFLEXO
CORES - NDICE DE REFLEXO

CORES
Branco
Creme
Amarelo-palha
Amarelo
Ouro-velho
Verde-claro
Verde-escuro
Azul-claro
Azul
Preto
Azul-escuro
Rosa-claro
Rosa
Vermelho-claro
Vermelho-escuro
Bege
Havana-claro
Cinza-claro
Cinza-escuro

NDICE DE REFLEXO
80 a 85
55 a 70
55 a 70
45 a 60
35 a 40
35 a 55
10 a 35
30 a 50
10 a 25
05 a 10
05 a 15
55 a 60
45 a 55
25 a 40
10 a 25
40 a 45
35 a 40
40 a 50
15 a 25

Fonte: ROCHA, O.L. da. Organizao e mtodos - uma abordagem prtica. 5ed.
So Paulo, Atlas1986.

Analisando a tabela l, verifica-se que o creme, o amarelo-palha, o amarelo e o

rosa-claro so cores adequadas para o revestimento das paredes. Em cozinhas industriais
este fato nem sempre comprovado, devido larga utilizao de materiais e equipamentos
normalmente confeccionados em ao inoxidvel, que interferem no ndice de reflexo,
favorecendo a ocorrncia de ambientes escuros, quando a cor usada no o branco.
A legislao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (A.B.NT ) fixou cores
que devem ser usadas nos locais de trabalho para prevenir acidentes: o vermelho usado
para distinguir e identificar perigo, sendo muito usado nas caixas de alarme, hidrantes,
extintores de incndio, portas de sada de emergncia. 0 amarelo usado no sentido de
perigo, para indicar cuidado, sendo usado em parapeitos, corrimes, partes baixas de
escadas; o verde indica segurana, sendo usado em caixas e equipamentos de socorro de
urgncia, quadros de avisos e exposio de cartazes. 0 preto usado para indicar coletores
de resduos.
33

3.2 CONDIES FAVORVEIS AMBINCIA DO TRABALHO

3.2.1 Localizao
A escolha adequada da localizao do S.N.D. como um todo, e de seus diversos
setores, tem importncia considervel no funcionamento e cumprimento de seus objetivos.
A melhor localizao no andar trreo, voltada para o renascente e em bloco isolado.
Quando no for possvel a localizao em bloco isolado, o S.N.D. deve ser situada na
esquina do prdio.
Dentre outras condies favorveis, a localizao trrea facilita o acesso de
fornecedores e comerciantes, remoo de lixo, reduo nos custos de implantao e
manuteno, por dispensar instalao de elevadores e tubulaes externas de vapor, gua,
energia, etc. A detectao de defeitos nas tubulaes tambm facilitada quando o S.N.D
localizada no trreo.
A posio em bloco isolado facilita futuras ampliaes e adaptaes, como
abertura de janelas, garantindo iluminao e temperatura adequada. A posio nascente
garante maior conforto trmico.
Quando no h possibilidade de conciliar todos os requisitos, importante que o
nutricionista analise as condies apresentadas para localizao de sua unidade de trabalho,
considerando as vantagens e desvantagens.

3.2.2 Configurao geomtrica

A forma mais indicada a retangular, desde que o comprimento no exceda mais
de 1,5 a 2 vezes a largura.19 Esta forma propicia melhor disposio dos equipamentos e
tem a vantagem de evitar caminhadas suprfluas, conflitos de circulao, reduzindo as
fases operacionais e facilitando a superviso dos trabalhos.

3.2.3 Piso
A escolha do revestimento para o piso, assim como sua aplicao, deve merecer
ateno especial e corresponder s exigncias tcnicas, que variam conforme a natureza do
trabalho a ser executado e o esforo a que sero submetidos os materiais aplicados.
19

LANZILLOTTI, op. cit. p. 6

34

At a dcada de 70, a escolha do revestimento para o piso era simples, devido ao

nmero reduzido de opes. Hoje, graas ao trabalho de esclarecimento desenvolvido
pelos fabricantes, juntamente com engenheiros e arquitetos, ganha fora no mercado a
preocupao com a qualidade dos pisos. Atualmente, o mercado dispe de uma gama de
pisos monolticos e cermicas com caractersticas que se enquadram nos padres exigidos
para os S.N.D.
Ao se escolher um piso para um S.N.D. no basta apenas dimension-lo em f
uno de sua carga esttica. Outras preocupaes devem ser consideradas, dentre elas a
facilidade de higienizao, caracterstica antiderrapante, resistncia ao ataque de
substncias corrosivas, impermeabilidacle e cor.
A aplicao do piso monoltico um fator que favorece a higienizao, pois os
rejuntos dos pisos de cermica, por serem de cimento, so porosos, dificultando a
higienizao e favorecendo a proliferao de bactrias. Quando os rejuntos so de asplite,
material no poroso, o uso de piso cermico, apesar de custo mais elevado, atende melhor a
esta exigncia.
A caracterstica antiderrapante deve ser observada, pois repercute diretamente na
diminuio dos acidentes de trabalho. Quando no h possibilidade de aplicar um piso com
esta caracterstica, deve-se contornar o problema, com o uso de calados antiderrapantes,
que devem ser impermeveis e na cor branca.
A resistncia ao ataque de substncias corrosivas, como os cidos graxos e outros
elementos presentes nos alimentos, assim como a permeabilidade, definida pelo maior ou
menor grau de porosidade, so caractersticas fundamentais do piso; quando inexistentes,
aceleram o seu desgaste, com reflexos negativos imediatos, como o comprometimento da
eficincia do processo operacional, pela dificuldade de higienizao, riscos de acidentes e
interdies temporrias para reparos.
No que diz respeito cor, o seu ndice de reflexo deve estar situado entre 15 e
30.
0 piso deve ter, ainda, um nico nvel, evitando os acidentes de trabalho e
favorecendo o deslocamento de carros, que tanto auxiliam no desenvolvimento das tarefas.
Deve ter inclinao suficiente para direcionar, aos ralos, a gua de higienizao. Estes ralos
devero ser sifonados, para impedir a entrada de insetos e roedores.

35

3.2.4 Paredes
No que diz respeito ao revestimento das paredes, os requisitos mnimos
necessrios tambm esto definidos na legislao.3 8 As paredes devem ser revestidas de
material liso, resistente e impermevel, e lavvel em toda a sua extenso.
Entre os materiais existentes no mercado, o azulejo o que melhor rene estas
caractersticas, sendo entretanto necessrio um cuidado especial no tocante ao material
utilizado em sua colocao, vez que comum ocorrerem deslocamentos, principalmente na
rea de coco, onde o calor e a umidade so maiores. O material usado para os rejuntos
dos azulejos tambm merece ateno.
Deve ser indicada a aplicao de cantoneiras nas paredes, e de barras de ao, nos
locais de movimentao dos carros, para aumentar a resistncia do material que reveste a
parede.
No que se refere cor, deve ter um ndice de reflexo na faixa de 50 a 7570,
salvaguardando o que j foi comentado no item relativo a cores e observando a legislao
vigente.3.e
Portas e janelas
As portas devem ser de madeira revestida com material lavvel e ter largura e
altura mnimas nunca inferiores a 1,00 e 2,10 m, respectivamente, conforme definido na
legislao.
Deve ser colocada borracha de vedao na extremidade inferior das portas,
sobretudo nas de acesso unidade e na despensa, a fim de evitar a entrada de insetos e
roedores.
As portas de comunicao entre algumas reas devem ter visor, para evitar choque
entre as pessoas que constantemente circulam; devem tambm ser adotadas de um sistema
de vaivm.
O uso de cantoneiras de alumnio, ou ao inox, nas extremidades das portas, ou a
colocao de barras de ao, em locais de possveis abalroamentos, aumentam a resistncia
do material de revestimento dos mesmos.
A largura das portas de circulao dos carros auxiliares deve ser superior ao
mnimo exigido pela legislao, para facilitar sua passagem.
As janelas devem ser localizadas na parte superior das paredes, de acordo com a
legislao, objetivando garantir o conforto trmico, uma vez que o ar quente tende a subir.
36

A colocao das janelas nesta posio tambm evita a incidncia dos raios solares
diretamente sobre a superfcie de trabalho, assim como da corrente de ar sobre o fogo. As
esquadrias devem ser mveis, de madeira ou alumnio; se forem de madeira, devem ser
pintadas com tinta lavvel e retardante ao do fogo. Devem ser providos de vidro
transparente e liso, para garantir melhor higienizao, iluminao e ventilao. A
instalao de telas, para evitar a entrada de insetos, tambm importante.
As aberturas das janelas devem corresponder a 1/5 ou 1/4 da rea do piso, para
assegurar a iluminao natural e, conseqentemente, a melhoria do conforto trmico,
sobretudo quando as mesmas esto localizadas de forma que permita o cruzamento de
correntes de ar. A melhoria da ventilao tambm pode ser assegurada atravs de
exaustores e/ou coifas.'''
Em relao pintura das paredes, portas e janelas, a legislao recomenda o
seguinte:
a) alvenaria - tinta de base plstica b) ferro - tinta a leo
c) madeira - tinta especial retardante ao do fogo.
Instalaes
Como instalaes so consideradas todas as redes (eltrica, hidrulicas, de vapor,
de emergncia, etc) que proporcionam uma infra-estrutura LI.A.N. Como tal, devem ser
dimensionadas corretamente.
As tubulaes de gua, esgoto, vapor e eltrica devem ser pintada:, nas cores
indicadas pela autoridade competente em segurana e medicina de trabalho, para
identificao e facilidade nos reparos. Os tubos de vapor devem ter revestimento trmico
de l de vidro ou de rocha, e alumnio, para conservao da temperatura de vapor.
recomendvel que estas tubulaes sejam externas, para facilitar a manuteno.
Quando isto no for possvel, devem ser previstos os locais adequados para conserto.
Ateno especial deve ser dispensada escolha das tomadas de funo que devem
ser individualizadas para cada equipamento. Recomenda-se tambm que estas tomadas
sejam do tipo blindado, para facilitar a higienizao das paredes e evitar a entrada de gua
na rede eltrica, que pode ocasionar acidente de trabalho ou danos aos equipamentos.
Ido o sistema de drenagem das guas servidas deve ser feito atravs de canaletas
ou grelhas sifonadas nos pontos de maior evaso de ia. importante, tambm, a
colocao de peneiras removveis, para facilitar a higienizao. A incluso, no projeto, de
37

caixas de inspeo com tampas vedadas, facilita a desobstruo do sistema de drenagem,

quando houver bloqueio, pelo acmulo de material.
Outras instalaes, como rede de comunicaes, rede de emergncia, rede contra
incndio, rede de gua quente e fria, e rede de exausto, devem ser estudadas
cuidadosamente na fase de planejamento, a fim de propiciar ao S.D.N. uma infra-estrutura
capaz de favorecer a produo de refeies, garantindo sua operacionalidade dentro dos
padres tcnicos assegurados pela legislao vigente.

3.3 COMPOSIO DA REA

A rea dos S.N.D. dever ser planejada seguindo uma linha de produo a mais
racional possvel. Suas unidades operacionais devero obedecer um fluxo coerente,
evitando cruzamento e retrocessos, que tanto comprometem a produo das refeies.
A composio da rea dos S.N.D. est diretamente relacionada aos seus objetivos
especficos e ningum melhor que o nutricionista para defini-la. Existem, entretanto,
algumas reas, denominadas mnimas necessrias, que so indispensveis a qualquer
unidade, independente de seu objetivo.
Para facilitar a compreenso, estas reas foram agrupadas na forma que se segue.
reas de aprovisionamento
reas para recebimento das mercadorias
Plataforma de descarga
rea de inspeo, pesagem e higienizao
reas para estocagem
rea para armazenagem de alimentos temperatura ambiente
rea para armazenagem refrigerada
reas de processamento
rea para preparaes prvias
rea para coco rea para expedio das preparaes
38

 rea para higienizao dos utenslios utilizados no processamento

rea para cozinha diettica (em caso de hospitais)
reas de distribuio
Copa para distribuio das refeies ou de apoio
Salo de refeies
rea para higienizao das bandejas
rea para distribuio de cafezinho
Copa de distribuio nas unidades de internao (em hospitais)
reas para higienizao e guarda de carros-transporte
Sala dos nutricionistas
rea para instalaes sanitrias e vestirios
rea para guarda de recipientes vazios
rea para guarda de coletores de resduos
rea para guarda de botijes de gs
rea para higienizao de material de limpeza em uso

3.3.1reas de aprovisionamento
reas para recebimento das mercadorias.
O recebimento de mercadorias feito na plataforma de descarga, que dever
situar-se em reas externa do prdio, prximo estocagem, e ser de fcil acesso aos
fornecedores.
A plataforma de descarga, onde os caminhes de entrega estacionam para a
retirada dos gneros, deve ser provida de rampas, visando facilitar o transporte das cargas,
alm de uma marquise, para proteo das mercadorias na hora da entrega.

39

O local para inspeo, pesagem e higienizao dos gneros deve constituir um

prolongamento da plataforma de descarga, evitando as reas de circulao, e dispor de
espao suficiente para acomodar a mercadoria no momento do controle; deve ser
aparelhada com balana tipo plataforma, carros plataforma, para transporte das
mercadorias, tanques ou calhas, para higienizao das verduras e frutas antes do seu
armazenamento. A existncia de um esguicho de presso nesta rea importante, para
auxiliar na higienizao das frutas e verduras, inclusive permitindo o uso de substncias
bactericidas no processo de higienizao.
reas para estocagem
Local destinado guarda de gneros alimentcios, deve localizar-se junto rea de
recepo e ser acessvel rea de processamento, evitando o transporte de gneros a longas
distncias, assim como a circulao de pessoas estranhas ao S.N.D.
Fundamentalmente, a rea de estocagem deve ser constituda de despensa e
cmaras e/ou simplesmente de refrigeradores, quando o nmero de refeies no justificar
a instalao das cmaras.
rea para armazenagem de alimentos temperatura ambiente.
Tambm chamada despensa ou almoxarifado, a rea destinada estocagem de
gneros de maior conservao temperatura ambiente. De acordo com a periodicidade de
armazenamento, que definida na poltica de compras da empresa, esta poder ser mensal,
quinzenal ou semanal.
A fim de garantir as condies ideais para conservao dos gneros ali estocados e
permitir um controle eficaz das mercadorias, a despensa dever apresentar as seguintes
caractersticas:
porta nica, larga e alta, simples ou em sees;
borracha de vedao na parte inferior da porta;
piso em material lavvel e resistentes;
no apresentar ralos para escoamento de gua;
boa iluminao, ventilao cruzada ou mecnica, que permita ampla circulao
de ar entre as mercadorias.
janelas e aberturas teladas;
temperatura nunca superior a 27C;
40

 inexistncia de tubulaes aparentes de gua e vapor, salvo se muito bom

isoladas;
prateleiras para armazenamento localizadas a 0,30cm do piso e com
profundidade nunca superior a 0,45cm, preferencialmente moduladas, para
permitir flexibilidade de novos arranjos;
estrados fenestrados para sacarias, elevados do piso at 0,40cm, com ps
protegidos com canoplas;
escada com patamar e rodzios;
extintor de incndio;
lavatrio;
mveis de escritrio, para o processamento dos trabalhos administrativos;
rea para armazenagem refrigerada
Destina-se s estocagem de gneros perecveis em condies ideais de
temperatura e umidade.
Nos S.N.D., devido grande diversificao das caractersticas dos alimentos
utilizados, recomenda-se, no mnimo, a instalao de duas cmaras frigorficas, uma com
temperatura de 0C e umidade relativa de 60 a 70%, para conservao de carnes, e outra
com temperatura de 10C e umidade de 80%, para frutas e verduras.
A necessidade de instalao de cmaras de congelamento e para conservao de
laticnios deve ser analisada em funo das facilidades de abastecimento, freqncia de
utilizao e quantidade do produto a ser adquirido.
As cmaras devero apresentar as seguintes caractersticas:
ser dotadas de antecmara, para proteo trmica;
revestimento de material lavvel e resistente. Quando o revestimento for
azulejo, este nunca dever ser aplicado do piso ao teto. O restante da parede
dever ser revestido com tinta P.V.A (ltex) ou poxi;
nvel do piso igual ao da rea externa, para facilitar o transporte de mercadorias
pelos carros;
inexistncia de ralos internos, mesmo quando sifonados;
41

 ser dotadas de termmetro, tipo mostrador, permitindo a leitura pela lado

externo;
interruptor de segurana localizado na parte externa de unidade refrigerada,
com lmpada-piloto indicativa da condio ligado e desligado;
ser dotadas de prateleiras em ao inox, moduladas, para permitir flexibilidade
de novos arranjos;
no caso das cmaras de carne, devero ser dotadas de bandejas de alumnio ou
plstico no poroso, para guardar midos, carne moda, etc.; se houver
possibilidade de comprar carnes em peas grandes, adquirir tambm os
gancheiros;
porta hermtica, revestida de ao inox, ferragens cromadas e dispositivos de
segurana, permitindo abertura por dentro.
rea para processamento
A rea de processamento ser subdividida nas unidades operacionais de preparos
prvios, coco, expedio das preparaes, higienizao dos utenslios de cozinha. Nos
hospitais, as cozinhas dietticas complementam esta rea. Com exceo da higienizao
dos utenslios, no necessrio que esta subdiviso seja feita atravs de paredes completas,
e sim apenas por balces. Isto porque a construo de paredes, alm de elevar o custo da
implantao do projeto, poder prejudicar a iluminao e ventilao, e dificultar a
superviso das operaes ali realizadas.
rea para preparaes prvias
Neste local sero realizadas as operaes preliminares de confeco, podendo a
rea ser subdividida em: preparo de carnes, verduras, sobremesas, sucos, etc. A subdiviso
desta rea est relacionada ao nmero de refeies e ao padro dos cardpios, que define o
contingente de mo-de-obra e a diversificao das operaes.
A rea de preparo de carnes, necessria a qualquer unidade, independente do
nmero de refeio, dever dispor de uma bancada com tampo de material adequado. para
manipulao das carnes. Esta bancada deve ser dotada de gavetas, para guarda de material.
Esta rea dever com ainda com um balco com cuba, onde sero dispostos os
equipamentos necessrios aos trabalhos especficos a realizados.
A rea para preparo de verduras, dependendo do nmero de refeies, pode ser
tambm utilizada para outros fins, como preparo de sobremesas: sucos. Esta rea deve ser
42

dotada de balco com tampo de ao inox, cubas e local para dispor todos os equipamentos
utilizados nas operaes.
Quando houver necessidade de preparao de refeies como lanches, desjejuns,
dietas, devem ser previstas reas especficas para este fim. O primeiro de cubas e seu
dimensionamento, assim como o tamanho dos balces da rea de: processamento, esto
relacionados ao contingente de mo-de-obra que, por sua vez, definido em relao ao
nmero de refeies, padro dos cardpios, sistema e modalidade de distribuio e, nos
hospitais, ao padro de atendimento.
Considerando a freqncia com que estes itens sero mencionados no texto,
faz-se. necessrio definir cada um deles:
Quanto ao padro, os cardpios podero ser: popular. mdio e de luxo. Pode ser
definido como popular aquele de baixo custo, com preparaes pouco elaboradas,
consequentemente no exigindo mo-de-obra especialidade.
1)e padro mdio, aquele que inclui preparaes mais elaboradas, mas sem chegar
ao requinte de um cardpio-luxo, no qual so includos alimentos com preo elevado, e
mais de uma preparao, representando cada grupo bsico componente do cardpio.
Quanto ao sistema de distribuio, pode ser centralizado, descentralizado ou
misto. O centralizado aquele em que a refeio proporcionada e acondicionada na rea
de processamento e da segue diretamente para o comensal. O descentralizado consiste no
envio da refeio s copas, em grandes quantidades, par a que sejam proporcionadas e
distribudas. O sistema considerado misto quando algumas refeies so distribudas de
forma centralizada e outras de forma descentralizada.
No que se refere modalidade ou tipo de distribuio, considera-se: cafeteria,
francesa, americana, servio mesa.
A modalidade de distribuio classificada como cafeteria quando a refeio
distribuda atravs de um balco trmico (preparaes quentes e frias), utilizando-se
bandejas e copeiros. Em alguns locais o prprio comensal se serve e ainda, em outros,
utiliza-se pratos sob bandejas lisas.
A distribuio francesa e inglesa corresponde quelas em que o comensal
servido na prpria mesa, por um garom. Por constituir servio requintado, requerendo
maior tempo de distribuio e maior nmero de funcionrios, no deve ser utilizado em
restaurantes institucionais. No caso, este tipo de servio pode ser recomendado apenas para
os restaurantes com pequeno nmero de comensais, quando houver esta solicitao.

43

No servio americana, as preparaes so dispostas em uma grande mesa no

centro, ou em ilhas, em pontos estratgicos do salo de refeies. Esta modalidade, assim
como francesa, indicada em unidades com pequeno nmero de refeies, por ser
tambm sofisticada, tanto quanto a mencionada anteriormente.
Quando no se quer optar por um servio tipo auto-servio ou francesa, pode-se
adotar um tipo intermedirio, denominado "servio mesa". Neste tipo de servio, as
preparaes so dispostas em travessas que, por sua vez, so colocadas sobre as mesas,
normalmente de 4 a 6 lugares. Este tipo de servio requer a utilizao de copeiros, para
retirada dos pratos aps o uso e oferecimento de sobremesas, cafezinho, etc.
O padro de atendimento dos hospitais est relacionado ao tipo de tratamento que
dado aos pacientes e acompanhantes, com oferecimento de cardpios "a la carte", de
padro luxo, diversas opes de lanche, etc. Nestes casos, a estruturao fsica do S.N.D.
no pode ser feita de forma convencional, mas necessita de um estudo especial.
- rea para coco
A rea de coco, inserida na unidade operacional de processamento, dever se
situar entre a rea de preparo prvio e a de expedio dos equipamentos necessrios a esta
fase, organizados seguindo um fluxo racional, e balces de apoio especfico aos tipos de
equipamentos. importante que esta rea disponha de uma cuba, para higienizao das
mos do cozinheiro, dotada de torneira, acionada sem o uso das mos, e toalheiro para
toalha de papel.
rea para higienizao dos utenslios utilizados no processamento
Foi includa na fase de processamento, por facilitar a racionalizao do fluxo. A
rea destinada a este fim deve ser delimitada por parede completa, porm sem prejuzo da
iluminao e ventilao, tendo em vista constituir um local permanentemente molhado e de
aspecto pouco agradvel. importante contar com sistema de drenagem bem
dimensionado, local para dispor os utenslios que aguardam a higienizao, cubas
profundas, em nmero adequado ao de funcionrios que a trabalham, bem como local para
guarda do material aps a higienizao. A instalao de triturador e esguicho de presso
deve ser prevista.
rea para cozinha diettica (em caso de hospitais)
Todo hospital deve prever uma rea para a elaborao de dietas especiais,
equipadas de maneira que atenda as mais variadas elaboraes. O equipamento mnimo
recomendado inclui fogo, pequeno refrigerador, banho-maria, panelas basculantes,
sistema de exausto, assim como depsito para detritos.
44

3.3.2reas para distribuio das refeies

rea destinada distribuio das refeies, conforme o prprio nome indica. Tem
delimitao relacionada modalidade ou tipo de distribuio oferecida s clientela, assim
como ao padro de atendimento.
reas para distribuio das refeies ou copa de apoio
Nos sistemas de cafeteria, esta rea deve ser bem definida, estando separada do
salo de refeies pelo balco de distribuio, e da rea de processamento por uma parede,
que no deve ser completa, a fim de assegurar a iluminao e ventilao do processamento.
Pesquisas realizadas entre comensais sugerem a eliminao desta parede, a fim de
permitir um maior controle da higiene no processamento. Contudo, julgamos importante
sua manuteno, como forma de tornar mais agradvel a ambientao do salo de
refeies.
muito vlida a preocupao dos comensais com o grau de higiene no
processamento, mas esta pode ser controlada atravs da instituio de programas de visita
dos comensais rea. Este hbito propiciaria, alm do controle, uma maior integrao dos
comensais com os problemas dirios vivenciados pelo nutricionista, o que levaria a uma
melhor compreenso dos mesmos, podendo o nutricionista contar com aliados nas suas
reivindicaes.
Quando se adota o sistema auto-servio ou de servio mesa, a distribuio fica
inserida no prprio salo de refeies, cujo planejamento deve ser feito enfatizando este
aspecto. Neste caso, h necessidade de uma copa de apoio para o salo de refeies.
Como o cafezinho um hbito alimentar institucionalizado (e deve ser
preservado, para aumentar o grau de satisfao do comensal em relao Unidade), no
planejamento fsico da rea deve ser includo um espao para sua confeco e distribuio
Salo de refeies
O salo de refeies o local onde os comensais fazem suas refeies. Deve estar
situado em ponto que facilite o transporte da refeio pronta, preservando o grau de
higiene e propriedades organolpticas e, alm disso, de fcil acesso aos comensais.
Cuidados especiais devem ser dispensados ambientao desta rea, tornando-a mais
agradvel possvel.

45

A necessidade de diversificao de sales por tipo de clientela ou por turma de

trabalho deve ser analisada cuidadosamente, e est estreitamente relacionada poltica de
pessoal da empresa. O tipo de mobilirio que vai ser utilizado um outro aspecto que
merece ser definido antes da elaborao do projeto, uma vez que alguns fatores, tais como:
nmero de lugares, tipo de assento, vo interferir decisivamente no dimensionamento da
rea.
rea para higienizao das bandejas
Esta rea dever ser adjacente ao salo de refeies, comunicando-se com este
atravs de guich, para recepo do material usado. O lay-out desta rea dever estar de
acordo com o sistema eleito para a higienizao dos utenslios. O planejamento dever
prever a instalao de armrio fechado, para guarda do material aps a higienizao.
Copas de distribuio nas unidades de internao (em hospitais)
A existncia das copas de distribuio nos hospitais est relacionada com o
sistema de distribuio Quando este descentralizado, as copas passam a ser
imprescindveis, pois, nelas, as refeies dos pacientes so proporcionadas. Muitas vezes,
pequenas refeies so preparadas nas copas, o que no aconselhvel, por dificultar o
controle dos gneros, a superviso pelo nutricionista e o processamento e distribuio de
refeies.
As copas de distribuio, como as demais reas, devero ser dotadas de todas as
condies que assegurem a qualidade da refeio. Devem ter fcil acesso s enfermarias e
comunicao direta com a rea de processamento.

3.3.3 reas para higienizao e guarda de carros-transporte

Esta rea necessria no caso de instituies que utilizam carros-transporte. O

local destinado a este fim deve contar com sistema de drenagem, com grelhas, esguicho de
presso, com gua quente e fria, para higienizao dos carros.

3.3.4 Sala do Nutricionista

Deve ser situada em local que facilite a superviso das operaes de

processamento das refeies. A colocao de piso em nvel mais elevado que o da rea em
46

que est situada, bem como um visor em toda a extenso da sala, a partir de um metro do
piso, facilitar a viso do ambiente a ser supervisionado.
Nos locais onde h nutricionistas de produo, clnica e chefia, a primeira dever
ter seu ambiente de trabalho na rea de produo, a segunda junto s unidades de
internao, uma vez que seu trabalho dever ser desenvolvido junto ao paciente. No
terceiro caso, o profissional dever ter sua sala junto s demais chefias da empresa. Nestes
casos, um eficaz sistema de comunicao faz-se necessrio, para facilitar a coordenao
das atividades.

3.3.5 rea para instalaes sanitrias e vestirios

Reconhecendo-se a importncia da higiene corporal na preservao do grau de

higiene da alimentao, o profissional nutricionista deve solicitar instalaes sanitrias
exclusivas para sua Unidade. Estas devem ser inseridas no S.N.D. de forma isolada, nunca
comunicando-se diretamente com as demais Unidades operacionais, sobretudo com as
reas de processamento ou distribuio.
As instalaes devem contar com armrios, para guarda de roupa e materiais de
higiene corporal, pias com sabo lquido, substncias bactericidas e toalhas de papel ou
secadores para mos, gabinetes sanitrios e chuveiros fechados, em boxe individual e em
nmero adequado ao de funcionrios. A legislao prev na NR-24.1, recomenda a
instalao de aparelhos sanitrios nas empresas, nas seguintes propores, por sexo e por
turno de trabalho20.
um vaso sanitrio, um mictrio, um lavatrio e um chuveiro para cada vinte
empregados.
Nas indstrias de gneros alimentcios e congneres o isolamento das privadas
dever ser o mais rigoroso possvel, a fim de evitar poluio ou contaminao dos locais de
trabalho.
Esta legislao prev ainda que as instalaes sanitrias devero ser submetidas a
higienizao permanente, sendo mantidas permanentemente limpas e desprovidas de
odores. O lavatrio deve ser provido de secador para secagem das mos, sendo proibido o
uso de toalhas coletivas.
Estas instalaes devem ser separadas por sexo.
20

ATLAS; op. cit. p. 325

47

3.3.6 rea para guarda de recipientes vazios

Destinada guarda de caixotes, latas, vidros, etc., antes de serem vendidos ou

devolvidos aos fornecedores.

3.3.7 rea para guarda de coletores de resduos

rea destinada ao armazenamento dirio do lixo. Deve ser localizada em ponto

que facilite a sua remoo, ser toda revestida de material lavvel e dotada de esguicho de
presso com gua fria e quente, para limpeza dos lates. Quando possvel, este local deve
ser substitudo por Unidade refrigerada, para retardar a proliferao das bactrias
mesfilas, que contaminam o lixo, facilitando a sua putrefao e fermentao, e
produzindo odores desagradveis.

3.3.8 rea para guarda de botijes de gs

Esta rea tem seu dimensionamento relacionada ao consumo de gs. Deve ser
localizada na parte externa, em ponto estratgico, no acarretando para as pessoas que
trabalham ou freqentam o S.N.D.

3.3.9 rea para higienizao de material de limpeza

rea reservada para guarda de objetos utilizados na higienizao da Unidade,

como vassouras, rodos, esfreges, panos de cho, baldes, etc. Dever ser localizada em
ponto de fcil acesso aos funcionrios, na rea interna da Unidade. Deve dispor de uma
cuba, para limpeza dos materiais utilizados.

48

3.4 DIMENSIONAMENTO DA REA

A determinao da rea de um S.N.D. constitui uma etapa complexa do
planejamento, por envolver uma srie de variveis. Os autores divergem quanto aos ndices
e variveis mais diretamente envolvidos.
Objetivando oferecer subsdios para uma melhor reflexo aos profissionais
envolvidos nesta fase, sero aqui abordados os fatores que interferem no dimensionamento
da rea.

3.4.1 Variveis importantes (intervenientes)

Nmero de refeies
O nmero de refeies oferecidos no dia ou no maior turno um elemento bsico
para definir algumas reas, uma vez que este nmero determina a composio da rea, a
quantidade e capacidade dos equipamentos e o contingente de pessoal.
Padro dos cardpios
Como foi anteriormente afirmado, o padro de refeies guarda uma estreita
relao com o dimensionamento e a composio da rea, por definir o nmero de
preparaes de um mesmo cardpio, assim como sua complexidade. Estes parmetros, por
sua vez, vo determinar o quadro de pessoal e os equipamentos necessrios ao S.N.D.
Modalidade e sistema de distribuio
A centralizao ou descentralizao da distribuio de refeies um dos fatores
que repercutem na determinao da rea total dos S.N.D., uma vez que o dimensionamento
das Unidades operacionais e a composio da rea, de um modo geral, variam de
conformidade com o sistema de distribuio oferecido clientela. Exemplificando: quando
o sistema de distribuio centralizado, h necessidade de aumentar a rea de expedio,
assim como de diminuir as copas, super dimensionadas das Unidades de internao.
No que se refere modalidade adotada para distribuio de refeies a
coletividade sadia, quando esta do tipo cafeteria, h necessidade de uma rea dotada de
balco trmico para este fim, contgua ao salo de refeies; contudo, quando a
modalidade americana, atravs de ilhas de distribuio, esta rea ser diminuda,
49

tornando-se apenas uma rea de apoio, e o salo de refeies ser acrescido, de acordo com
o nmero de ilhas existentes.
Poltica de compras e de abastecimento
A poltica de compras adotada interfere no dimensionamento, por definir a
periodicidade de abastecimento e a forma como determinados alimentos sero adquiridos.
A periodicidade de abastecimento poder intervir sobretudo no dimensionamento
da rea de armazenamento e a forma de aquisio dos gneros (verduras pr-preparadas,
carnes em peas ou em quartos inteiros) interferir na rea de processamento, pois a
eliminao de algumas fases da preparao descartar a necessidade de determinados
equipamentos, o que leva a uma reduo da rea.
Dependncias
Em hospitais, tomam-se por base o nmero de leitos existentes na Instituio,
considerando-se ser este nmero um elemento necessrio ao dimensionamento de reas
especficas a Unidades hospitalares.

3.4.2

ndices empregados

Vrios so os ndices empregados para calcular a rea de um S.N.D., o que

certamente decorrente do nmero de variveis importantes.
Para dimensionar o S.N.D. de um hospital de 200 leitos, Mezomo21 toma como
parmetro 1,80m2 por leito, quando a distribuio descentralizada. Cabendo
aproximadamente 20% recepo, 50% ao preparo e coco, e 30% para as demais
dependncias. Nos casos de uma distribuio centralizada, usa-se o ndice de 2,00m2 por
leito, cabendo recepo e estocagem 20% da rea, 45% para distribuio, ficando as
demais dependncias com 35%.
Passos22 dimensiona a rea para o S.N.D. partindo tambm do nmero de leitos
do hospital, e recomenda:
1,00m2 por leito
0,75 a 0.90m2 por leito
estudo especial

At 60 leitos
De 61 a 150- leitos
Mais de 150 leitos

21
22

MEZOMO, op. cit. p. 440.

PASSOS, op. cit. p.

50

O Ministrio da Sade23 recomenda que, at 50 leitos, o ndice ser de 1,50m2 por

leito, de 51 a 150 leitos considera o parmetro de 1,20m2/leito, reservando-se sempre a
rea mnima de 75m2; nos hospitais com mais de 150 leitos, o ndice indicado de
1,00m2/leito, observando-se, neste caso, a rea mnima de 180m2.
Em nenhum dos casos est sendo considerada a rea do refeitrio, e o seu
zoneamento indica apenas as reas de recepo, estocagem de gneros, cmaras
frigorficas, preparo de alimentos e dietas especiais, coco; fritura e assados, lavagem e
higienizao de utenslios, distribuio de alimentos e secretaria. No que se refere aos
ndices utilizados para clculo de reas em S.N.D. hospitalares, o problema se apresenta
mais complexo, uma vez que os trabalhos publicados no esclarecem o padro de
atendimento do hospital, existncia ou no de acompanhantes, sistema de distribuio, etc.,
fatores esses que comprovadamente influem, de modo decisivo, no dimensionamento da
rea.
As observaes e os estudos realizados sobre o assunto reforam a afirmativa de
que algumas reas necessitam de um estudo individualizado, como o caso do salo de
refeies, j definido em lei, e a rea para armazenamento, que deve ser calculada
considerando-se o nmero de refeies servidas por dia.
Pelo que foi explicitado, pode-se concluir que h uma necessidade urgente de
realizao de outros trabalhos de pesquisa, que possam orientar as equipes de
planejamento, bem como a conscientizao de dirigentes de empresas acerca da
importncia da participao do profissional nutricionista na fase de elaborao de projetos
para o S.N.D.

3.5 EQUIPAMENTOS
Os equipamentos complementam o planejamento da rea fsica, uma vez que sua
localizao define o lay-out da rea dos S.N.D. Esta localizao deve atender ao fluxo
racional das operaes, evitando cruzamento e retornos desnecessrios, estrangulamentos
das circulaes e observar alguns outros procedimentos, para evitar a poluio sonora.
O dimensionamento dos equipamentos tem estreita relao com o nmero de
refeies, porm sua aquisio depende da poltica da empresa e, muitas vezes, do efetivo
da mo-de-obra e da rentabilidade do investimento.24

23
24

MINISTRIO DA SADE, op. cit. p

PIMENTEL, op. cit. p. 75.

51

3.5.1. Classificao

Didaticamente, os equipamentos so classificados em bsicos e de apoio.

So considerados equipamentos bsicos aqueles necessrios a um S.N.D.
independente de seu objetivo institucional ou social. Podem ser enumerados como: fogo,
forno, paneles, batedeira, amaciador de bifes, dor de carne, descascador de verduras,
mquinas de lavar louas e bandejas, liquidificador, fritadeiras, unidades refrigeradas,
cafeteira, coifas, bebedouros, filtros de parede.
Os equipamentos de apoio so aqueles que auxiliam ou facilitamos trabalho com
os equipamentos bsicos: balco, equipamentos sobre rodzios, etc.

3.5.2

Dimensionamento

O dimensionamento dos equipamentos utilizados num S.N.D. constitui tarefa que

requer experincia do profissional nutricionista, pois as informaes necessrias a esta fase
variam de acordo com o tipo de equipamento e, sobretudo, com a fonte de alimentao.
Informaes como: nmero de refeies, tempo de coco, fator de coco, per
capita da preparao, so imprescindveis a estes clculos especficos para cada tipo de
equipamentos.

3.5.3 Caldeires

O nmero de caldeires necessrios ser estimado considerando o tempo de

coco das preparaes e a viabilidade de sua reutilizao no mesmo perodo de
preparao.
Para dimensionar o nmero de caldeires que precisam ser adquiridos sero
necessrias as seguintes informaes:
per capita lquido (cru) da preparao
- fator de coco da preparao
- n de refeies a oferecer
52

 Exemplo prtico: Panelo para preparar arroz

per capita: 80g
fator de coco: 3
n de refeies: 1.000
80 x 3 x 1.000 - 240.000g - 240 litros
Considerando um aumento de 10% para formao de camada de ar, teremos ento
um caldeiro com capacidade para 264 litros, para cozinhar 80Kg de arroz.
Nos casos em que j existe o caldeiro e se quer saber sua capacidade, utiliza-se a
seguinte frmula:
V = R2 x h
Exemplo prtico:
Um caldeiro possui 1 metro de dimetro e 0,63m de altura. Qual ser sua
capacidade e qual a quantidade de alimentos que nele poder ser preparada?
Aplicando-se a frmula:
V = 3,14 x 0,50m2 x 0.63m
V= 3,14 x 0,25m x 0,63m
V= 0,785m2 x 0,63m = 0,49455m3
Conclui-se ento que este caldeiro tem capacidade para preparar 500 litros de
alimentos.
Para se calcular a quantidade de alimentos que poder ser preparada num
caldeiro considera-se: valor nominal do equipamento, cmara de ar (sempre
correspondente a 10%), fator de coco e tempo de durao da preparao.
Exemplo:
Quantos quilos de feijo com vegetais ser possvel preparar num caldeiro de
500 litros:
Un - 500 litros
Cmara de ar: 50 litros
53

Fator de coco: 5
500 - 50

90 kg

Considerando-se o tempo de durao da preparao, o mesmo equipamento

poder ser utilizado para mais de uma preparao.

3.5.4 Balco de distribuio

Para definir o nmero de balces necessrios a um S.N.D. ser preciso estimar o

tempo mdico em que as refeies sero distribudas e o horrio em que sero servidas.
Tomando-se como parmetro o tempo de 1 minuto para servir 10 refeies e
considerando o tempo disponvel para sua distribuio como sendo 2 horas, para servir
2.400 refeies, quantos balces seriam necessrios?
1 - 10

1.200 - 1
balco
=
refeies

120

1.200

=2
2.400 - x

x
Conclui-se que sero necessrios 2 balces para servir 2.400 refeies em 2 horas.

3.5.5Manuteno

A manuteno dos equipamentos pode ser classificada como preventiva e

corretiva.
Como manuteno preventiva pode ser considerada aquela que feita
periodicamente, em conjunto com todos os equipamentos da Unidade, ou em etapas.
Este tipo de manuteno, alm de aumentar a vida til do equipamento,
proporciona maior segurana em sua operacionalizao e retarda o aparecimento de
avarias.
54

A manuteno, corretiva aquela que feita apenas quando o problema aparece,

causando transtornos operacionalizao da Unidade. Quando no h possibilidade de se
implantar no S.N.D. um sistema de manuteno preventiva, cabe ao nutricionista,
objetivando minimizar os problemas ocasionados pelas quebras e avarias, implantar um
sistema de controle, com registro da data e o tipo de conserto efetuado no equipamento.
Atravs dessas observaes ao longo do tempo, ser possvel, estatisticamente, prever a
necessidade de reposio de peas, o que propiciar elementos seguros para calcular a vida
til dos equipamentos, independentemente dos referenciais do fabricante.
Interessante que este sistema de controle seja implantado no apenas nestes casos,
mas em todas as situaes, pis, alm de controlar a vida til dos equipamentos, fornece
subsdios para o clculo de sua depreciao.
A depreciao um componente do custo da refeio, que muitas vezes deixa de
ser calculado por falta de informao ou pelo desconhecimento de sua importncia.
Sabe-se que a depreciao do equipamento uma despesa no desembolsada, mas que
deve ser contabilizada, por traduzir perda do valor de um ativo, pelo desgaste.
Para a implantao deste controle, sugere-se o uso de fichas, de um livro ou pasta,
onde registradas as seguintes informaes:
- Nome do equipamento:
- N de registro na empresa:
- Data de compra:
- Valor da compra:
-% de um indexador da economia:
-Data da manuteno:
-Descrio dos trabalhos de manuteno realizados:

3.5.6Principais equipamentos utilizados no S.N.D

No mercado, basicamente so encontrados trs modelos de equipamentos:

- Unidade modular 1000

55

Esta unidade se caracteriza por dimenses de 1.000 X 1.000mm, cujos

equipamentos se acoplam entre si. So utilizados em S.N.D. pequena, por serem suas
unidades moduladas e complementares.
- Linha "gastronorm"
Esta linha se caracteriza pelas dimenses dos recipientes (900 x 800mm), que
permitem adaptao. Inclui equipamentos desde a recepo at a distribuio, nas
Unidades mais modernas. Pela simplicidade de forma e operao, assim como pela
facilidade de transporte, reduo e economia de recipiente para armazenamento, uma
linha considerada de muita adequao.
- Unidade convencional
A unidade convencional inclui equipamentos tradicionais, de modelos mais
simples, tamanho e dimenses variadas, utilizados em S.D.N. com reas maiores.
Estes equipamentos devem ser distribudos de modo a facilitar o fluxo da
matria-prima e pessoal.

56

CAPTULO IV
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SND
4.1. OBJETIVOS

O primeiro passo para a estruturao consiste, pois, em definir os objetivos

gerais ou propsitos.
Tornando-se por exemplo um hospital, cujos objetivos gerais sejam:
prestar assistncia da sade aos portadores de doenas, aos acidentados, ou aos
que, por outras causas, necessitem de tratamento hospitalar;
-

apoiar as atividades de ensino;

servir de campo de pesquisa e proporcionar meios para sua consecuo.

O objetivo do SND deste hospital poder ser: prestar assistncia nutricional

clientela, com vista a contribuir para a preveno, manuteno e recuperao da sade,
em consonncia com os objetivos do hospital.
Com o propsito de estabelecer parmetros materiais para avaliar o desempenho
do rgo faz-se necessrio, como segundo passo, o desdobramento do objetivo geral em
objetivos especficos. Assim, seriam os seguintes os objetivos especficos:
-

planejar a assistncia alimentar a pacientes e funcionrios;

fornecer alimentao adequada clientela atendida;

desenvolver programas de educao nutricional, individual e comunitria;

planejar e executar pesquisas na rea denutrio;

colaborar na formao de profissionais da rea de sade;

avaliar as atividades desenvolvidas pelo servio.

Como terceiro passo, faz-se necessrio definir as atividades a serem

desenvolvidas, visando a consecuo dos objetivos. Seriam as seguintes estas atividades:
-

diagnstico das necessidades nutricionais e padro scio-econmico e

cultural da clientela;

diagnstico da disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros

da instituio;

programao das dietas dos pacientes internos e de ambulatrios;

programao das refeies da cliente de acompanhantes e de funcionrios;

previso quantitativa e financeira dos gneros

alimentcios e outros

materiais;
-

abastecimento (recepo, armazenamento e movimentao) dos gneros

alimentcios e outros materiais;

preparo e distribuio de dietas e refeies;

vigilncia sanitria das matrias-primas e do ambiente;

programao, implementao e avaliao de cursos e palestras;

orientao de estagirios da rea de sade;

orientao diettica a pacientes e familiares;

acompanhamento e avaliao da evoluo do paciente;

realizao de estudos e pesquisas;

treinamento de pessoal;

comando tcnico e administrativo do pessoal;

comunicao inter e intradepartamental;

organizao dos trabalhos e dos registros

Uma vez definidas as atividades, estas devero ser agrupadas, considerando a

semelhana e importncia para a consecuo dos objetivos. Tomando o exemplo em
pauta, foram constitudas as seguintes unidades:
58

Unidade de Abastecimento e Produo e Unidade de Clnica, que ocuparo o 2

nvel, logo abaixo da Chefia do Servio. Assim, considerando a hierarquia das unidades
administrativas comumente utilizadas25, ficaro as unidades criadas a nvel de seo.
Convm lembrar que, ao se departamentalizar, deve-se ter sempre em mente a
qualificao e quantificao dos recursos humanos disponveis, a fim de evitar a criao
de estrutura hipertrofiada que, alm de contribuir para a elevao dos custos, dificultar a
coordenao por parte da chefia.
Nesta estrutura faz-se mister contar com, no mnimo, duas nutricionistas, alm
daquela que exerce a chefia, para que seja possvel assumir os encargos resultados da
departamentalizao.
O passo seguinte diz respeito definio das atribuies das respectivas
unidades.
Como exemplo, estabelecida a competncia das unidades a seguir:
Seo de Abastecimento e Produo

25

planejar as refeies da clientela sadia;

prever o material necessrio confeco;

requisitar, chefia superior, os materiais necessrios;

receber, conferir, armazenar e controlar o material entregue na unidade;

controlar a movimentao de gneros alimentcios e demais materiais;

orar e apurar custos parciais;

confeccionar todas as preparaes da clientela sadia e enferma;

encaminhar alimentos e/ou dietas Unidade Clnica;

distribuir as refeies da coletividade sadia;

promover treinamento em servio;

realizar estudos e pesquisas na rea de alimentao e nutrio;

CAMPOS, J.op. cit. p. 131 et 190.

59

propiciar oportunidade de estgios para estudantes e profissionais da rea de

sade;

assegurar condies de higiene e segurana no trabalho;

apresentar relatrios mensais chefia superior.

seo de clnica;

prestar assistncia diettica a pacientes;

participar da prescrio diettica;

manter sob controle as dietas administrativas;

prestar orientao diettica a pacientes e/ou familiares;

comunicar, Unidade de Abastecimento e Produo, as dietas e preparaes

a serem confeccionadas;

manter coordenao com o Servio Mdico, de Enfermagem e Servio

Social;

orientar e supervisionar a distribuio das dietas aos pacientes;

participar de programas de Educao Sanitria;

realizar pesquisas na rea de alimentao e nutrio;

programar e participar da educao em servio;

encaminhar, Chefia do Servio, relatrios mensais das atividades

desenvolvidas.

O planejamento e a avaliao das atividades sero de competncia da Chefia do

Servio.
Caso o S.N.D.. citada no exemplo anterior conte apenas com uma nutricionista,
a departamentalizao deveria se processar de outra forma. Todas as funes tcnicas
especficas e grande parte das funes administrativas ficariam sob responsabilidade da
nutricionista, como planejamento, organizao, direo, controle avaliao, delegando
aos seus auxiliares a autoridade necessria realizao das aes operacionais.

60

Assim, dependendo do nmero e qualificao dos empregados, ter-se-ia dois a

trs setores ou turmas:
-

Setor de armazenamento

Setor de confeco e distribuio ou

Turma de armazenamento

Turma de confeco

Turma de distribuio

Com a definio da competncia de cada unidade criada, fica implcita a

delegao de autoridade quelas unidades, surgindo um novo nvel hierrquico. Os
mecanismos de controle das tarefas realizadas por funcionrios abaixo deste nvel
dependero do tipo de estrutura que for escolhido.

61

4.2. REPRESENTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional pode ser representada de duas formas: literal e

grfica.

4.2.1. Representao literal

A representao literal encontra-se retratada nos regulamentos e regimentos,

documentos legislativos que direcionam o funcionamento da entidade ou de um de seus
rgos.
Tanto os regulamentos como os regimentos devem se basear numa situao
jurdica anteriormente criada pelo Estatuto.

4.2.2. Representao grfica

A representao grfica da estrutura administrativa da Empresa feita atravs

do organograma.
ORGANOGRAMA: O organograma um grfico que trata a organizao
formal, a estrutura que foi delineada no regulamento, configurando os diversos rgos,
sua interdependncia, linhas de autoridade e subordinao. O organograma torna clara a
diviso das unidades administrativas e a delegao de autoridade entre estas unidades,
constituindo, portanto, um poderoso instrumento de comunicao.
Nele esto assim representados os diversos nveis da estrutura, que retratam a
hierarquia e a subordinao. Segundo FARIA.26

26

FARIA, A.N. de. op. cit. p. 359 et 511.

62

no primeiro nvel devem ficar os rgos deliberativos, isto , aqueles que

escolhem e traam asa diretrizes, configurando a autoridade deliberativa;

no segundo nvel, os rgos executivos, encarregados de fazer cumprir o que

foi deliberado;

no terceiro nvel, os rgos tcnicos e subsidirios, prestadores de servios,

rgos que planejam a execuo, cuidam da programao e congregam os
meios para implementar o planejado;

no quarto nvel, os rgos operacionais, que executam o trabalho, orientados

pela autoridade tcnica. Caracteriza-se este nvel pelo grande nmero de
rgos, com problemas de competio e comunicaes que devem ser
solucionados pela autoridade coordenadora aquela que usa, de forma
reduzida e em carter supletivo e eventual, todo tipo de autoridade a fim de
evitar sobrecarga s chefias.

Alm das autoridades supra-citadas, configuradas nesses nveis, merecem

referncia ainda a autoridade consultiva, a fiscal e a tcnica.
A autoridade Consultiva, representada pelos rgos de Staff ou Assessoria,
tambm denominada autoridade de idia, aquela a quem incumbe opinar, oferecendo
aconselhamento, quando solicitado, geralmente consubstanciado atravs de parecer.
A autoridade Fiscal, tambm denominada de Auditoria, responsvel pela
verificao dos resultados, sem entretanto poder tomar nenhuma providncia deliberativa
ou executiva, competindo-lhe apenas apresentar relatrios que retratem o controle dos
resultados.
A autoridade Tcnica aquela que tem a capacidade de programar, orientar,
fiscalizar e se responsabilizar pela qualidade e custos das utilidades ou servios, no deve
ultrapassar o grau de autoridade deliberativa ou executiva que lhe foi delegado
formalmente.
O organograma de grande utilidade quando se pretende planejar novas
organizaes, estudar e analisar administrativamente organizaes existentes, projetar
reestruturaes, treinar pessoal, etc.
63

Ex.: Organograma do SND de um hospital, tendo sua chefia subordinada

Diviso Tcnica e apresenta a seguinte composio: Setor de Produo e Setor de
Dietoterapia. Conta ainda com assessoria permanente nas atividades de pesquisa,
prestada por outra instituio.

4.2.3. O formulrio como instrumento de comunicao

Os formulrios constituem um ncleo de informaes por excelncia,

indispensveis para alimentar o processo decisrio. Facilitam as comunicaes,
permitindo a codificao e decodificao de mensagens, disciplinando a ao
administrativa. A coleta e o registro de dados, realizados de forma sistematizada,
simplificam o trabalho, evitando improvisaes, falta de uniformidade, perda de tempo,
etc.
Rocha27 define o formulrio como qualquer documento impresso, previamente
elaborado de acordo com determinadas tcnicas e em obedincia a padres
preestabelecidas, objetivando conter, em espaos denominados campos, certo nmero
de informaes.
Trata-se, portanto, como esclarece Machline, citado por Faria28, de documento
padronizado, destinado a receber, transmitir e guardar informaes.
O formulrio tem como objetivos:

27
28

constituir um bom ncleo de informaes;

transmitir rapidamente as informaes aos centros de deciso;

reduzir os custos operacionais dos servios administrativos;

guardar, de forma segura, as informaes;

facilitar a consulta.

ROCHA, op. cit. p. 199 et 230.

FARIA, op. cit. p. 359 et 511.

64

Para atingir seus objetivos, o formulrio no deve ser considerado um

documento isolado, mas um elemento de ligao na cadeia de informaes. Assim, para o
planejamento de um modelo eficiente e eficaz de formulrio necessrio que se conhea
a estrutura do rgo e sua rotina operacional29
Num SND, para determinar o custo de gneros alimentcios per capita ao final
de cada perodo (ms, ano), o nutricionista necessita de informaes advindas dos
formulrios, referentes aos registros do nmero de refeies do perodo, as entradas,
sadas e respectivos valores da matria-prima utilizada naquele perodo.
Uma vez definida a funo do formulrio, sero selecionados os itens ou
informes que devero constar de seu contedo, ordenados de forma a criar uma atitude
mental favorvel no seu preenchimento, diminuindo a tendncia a erros nas anotaes, de
modo a facilitar a busca rpida das informaes solicitadas.
Ao organizar o contedo do formulrio deve-se procurar condensar o mximo
de matria no menor espao, sem contudo prejudicar a esttica e a eficincia dos
registros.
Num formulrio, pode-se considerar os aspectos esttico e dinmico, devendo o
primeiro estar a servio do segundo.
No que se refere ao aspecto esttico, primordial observar-se, num formulrio:
papel, texto, disposio grfica e impresso.

29

Ibid., op. cit. p. 359 et 511.

65

CAPTULO V
5. RECURSOS HUMANOS DO SND
5.1. Processos administrativos
Cada rgo da estrutura organizacional desenvolve, inevitavelmente, atividades
relacionadas com os Recursos Humanos.
Neste contexto sistmico, o SND, como um subsistema, participa, interagindo
ativamente, em todo o processo administrativo relacionado como seu quadro de pessoal,
em consonncia com asa diretrizes gerais da Organizao.
O chefe de um SND, apropriadamente um nutricionista, desenvolve atividades
de planejamento, organizao, acompanhamento e controle de pessoal. da
responsabilidade da chefia de um SND desenvolver tarefas especficas com vista a obter
informaes essenciais que alimentam os subsistemas de Recrutamento, Seleo,
Treinamento e Controle de Pessoal. Por outro lado, ao assumir a responsabilidade pela
qualidade dos produtos e/ou servios produzidos pela Unidade, automaticamente assume
a responsabilidade pela qualidade de desempenho de sua mo-de-obra.
O processo de aquisio de Recursos Humanos para o SND inicia-se com as
atividades ligadas ao recrutamento e, em seguida, seleo e admisso. Sendo este um
processo administrativo, inclui atividades de planejamento, organizao e controle.
O SND precisa conhecer asa funes e atividades do rgo responsvel pela
Administrao de Recursos Humanos, para visualizar com clareza o seu papel em todo o
processo.30

30

FLIPPO, op. cit. p. 40.

5.1.1. Recrutamento

RECRUTAMENTO DE PESSOAL: FLIPPO conceitua o recrutamento como o

processo de procurar empregados em perspectiva e estimul-los a solicitar cargos na
Organizao.
RAMOS31 considera recrutamento como o uso de prticas e processos com os
quais se desperta interesse para os empregos, atraindo e encaminhando pessoas para obter
bons empregados. Basicamente, o que se deseja com o Recrutamento. Procura-se
atrair um nmero suficiente de candidatos a determinada vaga, ao mesmo tempo que
orienta sobre as normas de inscrio.

5.1.2. Seleo

Seleo o processo de escolher, dentre os candidatos, aquele que possui as

qualificaes e requisitos adequados ao desempenho do cargo.
A seleo de pessoal uma etapa de grande responsabilidade e complexidade,
pois nela esto envolvidos motivao, necessidades, aspiraes, objetivos pessoais e
organizacionais que precisam ser satisfeitos. Se a organizao avalia o candidato como
um ser social e no um mero instrumento para alcanar seus objetivos, ento o processo
de seleo se torna mais complexo.
A anlise do candidato feita sob uma multiplicidade de variveis, sociais,
econmicas, culturais, instrucionais, tcnicas, etc., em busca do indivduo certo para
ocupar o cargo adequado.
Os requisitos fsicos, intelectuais, capacidade de assumir as responsabilidades do
cargo, temperamento e conhecimentos suficientes para adaptao s condies de
trabalho e s tarefas exigidas so algumas avariveis consideradas nessa anlise.

31

RAMOS, op. cit. p. 78.

67

A anlise da ficha de inscrio inicia-se na Unidade de Recrutamento e Seleo

de Pessoal. Verifica-se se o candidato atende descrio do cargo e aos requisitos
solicitados pela unidade requisitante, no caso, o S.N.D. Aps essa anlise, o candidato
encaminhado ao setor competente, para ser submetido s tcnicas de seleo: testes,
entrevistas, anlise da experincia anterior e exame de sade.

5.1.2.1. Testes

Os testes constituem uma tcnica de seleo muito utilizada, por possibilitar

resultados os mais objetivos possveis, com total de pontos ou gradaes, em termos
quantitativos, o que facilita a escolha.
Os testes mais aplicados so: - De capacidade, habilidade ou conhecimento. Os
testes de conhecimentos em geral buscam sondar o nvel de conhecimentos para o
desempenho do cargo. Os testes de capacidade objetivam comprovar se o candidato tem
conhecimentos atualizados suficientes para desempenhar as atribuies do cargo para o
qual se inscreveu. Podem ser realizados de forma terica ou prtica.
Os testes tericos de conhecimentos podem ser escritos ou orais, devendo o
nutricionista selecionar e organizar o contedo geral e especfico.
Os testes de verificao da habilidade de desempenho para os cargos do S.N.D.
podem assim ser desenvolvidos: submeter o(s) candidato(s) realizao de tarefas
prprias do cargo, sob observao, e avaliar a sua destreza, grau de concentrao, uso das
tcnicas, cuidados com a segurana e higiene. Os resultados sero elementos aferidores
da adequao do candidato ao cargo.
Para o emprego desse tipo de teste necessrio que o S.N.D. tenha padres de
desempenho, em termos de qualidade e quantidade, inclusive quanto ao tempo necessrio
para executar a tarefa. A falta de um padro para o emprego das tcnicas, mtodos e
procedimentos, inviabiliza a aplicao de um teste deste tipo, com o objetivo de escolher
um, entre dois ou mais candidatos, ou mesmo para apurar os conhecimentos de apenas
um candidato.
68

Na seleo de um auxiliar de cozinha poder-se- aplicar um teste para verificar

sua habilidade nas tcnicas de pr-preparo de frutas. Para essa finalidade,
necessariamente so fixados os critrios avaliativos, de forma a no permitir
subjetividade na escolha do candidato.
Por exemplo, ao testar a habilidade para descascar um abacaxi, o nutricionista
deve prefixar os resultados esperados, relativos aos seguintes parmetros para o teste
prtico:
-

qualidade do produto aps ser descascado: sem pontos pretos, sem estar
danificada sua conformao bsica;

fator de correo, cujo resultado deve apresentar-se na faixa do padro

mdio do S.N.D.;

tempo gasto na tarefa segundo determinado padro em descascar uma certa

quantidade de abacaxis;

tcnica correta de descascar o abacaxi, quanto ao uso da faca, cortes, etc;

cuidados com a rea utilizada antes e depois do pr-preparo, etc.

Em um S.N.D. os ocupantes de todos os cargos precisam ter conhecimentos

comuns para o desempenho das atividades normais de cada cargo. Um exemplo claro:
todos necessitam ter conhecimento de leitura, para ler instrues de tarefas, cardpios,
noes gerais de limpeza e higiene, equipamentos, utenslios e pessoal, relaes humanas
no trabalho, informaes sobre os direitos e deveres, etc. So conhecimentos lgicos, que
igualmente interessam a todos os membros da equipe.
Por outro lado, todos os cargos exigem conhecimentos especficos, que os
diferenciam entre si. Por exemplo, o conhecimento de como elaborar diferentes molhos
necessrio para o cargo de cozinheiro e desnecessrio para o cargo de despenseiro.
Conclui-se que os testes de conhecimento podem ser gerais ou especficos:
gerais, com contedo abrangente de interesse para a maioria dos cargos, e especficos,
cujo contedo diz respeito a conhecimentos relacionados exclusivamente com o cargo a
ser preenchido.

69

5.1.2.2. Testes psicomtricos e de personalidade

Esses testes, em geral, so aplicados por profissionais da rea de psicologia.

Buscam analisar e interpretar o grau de inteligncia, aptides, tipo de personalidade,
emoes, etc. Em se tratando de uma rea to especfica, a psicologia, recomendvel
que o nutricionista informe o tcnico acerca das peculiaridades de um S.N.D..,
concernentes ao seu papel na Organizao e o de cada um de seus integrantes no
processo de manuteno, promoo e recuperao da sade.
Espera-se admitir pessoas emocionalmente equilibradas, de boa ndole,
comprovadamente honestas, afveis com a clientela e com os colegas, pacientes e
bem-humoradas, uma vez que o trabalho num S.N.D. exige o mais alto nvel de
dedicao, com vistas a proporcionar a maior satisfao possvel da clientela.
Dentre os testes psicomtricos podem ser aplicados aqueles para detectar
algumas aptides ou caractersticas: relaes sociais, resoluo de problemas, liderana;
testes de temperamento: grau de agressividade, interesse pelos outros, ansiedade,
equilbrio emocional, etc.
Mais uma vez a anlise e descrio dos cargos vai orientar a escolha dos testes
psicomtricos mais adequados.
Em resumo, os testes psicomtricos procuram detectar inteligncia e aptides
para reas especficas de atuao.

5.1.2.3. Entrevista

A entrevista tem sido uma tcnica de seleo largamente adotada no processo de

escolha de candidatos.
-

O nutricionista responsvel pelo S.N.D. precisa conhecer a tcnica de

entrevista para definir padres de respostas, de comportamento e de atitudes
do candidato durante a entrevista. bvio que a entrevista precisa ser
70

planejada; a partir do diagnstico de cada cargo, sejam definidas as

informaes que se deseja obter do candidato, selecionadas as informaes a
serem transmitidas e pr-determinados os critrios.
De posse desse conjunto de informaes so preparados os recursos para
viabilizar a entrevista: local, data, hora, formulrios adequados, sistematizao das
perguntas, etc. Durante a entrevista se estabelece um dilogo, com um fluxo de
informaes do candidato para o entrevistadora e vice-versa.
A entrevista ento uma tcnica que tende a uma relao ativa entre o candidato
e a Organizao, representada pelo entrevistador busca extrair do candidato as
informaes bsicas necessrias ao desempenho do cargo, ao mesmo tempo que
transmite as informaes sobre o cargo, bem como sobre o S.N.D. e a Organizao.
O entrevistador pode usar um tipo de entrevista pr-estruturada, isto , com
perguntas j elaboradas para todos os candidatos. Este tipo, apesar de facilitar a escolha,
no considera a individualidade do candidato, suas peculiaridades, que podero levar a
resultados que dificultam a comparao e deciso na escolha.
Isto no acontece na entrevista no estruturada, em que perguntas e respostas
fluem medida que o dilogo se processa, dando mais liberdade de conduzir o dilogo de
acordo com o candidato. Entretanto, este tipo exige um preparo bem mais profundado do
entrevistador, para que no perca os objetivos da entrevista.
Que cuidados so considerados importantes para se montar um esquema para
uma entrevista?
Primeiramente, a escolha do local, que deve ser agradvel, de modo a deixar o
candidato vontade outro aspecto a considerar a atitude do entrevistador, que deve ser
amistosa, sem demonstrar autoridade, para no bloquear asa respostas desejadas. O
entrevistador no deve se deixar impressionar com a aparncia do candidato, fazer
pr-julgamentos, usar de frases irnicas ou insinuantes.
Que dados so importantes para abstrair de uma entrevista?

71

Aparncia geral: postura, corte de cabelos, vesturio, dentio, asseio

corporal, compleio fsica, viso saudvel, etc;

Socializao:

boas

maneiras,

atitudes

de

cortesia,

expansividade,

agressividade, timidez, controle emocional, nervosismo, segurana nas

informaes, comunicabilidade com clareza de expresso, vida familiar(se a
esposa trabalha, ou outras pessoas da famlia, estabilidade conjugal, etc.) e
expectativas em relao ao cargo e Organizao ( o que significa trabalha
num S.N.D., procurando-se identificar preconceitos, restries e/ou
aspiraes de realizao pessoal no exerccio do cargo, aspiraes pessoais
para o futuro);
-

Vida comunitria: se participa de clubes, associaes, sindicatos, etc., e se

desenvolve alguma atividade de lazer ou de associado.

Experincia de empregos anteriores: que tipo de atividade era mais

gratificante ou, ao contrrio, aquela que menos gostaria de realizar.

Conhecimentos tcnicos especficos: sondagens direta sobre tcnicas ou

operaes, diretamente relacionadas ao cargo.

Uma outra metodologia seria a simulao de uma situao problemtica para a

qual se solicitaria soluo. Esse tipo de questo til para os cargos de chefia ou
encarregado de seo, setor, turma (nutricionista, cozinheiro, despenseiro). Na avaliao
da entrevista podem ser atribudos pontos ou ser feita de acordo com uma escala de
valores previamente estabelecida: de deficiente, regular, bom, muito bom, a excelente.
Pode-se adotar uma outra forma, desde que seja racional e facilite a apurao.
Os candidatos que desenvolverem a melhor performance tero chances
seleo.
A tarefa de um entrevistador no fcil. Por essa razo, devem ser redobrados
os cuidados para que os erros sejam os menores possveis. Um cuidado fundamental, que
no deve ser esquecido: imediatamente aps cada entrevista, o entrevistador deve fazer a
avaliao do candidato.

72

5.1.2.4. Anlise das experincias anteriores

Outro critrio que muitas vezes ajuda o selecionador no processo decisrio a

experincia profissional pertinente ao cargo almejado. Um empregado com experincia
comprovada exige menos investimento em treinamento e superviso.
O candidato pode demonstrar essa experincia em testes prticos ou mesmo
descrev-la atravs de relatos de procedimentos para realizao de atividades j
vivenciadas.

5.1.2.5. Exames de sade

O candidato que se submeteu e obteve aprovao nos testes, na entrevista, ou

cuja experincia foi julgada satisfatria e que, alm disso, foi considerado apto pelos
atributos fsicos e de intelecto, deve finalmente realizar exames de sade, prprios para
pessoal da rea de alimentao.
Os exames solicitados so: dermatolgico, orofaringe, clnico geral,
hematolgico, odontolgico, parasitolgico, sumrio de urina. Se os exames no forem
satisfatrios, o candidato deve dispor de um certo tempo para recuperar a sade e se
habilitar ao processo de admisso.
Interroga-se sobre qual a ordem a ser dada s diversas tcnicas utilizadas. Qual
deve ser aplicada primeiro: se o teste prtico, ou a entrevista, ou o teste psicolgico, ou
os testes tericos, etc. A ordenao dessas tcnicas contingencial, depende do momento
e dos fatores intervenientes: nmero de candidatos, tipo de cargo, poltica de
recrutamento, etc. O importante que o nutricionista funcione como elemento-chave na
deciso final quanto escolha do candidato.

73

5.1.3. Admisso

O processo de admisso propriamente dito realizado mediante um contrato de

trabalho entre a Organizao e o empregado, sendo o vnculo empregatcio estabelecido a
partir da assinatura da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS).
Os critrios de admisso de candidatos numa organizao dependem da poltica
de Recursos Humanos adotada. A prtica de admitir parentes (nepotismo), por injunes
polticas ou amizade, tem sido largamente utilizada, principalmente nas organizaes
governamentais. A Constituio do Brasil, de 5 de outubro de 1988, probe a entrada no
Servio Pblico sem ser precedida de testes de seleo mediante concurso pblico.
A admisso por mrito um critrio justo, que s traz benefcios para as
organizaes, cuja mo-de-obra passa a ser otimizada; este critrio altamente positivo
para o empregado que, ao ser escolhido pelas suas qualificaes e/ou requisitos,
motivado a participar com maior interesse e entusiasmo, com reflexos benficos para a
Organizao.
A prtica de no considerar pessoal com qualificaes e requisitos adequados s
tarefas desenvolvidas em um S.N.D., tem sido largamente observada na admisso e/ou
movimentao de pessoal. Nas organizaes governamentais, atribuda talvez, a
estabilidade no emprego, ocorre com freqncia a movimentao de pessoal em direo
ao S.N.D., para resolver problemas polticos e administrativos de pessoas que no
corresponderam s expectativas de trabalho em outras unidades da Organizao. Fato
este decorrente, possivelmente, de no serem devidamente valorizadas as atividades
desenvolvidas no S.N.D., por parte dos rgos superiores.
A chefia do S.N.D., no seu papel de gerenciamento das aes tcnicas e
administrativas, deve estar alerta para o seu papel na escolha do quadro de pessoal.

74

5.2

IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS PARA O SND

Os recursos humanos admitidos numa Organizao, mesmo estando plenamente

capacitados ao exerccio profissional, no so considerados obra acabada. Um dos
princpios de qualquer SARH que administrar pessoas constitui um processo dinmico.
A Organizao sofre mudanas e as pessoas tambm. Nessa viso, pode-se afirmar que o
Sistema de Treinamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos faz parte do
crescimento e desenvolvimento da prpria Organizao. Assim que o investimento em
treinamento, ao invs de ser considerado como uma despesa a mais, aceito como fator
de racionalidade e economia para as organizaes.
Os empregados novos precisam se conscientizar sobre os seus direitos e deveres,
e aprender sobre a Organizao para a qual trabalham. Para melhor ajustamento s
necessidades do caro que iro exercer, precisam ser treinados para desempenhar as
tarefas pertinentes. Uma seleo eficiente reduz as necessidades de treinamento para o
cargo, mas no a eliminam.
A mo-de-obra operacional admitida em um S.N.D, em geral, desprovida de
qualquer treinamento na rea de alimentao e nutrio. Esporadicamente apresentam-se,
para trabalhar, alguns empregados que tiveram algum tipo de experincia em S.N.D.,
onde adquiriram certo grau de habilidades especficas.
O treinamento proporciona informaes aos empregados sobre as tcnicas
dietticas (de pr-preparo, preparo, coco, armazenamento, distribuio) em bases
cientficas, evitando desperdcios de gneros alimentcios e resultados danosos ao valor
nutritivo das refeies.
Os empregados com longo tempo de servio tambm precisam de treinamento.
As organizaes no so estticas, conseqentemente, os cargos e funes, ao longo do
tempo podem sofrer ampliao ou reduo de contedo ou qualquer outro tipo de
mudana.

75

A modernizao tem contribudo substancialmente para a ocorrncia de

alteraes no conjunto de tarefas especficas de determinados cargos. Atualmente, em
algumas organizaes, o chefe de um S.N.D., por exemplo, no mais realiza mais
clculos de custo de forma manual. O uso de um sistema automatizado de informaes
lhe proporciona maior disponibilidade de tempo para executar outras tarefas. Entretanto,
esta nova forma de operacionalizar os dados necessita de treinamento.
O treinamento capacita as pessoas ao desempenho das tarefas nos seus atuais
cargos. Algumas vezes, o empregado sente-se incapaz de desenvolver uma nova
atribuio; entretanto, prefere no revelar esta deficincia. comum uma certa
resistncia ao treinamento, talvez uma forma inconsciente de demonstrar que no se
precisa dele.
O gerenciamento de um S.N.D. depara-se freqentemente com esse tipo de
resistncia. Cabe-lhe, ento, observar e perceber a capacidade individual e sua
interferncia no todo, para verificar a necessidade de propor mudanas, ou seja, melhoria
do desempenho, a partir de aes voltadas para o treinamento e desenvolvimento do
pessoal.
O acompanhamento sistemtico das tarefas desenvolvidas sob determinadas
condies constitui uma fonte de informaes para detectar as necessidades de mudana
requeridas pelo S.N.D..
A avaliao do desempenho do pessoal s pode ser justa quando se fornecem ao
empregado

as

informaes

necessrias

para

desenvolver

tcnicas,

mtodos,

procedimentos, normas de segurana, higiene e condies de trabalho propcias ao cargo,

e os mantm sob controle.
Outro

fator

de

importncia

racionalizao

dos

trabalhos

e,

consequentemente, a possibilidade de definir padres, essenciais para o controle das

aes desenvolvida. O treinamento, portanto, instrumentaliza o pessoal para realizar o
trabalho com menor esforo fsico, menor tempo e menor custo.
O acrscimo de novos conhecimentos muitas vezes extrapola o prprio cargo,
colocando o empregado num estgio de desenvolvimento potencialmente capaz para
76

ocupar um cargo mais elevado na estrutura, quando houver oportunidade. Enquanto, pelo
treinamento, o S.N.D. prepara para as tarefas do cargo, pelo desenvolvimento do
empregado mantm um quadro de pessoal comprometido com seus objetivos. Portanto,
dependendo da Poltica de Recursos Humanos adotada pela Organizao, no que se
refere ascenso funcional, o S.N.D. procura desenvolver seu pessoal sob determinadas
modalidades.
Segundo CHIAVENATO 32 , o desenvolvimento profissional visa ampliar,
desenvolver e aperfeioar o homem para o seu crescimento profissional em determinada
carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
O treinamento, devidamente administrado, representar fator de motivao.
Atravs dele, a equipe poder melhorar sua capacidade de trabalho, tornar-se mais
participativa, contribuir com novas idias, satisfazendo, sem dvida, as necessidades
pessoais de valorao, de aceitabilidade pelo grupo, de segurana, etc. O empregado mais
equilibrado emocionalmente fator de harmonia para o grupo de trabalho, garante maior
produtividade.
Por outro lado, o treinamento d condies ao S.N.D. de reduzir os custos
operacionais, racionalizar o uso do tempo e das mquinas, utenslios e procedimentos,
reduzir o tempo dedicado superviso.
Como conseqncia do treinamento, os empregados do S.N.D. passam a ter
mais respeito pelos colegas de outras unidades na Organizao, como tambm a prpria
clientela sente-se mais respeitada e valorizada. Um empregado que amplia e/ou melhora
seus conhecimentos contribui para maior satisfao da clientela, e este fato por ela
percebido.
Evidencia-se que o treinamento est diretamente relacionado s vantagens
decorrentes de sua aplicao, tanto para o empregado como para a Organizao. Atravs
dele so atingidos alguns resultados satisfatrios, dentre os quais:
-

32

melhoria da produtividade;

CHIAVENATO, op. cit. p.113 et 145.

77

maior segurana e higiene de execuo;

maior confiana no desempenho do empregado, diminuindo as aes de

superviso;

reduo das taxas de absentesmo;

reduo das taxas de rotatividade de mo-de-obra;

melhoria da qualidade dos produtos e servios;

reduo da freqncia de perdas e danos, desperdcios de gneros e danos

em equipamentos e utenslios.

Pimentel, citado por Cassund33, considera o treinamento como um conjunto

de meios e processos mediante os quais o indivduo adestrado e
aperfeioado na execuo de determinada tarefa. Portanto, faz-se necessrio
planejar esses meios e esses processos para alcanar os objetivos do
treinamento que se deseja realizar.

5.2.1. Objetivo do treinamento em um S.N.D.

Capacitar os empregados a executar com habilidade as tarefas do cargo,

procurar desenvolver nestes o esprito de participao, cooperao, conscientizando-os da
importncia de seu papel no S.N.D..
A responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento de pessoal de uma
Organizao est distribuda, direta ou indiretamente, com aqueles que administram os
Recursos Humanos.
O nutricionista, como agente de sade, constitui um autntico agente de
mudana. Neste papel, deve estar permanentemente envolvido em transformaes,
utilizando mecanismos para aprimorar o seu prprio desempenho e daqueles que lhe so
subordinados.

33

CASSUND, op. cit. p.12

78

5.2.2. Fases do treinamento

Como si acontecer em todo processo, o treinamento se desenvolve em vrias

fases.

5.2.2.1. Diagnstico da situao

Consiste no levantamento das necessidades e prioridades de treinamento do

S.N.D., utilizando algumas variveis, dentre as quais podem ser citadas:
-

mobilizao freqente dos empregados do S.N.D. para outras unidades e

vice-versa;

baixa produtividade. Demora em realizar algumas ou todas as tarefas. Certas

preparaes que exigem maior quantidade de operaes j no podem ser
executadas. Diminuio do nmero de refeies distribudas por unidade de
tempo, etc;

elevada freqncia de conflitos, insubordinao, reclamaes, mau humor

entre os empregados, etc., prejudicando as relaes humanas na equipe de
trabalho e junto clientela;

elevadas perdas de gneros alimentcios, por falta de controle de qualidade

na recepo, nas tcnicas de preparo e coco ou por negligncia no
armazenamento;

elevao nos custos das refeies;

freqentes danos nos equipamentos e utenslios, bem como acidentes de

trabalho (quedas, queimaduras, incndios, etc). Nas cozinhas institucionais
estes ltimos so freqentes, por falta de cuidados na limpeza, higiene e
segurana;

falta de uniformidade nas preparaes. Por exemplo, uma feijoada, em um

dia sai com muito caldo e pouco sal, em outro dia, com pouco caldo e muito
79

sal; preparaes de papas, pudins, sopas, facilmente podem fugir a padro se

o empregado no for devidamente instrudo quanto aos percentuais dos
ingredientes que entram na composio da preparao;
-

alteraes no horrio das refeies, atraso ou antecipaes, estas ltimas

muito comuns em alguns hospitais, por falta de controle e conscientizao
do empregado quanto importncia do horrio na dieta do paciente.

Nesta fase, o nutricionista faz o levantamento das condies que a Organizao

oferece, relativas aos recursos financeiros, humanos, materiais e fsicos. Procura
averiguar o interesse e, como parte de sua estratgia, sensibilizar a Direo para o
treinamento que se deseja realizar.
-

Elaborao de um projeto de treinamento

Neste projeto, o nutricionista explana e fundamenta os objetivos a serem

atingidos e os recursos e procedimentos necessrios para alcanar e controlar as aes
propostas.
Apresenta o projeto aos rgos diretivos da Organizao e aguarda a aprovao
para iniciar a implementao do treinamento.
-

Implementao do treinamento

Nesta fase procede-se aquisio dos recursos e d-se incio programao

constante no projeto

5.2.2.2. Acompanhamento e controle

O acompanhamento do treinamento realizado ao longo de todo o processo.

Quando se faz a identificao das necessidades e dos recursos disponveis,
automaticamente faz-se a anlise da viabilidade, da exeqibilidade das decises tomadas.
O controle realizado mediante alguns instrumentos, como relatrios, reunies, visitas,

80

anlise de cargos, etc. O acompanhamento e controle durante e aps o treinamento so

fundamentais, para verificar se o que foi programado est sendo realizado.
Posteriormente ao treinamento, avalia-se a sua eficcia e efetividade,
verificando se os objetivos foram alcanados, e se as mudanas desejadas foram
estabelecidas.

5.2.2.3. Programa de treinamento

O programa de treinamento deve obedecer Poltica de Recursos Humanos da

Organizao e os interesses do S.N.D.. O treinamento pode ser peridico (semestral,
anual), devidamente planejado, ou espordico (contingencial), quando surge uma
necessidade premente.
Algumas organizaes j incluem, no seu planejamento global, as atividades de
treinamento, nas quais o S.N.D. deve estar inserida. Quando isso no ocorre, cabe ao
nutricionista propor um plano de ao para o treinamento do pessoal do S.N.D..
O contedo programtico deve atingir os objetivos a que o treinamento se
prope: O plano de treinamento deve incluir os seguintes tpicos:
-

Titulo do Treinamento Objetivos (geral e especficos)

Justificativa

Clientela-alvo

Carga horria

Perodos de durao

Local

Contedo programtico

Mtodos didticos

Recursos audiovisuais

Tcnicas e critrios de avaliao

Responsveis

Exemplo de um Programa de Treinamento:

81

Ttulo: Treinamento sobre tcnicas de pr-preparo para auxiliares de cozinha e

auxiliares de cozinheiro do S.N.D.
Objetivos: Geral Desenvolver nos empregados a habilidade no emprego de
tcnicas de pr-preparo de gneros alimentcios e de preparo das refeies.
Especficos:
-

identificar as operaes preliminares empregados no pr-preparo dos

alimentos;

aplicar tcnicas de pr-preparo de carnes, verduras, frutas, cereais e

leguminosas;

relacionar as tcnicas de pr-preparo com o rendimento das preparaes e

seu valor nutritivo;

identificar, enumerar e analisar o papel do auxiliar de cozinha no contexto

geral do S.N.D.

Justificativa: As tcnicas de pr-preparo de alimentos constituem um dos fatores

fundamentais na preservao das qualidades organolpticas e do valor nutritivo. A
precariedade dos conhecimentos dos auxiliares de cozinha acerca da importncia do seu
trabalho justifica um investimento criterioso em treinamento, como forma de minimizar
as conseqncias danosas nas refeies produzidas no S.N.D.
Clientela-alvo: Todos os auxiliares de cozinha do S.N.D.
Perodo de durao: O treinamento ter durao de 10 dias, semestralmente.
Carga horria: 20 horas por semestre.
Local: Ser ministrado no mbito do S.N.D.
Aulas tericas: na sala de reunies.
Aulas prticas: nas reas de pr-preparo de carnes, de vegetais (verduras,
legumes e frutas), de cereais e de leguminosas.

82

Contedo programtico: Operaes preliminares empregadas nos produtos

alimentcios. Tcnicas de pr-preparo de carnes. Tcnicas de pr-preparo de frutas,
legumes e verduras. Influncia da tcnica de preparo no rendimento das preparaes e no
valor nutritivo. Papel do auxiliar de cozinha no xito das preparaes e no cumprimento
dos objetivos do S.N.D
Mtodos didticos:
1. Aulas expositivas; 2. Discusso em grupo; 3. Demonstrao prtica.
Recursos audiovisuais:
- Retroprojetor; - Textos explicativos; - Gneros alimentcios e utenslios
apropriados.
Tcnicas de avaliao:
- Perguntas orais: apto com 80% de acerto. Acompanhamento das tarefas
executadas aps o perodo de treinamento. Melhoria do fator de correo e da qualidade
dos gneros pr-preparados.
Responsveis pelo treinamento:
- O Nutricionista de Produo; _ Estagirio.
O nutricionista deve primar pela qualidade do desempenho de seu pessoal.
Baseado nessa afirmao, imprescindvel que ele mantenha a sua Programao de
Treinamento em constante reviso, e que se antecipe ao prprio Sistema de Treinamento
da Organizao para a qual trabalha, visando aprimorar os resultados do S.N.D.

5.2.2.4. Classificao do treinamento

O treinamento pode ser classificado de acordo com o aspecto que se deseja

enfocar. Basicamente, as tcnicas empregadas levam em considerao: poca, local,
contedo e mtodos empregados.
83

Quanto poca de aplicao do Treinamento, pode ser: anterior admisso e

posterior admisso.
Treinamento anterior admisso utilizado por algumas organizaes que
proporcionam treinamento com vistas ao aproveitamento posterior de candidatos a vagas
em cargos da Organizao, mediante processo normal de seleo. Essa prtica
comumente

adotada quando no existe, no mercado, mo-de-obra em quantidade

suficiente para atender a demanda do mercado de trabalho, para determinadas atividades.

Treinamento aps a admisso Nesse caso, o treinamento pode ser de Induo
ou de Integrao, e o Funcional ou para o Trabalho.
Treinamento de Induo Este treinamento, tambm chamado de Integrao ou
de Iniciao, dirigido ao funcionrio recm-admitido. Antes de iniciar suas atividades
no cargo, o empregado recebe da Organizao um conjunto de informaes que o
colocam a par de seus direitos e deveres.
So propsitos deste treinamento: _ Introduzir o empregado na Organizao; Apresentar as outras unidades organizacionais, informando sobre seus objetivos; Informar sobre os instrumentos legais e administrativos da Organizao e do S.N.D.
(regimento, normas, rotinas, roteiros, atribuies e instrues gerais)- Apresentar os
companheiros de trabalho o S.N.D.,

bem como as funes que desenvolvem e as

relaes de autoridade e subordinao; - Expor os recursos fsicos: rea, equipamentos,

utenslios com os quais vai trabalhar.
Entre as tcnicas utilizadas podem ser citadas: projeo de filmes, palestras,
leitura de documentos (regimento, manuais de servio), etc.
Treinamento funcional Tambm chamado de Treinamento para o Trabalho,
o tipo de treinamento utilizado para desenvolver e aperfeioar o empregado nas
atividades inerentes ao cargo. utilizado tanto para o novo empregado como para o
antigo.
Quanto ao local em que ser ministrado o treinamento, pode ser classificado em:
Instruo em Servio ou Treinamento em Servio e Treinamento Externo ao Servio.

84

Instruo

em

Servio

Consiste

em

propiciar

aprendizagem

e/ou

aperfeioamento das tarefas do cargo, no prprio ambiente de trabalho. Este treinamento

pode ser programado, de modo que o contedo estabelecido vai sendo administrado
gradativamente, sem prejuzo das tarefas rotineiras realizadas no S.N.D. Pode ser
ministrado pelo chefe da unidade ou por um empregado devidamente habilitado.
Treinamento Externo ao Servio Pode ser realizado dentro ou fora da
Organizao. Dentro da prpria Organizao, com aproveitamento dos recursos
disponveis e/ou adquirindo-os externamente, pode ser ministrado sob a forma de cursos,
palestras, discusso em grupo, etc. Fora da Organizao, em escolas formadoras de
profissionais, em sindicatos, associaes, etc., utilizando as mais variadas tcnicas.
Quanto ao contedo a ser ministrado, o treinamento pode ser: Geral e
Especfico.
Treinamento geral Envolve contedo de interesse para todos os cargos, como:
relaes no trabalho, higiene, manuseio de equipamento, etc.
Treinamento especfico Oferece informaes de interesse apenas a
determinado cargo, como por exemplo, noes de solues de detergentes (interessa aos
serventes), clculo do valor mdio ponderado de gneros (ao despenseiro); diferentes
tipos de preparaes culinrias (ao cozinheiro), etc.
No que se refere clientela a ser atingida pelo Treinamento, este pode ser
Individual ou Coletivo.
Treinamento Individual mais utilizado para os cargos mais elevados na
hierarquia do S.N.D. (nutricionista, cozinheiro, despenseiro).
Treinamento Coletivo em grupo - Constitui parte da rotina administrativa do
S.N.D., mediante reunies, demonstraes de tcnicas, cartazes, servios de som, etc.34

34

RAMOS, op. cit. p. 344.

85

5.3. DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PARA O SND

A definio da quantidade, qualificaes e requisitos dos Recursos Humanos de

um S.N.D. deve ser feita aps um estudo extenso e aprofundado de suas necessidades,
considerando algumas variveis, que podem ser diferentes de uma unidade para outra.
Isto porque cada S.N.D. encerra um conjunto de fatores condicionantes e intervenientes
que lhe so peculiares, dando-lhe uma feio prpria, que a distingue de qualquer outra.
Dentre essas variveis, podem ser citadas: poltica de recursos humanos da
organizao, padro de atendimento, recursos fsicos e materiais, padro dos cardpios,
tipos de refeies, sistema de distribuio, horrio de refeies, sistema de higienizao,
dependncia administrativa, etc. A seguir, ligeiras consideraes sobre cada uma das
variveis mencionadas, de acordo com o ponto de vista de alguns autores.

5.3.1. Poltica de recursos humanos da organizao

Que diretrizes, objetivos e estratgias so adotadas em relao aos Recursos

Humanos da Organizao? O indivduo importante apenas pelos servios que presta ou
produtos de seu trabalho, ou tambm considerado do ponto de vista pessoal, com suas
necessidades e aspiraes?
Sob esse enfoque, o S.N.D. institucional pode representar apenas o cumprimento
de uma exigncia legal, ou equivaler expresso do real interesse pela sade dos
trabalhadores da Organizao.
Qualquer que se a Poltica de Recursos Humanos adotada pela Organizao, tem
reflexos diretos no trabalho de Recrutamento, Seleo e Treinamento, repercutindo
evidentemente na quantidade e qualidade da mo-de-obra.

86

5.3.2. Padro de atendimento do S.N.D.

O padro de atendimento est diretamente relacionado com o sistema de

atendimento da Organizao. WEST e cols.35, referem-se a despesas de 40 a 50% com
mo-de-obra em restaurantes com atendimento de luxo, enquanto que em auto-servios
apenas 5 a 10% das despesas com a refeio so destinadas a mo-de-obra. O padro
luxo aumenta as necessidades de pessoal, face sofisticao dos servios, inclusive tipo
de preparaes e sistema de distribuio de refeies adotados.

5.3.3. Recursos fsicos

A rea destinada

ao S.N.D. e sua distribuio tem relao direta com a

quantificao dos Recursos Humanos. Alguns projetistas do S.N.D. adotam reas

extremamente grandes. Alm de causar fadiga, pelo nmero excessivo de passos que so
dados, retarda os servios, pelo tempo de locomoo entre os diversos setores, podendo
acarretar a necessidade de maior nmero de empregados.
Alm da rea, tambm a disposio dos diversos setores, um lay-out racional
ou no, exercem influncia no contingente de pessoal e na agilizao das atividades.
Um fluxo pouco racional poder criar problemas de tempo e de higienizao, exigindo
maior quantidade de pessoal.
Num S.N.D, por exemplo, cuja seo de recebimento e abastecimento fica
situada no pavimento trreo e as sees de produo e distribuio de refeies em outro
pavimento, h maior necessidade de mo-de-obra para controle e transporte de
mercadoria. Tambm a superviso guarda uma certa relao com o tipo de edificao:
horizontal, vertical, monobloco ou em pavilhes que, num certo grau, levam a um maior
ou menor tempo de locomoo.

35

WEST, op. cit. p . 229.

87

A adequao das instalaes tambm facilita todo o processo de produo de

refeies. Outros fatores poderiam ser tambm apontados, como equipamentos e tipos de
utenslios utilizados, que podem facilitar ou dificultar a racionalizao do preparo,
higienizao e distribuio, reduzindo ou ampliando a demanda de mo-de-obra.

5.3.4. Padro dos cardpios

Conforme se trate de S.N.D. que oferece cardpio de luxo, cardpio mdio ou

cardpio popular, certamente haver reflexos no pessoal necessrio.
Os cardpios de luxo so compostos, em geral, por vrias opes de
preparaes, quer nas refeies principais ou nos lanches, e assim ocupam maior tempo
dos empregados, pela sofisticao e complexidade dos procedimentos para sua execuo.
Os cardpios populares, ao contrrio, so mais rpidos de serem executados e
no exigem uma mo-de-obra habilitada em pratos requintados, dispendendo menos
tempo para o seu preparo36.

5.3.5. Tipos de refeies

Algumas organizaes hospitalares servem todas as refeies do cardpio dirio:

desjejum, almoo, jantar e lanches; outras servem apenas as 3 refeies principais. Para
coletividade sadia, algumas S.N.D. servem apenas o almoo, outras o desjejum e o
almoo; algumas servem desjejum, almoo e jantar, e ainda existem organizaes que
trabalham diuturnamente e oferecem desjejum, almoo, jantar e ceia noturna, esta ltima
semelhante ao jantar e servida nas primeiras horas da madrugada. bvio que cada tipo
de organizao tem uma determinada demanda de pessoal.

36

WANDERLEY, op. cit. p. 71.

88

5.3.6. Sistema de distribuio

Nos

hospitais,

podem

ser

encontrados

os

sistemas

centralizados,

descentralizados e mistos. Nas organizaes no hospitalares pode haver tambm o

sistema centralizado e o misto, com mais de um refeitrio, em pontos diferentes da
Organizao ou fora desta.
Os sistemas descentralizados exigem maior tempo, por parte dos copeiros, junto
aos pacientes, pois o porcionamento, sendo realizado a nvel de copa da unidade de
internao, necessita de maior nmero de copeiros. Convm lembrar que o tipo de
utenslios utilizados na distribuio constitui fator de maior ou menor rendimento do
tempo.

5.3.7. Horrio de refeies

O horrio estipulado para as refeies outro fator importante para dimensionar

o contingente de mo-de-obra.
Nas organizaes com horrios de distribuio mais elsticos e realizada
concomitantemente, nos diversos refeitrios ou em unidades de internao e refeitrios,
h uma maior necessidade de pessoal. Quando o atendimento seqencial, por horrio e
por tipo de clientela, menor a demanda de pessoal para a distribuio.

5.3.8 Sistema de higienizao

Quando descentralizado, nas copas das unidades de internao hospitalar, o

tempo necessrio operao de lavagem maior do que no sistema centralizado; nos
sistemas mistos de higienizao estas operaes demandam um tempo ainda mais longo,
o que implica no envolvimento de maior nmero de pessoal.

89

5.3.9 Dependncia administrativa

No Brasil, historicamente, as instituies governamentais (diferentes das

organizaes particulares), tm por costume admitir um nmero de funcionrios superior
s suas reais necessidades. Fato esse, no s publicamente divulgado nos rgos de
imprensa, ocasionado, muitas das vezes, por injunes polticas, como tambm
corroborando em estudo realizado em unidades hospitalares na cidade do Recife-PE, por
Teixeira e Cols. 37 , evidenciando um contingente de mo-de-obra maior nas referidas
organizaes, quando comparadas com aquelas de dependncia administrativa particular.
Os resultados obtidos por Trigo no confirmam esse nvel de interferncia. Cabe,
portanto, uma anlise substancial referente a este aspecto.
Alm desses, outros fatores poderiam ser considerados, dentre os quais:

5.3.10 - Jornada de trabalho

Os S.N.D. organizam suas escalas de servio do pessoal de forma a atender a

Legislao Trabalhista, quanto a carga horria semanal, em diferentes jornadas dirias de
trabalho. A jornada de trabalho semana, pela nova Constituio do Brasil, promulgada
em 5 de outubro de 1988, de 44 horas semanais.
Quando as jornadas dirias ultrapassam o mximo permitido por Lei, de 8
horas/dia, o excesso, dentro dos limites legais, pode ser compensado em folgas. Os
S.N.D. adotam, compatibilizando o horrio de trabalho do pessoal, diferentes escalas de
trabalho, dentre as quais, podem ser mencionadas: a) 8 horas/dia, de 2 a 6 feira, e 4
horas aos sbados, com folga aos domingos, sem precisar substitutos de folgas; b) 8
horas/dia, de 2 a 6 feira, e 4 horas aos sbados, com folga aos domingos, requerendo
substitutos de folgas. c) - Carga horria semanal distribuda por igual, nos 6 dias teis da
semana. Vale ressaltar que, nos S.N.D. em que o servio funciona ininterruptamente, as
folgas semanais podem ser marcadas em um outro dia da semana, embora, de acordo
37

TEIXEIRA, op. cit. p 35 et 37.

90

com a legislao trabalhista, preferencialmente devem ser aos domingos. A substituio

do funcionrio na sua folga gera um aumento no quadro de empregados; d) - 12/36 (doze
horas de trabalho/dia/trinta e seis horas de folga).
Neste tipo de jornada, trabalha-se um dia e folga-se no outro. Necessariamente
h necessidade de um substituto de folga. Implica em haver, praticamente, durante cada
dia de trabalho, uma turma que trabalha, e uma, com igual nmero de funcionrios, que
folga. evidente que esse tipo de jornada requer um quadro total de pessoal ampliado,
em relao jornada com comparecimento dirio; e) 12 horas de trabalho com 60 horas
de folga (12/60), ou seja, um dia de trabalho e 2 dias de folga.
Essa jornada aumenta ainda mais a demanda de pessoal, porque precisa de um
nmero muito grande de empregados substitutos: para cada empregado, dois substitutos
de folgas.
Todos os empregados tm direito, de acordo com a Constituio, a frias anuais,
nas quais devem ser substitudos.

5.3.11 - Nvel de tecnologia

A tecnologia adotada est no somente relacionada com os equipamentos para

produo de refeies e registro de dados, como tambm aos alimentos processados
industrialmente, como sopas, pudins, temperos, etc., que levam reduo do contingente
de pessoal do S.N.D. Assim, a adoo de tecnologias mais sofisticadas faz diminuir o
contingente de pessoal da Unidade.

91

5.3.12.- Padres e normas de procedimento

Cada S.N.D. tem suas prprias caractersticas. O comportamento de uma

diferente do de outra. O conjunto de padres e a normatizao dos procedimentos para
obteno desses padres vo determinar as reais necessidades de pessoal, com base num
desempenho homogneo e uniforme do servio. Os padres servem de orientao para
controle geral do desempenho e, quanto mais eficientes, mais reduzem a demanda de
mo-de-obra.

5.4. MTODOS PARA CLCULO DE PESSOAL PARA O S.N.D.

DE UNIDADE HOSPITALARES: O clculo para pessoal de S.N.D. de

unidades hospitalares pode ser efetuado a partir do nmero de leitos, do nmero de
funcionrios do hospital e, ainda, do nmero de refeies dirias servidas no hospital.
Tomando como base o nmero de leitos do hospital, so encontrados diferentes
recomendaes para clculos, entre as quais: 1 (um) empregado para cada 8 (oito) leitos
de hospital, com acrscimo de 20%, para prevenir eventuais faltas, licenas, etc. 1 (um)
empregado para cada 3,5 e 3,8 leitos de hospital, nesse clculo j includos substitutos de
frias e folgas.
Baseando-se no nmero de empregados do hospital, Mezomo considera um
quadro ideal para o S.N.D. equivalente a 8% do Quadro de Pessoal do hospital; Oliveira
recomenda um mnimo de 10% e um mximo de 15%, enquanto Passos indica uma
quantidade equivalente a 10% dos funcionrios do hospital e 12%, quando o nmero de
leitos do hospital for inferior a 60 leitos. Os dois primeiros autores admitem que os
percentuais que recomendam so suficientes para produzir, higienizar e distribuir a
refeio, portanto no esto includos os empregados substitutos de frias e folgas, os
quais tambm devem ser previstos para compor o quadro de pessoal do S.N.D.
De um modo geral, os ndices utilizados para estimar o nmero de funcionrios
do hospital variam entre 1,5 a 4 funcionrios por nmero de leitos.
92

Os trs mtodos referidos consideram uma jornada de trabalho de 48 horas

semanais; estes clculos j esto defasados e, portanto, necessitam ser adaptados atual
Constituio, que determina jornada semanal de trabalho de 44 horas.
Os mtodos de Passos e Mezomo incluem o pessoal tcnico, administrativo e
operacional. PASSOS, quando inclui os substitutos de frias, os considera para um
perodo de frias de 20 dias. Esses clculos, apresentados no grado, certamente teriam
que ser revisados, para atender os 30 dias de frias prescritos na atual legislao.
Os resultados obtidos revelam uma diferena entre os diversos mtodos
aplicados. Teixeira e Cols. numa avaliao dos mtodos existentes, constataram, em
todos os hospitais estudados, a adoo da recomendao de 10 a 15% dos funcionrios
totais do hospital para o S.N.D.
Esses percentuais guardam estreita relao com o sistema de atendimento, tanto
para os padres de luxo, em que h necessidade de um nmero de funcionrios, para o
hospital, maior do que o prescrito nas recomendaes, quanto para os hospitais com
sistema de atendimento popular.
Independente do padro de atendimento, ou de quaisquer outras variveis, como
constituio jurdica, sistema de distribuio e higienizao, foi considerado satisfatrio,
para o S.N.D., um valor de 10 a 15% dos funcionrios do hospital.
Entretanto, no estudo realizado por Trigo, nos hospitais gerais da cidade de So
Paulo-SP, foi verificado que o valor para a S.N.D. no se encontrava nessa faixa (10 a
15%), em relao totalidade dos funcionrios de cada hospital. A grande maioria dos
hospitais estudados apresentava percentuais inferiores a 10% (40 entre 49 unidades), e
apenas 9 encontravam-se dentro dessa recomendao.
Quanto ao nmero de funcionrios por leito de hospital, ndice utilizado como
subsdio para clculo de pessoal para o S.N.D., os autores encontraram valores que
oscilam entre 0,7 a 5,6 funcionrios por leito, como no estudo de So Paulo, e entre
0,60 a 4,12, nos diferentes tipos de hospitais estudados, no Recife.

93

West analisou as necessidades de pessoal baseando-se no tempo gasto para

produzir as refeies. Na avaliao do S.N.D. Gandra e cols. consideram 15 minutos o
tempo mdio para preparar, distribuir e higienizar uma refeio, em hospitais. Para o
clculo deste tempo foram consideradas algumas variveis:
-

jornada diria de trabalho: nmero de horas dirias normais de trabalho;

nmero de refeies servidas: somatrio de desjejuns, almoos, jantares e

refeies noturnas e lanches;

produo das refeies: centralizadas;

distribuio de refeies e higienizao de utenslios: descentralizadas;

incluso, nos clculos, do nmero de nutricionistas envolvidos nas

atividades operacionais, exclusive a(s) chefia(s).

De acordo com esse mtodo, calcula-se o nmero de empregados fixos e, em

seguida, os substitutos de folgas, feriados e frias, que constitui o perodo de descanso
dos empregados.
Em seminrio reunido especialistas em nutrio de diversas instituies, com a
finalidade de definir indicadores para a avaliao de servios de alimentao e nutrio,
foi sugerida a adoo da seguinte frmula para o clculo de pessoal fixo, no S.N.D. de
hospitais.

nmero de refeies x 15 minutos

IPF =
jornada diria de trabalho em minutos
O clculo para o pessoal substituto (folgas, frias ae feriados) baseia-se no
conhecimento do Indicador de Pessoal Substituto de dias de descanso (I.S.D.), que
expressa o nmero de perodos de descanso que um empregado substituto pode assumir.

94

O perodo de descanso de cada empregado depende do tipo de jornada diria de

trabalho. Nesse perodo esto includas folgas semanais e/ou folgas em dias alternados,
feriados e frias.
Frmula do Indicador de Pessoal Substituto de dias de descanso (I.S.D.):
365 dias do ano (perodo de descanso)
ISD =
perodo de descanso
Para cada tipo de jornada de trabalho corresponde um ISD diferente. Na jornada
diria de trabalho com uma (1) folga semanal, necessitando de um (1) substituto, os dias
computados de descanso so:
- frias

- 30 dias

- domingos

- 48 dias

- feriados

- 12 dias

- TOTAL

- 90 dias
365-90

Para o ISD = 90

= 3,06 perodos de descanso que um empregado

substituto pode assumir.

Na jornada de 12/36 horas, uma mdia de 6 horas/dia para uma (1) jornada
diria de 720 minutos, compensados com um dia de folga, o ISD assim determinado:
- frias

- 30 dias

- folgas

- 168 dias

- TOTAL

- 198 dias

Os 168 dias de folga correspondem metade dos dias do ano, subtrados os dias
de frias, isto , 365 30 = 335 dias (dias teis, feriados e domingos). Porm, como na
jornada 12/36 os empregados trabalham um (1) dia e folgam outro, deve-se dividir por 2.
O resultado (168), representa os dias de folga nos quais cada funcionrio necessita ser
95

substitudo. til lembrar que, em se tratando de trabalho aos domingos e feriados, a

Legislao exige pagamento em dobro da hora trabalhada ou direito a outro dia de folga.
O ISD para essa jornada :
365 (30 + 168)
ISD =

= 0,84
198

Esses exemplos servem de orientao para calcular o perodo de descanso em

outras jornadas de trabalho que exigem nmero de dias de folga anuais diferentes.
Calcula-se o nmero de funcionrios substitutos dividindo o numero de pessoal
fixo pelo ISD.
Alguns servios apresentam uma mdia de ausncia diria (folgas, licenas, etc)
elevada, podendo interferir no rendimento geral do S.N.D. Faz-se necessrio, segundo
Gandra, acrescentar, ao pessoal calculado, um percentual sobre o pessoal fixo, para suprir
a deficincia rotineira do pessoal, por faltas, ou seja, acrescentar a taxa de absentesmo ao
nmero de pessoal fixo calculado.
O nmero de refeies pode ser conhecido ou estimado. Passos estima o nmero
de refeies/dia em percentuais relativos ao nmero de pacientes, acompanhantes e
funcionrios dos hospitais, segundo a tabela que se segue:
ESTIMATIVA DO NMERO DE REFEIES, SEGUNDO PASSOS
REFEIES
CLIENTELA
DESJEJUM
%
Pacientes
100
Acompanhantes
50
Funcionrios
60

LANCHE
%
100

ALMOO
%

JANTAR
%

100

100
60 a 80

10

10
10
40
96

01

Fonte: PASSOS, C. de M. Organizao de cozinhas hospitalares. So Paulo, Associao Paulista De

Hospitais, 1972. p. 132-148.

Esses percentuais podem variar em funo do tipo de hospital. Certamente,

quando existe um nmero de leitos destinados a cirurgias dirias, h uma maior
freqncia de dietas zero para pacientes. A taxa de ocupao dos leitos do hospital
um indicador ao qual se deve dar ateno, para no se subestimar ou superestimar o
nmero de refeio/dia. Contudo, na anlise, de Trigo esse indicador no influenciou o
nmero de funcionrios do S.N.D.

5.4.1 - Distribuio de pessoal do S.N.D..

A sobrevivncia de uma unidade organizacional independe do somatrio de suas

partes, pura e simplesmente. Uma ao sinrgica entre essas partes que vai
proporcionar o resultado almejado. Para se alcanar tal empreendimento, necessrio
quantificar os diferentes cargos e distribu-los racionalmente, na Unidade Organizacional,
a partir do conhecimento de cada tarefa, atividade e funo desenvolvida na unidade. As
tarefas, atividades e a capacidade de realizao das tarefas, por parte dos empregados.
Neste ltimo critrio devem ser considerados a capacitao versus tempo por tarefa
desenvolvida.
Nesse contexto so observados os fatores que interferem, de um modo geral, no
dimensionamento de pessoal, o mesmo ocorrendo para a distribuio de determinado
quantitativo entre os diversos cargos. O sistema de atendimento padronizado segundo
parmetros scio-econmicos, culturais e tecnolgicos, determinar o nmero de
empregados de acordo com os cargos definidos na estrutura organizacional.
Mezomo sugeriu uma distribuio percentual dos cargos existentes, numa viso
operacional, considerando as diversas tarefas, ou seja, de administrao (15%),
recebimento e estocagem (18%), preparo de gneros (11%), coco (20%), merenda,
lanche e desjejum(5%), cafeteira (7%), copas de distribuio (12%), lavagem de loua +
faxina (8%) e, finalmente, servio noturno (6%). A obedincia a essa recomendao para
o S.N.D. de Unidades Hospitalares, nem sempre tem sido constatada em superviso de
97

estgios curriculares sobre avaliao de Recursos Humanos. Entretanto, admite-se ser um

bom instrumento de orientao na Organizao dos Recursos Humanos do S.N.D.
Outro aspecto relevante na distribuio de pessoal por cargos, no S.N.D.,
refere-se falta de anlise e descrio dos cargos, de modo a estruturar coerentemente o
quadro de pessoal. Esse fato gera desvios de funo do empregado, que passa a
desenvolver tarefas nem sempre compatveis com o cargo que ocupa e por conseguinte,
sem estar devidamente capacitado ao seu desempenho.
O que se procura sugerir que o nutricionista, ao estudar cada cargo,
equacionando o tipo e quantidade de tarefas a serem executadas naquele cargo,
dimensione o nmero de cargos necessrios e o nmero de pessoas para ocup-los.

5.4.2 - Tipos de cargo no S.N.D.

Chefia geral da Unidade;

Chefia de Seo ou Setor ou encarregado de Setor ou Turma;

Supervisor;

Nutricionista;

Cozinheiro;

Auxiliar de Cozinheiro;

Auxiliar de cozinha;

Copeiro;

Servente;

Despenseiro;

Auxiliar de Administrao.

98

Esses so os cargos mais comuns encontrados na estrutura de um S.N.D.,

podendo existir ainda Auxiliar e Tcnico de Nutrio de nvel mdio.

5.5. CONTROLE E AVALIAO DOS RECURSOS HUMANOS DO S.N.D.

No processo administrativo condio fundamental a realizao de atividades

que visem o controle e avaliao, a fim de ajustar, redirecionar as aes, objetivando o
mais alto padro de qualidade, num quadro econmico e racional.
O desempenho do empregado fundamental, um dos aspectos responsveis pelo
sucesso do S.N.D. Os resultados do controle e da avaliao desse desempenho
constituem valiosos subsdios para manter a gerncia e os prprios empregados
informados acerca da qualidade e quantidade dos trabalhos real8izados para suprir
deficincias e promover maior adequao das aes s necessidades. Atravs do controle
tambm possvel detectar necessidades de treinamento, mobilizao de pessoal para
outros cargos, contratao ou demisso de empregados, introduo de novas tecnologias,
etc.
Ao gerente de um S.N.D. compete planejar e implantar o sistema de controle e
avaliao de seu pessoal. O controle e a avaliao do desempenho so realizados atravs
da aplicao de algumas tcnicas e utilizao de determinados mecanismos, dentre os
quais: padres de desempenho, avaliao de atitudes, anlise de taxas de absentesmo e
de ndice de rotatividade de mo-de-obra, etc.
O estabelecimento de padres para a realizao das tarefas constitui a etapa
inicial do processo de controle e avaliao dos recursos humanos, em qualquer
organizao. , assim, inadmissvel realizar qualquer controle e avaliao sem a
pr-fixao dos padres de desempenho.
Em se tratando de uma tarefa simples, por exemplo: descascar determinada
quantidade de batata-inglesa. Qual seria o tempo mdio dispendido por 1 empregado,
durante a sua jornada diria de trabalho, para realiz-la? Que critrios so adotados para

99

recebimento de gneros alimentcios, com o fim de exercer o controle de qualidade dos

mesmos?
Que proporo mdia slido/lquido do feijo cozido deve ser mantida,
diariamente?
Que critrios devem ser adotados para a higienizao do pessoal?
Resposta a questes desse tipo subsidiam a definio dos padres desejados.
Os padres de desempenho visam direcionar a atividade, de modo a alcanar os
melhores resultados possveis, do ponto de vista qualitativo, quantitativo e de
uniformidade. Para alcanar tais padres devem ser desenvolvidas pesquisas no prprio
S.N.D., a fim de possibilitar o controle dos fatores intervenientes. Por outro lado, o
estabelecimento dos padres de desempenho evita a avaliao subjetiva, baseada em
impresses pessoais.
Nem sempre as organizaes utilizam um cronograma para avaliao de
desempenho. Nestas organizaes a avaliao dos empregados feita apenas em ocasies
especficas, de ascenso funcional, de melhoria de nvel de salrio, etc., prtica no muito
recomendvel, pois a avaliao vai corresponder a um flash do desempenho do
empregado, sem considerar toda a sua vida na Organizao, podendo levar a um
resultado distorcido.

5.5.1. Avaliao de atitudes

um tipo bastante utilizado para avaliar pessoal.

Em relao atitude, alguns elementos devem ser observados: - Pontualidade
obedincia ao horrio estipulado para a jornada diria de trabalho; - Assiduidade revela
o grau de interesse do empregado em comparecer ao trabalho. As causas de ausncia ao
trabalho devem ser investigadas; - Interesse tanto pelo trabalho como pelos objetivos
do S.N.D.; - Cooperao - observa-se o esprito de colaborao com os colegas e com a
100

Chefia. A espontaneidade da cooperao, a importncia que o funcionrio d ao trabalho

em equipe.

5.5.2. Higiene e segurana no trabalho

Outro aspecto de grande relevncia em um S.N.D. A qualidade de um servio ou

produto do S.N.D. depende, em grande parte, do aspecto de higiene, inclusive do
vesturio com que se apresentam os empregados. uma medida de confiabilidade na
higiene da refeio produzida, que transmitida clientela. Como tambm o controle
para os recursos de segurana no trabalho: uso de tcnicas, equipamentos, cuidados com
limpeza e higiene geral, etc.
Quanto sade dos empregados de um S.N.D., seu controle est subordinado
aos requisitos legais para o funcionamento. Exames de sade devem ser realizados
semestralmente, para assegurar a qualidade fsica e sanitria dos empregados.

5.5.3. Taxa de absentesmo

A taxa de absentesmo (TA) um indicador na Administrao de Recursos

Humanos para avaliar o desempenho da Organizao como um todo.
Corresponde taxa de ausncia diria e calculada atravs do emprego de uma
frmula, que indica a relao percentual entre a mdia de faltas dirias em determinado
perodo e o nmero de empregados fixos no perodo considerado.
No exemplo abaixo, de um S.N.D. com 80 empregados fixos, registrando uma
mdia de ausncias dirias de 4 funcionrios, a TA resulta do seguinte clculo:
(nmero mdio de empregados ausentes) 4 X 100

101

TA =

= 5%
(nmero de empregados fixo) 80

Para se obter uma taxa de absentesmo mdia, em determinado perodo,

considera-se o nmero mdio de faltas no mesmo perodo.
Cada Organizao tem suas prprias caractersticas, que vo determinara a sua
taxa de Absentesmo aceitvel, isto , que no constitua restries ao seu desempenho e
desenvolvimento.
Nas organizaes governamentais, h referncia a um nmero elevado de
ausncias dirias. A afirmativa tem sido confirmada durante a superviso de estgios
curriculares em S.N.D. Essas ausncias no programadas causam transtornos, a ponto de
exigir mudanas nos tipos de preparaes do dia, substituies de tipos de alimentos,
atrasos na distribuio, etc. Quase sempre, geram mudanas comportamentais nos
empregados: irritabilidade, agressividade e negligncia quanto qualidade do produto.
Os funcionrios presentes sentem-se explorados, injustiados pela chefia, uma vez que
so solicitados a assumir as tarefas programadas para os ausentes naquele dia.
O nutricionista, junto ao rgo de Administrao de Recursos Humanos da
Organizao, deve controlar e identificar as causas do absentesmo, que tanto podem
estar relacionadas com problemas do empregado, como da prpria Organizao.
Chiavenato cita como causas do absentesmo: doena efetivamente comprovada,
razes diversas de carter familiar, doena no comprovada, atrasos involuntrios, faltas
voluntrias por motivos diversos, etc.

5.5.4. Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal expressa a relao percentual entre os desligamentos e

o nmero mdio de funcionrios que compem o quadro de pessoal, considerando um

102

determinado perodo de tempo, que pode ser mensal ou anual. Pode ser expressa na
seguinte equao;
D x 100
Rotao de pessoal =
nmero mdio do quadro de pessoal
onde, D = nmero de demisses no perodo considerado.

Nmero mdio do quadro de pessoal = soma do nmero de funcionrios no

incio e no final do perodo considerado, dividido por dois.
O ndice de rotatividade no deve ser zero, nem muito elevado. considerado
salutar, para a Organizao, quando atinge um percentual que permite renovar ou manter
os funcionrios motivados e identificados com os objetivos do S.N.D. e da Organizao.
Nas organizaes governamentais a rotao de pessoal, em geral, muito baixa,
fato atribudo ao regime de trabalho, que assegura estabilidade no emprego. Nesses
casos, os chefes do S.N.D. devem desenvolver sua criatividade, a fim de motivar os
empregados para uma constante renovao e aprimoramento, estimulando o interesse
pelo trabalho e pela Unidade para a qual trabalham.
A variao da taxa de rotatividade est diretamente relacionada cultura e ao
clima da empresa, na medida em que novos funcionrios injetam novos
conhecimentos, idias, metodologias, sem esquecer a motivao para interagir com o seu
grupo de trabalho e os demais setores da Organizao.
Esta variao, entretanto, deve guardar um certo equilbrio: nem to alta, que
obriga a Organizao a constantes investimentos em recrutamento, seleo e treinamento
para novos funcionrios, nem to baixa, a ponto de representar a acomodao, a falta de
motivao e criatividade, enfim, a estagnao, decorrente da execuo das mesmas
tarefas, no mesmo espao, durante longo tempo.

103

CAPTULO VI
6. FUNCIONAMENTO DO S.N.D.

6.1. Atividades anteriores produo de refeies

As atividades anteriores produo, desenvolvidas a longo prazo, so atividades
tpicas de planejamento; ao serem definidas, fixam parmetros imprescindveis
avaliao e configuram uma administrao em bases cientficas, ou seja, fundamentada
nos princpios de planejamento e controle.
Nesta fase so elaborados tambm os instrumentos de comunicao e controle,
como fichas e formulrios, que constituem fontes indicadoras de informaes. A
elaborao destes instrumentos de registro de informaes importante, e sua eficincia
para avaliar determinada situao depender da exatido com que se obtenha a
informao e da fidedignidade com que e feita a anotao.
Os instrumentos de registro dos S.N.D. devem ser claros, precisos e de fcil
preenchimento; devem ainda ser dotados das seguintes caractersticas.
-

praticidade de coleta simples e obtida na rotina da unidade;

simplicidade de clculos isto , exijam clculos fceis, que possam ser

feitos por funcionrios de nvel mdio;

identidade de resultados isto , que leve a resultados comparveis, mesmo

quando empregados por diferentes pessoas e em diferentes momentos.

As atividades de planejamento devem ser desenvolvidas por todos os chefes,

independente de seu nvel hierrquico.

No caso dos S.N.D., as atividades de planejamento que configuram uma atuao

cientfica so descritas a seguir.

6.1.1. Estimativa das necessidades nutricionais da clientela

Conforme j mencionado, um dos objetivos dos S.N.D. oferecer uma

alimentao adequada s necessidades nutricionais de sua clientela.
Para assegurar esta adequao ser necessrio definir previamente as
necessidades em calorias, que podero ser estimadas utilizando-se o mtodo da OMS que
passaro a ser utilizadas como parmetro, para avaliao do valor calrico total (V.C.T.)
das refeies oferecidas.
No s as necessidades em calorias totais devem ser definidas mas, tambm, a
distribuio percentual em relao a carboidratos, protenas e gorduras, do V.C.T. Entre
as recomendaes existentes, a mais usada a que define 55 a 65% do V.C.T. para
carboidratos, 10 a 15% para protenas e 20 a 30% para lipdios.
Nos locais onde se oferece mais de um tipo de refeio, a distribuio do V.C.T.
entre as mesmas pode guardar as seguintes propores:
Desjejum......................... 15%
Almoo............................. 45%
Jantar............................... 40%
Quando se oferece lanche, este pode representar 5 a 10% do V.C.T., retirados da
refeio almoo ou jantar.
Para grupos de baixo poder aquisitivo, nos casos em que oferecida apenas uma
refeio, recomenda-se que esta represente 60% das calorias totais.
Quando no h possibilidade de obteno de dados locais para definio do
V.C.T., sugere-se que o nutricionista tome como parmetro as recomendaes feitas para
105

o Programa de Alimentao do Trabalhador (P.A.T.), que estipula, no mnimo, 1.400

calorias para as grandes refeies, 300 calorias para asa pequenas refeies, e NDpcal
mnimo de 6%.
O equilbrio das vitaminas e minerais deve tambm oferecer ateno especial do
nutricionista, considerando as conseqncias negativas resultantes da deficincia destes
elementos na metabolizao dos princpios bsicos.

6.1.2. Padro dos cardpios

O padro dos cardpios oferecidos pelo S.N.D., obviamente, deve ser

compatvel com a sua disponibilidade financeira e de mercado (levantada junto aos
rgos de abastecimento), hbitos alimentares, condies scio-econmicas da clientela e
peculiaridade de cada unidade, como: nmero e habilitao de funcionrios,
equipamentos e rea fsica disponvel.

6.1.3. Definio per capita

O equilbrio de nutrientes nos cardpios est na dependncia da quantidade de

alimentos oferecidos e na incluso de um alimento de cada grupo bsico na refeio
planejada. Para assegurar este equilbrio, assim como a adequao s necessidades,
importante que se defina o per capita de cada alimento e seus provveis substitutos.
Para definio do per capita dos alimentos que sero consumidos necessrio
dispor de informaes sobre os hbitos alimentares da clientela e, sobretudo, suas
necessidades calricas.
A operacionalizao desta medida apode ser feita de vrias maneiras; por sua
praticidade, sugere-se a seguinte;

106

fixar o per capita dos alimentos que diariamente so includos nos

cardpios, como, por exemplo: nos casos de almoo: arroz, feijo, carne,
farinha e/ou po, leo, acar, verduras do feijo, e analisar seu teor
calrico, em protenas, gorduras, e carboidratos.

analisar

as

preparaes

variveis

dos

cardpios,

como

entrada,

acompanhamento do prato principal, sobremesa, elaborando fichas

individuais dessas preparaes;
-

estabelecer a diferena entre as calorias estimadas para a clientela e o total

de calorias dos alimentos diariamente utilizados naquela refeio;

completar o equivalente diferena de calorias, escolhendo entrada,

acompanhamento do prato principal e sobremesa que perfaam o total
calrico necessrio, dentre as fichas de preparao j analisadas.

As fichas de preparao constituem importantes fontes de informaes sobre o

valor nutritivo das preparaes devendo incluir dados sobre o rendimento e tempo de
coco. A observncia destas informaes garante o padro de qualidade das refeies,
alm de permitir o controle das calorias oferecidas, dando um cunho cientfico s
atividades desenvolvidas pelo nutricionista.

6.1.4. Planejamento dos cardpios bsicos

Objetivando montar um eficiente controle tambm para o custo das refeies,

prope-se a elaborao de amostra representativa dos cardpios bsicos que sero
oferecidos pelo S.N.D.
Estes cardpios devem ser balanceados, de modo a satisfazer as necessidades
energticas e em nutrientes, garantindo, ao mesmo tempo, sade, capacitao para o
trabalho e performance fsica desejvel ao indivduo. Sabe-se tambm que cardpios
bem elaborados despertam, nos usurios, embora a longo prazo, conceitos bsicos de
nutrio.
107

No momento da elaborao dos cardpios, alm do respectivo padro, devem ser

considerados outros aspectos fundamentais, como.

6.1.4.1. Necessidades nutricionais

A insero, nos cardpios, de um representante de cada grupo bsico

de

alimentos, favorece a obteno do equilbrio desejado em relao aos nutrientes.

No que se refere s calorias, estas podem ser equilibradas, como j citado e
exemplificado, pela seleo de preparaes relativas a entradas, acompanhamentos do
prato principal e sobremesa. Algumas regras devem ser observadas como, por exemplo:
ao utilizar uma entrada de alto valor calrico, escolher como acompanhamento
(sobremesa), preparaes de teor calrico reduzido. A implantao de um sistema de
fichas de preparao em muito facilitar essas combinaes.

6.1.4.2. Disponibilidade do gnero no mercado

A elaborao de cardpios bsicos com gneros disponveis no mercado

torna-os representativos da situao, facilita o abastecimento, garante o padro de
qualidade das mercadorias, alm de possibilitar uma provvel minimizao do custo.

6.1.4.3. Recursos humanos

No planejamento dos cardpios imprescindvel observar a correlao entre

pessoal disponvel, habilitao e tempo hbil para a execuo.
Nas unidades em que o pessoal no est adequado realidade do servio,
deve-se evitar preparaes para cuja elaborao sejam necessrios tempo e qualificao
especial dos funcionrios, considerando as implicaes que acarretariam em termos de

108

exausto no trabalho, comprometimento no padro da refeio e atraso na distribuio,

provocando insatisfao dos comensais.

6.1.4.4. Disponibilidade da rea e equipamento

O dimensionamento e distribuio da rea fsica, a adequao dos equipamentos

s finalidades da unidade, bem como sua distribuio ambiental, constituem tambm
fatores a considerar no planejamento dos cardpios. reas mal dimensionadas, sem uma
distribuio funcional razovel, dificultam ou mesmo impedem a racionalizao do
trabalho, exigindo um acrscimo de pessoal e comprometendo o padro de qualidade,
inclusive de higiene, das refeies preparadas.
No tocante aos equipamentos, esto correlacionados diretamente escolha das
preparaes que comporo os cardpios.

6.1.4.5. Hbitos alimentares da clientela

Sua identificao pode ser feita mediante sondagem de preferncias, objetivando

elaborar cardpios que satisfaam a clientela e sejam condizentes com os aspectos j
citados.
Essa sondagem uma medida imprescindvel, sobretudo nos locais em que as
preparaes do cardpio so diversificadas, contudo com o direito de optar por apenas
um tipo de preparao. A sondagem pode ser feita mediante entrevista e/ou
preenchimento de formulrios, em que se inquire sobre os tipos de alimentos ou
preparaes preferidas. importante que as preparaes mencionadas no formulrio se
enquadrem no padro dos cardpios, j definido anteriormente. Sero considerados bem
aceitos os alimentos ou preparaes que obtiverem 90 a 100% de aceitao pela clientela.
A realizao da sondagem tornar possvel a eliminao de uma das variveis
que interferem no resultado do indicador de resto (I.R.), a ser estudado posteriormente.
109

Quando a sondagem aplicada de forma aberta, sem considerar as possveis

preparaes ou alimentos a serem oferecidos, exige muitas avezes um trabalho posterior
de conscientizao junto clientela, para ajustar sua expectativa s condies financeiras
da empresa e do mercado.

6.1.4.6. Outros fatores

A adequao ao clima, digestibilidade, consistncia das preparaes, equilbrio

de cores, repetio de alimentos em preparaes diferentes, so outros aspectos que
devem ser considerados na elaborao dos cardpios.

6.1.5. Estimativa do nmero de refeies

Ao estimar o nmero de refeies, dois aspectos devem ser considerados: a

rigidez no cumprimento de normas em relao oferta de refeies e o plano de
expanso ou retrao da empresa. O primeiro influencia diretamente na estimativa diria
do nmero de refeies, enquanto o segundo no pode deixar de ser observado ao se
elaborar o oramento.
A informao sobre o nmero de refeies oferecidas, quando isolada, servir de
subsdio para avaliar a freqncia ao refeitrio e o desempenho dos responsveis pela
distribuio; quando correlacionada a outras informaes, servir de base a uma gama de
indicadores de avaliao.

6.1.6. Estimativa do custo das refeies

O custo da refeio pode ser alterado por vrios fatores, entre eles pode-se citar:
- *Poltica de compras:

110

O sistema de compras influi diretamente no preo dos gneros alimentcios. Nos

rgos em que h obrigatoriedade de licitao, verifica-se comumente uma elevao dos
preos das mercadorias ofertadas no contrato, face s poltica inflacionria vigente no
pas, considerando a demora na liberao das verbas para pagamento.
A quantidade a ser comprada, assim como o sistema de pagamento ( vista ou a
prazo), so fatores que tambm influem diretamente no custo da refeio. A compra de
grandes quantidades pode ser feita diretamente ao produtor, eliminando a figura do
atravessador, muitas vezes o grande responsvel pela elevao dos preos.
A forma de pagamento provoca tambm uma alterao no preo do produto.

Mtodo de recepo e armazenamento de mercadorias.

Um maior controle na recepo, no que diz respeito qualidade e quantidade

dos gneros, assegurar a estabilidade do custo da refeio, pois assim procedendo
nutricionista garantir a manuteno da qualidade e quantidade previstas dos gneros.
O sistema de armazenamento outro fator que influi diretamente no custo da
refeio. Gneros mal estocados elevam as despesas, alterando as previses e requerendo
compras emergenciais, quase sempre por preos mais elevados.

Controle das operaes durante a preparao:

Um maior controle nesta fase poder evitar grande parte das perdas decorrentes
da inabilidade dos operadores (no manuseio dos alimentos e equipamentos), inabilidade
esta por falta de treinamento ou inadequao dos equipamentos utilizados.
A temperatura e o tempo de coco constituem outros fatores que devem ser
observados.
Quando esses aspectos no so devidamente obedecidos, ocorrem perdas,
alterando as previses de despesas e, consequentemente, o custo da refeio.

Mo-de-obra:

111

A diversificao dos cardpios, a escolha do sistema de atendimento e o tipo de

servio a ser prestado clientela vo influir diretamente no dimensionamento do pessoal
e nas despesas com mo-de-obra.
A falta de treinamento do pessoal, bem como a inadequao dos equipamentos e
da planta fsica refletiro tambm nestas despesas.
O custo da refeio considerado global, quando representado pelas despesas
com matria-prima, mo-de-obra, energia eltrica, gs, gua, material de higiene,
depreciao dos equipamentos utilizados na Unidade, assim como pelos demais gastos,
como material de expediente, descartveis, etc.

6.1.7. Definio da poltica de abastecimento do S.N.D.

Outro fator importante a definio da poltica de abastecimento que consiste

na fixao dos critrios para escolha dos fornecedores, definio da periodicidade do
abastecimento, sistematizao das requisies da recepo e armazenamento das
mercadorias. Estas atividades devem ser planejadas pelo nutricionista e institudas
normas para sua operacionalizao.
O critrio para escolha dos fornecedores est relacionado ao tipo de empresa.
Nas empresas onde h obrigatoriedade de licitao, nenhuma modificao poder ser
introduzida naquelas previstas pela legislao em vigor.
Nas demais, os fornecedores podero ser escolhidos atravs de informaes de
pessoas idneas, por levantamento de preo entre vrios fornecedores, ou mediante
acordo do nutricionista, que fixa padres de qualidade do produto, forma de pagamento,
preo mximo para mercadorias, prazo de entrega.
A definio da periodicidade, alem de normatizar o abastecimento, permite uma
avaliao do desempenho dos fornecedores, atravs do nvel de comprometimento no
atendimento solicitaes.

112

Uma norma a estabelecer refere-se s requisies para qualquer compra da

Unidade, que s devero ser atendidas mediante solicitao do nutricionista, em
formulrio prprio e em nmero de vias que permita um controle eficaz.
As mercadorias devem ser recebidas por um funcionrio especfico para esta
atividade, devidamente habilitado.
O padro de qualidade, o preo e o prazo de entrega das mercadorias devem ser
observados e registrados em formulrio prprio, que servir para avaliar o desempenho
do fornecedor.
O material recebido deve ser registrado em fichas de estoque, as quais devero
ter lay out que permita lanar a quantidade e valor das mercadorias que entram no
S.N.D., que so retiradas e as que permanecem estocadas. A preciso deste registro
constitui importante elemento para definio do custo realizado.

6.2.

ATIVIDADES DURANTE A PRODUO E DISTRIBUIO DE

REFEIES

Esta fase corresponde sobretudo a atividades de comando e coordenao.

Segundo Fayol, 38, Comandar dirigir o pessoal assim sendo, compete ao
responsvel fazer com que as atribuies e os roteiros de trabalho sejam cumpridos e o
seu desempenho supervisionado. A superviso considerada a mais antiga tcnica de
coordenao39 e, com base neste princpio, pode-se configurar a funo do nutricionista,
nesta fase, como coordenadora, harmonizando os esforos para a consecuo dos
objetivos do S.N.D.
O sistema de superviso deve ser direcionado higiene do pessoal, dos
utenslios, das reas, aos hbitos de segurana de trabalho e s tcnicas de manuseio dos
alimentos, com vistas preservao dos nutrientes e das caractersticas para a sade

38
39

FAYOL, op. cit. p.159.

KOONTZ, H. & ODONNELL, op. cit. p 791.

113

individual e coletiva, incluindo noes bsicas de higiene pessoal e ambiental,

enfatizando inclusive os danos causados pela ausncia de cuidados higinicos.
Cabe ainda ao nutricionista exigir que todo o trabalho seja realizado com
pessoal uniformizado adequadamente ao tipo de tarefa realizada, com botas, batas,
gorros, mscaras, luvas, etc. As mscaras so recomendadas sobretudo no momento da
distribuio das refeies.
Para a limpeza dos equipamentos pesados, como coifas, foges, etc., bem como
para a manipulao de alguns alimentos, deve-se recomendar tambm o uso de acessrios
de segurana, como capacetes, luvas e aventais protetores.
Ateno especial deve ser dirigida aos materiais de limpeza. S devero ser
comprados produtos especificados e aprovados pelas autoridades sanitrias, evitando
assim o uso daqueles que contenham substncias que possam ocasionar efeitos colaterais.
Recomenda-se a implantao de um sistema de controle das condies de
higiene dos equipamentos, utenslios, superfcies da cozinha, uniformes, etc., atravs da
contagem das bactrias mesfilas coletadas em placas de gar, especficas para este fim.
Eventualmente o fator de correo e coco de alimentos e preparaes,
respectivamente, deve ser definido, com o objetivo de checar os fatores utilizados no
servio, para conferir maior segurana de que o quantitativo oferecido clientela se
encontra dentro dos padres pr-fixados.
Deve ser institudo um sistema de controle do nmero de refeies servidas
diariamente. Esta informao pode ser obtida atravs do uso de ticketes, cartes
perfurveis e/ou borboletas. o tickete datado, quando associado a este ltimo sistema,
permite um controle mais eficaz, por se tratar de um controle cruzado.
O registro dirio do nmero de refeio, por tipo e/ou padro de refeies,
servir de subsdio para a mensurao final do percentual da clientela atendida em
relao estimativa.
Durante a distribuio dever haver tambm superviso quanto ao
porcionamento, apresentao das refeies, higiene do funcionrio e seu relacionamento
114

com a clientela, fatores estes que influenciaro diretamente na preservao da boa

imagem do S.N.D.

6.3. ATIVIDADES

SUBSEQENTES PRODUO E DISTRIBUIO DE

REFEIES

Aps distribuio das refeies so desenvolvidas atividades sobretudo de

coordenao e controle. A coordenao abrange a superviso quanto higienizao da
rea, equipamentos e utenslios usados.
A atividade de controle, segundo Fayol40, consiste em verificar se tudo ocorre de
conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios estabelecidos.
Tem por objetivo apontar as falhas e os erros, para retific-los e evitar a sua reincidncia.
uma atividade abrangente, incluindo coisas, atos e pessoas. Nesta fase, o nutricionista
ter que se reportar ao seu planejamento, para verificar se os objetivos estabelecidos para
o S.N.D. esto sendo cumpridos.

6.3.1. Anlise e avaliao

6.3.1.1.Do nmero de refeies

O levantamento dirio do nmero de refeies oferecidas, por tipo de refeio e

clientela atendida, uma informao de que o nutricionista no deve prescindir, pois
constitui um dado que, analisado em relao ao nmero de refeies planejadas,
fornecer subsdios para assegurar o cumprimento da meta pr-estabelecida pelo S.N.D.,
quanto ao nmero de comensais a atender.
A freqncia ao refeitrio pode ser considerada um dos indicadores do
funcionamento dos S.N.D. Quando se apresenta menor que a esperada, indica a

115

necessidade de uma reavaliao das metas, da poltica de atendimento do S.N.D..

inclusive da parcela de contribuio do comensal em relao ao custo da refeio.

6.3.1.2.Das sobras

Uma avaliao diria das obras outra medida que pode ser utilizada no
controle. A quantidade de sobras deve estar relacionada ao nmero de refeies servidas
e margem de segurana que foi definida na fase de planejamento. O excesso de sobras
pode denotar falhas no porcionamento das refeies ou mesmo no seu planejamento, no
que diz respeito definio das necessidades nutricionais. Entre clientelas esclarecidas,
pode ser decorrente de falhas na seleo de alimentos e preparaes para elaborao dos
cardpios.

6.3.1.3. Do custo

Uma vez analisada a adequao da alimentao quanto s necessidades da

clientela, deve-se levantar o custo da refeio e verificar sua adequao em relao ao
custo-padro. Ao apurar o custo da refeio, pode-se defrontar com situaes diversas,
entre as quais;

locais onde se oferece apenas um tipo de refeio, de um nico padro;

locais onde se oferece mais de um tipo de refeio, de um mesmo padro;

locais onde h diversificao no padro dos cardpios e das refeies.

No primeiro caso, a apurao do custo torna-se simples, correspondendo

seguinte relao: despesas realizadas no perodo e nmero de refeies servidas no
perodo.

40

FAYOL, op. cit. p. 159

116

Para apurar o custo necessrio levantar as despesas efetuadas com

matria-prima, higiene e descartveis, atravs de consulta s fichas de estoque,
computando-se o valor das mercadorias retiradas da despensa no perodo definido.
A despesa com mo-de-obra de um modo geral ser computada atravs de
informaes fornecidas pela unidade competente.
As despesas com energia, gs e gua podero ser apuradas diretamente, caso a
Unidade conte com medidores exclusivos; atravs do consumo por equipamento,
estimado na fase do planejamento; por rateio, tomando como base a rea em m 2 para
iluminao, gua e o potencial das mquinas e equipamentos para energia, fora e gs.41
Nos locais em que so oferecidos mais de um tipo de refeio de um mesmo
padro ou naqueles em que h diversificao no padro dos cardpios, h necessidade de
se reportar aos pesos estimados para cada refeio, na fase de planejamento. Assim, os
custos so apurados atravs do total de unidades-padro.

42

O total das unidades-padro

(U.P.) obtido multiplicando-se o nmero de refeies oferecidas por da tipo ou padro

de refeio pelo seu respectivo peso.
O total das unidades-padro funcionar como divisor da despesa, ou seja, como
base de rateio, para se encontrar o preo unitrio.
O custo realizado de cada refeio obtido multiplicando-se o seu peso pelo
valor da unidade-padro.

6.4. FORMALIZAO DO FUNCIONAMENTO

A sobrevivncia de agrupamentos humanos est diretamente relacionada

existncia de objetivos e normas, que precisam ser claros e bem divulgados entre os
respectivos membros.

41
42

Ibid., op. cit.p.170.

MEZOMO, op. cit. p. 440.

117

Documentos legislativos diversos regulamentam as aes administrativas de

uma entidade. Uns se destinam a definir as normas gerais, relativas empresa como um
todo, ou especificamente de um rgo, como o caso, respectivamente, dos
regulamentos e regimentos. Entretanto, tais documentos no entram em detalhes no que
se refere aos procedimentos, sendo estes especificados no Manual de Servio.

6.4.1. Manuais

Como j foi dito, a consecuo do objetivos de qualquer grupo depende da

eficiente divulgao e controle das normas existentes. Esta divulgao geralmente feita
atravs de manuais, que tm como objetivo fornecer um relato atualizado, conciso e claro
da inteno exata de cada fase das operaes realizadas pela empresa ou por cada
unidade em particular. Os manuais devem comportar todas as comunicaes normativas
da empresa, conforme critrios pr-estabelecidos, de modo a formalizar o seu
funcionamento.
Uma vez que os manuais retratam a organizao da empresa, de natureza
essencialmente dinmica, nunca podem ser considerados completos e terminados,
necessitam de uma permanente atualizao, de maneira a acompanhar as alteraes que
ocorrem na empresa. Esta caracterstica permanente atualizao -, indispensvel para
que os manuais cumpram sua verdadeira finalidade.
Rocha43 considera que, de um modo geral, o manual se justifica numa empresa
a partir do momento em que, por seu tamanho, os funcionrios tendem a perder a viso
do conjunto, a desconhecer as atividades e finalidades de outros setores.
As pequenas empresas podem prescindir deste instrumento, porque as
comunicaes so diretas, fceis, e no causam maiores problemas `administrao. As
atividades de cada funcionrio no se restringem, s vezes, a uma determinada funo, de
modo a se tornar difcil, e talvez at inconveniente, fix-las atravs de manual.

43

ROCHA, op. cit. p.. 283.

118

CLASSIFICAO DOS MANUAIS

Dentre os manuais mais freqentemente utilizados, podem-se citar;

Manual de Organizao; * Manual de Diretrizes e Polticas; * Manual de

Normas e Procedimentos; * Manual de Padres; * Manual de Formulrios.

Seria conveniente, entretanto, que cada rgo integrante da estrutura
administrativa da empresa criasse seu prprio manual, condensando em um nico volume
todos os assuntos tratados particularmente em cada um dos tipos de manual
mencionados.
Estes manuais devem reunir aspectos da organizao administrativa do rgo,
dos seus recursos humanos, das normas apara funcionamento e procedimentos. So,
portanto, de grande importncia para o administrador porque, definindo a estrutura
organizacional do rgo, indicam as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e
responsabilidade e, com isso, as relaes entre vrios rgos e seus membros.
Como sugesto, apresenta-se a seguir os tpicos que devem compor o manual de
servio de uma Unidade de Alimentao e Nutrio e formalizam o seu funcionamento;
CAPTULO I
Da organizao: - Objetivo; - Estrutura; - Competncia; - Normas gerais para
funcionamento,
CAPTULO II
Do pessoal: - Quadro de pessoal; - Atribuies por funes; - Roteiros de tarefas
individuais.
CAPTULO III
Das instalaes e equipamentos: - Lay-out da unidade; - Plantas de instalaes
diversas; - Equipamentos.

119

CAPTULO IV
Do funcionamento: - Normas de procedimento (Rotinas); - Formulrios; Objetivo; - Especificao; - Rotina de utilizao
No primeiro captulo devem ser definidos claramente os objetivos gerais e
especficos do S.N.D., sua posio na estrutura e a competncia de cada rgo que a
compem e suas normas gerais de funcionamento.
Definindo e divulgando os objetivos do rgo, este pode funcionar como um
grupo de trabalho, em que os chefes dos diversos nveis podem exercer uma de suas
funes mais especficas: obter resultados.
A utilizao deste mecanismo proporciona uma efetiva descentralizao de
autoridade. O compromisso dos chefes para com os objetivos fixados obriga-os a
desenvolver sua iniciativa e criatividade para execuo de mtodos mais eficientes e
racionais de trabalho, alm de fornecer subsdios para uma auto-avaliao dos chefes e
avaliao da Unidade como um todo.
A fixao de um quadro de pessoal com as atribuies de cada funo e das
tarefas de cada funcionrio deve ser objeto do segundo captulo. Este disciplinamento d
aos chefes subsdios legais para avaliao do desempenho dos funcionrios e do setor.
Deve fazer parte do manual o quadro funcional da unidade, especificando
funo, data de admisso, idade, sexo, escolaridade.
No captulo referente s instalaes e equipamentos, uma cpia do lay-out do
S.N.D. e de plantas das diversas instalaes ser de grande valia para minimizar os
problemas que, na maioria dos casos, ocorrem por dificuldades na localizao de
informaes indispensveis para a soluo de avarias. A listagem de todos os
equipamentos existentes, com a respectiva especificao, data de aquisio, informaes
quanto a reparos e melhorias neles operados e sua localizao, deve tambm ser includa.
O quarto captulo deve retratar todo o funcionamento do S.N.D., atravs de
rotinas e fluxogramas.

120

6.4.2. Rotina

A rotina definida como a descrio dos passos dados para a realizao de uma
atividade ou operao, envolvendo, geralmente, mais de um agente.
A representao, atravs de rotinas, das atividades ou operaes realizadas pelo
S.N.D. favorece a consecuo dos objetivos, dando-lhes maior nfase, racionalizando o
trabalho e obrigando o administrador a planejar, antes de agir. As rotinas escritas tambm
evitam improvisaes, na medida em que definem com antecedncia os agentes que sero
envolvidos, propiciando-lhes treinar as suas aes, desta forma eliminando ou
minimizando os erros.
A definio antecipada das operaes permite a continuidade das aes
desenvolvidas, alm de fornecer subsdios para a avaliao de cada uma em particular,
desde que se reconhea a necessidade de planejamento e avaliao em cada operao
desenvolvida.
As rotinas so peculiares a cada local e, por isto, no podem ser compiladas.
Considerando a definio de rotina, convm definir os termos passos e
operaes. Passos so o conjunto sincronizado de movimentos necessrios para a
realizao de uma operao ou atividade, por parte de cada funcionrio. O conjunto de
passos pode ser considerado uma tarefa ou operao. Na descrio das rotinas deve haver
uma preocupao de caracterizar as fases de planejamento e de avaliao, a fim de
configurar uma administrao em bases cientficas.
Para melhor compreenso, segue-se a descrio de uma rotina.
ROTINA DE DISTRIBUIO DE REFEIES
Agente

Descrio dos passos

Cozinheiro Transporta as preparaes para a rea de distribuio, aps

registrar o seu peso em formulrio prprio.

121

Copeiro

Recebe as preparaes e coloca-se no balco de distribuio.

Comensal

Entrega a senha, apanha bandejas e talhes e se dirige ao balco de

distribuio.
Copeiro

Porciona a bandeja

Nutricionista Supervisiona a distribuio

Comensal

Dirige-se ao refeitrio e faz a refeio

Servente

Recebe bandejas, separa talheres, seleciona rejeitos comestveis e

no comestveis e encaminha as bandejas para higienizao.

Servente

Pesa sobras e rejeitos no final da distribuio, sob superviso da

auxiliar de nutrio.
Auxiliar de Nutrio

Registra os pesos em formulrios e informa a

nutricionista.
Nutricionista Toma conhecimento da existncia ou no de sobras e
providencia, quando necessrio, o seu destino.
Auxiliar de Conta as senhas, calcula o indicador e restos e registra em
formulrio.
Nutricionista Avalia as informaes relativas ao nmero de refeies oferecidas
e ao indicador de restos.
Um modelo de cada formulrio utilizado pela Unidade deve tambm ser inserido
neste captulo, sendo acompanhado de orientao quanto ao seu preenchimento,
movimentao e arquivamento.

122

6.5 - ORAMENTO

O oramento a previso de despesa e arrecadao por determinado perodo.

considerado um excelente instrumento de controle e coordenao e sua aplicao deveria
constituir uma prtica comum a todas os S.N.D. Sugere-se que seu prosseguimento e
apresentao seja realizado da maneira que se segue:
-

Definir o nmero de refeies que vai ser servido no perodo para o qual est
sendo feito o oramento;

Estimar o custo mdio inflacionado (custo padro) para o perodo do

oramento:

Fazer a previso da receita correspondente participao da clientela nos

custos.

O oramento um instrumento de controle, porque obriga aos administradores a

pensar nos resultados de uma deciso antes de torn-la efetiva, por objetivar o
planejamento de operaes e resultados e, sobretudo, por disciplinar os gastos.
importante observar que os oramentos, uma vez que so baseados em
estimativas, no devem ser seguidos rigidamente. Se alguma condio bsica que
interfira diretamente nos preos sofrer alguma alterao, a administrao deve considerar
este fato e tomar as medidas exigidas, para correo do oramento.

123

CAPTULO VII
7. ESTUDO DE CASO
7.1 COMPARAO
ESTRUTURA

DA ESTRUTURA TERICA PROPOSTA E A

EXISTENTE

DO

SERVIO

DE

NUTRIO

DIETTICA DE UMA UNIDADE HOSPITALAR.

Para comparar a estrutura foi escolhido o SND- Servio de Nutrio e Diettica

do HRSJHMG Hospital Regional de So Jos Doutor Homero de Miranda Gomes, da
SES, que atende diversas patologias. Fazendo parte da rea fsica hospitalar, encontra-se
tambm o IC Instituto de Cardiologia, prestando, ambos, servios a grande
Florianpolis e outros municpios.
O Servio de Nutrio e Diettica est ligado a Gerncia Administrativa do
HRSJHMG.
Os procedimentos referenciais para o levantamento foi feito atravs de dados do
quadro de pessoal do SND e tambm a experincia adquirida em 8 anos de convivncia
com a realidade situacional do servio.
Os parmetros citados no estudo cientfico desenvolvido anteriormente,
possibilitou o estudo comparativo entre a teoria (o ideal) e a realidade.

7.2. DESCRIO DA INSTITUIO

O Hospital Regional de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes, vinculado a

SES, est localizado no municpio de So Jos-SC, tendo sido oficialmente inaugurado
em 26 de fevereiro de 1987.
A sua fundao veio atender as necessidades, a nvel de sade, da populao da
grande Florianpolis e demais municpios.

7.2.1. Descrio do S.N.D.

O Servio de Nutrio e Diettica do HRSJHMG est dividido em Seo de

Armazenamento, Seo de Produo e Seo de Diettica. Sendo que a Seo de
armazenamento est dividida em reas: sala da chefia (Anexo I - foto 1), rea de estoque
produtos no perecveis (foto 2), rea de produtos utilizados diariamente (foto 3), rea de
material permanente (foto 4), rea da cmara fria de hortifrutigranjeiros (foto 5), rea da
cmara fria de carne (foto 6), rea de depsito de caixas (foto 7) e rea de recepo,
pesagem e lavao de caixas (foto 8). A Seo de Produo em; sala da Chefia (foto 9),
rea de pr-preparo da carne (foto 10), rea de pr-preparo de legumes (foto qq), rea de
confeco de alimentao (foto 12), rea de distribuio para os funcionrios (foto 13),
rea do refeitrio (foto 14), rea da cozinha diettica (foto 15), rea da distribuio da
diettica (foto 16), rea de lavao (foto 17), rea limpa do lactrio (fotos 18 e 19), rea
suja do lactrio (foto 20) e vestirio do lactrio (foto 21). A seo de Diettica
responsvel

pelo atendimento dos pacientes no ambulatrio e unidades pelos

nutricionistas e a distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares (fotos 22, 23, 24
e 25).

125

Foto 1 - Sala da chefia

Foto 2 - rea de estoque produtos no perecveis

Foto 3 - rea de produtos utilizados diariamente

Foto 4 - rea de materiais permanentes

Foto 5 - rea da cmara fria de hortifrutigranjeiros

Foto 6 - rea da cmara fria de carne

Foto 7 - rea de depsito de caixas

Foto 8 - rea de recepo pesagem e lavao de caixas

Foto 9 - Seo de produo em sala da chefia

Foto 10 - rea de pr-preparo de carne

Foto 11 - rea de pr-preparo de legumes

Foto 12 - rea de confeco de alimentao

131

Foto 13 - rea de distribuio para os funcionrios

Foto 14 - rea do refeitrio

Foto 15 - rea da cozinha diettica

Foto 16 - rea da distribuio da diettica

Foto 17 - rea limpa do lactrio

Foto 18 - rea suja do lactrio

Foto 19 - rea suja do lactrio

Foto 20 - rea suja do lactrio

Foto 21 - Vestirio do lactrio

Foto 22 - Distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares

136

Foto 23 - Distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares

Foto 24 - Distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares

Foto 25 - Distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares

7.2.2. Quadro de pessoal do S.N.D.

A faixa etria dos funcionrios varia de 25 a 50 anos, tendo uma maior

concentrao entre 34 e 40 anos. O nmero de mulheres superior, sendo 82 mulheres
para 14 homens, ou seja 85% para 15%, respectivamente.

Nmero de homens e mulheres no S.N.D

Homens
15%

Mulheres
85%

Na seo de produo e distribuio da Diettica podemos destacar que 30% dos

funcionrios trabalham no esquema de hora planto. (GRAFICO PIZZA).

30%

Efetivos
Hora Planto
70%

139

7.3. Particularidades do S.N.D.

O piso do SND do tipo cermico (10 x 15cm) na cor marrom escuro. As

paredes so revestidas at o teto com azulejos pintados na cor creme.

7.3.1. Equipamentos do S.N.D

Os equipamentos existentes do SND so os seguintes;

7.3.1.1. Armazenamento

duas cmaras frias, de hortifrutigranjeiros e carne;

duas balanas, tipo plataforma (200 e 150 kg), marca Filizola;

dois carros-transporte, tipo plataforma de ferro fundido.

7.3.1.2. Produo

Pr-preparo: batedeira, amaciador de bifes, moedor de carne, descascador de

legumes, liquidificador industrial.
Cozinha geral: quatro paneles a vapor (caldeires), 01 forno, 2

foges

industriais (de 06 bocas e 04 bocas), 01 fritadeira e 2 exaustores com 3 motores cada, 01

cafeteira e balco de distribuio, fatiadora de po, carro inox de duas prateleiras, carros
trmicos, 02 ventiladores de p grandes, mquina de frios.
Cozinha diettica: 2 foges industriais (de 06 e 04 bocas), 1 exaustor, 4 bsculas
e balco de distribuio e 7 carros-transporte.

140

Lavao: 01 mquina de lavar bandejas, 1 exaustor, 1 ventilador de p.

Lactrio: um pasteurizador, 2 freezers (Consul 280 e 180 lts), 1 refrigerador, 01
fogo de 06 bocas.
Copas: So nove copas que possuem cada: 01 fogo, 01 refrigerador e 01
cafeteira com exceo da copa da emergncia e 16 ventiladores.

7.3.1.3. Mobilirio

O mobilirio constitudo de: rea administrativa, 3 arquivos, 10 mesas, 25

cadeiras; refeitrio: 25 mesas e 100 cadeiras

7.3.1.4. Controles mensais

Levantamento de refeies (anexo 01)

Controle de sondas enterais (anexo 02)

Controle do lactario - leites

Curva ABC

141

CAPTULO VIII
8. AVALIAES E RECOMENDAES GERAIS

8.1. CONDIES GERAIS

Na rea de produtos no perecveis, no h ventilao adequada que

possibilite a circulao de ar entre mercadorias;

a cmara fria de hortifrutigranjeiros no est no mesmo nvel do piso,

tambm possui ralo interno;

a cmara fria da carne no possui interruptor de segurana localizado na

parte externa da unidade hospitalar;

os equipamentos como a mquina de moer carne, o amaciador de bifes, o

liquidificador industrial, batedeira planetria e o descascador de legumes
possuem 11 anos de uso, podendo ser considerados sucateados. A mquina
de lavar bandeja est em igual situao;

a cozinha geral e diettica possuem apenas 01 forno, sendo que deveriam

existir 2 fornos para a cozinha geral e 01 forno para a cozinha diettica;

os carros-transporte da cozinha e copas, alm de serem insuficientes, no

apresentam condio de uso adequado, acarretando aos funcionrios, pelo
peso excessivo, graves problemas de sade (coluna, etc.);

os azulejos da cozinha so pintados apresentando em determinadas reas

como a do pr-preparo e lavao vrios descascados;

na rea da cozinha diettica no possui pia e o exaustor no est ligado,

apenas foi colocado no local;

o piso numa escura possui uma aparncia de sujeira, mesmo aps asua
limpeza, sendo escorregadio;

a no existncia de uma manuteno preventiva torna muitas vezes o

trabalho difcil, acarretando uma sobrecarga nos equipamentos e deficincia
no seu funcionamento, causando um maior desgaste fsico aos funcionrios;

as condies trmicas, principalmente no vero, so pssimas, pois com o

calor que os paneles a vapor irradiam e a falta de meios artificiais de
ventilao para amenizar, a situao fica delicada, trazendo desconforto, dor
de cabea e tonturas aos funcionrios, comprometendo diretamente a
produtividade e qualidade do servio. A temperatura no vero ultrapassa os
32 graus;

com iluminao artificial, pois as aberturas no permitem uma iluminao

que recomendada, o material, tambm auxilia para o aumento da
temperatura ambiente;

exaustores e outros equipamentos, juntamente com os carros-transporte, que

no possuem rodzios de borracha, fazem com que os funcionrios fiquem
expostos a rudos por longos perodos;

no h pia na entrada da cozinha para a devida higiene das mos;

as instalaes sanitrias e vestirios no so exclusivas para o SND, so

utilizados em comum com outros servios, o que torna preocupante a
importncia da higiene corporal na preservao do grau de higiene da
alimentao;

os uniformes no so cedidos pela instituio so providenciados pelos

funcionrios;

o vestirio do lactrio possui dois lavatrios e um vaso sanitrio, sendo

necessrio tambm um chuveiro, por ser considerada uma rea restrita.

143

8.2. RECOMENDAES GERAIS

Quando de uma nova reforma no SND, a SES deve solicitar a presena de

uma Nutricionista para opinar tecnicamente,

contrato de manuteno dos equipamentos, possibilitando uma ao

preventiva possibilitando a diminuio do desconforto acstico;

a aquisio de ventiladores, para as diversas reas: armazenamento,

produo, diettica, lavao e copas, pois os existentes so em nmero
insuficiente;

a aquisio de novos equipamentos e carros-transporte, dando preferncia a

equipamentos silenciosos e carros que se movam sob rodzios de borracha;

possibilitar aos funcionrios uniformes, considerando o modelo, tipo e cor

dos tecidos, contribuindo para amenizar o calor;

promover cursos de treinamento peridicos a todos os funcionrios;

instalaes sanitrias e vestirios exclusivos para o SND, devendo ser

separados por sexo e a instalao de um chuveiro na rea do vestirio do
lachrio;

criar uma sala para o descanso dos funcionrios;

medio peridica dos rudos existentes no SND por pessoal habilitado;

aquisio de mais funcionrios.

144

CONCLUSO

O Servio de Nutrio e Diettica um dos Servios de fundamental

importncia no contexto hospitalar, tendo como responsabilidade o processamento da
alimentao e distribuio em condies ideais para o atendimento dos pacientes e
funcionrios da instituio.
A adequao do planejamento fsico do SND est diretamente interligado
consecuo de seus objetivos.
Um planejamento fsico que distribua racionalmente as diversas reas de
trabalho, observando as mesmas tcnicas especficas para cada ambiente, incluindo a
adequao dos equipamentos, implica numa diminuio de esforos para executar as
tarefas, contribuindo para uma maior eficincia e eficcia nos resultados obtidos. Disso
resulta uma racionalizao dos recursos humanos e dos custos operacionais.
Um planejamento fsico com tais caractersticas ter reflexos positivos os mais
abrangentes, envolvendo desde a maior satisfao dos funcionrios, diminuio dos
custos operacionais, estendendo-se at as motivaes psicolgicas da clientela que
necessitam do atendimento do SND.
Durante o trabalho foram explicitados e avalizados parmetros que devem
fundamentar a atuao de um SND, anteriores, durante e aps a produo e distribuio
das refeies, bem como aspectos intrinsecamente ligados ao seu funcionamento, como
por exemplo custo e oramento.
Mediante o estabelecimento de uma fundamentao terica que discipline a
atuao do SND, em todos os nveis, oferecemos um modelo de administrao em bases
cientficas, fundamentada nos princpios de planejamento e controle.
Para o Nutricionista, evidente a importncia de um planejamento cuidadoso de
seu trabalho, at mesmo como indicador de seu nvel profissional e real papel no SND.

A partir da fundamentao terica foi possvel a comparao da mesma com as

condies do SND de uma unidade hospitalar.

146

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, L.C.G. de. Organizao e mtodos; integrando comportamento, estrutura,

estratgia e tecnologia. 2.ed. So Paulo, Atlas, 1986, p. 116-128.
BASILE, F.D. A estrutura administrativa do hospital. O mundo da sade, So Paulo,
3(10):78-84, 1979.
BRASIL. Leis, Decretos, etc. Lei n 6.521, de 14 de abril de 1976. Dirio Oficial,
Braslia, 114(78), 19 de abril de 1976.
CHIAVENATO, I. Administrao de recursos humanos. 2 ed. So Paulo, Atlas, 1981.
V.1.
___. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. rev. So Paulo, McGraw-Hill do
Brasil, 1981.
FAYOL, H. Administrao industrial e geral; previso, organizao, comando,
coordenao, controle. 8.ed. So Paulo, Atlas, 1970.
Decreto n 78.676, de 8 de novembro de 1976. Dirio Oficial, Braslia, 9 de novembro de
1976.
CAMPOS, J. de Q. O hospital e sua organizao administrativa. So Paulo, LTr, 1978. p.
131-190.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
1979. v. 1, p. 113-145.
DRUCKER, P. Uma era de descontinuidade. Rio de Janeiro, Zahar, 1974, p. 215-229.
FARIA, A. N. de. Organizao de empresas; teoria e prtica de organizao. 3.ed. Rio de
Janeiro, Distribuidora Record de Servios de Imprensa, 1978, v. 2, p. 359-511.
Organizao de empresas; teoria e prtica de organizao. 5.ed. Rio de Janeiro, Livros
Tcnicos e Cientficos, 1974. v. 1, 321 p.

HAMPTON, D.R. Administrao contempornea, 2.ed. So Paulo, McGraw-Hill do

Brasil, 1983. p. 243-248.
JUCIUS, M.J. & SHLENDER, W.E. Introduo administrao; elementos de ao
administrativa. 3.ed. So Paulo, Atlas, 1971. p. 216-248.
MOITINHO, A.P. CINCIA DA ADMINISTRAO. 5.ed. So Paulo, Atlas, 1963. p.
168-174.
MOURA, J.B. DE. Avaliao do Programa de Alimentao do Trabalhador no Estado de
Pernambuco. Recife, 1983. 98 p. Tese: Mestrado, Universidade Federal de
Pernambuco, Centro de Cincias da Sade, Departamento de Nutrio.
POZO, C. DEL. A organizao formal. In: SEMINRIO SOBRE LA ENSENANZA DE
ADMINISTRACION

DE

SERVICIOS

DE

ALIMENTACION

EN

LAS

ESCUELAS DE NUTRICIN Y DIETTICA DE AMERICA LATINA. Panam,

1981. 8 p. mimeogr.
ROCHA, L.A.L. da. Organizao e mtodos; uma abordagem prtica. 5ex. So Paulo,
Atlas, 1986. p. 126-158.p. 199-230.
TINOCO, A. de F. Uma iniciao administrao de sistema de sade. So Paulo,
Universidade de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica, 1977. p. 66-93.
WANDERLEY, M. Mdulo III: Tcnicas de levantamento de dados na organizao;
coletnea de textos, Recife, 1988. 71 p. (Curso de Organizao e Mtodos).
RAMOS, A.V. DE S. Prtica de seleo e aperfeioamento de pessoal. So Paulo, Atlas,
1965. 344 p.
SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. So Paulo, LTr, 1971. p.
254-262.
TEIXEIRA, S.M.F.G., et alii. Dimensionamento de recursos humanos para unidades de
alimentao; anlise de mtodos. Hospital, Administrao e Sade. So Paulo, 10
(37):35-37, jan/mar. 1986.

148

TRIGO, M. Dimensionamento do pessoal dos servios de nutrio e diettica de

hospitais gerais no municpio de So Paulo. So Paulo, 1985. 95 p. Tese Mestrado
Universidade de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica.
WERTHER Jr, W.B. & DAVIS, K. Administrao de pessoal e recursos humanos. So
Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1983. 499 p.
WEST, B.B. et alii. Servicio de alimentos en instituiciones. Washington, Organizacion
Panamericana de la Salud, 1973. 229 p. (Publicacin cientfica, 270).
TALA, A. Clculo de pessoal para servios paramdicos de um hospital geral de 300
leitos. Revista Paulista de Hospitais. So Paulo, 26:244-256, 1978.
CASSUND, P.A.M. Curso intensivo de Administrao de pessoal. Recife, Universidade
Federal de Pernambuco [s.d.] p. 1-2.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. So Paulo, Atlas, 1988. 377 p.
Teoria geral de administrao. 3. ed. So Paulo, McGraw-Hill, 1987. p. 191.
FLIPPO, E.B. Princpios de administrao de pessoal. So Paulo, Atlas, 1970. 639 p.
GANDRA, Y.R. & GAMBARDELLA, A.M.D. Avaliao de servios de nutrio e
alimentao. So Paulo, Sarvier, 1986. p. 5-47.p. 56-77.
JACKSON, M.J. Recrutamento, entrevista e seleo. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
1976. p. 164.
KOONTZ, H. & ODONNELL, C. Princpios de administrao; uma anlise das funes
administrativas, 5.ed. So Paulo, Pioneira, 1971. v.1, p. 639-662.-. -. v. 2, p.
708-718.
LODI, J.B. Recrutamento de pessoal. 2.ed. So Paulo, Pioneira, 1976. p. 171.
LOPES, T. DE V.M. Problemas de pessoal da empresa moderna. 4.ed. Rio de Janeiro,
Fundao Getlio Vargas, 1971. 316 p.

149

MEZOMO, I.F. DE B. O servio de nutrio; administrao e organizao. So Paulo,

Centro So Camilo de Desenvolvimento e Administrao de Sade, 1983. p.
229-250.
NEWMAN, W.H. Ao administrativa; as tcnicas de organizao e gerncia. 4.ed. So
Paulo, Atlas, 1975. 435 p.
OLIVEIRA, D. de V. Planejamento estratgico; conceitos, metodologias, prticas. So
Paulo, Atlas, 1986. p. 207-215.
OLIVEIRA, E. DE V. Planejamento e organizao de servio de nutrio e diettica. So
Paulo, Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares, 1982,
214 p.
OLIVEIRA, N.F.W. & NERY, M. Administrao em servios de nutrio 2.ed. Rio de
Janeiro, 1986. 207 p.
PASSOS, C. de M. Organizao de cozinhas hospitalares. So Paulo, Associao
Paulista de Hospitais, 1972. p. 132-148.

150

ANEXOS

ANEXO I
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES

LEVANTAMENTO DO N DE REFEIES
MS - FEVEREIRO DE 1998 - SO JOS

PACIENTES

Desjejum Normal
Desjejum dieta
Colao
Almoo normal
Almoo dieta
Lanche normal
Lance dieta
Jantar normal
Jantar dieta
Ceia
Total

FUNCIONRIOS

I.C.

HRSJ

I.C.

HRSJ

358
1.593
380
358
1.593
342
1.593
342
1.593
1.935
10.087

3.100
2.106
361
3.100
2.106
2.876
2.106
2.876
2.106
4.982
25.719

1.893

7.100

1.578

5.916

17.735

6.507

507

3.209

5.713

22.732

SO JOSE, 10 DE MARO DE 1998

152

TOTAL

12.451
3.699
741
10.952
3.699
11.460
3.699
6.934
3.699
6.917
64.251

ANEXO II
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES

SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA

SETOR DE LACTRIO
N de refeies servidas por Via Artificial no ms de FEVEREIRO/1998
SONDA ENTERAL
DATA

N REFEIES

N ENVELOPES

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Sub total
Total Geral

46
62
62
70
70
50
52
46
42
42
24
40
40
40
46
54
40
40
32
32
32
46
34
30
24
34
30
34
X
X
X
1.194
1.194

25
27
29
35
36
23
23
21
19
22
14
17
22
26
26
26
17
19
13
15
15
21
16
13
10
15
16
17
X
X
X
578
578

153

LATAS
MEDIDAS

ANEXO III
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES

SERVIO DE NUTRIJO E DIETTICA

SETOR DE LACTRIO
Quantidade diria de leites: L. materno, L. Nanon, Enfalac, Pr-nan e
outros oferecidos ao Berrio e Obstetricia no ms de: Fevereiro/1998.
BERRIO
OBSTETRICIA
DATA
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Sub total

L.
Mat
3640
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
2080
2080
1820
2080
2080
2080
2080
2080
2080
1560
1300
1300
2080

L.
Enfal
Nanon
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
780
520
520
520
780
780
780
780
780
780
520
520
520
2600

72.020 18.460

Pr-nan
on
1820
2600
2600
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2600
3120
3120
3120
3120
4680
4420
4420
3640
3640
3900
3900
3900
3900

L.
Mat
520
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
-

L.
Enfal.
Nanon

85.800

6.500

1.040

154

260
260
260
260

Pr-n
anon

155

ANEXO IV
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES

SERVIO DE NUTRIJO E DIETTICA

SETOR DE LACTRIO
CONTROLE MENSAL ITENS "A" DA CURVA ABC
MS SETEMBRO/1998
CDIGO

DESCRIO

CONS.
MENSAL

CUSTO
UNITRIO

CUSTO
TOTAL

SALDO
INICIAL

RECEBIDO
(+)

CONSUMO
(-)

SALDO
ATUAL

3135-4
1021206-0
1008042-9
1020681-7
1021184-5
1017217-3
1017217-3
1017217-3
1021190-0
1021181-0
1021183-7
1021138-1
1021117-9

Carne de 1
leo de soja
18 lt
Leite
pasteuriz.
Peito
s/ osso
Frango inteiro
Maa cx. 20
kg cx 20 kg
Maa
Maa cx 20 dg
Peixe inteiro
Coxa e sobre
c. de peixe
Fise
Caf em p
Arroz
amarelo

1.610
37
6.250
300
1.775
57
12
20
240
930
240
204
1.945

3,53
23,04
0,53
4,98
1,78
25,00
28,00
20,00
3,43
2,19
3,43
5,15
0,68

5.683,30
852,48
3.312,50
1.494,00
3.159,50
1.425,00
336,00
400,00
823,20
2.036,70
823,20
1.050,60
1.322,60

65 kg
31 lt
0 lt
60 kg
220 kg
9 cx 0cx
0 cx
0 cx
0 kg
150 kg
0 kg
214 kf
1.945 kg

1.795,0
37 lt
6.250 lt
240 kg
1.555 kg
48 cx
12 cx
20 cx
240 kg
855 kg
240 kg
124 kg
450 kg

1.610 kg
37 lt
6.250 lt
300 kg
1.775 kg
57 cx
12 cx
20 cx
240 kg
930 kg
240 kg
204 kg
1.945 kg

250 kg
31 lt
0 lt
0 kg
0 kg
0 cx
0 cx
0 cx
0 kg
75 kg
0 kg
134 kg
450 kg

156

RUBRICA
ADM.

ESTADO DE SANTA CATARINA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DA SADE
CEDRHUS - CENTRO DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS
GESPE - GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR

ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO E

DIETTICA

MARIA DE FTIMA VIANA VIEIRA

FLORIANPOLIS
1998