DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

LUZIA SALVADOR ALBINO

ANÁLISE DO IMPACTO DA MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO

DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NA FÁBRICA REVIVA

LUANDA

2022
 LUZIA SALVADOR ALBINO

ANÁLISE DO IMPACTO DA MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO

DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NA FÁBRICA REVIVA

Trabalho de Conclusão do Curso) apresentado ao curso

de Gestão de Empresas, do Departamento de Ciências
Sociais Aplicadas (DCSA), do Instituto Superior
Politécnico de Tecnologias e Ciências (ISPTEC), como
requisito parcial à obtenção do grau de licenciado(a)
em Gestão de Empresas.

Orientador: Prof. Dialexus Molina

LUANDA

2022
 LUZIA SALVADOR ALBINO

Trabalho de conclusão de curso apresentado para

o departamento de ciências sociais e aplicadas do
ISPTEC, para obtenção do grau de licenciatura em
Gestão Empresarial no ano de 2022/2023.

Luanda, 2022/2023

DATA DE APROVAÇÃO __/__/__

BANCA EXAMINADORA

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__________________________________________________________________________________
DEDICATÓRIA

A todos os autores que dedicaram parte de sua

vida na construção teórica e prática do conceito
de Melhoria Contínua.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me ter dado sustento vital durante estes cinco anos
de aprendizado, experiências e conhecimento.
Aos meus pais, tios, por serem importantes na minha vida e por terem proporcionado
recursos necessários para a realização deste sonho.
Aos meus familiares e ao meu parceiro André Ngunza pela permanente disposição em
ajudar-me a alcançar esta meta e incentivo durante todos esses anos de faculdade.
A minha orientadora Dialexus Molina, as suas instruções fizeram toda a diferença.
Obrigada por todo apoio, atenção e paciência ao longo da elaboração deste trabalho de
conclusão de curso.
A todos os colegas de turma e demais elementos que, de forma directa ou indirecta,
contribuíram para a concretização deste processo de formação.
EPÍGRAFE

“Bem-aventurado o homem que acha

sabedoria e o homem que adquire
conhecimento”

Provérbios 3:13
 RESUMO

Actualmente, as empresas são chamadas a produzir com base na qualidade, não somente
a do produto em si, mas a de todos os processos envolvidos, chegando-se assim à um sistema
de qualidade total, onde cada departamento ou secção acolhe a busca pela melhoria dos seus
processos de forma a assegurar, a longo prazo, os resultados desejados. Este trabalho tem como
objectvo analisar o impacto da melhoria contínua no processo de produção afim de verificar a
sua positividade ou negatividade na etapa de formulação do produto. Para isso, buscar-se-á
analisar a bibliografia existente em torno os conceitos de melhoria contínua e processos
produtivos, suas actividades e como ela está enquadrada na gestão da qualidade. Assim,
realizou-se uma pesquisa aplicada e descritiva com abordagem mista, onde, através dos
inquéritos respondidos e da entrevista, constatou-se que a melhoria contínua tem um impacto
positivo na etapa de formulação, apesar das dificuldades na fase de verificação de matérias
primas, na fase de retirada de matérias primas em armazém e na pesagem das matérias primas.
Por outro lado, ainda na etapa de formulação do produto, a melhoria contínua proporciona
resultados positivos, tais como: redução dos custos, maior produtividade e uma maior qualidade
no produto.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade; melhoria contínua; processos de produção.

 ABSTRACT

Nowadays, companies are called upon to produce based on quality, not only that of the
product itself but also that of all the processes involved. Thus, arriving at a total quality system,
where each department or section embraces the search for improvement of its processes in order
to ensure, in long-term, the desired results. This work, however, aims to analyze the Impact of
Continuous Improvement in the Production Process in order to verify its positivity or not in the
product formulation stage. For this, we will try to analyze the existing bibliography on
continuous improvement and productive processes, its activities, and how it is framed in quality
management. In this way, an applied and descriptive research with a mixed approach was
carried out, where, through the surveys answered and the interview, it was verified that the
continuous improvement has a positive impact in the formulation stage, despite the difficulties
in the material verification phase raw materials, in the phase of removing raw materials from
the warehouse and in weighing the raw materials. On the other hand, even in the product
formulation stage, continuous improvement provides positive results, such as: cost reduction,
higher productivity and higher product quality.

Key-words: Quality Management; continuous improvement; production process.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. O diagrama da trilogia de Juran.. .............................................................................. 25

Figura 2. Diagrama de processo produtivo em geral. ............................................................... 34

Figura 3. Marcas REVIVA – higiene pessoal. ......................................................................... 40

Figura 4. Marcas REVIVA - higiene do lar.............................................................................. 40

Figura 5. Distribuição de mão de obra da formulação. ............................................................ 42

Figura 6. Amaciador Allegro Rosa ........................................................................................... 43

Figura 7. Fluxograma de actividades da etapa de formulação do amaciador Allegro Rosa. ... 43

Figura 8. As misturadoras 6 e 7. ................................................ Erro! Marcador não definido.

Figura 9. A linha 2 - conectado com o misturador nº6. A linha 3- está conectado com o
misturador nº7............................................................................ Erro! Marcador não definido.

Figura 10. Reservatórios para armazenamento de produtos finais. ........... Erro! Marcador não
definido.
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. e Gráfico 2. CONHECIMENTO SOBRE MC. Já ouviu falar sobre Melhoria

Contínua? - Na sua opinião, o que é melhorar continuamente? ............................................... 45

Gráfico 3. FASE DE RECEBIMENTO E ANÁLISE DA FOLHA DE CARGA. Tem

procurado, cada vez mais, evitar erros na produção? ............................................................... 45

Gráfico 4. FASE DE RECEBIMENTO E ANÁLISE DA FOLHA DE CARGA. Quais das

opções abaixo mais se aproxima aos passos que tem usado para evitar erros na produção? ... 46

Gráfico 5. PROCESSO DE PESAGEM DAS MATÉRIAS-PRIMAS. Com que frequência a

equipe de manutenção revê os equipamentos na etapa de formulação do produto? ................ 47

Gráfico 6. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. O que faz para

ajudar na melhoria da qualidade do produto em questão?........................................................ 48

Gráfico 7. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. O tempo de

produção consiste num aspecto importante durante o processo de formulação do produto. -
Gráfico 8. Qual é o tempo de produção na etapa de formulação do amaciador? .................... 48

Gráfico 9. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. Como avalia o

resultado do controle das mudanças do amaciador? ................................................................. 49

Gráfico 10. FASE DE CONTROLO DA QUALIDADE. Qual é a sua opinião sobre o

amaciador Allegro Rosa?.......................................................................................................... 50

Gráfico 11. FASE DE CONTROLO DA QUALIDADE. Como participante do processo de

produção, qual é a sua escala de satisfação em relação a qualidade final do produto? ............ 50
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Estágios de Evolução da Melhoria Contínua (Bessant et al., 2001, p.73).. ............. 24

Tabela 2. Aplicações para ferramentas de melhoria de qualidade. (Instituto Juran.) .............. 27

Tabela 3. Composição do amaciante Tradicional. ................................................................... 35

Tabela 4. Materiais, equipamentos e modo de preparo do amaciante comum. ....................... 35

Tabela 5. Materiais, equipamentos e modo de preparo do amaciante concentrado. ............... 36

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

C. S. C. N. – Cecília Sandalawa Chiteculo Ndumbo

CEP – Controlo Estatístico do Processo
Ent. - Entrevistador
INACOQ – Instituto Nacional de Controle da Qualidade
INIQ – Instituto Nacional das infra-estrutura de Qualidade
MC – Melhoria Contínua
PDCA – Planejamento, Execução, Verificação e Actuação Correctiva
V. C. B. – Vânio Castelo branco
 ÍNDICE

DEDICATÓRIA .................................................................................................................... III

AGRADECIMENTOS .......................................................................................................... IV

EPÍGRAFE .............................................................................................................................. V

RESUMO................................................................................................................................ VI

ABSTRACT .......................................................................................................................... VII

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................... VIII

LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................ IX

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. X

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................... XI

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15

1.1. Problemática da Pesquisa ............................................................................................. 16

1.2. Hipóteses ......................................................................................................................... 17

1.3. Objectivos Geral e específicos ...................................................................................... 18

1.3.1. Objectivo Geral ........................................................................................................... 18

1.3.2. Objectivos específicos ................................................................................................. 18

1.4. Justificativa .................................................................................................................... 19

1.5. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 20

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................... 21

2.1. Gestão da Qualidade: Conceito e Evolução ................................................................ 21

2.2. Melhoria Contínua ........................................................................................................ 22

2.2.1. Aplicação da Melhoria da Qualidade ....................................................................... 25

2.2.2. A Sequência Universal para Melhoria da Qualidade .............................................. 26

2.2.3. Tabela das Etapas e Actividades da Melhoria da Qualidade. Ferramentas ......... 26

2.2.4. Modelos de Melhoria Contínua ................................................................................. 28

2.2.5. Processos de melhoria contínua e inovações (visão de A. Roubles Jr. e V.V

Bonelli) ..................................................................................................................................... 28

2.2.6. Análise dos processos para melhoria contínua ........................................................ 30

2.2.7. Benefícios dos processos de melhoria contínua ........................................................ 31

2.2.8. Melhoria Contínua em Angola .................................................................................. 31

2.3. Processos Produtivos ..................................................................................................... 32

2.3.1. As variáveis do Processo de Produção. ..................................................................... 33

2.3.3. Processo de Produção do Amaciante de Roupa ....................................................... 34

3. METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................. 37

3.1. O Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 37

3.2. Método de pesquisa ....................................................................................................... 37

3.3. Instrumento da colecta de dados .................................................................................. 37

3.4. Selecção da População e Amostra ................................................................................ 38

4. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 39

4.1. Descrição da Empresa ................................................................................................... 39

4.2. Apresentação da Indústria............................................................................................ 39

4.3. Sumário organizacional da REVIVA .......................................................................... 41

4.3.1. Qualidade..................................................................................................................... 41

4.3.2. Melhoria Contínua...................................................................................................... 41

4.4. Constituição da Fábrica ................................................................................................ 41

4.5. Processo Operacional .................................................................................................... 42

4.6. Armazém de matéria prima e formulação ............................................................... 42

4.6.1. Capacidade de produção ............................................................................................ 42

4.6.2. Descrição do produto .................................................................................................. 43

5.1. Sugestões para fábrica REVIVA .................................................................................. 53

6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 54

ANEXOS ................................................................................................................................. 57

ANEXO A – Roteiro do Inquérito ........................................................................................ 57

ANEXO B – Roteiro das Entrevistas. ................................................................................... 61

ANEXO C – Inquérito processado ........................................................................................ 63

ANEXO D – Entrevista processada ...................................................................................... 69

 15

1. INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje, o mercado tem-se apresentado bastante exigente e feroz, fazendo com
que as empresas procurem cada vez mais ganhar vantagem competitiva face aos seus
competidores. Esta vantagem competitiva pode ser traduzida na capacidade das empresas em
conseguirem satisfazer as necessidades específicas do mercado. Um dos caminhos para
alcançar vantagem consiste na melhoria contínua dos seus processos, com criatividade e
inovação, focando-se nas atividades de eliminação de desperdícios e atividades que não
acrescentem valor. (AGOSTINHO, 2018)
Desde o final do século passado, as empresas, indústrias e diversos segmentos convivem
com os requisitos de precisão e qualidade inerentes tanto aos processos industriais, empresarias
quanto aos produtos finais. A motivação está na busca de melhorar continuamente seus
processos, produtos e serviços, alcançando a cada dia um novo padrão de evolução.
A medida em que os consumidores vão se tornando exigentes quanto aos produtos e
serviços que adquirem, as organizações passam a se preocupar pela optimização dos seus
processos produtivos. As empresas investem cada vez mais no fornecimento de produtos e
serviços de qualidade e, para a obtenção dessa excelência, a busca pela Melhoria Contínua dos
seus processos torna-se uma estratégia importante.
A melhoria contínua de produtos e processos é um diferencial que gera vantagem
competitiva para as organizações, em relação aos concorrentes, seja em relação ao custo ou à
diferenciação, tendo que ser gerenciada de forma a assegurar no longo prazo, os resultados
desejados (REZENDE, 2018)
Neste contexto, é importante referir que no mercado angolano não é diferente, pois as
organizações têm buscado meios que contribuam nas realizações de seus objectivos e atinjam
suas metas, aprimorando o seu desempenho organizacional e destacando-as das outras
empresas. Assim, é crucial que cada empresa procure estar sempre com as accões voltadas à
melhoria contínua. É ainda relevante aqui esmiuçar o quão importante é a relação entre melhoria
contínua e a optimização nos processos de produção, pois os dois associam-se para desenvolver
a organização no seu todo, para que os resultados sejam benéficos para todos os elementos que
compõem a empresa.
Deste modo, o presente trabalho que tem como tema “O Impacto da Melhoria Contínua
na formulação do Processo de Produção” visa trazer em discussão os resultados da aplicação
 16

da estratégia de Melhoria Contínua nas empresas que a aplicam, tendo como modelo para a
pesquisa a empresa REVIVA, na qual realizar-se-á um estudo de caso de modo a analisar a sua
positividade ou não.

1.1. Problemática da Pesquisa

A melhoria contínua de produtos e processos é um diferencial que gera vantagem

competitiva para as organizações, em relação aos concorrentes, seja em relação ao custo ou à
diferenciação, tendo que ser gerenciada de forma a assegurar no longo prazo, os resultados
desejados. (REZENDE, 2018)
O mundo, tal como o conhecemos, está sempre em constante mudança, em um ambiente
cada vez mais competitivo, as organizações estão continuamente buscando mecanismos que
permitam a optimização dos resultados e a redução dos custos. A mentalidade das pessoas
аdаptа-se as novas realidades, а competitividade é cada vez mais аcirrаdа e а busca pela
melhoria de seus produtos e processos é uma prioridade.
Tudo isto, mediante observação, tem аfectаdo o funcionamento, desempenho e
rentabilidade das organizações. Perante este cenário, as empresas vêm-se obrigadas а melhorar
а eficiência dos seus produtos e processos, estabelecendo objetivos claros e аdoptаndo аcções
e/ou pensamento voltados a melhoria contínua que lhes gаrаntаm alguma vantagem competitiva
ou pelo menos uma posição confortável no mercado em que estão inseridas.
Ao longo do período de sua formulação, o processo de produção do amaciador Alegro
enfrenta algumas dificuldades que, certamente, afetam a aparência do produto. Nesta senda,
surge a necessidade de fazer com que os operários tenham um pensamento voltado na Melhoria
Contínua na etapa de formulação do amaciador, como uma forma viável e sustentável de se
alcançar o bom desempenho na fabricação do amaciador, visto que a melhoria contínua está
relacionada à busca pela evolução constante e consciente de modo a superar os obstáculos,
solucionar os problemas da organização e consequente ajudar no desenvolvimento interno das
mesmas.
Nesta senda, a questão que aqui compreende a problemática é a seguinte: Qual é o
impacto que a Melhoria Contínua tem na etapa de formulação do amaciador da fábrica
REVIVA?
 17

1.2. Hipóteses

Como hipóteses a resposta da questão levantada na problemática, propõe-se as

seguintes:
H1 – A melhoria contínua não tem um impacto positivo na etapa de formulação do
processo de produção de amaciador Alegro da fábrica REVIVA.
H2 – A melhoria contínua tem um impacto positivo na etapa de formulação do processo
de produção do amaciador Alegro da fábrica REVIVA
 18

1.3. Objectivos Geral e específicos

1.3.1. Objectivo Geral

Analisar o impacto da melhoria contínua na etapa de formulação do processo de

produção do amaciador Allegro da fábrica REVIVA

1.3.2. Objectivos específicos

Considerando o objetivo geral acima referido, define-se os seguintes objetivos

específicos:
a) conhecer as definições, principais ferramentas e programas em torno do termo qualidade
e melhoria contínua;
b) verificar o impacto da melhoria contínua na etapa de formulação do processo de
produção do amaciador Alegro da fábrica REVIVA;
c) demonstrar os possíveis resultados a serem obtidos com o uso da melhoria contínua na
etapa de formulação do processo de produção do amaciador Alegro da fábrica REVIVA.
 19

1.4. Justificativa

O estudo do presente tema é relevante, pois, aborda uma matéria de importância no

desenvolvimento das empresas que buscam melhorar os seus processos constantemente,
esclarecendo o que é melhoria continua, porque que ela é fundamental para as organizações que
pretendem melhorar os seus processos e qual é a influência que ela tem para o bom desempenho
das organizações. Portanto, existe a necessidade de fazer com que as empresas angolanas
entendam a importância desta prática para a sua sobrevivência no mercado.
O estudo e compreensão deste tema é de vantagem para sociedade uma vez que,
diariamente as organizações privadas e estatais geram fenômenos que impactam diretamente
ou indiretamente a sociedade envolvente. Desta forma, para que tenhamos resultados positivos
é importante que estás melhorem os seus processos de maneira contínua para que assim, os
benefícios gerados por elas tragam mudanças significativas e sustentáveis para os elementos da
sociedade.
Esse projecto é de relevância para o material científico existente, pois, pelos métodos a
serem utilizados para comprovar a veracidade dos factos que serão abordados ou discutidos,
este servirá de inspiração ou guia para aqueles que algum dia pretendem estudar os fenómenos
que envolvem ou passam a envolver o mundo dos negócios no que tange o impacto da melhoria
contínua do processo de produção.
Com a inserção do País num cenário internacional que é a Zona de comercio livre cada
vez mais competitiva (mesmo sendo apenas a nível do continente africano) e o acirramento da
concorrência interna, o projeto de pesquisa busca evidenciar o impacto que a melhoria tem na
etapa de formulação dos produtos, já que quanto mais as empresas estiverem comprometidas
com a melhoria contínua, mais produtivas serão as organizações, num momento em que as
indústrias precisam confirmar seu lugar para tal, precisam demostrar confiabilidade e
credibilidade aos seus clientes não só em qualidade, mas também aperfeiçoamento continuo.
 20

1.5. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho é composto por três partes sendo а primeira parte introdutória, nela
são dadas а conhecer o problema, os objetivos, а justificativa.
Na segunda parte é feita а revisão de literatura, onde são apresentados vários conceitos
relacionados com o tema, abordados por diversos autores.
Na terceira parte é apresentada а metodologia de pesquisa sendo feita а cаrаcterizаção
da pesquisa e da empresa em estudo, ferramentas de recolha de dados, organização e tratamento
dos dados, também а apresentação e а análise dos resultados da pesquisa e subsequentemente
as conclusões, seguidas da bibliografia e anexos
 21

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo, apresentaremos uma discussão teórica sobre o conceito de melhoria

contínua, sua evolução e suas principais ferramentas. Posteriormente, seguiremos com as
definições em torno da questão dos processos produtivos. Porém, é crucial que entendamos em
poucas palavras o que de facto é a Gestão da qualidade e como a melhoria contínua está nela
enquadrada.

2.1. Gestão da Qualidade: Conceito e Evolução

O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo

na visão e no conceito de qualidade. No início a qualidade era vista na ótica da inspeção, na
qual, através do instrumento de medição, tentava se alcançar a uniformidade do produto; num
outro momento, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um
controlo estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade está mais preocupada com a
sua própria garantia. (MACHADO, 2013)
Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente, dessa forma,
para ele, qualidade é algo que tem que mudar constantemente para se manter, já que o ponto de
vista do cliente também muda (DEMING, 1986). [citado por (SILVA, et al., 2018)
O conceito de qualidade, cada vez mais, une a noção de qualidade de produto e de
qualidade da organização, pois a sua interdependência é crescente e indispensável para a
sustentabilidade das organizações. (COSTA, 2013) Alexandre Shigunov, Lucila Campos e
Tatiana Shigunov (2009, p. 65) (…) o conceito de qualidade é diferente para pessoas diferentes
e em momentos distintos, ou seja, cada indivíduo apresenta um conceito de qualidade para
aquele momento vivenciado. Portanto, o conceito de qualidade está relacionado directamente
ao conceito de utilidade e atendimento das necessidades das pessoas.
Com base no trecho acima referido, (CURI, 2011) afirma que “o termo qualidade
corresponde as práticas de gestão que conduzem a satisfação do consumidor e melhoria
contínua dos produtos e serviços, o que exige o envolvimento de todos os sectores da empresa
no desempenho de suas funções.”
Assim, segundo Carvalho e Paladini (2005), a Gestão da Qualidade consiste no conjunto
de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade,
 22

englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. [citado por ( DOS

SANTOS, GUIMARÕES, & DE BRITO, 2013)]
Gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para
dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços
com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que
está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas. (Ceará)
Para (LOUSAS, 2018), “Os princípios da gestão da qualidade são uma fundamentação
lógica de todos os benefícios que se podem adquirir, com a utilização deste tipo de gestão.”
Então, podemos entender que a Melhoria Contínua é um dos princípios da gestão da qualidade.

2.2. Melhoria Contínua

A discussão sobre as actividades da melhoria contínua nos diversos processos de

negócios das organizações não é recente. Inicialmente demonstrada na experiência japonesas
com os efeitos kaizan, sobre interferência de Edwards Diming, e posteriormente pelas empresas
americanas e parte da europa pelos programas de TQM (Total Quality Management), estas
práticas são comumente encontradas nos processos de fabricação das empresas. A prática de
melhoria continua eram no início dos anos 90 requisitos exclusivos das grandes empresas.
(Agostinetto, 2006).
(REZENDE, 2018), ao ilustrar as origens da Melhoria Contínua, aponta que suas raízes
remontam a 1800, em que a gerência encorajava práticas de melhoria feitas por funcionários e
introduziu programas de incentivo para recompensar os funcionários que realizavam boas
mudanças na organização (ROBINSON; SCHROEDER, 1993).
Hoje, a realidade demonstrada é de que a sobrevivência de qualquer empresa-
independentemente do seu porte- está atrelada a melhoria contínua dos seus processos e, para
que se mantenham competitivas precisam buscar práticas que garantam esta melhoria em seus
processos, especialmente nos processos de fabricação. (Agostinetto, 2006).
(PALADINI, 2019) afirma que, em geral, Melhoria é o aumento de grau de ajuste do
produto à demanda. Este aumento considera referenciais estabelecidos pelo próprio
consumidor, como o atendimento as suas necessidades, espectativas, preferências,
conveniências, etc. Assim, quem define o que é (e o que não é) melhoria é o consumidor.
 23

A ISO 9000:2015 (3.3.2) define melhoria contínua como “atividade recorrente com vista
a incrementar o desempenho”, definido este último como resultados mensuráveis. (ISO
9001:2015, 2015).
Caffyn (1999) conceitua melhoria contínua como um amplo processo concentrado na
inovação incremental que envolve toda a organização. [citado por (ATTADIA & MARTINS,
2003)].
Segundo (SILVA C. E., 2006) Melhoria contínua, significa o envolvimento de todas as
pessoas da organização, no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o
aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contínua pressupõe
pequenas mudanças como: hábito de organização e grandes mudanças com maior
planejamento.
Desta forma, o entendimento e o desenvolvimento da melhoria contínua são alcançados
por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido
nas seguintes etapas (BESSANT et al., 2001). [citado por (ATTADIA & MARTINS, 2003):
• Entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;
• Desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das
pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;
• Criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos
estratégicos da empresa;
• Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria
contínua;
• Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre
os valores e procedimentos com o contexto organizacional;
• Implementar ações voltadas para a resolução de problemas;
• Administrar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu
aprimoramento;
• Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em
todos os níveis e funções da organização.
Assim, em adição ao facto acima mencionado, torna-se oportuno destacar os diferentes
estágios de desenvolvimento de melhoria contínua, conforme mostra a tabela 1.
 24

Tabela 1. Estágios de Evolução da Melhoria Contínua (Bessant et al., 2001, p.73). [citado por (ATTADIA &
MARTINS, 2003). A autora apenas se concentra no primeiro e no segundo estágio, pois poderão sustentar ou não
a pesquisa.

ESTÁGIO DE MELHORIA DESCRIÇÃO

CONTÍNUA
Nível 1 – Pré-Melhoria O conceito de melhoria contínua é introduzido em função de
Contínua uma crise ou pela realização de seminário, visita a outra
organização, ou ainda pela implementação ad hoc. Ele ainda
não influencia o desempenho da empresa, porém existe o
domínio do modelo de resolução de problemas pelos
especialistas
Nível 2 – Melhoria Contínua Há comprometimento formal na construção do sistema de
Estruturada melhoria contínua. Utilização de treinamentos e ferramentas
voltadas à melhoria contínua e ocorrência de medição das
atividades de melhoria contínua e dos efeitos no
desempenho. Observam-se efeitos mínimos e localizados no
desempenho da organização. A melhoria da moral e
motivação acontece como resultado do efeito da curva de
aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou
de ações de curto prazo.
Nível 3 – Melhoria Contínua Ligação dos procedimentos de melhoria contínua às metas
Orientada estratégicas. Desdobramento das diretrizes e medição do
desempenho ligada formalmente com a estratégia
Nível 4 – Melhoria Contínua Há preocupação em dar autonomia e motivar as pessoas e os
Pró-ativa grupos a administrarem os processos deles e promoverem
melhorias incrementais. Existe um alto nível de experiência
na resolução de problemas
Nível 5 – Capacidade Total de Aproximação em relação ao modelo de aprendizado
Melhoria Contínua organizacional. Habilidade em desenvolver novas
competências por meio de inovações estratégicas,
incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A
melhoria contínua é base para a sobrevivência da
organização
 25

2.2.1. Aplicação da Melhoria da Qualidade

A melhoria da qualidade é aplicável universalmente. O grande número de projetos

realizados durante as décadas de 1980 e 1990 demonstrou que a melhoria da qualidade é
aplicável a (JURAN & GODFREY, 1998):
• Indústrias de serviços, bem como indústrias de manufatura
• Processos de negócios, bem como processos de fabricação
• Atividades de suporte, bem como operações
• Software, bem como hardware.

Figura 1. O diagrama da trilogia de Juran. (Adaptado de Juran, J. M, 1989, The Quality Trilogy: A
Universal Approach to Managing for Quality, Juran Institute, Inc., Wilton, CT).

Durante as décadas de 1980 e 1990, a melhoria da qualidade foi aplicada a praticamente

todas as indústrias, incluindo governo, educação e saúde.
Além disso, a melhoria da qualidade foi aplicada com sucesso em todo o espectro de
funções da empresa: finanças, desenvolvimento de produtos, marketing, jurídico e assim por
diante.
Em uma empresa, o vice-presidente jurídico duvidou que a melhoria da qualidade
pudesse ser aplicada a trabalho jurídico. No entanto, em 2 anos, ele reduziu em mais de 50% o
tempo de ciclo de apresentação de um pedido patente. (Comunicação privada ao autor).
 26

O mesmo autor apresenta também os parâmetros para a melhoria da qualidade, assim

sendo:
• Produtividade: A produção por pessoa-hora.
• Tempo de ciclo: O tempo necessário para realizar processos, especialmente aqueles que
envolvem muitas etapas executados sequencialmente em vários departamentos.
• Segurança humana: Muitos projetos melhoram a segurança humana por meio de
projetos à prova de erros, à prova de falhas, e assim por diante.
• O meio ambiente: Da mesma forma, muitos projetos têm sido direcionados à proteção
do meio ambiente por meio de reduzindo as emissões tóxicas e assim por diante.

2.2.2. A Sequência Universal para Melhoria da Qualidade

Uma equipe de melhoria de qualidade não tem chefe pessoal. Em vez disso, a equipe é
supervisionada de forma impessoal (JURAN & GODFREY, 1998). Suas responsabilidades são
definidas em:

• a declaração de missão do projeto: Esta declaração de missão é única para cada equipe;
• a sequência universal 2 (ou roteiro) para melhoria da qualidade: é idêntica para todas as
equipes. Ele define as ações a serem tomadas pela equipe para cumprir sua missão.

2.2.3. Tabela das Etapas e Actividades da Melhoria da Qualidade. Ferramentas

Conforme apresentado pelo Juran Institute no curso Quality Improvement Tools, as

ferramentas são integradas a um processo estruturado de melhoria da qualidade. Cada
ferramenta é descrita e são apresentadas instruções para o uso da ferramenta. Além disso, as
etapas do processo em que a ferramenta é usada são identificados. Essas informações são
capturadas em um mapa de aplicação em forma de matriz, com cada coluna correspondendo a
uma ferramenta e cada linha correspondendo a uma etapa do processo. Em cada interseção há
um símbolo que indica a frequência de uso daquela ferramenta naquela etapa do processo
(frequente, pouco frequente e muito raramente).

O mapa de processos é um guia valioso para equipes de resolução de problemas das

seguintes maneiras:

1º. Lembra à equipe que há uma ordem estruturada no processo de resolução de problemas
e ajuda a manter a equipe na pista.
 27

2º. Em uma determinada etapa, se a equipe não souber o que fazer a seguir, uma das
ferramentas mais usadas pode sugerir a próxima ação.
3º. Em uma determinada etapa, usar uma ferramenta indicada como raramente usada é um
sinal para a equipe reconsiderar seu curso de ação. Um exemplo conveniente é o uso de
brainstorming para testar.

Tabela 2. Aplicações para ferramentas de melhoria de qualidade. (Instituto Juran.).

 28

2.2.4. Modelos de Melhoria Contínua

Segundo (PALADINI, 2019), dois modelos de melhoria contínua que caracterizam a

acção da Gestão da Qualidade Total exemplificam bem como se viabilizam na prática, a noção
da qualidade total. Estes modelos são conhecidos como “optimização de processos” e
“generalização da noção de perda”.
A Otimização do Processo significa gerar os melhores produtos nas atuais condições de
operações. (…) Assim, um processo é otimizado se forem desenvolvidos todos os esforços
destinados, em um primeiro momento, a eliminar qualquer defeito, falhas ou erros, ou seja,
desvios.
Já Generalização da Noção de Perda é um conceito mais complexo, embora parta de
uma abordagem simples. Neste contexto, manter- se na mesma posição significa perder, isto é,
toda acção ou operação, todo procedimento que não acrescente valor ao bem ou ao serviço em
desenvolvimento é perda.

2.2.5. Processos de melhoria contínua e inovações (visão de A. Roubles Jr. e V.V

Bonelli)

O modelo de competição global exige que as empresas

estejam comprometidas com o contínuo e completo
aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores.
Esse contínuo aperfeiçoamento nas empresas é imprescindível
para o desenvolvimento e melhoria dos sistemas produtivos.
(ROBLES JR. & BONELLI, 2012)

Podemos assim dizer que estes processos de melhoria contínua, na visão dos autores
supracitados, obedecem critérios proporcionados por meio de programas e estratégias que
servem de modelos e ou ferramentas de melhoria contínua. Estes programas são os que citamos
a seguir.

2.2.5.1. Programa 5S

O 5S, também conhecido por housekeeping no oriente tem a origem no Japão, onde é
passado de pai para filho, consolidando naquele país após a década dos 50. Os 5 “Ss” provém
de palavras em japonês:
• Seiri: senso de organização ou utilização – significa separar as coisas necessárias das
desnecessárias, retirando as últimas daquele ambiente.
 29

• Seiton: senso de ordenamento ou arrumação- significa guardar as coisas necessárias, de

acordo com a facilidade de acessá-las conforme sua frequência de utilização.
• Seiso: senso de limpeza- significa eliminar as sujeiras, o que deve ser feito pelo próprio
usuário do ambiente, sendo uma oportunidade e inspeção e reconhecimento do mesmo.
• Seiketsu: senso de asseio ou padronização- significa manter asseio tendo o cuidado para
eu os estágios de organização, ordem e limpeza alcançada não retrocedam. Isto ocorre
através da padronização dos hábitos, normas e procedimentos.
• Shitsuke: senso de disciplina- significa cumprir rigorosamente as normas e tudo que
for estabelecido pelo grupo.

2.2.5.2. Tarefas de pequenos grupos TPG/ Kaizens

A tarefa de pequenos grupos consiste na actividade de resolver não-conformidades

(eliminar perdas) ou melhorar os sistemas de trabalho através do aprimoramento contínuo.
Os pré-requisitos para se elaborar um TPG são basicamente os seguintes:
• saber identificar e classificar as não conformidades;
• autoridade, tempo e recurso para as actividades das TPGs;
• mentalidade de melhoria contínua, aplicar o kaizen;
• empresa orientada para o cliente;
• eliminação de barreiras, em que a relação chefe × colaboradores deve ser transparente,
com alta maturidade e de comprometimento.

2.2.5.3. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (plan, do, check, action) é o programa através do qual se exerce o
controle de processos. Ele é composto de quatro fases básicas do controle:

• Planejamento (P) – consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e

estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
• Execução (D) – execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de
dados para verificação do processo.
• Verificação (C) – a partir dos dados coletados na execução comparasse o resultado
alcançado com a meta planejada.
 30

• Actuação Correctiva (A) – está é a etapa onde o usuário detectou desvios e actuará no
sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

2.2.5.4. Controle Estatístico do Processo (CEP)

Na fase de processo de fabricação de qualquer produto, pode-se escolher entre controlar

a qualidade pela inspecção das peças, separando as boas das ruins, ou controlar o processo,
garantindo a existências não de peças não conforme.

O CEP e uma valiosa ferramenta para garantia da exatidão na fabricação e com ele
usam-se números e dados para analisar e controlar o processo, para se certificar se está ou não
sendo realizados o que desejamos.

2.2.6. Análise dos processos para melhoria contínua

Segundo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012), para que os processos desenvolvidos

sejam adequados, devemos estudá-los com critério e cuidado. Assim, é interessante que se fale
dos pontos principais que devem ser completados no estudo e gestão de processos:
1º. identificar o processo;
2º. definir o responsável pelo processo;
3º. definir as fronteiras do processo;
4º. desenhar o fluxo do processo;
5º. estabelecer indicadores;
6º. analisar individualmente as células de produção;
7º. verificar os indicadores;
8º. normatizar as mudanças;
9º. melhorar sempre (filosofia do kaizen).
De acordo dom Ballestero-Alvarez:
(…) falar em processos com a visão sistémica, implica
considerar sempre, com muito cuidado, todas as várias
envolvidas sejam elas quais forem. Em essência temos uma forte
e constante interação entre a missão da empresa, a estratégia
adotada, a tecnologia escolhida e as pessoas que fazem de tudo
isso algo vivo, dinâmico, ágil, flexível e mutável.
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
 31

2.2.7. Benefícios dos processos de melhoria contínua

Os benefícios da aplicação do uso da melhoria contínua podem ser vistos como os

seguintes ( ROUSSEAU & VILLAGRA, 2019)
• Melhoria contínua de um processo ou produto;
• Redução dos custos;
• Maior produtividade;
• Resolução e eliminação de desperdícios;
• Aperfeiçoamento nos processos da organização.

2.2.8. Melhoria Contínua em Angola

Até agora já se abordou sobre Melhoria Contínua, seu conceito, sua evolução, suas
ferramentas e/ou programas e seus processos. Nesta parte do trabalho pretende-se fazer uma
contextualização sobre a Melhoria Contínua em Angola.
As empresas angolanas, tal como maior parte das empresas a nível mundial também são
regidas com base num sistema de Gestão da Qualidade que obedece as normas da ISO 9001.
Deste modo, existe uma organização que é responsável por dar formação e certificação em
sistemas de gestão como o ISO 9001: SGS, Angola, Lda.
Uma outra organização que também é regida por um sistema de Gestão da Qualidade é
INACOQ, organismo público que está vocacionado para o controlo laboratorial e certificação
da qualidade dos produtos do segmento alimentar, bebidas e respetivos processos de produção
industrial, comercialização e distribuição” (JEREMIAS, 2022)
O Instituto Nacional das Infra-estrutura da Qualidade (INIQ) é o Organismo Nacional
de normalização, é responsável por promover a regulação e adopção das políticas de Qualidade.
Este Instituto que foi criado a 20 de Abril de 2021 pelo decreto lei nº 95/21 publicou no corrente
ano (2022), um Catálogo de normas ligadas a Gestão da Qualidade dos produtos. Uma das
normas é a ISO 9004:2000 que está ligada as linhas de orientação para melhoria de desempenho
(Instituto Nacional das Infra-Estrutura da Qualidad, 2022).
(SGS ANGOLA, LDA, 2022), afirma que, “uma melhoria contínua é essencial para
manter a qualidade dos processos e práticas dos negócios.” Assim, podemos considerar que o
funcionamento das instituições supracitadas é de extrema relevância neste processo, pois, são
elas que determinam os modelos de qualidade no processo de produção. Uma vez que tais
normas, como o Catálogo de Normas do INIQ, estão em contantes modificações a fim de
 32

atender as demandas atuais de qualidade nos serviços e produtos, as empresas que as seguem
se reinventam ao mesmo ritmo, melhorando continuamente os seus produtos/serviços.

2.3. Processos Produtivos

Para Ballestero-Alvarez (2012), denomina-se produção a geração de bens (sejam

produtos ou serviços) para o consumo, uso e benefício de alguma pessoa, família ou
organização. Essa geração ocorre pela transformação de insumos e recursos capitados no
ambiente que recebem, por sua vez, uma determinada quantidade de acções e manipulações
para que se tornem passiveis de serem oferecidos para consumo, uso e benefício de alguém.
A mesma autora, apresenta também uma definição de processo como uma determina
sequência estruturada e predefinida de acções que transforma os insumos capitados em saídas
e as oferece ao ambiente, agregando valor a partir do momento em que manipula
adequadamente esses insumos.
Deste modo, segundo Moreira (2009), o processo produtivo é a combinação de fatores
que proporcionam a obtenção de um dado produto final. Num processo produtivo são
incorporados fatores que, após a sua transformação, leva a um produto final ou acabado. Está
sempre estritamente dependente da tecnologia ao dispor da empresa. (NUNES, SERRANO,
BELUSSO, & PAULA, 2018)
Nos processos de produção temos algumas características definidas para cada tipo de
processo, conforme apresentados a seguir, (SLACK, CHAMBERS, & JOHNSTON, 2002):
• Produção contínua: apresentam produção contínua ou em linha fixa, numa sequência
única, podendo ser bruta ou com diferenciação, caracterizada pelas linhas de montagem.
• Produção intermitente: produção realizada em lotes, podendo ser sob encomenda ou
repetitiva.
• Produção para projetos: onde o projeto é o produto, único e de alto custo. Em teoria
microeconômica, utilizam-se vários tipos de funções de produção que pretendem
ilustrar como os diferentes fatores se conjugam para se chegar ao produto final, são
apenas regras matemáticas simples, indicando que a qualidade de output se obterá se
utilizarem quantidades específicas de vários inputs.
 33

2.3.1. As variáveis do Processo de Produção.

(FORMANDO, 2005) afirma que, como qualquer outro processo, a produção é

caracterizada por um conjunto de entradas (in-puts) e saídas (out-put). A produção é afinal o
processo que transforma as entradas em saídas, a partir da utilização de inúmeras variáveis:
• As pessoas e as organizações onde se integram. Dentro desta divisão encontramos a
gestão das competências, a defesa da integridade física, avaliação do desempenho, a
gestão das recompensas e a participação no progresso contínuo.
• Os materiais necessários a serem transformados. Aqui encontramos nomenclaturas,
codificação, stocks (matéria prima, em curso, produto acabado) e logísticas de
aprovisionamento.
• As máquinas. No que respeita a está variável, temos o número de avaria,
disponibilidade própria, tempo médio de avaria, rendimento operacional, manutenção
de 1º nível, custos de manutenção e máquinas críticas.
• As técnicas e o seu domínio. Fazem parte dessa variável as fichas técnicas, as fichas de
controlo, fichas de ferramentas, gamas de fabrico, gamas de controle e planos de
vigilância, sinópticos de produção e controle, planeamento, programação e ordens de
fabrico.

2.3.2. Diagrama do processo de produção (MOTA, 2020)

A definição do fluxo de um processo produtivo de uma organização é tão importante

como a definição dos equipamentos utilizados nos diversos setores da parte industrial. Consigo
surge também a necessidade de definição das operações ou tarefas e uma sequência adequada
das mesmas, devendo ser estudada e avaliada para que o processo de produção da empresa
atinga os objetivos pré-estabelecidos.
Desta forma, para uma melhor compreensão do diagrama do processo produtivo é
importante, primeiramente, entender que este estabelece uma relação de início, meio e fim em
todas as operações. O início simboliza o input e este é necessário para que o processo se inicie.
O meio é o processo em si, ou seja, onde estão especificadas todas as atividades ordenadas que
devem ser realizadas a este input. E o fim, conhecido como output, é dado quando todas as
atividades anteriores forem completadas com sucesso, gerando assim o resultado esperado do
processo. A figura 2 ajuda a perceber como é elaborado e como funciona um diagrama de
processo produtivo em geral.
 34

Figura 2. Diagrama de processo produtivo em geral.

De uma forma ilustrativa, utilizam-se algumas formas geométricas tais como:

quadrados, círculos, triângulos e setas. Cada forma geométrica tem a sua função no processo
transformador, tal como é indicado por Roldão e Ribeiro (2007) [citado por (MOTA, 2020)].
- O círculo representa uma operação de transformação.
- O quadrado representa a inspeção num diagrama de processo.
- As setas podem representar duas atividades que significam praticamente a mesma
situação. São chamadas de fluxo ou transporte.
- Os triângulos podem ser descritos como o compasso de espera entre as atividades ou
qualquer outra operação (inspeção).

2.3.3. Processo de Produção do Amaciante de Roupa

Os Amaciantes de Roupas podem ser definidos como um produto que confere maciez e
proporcionam frescor e cheiro agradável nas roupas, ele pertence à categoria de produtos
domissanitários ou produtos de limpeza e já se tornou indispensável para a manutenção da
limpeza, saúde e higiene. (VITÓRIO, 2014)
Amaciante de roupa é um produto utilizado para tornar os produtos têxteis mais flexíveis
e obter uma determinada maciez desejada. ( DE JESUS, 2010)
As primeiras aplicações dos amaciantes ocorreram na década de 30 pela indústria têxtil,
para efetuar a fixação de corantes em tecidos de algodão, e depois na década de 50, pelas
lavanderias comerciais e hospitalares, para conferir suavidade aos tecidos. O seu uso doméstico
só se tornou possível na década de 60, com sua introdução no mercado americano e
posteriormente na França (VITÓRIO, 2014)
Os amaciantes são compostos de água, álcool ceto-estearílico, cloreto de cetil trimetil
amônio, álcool etílico, fragrância, conservante e corante. Porém cada um dos componentes do
amaciante possui funções específicas que refletirão na ação do produto final (JAKOBI; LÖHR,
 35

1987). Citado por (VITÓRIO, 2014). Os amaciantes que apresentam uma boa qualidade
apresentam a composição demonstrada na tabela 3.
Tabela 3. Composição do amaciante Tradicional.
Ingredientes Composição em %
Água 35,21
Álcool Ceto-estearílico 28,171
Cloreto Cetil Trimetil 19,72
Amônio
Álcool Etílico 96°GL 16,09
Fragrância 0,6
Formaldeído 0,2
Corante Baixa concentração

2.3.3.1. Materiais e Métodos

• Amaciante Comum

Tabela 4. Materiais, equipamentos e modo de preparo do amaciante comum.

Materiais e Reagentes
Equipamentos Preparo
utilizados
• Béquer • Balança analítica • Fase 1:
• Bastão de vidro (Gehaka, AG 200) Na primeira fase o Cloreto de Cetil
• Termômetro • Agitador mecânico Trimetil Amônio foi diluído em Álcool
• Água deionizada (Fisatom, 715) Ceto-estearílico em um béquer no

• Álcool Ceto-estearílico • Banho Maria (Tecnal, Banho Maria com uma temperatura de

• Cloreto de Cetil TE-054) 60°C, até a mistura ficar homogênia.

Trimetil Amônio • Fase 2:

• Álcool Etílico 96°GL Misturou-se em um béquer a água com

• Fragrância álcool etílico em temperatura de 60°C.

• Conservante Corante • Fase 3:

Fez-se a junção das duas fases
misturando em um agitado mecânico,
para a homogeneização.
 36

• Amaciante Concentrado

Tabela 5. Materiais, equipamentos e modo de preparo do amaciante concentrado.

Materiais e Reagentes
Equipamentos Preparo
utilizados
• Béquer • Balança analítica • Fase 1
• Bastão de vidro (Gehaka, AG 200) Em um béquer de 500 mL foram
• Termômetro • Agitador mecânico adicionados 450 mL de água e
• Água (Fisatom, 715) aquecida a 60°C. Adicionou-se 5 mL

• Base de alquilo de sebo • Banho Maria (Tecnal, de Álcool Etílico e acrescentou-se 40

hidrogenado com etanol TE-054) gramas de base. Em seguida,

• Fragrância Confort procedeu-se a agitação até a fusão da

Concentre, (Rinen base e adicionou-se 1 mL de cloreto

Chemical Group) de sódio.

• Conservante RN-Bio, • Fase 2

(Rinen Chemical Group) Resfriou-se a primeira fase a 40°C,

• Corante Azul Hydrodisper, procedeu outra agitação para

(Rinen Chemical Group) adicionar 3 mL de fragrância, 1 mL de

conservante e mais 1 mL de cloreto de
• Cloreto de Sódio (solução
sódio, depois de homogeneizado o
de 1%)
amaciante foi adicionado o corante
• Álcool Etílico 96°GL
até a cor desejada.
 37

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada na realização deste trabalho.

3.1. O Tipo de Pesquisa

Metodologia é compreendida como uma disciplina que consiste em estudar,

compreender e avaliar vários métodos disponíveis para a realização de uma pesquisa
acadêmica. (PRODANOV & DE FREITAS, 2013)
Quanto a natureza, utilizaremos a pesquisa aplicada, pois, tenciona-se produzir um
conhecimento prático para solucionar o problema desta pesquisa.
Quanto aos objetivos, utilizaremos a pesquisa descritiva, pois, serão descritos os factos
que serão observados, registrados, analisados, e interpretados, ao decorrer da pesquisa na
Empresa REVIVA, visto que, proporcionará maior afinidade com o problema que se pretende
estudar.
Em relação aos procedimentos, a pesquisa a ser utilizada será a bibliográfica, numa fase
inicial, seguida da documental devido algumas informações necessárias para dar consistência
no trabalho que só poderão ser fornecidas pela empresa em estudo, a fim de responder o
problema e comprovar as minhas hipóteses, a terceira etapa metodológica se define pela
pesquisa de campo. O Estudo de caso será a última etapa que se utilizará de um estudo profundo
e exaustivo de um ou poucos objectos de maneira que permita um amplo e detalhado
conhecimento.

3.2. Método de pesquisa

Para o desenvolvimento da pesquisa despus do método hipotético-dedutivo pois

inicialmente partir-se-á de um problema que se tenciona estudar e, posteriormente, serão
testadas as hipóteses para comprovar a veracidade dos factos aqui apresentados.

3.3. Instrumento da colecta de dados

Para uma abordagem quantitativa e qualitativa, utilizaram-se dois instrumentos para

colecta de dados: a entrevista estruturada (como documentação directa intensiva) e os inquéritos
com perguntas abertas e fechadas (como documentação directa extensiva), que serão
apresentados de forma resumida nos anexos A e B.
 38

3.4. Selecção da População e Amostra

A população em estudo é representada pelo conjunto de funcionários da unidade fabril

da REVIVA composta por 120 colaboradores. Dentre essa população a autora concentra a sua
população apenas no departamento de produção mais propriamente a secção de formulação que
é composta por 6 operários, logo a população em estudo são apenas os 6 operários.
Amostra é o subgrupo da população seleccionada para análise.
A amostra utilizada para a investigação será a não probabilística intencional, composta
por 6 operários da área de formulação com informações de cunho fundamental para o resultado
da pesquisa e para que amostra se mostrasse mais significativa o questionário foi aplicado aos
6 operários da área de formulação.
Foram entrevistados: o responsável da área de formulação e a responsável da área de
melhoria contínua.
 39

4. ESTUDO DE CASO

No presente capítulo apresenta-se a descrição e a análise dos dados recolhidos para esta
pesquisa. Numa primeira fase teremos a caracterização da empresa em estudo, na segunda fase
teremos a descrição do produto em estudo e por último a análise dos dados recolhidos.
Aplicado na fábrica REVIVA, o estudo visa analisar o impacto da melhoria contínua no
processo de produção. Deste modo, foi elaborado um questionário de 18 perguntas focado,
principalmente, na etapa de formulação do amaciador Allegro Rosa.

4.1. Descrição da Empresa

O presente estudo aplica-se a fábrica cujo o nome é REVIVA pertencente ao grupo

empresarial NUVIBRANDS situada no polo industrial de Viana. A REVIVA é uma empresa
angolana especializada no fabrico de detergentes e produtos de higiene pessoal. Até ao
momento a organização dispõe apenas das instalações de Luanda, tendo armazéns de produto
acabado nas províncias de Benguela e Huíla.

A unidade fabril comporta um total de aproximadamente 17 517m2 de área coberta.

Neste local trabalham 80 colaboradores Angolanos e 3 expatriados. A instalação da REVIVA
esta dividida em 6 secções citadas abaixo:

1. Armazém de matéria prima.

2. Sopro.
3. Formulação.
4. Linhas de enchimento.
5. Controlo da qualidade.
6. Armazém de produto acabado.
A autora concentra o seu estudo apenas na secção de Formulação.

4.2. Apresentação da Indústria

A Indústria REVIVA inicia suas actividades em Luanda em de fevereiro de 2012 como

uma unidade fabril destinada à produção de detergentes para desinfeção e limpeza, está
implantada num lote com uma área total de aproximadamente 40 465 m2. Possui um corpo
principal destinado à fabricação, armazenamento e expedição e inclui ainda um edifício de
entrada, um edifício para armazenamento de perfumes e produtos inflamáveis, um posto de
 40

transformação, uma área de Parque de Reservatórios, uma Estação de Tratamento de Água

(ETA) e uma Portaria.

A REVIVA dedica a sua actuação no mercado angolano em três áreas de negócio

distintas:

Higiene Pessoal: designada como DayCare Cosmetics produz e comercializa produtos

de higiene pessoal e cosmética, que tem como objectivo promover uma melhor qualidade de
vida aos seus Clientes através do fornecimento de produtos de higiene pessoal de qualidade
superior a um preço competitivo. O portfólio DayCare apresenta as marcas: Oásis, Pro Derma,
PRO-ACTIVE e Parati e a gama bebé L’enfance.
Figura 3. Marcas REVIVA – higiene pessoal.

Fonte: Adaptado pela Autora (2022)

Alimentar: YAYA é uma marca divertida de Snacks e Molhos que, em qualquer

ocasião e lugar proporciona aos seus consumidores momentos únicos de prazer e sabor. O
respeito pelo paladar dos consumidores aliado à frescura dos ingredientes utilizados e uma
aposta numa comunicação divertida e fortemente enraizada nas tradições e características dos
angolanos.

Higiene do Lar: é uma referência no sector dos detergentes para o lar, com o objectivo
de levar ao consumidor produtos de excelência a preços acessíveis, as melhores soluções e
produtos no tratamento, limpeza e cuidado do lar. A REVIVA produz e comercializa 3 marcas:
Allegro, Fada, Viva e Kienza.
Figura 4. Marcas REVIVA - higiene do lar.

Fonte: WebSite Institucional da Reviva1

_____________
1
https://www.reviva-angola.com/
 41

A autora concentra o seu estudo na marca ALLEGRO, está marca tem vários produtos
tais como: lava-loiça, lava-tudo, lixivia e amaciador, dentre estes produtos a autora concentra
se no amaciador Allegro Rosas, a escolha do produto deu-se pelo facto do mesmo já ter uma
produção bem definida e organizada.

4.3. Sumário organizacional da REVIVA

A REVIVA é uma empresa com valores fortemente enraizados no país e suas tradições
seguindo uma lógica de respeito pelas preferências, desejos e necessidades dos consumidores,
a REVIVA pretende assumir-se com cada uma das suas marcas, como a referência no sector
dos Detergentes.

4.3.1. Qualidade

Temos como princípio oferecer produtos de excelência, a preços altamente

competitivos, que cumpram não só todas as directrizes de segurança e qualidade como também
a plena satisfação das necessidades do consumidor.

4.3.2. Melhoria Contínua

A área de Melhoria Contínua é composta por quatro pessoas e tem como actividades:
optimização, melhoria de processos, gestão de resíduos, higiene e segurança no trabalho.

4.4. Constituição da Fábrica

• Escritórios e áreas administrativas: área da fábrica que corresponde às salas dos

responsáveis dos departamentos ou áreas operacionais.; sala de reuniões; sala do diretor
fabril; planeamento; logística de produção e back office
• Área da manutenção: constituída pela sala de gestão da manutenção, a sala dos
técnicos, o armazém dos equipamentos de suporte da instalação, a zona dos geradores
onde ao redor tem-se uma cabine onde é feita a manutenção de certos equipamentos.
• Central de segurança: departamento responsável pela segurança de todos os interesses
da instituição.
• Área de produção: a área de produção propriamente dita é composta por três secções
principais, são elas o sopro, a formulação e as linhas de enchimento.
 42

4.5. Processo Operacional

O processo operacional da REVIVA é iniciado através de um planeamento que dita as

condições de operacionalização do processo produtivo, para melhor abordagem far-se-á uma
descrição do processo produtivo de área em área numa sequência lógica seguida pelo produto
semi-acabado

4.6. Armazém de matéria prima e formulação

A formulação é a área de produção, é a área que fabrica os detergentes e o acoplamento

do armazém de matéria prima a esta secção explica-se pelo facto de ser esta que faz o manuseio
das mesmas, tendo que prestar cotas de inventário ao departamento de logística de produção.
Esta secção trabalha 24/24 em turnos de 12 em 12 horas, com 3 operadores sem contar com o
chefe e o subchefe da secção que trabalham 8 horas por dia, alternando apenas em situações
atípicas como é possível observar na tabela abaixo:
Figura 5. Distribuição de mão de obra da formulação.

Total de operadores 6

08:00-17:30 4 operadores

08:00-20:00 1 operador

20:00-08:00 1 operador
Fonte: REVIVA (2022)

4.6.1. Capacidade de produção

A secção possui três reactores (um para fabricação de produtos de higiene pessoal e dois
para os produtos de higiene do lar) associados a quatro pré reactores que servem de reactores
intermediários ou mesmo para produção de pequenas quantidades. Por uma questão de
optimização de espaço e layout o armazém de matérias primas encontra-se acoplado à área da
fabricação para tornar célere o processo de pesagem das quantidades de matéria prima de cada
receita. Todos os produtos possuem suas respectivas receitas com especificações particulares
que são verificadas pelo controlo de qualidade ao longo e depois da produção de uma receita
em específico.
A autora concentra o seu estudo na secção de Formulação e na área de Melhoria
Contínua.
 43

4.6.2. Descrição do produto

O Amaciador Allegro rosas é um produto que confere maciez e proporcionam frescor e

cheiro agradável nas roupas, composto por água, agente amaciante, corante rosa, essência e
tensoativo catiónico, tendo um formato de 1,5l. Em relação ao modo de preparação desde a
dosagem, tempo, velocidade de agitação e temperatura da mistura não foram fornecidas estás
informações devido a política da empresa.

Figura 6. Amaciador
Allegro Rosa

Abaixo apresenta- se o Fluxograma de actividades da etapa de formulação do amaciador

Allegro Rosa:
Figura 7. Fluxograma de actividades da etapa de formulação do amaciador Allegro Rosa.

Recebimento e Verificação das

Início análise da folha matérias-primas
de carga. em armazém.

Ilha de Retirada das

Pesagem da
produção. matérias-primas
matérias primas.
em armazém.

Formulação do Controlo da
amaciador. Fim
qualidade.

Fonte: Adaptado pela autora (2022)

O fluxograma de actividades da etapa de formulação do amaciador Allegro pétalas rosas

espelham como as actividades acontecem durante a fabricação do produto:

1ª Recebimento e analise da folha de carga: o operador recebe e analise a folha de carga

de acordo os parâmetros do produto e se estiver tudo bem, o operador confirma e avança para
a actividade seguinte. É responsabilidade da Melhoria Contínua fazer com que o operador siga
à risca com o procedimento de elaboração do amaciador.
 44

2ª Verificação das matérias primas: o operador verifica de acordo a folha de carga as

quantidades e dosagem necessárias para preparar o amaciador.

3ª Retirada das matérias primas em armazém: o operador retira as matérias primas no

armazém e leva para zona de pesagem.

4ª Pesagem das matérias primas: o operador pesa as matérias primas conforme as

quantidades indicadas na folha de carga.

5ª Ilha de produção: o operador dá início a produção do amaciador.

6ª Formulação do amaciador: o operador começa a formulação de acordo a folha de

carga, tempo de agitação, temperatura da mistura e a velocidade de agitação. Importa realçar
que nesta fase, existem dois parâmetros que podem condicionar a formulação do amaciador, a
citar, parâmetros físico-químicos (ph, viscosidade, densidade e resíduo seco) e os parâmetros
organoléticos (cor, cheiro e especto).

7ª Controle da Qualidade: o controle de qualidade tem a responsabilidade de analisar se

amostra do amaciador está conforme os parâmetros exigidos na folha de carga, caso o
amaciador esteja em conformidade é liberado para outra fase. Caso o amaciador não esteja em
conformidade é feito a correção, ou seja, o amaciador volta de novo na fase da formulação para
corrigir os erros.

4.7. Analise do impacto da melhoria continua.

Para analisar o impacto da melhoria contínua na etapa de formulação do amaciador Rosa

foi aplicado um inquérito aos operários da formulação da fábrica REVIVA bem como uma
entrevista ao responsável da área de formulação e da área de melhoria contínua conforme
disposta no Apêndice A o inquérito e no apêndice B a entrevista, sendo assim o possível
levantamento dos dados obtidos.
Para um entendimento claro sobre como o conceito de melhoria contínua é entendido
no ambiente da área de formulação do produto, foram aplicadas questões aos operários com
foco no seu entendimento sobre a Melhoria Contínua
No gráfico 1 verifica-se que 100% dos integrantes na pesquisa respondeu
afirmativamente ter ouvido falar sobre melhoria. Já no gráfico 2, esta percentagem, 50% difine
melhoria contínua como “mudanças de hábitos no processo de produção” e os outros 50%
escolhem defini-la como “melhor desempenho na produção”.
 45

Gráfico 1. & Gráfico 2. CONHECIMENTO SOBRE MC. Já ouviu falar sobre Melhoria Contínua? - Na sua
opinião, o que é melhorar continuamente?

Inovação do produto.
Sim, já ouvi falar.
Mudanças de hábitos no
Não, nunca ouvi processo de produção.
falar. Melhor desenpenho na
50,00% 50,00%
Talvez tenha produção.
ouvido. Outro

Não faço ideia.

100%

Com isto, percebeu-se que existe uma grande possibilidade de que a aplicação dos
processos ou das actividades de melhoria contínua gerem um impacto positivo no ambiente no
qual se desenvolve a formulação do produto, pois as respostas indicam que existe um
entendimento geral do conceito de MC.
Adiante, com vista a obter Resultados sobre as Fases da Etapa de Formulação do
Produto, as perguntas foram repartidas em 7 grupos. Como resultado, obteve-se:
Primeiramente, para a fase de recebimento e análise da folha de carga, foram úteis as
perguntas concernentes ao anulamento de possíveis erros na produção. Assim, por meio do
gráfico 4, verifica-se que todos os inqueridos (6) têm procurado cada vez mais evitar os erros
e, para este efeito, maior parte (66,6%) regista os erros que ocorrem na produção para não voltar
a comete-los, a minoria (33,3) segue à risca com os procedimentos de elaboração do produto.

Gráfico 3. FASE DE RECEBIMENTO E ANÁLISE DA FOLHA DE CARGA. Tem procurado, cada vez mais,
evitar erros na produção?

Sim

Não

100,00%
 46

Gráfico 4. FASE DE RECEBIMENTO E ANÁLISE DA FOLHA DE CARGA. Quais das opções abaixo mais
se aproxima aos passos que tem usado para evitar erros na produção?

Seguir à risca com os procedimentos de

elaboração do produto.
Manter-se alinhado com a produção e improvisar
33,33% quando necessário.
Registar os erros que ocorrem na produção para
não voltar a cometê-los.
66,67% Acompanhar de forma passiva a produção e
esperar os resultados.
Outro

Portanto, uma vez que eles procuram anular ou eliminar os erros que podem ocorrer na
etapa de formulação, é lícito afirmar que existe uma vontade por parte dos operários melhorar
continuamente, pois o registo de erros possibilitará maior conhecimento sobre o funcionamento
da elaboração do produto e, consequentemente, maior domínio da equipe sobre a etapa em si.
Além disso, há entrevista feita com a responsável da melhoria contínua constatou o mesmo,
uma vez que, um dos resultados positivo que a empresa obteve com o uso da melhoria contínua
foi a consciencialização dos operários acerca da melhoria contínua ou seja os operários não
registavam as falhas que ocorriam na formulação do amaciador, mas por meio da melhoria
contínua os operários ganharam consciência de que registar toda ou qualquer falha na produção
é crucial para que o amaciador seja bem feito.
Depois, já tendo uma noção sobre os cuidados tomados pelos operários para se evitar
erros na produção, é de igual importância que se entenda o processo de verificação e retirada
das matérias-primas em armazém.
Para tal, uma pergunta aberta mostrou-se eficaz na obtenção destes dados, pois verifica-
se que, face a questão “Se diariamente, tivesse de melhorar um aspecto importante no produto
amaciador Allegro rosa, o que seria?”, as respostas, como se observa abaixo, sugerem uma
necessidade de aumento da matéria prima e melhoria no processo de execução inicial.
• Entrevistado 1 – Aumento de matéria prima (tensioactivo catiónico), espessante e
perfume.
• Entrevistado 2 – Melhoraria o processo de execução inicial, ou seja, o processo de
pesagem da matéria prima.
• Entrevistado 3 – O aspecto importante para ser melhorado seria a viscosidade do
produto. Acrescentar mais rewoquat.
 47

• Entrevistado 4 – Aumentaria a quantidade ou concentração do perfume para que fosse

mais intenso.
Logo, constata-se que na preparação do produto os esforços feitos para se produzir ainda
não são suficientes, pois o inquérito mostra que existe uma necessidade de se melhorar o
produto, uma vez que, apesar de haver diferentes respostas, a maioria aponta que o produto
deve ser melhorado principalmente no que toca a disponibilidade de matéria prima.
Quanto ao processo de pesagem das matérias primas, sendo uma actividade de carácter
técnico e dependente de máquinas, é imprescindível que se saiba com que frequência a equipe
de manutenção revê os equipamentos usados na etapa de formulação do produto.
Deste modo, como vê-se no gráfico 5, diante de uma pergunta de múltipla escolha,
83,3% responderam que a manutenção ocorre ocasionalmente e 16,7 aponta que a manutenção
ocorre com frequência.

Gráfico 5. PROCESSO DE PESAGEM DAS MATÉRIAS-PRIMAS. Com que frequência a equipe de

manutenção revê os equipamentos na etapa de formulação do produto?

16,67%

Raramente
Ocasionalmente
Frequentemente
83,33%

Além do mais, uma entrevista feita ao responsável da área de formulação (BRANCO,

2022) constata que uma das principais dificuldades já enfrentadas até ao momento na
formulação do produto está relacionada com a balança que, apresentando problemas técnicos
de auxílio, condicionava a produção por um bom tempo, o que não permitia que as matérias
primas fossem pesadas.
Assim, observou-se que existe uma necessidade de que as máquinas sejam revistas
frequentemente, pois, a falta de manutenção dos equipamentos tem condicionado a produção.
Logo, a melhoria contínua nesta fase da etapa de formulação pesa mais para o lado negativo.
Porém, na entrevista feita com o responsável da área da formulação constatou-se que as
manutenções que acontecem nas máquinas são mais preventivas.
 48

Posteriormente, de modos a avaliar o envolvimento dos operários na fase da ilha de

produção e formulação do amaciador, bem como o conhecimento que têm sobre estas
actividades, quatro perguntas foram aplicadas ao estudo para a obtenção deste dado.
Primeiro, buscou-se entender “o que o operário entrevistado faz para ajudar na melhoria
da qualidade do produto em questão?” e, como resultado, verificou-se que 83,3% “planeia e
organiza os passos do processo antes que qualquer execução”, enquanto que 16,7% “elimina
ou anula qualquer margem de erro no processo produtivo”. Estes dados estão melhor ilustrados
no gráfico 6 mencionado abaixo.

Gráfico 6. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. O que faz para ajudar na melhoria
da qualidade do produto em questão?

Procuro inovar a qualidade da mão-de-obra.

16,67%

Elimino ou anulo qualquer margem de erro

no processo produtivo.

Planeio e organizo os passos do processo

antes de qualquer execução.
83,33%
Não faço nada.

Em seguida, uma afirmação de dupla escolha (concordo/discordo), visando entender

importância do tempo de produção, tal como indica o gráfico, mostrou que 100% dos inqueridos
concordaram que “o tempo de produção consiste num aspecto positivo durante o processo de
formulação do produto”, também unanimemente acrescentam que o tempo de produção na
etapa de formulação do amaciador é “medio”.

Gráfico 7. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. O tempo de produção consiste num

aspecto importante durante o processo de formulação do produto. - Gráfico 8. Qual é o tempo de produção na
etapa de formulação do amaciador?

Muito baixo
Baixo
Concordo Médio
Discordo Elevado
Muito elevado

100,00% 100,00%
 49

Também com uma pergunta de escala, focou-se em saber como é avaliado o nível de
produtividade na mesma etapa. Assim, constata-se no gráfico 9 que 33,3% o considera médio,
50% o considera elevado e 16,7% o considera muito elevado.

Gráfico 9. ILHA DE PRODUÇÃO E FORMULAÇÃO DO AMACIADOR. Como avalia o resultado do

controle das mudanças do amaciador?

16,67% Muito baixo

33,33% Baixo

Médio

Elevado
50,00%
Muito elevado

Eventualmente, compreendeu-se que existe um esforço por parte dos operários em

melhorar continuamente o produto, uma vez que o envolvimento dos mesmo na etapa de
formulação tem dado, maioritariamente, bons resultados. Portanto, pode-se considerar que a
melhoria continua nesta fase pese mais para o lado positivo. A entrevista feita a responsável da
área de melhoria contínua afirmou que o planeamento ou as tarefas das actividades de melhoria
contínua na formulação é feita com o objectivo de melhorar sempre o amaciador.
Por fim, para a fase de controlo da qualidade na etapa de formulação do produto na
melhoria contínua, duas perguntas, também aplicadas a pesquisa, visaram medir a satisfação
dos operários da área em relação a qualidade final do produto.
Procurando, primeiramente, saber qual é a opinião dos inqueridos sobre o amaciador
Allegro Rosa, observa-se no gráfico 10 que as respostas obtidas apontam 50% para os operários
defensores da ideia de que, apesar de ser um bom produto, o amaciador Allegro Rosa ainda
pode ser melhorado. Os outros 33,3% apreciam a boa qualidade do produto considerando-o
como “uma ideia inovadora que satisfaz a demanda.” A última parte, 16,7%, afirma que “já se
fez melhor”.
 50

Gráfico 10. FASE DE CONTROLO DA QUALIDADE. Qual é a sua opinião sobre o amaciador Allegro Rosa?

16,67% Uma ideia inovadora que satisfaz a

demanda.
33,33%
É um bom produto, mas precisa de
alguns ajustes.

Já se fez melhor.
50,00%

Ainda no mesmo prospecto, buscou-se saber qual é a escala de satisfação do operário

em relação a qualidade final do produto, sendo ele participante do processo de produção. Neste
molde, o gráfico 11 nos apresenta que 66,67% dos operários mostram-se satisfeitos com a
qualidade do produto, enquanto que, por outro lado, regista-se uma percentagem de 16,67%
tanto para “muito satisfeito” quanto para o sentimento de indiferença.

Gráfico 11. FASE DE CONTROLO DA QUALIDADE. Como participante do processo de produção, qual é a
sua escala de satisfação em relação a qualidade final do produto?

16,67% 16,67% Muito insastifeito

Insatisfeito

Nem insatisfeito, nem satisfeito

Satisfeito

Muito satisfeito
66,67%

Portanto, apesar de que exista a necessidade de o produto ser melhorado em alguns

aspectos, nota-se uma maior possibilidade de que a sua qualidade seja satisfatória, tanto para o
produtor quanto para a inspeção de qualidade.
Em suma, contudo o que foi apresentado e analisado, percebe-se que na primeira fase da
etapa de formulação os operários têm noção dos erros que podem ocorrer na preparação do
produto e buscam cada vez mais corrigir estes erros por meio de métodos, por exemplo: registar
os erros que podem ocorrer na produção para não voltar a comete-lo.
Apesar disso, nas fases seguintes – verificação, retirada e pesagem das matérias primas
em armazém – existe um certo défice no que tange a melhoria contínua. Pois, os resultados
obtidos indicam ineficiência em termos de disponibilidade de matérias primas e manutenção
 51

das máquinas (balança) – um ponto a ser ressaltado é a divergência existente entre as respostas
apresentadas pelos inqueridos e a resposta fornecida pelo responsável da área de Formulação
do amaciador. Tais inconvenientes resultam, maioritariamente, das dificuldades enfrentadas na
fase de pesagem e, consequentemente, afectam no aspecto do produto, por exemplo, como
apontam os inqueridos, a viscosidade do produto e a permanência do perfume.
Por outro lado, pelo facto de os operários estarem mais conscientes dos erros que podem
ocorrer na produção e envidarem esforços para os anularem ou eliminarem, há um
envolvimento maior por parte destes na ilha de produção e na fase formulação do amaciador
visando melhorar continuamente os seus métodos na produção, pois, como referido, busca-se
melhorar a qualidade do produto, principalmente, planeando e organizando a produção antes de
qualquer execução, sendo assim, a formulação é feita tendo em vista as actvidades da melhoria
contínua.
Apesar das dificuldades supracitadas, esses esforços contribuem para os resultados
satisfatórios na última fase da etapa de formulação (controlo da qualidade), uma vez que maior
parte dos inqueridos mostram-se satisfeitos com a qualidade final do produto.
Portanto, a MC tem um impacto positivo na etapa de formulação do amaciador Allegro
Rosa, pois, apesar dos défices, a implementação das suas actividades resultam em maior
qualidade no produto, redução dos custos, maior produtividade e organização das matérias
primas, pois os operários tinham dificuldades em localizar as matérias primas e a melhoria
contínua deu treinamento aos operários como se deve organizar as matérias primas o que
reduziu o tempo de duração para se formular o amaciador e aumentou significativamente a
receita da empresa.
 52

5. CONCLUSÕES

Ao longo deste trabalho procurou-se analisar o impacto da melhoria contínua no

processo de produção e dar sugestões de melhorias de forma que se minimize os elementos que
colaboram para ineficiência da etapa de formulação do amaciador Allegro rosa da fábrica
REVIVA, permitindo que se chegue as seguintes conclusões:
A metodologia de trabalho foi proveitosa, pois, os métodos utilizados para comprovar a
veracidade dos factos aqui apresentados mostraram-se satisfatórios.
O cerne do primeiro objectvo específico foi alcançado, uma vez que os autores citados
satisfazem a necessidade primordial de se conhecer os conceitos em torno do termo Melhoria
Contínua sendo que os autores em suas definições convergem um com o outro.
Em relação ao segundo objectivo específico, que visou verificar o impacto da melhoria
contínua na etapa de formulação do processo de produção do amaciador Allegro da fábrica
REVIVA, percebeu-se que a graças a melhoria contínua os operários têm procurado cada vez
mais melhorar o seu desempenho e a qualidade do produto, evitando cometer erros na
formulação e na ilha de produção, bem como aplicando medidas para ajudar na melhoria da
qualidade do produto em questão.
Por fim, o terceiro objectivo específico buscou demonstrar os possíveis resultados a
serem obtidos com o uso da melhoria contínua na etapa de formulação do processo de produção
do amaciador Allegro da fábrica REVIVA, constatou-se que o uso da melhoria contínua trouxe
resultados positivos na etapa de formulação do produto, tais como: uma maior qualidade no
produto, redução dos custos e maior produtividade.
Assim sendo, constatou-se por meio da análise de dados que a melhoria contínua pesa
mais para o lado negativo na fase de verificação de matérias primas, na fase de retirada de
matérias primas em armazém e na pesagem das matérias primas. Na entrevista, por exemplo,
constata-se que uma das principais dificuldades está relacionada com a balança que,
apresentando problemas técnicos de auxílio, condicionava a produção por um bom tempo, o
que não permitia que as matérias primas fossem pesadas.
Embora existam essas dificuldades, há uma satisfação por parte dos operários em
relação a qualidade do produto final, pois por meio do uso da melhoria contínua os operários
ganharam consciência de que registar toda ou qualquer falha na produção é crucial para que o
amaciador seja bem feito no próximo ciclo de produção. Feita esta, é possível responder à
 53

questão da pesquisa apresentado inicialmente. Neste caso, podemos afirmar que o objectivo
geral desta pesquisa foi alcançado.
Com isso, a hipótese 2 deste estudo se confirma quando, por meio do formulário e da
entrevista estruturada, conseguiu-se compreender que a melhoria contínua tem um impacto
positivo na etapa de formulação do amaciador Allegro rosa, pois “registar os erros que ocorrem
na produção para não voltar a cometê-los” e “planear e organizar os passos do processo antes
que qualquer execução” foram apontados como os melhores métodos a serem utilizados pelos
os operários para que haja um resultado positivo da melhoria contínua na formulação do
produto.

5.1. Sugestões para fábrica REVIVA

Depois de analisar o impacto da melhoria contínua na etapa de formulação do amaciador

Allegro rosa é possível compreender que pequenas mudanças podem contribuir para que, na
etapa de formulação, alguns problemas sejam solucionados permitindo apresentar as seguintes
sugestões:
• Depositar maior atenção a fase inicial da etapa de formulação para redução de possíveis
margens de erros.
• Aumentar o fornecimento de matérias-primas para a redução dos aspectos indesejados
no produto e o alcance de resultados mais satisfatórios.
• Realizar frequentemente manutenções e revisões nas máquinas para garantir maior
eficiência nas actividades da etapa de formulação, principalmente na fase de pesagem.
 54

6. REFERÊNCIAS

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VITÓRIO, D. A. (2014). COMPARAÇÃO DA AÇÃO DO AMACIANTE TRADICIONAL E

CONCENTRADO NAS FIBRAS DOS TECIDOS.
 57

ANEXOS

ANEXO A – Roteiro do Inquérito

ANÁLISE DO IMPACTO DA MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO DE

PRODUÇÃO DO AMACIADOR ALLEGRO PÉTALAS DE ROSA

Instruções:

Este questionário compõe uma pesquisa sobre o processo de produção do amaciador

Allegro Pétalas de Rosa da fábrica de produtos de higiene pessoal e limpeza REVIVA. Os
dados aqui obtidos serão usados para uma defesa de conclusão de curso em Gestão de Empresas
no Instituto Superior Politécnico de Tecnologias e Ciências. Leia com atenção as questões e
responda assinalando com um (X) o quadrado que corresponde a opção mais certa para
si.

1. Qual é o seu género?

□ Masculino. □ Feminino.

2. Qual é o seu nível de escolaridade?

□ Ensino Básico. □ Ensino Médio. □ Licenciado. □ Mestrado.

3. Já ouviu falar sobre Melhoria Contínua?

□ Sim, já ouvi falar.

□ Não, nunca ouvi.

□ Talvez tenha ouvido falar.

4. Na sua opinião, o que é melhorar continuamente?

□ Inovação do produto.

□ Mudanças de hábito no processo de produção.

□
□ Outro________________________________________________________.

□ Não faço ideia.

 58

5. Qual é a sua opinião sobre o Amaciador Allegro Pétalas de Rosa?

□ Uma ideia inovadora que satisfaz a demanda.

□ É um bom produto, mas precisa de alguns ajustes.

□ Já se fez melhor.

6. O que faz para ajudar na melhoria da qualidade do produto em questão?

□ Procuro inovar a qualidade da mão-de-obra.

□ Elimino ou anulo qualquer margem de erros no processo produtivo.

□ Planeio e organizo os passos do processo antes de qualquer execução.

□ Não faço nada.

7. Tem procurado, cada vez mais, evitar erros na produção?

□ Sim.

□ Não.

8. Quais das opções abaixo mais se aproxima aos passos que tem usado para evitar
erros na produção?

□ Seguir à risca com os procedimentos de elaboração do produto.

□ Manter-se alinhado com a produção e improvisar quando necessário.

□ Registar os erros que ocorrem na produção para não voltar a cometê-los.

□ Acompanhar de forma passiva a produção e esperar os resultados.

□ Outro_____________________________________________________

9. Que mudança mais nota na produção do amaciador quando se procura

evitar/superar erros que ocorrem durante a sua etapa de formulação?

□ Maior qualidade do amaciador.

□ Redução dos custos e melhoria na produção.

□ Maior Produtividade.

□ Não noto nenhuma mudança.

 59

10. Como avalia o resultado do controle das mudanças do amaciador?

□ Muito mau. □ Mau. □ Razoável □ Bom □ Muito bom

1 2 3 4 5

11. O baixo custo de produção consiste num especto positivo durante o processo de
formulação do produto.

□ Concordo. □ Discordo.

12. Qual é o peso do custo de produção na etapa de formulação do amaciador?

□ Muito baixo. □ Baixo. □ Médio. □ Elevado. □ Muito elevado.

1 2 3 4 5

13. Como avalia o nível de produtividade na etapa de formulação do amaciador?

□ Muito baixo. □ Baixo. □ Médio. □ Elevado. □ Muito elevado.

1 2 3 4 5

14. Com que frequência a equipe de manutenção revê os equipamentos usados na

etapa de formulação do produto?

□ Raramente. □ Ocasionalmente. □ Frequentemente.

1 3 5

15. Como participante do processo de produção, qual é a sua escala de satisfação em

relação a qualidade final do produto?

□ Muito □ Insatisfeito. □ Nem insatisfeito, □ Satisfeito. □ Muito

insatisfeito. nem satisfeito. satisfeito.

16. Na sua opinião como mede a satisfação dos clientes em relação ao amaciador?
 60

□ Muito □ Insatisfeito. □ Nem insatisfeito, □ Satisfeito. □ Muito

insatisfeito. nem satisfeito. satisfeito.

17. Se, diariamente, tivesse de melhorar um aspecto importante no produto amaciador

Allegro Pétalas de Rosa, o que seria?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________
 61

ANEXO B – Roteiro das Entrevistas.

ANÁLISE DO IMPACTO DA MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO DE

PRODUÇÃO DO AMACIADOR ALLEGRO PÉTALAS DE ROSA

Instruções:

Está entrevista compõe uma pesquisa sobre o processo de produção do amaciador

Allegro Pétalas de Rosa da fábrica de produtos de higiene pessoal e limpeza REVIVA. Os
dados aqui obtidos serão usados para uma defesa de conclusão de curso em Gestão de Empresas
no Instituto Superior Politécnico de Tecnologias e Ciências.

DATA: ___/___/___
NOME DO ENTREVISTADO(A):
___________________________________________
ROTEIRO DE ENTREVISTA AO RESPONSÁVEL DA FORMULAÇÃO.

1- Quais são as dificuldades que o amaciador Allegro apresenta na etapa de formulação?

2- Qual é a frequência de interrupção no funcionamento da misturadora durante a produção
do amaciador Allegro?
3- Que tipo de manutenção acontece nas misturadoras na etapa de formulação do
amaciador Allegro mais preventiva ou mais corretiva?
4- Já tiveram problemas com a capacidade de produção do amaciador Allegro?

ROTEIRO DE ENTREVISTA AO RESPONSÁVEL DA MELHORIA CONTÍNUA.

1- A fabrica REVIVA tem conhecimento em Melhoria Contínua?
2- -É feito um planeamento da Melhoria Contínua na etapa de formulação do
amaciador Allegro da fábrica REVIVA?
3- -Como é feito este planeamento?
4- Como se realizam as actvidades de Melhoria Contínua na etapa de formulação do
amaciador Allegro?
5- Como gerem as não conformidades que acontecem na etapa de formulação do
amaciador Allegro?
 62

6- - A fabrica REVIVA implementa Melhoria Contínua na etapa de formulação do

amaciador Allegro?
7- - Como a fabrica REVIVA implementa Melhoria Contínua na etapa de formulação
do amaciador Allegro?
8- Como a fabrica REVIVA busca Melhoria Contínua na etapa de formulação do
amaciador Allegro?
9- Quais são os indicadores de desempenho da Melhoria Contínua na etapa de
formulação do amaciador Allegro da fábrica REVIVA?
10- A empresa obteve algum resultado com o uso da Melhoria Contínua?
 63

ANEXO C – Inquérito processado

Aplicado na fábrica REVIVA, o estudo visa analisar o impacto da melhoria contínua no

processo de produção. Deste modo, foi elaborado um questionário de 18 perguntas focado,
principalmente, na etapa de formulação do amaciador Allegro Rosa. Este questionário foi
aplicado aos operários da área de formulação.

Género

Masculino
3 3
Feminino

Nível de Escolaridade

Licenciado
Ensino Médio
Ensino Básico
Mestrado

Já ouviu falar sobre Melhoria Contínua?

Sim, já ouvi falar.

Não, nunca ouvi falar.
Talvez tenha ouvido.

6
 64

Na sua opinião, o que é melhorar continuamente?

Inovação do produto.

Mudanças de hábitos no processo de

produção.
Melhor desenpenho na produção.
3 3
Outro

Não faço ideia.

Qual é a sua opinião sobre o amaciador Allegro Rosa?

1
Uma ideia inovadora que satisfaz a
2 demanda.

É um bom produto, mas precisa

de alguns ajustes.

Já se fez melhor.
3

O que faz para ajudar na melhoria da qualidade do

produto em questão?

Procuro inovar a qualidade da mão-de-

obra.
1
Elimino ou anulo qualquer margem de
erro no processo produtivo.

Planeio e organizo os passos do processo

antes de qualquer execução.

Não faço nada.

5
 65

Tem procurado, cada vez mais, evitar erros na

produção?

Sim
Não

Quais das opções abaixo mais se aproxima aos passos

que tem usado para evitar erros na produção?
Seguir à risca com os procedimentos de
elaboração do produto.

2 Manter-se alinhado com a produção e

improvisar quando necessário.

Registar os erros que ocorrem na

produção para não voltar a cometê-los.

Acompanhar de forma passiva a produção

4 e esperar os resultados.

Outro

Que mudança mais nota na produção do amaciador

quando se procura evitar ou superar erros que ocorrem
durante a etapa de formulação?
1
Maior qualidade do amaciador.

Redução dos custos e melhoria na

produção.
4
Maior produtividade.
3
Não noto nenhuma mudança.
 66

Como avalia o resultado do controle das mudanças do

amaciador?
1
Muito mau.
2
Mau.
Razoável.
Bom.
Muito bom.
3

O tempo de produção consiste num aspecto importante

durante o processo de formulação do produto.

Concordo
Discordo

Qual é o tempo de produção na etapa de formulação do

amaciador?

Muito baixo
Baixo
Médio
Elevado
Muito elevado

6
 67

Como avalia o nível de produtividade na etapa de

formulação do amaciador?

1
Muito baixo
2
Baixo
Médio
Elevado
Muito elevado

Com que frequência a equipe de manutenção revê os

equipamentos na etapa de formulação do produto?

Raramente
Ocasionalmente
Frequentemente

Como participante do processo de produção, qual é a

sua escala de satisfação em relação a qualidade final do
produto?
1 1
Muito insastifeito

Insatisfeito

Nem insatisfeito, nem satisfeito

Satisfeito

Muito satisfeito
4
 68

Você sabe como a empresa mede a satisfação dos

clientes/consumidores em relação ao amaciador?

Sim
Não

Como a empresa avalia a satisfação do cliente em

relação ao amaciador?

Muito insastifeitos

Insatisfeitos

3 3 Nem insatisfeitos, nem satisfeitos

Satisfeitos

Muito satisfeitos

Se diariamente, tivesse de melhorar um aspecto importante no produto amaciador

Allegro rosa, o que seria?

• Entrevistado 1 – Aumento de matéria prima (tensioactivo catiónico), espessante e

perfume.
• Entrevistado 2 – Melhoraria o processo de execução inicial, ou seja, o processo de
pesagem da matéria prima.
• Entrevistado 3 – O aspecto importante para ser melhorado seria a viscosidade do
produto. Acrescentar mais rewoquat.
• Entrevistado 4 – Aumentaria a quantidade ou concentração do perfume para que fosse
mais intenso.
• Entrevistado 5 – A permanência do perfume do produto nas roupas.
• Entrevistado 6 – Melhoraria a cor e o cheiro.
 69

ANEXO D – Entrevista processada

A entrevista é uma técnica de coleta que visa obter opiniões do entrevistado sobre o
problema em questão. Nesta pesquisa a entrevista foi realizada de maneira estruturada para o
caso do responsável da área de formulação assim como o responsável da área de melhoria
contínua.

Para aprofundar melhor no assunto, foi entrevistado Vânio Castelo Branco responsável
pela área de formulação e Cecília Sandalawa Chiteculo Ndumbo responsável da área de
melhoria contínua. Na entrevista foram obtidos dados que serviram de base para validar ou não
o presente estudo. O objetivo dessa entrevista foi de analisar o impacto da melhoria contínua
no processo de produção, e o roteiro da mesma encontra-se em Anexo deste trabalho.

ENTREVISTA COM O RESPONSÁVEL DA ÁREA DE FORMULAÇÃO

Com o objetivo de aprofundar-se mais sobre formulação e coletar informações que

pudessem ser úteis para o estudo, realizou-se uma entrevista com o responsável pela formulação
do amaciador Allegro rosa, Vânio Castelo Branco.

Entrevistadora – Qual é a tua opinião sobre formulação de produto?

Vânio Castelo Branco – Formulação de produto refere-se a junção de composto ou de matérias

prima para termos um produto final daquilo que se deseja.

Ent. – Como é feito o amaciador Allegro nesta etapa (modo de preparo)?

V.C.B. – Para se fazer o amaciador Allegro primeiro temos de saber a quantidade que o
planeamento pede para formular, as mesmas podem variar de mil à dez mil toneladas, a seguir
imprimir a folha de carga ou folha de fabrico onde se analisa os compostos que constituem o
amaciador, após a impressão checar as matérias primas e verificar se as mesmas encontram-se
no prazo de validade, a seguir preparar os equipamentos de proteção dos operários para
começar a formular, o operário começa por puxar a água e aquece numa temperatura de 50ºC
durante 15min, a seguir colocar o requarth que é a principal matéria prima do amaciador e deve
ser bem tratada para não ocorrer a separação de fase, deve-se controlar a agitação do misturador
que deve estar a 94 de velocidade durante 20min, depois deste tempo de agitação deve-se baixar
a temperatura até 35ºC para se adicionar o corante e dar um tempo de 5min e confirmar a
dissolução do corante a seguir adicionar o conservante e por fim adicionar o perfume numa
 70

temperatura de 35ºC, após o término levar uma amostra ao controle de qualidade para avaliar
se o produto está conforme ou não de acordo os parâmetros físico-químicos (ph, viscosidade,
densidade e resíduo seco) e os parâmetros organoléticos (cor, cheiro e especto).

Ent. – Quais são as principais dificuldades que já enfrentaram até ao momento na formulação
do amaciador rosa?

V.C.B. – As principais dificuldades que já enfrentaram até ao momento para se formular o

amaciador são as máquinas, uma delas é caldeira, ela é responsável por aquecer a água a 50ºC
para se fazer o amaciador e tem avariado com frequências e quando isso acontece não há
formulação, uma outra maquina que dificultava a formulação do amaciador era a balança e por
isso ficavam um bom tempo sem produzir por falta da balança, pois apresentava problemas
técnicos de auxiliação o que não permitia que as matérias primas fossem pesadas, a
empilhadeira também condiciona a formulação do amaciador, pois se não estiver em
funcionamento não se pode formular .

Ent. – O que fazem para lidar com essas dificuldades que enfrentam na etapa de formulação?

V.C.B. – No caso da caldeira de água para resolverem este problema comunicam e dão a
conhecer os problemas que se deparam com eles ao responsável da manutenção para reparação
da máquina, quanto a balança o entrevistado diz que não tem uma solução para lidar com isso,
em relação a empilhadeira o entrevistado disse que também comunicam ao responsável da
manutenção sobre os problemas que enfrentam com relação a máquina para resolver está
questão.

Ent. – Qual é a frequência de interrupção no funcionamento da misturadora durante a produção

do amaciador Allegro rosa?

V.C.B. – As misturadoras não param com frequência, pois antes de começarem a formular o
amaciador rosa verificam as mesmas.

Ent. – Que tipo de manutenção acontece nas misturadoras na etapa de formulação do amaciador
Allegro mais preventiva ou mais corretiva?

V.C.B. – As manutenções que acontecem nas misturadoras são mais preventivas.

Ent. – Quais são os resultados que obtiveram tendo em conta as soluções aplicadas nesta etapa
de formulação do amaciador rosa?
 71

V.C.B. – Obtiveram resultados positivos tendo em conta as soluções aplicadas, e um dos

resultados foi o facto dos amaciadores não terem mais a separação de fases que acontecia devido
a falha na máquina caldeira de água.

ENTREVISTA COM O RESPONSÁVEL DA ÁREA DE MELHORIA CONTÍNUA

Com o objectivo de obter mais informações que auxiliassem na análise do impacto da

melhoria contínua na etapa de formulação, outra entrevista foi dirigida com a responsável da
Área de Melhoria Contínua, Cecília Sandalawa Chiteculo Ndumbo.

Entrevistadora – Qual é a tua opinião sobre Melhoria Contínua?

Cecília Sandalawa Chiteculo Ndumbo – Na minha opinião, melhoria contínua é um

departamento genérico porque é a área da empresa que actua com todas as outras áreas da
empresa, porque todas as áreas em determinado momento da sua programação, no
planeamento das suas operações podem ter algum problema e se não for um problema pode ser
a descontinuidade de uma situação que já estavam a fazer como questões de actualização,
questões de identificar problemas as vezes pode estar tudo a funcionar mas de repente alguma
coisa começa acontecer, a investigação da causa daquilo é por conta da melhoria contínua, a
inovação de certos processos ou operações também é por conta da melhoria continua,
principalmente quando eles começam a incomodar ou a atrapalhar a eficiência tanto do
operador ou da máquina. No ponto de vista da entrevista melhoria contínua é departamento que
tem a capacidade de planear, fazer, controlar, é um ciclo de melhorias que nunca pode chegar
no final ou seja melhoria contínua é cíclica.

Ent. – É feito um planeamento das actividades de Melhoria Contínua na etapa de formulação

do amaciador Allegro da fábrica REVIVA?

C.S.C.N. – Sim, é feito um planeamento para as actividades ou tarefas de melhoria contínua na

etapa de formulação do amaciador com o objectivo de melhorar sempre o amaciador.

Ent. – Como é feito o planeamento das actividades de Melhoria Contínua na etapa de

formulação?

C.S.C.N. – O planeamento das actividades de melhoria contínua na formulação é feito de

acordo a situação das áreas, ou seja, de acordo a situação que o processo pode apresentar num
determinado ponto, numa determinada actividade ou operação, fazendo o levantamento na ilha
de produção onde estão os misturadores, fazem t uma inspeção a zona de pesagem e também
 72

ao armazém de matéria prima, analisa-se o estado dessas zonas e de acordo a situação que elas
apresentam faz-se um plano começando apartir daquele problema que é mais grave.

Ent. – Quais são as actvidades de Melhoria Contínua que a empresa realiza na etapa de
formulação do amaciador Allegro?

C.S.C.N. – As actividades de melhoria contínua que a empresa realiza na etapa de formulação

são os registos, controle e inovação do amaciador.

Ent. – Como gerem as não conformidades que acontecem na etapa de formulação do amaciador
Allegro?

C.S.C.N. – As não conformidades são geridas de forma prioritária, ou seja, quanto mais grave
for a não conformidade mais rápida ela é gerida, identificam a não conformidade e avaliam qual
a metodologia mais correcta a se aplicar de acordo situação, apos a identificação do problema
avançam com a aplicação da metodologia que pode ser um 5s, um PDCA e treinamento.

Ent. – A fabrica REVIVA implementa Melhoria Contínua na etapa de formulação do amaciador

Allegro?

C.S.C.N. – Sim, a empresa na etapa de formulação tem implementado a melhoria contínua.

Ent. – Como a fabrica REVIVA implementa Melhoria Contínua na etapa de formulação do

amaciador Allegro?

C.S.C.N. – A melhoria contínua é implementa na etapa de formulação por meio da identificação

dos problemas que ocorrem durante a formulação, após a identificação selecionamos a
metodologia a ser utilizada que pode ser um 5s ou PDCA, em seguidas aplicamos a metodologia
para corrigir ou eliminar o problema.

Ent. – Como a fabrica REVIVA busca Melhoria Contínua na etapa de formulação do amaciador
Allegro?

C.S.C.N. – A empresa busca melhoria contínua actuando sobre as não conformidades de modo
a eliminá-las.

Ent. – Quais são os indicadores de desempenho da Melhoria Contínua na etapa de formulação

do amaciador Allegro da fábrica REVIVA?
 73

C.S.C.N. – Não têm indicadores de desempenho da melhoria contínua de uma forma palpável
, mas um dos indicadores é análise dos registos dos documentos, pois permite que o técnico de
melhoria contínua analise os documentos que foram corrigidos ou melhorados pela melhoria
continua e olhar para aquilo e ver que os operadores estão a andar na linha ou seja os operadores
estão a cumprir ou a colocar em prática com o treinamento que receberam em relação a melhoria
contínua do amaciador allegro rosa, isso para empresa é um indicador de que as actividades de
melhorias que foram implementadas estão a surtir efeito.

Ent. – Quais são os resultados que a empresa obteve com o uso da Melhoria Contínua?

C.S.C.N. – A empresa obteve resultado positivos com o uso da MC, um destes resultados é a
consciencialização dos operários acerca da melhoria contínua ou seja os operários não
registavam as falhas que ocorriam na formulação do amaciador, mas por meio da melhoria
contínua os operários ganharam consciência de que registar toda ou qualquer falha na produção
é crucial para que o amaciador seja bem feito, a melhoria contínua também trouxe resultados
positivos na organização das matérias primas da formulação do amaciador, pois os operários
tinham dificuldades em localizar as matérias primas e a melhoria contínua deu treinamento aos
operários como se deve organizar as matérias primas o que reduziu o tempo de duração para se
formular o amaciador e aumentou significativamente a receita da empresa.