FACULDADE PRESIDENTE ANTONIO CARLOS DE BOM DESPACHO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MORGANA RIBEIRO DE OLIVEIRA CUNHA

RELATORIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO:

BOM DESPACHO
2015
FACULDADE PRESIDENTE ANTONIO CARLOS DE BOM DESPACHO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MORGANA RIBEIRO DE OLIVEIRA CUNHA

RELATORIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO:

ROTATIVIDADE PESSOAL NO SETOR CONTÁBIL

Relatório apresentado ao Curso de Administração, como

requisito parcial para aprovação no Estágio Supervisionado –
Rotatividade pessoal no setor contábil do 8º período.
Supervisão Acadêmica: João Roberto Assunção
Supervisão de Campo: Flavia de Lurdes Pereira

BOM DESPACHO
2015
AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar agradeço a Deus, pelo dom da vida, por ter me dado saúde e
força para superar os obstáculos que enfrentei para chegar ate aqui.

Aos meus pais, minha irmã, meu namorado que sempre me apoiaram e incentivaram
para que eu nunca desistisse de lutar.

Aos amigos que fiz nessa caminhada, e quero levar pra sempre comigo.

A todos que diretamente ou indiretamente contribuíram para que eu chegasse ate

aqui

Minha muito obrigada a todos.

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo analisar as causas e consequências de processos

de recrutamento mal elaborado, e desenvolvimento de planos de cargos e salários,
processos de treinamento, e técnicas de motivação que influenciam no fator da
rotatividade. As empresas prestadoras de serviços dependem da mão de obra humana,
principalmente no que se trata em uma empresa do setor contábil, onde o fator humano
é caráter essencial, para a sobrevivência da organização E tem como objetivos
específicos fazer um estudo documental para diagnosticar os principais fatores que
geram rotatividade dentro de uma organização.

Palavras chaves: Rotatividade, Treinamento, Motivação.

ABSTRACT

This study aims to analyze the causes and consequences of poorly designed
recruitment processes, and development plans for jobs and wages, training
processes, and motivation techniques that influence the turnover factor. The service
companies rely on human labor, especially when it comes to a company's accounting
industry, where the human factor is essential character, for the survival of the
organization and has the following objectives Making a documentary study to
diagnose the key factors that generate turnover within an organization.

Key words: Turnover, Training, Motivation

LISTA DE QUADROS

 Quadro 1- Diagnostico da organização -----------------------------------------------16

 Quadro 2- Analise SWOT Interna ------------------------------------------------------17
 Quadro 3- Analise SWOT Externa -----------------------------------------------------18
 Quadro 4: Vantagens e Desvantagens da Triagem Interna ---------------------28
 Quadro 5: Pontos Fortes e Pontos Fracos do Recrutamento Externo--------30

 Gráfico 1-Sexo dos Colaboradores ------------------------------------------------------49

 Gráfico 2- Idade dos Colaboradores ----------------------------------------------------50
 Gráfico 3 Uso do maquinário --------------------------------------------------------------51
 Gráfico 4 Salario dos Colaboradores ---------------------------------------------------52
 Gráfico 5 Benefícios dos Colaboradores -----------------------------------------------53
 Gráfico 6 Clima Organizacional ----------------------------------------------------------54
 Gráfico 7 Relacionamento Organizacional---------------------------------------------55
 Gráfico 8 Reconhecimento por parte dos superiores--------------------------------56
 Gráfico 9 Promoção dos Colaboradores -----------------------------------------------57
 Gráfico 10 Liberdade de conversar com os superiores ----------------------------58
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------11
2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO-------------------------------------------12
2.1 HISTORICO DA ORGANIZAÇÃO -------------------------------------------------12
2.2 DESCRIÇÃO LEGAL -----------------------------------------------------------------12
2.3 ORGANOGRAMA ---------------------------------------------------------------------12
2.4 CONCEITOS BASICOS DO NEGÓCIO -----------------------------------------12
2.5 POSICIONAMENTO ------------------------------------------------------------------14
2.6 POLITICA DE GESTÃO DE PESSOAS -----------------------------------------15
2.7 CARATERISTICAS EXTERNA DA ORGANIZAÇÃO ------------------------14
2.7.1 DIAGNOSTICO DA ORGANZIÇÃO --------------------------------------------15
2.8ANALISE SWOT -----------------------------------------------------------------------17
2.8.1 ANALISE SWOT INTERNA ------------------------------------------------------17
2.8.2 ANALISE SWOT EXTERNA -----------------------------------------------------18
3. PROBLEMATICA ---------------------------------------------------------------------------19
4. JUSTIFICATIVA -----------------------------------------------------------------------------20
5. HIPOTESE ------------------------------------------------------------------------------------21
6. OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------22
6.1 OBJETIVOS GERAL ------------------------------------------------------------------22
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS --------------------------------------------------------22
7. REFERENCIAL TEORICO ---------------------------------------------------------------23
7.1 GESTÃO DE PESSOAS -------------------------------------------------------------23
7.2 RECRUTAMENTO ---------------------------------------------------------------------26
7.2.1 RECRUTAMENTO INTERNO ----------------------------------------------------27
7.2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO ---------------------------------------------------29
7.3 SELEÇÃO --------------------------------------------------------------------------------31
7.3.1 ENTREVISTA -------------------------------------------------------------------------33
7.3.2 TESTE DO CONHECIMENTO ----------------------------------------------------34
7.3.3 TESTES PSICOLOGICO E DE PERSONALIDADE ------------------------36
7.4 TURNOVER OU ROTATIVIDADE DE PESSOAL ----------------------------38
7.4.1 CONSEQUÊNCIA DO TURNOVER ---------------------------------------------39
7.4.2 POLITICA PARA A REDUÇÃO DO TURNOVER ---------------------------41
7.5 SETOR CONTABIL X RECURSOS HUMANOS -------------------------------43
7.6 ROTATIVIDADE NO SETOR CONTABIL ----------------------------------------45
8. METODOLOGIA ------------------------------------------------------------------------------49
8.1 TIPO DE PESQUISA -------------------------------------------------------------------49
8.2 OBJETO DE ESTUDO -----------------------------------------------------------------49
8.3 INSTRUMENTO DE ESTUDO -------------------------------------------------------49
9. RESULTADO DA PESQUISA ------------------------------------------------------------50
9.1. SEXO DOS COLABORADORES ---------------------------------------------------50
9.2. IDADE DOS COLABORADORES --------------------------------------------------51
9.3. USO DOS MAQUINARIO NO TRABALHO --------------------------------------52
 9.4. SALARIO DOS COLABORADORES ----------------------------------------------53
9.5. BENEFICIOS DOS COLABORADORES -----------------------------------------54
9.6. CLIMA DE TRABALHO ----------------------------------------------------------------55
9.7. RELACIONAMENTO ORGANIZACIONAL ---------------------------------------56
9.8. RECONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ---------------------------------------57
9.9. PROMOCÕES DOS COLABORADORES ----------------------------------------58
8.10 LIBERDADE EM FALAR DIRETAMENTE COM SUPERIOR ----------------59
10. ANALISE FINAL DA PESQUISA ----------------------------------------------------------60
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS -----------------------------------------------------------------61
12. REFERENCIAS ---------------------------------------------------------------------------------62
LISTA DE ANEXO

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO ESTAGIÁRIO NO CAMPO DE ESTÁGIO---

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------68

RELATÓRIOS DEAVALIAÇÃO DO SUPERVISOR DE CAMPO DE

ESTÁGIO/EMPRESA --------------------------------------------------------------------------------70
AVALIAÇÃO FINAL DO ESTAGIÁRIO PELO SUPERVISOR DE CAMPO
(FATORES DE DESEMPENHO) -----------------------------------------------------------------71

AVALIAÇÕES DO ORIENTADOR DE ESTÁGIO – FACULDADE ---------------------72

RESULTADO FINAL --------------------------------------------------------------------------------73

Apêndice

1. Cronograma de atividades --------------------------------------------------------------74

2. Questionário para medir a rotatividade --------------------------------------------75
 11

1. INTRODUÇÃO

As empresas no mundo atual precisam ir atrás de diferenciais para se

sobressaírem no mercado. Investir no capital humano, pode garantir bons
resultados para as organizações. Mediante isto pude perceber a necessidade
de realizar um estudo em uma determinada empresa prestadora de serviço de
contabilidade da cidade de Arcos-MG, demonstrando o quanto a valorização
dos funcionários é importante para a estabilidade dos mesmos dentro da
organização, apresentar melhores desempenhos, prestando serviços de
qualidade garantindo satisfação dos clientes e para a sobrevivência da
empresa no mercado.
Muitas organizações na tentativa de melhorar a qualidade dos seus
serviços recorrem à contratação de funcionários e muitas das vezes acabam
fazendo contratações de forma inadequada, não dão importância para o perfil
do candidato a ser contratado, se adequa as necessidades e possuem das
qualificações para cargo. Quando uma organização preocupa apenas com o
fator lucratividade, e menosprezando o valor dos colaboradores, tornando-os
desmotivados, para executarem suas funções, ocasionando a rotatividade ou
turnover.

O presente trabalho tem por objetivo analisar as causas e consequências

de processos de recrutamento e seleção mal elaborados, desenvolvimento de
planos de cargos e salários, processos de treinamento, e técnicas de
motivação reduzindo o fator da rotatividade.

E tem como objetivos específicos Fazer um estudo documental para

diagnosticar os principais fatores que geram rotatividade dentro de uma
organização; Evidenciar os principais gastos com a rotatividade; e apresentar
técnicas de treinamento e motivação, para diminuição dos índices de turnover.

11
11

11
 12

2. Caracterização da organização

2.1 Histórico da organização

A organização foi fundada pelo contador, a Sr Gentil José . No começo era

apenas um cômodo onde ficavam todos os funcionários, juntamente com os

funcionários de outras duas empresas. À medida que foi aumentando os

clientes, houve a necessidade de expandir o espaço e contratar novos

colaboradores. Desde ai, ela está localizada até hoje com um espaço amplo e

divido por setores e consequentemente cada funcionário tem sua própria mesa

com o seu material para trabalho. Desde o inicio, os serviços prestados são

referente a contabilidade visto que sempre há constantes modificações em leis

e formas de tributação, havendo sempre necessidade de buscar atualizar a

medida do possível.

2.2 Descrição legal:

Razão social: Arcontabil LTDA S/C

Tipo da empresa: Pequena

Localização: Av Magalhães Pinto,660 B Arcos/MG.

Setor: Contabilidade

Área de atuação: empresas em geral, comércio, indústrias, serviços

 13

2.3 Organograma da empresa:

Diretoria

Gerencia Gerencia
Administrativa Tecnica

Departamento
Apuração Contabil
Administrativo

Departamento Departamento Departamento

Fiscal Trabalista Contabil

2.3 Conceito básico do negócio

 Visão: Ser citação de excelência associando conhecimentos, buscando

melhoria contínua nos processos internos, na qualidade dos serviços e

no posicionamento com o mercado.

 Missão: Garantir a perfeição nos serviços gerando resultados, dentro da

ética e legalidade para atender as expectativas dos clientes e do

mercado

 Valores: Satisfação do cliente. Comprometimento. Foco nos resultados.

Sustentabilidade econômica, social e ambiental.

 14

 Objetivos: Suprir as exigências fiscais do governo e fornecer

documentos de auxilio para tomada de decisões para os gestores das

empresas clientes.

2.4 Produtos e serviços oferecidos:

 Abertura e fechamento de empresas e serviços de contabilidade em

geral: Balanços e demonstrações contábeis, Balancetes, DRE, análise

periódicas, Apuração de lucro presumido, livro caixa, consultoria

contábil, emissão de livros obrigatórios do governo.

 Departamento Fiscal: Consultoria nas áreas de Pis, Cofins, Simples e

ISS; emissão de relatório de faturamento; escrituração de livro (entrada

e saída); apuração e controle dos impostos federais, estaduais e

municipais.

 Departamento de pessoal: Admissão de funcionários, processo de

rescisão, emissão de recibos de pagamento, emissão de guias, férias,

RAIS e tudo relacionado ao setor trabalhista.

2.5 Posicionamentos

No momento atual , trabalham 10(dez) pessoas onde 3(três) atuam no fiscal,

3(três) no contábil, 1(um) na entrega de documentos e 2(duas) no

departamento pessoal . O escritório possui dois gestores sendo uma contador

e técnico em contabilidade.
 15

2.6 Políticas de gestão de pessoas:

 Atração: O escritório não tem uma politica de divulgação para atrais

novos candidatos. Trabalham com a forma de indicação quando surge

uma vaga.

 Remuneração: Cada departamento tem sua remuneração determinada

de acordo com os critérios de cada cargo e função

 Participação nos lucros: O escritório não trabalha com a politica de

PLR( Participação de Lucros e Resultados) para os funcionários

2.7 Características externas da organização:

A organização está estabelecida num mercado vasto, que há diversos setores

como comercio do atacado e varejo, indústrias de produtos alimentícios e

serviços de várias naturezas. Os clientes são variados, a grande maioria é do

setor de comercio varejista. O nosso principal fornecedor é a empresa

responsável pelo programa utilizado para o dia a dia do escritório, auxiliando na

execução dos serviços de cada setor interligado com os órgãos responsáveis

do governo. O setor contábil em Arcos tem vários escritórios, variando de

tamanho, todos com qualidade de serviço eficiente. O escritório tem como

principal concorrente a Percon Contabilidade Ltda e a Contabilidade Teixeira

Macedo Ltda, por estarem localizadas bem ao lado.

 16

2.7.1 Diagnóstico da Organização

FORÇAS (INTERNO) FRAQUEZA (INTERNO)

Qualidade do serviço oferecido; Falta de treinamentos específicos
Baixa rotatividade de empregados; aos empregados;
Boas instalações Acúmulo de serviços;
Não utilizam a propaganda para
atrair clientes;
OPORTUNIDADES (EXTERNO) AMEAÇAS (EXTERNO)
Cada vez há mais burocracias que Crise econômica que pode afetar
levam as pessoas e empresas a recorrer os clientes;
a um especialista em contabilidade. Aumento da concorrência

Surgimento de novos setores e

segmentos de mercado que oferecem
boa garantia de lucros, onde são
abertas novas empresas podendo
aumentar a carteira de clientes da
empresa;

(Quadro 1: Diagnostico da Organização)

O modelo de Porter:

 Concorrentes: A empresa possui vários concorrentes que atuam no

mesmo setor e também estão surgindo vários contadores autônomos

que buscam prestar serviços para apenas uma empresa cobrando um

valor mais barato o que acarreta a perda de alguns clientes, já que

muitos querem as informações sempre ao seu alcance o mais rápido

possível, por isso o escritório busca melhorar o seu atendimento e

qualidade do serviço

 Fornecedores: A empresa conta com poucos fornecedores e um bom

relacionamento com eles onde as entregas são feitas dentro do prazo

estabelecido e o retorno do suporte dos programas são quase que

instantâneo . O escritório compra materiais de consumo,como papéis,

canetas, de papelaria utilizando requisição de compra previamente

 17

autorizada, materiais de limpeza e higiene de uma mercearia da cidade

também com o uso de requisição, materiais de informática o escritório

conta com um fornecedor especializado e também necessita de bloco de

notas fiscais onde se manda fazer na gráfica de preferencia do cliente

em questão .

 Compradores: A organização, atua no setor de contabilidade

prestando seus serviços. Os principais clientes são as empresas do

ramo de comércio varejista e atacadista, indústrias de alimento,

empresas do ramo da construção civil e médias empresas.

 Entrantes potenciais: Apesar de estarem surgindo vários novos

contadores, a experiência e o nome profissional ainda é o que prevalece

na hora da escolha. Para que um gestor de organização, confie em

entregar a responsabilidade nas mãos de um contador, ele precisa ter a

convicção, que será feito de forma certa e a empresa em questão tem

uma grande experiência no mercado, pois atua a vários anos nesse

mercado

2.8 Analise SWOT:

2.8.1 Analise interna

FORÇAS
A área escolhida para o estágio tenta
cumprir todos os prazos estabelecidos
com organização e controle. Possui
uma mesa própria onde se consegue
concentrar para fazer o serviço de
melhor qualidade sem interrupções de
outras pessoas.
FRAQUEZAS
Somente uma pessoa faz todo os
principais serviços no setor, da
empresa e dos clientes onde quase
sempre, fica sobrecarregada
precisando fazer hora extra. Outro
ponto fraco é que o departamento
depende de outros setores para fazer
determinados serviços onde às vezes
é necessário ficar parado esperando
para finalizar o serviço

OPORTUNIDADES
À medida que surge uma nova lei
gera várias mudanças no setor, pois é
preciso alinhar ao que se pede e
também educar o cliente deixando-o
ciente do que vai acontecer. Porém
nem todos eles entendem sendo
resistentes a mudanças, e até que se
consiga compreender é um caminho
longo.
Quadro 2: Analise Swot Interna
2.8.2 Análise externa:
OPORTUNIDADES
Com o avanço tecnológico e do
governo hoje, estão surgindo várias
oportunidades de resumir o trabalho
mantendo a qualidade e facilitando o
serviço. A cada Nova lei que é
lançada pelo governo relacionada a
essa área, é percebido o quanto é
importante para qualquer empresa
sendo vista como essencial e
valorizada pelos clientes.
18
AMEAÇAS
Com o avanço tecnológico e do
governo hoje, estão surgindo várias
oportunidades de resumir o trabalho
mantendo a qualidade e facilitando o
serviço. A cada Nova lei que é
lançada pelo governo relacionada a
essa área, é percebido o quanto é
importante para qualquer empresa
sendo vista como essencial e
valorizada pelos clientes.
AMEAÇAS
À medida que surge uma nova lei
gera várias mudanças no setor, pois é
preciso alinhar ao que se pede e
também educar o cliente deixando-o
ciente do que vai acontecer. Porém
nem todos eles entendem sendo
resistentes a mudanças, e até que se
consiga compreender é um caminho
longo..
 19

3. PROBLEMÁTICA

A falta de mão de obra está se tornando um evento tão intenso, que

preocupa empresários de todos os setores, a economia está crescendo e a
mão de obra não está se qualificando na mesma velocidade. O setor contábil
está presente em qual seja a empresa, de pequeno porte a de grande porte,
auxiliando e dando consultoria na área trabalhista, tributária, contábil, entre
outras.

A motivação e o bem estar do funcionário são fatores de extrema

importância dentro de uma organização. Um colaborador motivado desenvolve
sua função com mais sabedoria e cuidado, não tendo motivos para procurar um
novo emprego. Perante esta situação pode-se observar que com um elevado
índice de rotatividade presume apresentar a possibilidade que algo possa estar
errado na gestão da empresa. É importante que os responsáveis pelo
recrutamento de pessoal possam analisar caso a caso para detectar possíveis
falhas no controle.

O mercado de trabalho está competitivo e os profissionais cada vez

mais exigentes, valorizando-se cada dia. Com isso, as empresas que não tem
um plano de gestão adequado para função estão correndo riscos de perder
bons profissionais que gerariam lucros significativos e, este mesmo funcionário
que se desliga da empresa, teoricamente irá para outra empresa, fortalecendo
a mesma, além de gerar para o empreendedor um alto custo com admissão,
rescisão, dentre outras despesas trabalhista.

Neste contexto, o estudo procura solucionar o seguinte problema: Quais

as principais causas da rotatividade de pessoal no setor contábil e quais seus
reflexos para as organizações?
 20

4. JUSTIFICATIVA

A questão da motivação pessoal dentro das organizações sempre é um

assunto muito comum de se escutar em ambientes organizacionais. Trata-se
de um dos principais pontos da eficiência dos colaboradores seja em qual for o
seu oficio, quando não há motivação, o individuo deixa de produzir, afetando
todo o resultado da organização, já que não consegue realizar suas tarefas
com êxito e eficiência.

Dentro do setor contábil, não seria diferente, ainda mais tratando de um item
importante para as empresas, seja qual for seu ramo de atuação. Por se tratar
de um trabalho que cansa a parte mental e psicológica dos colaboradores que
nele trabalham, a questão da motivação tem que ser tratada com certa
atenção, por parte dos responsáveis, pois um funcionário desmotivado com o
trabalho prejudica não só a ele, mais também ao todo ambiente organizacional
e as empresas a qual prestam serviços.
 21

5. HIPÓTESE

A competição de empresas é uma realidade no cenário mundial,

propostas mais atraentes pela concorrência, vulnerabilidade financeira,
ambiente organizacional, política salarial e de benefícios, falta de política e
estratégias para crescimento, falta de reconhecimento, falta de motivação são
alguns dos fatores que podem estar influenciando no alto índice de rotatividade
nas organizações. Para isso cabe à organização desenvolver políticas de
recursos humanos, estratégias de garantir motivação dos colaboradores a fim
de evitar o turnover.
 22

6. OBJETIVOS

6.1 OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem por objetivo analisar as causas e consequências de
processos de recrutamento mal elaborado, e desenvolvimento de planos de cargos e
salários, processos de treinamento, e técnicas de motivação reduzindo o fator da
rotatividade.

6.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

a) Buscar a fundamentação teórica para o tema adotado;
b) Fazer um estudo documental para diagnosticar os principais fatores que
geram rotatividade dentro de uma organização;
c) Evidenciar os principais gastos com a rotatividade;
 23

7. REFERENCIAL TEÓRICO

7.1 GESTÃO DE PESSOAS

Vergara (2012, p.10) cita que.

―as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver
pessoas a definir lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e
estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos
financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras
decisões e ações‖,

demonstrando assim que atualmente, em todas as organizações, independente do

segmento e área de atuação das mesmas é de extrema importância à existência de

um trabalho com os colaboradores da empresa junto ao setor de Recursos Humanos,

pois são os colaboradores que fazem uma organização, deixando explicita a constante

preocupação com o setor pessoal dentro de uma organização, porque é através dele

que, na maioria das vezes, ocorre, ou deveria ocorrer à entrada e saída dos

colaboradores de uma organização.

Ainda sobre esta perspectiva, Chiavenato (2010, p.9) diz que ―recursos

humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos

da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho‖.

Segundo Lopes (1980, p. 22)

―O campo da administração de pessoal é muito extenso e compreende uma

variedade de problemas, desde os de ordem econômica até as mais
delicadas questões de psicologia individual e social‖,

sendo neste contexto, pode-se perceber a importância da manutenção sobre o setor

de recursos humanos, ficando explicito que todos os processos, desde triagem para

iniciar o processo de seleção de um futuro e possível colaborador são de extrema

importância, pois estes têm impacto direto na motivação do funcionário e

consequentemente nos resultados quanto à performance e relacionamento deste

colaborador com os seus colegas, superiores e subordinados.

 24

Conforme citado por Marras (2005, p.190), além do recrutamento e seleção,

fazem parte das rotinas do setor de recursos humanos a

―admissão de novos funcionários, demissão de empregados, registros legais

em controles diversos, aplicação e manutenção das leis trabalhistas e
previdenciárias, folha de pagamento, férias, 13º salário e normas
disciplinares‖.

Rocha (1999) nos diz que o treinamento de pessoal, quando realizado dentro

da organização, visto que em alguns casos este é terceirizado e realizado por

profissionais das áreas humanas ou consultores, ―tem como objetivo a aprendizagem,

e por isto tem relação direta com a prática pedagógica‖, sendo então usado a favor da

organização, onde a empresa investe em um funcionário buscando que este, após ter

suas habilidades otimizadas, através de cursos de aperfeiçoamento, aplique na

organização estes novos conhecimentos, podendo deste modo agilizar determinada

rotina, ou até mesmo agregar valor aos serviços prestados pela organização.

Chiavenato (2010, p.274) sobre políticas de recompensa, diz que se trata de

um processo que deve ocupar lugar de destaque entre os principais processos de gerir

as pessoas dentro das organizações, sendo então o modo que a organização tem

para gratificar seu colaborador quando este atinge uma margem satisfatória estipulada

pela empresa, conhecido como sistema de meta, ou ainda quando este supera a

média de desempenho esperado pela organização.

Ainda sobre Chiavenato (2010), neste sentido tratando sobre a concepção da

avaliação de desempenho, nos diz que é uma avaliação sistemática de cada pessoa

ou ainda a política que o setor de Recursos Humanos utiliza, ou deveria utilizar, para

medir o avanço e rendimento de seus colaboradores, tendo condições assim de saber

se a organização possui colaboradores empenhados com as políticas da empresa.

Sendo esta a política para ―cobrar‖ o desempenho dos colaboradores, sabendo então

o momento ideal de aplicar as demais políticas cabíveis, seja ela de gratificar o

colaborador, investir em seu desenvolvimento ou ainda treinar e instruir sobre os reais

propósitos da organização.
 25

Complementando a linha citada por Chiavenato (2010), Ferreira e Siqueira (2005,

p.51) deixa explicito que um colaborador ao ―vestir a camisa‖ da empresa se propondo

―respeitar suas normas, valores e cultura, além de se dispor a desempenhar

atividades pertinentes ao cargo que ocupa. A retribuição pelos trabalhos
realizados é a contrapartida da empresa, beneficiada pelos serviços
prestados por esta pessoa‖.

Stoner (1985), ainda sobre a perspectiva de recompensa, diz que todo o

comportamento gera a expectativa de uma recompensa, que pode ser Intrínseca —

sentimentos de autoestima, realização, satisfação; ou extrínseca - bonificações,

elogios ou promoções, são dadas por um agente externo, como um supervisor, grupo

de trabalho ou a organização, sendo necessária assim uma boa gestão de pessoal.

Segundo Xavier (2006, p.23)

―acreditar no ser humano e seu potencial; estimular os liderados a darem o

melhor de si e atingirem padrões de desempenho mais elevados; gostar de
ajudar as pessoas a se desenvolverem e atingirem metas cada vez mais
desafiadoras; assumir o papel de comando e a responsabilidade que daí
advém; e adotar condutas que mantenham um vínculo emocional construtivo
com as pessoas – respeito, apoio, orientação‖

são a base para uma para uma boa gestão de pessoas, tornando possível a

compreensão da ligação direta entre os resultados do colaborador e os resultados da

empresa, sendo que, ao acreditar no potencial de seus subordinados, estimulando

alcançarem o melhor resultado com baixa de recursos reduzida em um sistema de

ajuda e colaboração mútua, consequentemente irá trabalhar em um ambiente mais

ameno com um clima organizacional leve e proveitoso.

Toledo (1999) tem como visão sobre a área de recursos humanos que, esta pode

ser definida como a ―área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos

ao elemento humano em geral‖ e para que haja uma boa interação e gestão, é

necessário uma base que envolve compreensão tanto por parte dos proprietários e

responsáveis, quanto pelos gestores e toda parte organizacional e operacional do

 26

empreendimento, e somente assim se torna a gestão possível, pois a convivência e

comunicação entre pessoas que respeitam o limite do outro, independente do cargo

ocupado, é bem mais fácil.

Ainda na visão de Toledo (1999), entende-se que as organizações que não

possuem ainda um setor de Recursos Humanos bem estruturado e coordenado, bem

como um sistema e política de gestão de pessoal, desde a contratação até mesmo o

investimento e reconhecimento do trabalho prestado por este colaborado, devem

iniciar estudos para implantar tal sistema, de modo a implementar todos os processos

que relacionam as pessoas, sendo necessário iniciar pelo planejamento dos sistema

de contratação da organização.

7.2 RECRUTAMENTO

Alencar (2008) relaciona a prática de captação de recrutas para vagas de soldados

ou postos de guerrilha, dizendo que na administração se compara a guerra, pois

necessita a cada dia esforço para que haja sobrevivência, tal comparação é feita visto

que a palavra recrutar tem sua origem na França, sendo usada inicialmente em um

contexto militar.

Tendo início a partir do recrutamento, que pode ser entendido como um

processo que busca “atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando

atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora

da organização‖ (CHIAVENATO, 1983).

Araújo e Garcia (2006)

―o recrutamento é o processo de identificação e atração de um
grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a
função básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização
e abastecer o processo de seleção‖,

ou seja, neste sentido, o recrutamento é o ponto de partida de todo o processo que

antecede a entrada de um novo colaborador em uma organização, através dele é

 27

colhido informações pessoais e profissionais de vários candidatos diferentes em busca

de perfis correlatos ao perfil buscado pela organização.

Deste modo, segundo Chiavenato (1999) ―o recrutamento pode ser interno,

externo e misto‖, interno quando se dá por meio de remanejamento de um funcionário

de outro setor em caráter promocional, por opção ou ainda afinidade com a vaga em

aberto, tendo o baixo custo como principal atrativo, o recrutamento externo, que

envolve toda a política de divulgação da vaga que antecede a triagem dos currículos

ou outra forma de captação de nome dos possíveis candidatos e mista quando o

processo envolve sistemáticas de ambos os tipos de recrutamento.

Ainda sobre Chiavenato (1999), torna-se possível entender que o recrutamento é o

meio inicial para atrair candidatos para uma vaga de determinada organização, em

grande parte dos casos, expondo dados mínimos sobre a vaga e sobre o perfil da

empresa, para que posteriormente seja elaborado um trabalho de seleção, dando

continuidade ao processo de gestão de pessoal.

7.2.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Dessler (2003, p. 76) diz sobre o processo de recrutamento interno que

―embora recrutamento lembre agências de emprego e anúncios

classificados, preencher vagas internas com pessoas já empregadas na
empresa é frequentemente a melhor alternativa de recrutamento‖,

pois visa buscar a motivação dos colaboradores que já fazem parte do quadro de

pessoal da organização, através da proposta de triagem junto a estes colaboradores,

de modo a transferi-los para outros cargos, em crescimento horizontal ou vertical ao

quadro de cargos internos a organização, mais desafiadores e motivacionais.

Neste sentido, Chiavenato (2005) nos diz que ―o recrutamento interno atua

sobre os candidatos que estão dentro da organização para promovê-los ou transferi-

los para outras atividades mais complexas e motivadoras‖, ou seja, através de

divulgação de abertura de nova oportunidade dentro da empresa, se aproveita o

 28

próprio quadro de colaboradores já existente na organização, e elabora-se o processo

de seleção junto aos colaboradores interessados.

Dessler (2003) por outro lado cita desvantagens sobre o processo de

recrutamento interno, deixando clara a existência de pontos positivos e pontos

negativos nesta prática, cabendo à organização analisar cada um destes pontos e qual

o perfil do candidato que ela deseja, para somente assim estabelecer um critério para

sua divulgação.

Caso a organização opte pela triagem interna, Chiavenato (2005) lista as

principais vantagens e desvantagens deste critério, tendo como vantagens a questão

de trazer ―sangue novo; enriquecer o RH da organização, bem como outros pontos

citados abaixo:

QUADRO 4: Vantagens e desvantagens da triagem interna.

Vantagens Desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de novas

da organização; ideias, experiências e expectativas;

Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a

profissional dos atuais funcionários; rotina atual;

Incentiva a permanência e fidelidade Matem quase inalterado o atual

dos funcionários á organização; patrimônio humano da organização;

Ideal para a situação de estabilidade e Ideal para empresas burocráticas e

pouca mudança ambiental; mecanísticas;

Não requer socialização Matem e conserva a cultura

organizacional de novos membros; organizacional existente;

Probabilidade de melhor seleção, pois Funciona como um sistema fechado

os candidatos são bem conhecidos; de reciclagem contínua.

 29

Custa financeiramente menos do que

fazer o recrutamento externo.

Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114

Através do quadro demonstrado por Chiavenato (2005) é possível

identificar claramente os benefícios e desvantagens do processo de

recrutamento interno, tendo destaque que um processo desta modalidade,

motiva o funcionário, deixando-o ciente da possibilidade de reconhecimento e

crescimento junto à organização, se trata de uma mudança rápida, pois os

dados dos candidatos e perfis já são de conhecimento dos responsáveis pela

gestão do pessoal.

Ainda sobre os pontos expostos por Chiavenato (2005), em análise aos

pontos negativos, pode-se explicitar a ausência de entrada de novos ideais,

visto que a carga de conhecimento trazida junto a novos colaboradores pode

ser bastante válida e produtiva, manutenção e conservação da cultura

organizacional existente, o que por um lado pode ser um resultado ruim e

mantem a rotina dentro da empresa, impossibilitando, por intermédio desta

ação, alguma alteração da morosidade e rotina nos processos internos.

7.2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Conforme Dessler (2003), já citado anteriormente, em contrapartida ao

processo de recrutamento interno, o recrutamento externo busca divulgar e

identificar por novos colaboradores no ambiente totalmente externo e alheio à

empresa.

Segundo Boas e Andrade (2009)

 30

―o recrutamento externo ocorre quando a organização

procura preencher vagas com pessoas de fora da organização. Esse
processo coloca a gestão de pessoas em contato direto com o
mercado de recursos humanos e o mercado de produtos e serviços a
fim de atender às suas necessidades e interesses‖,

tornando-se assim possível perceber que o processo de recrutamento externo

é útil e funcional quando responsáveis pela gestão de pessoas de uma
organização buscam no perfil do candidato alguém alheio à cultura da
empresa, visando explorar a bagagem de conhecimento que este novo
colaborador tende a trazer consigo.

Em relação a pontos fortes e fracos, Chiavenato (2005) propõe a

seguinte relação:

Quadro 5: Pontos Fortes e Fracos do Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens

Introduz sangue novo na organização: Afeta negativamente a motivação dos

talentos habilidades e expectativas; atuais funcionários da organização;

Enriquece o patrimônio humano, pelo Reduz a fidelidade dos funcionários ao

aporte de novos talentos e habilidades; oferecer oportunidades a estranhos;

Requer aplicação de técnicas seletivas

Aumenta o capital intelectual ao incluir
para escolha dos candidatos externos. Isso
novos conhecimentos e destrezas;
significa custos operacionais;

Renova a cultura organizacional e a Exige esquemas de socialização

enriquece com novas aspirações; organizacional para novos funcionários;

Incentiva a interação da organização É o mais caro, oneroso, demorado e

com Mercado de Recursos Humanos; inseguro que o recrutamento interno.

Indicado para enriquecer mais intensas

e rapidamente o capital intelectual.

Fonte: Chiavenato, 2005, p. 116

 31

7.3 SELEÇÃO

A seleção é o processo que deve ocorrer logo após a fase de triagem e

recrutamento de novo pessoal, sendo ela caracterizada como.

―a seleção busca entre s candidatos recrutados aqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou
aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a
eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009)‖.

Neste sentido, ainda analisando sobre o contexto exposto por

Chiavenato (2009), se percebe que o processo de seleção, em conjunto ao

sistema de recrutamento deve ser elabora sobre uma série de critérios, visando

encontrar e selecionar, para juntar-se ao quadro de funcionário de uma

determinada organização, o candidato ideal, com perfil que se enquadre e que

possua qualidades e habilidades complementares aos já existentes na

empresa.

França e Arellano (2002), citando sobre seleção, diz que ela se consiste

na

―escolha dos candidatos mais adequada para organização,

dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de

análise avaliação e comparação de dados‖.

Ainda sobre França e Arellano (2002), torna-se possível reforçar a ideia

de que o processo de seleção deve ser elaborado após um planejamento por

parte da equipe responsável pela gestão de pessoas, e ao sistema de

recrutamento de pessoal, processo que, como já citado, consiste na fase de

divulgação da vaga em aberto bem como seu perfil, visando encontrar o

candidato que melhor se enquadra e melhor atenderá as demandas da

empresa.
 32

Segundo Pontes (2004) cada ―processo de recrutamento baseia-se em

conceitos de adequação ou contratação de novos membros‖, onde fica nítido o

fato de que o processo de recrutamento e seleção terá impactos diretos no

resultado da organização, uma vez que este novo membro passará a fazer

parte do quadro da empresa, bem como constituir o clima da organização,

onde sua postura, comportamento e atitudes influenciarão, ou não, no

comportamento dos demais membros, da organização. Um processo bem

elaborado aumenta a chance de encontrar o candidato ideal, ampliando

expectativas na organização e reduzindo assim o chamado turnover, que

consiste na rotatividade de pessoal em determinada organização ou setor.

Martins (2007) trata a seleção como a ―comparação entre perfis dos

candidatos e as exigências do cargo ou função‖, dizendo ainda ser necessária

a escolha da pessoa certa para o cargo certo, deste modo, deve existir para a

ocorrência de um processo de seleção, uma série de critérios a serem

analisados, critérios que devem ser elencados a partir do processo de

recrutamento onde a gestão de pessoal da organização, em conjunto com o

setor que se encontra defasado quanto à existência de funcionário, irá moldar o

perfil adequado do novo integrante ideal para a empresa. Após este passo,

ocorrerá a divulgação desta vaga a fim de candidatos com perfis correlatos ao

buscado pela organização surjam e demonstrem interesse.

Conforme citado por Chiavenato (2005), a seleção de pessoal é um

sistema de ―comparação e de escolha (tomada de decisão)‖, reforçando assim

a importância de traçar um perfil ideal, para somente assim recrutar e

selecionar candidatos, e tal processo, por profissional qualificado, ou ainda

profissional com experiência e conhecimento dentro da organização irá abordar

 33

os selecionados a fim de extrair informações e construir seu perfil, para

somente assim, ter conhecimento se este candidato possui ou não perfil e

qualidade compatíveis com o que a organização procura para compor seu

quadro pessoal.

Ao que tange o processo de seleção, é importante mencionar que este

geralmente segue algumas técnicas e abordagens, sendo elas entrevista,

provas ou testes específicos, testes psicológicos, de simulação e testes

práticos, tais técnicas de seleção ―permitem um rastreamento das

características pessoais do candidato através de amostras de seu

comportamento‖. (CHIAVENATO, 2005 p. 138).

7.3.1 ENTREVISTA

Atualmente nas organizações, podemos afirmar que esta é uma técnica

que é utilizar por, se não todas, a grande maioria das empresas.

Conforme citado por França (2009) ―entrevista pode se identificar

através da linguagem corporal, gestos e posturas o estado emocional bem

como o grau de interesse‖, ou seja, detalhes como o comportamento,

nervosismo, postura, sinais corporais e até mesmo tempo e conteúdo de cada

uma das respostas ditas por cada um dos candidatos. Após o processo de

recrutamento dos possíveis candidatos, é através da entrevista que se

encontra o modo mais aberto de se questionar e obter informações sobre os

candidatos, traçando assim seu perfil. Podendo dizer inclusive que está técnica

possui grande peso na decisão final dos entrevistadores, pois, no momento da

entrevista, todos os detalhes devem ser analisados.

Ainda segundo França (2009), a entrevista ―pode aprofundar-se na

pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se

 34

questões semiestruturadas que devem ser apresentadas no decorrer do

dialogo entre entrevistador e entrevistado‖, ficando explicita neste contexto que

a entrevista, quando bem estruturada e preparada, composta por questões

semielaboradas para facilitar o roteiro durante o andamento do processo, se

torna uma ferramenta extremamente útil no quesito de coleta de informações e

criação de perfil sobre o candidato.

Porém, não somente de entrevistas é constituído e consolidado o

processo de seleção de um candidato, seja este processo interno ou externo a

organização.

Conforme citado por Marras (2005) O elemento substantivo no processo

seletivo atual é a análise do selecionador, isto é, é a própria entrevista

realizada entre candidatos e selecionador, porém, ainda que a entrevista seja

um forte canal para obtenção de informações a cerca da vida pessoal e

profissional do candidato, possibilitando a construção de um perfil a fim de

compará-lo com o perfil solicitado pela empresa empregadora, é necessário

que haja outras etapas para assim encontrar o candidato com perfil correlato às

necessidades da organização em questão, passando então a analisar o a

politica de aplicação de testes de conhecimento aos candidatos.

7.3.2 TESTE DO CONHECIMENTO

Podendo esta etapa ser elaborado de forma conjunta ao processo de

entrevista individual, ou ainda de forma alheia aos demais processos, os testes
de conhecimentos.

―são instrumentos para avaliar objetivamente os

conhecimentos e as habilidades adquiridas através do estudo, da
prática do exercício. Procuram medir o grau conhecimentos
profissionais e técnicos exigidos pelo cargo‖ (CHIAVENATO, 2009).
 35

Ainda sobre Chiavenato (2009), podemos interpretar como um teste,

questionado ou ainda elaborado de forma prática, onde o candidato se vê em

uma situação onde precisa expor seus conhecimentos em relação ao assunto

tratado.

De acordo com Marras (2005) dentro da ―grande variedade de testes

utilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista de

seleção‖, temos o teste prático, que pode sofrer variações de acordo com as

funções que o candidato irá desempenhar junto à organização, e pelo próprio

perfil buscado pela empresa. Em alguns casos, as empresas exigem mais

testes para melhor traçar o perfil dos candidatos para somente assim convidá-

los a participarem do quadro de funcionários dela, tais testes serão

exemplificados e expostos mais a frente neste trabalho.

Como exemplo a um dos testes citados por Marras (2005), temos a

situação onde um candidato operacional, será exigido algum conhecimento que

envolve o manuseio de equipamentos e operacionalização de maquinário e

ferramentas e para o caso de um encarregado de produção, este deverá

apresentar conhecimentos gerais a cerca da produção, para somente assim

conseguir coordenar aqueles que se encontram como subordinados, se

tratando do quadro organizacional.

Ainda sobre a citação de Marras (2005) sobre testes de conhecimento,

para um profissional que irá atuar na área administrativa, este será cobrado em

tarefas que exigem atenção, organização e domínio das funções de

lançamento e tabulações, sendo assim, para o caso de uma vaga no

administrativo, o teste de conhecimento irá atestar experiência, intimidade com

 36

softwares e sistemas, bem como organização e competências com relação à

função a ser desempenhada.

7.3.3 TESTES PSICOLÓGICOS E DE PERSONALIDADE

No caso da empresa exigir uma seleção onde será traçado um perfil

completo, com informações mais detalhadas, pode ser elabora um teste

psicológico.

Este teste é elaborado por profissionais específicos com formação

direcionada a psicologia, com intuito de constituírem ―uma medida objetiva e

estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é

analisar essas amostras de comportamento humano sob condições

padronizadas para compará-las com padrões baseados em pesquisas

estatísticas‖ (CHIAVENATO, 2009).

Os resultados observados por estes profissionais são tratados e

repassados aos responsáveis pela gestão de pessoas da organização.

Ainda sobre Chiavenato (2009), após o tratamento adequado haverá a

possibilidade de comparar o perfil do candidato, porém, neste momento, após a

realização deste e dos demais testes e procedimentos, o perfil do candidato

estará mais detalhado, possibilitando assim uma comparação mais criteriosa, e

consequentemente a seleção de uma candidato com o perfil mais próximo

possível do estabelecido como ideal para a organização. Relembrando que o

candidato ideal possui reflexos nos resultados da organização, impacto direto

no clima organizacional e implica na redução do turnover.

 37

Juntamente com o teste psicológico pode ser realizado um teste onde irá

se parametrizar a personalidade dos candidatos.

Estes testes buscam identificar ―traços de personalidade, aspectos

motivacionais, interesses e distúrbios emocionais‖ (FRANÇA, 2009), ou seja,

ao se combinar os critérios de recrutamento, elaboração de perfil ideal, e

técnicas de seleção, como testes práticos e questionamentos durante a

entrevista, é possível selecionar aqueles candidatos com um perfil correlato as

necessidade da organização, que busca um candidato habilidoso, e que trará

resultados positivos para a empresa, bem como boas alterações no clima

organizacional.

Ao estabelecer um link entre os contextos citados por Chiavenato (2009)

e França (2009) é possível fazer uma análise do perfil do candidato segundo o

seu comportamento, tornando possível identificar quais seus anseios e desejos

ao se juntar a organização, fatores que o motivam e qual valor este candidato

irá agregar ao se juntar a organização.

Chiavenato (2009) diz sobre o teste de simulação que se trata de um

teste onde irá colocar o candidato frente a uma problemática próxima a alguma

situação real que ele encontrará na organização, sendo possível identificar

como este candidato irá se portar ao encarar esta problemática, onde tal teste

poderá, ou não, existir em conjunto com os testes em questão, onde, após todo

este processo, a organização terá condições de identificar frente aos

candidatos qual aquele com perfil correlato as necessidades da empresa, bem

como aquele que melhor irá adaptar e se manter motivado a ela, reduzindo

assim o chamado Turnover

 38

7.4 TURNOVER OU ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Sendo caracterizada, segundo Chiavenato (2005), como o

―resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de

outros para substituí-los no trabalhos, o turnover pode ser entendido
como a rotatividade de pessoa dentro de uma empresa ou setor.‖

Neste sentido, a gestão de pessoal dentro de uma organização deve se

comprometer não somente na contratação ou demissão de colaboradores, mas

também deve se tornar responsável pelo tratamento e controle do clima

organizacional, elaboração de políticas para controle e eliminação de conflitos

e inclusive a criação e aplicação de políticas para motivar o funcionário, de

modo a este trabalhar sempre empenhado em suas funções.Com o tempo, o

mercado se tornou cada vez mais competitivo, e a mão de obra qualificada a

cada tipo de serviço cada vez mais escassa.

Segundo Pontes (2001),

―o desafio inicial está na contratação de pessoas. Se houver

planejamento, com pessoas certas no lugar certo, poderão se evitar
os desligamentos, e as pessoas trabalharão mais motivadas para
atingir os objetivos da organização‖,

onde a contratação se torna ainda mais desafiadora, pois passa a existir uma

disputa entre as empresas do mesmo ramo, onde, se um colaborador não se

encontra motivado e satisfeito pelo seu atual cargo e função, existe a

possibilidade deste ser recrutado por outra organização com políticas e até

mesmo remuneração mais atraente.

Ainda sobre Pontes (2001), percebe-se novamente a importância de um

trabalho de recrutamento e seleção bem criterioso, bem como uma política de

gestão de recursos humanos positiva e funcional, uma vez que a contratação

de colaboradores parte deste setor, cabe, inicialmente, a ele a elaboração de

 39

políticas que irão manter, tanto os novos quanto os colaboradores mais

antigos, motivados e empenhados em suas funções.

Dessler (2003, p. 77), sobre o processo de recrutamento interno diz que

uma prática de remanejamento, alocando o funcionário a uma função correlata

a seu perfil já pode trazer benefícios ao clima organizacional, reduzindo assim

o índice de turnover, tal remanejamento deve ser feito de forma planejada,

pois, a alocação de funções e cargos, sem um planejamento prévio, torna

maçante ao colaborador.

Ainda segundo Pontes (2001),

―empresa deve analisar e controlar seu índice de turnover,
evitando custos desnecessários e desgaste dos empregados com a
movimentação de funcionários na empresa, além do tempo
empregado com recrutamento, seleção e treinamento de
funcionários‖.

Em casos onde um funcionário não corresponde as expectativas ou

politicas da organização, conforme citado por Gomes e Gottschalk (2008), é

necessário que ocorra o desligamento desde. O que não se torna ideal em uma

organização é o desligamento desordenado ou a falta de critério em ações de

remanejamento, pois, mesmo que pequeno, o turnover traz consequências a

organização.

7.4.1 CONSEQUÊNCIAS DO TURNOVER

Toda ação dentro de uma organização tem custos, e o objetivo de uma

gestão financeira ideal é reduzir ao máximo os custos desnecessários.

Chiavenato (2002) nos diz que os custos de uma organização são

―definidos como: custos primários, que são aqueles que têm

uma ligação direta com a saída do funcionário, com recrutamento e
seleção, registro, integração e desligamento deste funcionário; custos
secundários, que se referem aos efeitos imediatos causados pela
 40

rotatividade de pessoal, são aqueles sentidos em curto prazo; e, os

custos terciários que são estimáveis sentidos a médios e longo
prazo‖.

Deste modo, nos deparamos com uma situação onde o índice de turnover tem

impacto como custo primário, visto que a saída de funcionários e entrada de

um novo colaborador para suprir tal necessitada demanda tempo e recursos

financeiros, e ainda, se enquadra diretamente como custo secundário, ao se

tratar da rotatividade de pessoal propriamente dita.

Mobley (1992) reforça, dizendo que o custo de rotatividade é ―talvez a

consequência mais representativa do turnover”, onde um alto custo no

processo de recrutamento e seleção, desde que este seja criterioso e siga uma

série de politicas para identificação de perfil e tarefas correlatas a cada novo

colaborador, passa-se então a se configurar como investimento, pois, ao se

encontrar um colaborador que concorda e se enquadra nas políticas da

empresa, e a empresa em contrapartida a esta colaboração, fornece o devido

reconhecimento e ―premiação‖ necessária, este irá se manter junto a ela.

Mobley (1992) ainda nos diz, complementando o raciocínio de impactos

do turnover, que, ―dependendo da qualidade dos funcionários substitutos,

comparado com os funcionários que saíram, a perda de indivíduos de alto nível

de desempenho ou de grande potencial pode ter efeito mais demorado sobre a

organização‖. Isto ocorre porque, o prazo para um novo colaborador, por mais

experiente e qualificado que seja, se enquadrar na política da empresa, deve

existir, porém, este prazo deve ser respeitado com a perspectiva de que

resultados irão aparecer, tanto nos processos quanto no próprio clima da

empresa.
 41

Conforme citado por Mobley (1992), fica mais uma vez expresso que, o

turnover, quando realizado em taxas elevadas, acarretam em impactos

operacionais e principalmente financeiros, onde todo o processo de troca e

―reposição‖ de colaborador demanda tempo, investimento e planejamento, isto

considerando que o processo seja feito com base em todos os critérios

necessários para ser bem executado e trazer como consequência um

colaborador ideal

7.4.2 POLÍTICAS PARA A REDUÇÃO DO TURNOVER

Bohlander; Snell (2010, p. 79) diz sobre o turnover que ―a rotatividade de

empregados se refere simplesmente à saída de empregados de uma empresa

[...] à medida que ocorre a rotatividade de empregados, diminui a

disponibilidade de pessoal‖. Neste sentido, como toda organização busca a

lucratividade, impactos deste tipo se torna um grande vilão nos resultados da

empresa, pois com eles ocorre a redução de rendimento ou aumento das

despesas administrativas e operacionais.

Se referindo a redução de gastos no processo de seleção, Abreu (2009)

diz que

―reter talentos significa manter aqueles que trazem melhores

resultados e diminuir gastos relacionados à rotatividade de
profissionais na empresa. A saída de talentos é muito custosa para
uma organização, pois ele leva consigo toda a sua experiência e
conhecimento‖.

Sendo assim, a simples adoção por parte da organização, de políticas

simplificadas deve evitar o alto índice de rotatividade dentro de uma

organização. Outro ponto a ser tratado é a motivação que levou um

colaborador a estar saindo da organização, pois, como, ao se candidatar a uma

vaga em uma empresa, o provável colaborador passa por um processo de

 42

entrevista, o setor responsável pela gestão de recursos humanos pode adotar a

politica de entrevistas em caso de desligamento da organização.

Ainda que Mobley (1992) cita que esta pode ser ―uma fonte inadequada

de dados para a análise do fenômeno, pois os empregados que estão para sair

da organização podem estar relutantes em ser sinceros, dando respostas

socialmente aceitáveis, e/ou ter desenvolvido bases racionais para justificar

sua saída, as quais não refletem seus motivos originais ou mais evidente‖,

podemos considera-la sim uma boa fonte de informações.

Ainda sobre Mobley (1992), o colaborador pode se sentir recluso ao

passar tais informações, porém, assim como no processo de seleção,

prescindido pela política de recrutamento, o entrevistador pode utilizar de sua

experiência, para que, em uma conversa, ainda que informal, consiga

informações importantes ao desligamento deste funcionário, que pode estar

ligado com insatisfações internas a organização, podendo ter ligação com

política de crescimento, salários, e distribuição errônea de funções ou ainda

fatores externos, como mercado ou questões familiares.

Mobley (1992) nos diz que para que ocorra o gerenciamento efetivo do

turnover deve-se ―encorajá-lo, quando tiver consequências liquidas positivas; e

procurar minimizá-lo, quando suas consequências liquidas forem negativas‖,

isto pois, como o turnover, dependendo da análise e ocasião, pode ter

consequências positivas, evita-lo nem sempre é o caminho correto a se tomar

pela organização, onde, ao se considerar consequências líquidas positivas,

podemos citar a ocasião quando um colaborador não corresponde as

necessidades da organização ou ainda do setor em que está inserido. Neste

exemplo, o remanejamento interno dele pode acarretar em benefícios, porém,

 43

caso nem assim este resultado do colaborador se torne positivo, a substituição

deste, por outro que irá atender as necessidade e suprir a demanda cobrada

pela organização é necessária e positiva.

7.5 SETOR CONTÁBIL X RECURSOS HUMANOS

Segundo Franco (1997), contabilidade se trata da

―ciência que estuda os fenômenos ocorridos no patrimônio

das entidades, mediante registro, a classificação, a demonstração
expositiva, a análise e a interpretação desses fatos, com o fim de
oferecer informações e orientação – necessárias à tomada de
decisões – sobre a composição do patrimônio, suas variações e o
resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial‖,
ficando assim explicita a direta ligação entre os custos, o setor contábil de uma

organização e o setor pessoal da mesma.

Ainda sobre Franco (1997), entende-se por contabilidade todo o registro

de atividades econômicas de uma organização. Não somente os registros, mas

também as análises e interpretações destes lançamentos, onde toda análise,

realizada mediante registro correto, é válida e útil para planejamentos de

gastos e investimentos, tanto no setor operacional, insumos necessários e

gastos administrativos.

Segundo Iudícibus et al (2010) ―todos os elementos do ativo‖ de uma

empresa constam no balanço patrimonial da mesma, bem como outros dados

contábeis, deste modo, a composição patrimonial da empresa também é um

dado extremamente importante, sendo possível, através dele, ter real

conhecimento da situação atual da empresa, sabendo-se qual seu valor

perante o mercado e concorrentes, seus custos fixos com manutenção e

permanência entre outros.

Segundo Kaplan e Cooper (1998), ―os gerentes precisam de

informações precisas e adequadas sobre os custos para tomar decisões

 44

estratégicas e para conseguir aprimoramentos operacionais que podem ser

obtidos por meio da Contabilidade de Custos‖, ou seja, além de ser no setor

contábil a fonte para obtenção destes dados, este se destaca pela ligação

direta entre os recursos humanos de uma organização e o setor contábil, sendo

um responsável pelo controle e ordem dos gastos, e o outro portador de uma

das maiores fontes de gastos internos da organização.

Segundo a Lei de Responsabilidade Fiscal (2000) as despesas com

pessoal não podem exceder determinados percentuais, variando conforme

capacidade da empresa, deste modo, ainda que os gastos com pessoal vão

além da contratação e do recrutamento, deve existir sempre a preocupação

com a legalidade da empresa, pois, juntamente com o turnover de

colaboradores, existem gastos, além dos citados anteriormente com,

treinamento, encargos, e demais mudanças no sistema, sem contar muitas

vezes a insatisfação ou resistência a estas mudanças, ou até mesmo os

incômodos causados por ela.

Segundo Pontes (2001) os administradores devem ―se preocupar com a

rotação de pessoal, porque além dos custos financeiros de fácil mensuração,

há outros custos difíceis de mensurar, como treinamento, integração e os

reflexos na atitude do pessoal‖, ou seja, deve sempre haver um planejamento

de gastos pois, caso ocorra o turnover é de extrema importância que haja

investimentos com treinamento, pois o novo colaborador deve passar a

conhecer mais sobre as politicas da organização em que ele esta começando a

fazer parte, e deve também apresentar domínio sobre a atividade em que este

irá executar. Por outro lado, a integração e reflexos na atitude do pessoal

 45

engloba principalmente a relação da entrada de um novo colaborador com o

clima organizacional já existente.

7.6 ROTATIVIDADE NO SETOR CONTÁBIL

Independente do setor pode ocorrer o Turnover dentro de uma

organização.

Nascimento (1993) nos diz que um colaborador ao ser ―bem recrutado contribui

de maneira positiva para a empresa, desenvolvendo seu papel com alta

produtividade e gerando uma confiança entre o candidato e a empresa‖, deste

modo, deve haver tanto no setor operacional quanto o setor administrativo a

crescente preocupação com índices do turnover, , visto que, a insatisfação,

conforme já citada, pode partir de razões pessoais, como família, desligamento

por aposentadoria ou tempo de serviço, entre outros, até razões internas a

empresa, que englobam a existência de um clima organizacional pesado para

determinado colaborador ou até mesmo a inexistência de uma política interna

de cargos e salários.

Segundo Chiavenato (2010, p. 53), o clima organizacional ―é favorável

quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes,

produzindo elevação do moral interno e desfavorável quando proporciona

frustração daquelas necessidades‖ e assim como nos demais setores de uma

organização, o setor contábil, apesar de ser responsável por controlar os

lançamentos e dados fiscais e contábeis de uma organização, assim como os

demais setores, este é movido por pessoas.

Ainda segundo Chiavenato (2010), citando sobre clima

organizacional,temos que, um dos fatores que influenciam no clima é a própria

 46

hierarquia do setor, sendo neste sentido a existência de uma hierarquia pode-

se voltar ao contexto de recompensa por mérito ou competência, onde um

colaborador, sabendo que se trabalhar com obtenção de resultados positivos

para o setor e para a organização ele terá reconhecimento real pela sua função

desempenhada, se comprometerá a desempenhar o melhor de si em suas

funções.

Pomi (2005) diz que o ―turnover tem início no processo de recrutamento

e seleção‖, deste modo deve-se sempre ter um cuidado, neste ou outros

setores, no que diz respeito a frustrar as expectativas deste ou qualquer

colaborador, ele se tornará totalmente desmotivado, o que pode indicar o

crescimento do índice do turnover.

Ainda sobre Pomi (2005), como exemplo, um funcionário que

desempenha da melhor maneira sua função junto a um determinado

departamento de uma organização sólida no mercado, ao saber que, seu

esforço para obter uma melhor remuneração, uma promoção, ou ainda um

reconhecimento mínimo por parte de seus superiores diretos ou indiretos, foi

totalmente em vão, ele pode vir a passar de um ótimo colaborador, que

desempenhava com disciplina, pericia e maestria suas funções junto ao seu

setor, trazendo consigo benefícios positivos para o resultado e prosperidade da

empresa, se torna agora um colaborar mecânico, desmotivado, que ali somente

executará suas funções, com o mínimo de inovação ou posicionamento positivo

frente as dificuldades, se tornando então dependente de seus superiores,

podendo chegar a se tornar um gargalo dos processos daquele setor onde ele

encontra-se inserido.
 47

Conforme já citado por Rocha (1999) sobre treinamento, como o setor

contábil lida com dados vitais para a permanência de qualquer organização no

mercado em que esta encontra-se inserido, o colaborador deve dispor de uma

certa intimidade com os processos, neste sentido treinar um colaborador é

extremamente útil, porém demanda tempo e recursos financeiros. Resultando

inclusive no atraso de determinada função ou até mesmo sobrecarga de algum

colaborador.

Neste ou em qualquer outro setor de uma organização, um ato simples

de elogiar e reconhecer o esforço de um colaborador se torna algo muito

importante na redução do índice de turnover, conforme cita Mobley (1992. p.

88), "é dada uma inadequada atenção à tarefa básica, e ao mesmo tempo

importante, de elogiar o desempenho do empregado‖.

Ainda sobre Mobley (1992), tal ato simples pode levar o colaborador a

entender que seu esforço foi reconhecido pelos seus superiores, lendo este

colaborador a se esforçar cada vez mais.

Segundo Zimpeck (1990, p. 14) a

―administração de cargos e salários está se constituindo em

componente vital das peças que estimulam o crescimento e o
progresso da organização. [...]constitui-se um instrumento que provê
meios para a obtenção de melhor produtividade, controles de custo
adequados e melhor satisfação profissional‖.

Neste sentido, caso já exista uma política de cargos e salários inserida

na organização, este colaborador tem condições de saber que esta

caminhando para o rumo correto, onde ele irá conseguir atingir seus objetivos

profissionais e será, ao fim do período, recompensado por este esforço.

Neste sentido, como já citado por Chiavenato (2005) sobre as vantagens

do turnover, a entrada de novos pensamentos e ideologias para dentro do

ambiente da empresa, renovação do clima organizacional ou ainda a melhora

 48

de um processo. Em contrapartida, como ponto negativo, pode-se citar o

aumento nos custos de pessoal, como gasto com processo de recrutamento,

divulgação de vaga,

seleção, treinamento e aplicação de testes aos candidatos, morosidade

nos processos, insatisfação e resistência a mudanças. fato é que,

independente do setor em que esteja se tratando, o turnover pode trazer

benefícios ou malefícios para uma organização.

 49

8. Metodologia

8.1 Tipo de Pesquisa

Determina-se a atual pesquisa como uma pesquisa de campo, dado que a

mesma conta com uma analise de empresas do setor contábil, que estão
estabelecidas em Arcos, Minas Gerais, de maneira a coletar dados
consideráveis. A pesquisa trará ainda particularidades descritivas e
bibliográficas

8.2 Objeto de Estudo

O alvo de estudo será as empresas do setor contábil, que exercem suas

atividades na cidade de Arcos, Mg.

8.3 Instrumento de coleta e análise de dados

Através de um estudo sobre o ramo contábil, foi elaborado um questionário e

aplicado com colaboradores dos escritórios de contabilidade de Arcos, a fim de
identificar possíveis falhas nos programas de recrutamento,condições de
trabalho,motivação e da possíveis causas da rotatividade do setor
 50

9. Resultados da Pesquisa

Foi aplicado questionário, com um intuito de recolher informações sobre as

possíveis causas do Turnover no setor contábil, em Arcos. A pesquisa teve um

espaço amostral de 20 questionários respondidos, e obtive os seguintes

resultados.

9.1 Sexo

Do total de pesquisados, 9 são homens, o que equivale a 45 % dos

entrevistados. O restante dos 55% são mulheres resultando 100% o que

equivale aos 20 pesquisados.

Sexo Quantidade %
Feminino 11 55
Masculino 9 45

Sexo

masc
45%

fem
55%
 51

9.2 Idade

Com relação à faixa etária dos pesquisados, o gráfico demonstra que

60% dos funcionários possuem idade entre 24 a 36 anos, já 20%

encontram-se na faixa etária de 18 a 23 anos, os outros 20% tem entre 31 e

40 anos

Idade Escala %
18-23 anos 4 20
24-29 anos 6 30
30-36 anos 6 30
37-41 anos 4 20

Idade

37-41 18-23
20% 20%

30-36 24-29
30% 30%
 52

9.3 Uso de maquinário no desempenho das funções

O gráfico indica que 40% da população pesquisada demonstrou se utilizar dos

equipamentos adequados para desenvolver seu trabalho ao passo que 30%

não dispunha dos equipamentos necessários e 30% não os utilizavam.

Idade Escala %
sim 8 40
não 6 30
Não uso 6 30

Maquinário

não uso sim

30% 40%

não
30%
 53

9.4 Salários

O aspecto salarial analisado no gráfico evidencia que a grande maioria, ou

seja, 65% dos funcionários acreditam que o salário é baixo ao passo que 10%

classificaram como ótimo

Salários Escala %
Ótimo 2 10
Bom 5 25
Baixo 13 65

Salário

otimo
10%
bom
25%

baixo
65%
 54

9.5 Benefícios

A análise do gráfico, indica que 52% dos funcionários pesquisados não tem

nenhum tipo de benefícios, 12% responderam que tem plano de saúde ,20%

responderam que tem assistência odontológica e 16% que a empresa oferece

seguro de vida.

Benefícios Escala %
Plano de saúde 3 12
Assistencia odontológica 5 20
Seguro de vida 4 16
Não tem 13 52

Benefícios
plano de saude
12%

assistencia od
não tem 20%
52%

seguro vida
16%
 55

9.6 Clima de Trabalho

A análise do gráfico, indica que 35 % dos entrevistados classificam seu clima

de trabalho como quase sempre agradável para trabalhar, 25% como

raramente ou nunca, demostrando total insatisfação com clima organizacional e

somente 15% classificaram seu local de trabalho como agradável para

desempenhar suas funções.

Incentivo Escala %
Sempre 3 15
Quase sempre 7 35
Raramente 5 25
Nunca 5 25

nunca sempre
25% 15%

quase sempre
raramente 35%
25%
 56

9.7 Relacionamento organizacional

O gráfico 12 aponta que 50% dos pesquisados percebiam que no

relacionamento entre os colegas de setor, alguns se davam bem, outros não;

25% acreditavam que todos se davam bem e 25% responderam que a maioria

não se entendia muito bem.

Relacionamento Escala %
Se dão bem 5 25
Alguns se dão bem 10 50
A maioria não se dão bem 5 25

Relacionamento

a maioria não se dao bem

25% 25%

alguns
50%
 57

9.8 Reconhecimento por parte dos superiores

Perguntados se havia reconhecimento por parte do superior, o gráfico aponta

que 35% dos pesquisados responderam mais ou menos, 40% responderam

que não havia reconhecimento, 25% responderam que há sim o

reconhecimento e 0% não souberam responder.

Reconhecimento Escala %
Sim 5 25
Mais ou menos 7 35
Não 8 40
Não sei 0 0

não sei
Reconhecimento
0%

sim
não
25%
40%

mais ou menos
35%
 58

9.9 Promoções

Ao serem questionados se as promoções que aconteceram na empresa foram

justas, 30% dos entrevistados responderam não, 20% responderam que sim e

50% não souberam responder.

Avaliação Escala %
Sim 5 25
Não 11 55
Não souberam responder 4 20

Promoção

sim
20%
não sei
50%

não
30%
 59

9.10 Liberdade em falar diretamente com o superior

É possível constatar no gráfico, que 30% entrevistados responderam que

raramente se sentiam a vontade para falar diretamente com seu superior

imediato, 15% responderam que quase sempre e 20% responderam que

sempre se sentiam a vontade e 35% que nunca se sentiam a vontade para

conversar com seus superiores

Líder Escala %
Sempre 4 20
Quase sempre 3 15
Raramente 6 30
Nunca 7 35

sempre
nunca 20%
35%

quase sempre
15%

raramente
30%
 60

10. Análise Final da Pesquisa

Ao fim da pesquisa e com os dados obtidos, foi possível atingir os seguintes

resultados:

No que diz respeito à quantidade de homens e mulheres que trabalham da

empresa durante o período pesquisado, observa-se que a quantidade de

homens é menor do que de mulheres.

Assim, acredita-se que dentre os motivos que podem influenciar na rotatividade

de pessoal é possível citar a impossibilidade de progresso, as condições

insatisfatórias de trabalho e melhor remuneração oferecida em outra empresa.

Porém, apesar de alguns manifestarem interesse em sair, por receberem

melhores propostas salariais, muitas pessoas classificaram o salário como

bom.

Conforme Chiavenato (2005), o treinamento é um meio de lucratividade para a

organização, pois permite que as pessoas participem gerando resultados. Além

de agregar valor aos próprios colaboradores, às organizações e aos clientes, o

treinamento enriquece o capital intelectual de toda a empresa. Baseando-se

nessa afirmação a pesquisa identificou a falta de um treinamento contínuo, o

que pode ter influenciado grande parte da população pesquisada a tomar a

decisão de se desligar da empresa, embora fosse pouco treinamento oferecido,

este proporcionava capacitação profissional, o que preconiza Chiavenato

Na maioria das vezes as pessoas se relacionavam bem entre si, e alegaram

que o relacionamento com o superior imediato também era relativamente bom

porém, quando necessitavam falar diretamente com o superior hierárquico

muitos não se sentiam a vontade e bom relacionamento e comunicação dentro

da empresa são fundamentais para o desempenho de um bom trabalho.

 61

É importate ressaltar que o trabalho em equipe, foi citado como quase sempre

incentivado pelos lideres, e que o trabalho certes vezes o trabalho não era

avaliado de forma correta, o que acarreta a falta de reconhecimento, gerando

desmotivação nos funcionários .

A maneira como é feita as promoções, geravam um certo descontentamento

nos funcionários, que classificavam muitas das vezes como injustas .

Diante dos dados apresentados verifica-se que o Turnover geralmente é a

causada pela insatisfação dos colaboradores, com aspectos relacionados ao

seu trabalho: não avaliação justa do trabalho, promoções injustas, ou salários

mais atrativos vindos de outras empresa.

 62

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Enfatizam todos os manuais de ARH que as pessoas são fundamentais

para a alavancar ou decair uma empresa,geralmente elas dão o seu melhor

para o funcionamento da organização e, em troca, esperam o melhor como

recompensa. Indispensável, portanto, ter em mente um bom ambiente de

trabalho e salário compatível com o mercado, faz com que os colaboradores

sintam-se motivados em persistirem juntamente com a empresa em busca do

sucesso.

Em qualquer empresa, a rotatividade de pessoal é inevitável, pois sempre

existem fatores que causarão desligamentos e admissões de pessoal. O

importante é ter estratégias que permitam o controle do turnover a fim de evitar

danos para a empresa.

O conhecimento adquirido durante o presente estudo possibilitou a

apresentação das seguintes conclusões:

Com a pesquisa bibliográfica foi possível atingir os objetivos de conceituar o

que é rotatividade de pessoal, além de apresentar as possíveis conseqüências

que a rotatividade pode gerar.

A mensuração dos setores com maior rotatividade e a identificação dos motivos

que levaram a este fato se deu por meio do questionário aplicado a

funcionários de escritórios contábil de Arcos

Inúmeros são os motivos que geram a rotatividade porém, de acordo com o

estudo, concluiu-se que os principais motivos que geraram os desligamentos

dos 23 funcionários pesquisados, foram:

 Melhor remuneração oferecida por outras empresas;

 63

 Condições insatisfatórias de trabalho;

 Impossibilidade de progresso;

 Falta de treinamento contínuo;

 Falta de confiança no superior imediato;

 Falta de reconhecimento;

 Má avaliação do trabalho;

 Promoções injustas.

A falta de treinamento identificado na pesquisa prejudica não só os

colaboradores, mais principalmente a empresa, que pode perder a credibilidade

e a confiança dos clientes, devido a ineficiência dos serviços prestados.

Finalmente a pesquisa evidenciou que, para uma empresa viver em meio à

lucratividade e o sucesso, é preciso que a administração de recursos humanos

se faça presente, pois problemas relacionados ao gerenciamento de pessoal,

tal como a alta rotatividade, podem prejudicar a organização, através da perda

de seu precioso e mais importante capital: o intelectual, aquele que na verdade,

gera a riqueza.
 64

12. REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro

: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1983

CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos. Ed. Compacta. 7. Ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. A Dinâmica do

sucesso nas organizações. 2.ed. São Paulo: Elsevier, 2005.

BRASIL. LEI COMPLEMENTAR N° 101: A Lei de Responsabilidade Fiscal, de

04/05/2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das

organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009(a).

FERREIRA, Maria Luiza Conceição Bisi, SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias.

Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo
psicossocial. Organizações em contexto, ano 1, n. 2, dezembro de 2005.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi; ARELLANO, Eliete Bernal. Os processos de

recrutamento e seleção. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As
pessoas na organização. 11. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 63-72.
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FRANCO, Hilário. Contabilidade Geral. 23.ed. São Paulo: Atlas, 1997.

MOBLEY, Wiliam H. Turnover: Causas, conseqüências e controle; tradução

de Vânia Conde, Porto Alegre: Ortiz, 1992.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal. 3.ed. ver. E atual. São Paulo: LTr, 2001.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 11º Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: Os desafios e as soluções.

São Paulo, editora Gente, 2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 11. ed São Paulo: Futura, 2005. 332 p

LOPES, Jairo da Costa. Módulo II: aspectos contábeis. In: CURSO AVAÇADO
DE DEPARTAMENTO PESSOAL. 2005. Rondonópolis: UESP, 2005. LOPES,
Tomás de Vilanova Monteiro. Problemas de pessoal moderna. 7.ed. Rio de
Janeiro: FGV – Instituto de Documentação Editora da Fundação Getúlio
Vargas, 1980

ROCHA, A F. Evolução do trabalho e da tecnologia e seus impactos sobre a

educação e a qualificação do trabalhador: uma abordagem teórica. 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3ªed – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

STONER., James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edwards. Administração. 5.ed.

Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, c1985. 533p.
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TOLEDO, F. de. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos

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CHIAVENATO, Idalberto.Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoas: Como agregar talentos à empresa. São Paulo: Atlas, 1999.b

ALENCAR, E. T. S. Introdução ao Recrutamento de Pessoal. São Paulo,

Pioneira 2008.

DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos.2.ed. – 2. reimpr.

São Paulo: Prentice Hall, 2003.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de

pessoal. 4 ed. São Paulo: LTR,2004.

MARTINS, Jaime. Recursos Humanos. Disponível em

http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Final.pdf. Acesso em: 17 mai. 2015.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humano: do operacional

ao
estratégico. 11. ed São Paulo: Futura, 2005.

GOMES, Orlando; GOTTSCHALK, Elson. . Curso de direito do trabalho. 18.

ed.
atual. Rio de Janeiro: Forense, 2008. 760 p.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos.

2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

IUDÍCIBUS, Sérgio de et al. Contabilidade introdutória. 11. ed. São Paulo:

Atlas,2010.
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NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Iniciação ao Direito do Trabalho. 32. Ed.

São
Paulo: LTR, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: a dinâmica do

sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2010.

POMI, Rugenia Maria. A Importância da Gestão do Turnover. Disponível via

URL em: http://www.rh.com.br/ler.php. Acesso em 19/05/15.

Dicionário Web disponível:

http://www.dicionarioinformal.com.br/concomitantemente/ Acesso em 15 de
abril de 2015 as 18:56

CHIAVENATO,IDALBERTO Recursos Humanos- O Capital Humano das

Organizações,8º Ed,São Paulo, Editora Atlas S.A,2008

DARÓS,Gislaine Ferreira, Analise dos motivos que geram a rotatividade

pessoal em uma empresa do ramo de tecnologia da informação, em
Criciúma –sc;2010
 68

DOCUMENTOS

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO ESTAGIÁRIO NO CAMPO DE

ESTÁGIO

Total de Total de
Data Horário Atividades desenvolvidas horas da horas
atividade acumuladas

Auxilio no atendimento telefônico;

17/09 09:30 Emissão de NF;
a ás
18/09 11:30 Emissão de guias impostos 12hrs 12 hrs

13:00 Lançamentos de NF
ás
16:00h

Auxilio no atendimento telefônico;

21/09 09:30 Emissão de NF;
a ás
25/09 11:30 Emissão de guias impostos 30 hrs 42 hrs

13:00 Lançamentos de NF
ás
16:00h

Acompanhamento de demissões;
28/09 09:30 Auxilio no controle do arquivo; 30 hrs 72 hrs
a ás
02/10 11:30 Conferência de documentos;

13:00 Auxilio em recebimentos;

ás
16:00h Manter o controle de pagamento nos agendamentos.

09:30 Emissão de NF;

ás11:30
05/10 13:00 Emissão de guias impostos 102 hrs
a 9/10 ás
Lançamentos de NF 30 hrs
16:00h

Emissão de declarações estaduais e federais

13/10 09:30 Emissão de NF;
a ás
 69

16/10 11:30 Emissão de guias impostos 24 hrs 126 hrs

13:00 Lançamentos de NF
ás
16:00h

19/10 Emissão de declarações estaduais e federais

a
22/10 09:30 Emissão de NF;
ás
11:30 Emissão de guias impostos 24 hrs 150 hrs

13:00 Lançamentos de NF
ás
16:00h

______________________________________ Total de horas: 150

Assinatura do (a) Estagiário (a)

________________________________________________

Carimbo e assinatura do (a) Supervisor (a) de Estágio (Empresa)

 70

RELATÓRIOS DE AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR DE CAMPO DE

ESTÁGIO/EMPRESA

IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO

Nome: Morgana Ribeiro de Oliveira Cunha

Curso: Administração Período 8º

LOCAL: CAMPO DE ESTÁGIO

Empresa: Arcontabil LTDA S/C

Cidade: Arcos

IDENTIFICAÇÃO DO SUPERVISOR DE CAMPO DE ESTÁGIO

Nome: Flavia de Lurdes Pereira

Formação Acadêmica Administradora

PERÍODO DO ESTÁGIO

Mês (es) e ano: Setembro e Outubro 2015

Relativo à: ( ) SEMESTRE ( X ) FINAL

RELATÓRIO DE ATIVIDADES

Descrever detalhadamente as atividades desenvolvidas pelo (a) estagiário (a) no período.

Emissão de notas fiscais eletrônicas, serie D, Cte/ Apuração e emissão de declarações de caráter
estadual, federal e municipal/Manuseio de planilhas no excel para controle de nota já emitida de
alguns clientes, conferência de arquivos XML ,Sintegra/ Atendimento direto ao cliente
buscando soluções para seus problemas,
 71

AVALIAÇÃO FINAL DO ESTAGIÁRIO PELO SUPERVISOR DE CAMPO

(FATORES DE DESEMPENHO)

FATORES:
Pontos
Pontuar conforme a seguinte legenda: 3 (ótimo),2 (Bom),1 (Regular),0 (Fraco)

1. Iniciativa/Pontualidade 3

2. Cumprimento dos prazos estabelecidos/agilidade 3

3. Qualidade na execução das atividades/resultados 3

4. Capacidade de receber críticas e reconhecer erros 3

5. Cooperação (senso de equipe) 3

6. Interesse em aprender a se aperfeiçoar 3

7. Sociabilidade (relaciona-se bem e estabelece ambiente agradável e 3

respeitoso)
8. Responsabilidade 3

9. Facilidade para acatar normas e regras 3

10. Apresentação (higiene pessoal e vestuário de acordo com o ambiente) 3

Observação:

Arcos , 27 de Outubro de 2015.

___________________________
Estagiário

_____________________________________
Supervisor de Campo de Estágio / Concedente
CARIMBO
 72

AVALIAÇÕES DO ORIENTADOR DE ESTÁGIO - FACULDADE

Nome do (a) aluno (a): Morgana Ribeiro de Oliveira Cunha

Curso / período: Administração / 8° Período

Nome da Empresa: Arcontabil LTDA S/C

O relatório final elaborado pelo (a) aluno (a) e suas apresentações nos plantões com o
Orientador de Estágio permitem avaliar todo o processo do estágio. Verifique alguns
critérios abaixo, atribua nota de 01 a 10 para cada item e multiplique o resultado por
2. O valor encontrado definirá a nota:

Nº ITENS DE AVALIAÇÃO NOTA

01 Cumpriu freqüência mínima exigida (75%)

02 Cumpriu plano de estágio

03 O relatório final articulou objetivo, metodologia e resultados

04 O relatório traz todas as partes exigidas pelas normas da FACULDADE

incluindo também as normas da ABNT

05 Demonstrou ter adquirido novos conhecimentos, aliando teoria e prática.

TOTAL.....................

________________________, ___ de _________________ de 20….

_____________________________________
Assinatura do Orientador de Estágio – FACULDADE
 73

RESULTADO FINAL

No resultado final, as notas serão somadas. O conceito será APTO para nota a partir de
60 e NÃO APTO para nota inferior a 60.

AVALIAÇÃO
NOTA
Supervisor (a) de Campo

Banca – média professores convidados

Orientador de Estágio – FACULDADE

TOTAL.....

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO DISCENTE

NOTA CONCEITO RESULTADO SITUAÇÃO

90 a 100 A Excelente Aprovado
70 a 89 B Bom Aprovado após modificações
sugeridas
60 a 69 C Regular Aprovado após modificações
sugeridas
0 a 59 D Insuficiente Reprovado

RESULTADO FINAL: Nota ______ ( ______________________) que

equivale ao conceito ________________________________.

_________________________, ___ de _________________ de 20….

_____________________________________
Assinatura do (a) Supervisor (a) de Estágio - Faculdade
 74

Cronograma

Atividades Fev. Mar. Abr. Maio. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Escolha do tema
Levantamento
bibliográfico
Revisão e análise
bibliografia
Elaboração do
Projeto de
pesquisa.
Redigir o trabalho
de pesquisa.
Apresentar.
Resultado Final.
Caracterização da
Empresa
Análise da
Organização.
Características da
área em que se
realizou o estágio.
Desenvolvimento
do resultado.
Conclusão.
Entrega do
Relatório.
Resultado Final.
 75

QUESTIONÁRIO PARA ROTATIVIDADE

1. Sexo

( ) Feminino ( ) Masculino
2. Idade:

( ) 18 a 23anos ( ) 24 a 29 anos ( ) 30 a 36 anos ( ) 37 a 41 anos

3. No desempenho de suas funções, você tinha os equipamentos e materiais
necessários para trabalhar em boas condições?

( ) sim ( )não ( ) não uso

4. O seu salário é

( ) ótimo ( ) bom ( ) baixo

5. Você utiliza algum benefício oferecido pela empresa? Quais?

( ) Plano de Saúde ( ) Assistência Odontológica ( ) Seguro de Vida ( ) Não tem

6. Você se sente bem no trabalho oferecido?

( ) sim ( ) mais ou menos ( ) não

7. Você acredita que seu trabalho é avaliado de forma justa pelo seu
superior?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não sabe responder

8. Há reconhecimento por parte de seu superior?

( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não ( )Não Sei

9. No seu ponto de vista, as promoções que aconteceram na empresa foram
justas?

( ) Sim ( ) Não ( )Não Sei

10. Você se sentia a vontade para falar diretamente a respeito do trabalho

com seu superior?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

11. O clima de trabalho em equipe era bom?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

12. As pessoas competentes eram as pessoas que tinham melhores
oportunidades na empresa?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca