Kelly Magagnin (BPM)

1
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
KELLY DA ROSA MAGAGNIN
PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BPM PARA A

CONSTRUÇÃO E AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA NA MANUFATURA
BENTO GONÇALVES
2017
2
KELLY DA ROSA MAGAGNIN
PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BPM PARA A

CONSTRUÇÃO E AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA NA MANUFATURA
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como requisito parcial
para a conclusão do curso de
Engenharia de Produção da
Universidade de Caxias Do Sul.
Orientador: Prof. Ms. Paulo Ricardo

Motta Fagundes
BENTO GONÇALVES
2017
3
4
RESUMO
Aderir a métricas condizentes ao cenário de um processo de trabalho vai muito

além de apenas medi-los através de indicadores. Empresas que conhecem seus
processos, entendem e promovem melhorias baseados em metodologias
acabam por criar diferenciais competitivos com auto índice de acertos na tomada
de decisão. Este estudo trata do uso de uma metodologia simples BPM para a
construção e adaptação dos processos existentes numa empresa do ramo
moveleiro. A principal tarefa deste estudo é mostrar como uma empresa pode
conhecer e fazer uso dos mapas propostos pela metodologia e assim criar um
ambiente com características conhecidas, que se somadas aos indicadores
trazem um potencial para o combate de falhas, além de diferenciais competitivos
ao setor perante ao mercado. A elaboração do método aplicado neste trabalho
foi adaptada levando em consideração uma serie de experiências vivenciadas
num determinado projeto que propuseram a elaboração de um fluxo de
desenvolvimento de mapas como sugestão para os analistas do setor da
Engenharia de Métodos e Processos. Além da criação dos mapas o fluxo ainda
propõe uma serie de metodologias que somadas aos mapas promovem a
melhoria contínua dentro de processos existentes ou na construção de novos.
Palavras-chave: BPM. Melhoria Contínua. Mapas de estado atual e proposto.

Indicadores de eficiência.
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ABSTRACT
Adhering to metrics consistent with the landscape of a work process goes far
beyond just measuring them through indicators. Companies that know their
processes, understand and promote improvements based on methodologies end
up creating competitive differentials with auto index of correct decision making.
This study deals with the use of a simple BPM methodology for the construction
and adaptation of existing processes in a furniture company. The main task of
this study is to show how a company can know and make use of the maps
proposed by the methodology and thus create an environment with known
characteristics that, if added to the indicators, bring a potential to combat failures,
besides competitive differentials to the sector before to the market. The
elaboration of the method applied in this work was adapted taking into account a
series of experiences lived in a certain project that proposed the elaboration of a
flow of development of maps as a suggestion for the analysts of the Engineering
of Methods and Processes. Besides the creation of the maps, the flow still
proposes a series of methodologies that, together with the maps, promote
continuous improvement within existing processes or in the construction of new
ones.
Keywords: BPM. Continuous Improvement. Current and proposed state maps. Indicators of
efficiency.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxo macro o registro de pedidos de compra no sistema. .............................. 20

Figura 2: Etapas de planejamento. ........................................................................................ 27
Figura 3: Ciclo proposto para desenvolvimento dos mapas de BPM. ............................. 33
Figura 4: Definição e características dos processos de negócio. ..................................... 36
Figura 5: Fluxo macro das etapas de execução na construção do BPM. ...................... 39
Figura 6: Características abordadas pelo PDCA. ............................................................... 41
Figura 7: Fluxo do processo analisado, Centro de Produção Flexível. ........................... 43
Figura 8: Fluxo detalhado do processo no Centro de Produção Flexível. ...................... 44
Figura 9: Equipe e gerente do projeto na fábrica. ............................................................... 49
Figura 10: Layout do Processo. ............................................................................................. 52
Figura 11: Primeiro Modelo As Is........................................................................................... 54
Figura 12: Modelo As Is Ajustado. ......................................................................................... 56
Figura 13: EAP do Projeto. ..................................................................................................... 57
Figura 14: Matriz de priorização de custos. ......................................................................... 59
Figura 15: Falhas trabalhadas pelo grupo de melhorias .................................................... 60
Figura 16: Modelo To Be. ........................................................................................................ 70
Figura 17: Fluxo de sugestão para desenvolvimento de mapas futuros. ........................ 71
Figura 18: Etapas Sugeridas para o mapeamento das unidades. ................................... 72
Figura 19: Gráfico de eficiência posterior as melhorias adotadas (2016). ...................... 74
Figura 20: Comparação do mesmo período antes da execução das melhorias (2015).
..................................................................................................................................................... 74
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características das entradas, processamento e saídas. ................................ 24

Quadro 2: Classificação dos processos produtivos. ........................................................... 25
Quadro 3: Ferramentas e aplicações para análise de falhas no processo. .................... 31
Quadro 4: Cronograma de atividades. .................................................................................. 47
Quadro 5: Dados iniciais para a definição da primeira meta do grupo. ........................... 50
Quadro 6: Especificação das falhas encontradas no processo. ....................................... 51
Quadro 7: Ocorrências mais relevantes do processo. ....................................................... 53
Quadro 8: Dados e características da produção no centro. .............................................. 58
Quadro 9: Definição do tipo de produto a ser produzido. .................................................. 58
Quadro 10: Plano de Ação PAE-001..................................................................................... 62
Quadro 12: Análise de capacidade. ...................................................................................... 65
Quadro 14: Plano de ação PAE-004 ..................................................................................... 67
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LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

AS IS Mapa do Estado Atual
BPM Business Process Manangement / Gerênciamento de Processos
de Negócios
BPMN Business Process Modeling Notation / Notação de Modelagem
de Processos de Negócios
CEP Controle Estatístico de Processo
CEPEL Centro de Pesquisa de Energia Elétrica
CPF Centro de Produção Flexível
EPC Event-driven Process Chain / Cadeia de Processos Impulsionada
por Eventos
FAST Metodologia para análises rápidas
IDEF Integrated Definition / Definição Integrada
KIPS Key Performance Indicator / Indicador de Desempenho Chave
O&M Organização e Métodos
OEE Overall Equipment Effectiveness / Eficiência Global de Equipamentos
OS&M Organização de Sistemas e Métodos
PCE Process-Centered Enterprises / Empresas Centradas em Processos
PDCA Plan Do Check Act / Planejar, Fazer, Checar e Agir
PPI Process Performace Indicador / Indicador de Performace de Processos
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities , Threats / Força, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças
TO BE Estado futuro
EAP Estrutura Analítica de Projeto
PMBOOK Livro Guia Para Gestão de Projetos
MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas
UML Unified Modeling Language / Linguagem de Modelagem Unificada

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 17
1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................... 18
1.3.1. Objetivo geral .......................................................................................................... 18
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 19
1.4 PERFIL DA EMPRESA E DO AMBIENTE DE ESTÁGIO .......................................... 19
1.5 ABORDAGEM E DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ..................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 23
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................................................... 23
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS ........................................................................................... 25
2.3 CONTROLE DE PROCESSOS ...................................................................................... 28
2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGOCIOS BPM .................................. 31
2.4.1 Planejamento do BPM ................................................................................................. 33
2.4.2 Modelagem do estado atual (As Is) ......................................................................... 34
2.4.3 Análise dos dados........................................................................................................ 36
2.4.4 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) ........................................... 37
2.5 MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................. 39
3 PROPOSTA DE TRABALHO ........................................................................................ 42
3.1 CENARIO ATUAL ............................................................................................................. 42
3.2 ETAPAS DO TRABALHO................................................................................................ 42
3.3 CRONOGRAMA................................................................................................................ 46
4 RESULTADOS ................................................................................................................. 48
4.1 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................................................................... 48
4.2 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ................................................................................ 55

10
4.3 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ......................................................................................... 73
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 75
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 78
11
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho faz uso da metodologia de gerenciamento de

processos de negócios simbolizado pela sigla BPM que em inglês escreve-se
Business Process Manangement. Tal ferramenta propõe seu uso em
mapeamento e gerenciamento de processos dentro dos setores de Engenharia
de Métodos e Processos. Permite a criação de metas de melhoria,
desenvolvimento de novos processos e mapeamento das unidades de negócio,
bem como a comunicação estabelecida por eles dentro de uma organização.
Logo, pode auxiliar na avaliação dos analistas quanto a melhoria gradativa e
representativa dos recursos disponíveis na empresa.
Controlar e gerenciar um recurso de forma assertiva e direcionada
permite auxiliar na manutenção e melhoria dos diferenciais competitivos.
Utilizando-se da conversão desses diferencias para aumentar a fidelidade dos
clientes quanto à marca o que também ajuda a disseminar os benefícios da
empresa. Processos interfuncionais podem promover o aumento do valor
agregado percebido pelos seus clientes e demais partes interessadas. Sendo
essa uma característica essencial para a execução de suas estratégias.
(TREGEAR ET. AL. 2010).
O uso dessa ferramenta como base solida de processos, também pode
trazer grandes benefícios quanto a transparência adotada pelas organizações.
Segundo Baldam et. al. (2007), o mercado financeiro tem aumentado as
exigências sobre a transparência transações executadas pela organização tais
situações estimulam o atual interesse em gerenciamento de projetos, adotando
os projetos de BPM como ferramenta para obtenção da valorização desse
mercado.
A idealização de um ambiente com características conhecidas,
possibilita a execução e estruturação de melhorias com menores índices de
riscos para a tomada de decisões, em contra ponto processos que não possuem
métodos ou padrões conhecidos geralmente são confusos com características
absurdas tornando-se incapaz, essa situação promove um cenário pouco
favorável onde a Gestão não encontra subsídios necessários para o controle de
seus processos e suas decisões são conduzidas de forma prematura sem a
visualização real das necessidades estão tornando um processo defeituoso. As
12
decisões por uma melhoria devem buscar necessidades claras e uma análise
qualitativa e quantitativa das promoções que serão obtidas, através dessa
análise são categorizadas as melhorias como algo necessário ou não para
aquela unidade de negócio. Transformações drásticas pouco ou sem uso
coerente de informações, costumam apresentar propostas ousadas e arriscadas,
onde a execução das propostas não traz os resultados esperados pela
organização, (TREGEAR ET. AL., 2010). Ainda segundo Tregear et. al. (2010) a
definição clara das métricas de performance facilita a melhoria contínua e aponta
para onde a empresa precisa mudar, identificando e mensurando os problemas
a serem resolvidos, tornando a avaliação das iniciativas mais coerente e efetiva
por parte de sua gerência.
Segundo a ABPMP (2013) o gerenciamento pode optar pelo
envolvimento de indicadores de desempenho de um processo o Process
Performace Indicador (PPI) a junção dos conceitos propõe a estruturação dos
objetivos identificando a performance de cada etapa do processo possibilitando
uma comparação das unidades referentes ao tempo, custos, capacidade e
qualidade e agentes influenciadores internos bem como os externos.
Embora as metodologias sejam distintas (fluxo de valor e unidade de
negócio), o mapeamento também está presente e enfatizado nos manuais do
Lean Manufacturing, mostrando a importância de enxergar o amplo num
processo produtivo, considerando uma diretriz importante para criação e
atingimento das metas. (WOMACK ET. AL., 2003)
Considerando os benefícios associados ao uso dessa metodologia,
ainda assim o custo para implementação não é representativo, tratando se de
poucos investimentos para que o método possa ser inserido no contexto de uma
empresa. A implementação ainda pode ser relacionada a todas as áreas que
possuam uma entrada, um processamento e uma saída, sendo por tanto uma
proposta a processos burocráticos cujo o produto final é um serviço e não
necessariamente um produto. Os resultados para a companhia aparecem a curto
prazo e suas ações não representam riscos para seu futuro, uma vez que partem
de planejamentos baseados nos dados oferecidos e através de uma abordagem
simples, porém eficiente.
A ainda outro investimento com maiores subsídios que podem ser
adquiridos pela empresa a um custo bem considerável, porém como proposta
13
desse trabalho o enfoque estará na utilização de um software simples com

plataforma gratuita, e que promove a estruturação e modelagem da unidade de
negócio de forma simples, porém efetiva. Acredita-se que decisão por um
investimento maior neste caso deve amadurecer conforme os resultados obtidos
a partir dos modelos que serão criados inicialmente.
Dentre as áreas atuantes o presente trabalho terá como objetivo principal
o gerenciamento de desempenho dos processos para avaliação da eficácia e
eficiência dos recursos responsáveis pelo processamento da matéria prima até
a transformação em produto final. Segundo Alt. et. al. (2009) é importante que
novos processos sejam criados, utilizando-se de recursos mais eficientes e
sustentáveis. A busca pela melhoria contínua não é mais uma preocupação só
de gestores de qualidade, a reengenharia de processo está na busca por
inventariar os processos organizacionais, identificar os pontos de falhas e corrigi-
los afim de obter os melhores resultados do recurso disponível.
O estudo de caso tem como objetivo fazer uso de recursos mais simples
para tornar a proposta possível de ser realizada e servir como agente motivador
aos novos projetos. A principal conquista do uso desta metodologia foi utiliza-la
na prática para criar um modelo que permite que qualquer analista da área de
processos possa fazer uso enriquecendo a base de dados da organização.
Nesta proposta serão apresentadas a construção da metodologia para
desenvolvimento dos mapas de fluxo, onde foram sugeridas o sequenciamento
das ações através do uso de ferramentas simples e de fácil adaptação, bem
como a colaboração do projeto para empresa mostrando o quão eficiente elas
podem ser.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Segundo Juran et. al. (1997) os processos são viabilizadores de

produtos de trabalho, na qual o componente desenvolvido é o gerador da receita
de uma empresa e motivo pela qual ela existe, os produtos desse esforço
transitam pela empresa, administradas e transformadas por departamentos
denominados de processos, a transformação por sua vez ocorre em etapas não
sendo um processo apenas o grande responsável pela produção, mas sim um
14
conjunto de processos que na soma final trazem o agregado definitivo e produto

de venda.
Os conflitos normalmente ocorrem por essas etapas possuírem apenas uma
parcela de responsabilidade e estarem dependentes da transformação anterior
ou posterior para consolidarem a qualidade e efetividade do recurso utilizado.
Paranhos (2007) por sua vez caracteriza os processos produtivos como
atividades ou ações que transformam recursos de material, energia e horas em
produtos de consumo tangíveis ou intangíveis, essa cadeia de processamento
de material transforma-se em ações dependentes ou não, constituindo o objetivo
para qual uma organização existe e se coloca no mercado. Esta definição
caracteriza os serviços como produto de trabalho, mesmo que o resultado
desses esforços não seja palpável também pode ser representado como um
processo, e por sua vez precisam ter uma estruturação sólida para que se
obtenha bons resultados.
Seguindo essa mesma linha de raciocínio Baldam et. al. (2007) reforça
as diferenças entre as organizações que possuem foco em processos das que
não possuem entendendo que essas por sua vez não estão preocupadas com o
seu processo, mas sim com os problemas que estes causam, e embora possuam
uma visão da cadeia de valor, toda estrutura dessa organização acaba refletindo
nos seus departamentos que geram tensões, frustação ou mesmo mentalidade
de punições.
Uma organização focalizada em seus processos conhece características
e podem beneficiar-se de ações rápidas e eficazes para combater as falhas na
qual todos os processos estão sujeitos, sendo eles absenteísmos, quebras de
equipamentos, ineficiência das programações, despreparo dos colaboradores,
má qualidade do que se produz, entre outras.
Segundo Slack et, al. (2009), empresas que adotam a modelagem de
processos conseguem desenhar ou mesmo remodelar os limites e a
variabilidade de um processo, consequentemente o uso dessa ferramenta
contribui para o alcance de metas de custos, receita, investimentos ou
capacidade.
A busca pela eficácia operacional pode ser utilizada como elemento
estratégico dentro de uma organização, porém segundo Lustosa et. al. (2011), o
sucesso competitivo vai muito além de copiar as táticas adotas pelos
15
concorrentes, e um dos erros mais comuns dentro de uma empresa está na falta
de entender distinguir os dois conceitos, eficácia operacional e estratégia. A
eficácia operacional é medida pela capacidade de execução das atividades
operacionais similares com desempenho superior aos da concorrência.
Gonçalves (2000) confirma através de sua pesquisa que boa parte das
empresas que apresentam em suas métricas, desempenho superior,
flexibilidade e capacidade de resposta, já estão desenhadas com o intuito de
explorar o potencial de suas prioridades, ações e recursos nos seus processos
de negócios, o Process-Centered Enterprises (PCE).
Muito se escuta a respeito dos indicadores de desempenho de um
processo, porém poucas empresas assumem uma postura correta para obtê-los.
A empresa e que faz parte de objeto de estudo desse trabalho, possui
dentro de suas métricas o desejo por tornar-se mais eficiente em seus processos
produtivos, conceito incluído pela cultura e desejo de seus Diretores de ser auto
dinâmica, a busca desse indicador é medida pela produção realizada em cada
processo, ou seja, quantidade de peças produzidos num período determinado
período de tempo, tal situação acaba por mascarar os resultados efetivos por
não representar as características do produto que é transformado (mix de
produção),o que acaba tornando um único setor o responsável pelo não
atendimento, da métrica proposta.
Identificar ou definir a eficiência de um equipamento ou de um processo
exige muito mais do que a rápida correção de falhas, segundo a Overall
Equipment Effectiveness (OEE), a melhor utilização de um recurso necessita do
atendimento de três critérios específicos:
a) Disponibilidade: característica que mede quanto foi produzido em
relação ao tempo disponível de uma jornada de trabalho;
b) Performance: indicador de tempo de produção ou quanto ágil está
um equipamento em relação ao que foi produzido;
c) Qualidade: quanto de peças boas o equipamento foi capaz de
produzir.
Seguindo essa ferramenta a empresa tem buscado desenvolver equipes
multifuncionais, utilizando-se da Engenharia de Processo como gestão para o
atendimento dessas métricas, este por sua vez procura mostrar junto a sua
16
análise as características de produto com suas restrições, inserindo-as nos itens

a e b dos critérios específicos do OEE.
Os processos desenvolvidos pela empresa e objeto desse estudo
exercem o conceito de linhas totalmente automatizadas caracterizada pelo uso
dos conceitos fornecidos pelo Just in time, que em português significa no
momento certo. Obedecem ao ritmo de um sistema puxado onde o processo
posterior fornece a necessidade ao processo anterior. Toda a programação está
baseada na logística da empresa, ou seja, a partir do momento que um pedido
é inserido no sistema a produção deve atender a um prazo estipulado para que
possa ser expedida e chegue até o cliente em no máximo dez dias.
Os produtos desenvolvidos são padronizados e partem de módulos com
medidas pré-estabelecidas que se encaixam ao projeto. Toda a estrutura dos
móveis tem essa característica, porém os componentes externos permitem
personalização ou possuem características que necessitam de processos
flexíveis. Embora a produção seja programada em lotes alguns processos
precisam ser eficientes para atender uma demanda diferenciada projetada pelo
cliente, e por sua vez não atende a estrutura de lotes de produção sendo
considerados componentes unitários e sem estoque.
A Engenharia de Processo é peça chave na execução dos objetivos
desenhados pela empresa, todo trabalho demandado busca pelo
desenvolvimento de um processo com o mínimo possível de falhas. Em suas
principais ações estão a construção do melhor roteiro de fabricação, automação
para permitir maior flexibilidade aos processos, criação de novos processos,
ações como promoção de melhorias e ações corretivas imediatas para falhas
que interferem num dos indicadores citados anteriormente.
As motivações para execução das demandas de Engenharia de
Processo partem de ocorrência de causas, quando um processo apresenta
problemas em um dos seus Key Performance Indicator (Kips), ela é então
acionada. Realizando o aproveitamento desta forma de trabalho o estudo em
questão tem por objetivo a inclusão de uma metodologia de referência para
ajustes e melhorias de um processo chamado de Centro de Produção Flexivel,
o processo em questão está focado em atender as demandas de alta flexibilidade
da empresa e possui em suas características uma série de incoerências
relacionadas a sua capacidade e poder de execução do proposto trabalho,
17
situação está que não fora considerada no ato de compra e que agora limita o
centro de trabalho e altera as referências dos indicadores analisados pela
Direção da empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
Toda a análise deste trabalho é considerada importante tendo em vista

que a empresa em questão, está em fase de implementação de seu sistema de
OEE, este por sinal é considerado o foco principal e será um recurso importante
para ver quais resultados seus processos estão oferecendo.
Porém a ferramenta só oferece os resultados finais, permitindo que se
veja as deficiências macro desse processo que afetam as características de
disponibilidade, qualidade e performance, quando um desses indicadores estiver
deficiente sabe-se que há a necessidade de uma melhoria, para a posterior
padronização, mas não é possível ver exatamente o que motivou a deficiência.
Um processo produtivo possui etapas simples e complexas dependo de
qual produto pretende-se extrair dele, ver suas características identificar suas
falhas não é uma análise simples mesmo para os que mais participam de suas
construções.
Para haver sincronia nos resultados que o indicador vai oferecer é
necessário que se entenda quais são as motivações que promoveram o
resultado, sendo assim o mapeamento desse processo pode permitir que sejam
identificadas características nas quais a análise do indicador gerou um resultado
insatisfatório.
A ferramenta de mapeamento pretende ajudar na análise que será
promovida pelas equipes de analistas, modificando uma cultura onde os
trabalhos dessas equipes são motivados apenas por demandas e não por
entendimento efetivo de onde se quer chegar.
Valle (2013) mostra em seu livro um estudo de caso realizado na
empresa CEPEL - Centro de Pesquisa de Energia Elétrica, a empresa constatou
que dentre as várias necessidades de implementação de um modelamento de
negócio, três delas foram destacadas gerando a motivação de implementação,
são elas:
18
a) Aproveitar as oportunidades minimizando os riscos, por meio da

gestão estratégica;
b) Promover um ambiente de cultura voltada a Gestão de processos;
c) Otimizar a qualidade e produtividade dos serviços oferecidos.
A implementação do BPM na CEPEL teve duração de 15 meses datadas
entre setembro de 2006 e dezembro de 2007, e a proposta desse projeto era
permitir uma análise, modelagem e documentação de seus processos chave
fortalecendo assim a cultura de Gestão de Processos dentro da companhia.
Ao longo da introdução do método 44 processos foram identificados e 15 deles
foram priorizados com base em estratégia. A colaboração dos analistas do
projeto foi fundamental para a execução, ao término das análises e simulações
a empresa possuía como produto desse projeto 44 processos totalmente
documentados com todas as atividades desenhadas, considerando seus tempos
e suas capacidades, através desse trabalho a Gestão conseguiu mostrar que um
determinado investimento não traria os resultados almejados pela empresa,
sendo desnecessária sua execução além da priorização de pequenas melhorias
que trouxeram melhor representatividade nas taxas de seus indicadores.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos presentes nesse estudo serão apresentados nas seções a

seguir.
1.3.1. Objetivo geral
Este trabalho tem o objetivo de promover uma melhor utilização dos

recursos existentes utilizando-se da ferramenta do BPM para visualização e
identificação dos pontos de falha e oportunidades de melhoria presentes num
setor de usinagem de chapas sendo parte integrante de uma empresa do ramo
moveleiro.
19
1.3.2. Objetivos específicos
Com esse estudo espera-se atingir aos seguintes objetivos específicos:

a) Fluxo para análise dos processos existentes e novos;
b) Desenvolvimento de métricas tangíveis dentro dos processos;
c) Desenvolvimento de equipes;
d) Desenho do processo estudado (As Is);
e) Utilização de ferramentas de qualidade;
f) Redesenho do processo que serve como base desse estudo.
1.4 PERFIL DA EMPRESA E DO AMBIENTE DE ESTÁGIO
A empresa e objeto deste estudo é atuante no ramo moveleiro a mais

de três décadas com segmento direcionado ao de moveis planejados. Possui um
parque fabril de 50 mil m² de área construída, 700 lojas em território Nacional e
mais de 30 showroons em seus canais de exportação.
Fabricante de marcas que representam as classes A, B, C e D, seus
produtos são vendidos no território nacional e também com projetos acessíveis
em linhas de exportação.
Conhecida pelo parque tecnológico que possui, a empresa em questão
investe em processos flexíveis com linhas de produção totalmente
automatizadas, administradas pelo sistema de produção Just in time, oferecendo
aos consumidores o padrão de qualidade necessário à existência da empresa.
Teve sua fundação em 1985 por grandes empresas de comércio distinto,
iniciando suas atividades com a produção de cozinhas.
Já na década de 90, o interesse por expandir suas atividades e
conquistar novos nichos de mercado faz com que a empresa amplie sua linha de
produtos e seus pontos de distribuição, atendendo revendas exclusivas, lojas
multimarcas e magazines.
Em 2003 a empresa alterou sua razão social em virtude de tornar seu
nome sua marca principal, o que leva também a desenhar novas possibilidades
e distingui-las através da consolidação de mais três marcas que permitiu com
que ela pudesse atender as diferentes classes sociais conquistando um mercado
maior além de novas possibilidades ocorridos entre 2007 e 2009.
20
Os projetos são desenvolvidos pelos projetistas das lojas credenciadas

e inseridos pelo sistema Promob que posteriormente é convertido ao sistema de
gestão Focco, onde todos os recursos, materiais e insumos estão inseridos. A
Figura 1 ilustra o fluxo macro da entrada de pedidos.
Figura 1: Fluxo macro o registro de pedidos de compra no sistema.
Fonte: Elaboração do próprio acadêmico.
O ambiente escolhido para o estudo é a Engenharia de Processos

titulada pela empresa como Engenharia de Métodos e Processos, este setor é
responsável direto por todos os processos que envolvem a transformação da
matéria prima em produto final, embalagem dos itens acabados e produção dos
kits de componentes do projeto.
A principal característica desse setor é a implementação de novos
processos e melhoria contínua dos processos existentes. A construção e
melhoria contínua fazem parte da cultura que a empresa tem adotado através da
sua Direção e são aceitas todas as propostas que possam trazer esses
benefícios a companhia. Em geral o setor trabalha baseado em pequenas
análises que são demandadas ou pela ocorrência de falhas que interferem
diretamente nos resultados das operações e que precisam ser rapidamente
corrigidos. Pensando em mudar esse comportamento a Empresa já tem
21
trabalhado para desenvolver novos Kips de processo e promover a integração

de equipes que possam ser responsáveis pelo atendimento desses indicadores,
assim esse estudo visa a contribuir no desenvolvimento desse novo conceito.
1.5 ABORDAGEM E DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O estudo em questão consiste em uma pesquisa exploratória que busca

atingir e quantificar um processo produtivo através de seu desenho de estado
futuro o As Is e também a projeção de seu estado futuro no modelo To Be. É
através desse desenho que pretende - se enxergar como o processo produtivo
pode ser melhorado, desenvolvendo sobre o ponto de vista de uma metodologia
BPM, quais serão as métricas que devem ser relevantes para a empresa e onde
o foco para tornar seus recursos mais eficientes precisa ser considerado.
O produto desse estudo que tem caráter qualitativo e quantitativo deve
obedecer às seguintes etapas:
a) Criação e desenvolvimento de um fluxo para análise dos processos
existentes e para a construção de novos;
b) Criação e desenvolvimento de métricas tangíveis dentro dos
processos;
c) Desenvolvimento de equipes em busca de melhoria contínua;
d) Criação gráfica do estado atual de um recurso especifico (As Is);
e) Utilização de ferramentas que promovem melhorias e controle de
processos;
f) Redesenho do processo que serve como base desse estudo, com as
características estabelecidas dentro das métricas propostas;
Este estudo propõe a criação e adaptação de uma metodologia existente
servindo de base para que a engenharia de processos consiga construir um
sistema produtivo com todas as suas caracterizas visíveis, e sua proposta
pretende implementar um mapa com o máximo de características nas quais os
analistas necessitam para criar seus planos de melhoria e buscando a melhor
maneira e mais eficaz de ser realizada.
Embora a construção do método do BPM, enfatize outras metodologias
como estudos dos tempos, ergonomia, classificação de atividades, estudo da
fadiga humana dentro dos processos, este não será descrito neste trabalho,
22
sendo apresentados apenas como produto final, presente no mapeamento das

unidades de negócio tornando-se uma característica a ser considerada.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesse capitulo serão abordados os temas que que servem para a base
da implementação do BPM, dentre os assuntos relacionados estão: Sistemas de
produção, Controle e Gestão dos processos, BPM e a melhoria contínua que é
a principal base para a implementação do objeto que está sendo estudado.
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Segundo Ribeiro (2011), sabe-se que os processos se desenvolvem

através de um conjunto de atividades que somado a materiais e energia,
transforma matérias primas em produtos finais ou serviços.
Partindo desse mesmo conceito sistemas de produção reconhecem e
caracterizam os processos produtivos como, atividades que integradas
determinam o resultado de uma produção. Um sistema é desenhado como imput,
ou seja, uma entrada e output, uma saída, juntas essa relação traz consigo um
produto ou um serviço na qual alguém ira consumir interagindo dessa forma com
os ambientes externos (RIBEIRO 2001).
Ohno (1997) destaca a importância dessa integração até mesmo com
seus fornecedores onde esses eram compreendidos como processos
interligados aos processos da Toyota e por isso deveriam ser estabelecidas
relações iguais as da fábrica onde seu produto era desenvolvido, com base nisso
ele preocupou-se em desenvolve-los e treina-los da mesma maneira que suas
operações estavam recebendo treinamento.
Por conhecer sua produção e traduzir as características imputs e outputs
do seu sistema produtivo a empresa Ohno (1997) criou parâmetros que auxiliam
até hoje outras empresas independente do seu ramo, na busca pela melhoria e
eficiência de seus processos.
Antunes et. al. (2008) estabelece que a perspectiva dos sistemas de
produção como ações que devem ser efetivadas para que haja um bom
funcionamento do sistema, consideradas críticas do ponto de vista do
planejamento e controle destacando entre elas:
a) Gestão da qualidade: com o objetivo de não se obter materiais
defeituosos ao longo de um fluxo de produção;
24
b) Gestão da produção: principal responsável por saber onde, quando,

quanto, o que e como será produzido determinado produto;
c) Controle de estoques: as diretrizes do que comprar, o que armazenar
e suas quantidades interferem diretamente na produção;
d) Manutenção: como prevenir que um recurso pare sua produção ou
interfira na qualidade do que se deseja produzir;
e) Sincronização do fluxo produtivo: para evitar que um processo tenha
paradas retornos e movimentações desnecessárias que não
agregam valor ao produto final.
f) Indicação das necessidades de melhoria: analise sobre quais dos
aspectos relevantes a um sistema de produção devem ser
melhorados afim de obter-se a melhor situação para se produzir.
Neumann (2015) traz a classificação geral dos processos produtivos
conforme o Quadro 1.
Quadro 1: Características das entradas, processamento e saídas.
Entradas (Imputs) Processos de produção Saídas (Outputs)

1. Recurso que se 1. Ação do processo. 1. Natureza das saídas.
quer transformar.
2. Fluxo do processo. 2. Volume de produção.
3. Decisão do que 3. Variedade e padronização.

produzir.
4. Grau de contato com 4. Variação da saída.
ambiente externo.
Em sua avaliação ele classifica as entradas de um processo (imputs),

como sendo um sistema processador que transforma um recurso em materiais,
informações e consumidores. Quanto aos processos de produção Neumann
(2015), classifica os sistemas como as ações necessárias para a transformação
de uma entrada, nele são considerados aspectos físicos, informativos, de
propriedade, acomodação e localização, esses por sinal são determinantes ao
fluxo do processo e por sua vez a decisão do que se produzir. A geração da
saída (output) é produto da decisão tomada nas situações anteriores e suas
25
características implicam no grau de padronização e variabilidade desse sistema

(NEUMANN 2015).
Fusco et. al. (2003) estabelece que as relações desses grupos devem
gerar a elaboração de um plano de produção que por sua vez fornece as
capacidades e restrições de um sistema permitindo atingir a eficiência e eficácia
diante do mercado. O conhecimento das características de um sistema de
produção também leva a uma classificação do tipo de processo que estas geram
e serve de indicador para a estratégia adotada pela empresa. A Quadro 2 mostra
a classificação dos processos produtivos.
Quadro 2: Classificação dos processos produtivos.
Tipo de Processo Característica

1. Produção O produto é obtido sem interrupção, numa linha
Contínua. contínua e sequências única.
2. Produção A produção é realizada em lotes e a sequência pode
intermitente. ser modificada para atender as necessidades.
3. Produção sob Cada produto é considerado único e os recursos
encomenda. devem ser adaptados a ele.
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo Paranhos et. al (2007), há algumas décadas grande parte das

empresas de porte possuíam em suas estruturas departamentos denominados
de Organização e Métodos (O&M) ou Organização de Sistemas e Métodos
(OS&M), as principais atividades atribuídas a esse setor era de analisar, criticar
e padronizar os inúmeros processos/ ou procedimentos que a empresa possuía.
Possuir um setor capaz de interferir diretamente nas relações de uma
empresa, não era bem vista para época e só conseguiu se tornar uma revolução
cultural dentro do ambiente da manufatura na década de 90 onde a exposição a
globalização e mercado necessitava uma reavaliação dos processos produtivos,
e com isso a Engenharia de fábrica ganhava a responsabilidade por estabelecer
o método de trabalho ou processo mais eficiente, ou seja, otimizar o local de
trabalho ou processo de forma tornar mais eficaz a utilização dos recursos,
máquinas, manuseio e movimentação de materiais, layout, ferramentas,
26
dispositivos específicos de medição de tempos e racionalização de movimentos

(PARANHOS et. al. 2007).
Chiavenato (2014) enfatiza que o dimensionamento de um sistema de
produção é um dos maiores desafios para a gestão de processos, capacitar um
processo da melhor maneira possível, entendendo quais são suas tecnologias
exige o entendimento das tecnologias que serão adotadas, bem como o melhor
planejamento e organização do espaço disponível para alocação do recurso.
Na gestão de um processo toda a sua estrutura de administradores,
colaboradores e executores, devem possuir a função de executar e pensar na
elaboração de seus de trabalho, e monitorar os seus resultados para que os
novos rumos desse sistema de trabalho tragam melhores resultados, afirma
Sordi (2008). Assim embora a responsabilidade de modificações esteja nas
mãos de um único setor da empresa, todos os demais devem estar integrados
ao planejamento das melhorias.
Segundo Paim et. al. (2009) os estudos sobre gestão de processos têm
o intuito de reduzir o tempo para identificar as falhas de um processo produtivo
e promover a implementação rápida de ações que permitem a solução do
problema de desempenho apresentado. As estruturações da modelagem das
ações possibilitam que as respostas sejam rápidas sendo assim o diagnostico
rápido possibilita que a tomada as decisões e as implementações das ações
possam ser ao menor tempo possível e com menor custo.
Se pensar em Gestão de Processos por BPM, tem-se um sistema de
administração que trabalha em processos de negócios como ativos, tendo
influência direta na potencialização do desempenho da empresa. A gestão de
processos, tem como fatores críticos para o sucesso a mudança de atitudes,
perspectivas definidas e avaliação de desempenho. (BRASIL, 2013).
Segundo Paranhos (2007) quando a empresa enxerga todos seus
sistemas produtivos, ela consegue praticar o pensamento sistêmico diante dos
problemas que esses podem apresentar resolvendo pôr fim a causa raiz do que
a proporciona, o que torna o gerenciamento do processo vantajoso por parte de
seus responsáveis.
O início de um processo administrativo assume como consequência o
planejamento daquilo que se quer produzir, um planejamento pode provocar
mudanças significativas nas pessoas, tecnologia e sistemas. Essas três
27
situações correspondem a treinamentos, substituições, transferências

avaliações quanto a atividade, assim como evolução do conhecimento, novas
maneiras de se realizar uma tarefa, alteração de responsabilidades, níveis de
autoridade, comunicação, procedimento e instruções, todas essas modificações
pretendem gerar no ambiente produtivo a maximização dos resultados e
minimização das deficiências afim de se obter maiores eficiências, eficácia e
efetividade (OLIVEIRA ET. AL. 2013).
Segundo Chiavenato (2013) as etapas que compõe a gestão da
produção como um processo administrativo são ilustradas de acordo com a
Figura 2.
Figura 2: Etapas de planejamento.
Fonte: Chiavenato (2013 p. 137).
O planejamento da produção parte de fases especificas que dependem

de uma boa gestão para que possam funcionar assertivamente, o seu centro de
informações possui engloba:
a) Projeto da produção: que tem características de definir o tipo de
sistema e suas dimensões para obter os primeiros parâmetros do
planejamento;
b) Coleta de dados: inclui um detalhamento da primeira etapa onde o
modelo de produção é montado, quantificado e dinamizado, esse
28
requisito inclui métodos de produção, tempos, capacidade e

sequenciamento de processos;
c) Planejamento da produção: a terceira fase desse processo tem por
objetivo contabilizar a eficácia como alcance dos objetivos e metas,
e a eficiência como a utilização lucrativa do recurso, definindo assim
as entradas e saídas de um sistema produtivo.
d) Controle da produção: a última etapa por sua vez permite
acompanhar, monitorar e ajustar o modelo adotado nas fases
anteriores como garantia do melhor resultado.
Oliveira et. al. (2013), porém, enfatiza que a construção dos modelos de
gerem um processo não podem ser tratadas isoladamente, um sistema integrado
de gestão da produção, tem benefícios claros para que possam ser atingidas
cada etapa na construção de um processo.
2.3 CONTROLE DE PROCESSOS
Um processo parte da transformação de matéria prima em um produto

final que pode ser um bem de consumo ou mesmo um serviço promovido pela
obtenção do processamento de recursos. Para Franchi (2011), controlar um
processo produtivo está diretamente ligado aos métodos que uma empresa
utiliza para estabilizar as variáveis de um processamento enquanto o produto
está sendo manufaturado e seus objetivos resumem-se a três situações:
a) Reduzir a variabilidade de fatores que implicam diretamente no fator
de qualidade;
b) Aumentar a eficiência mantendo o processo numa situação
especifica para que se obtenha o máximo das execuções;
c) Promover a segurança dentro dos processos para que seja mantida
a integridade dos ativos e colaboradores da empresa.
Ainda segundo Franchi (2011) os sistemas de controle de um processo
são realizados através das seguintes etapas:
a) Medir um estado ou uma condição de possível falha num processo;
b) Utilizar controladores que calculem a ação promovida a partir do que
foi medido;
c) Utilização de um sinal resultante para manipular uma ação;
29
d) Monitoramento do sinal utilizado para a mudança de estado ou ação.

Numa produção não basta apenas que os resultados venham de bons
planejamentos, programações e definições de produto os resultados alcançados
também devem levar em conta o monitoramento que é realizado, a eficácia
aplicada a um bom plano de controle torna as respostas mais eficazes com
grande flexibilidade e agilidade (CHIAVENATO 2014).
O estado de controle de um processo depende do conhecimento dos
fatores que causam a variabilidade de um processo, esses podem ser
representados graficamente através de indicadores de metas, desde que sejam
conhecidos os limites as quais a variação pode ocorrer, dentre os modelos de
controle mais aplicados, estão os estatísticos que se utilizando de um modelo
matemático e conseguem demonstrar por gráficos as situações de variabilidade
que prejudicam a eficiência de um sistema (COSTA 2012).
O CEP ou controle estatístico de processo, torna-se um importante
aliado na construção de sistemas e gestão de produção, isso por que o modelo
de coleta de dados pode ser aplicado a qualquer processo produtivo e todas as
ferramentas que compõe a coleta são de fácil aplicação (LOUZADA ET. AL.
2013). Ainda segundo o autor as ferramentas mais utilizadas para determinar as
variáveis do processo são o Histograma, a Carta de Controle, o Diagrama de
Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito e os Gráficos de Controle. A composição
de ambas permite trazer informações relevantes ao processo e onde estão
situadas as falhas que causam a má qualidade e ineficiência de um sistema
produtivo.
Um processo controlado com variáveis estabilizadas promove o
atendimento de dois índices importantes do OEE, sendo eles qualidade e
performance, a visualização e utilização desses métodos para coleta de dados
através do controle estatístico, podem ser facilmente encaixadas ao
mapeamento das unidades de negócio e tem sua representatividade nos
modelos de mapa de estado atual (As Is) (BALDAM ET. AL. 2007).
Machado (2010) mostra que a busca por problemas e a resolução
desses dentro de um processo produtivo deve ser visto e analisado como uma
oportunidade que a empresa tem de melhorar seus recursos tornando-se
responsável pelo sucesso de suas escolhas. Essa definição torna-se importante
uma vez que evita que recursos e análises sejam desperdiçados, trabalhando-
30
se em algo que não irá promover resultados significativos, a definição de como

um processo é vista e a que determina as diferenças entre um gap que
corresponde ao resultado desejado ou a meta que corresponde a verificação do
resultado obtido.
Franchi (2011) destaca que a representatividade do controle de
processos tem importância aplicada as respostas nas quais a relação das
variáveis manipuladas e das variáveis de um processo constroem a dinâmica do
grupo, a efetividade desse controlador tem como produto ações corretivas
imediatas que independem do tipo de perturbação estão ocorrendo.
Baldam et. al. (2007) salienta que uma vez que o processo é modelado,
estes devem ser confrontados com os requerimentos e trabalhados em forma de
gaps (falhas para atingir os objetivos), assim a medida que a organização
caminha para obter a máxima conformidade de seus objetivos um novo conjunto
de tarefas vai se tornar mais eficaz. Isso por que o modelamento de processos
parte de uma linguagem capaz de atingir os diversos grupos que comportam o
controle de processos.
Ao se descobrir a variabilidade que um processo possui, conseguimos
analisar melhor as causas que tronaram esse fator um problema ou uma
oportunidade fazendo assim que a tomada de decisão para resolução dessas
avarias possa ser mais efetiva e os fatores críticos para o sucesso nos resultados
de indicadores mostram a confiabilidade dos resultados (MACHADO 2010).
Num sistema simples para utilização do controlador tem-se que por meio
da gestão da qualidade são acompanhadas as adesões aos padrões e
regulamentos funcionando como histórico cujo o propósito é servir de referência
ao longo do tempo e para a melhoria, afirma Broke et. al. 2013. O Quadro 3
ilustra como as ferramentas podem fornecer esses históricos e servir para a
padronização do sistema de produção.
31
Quadro 3: Ferramentas e aplicações para análise de falhas no processo.

Ferramenta Característica
Obter dados relevantes ao funcionamento do sistema,
caracteristicas, capacidade e indicadores de qualidade. Seus
1. Carta de controle
dados sugerem que sejam calculados limites para a variação
encontrada.
Demonstra graficamente a âmplitude dos dados obtidos
através da carta de controle e suas relações quanto a
2. Histograma
frequência em que ocorrem.
Demonstra graficamente quais fatores estão tendo importância

real na variabilidade do processo, priorizando as ações de
3. Pareto
correção.
Identificação das causas que geram os problemas e a

infeiciência de um sistema.
4. Diagrama de causa e efeito
Permitem examinar o processo e a variabilidade deles após a

construção dos seus limites.
5. Gráficos de controle
Segundo Costa (2010), os custos aplicados a má qualidade de

processos ou a processos defeituosos, são em geral muito maiores do que os
aplicados na prevenção e avaliação, quando as energias são desprendidas para
a melhoria dos processos os custos e a imagem da empresa conseguem
permanecer reservados.
2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGOCIOS BPM
O objetivo principal da inclusão do BPM dentro de uma organização é

fazer com que ela possa oferecer suporte no gerenciamento das atividades que
compõem um processo, isso através de uma linguagem simples e de fácil
entendimento para todos os que se envolvem nesses processos. A gestão de
um processo de negócio permite a estruturação, coerência e consistência nas
documentações, análises, simulações, execuções e modificações dos recursos
envolvidos (BROCKE et. al. 2013).
A construção do modelamento caracteriza a nova reengenharia de
processos e traz consigo benefícios tais como a diminuição do tempo de
resposta, redução dos erros causados por decisões impensadas e flexibilidade
32
para determinar as alterações que podem ser realizadas (BALDAM ET. AL.,
2007).
Brocke (2013) também destaca cinco categorias tratadas na utilização
do método de BPM, a transformacional e colaborativa é a mais adotada e se
baseia na orientação disposta por documentações e restrições sistêmicas. A
abordagem transformacional adota os processos como uma entrada, um
processamento e uma saída, sendo divididos por atividades ou subatividades
que definem a sequência do trabalho.
Valle (2013) separa as técnicas de modelagem como situações
difundidas e caracterizadas como:
a) Business Process Modeling Notation (BPMN): possui um diagrama
único de processo de negócio e seu desenho serve de base para
outras modelagens de processo. O modelo mostra as atividades,
eventos, decisões e sequência de fluxo do processo abordado. Suas
vantagens se encaixam em padronização do objeto de negócio,
suporte para outras modelagens e linguagem de descrição de
workflow;
b) Unified Modeling Language (UML): atua como técnica padrão de
modelagem caracterizando os aspectos conceituais e requisitos de
um processo. Seus requisitos funcionais são referentes a
usabilidade, arquitetura e segurança, sua vantagem está em
proporcionar uma linguagem facilmente entendida pelos sistemas de
informação e analistas de negócios;
c) Integrated Definition (IDEF): permite analisar processos por meio de
modelos projetados a desenvolver a situação ideal de
operacionalidade. Suas vantagens são a de promover a
reengenharia através do uso de softwares com sua projeção gráfica
mesmo os processos mais complexos conseguem ser
desenvolvidos.
d) Event-driven Process Chain (EPC): utiliza como modelo a integração
dos componentes, organização, função, controle, dados e saídas seu
fluxo é que determina os eventos. Suas vantagens são
caracterizadas por notações básicas e simples e atribuídas a vários
padrões.
33
Segundo Brocke (2013), o objetivo de se entender as características da

linguagem está em fazer com que o grupo tome a iniciativa de construir o melhor
meio para atingir a qualidade empírica e pragmática de seus processos. Ainda
segundo Brocke (2013), a gestão de um processo de negócio deve assegurar as
decisões sobre a capacidade e o investimento para as mudanças estratégicas
aplicadas a gestão contínua das operações.
Baldam et. al. (2007) destaca as etapas que são consideradas também
as ferramentas para a implementação do BPM como:
a) Planejamento do BPM;
b) Modelagem do estado atual (As Is);
c) Analise dos dados;
d) Otimização e modelagem do estado futuro (To Be).
A Figura 3 ilustra o ciclo do processo de mapeamento, utilizando o BPM.
Figura 3: Ciclo proposto para desenvolvimento dos mapas de BPM.
Fonte: Valle (2013 p. 40).
2.4.1 Planejamento do BPM
Na fase de planejamento da inclusão do BPM algumas etapas principais

precisam ser definidas para que o sucesso esteja presente, as atividades são
desempenhadas de modo a identificar os pontos fracos dentro dos processos ou
mesmo oportunidades a que se quer atender. As definições de um processo
chave podem vir de matrizes, indicadores, consultores ou qualquer outro atributo
34
que não necessariamente esteja envolvido ao processo, mas que entenda as

metas de onde se está querendo chegar (BALDAM ET. AL.2007).
Valle (2013) destaca que a etapa de planejamento deve atribuir ao
processo planejamento uma classificação onde são relevantes processos
críticos, priorização das atividades, formação de equipes multifuncionais em
vários níveis e cargos e o controle das atividades selecionadas.
Baldam et. al. (2007), ainda ressalta que nessa fase devemos a
característica dos tipos de processos que são atuantes na empresa, direcionam
as primeiras mudanças e trazem foco a organização. Classificação do processo:
a) Processos chaves para a estratégia: a percepção de quais processos
se encaixam nessa situação podem ser determinadas utilizando
ferramentas como a cadeia de valor e matriz SWOT.
b) Processos para solução imediata: onde as ineficiências são
facilmente detectadas e repetidas nos indicadores.
c) Processos para otimização: esses possuem a variabilidade
controlada, porém oferecem boas chances de promover uma
significativa melhoria quando seu processo for redesenhado,
oferecendo boas chances para agregar valor a suas atividades.
A classificação gera uma primeira visão sobre como a empresa deve
agir, em quais pontos ela deve dedicar suas energias e também quais são as
metas para cada grupo de trabalho. Ainda são destacados que o conhecimento
dessas ferramentas é capaz de promover uma mudança cultural dentro da
empresa, está por sinal passa a enxergar os diferentes níveis do seu processo
trazendo uma nova estruturação para os processos (BROCKE 2013).
2.4.2 Modelagem do estado atual (As Is)
Quando determinados os grupos de processos descritos no

planejamento a obtenção do primeiro modelo inicia, e o modelamento que deve
possuir o máximo de características possíveis, essa construção normalmente é
atribuída a engenharia de processo que deve coletar os dados de forma tornar
confiável a realidade , além da coleta de dados o modelo gráfico que será
escolhido também será de suma importância para determinar o tipo de
35
modelamento que melhor se encaixa as necessidades da empresa (CRUZ

2014).
Quando o processo de negócio estiver sendo modelado, serão
facilmente detalhadas as questões de o que, onde, quando, por que, como e por
quem estão sendo abordados os propósitos do modelamento (ABPMP 2013).
O modelamento segundo Valle (2013), vai permitir o tratamento do
conjunto de dados coletados como uma análise que permite pensar e agir sobre
o processo. Nesta etapa a definição das prioridades encontradas a partir do
desenho devem possibilitar a adoção de melhores práticas e modelos que se
tornam referência para as demais unidades de negócio.
Cruz (2014) ressalta que a construção correta do mapeamento precisa
incluir nas atividades de seus analistas todos os elementos que influenciam o
processo de negócio, a discussão deve apresentar perspectivas que
representem as atividades atribuídas e recursos, representação das
responsabilidades e do grau de interferência de quem participa além dos níveis
de informação que são gerados nesses processos e como essa informação é
manipulada. A partir da análise e coleta de dados tem-se então o primeiro
modelo que será utilizado para dar ênfase nos planos de melhoria. A definição
dos processos e macroprocessos é apresentada pela Figura 4.
36
Figura 4: Definição e características dos processos de negócio.
Fonte: Adaptado Cruz (2015, p. 98).
A modelagem é também construção do método de mudança com

possíveis indicações de sucesso ou insucesso por isso sua abordagem deve ser
clara e voltada a construção da mudança que leva a melhoria contínua (BROCKE
2013).
2.4.3 Análise dos dados
Segundo Valle (2013) a análise dos dados registra o desempenho das

atividades exercidas dentro do processo, e deve ser considerada como proposta
para o controle do processo após sua transformação. Em geral os modelos
estatísticos são os mais utilizados para avaliação do processo e geram dados
que vão servir de auxílio para a otimização e modelagem do estado futuro.
Baldam et. al. (2007) observa que se mapeado corretamente todas os
eventos constituintes de uma unidade de negócios as situações que impedem a
melhoria são claramente percebidas através dos resultados, que nesse caso
podem ser qualitativos ou quantitativos dependo da atividade que está sendo
37
representada, motivando a construção do plano de ação que pretende amenizar

ou extinguir as deficiências apresentadas.
A fase de análise alimenta uma serie de definições que são
apresentadas na fase de otimização e reconstrução, as metas torna-se claras e
o desempenho que se deseja obter é alimentado pelos dados obtidos na primeira
modelagem, criando assim um ciclo contínuo e estruturado para processos
(ABPMP 2103).
2.4.4 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be)
Segundo ABPMP (2103), para que as ações de construção do To Be

aconteçam todas as etapas anteriores devem ter sido bem executadas, delas
saem os principais indicadores que irão promover um novo planejamento e
estruturação desta etapa.
Baldam (2007) mostra que em geral nesta fase é que são admitidas as
metas para melhoria contínua, o novo modelamento traz abordagens de
otimização simples e eficazes propondo a execução de atividades que levam a
melhoria contínua tais como:
a) FAST: segundo Baldam (2007) FAST é uma ferramenta mais
utilizadas para promover a redução de custos em atividades que não
agregam valor a empresa, ela propõe que equipes sejam formadas
sob a responsabilidade de um patrocinador, este por sinal vai atribuir
ao grupo os objetivos que devem ser alcançados e reuniões devem
ser programadas para que se tenham o máximo de ideias que
pretendem resolver o problema. A dinâmica de utilização do FAST é
simples os resultados devem ser a curto prazo e o sucesso das
propostas fica sob responsabilidade de um patrocinador cuja a
aprovação é imediata com prazo máximo de noventa dias;
b) Benchmarking: o benchmarking utiliza uma sistemática diferente que
a proposta do FAST, nesse caso as soluções podem evoluir sem que
os prazos sejam curtos e sua metodologia busca comparar cada ação
executada com a anterior permitindo que a solução seja gradativa,
porém sem falhas (BALDAM ET. AL. 2007). O contexto dessa
38
ferramenta passa por cinco fases sendo elas, planejamento, análise,

integração, ação e maturidade;
c) Adoção de melhores práticas em processos: o intuito principal dessa
etapa é retirar a responsabilidade do processo e inserir sistemas
forneçam e promovam a automação de um recurso ou atividade
(BALDAM ET. AL., 2007);
d) Inovação e automação: dentro dessa sistemática devem ser
abordados situações que implicam na implementação de um novo
processo, ajustes de equipamentos e softwares, planos de
transferência de tecnologia, mudanças e ajustes a curto prazo,
produção assistida e treinamentos (VALLE 2013).
e) Redesenho de processo: Aplicados a processos que visivelmente
não estão bons, o redesenho de um processo tem como objetivo
efetivar as melhorias propostas e com isso espera-se uma redução
significativa no tempo de ciclo, eliminar tarefas que estão sendo
realizadas mais que uma vez, simplificar os métodos para executar
uma atividade, padronizar as operações e a reestruturação do
processo (BALDAM ET. AL., 2007).
f) Segundo Cruz (2014), a execução das atividades que circulam o
BPM, cria nas empresas a visão de um processo de negócio que por
sua vez possui entradas e saídas bem visíveis e que podem ser
melhoradas continuamente. Quando um processo já estiver
redesenhado ele deve ser novamente analisado para que o meio
possa extrair o máximo possível de suas atividades adotando assim
a melhoria contínua.
São apresentados o fluxo macro da implementação e etapas do BPM
ilustradas pela Figura 5.
39
Figura 5: Fluxo macro das etapas de execução na construção do BPM.
Fonte: Adaptado Valle (2013, p. 110).
2.5 MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua ou kaizen, é uma ferramenta de qualidade que

busca envolver as pessoas a fazer melhorias globais dentro de uma organização
(ORTIZ 2010).
Koenigsaecker (2011), considera o conceito de melhoria contínua com
algo simples que aplicado gera situações significativas vistas ao longo de um
processo, a grande dificuldade apontada pelo autor está em fazer com que as
40
pessoas sejam adeptas e disseminadoras da cultura de fazer ou buscar pelo

melhor sempre.
Baldam (2007) considera a metodologia como algo amplo, e destaca que
sempre haverá possibilidades de melhorar ou aperfeiçoar um processo. Tudo
que parecia ser excelente ontem, vai trazer a visão de bom para o hoje e obsoleto
para o amanhã, assim o autor destaca que o ritmo adotado para se tornar
competitivo também ocorre na concorrência buscar pelo melhor desempenho
dentro da organização pode fazer toda a diferença na busca por uma posição no
mercado.
Segundo Ortiz (2010) a proposta de se implantar a melhoria contínua
numa organização promove benefícios diretamente ligados à sua representação
no mercado. Os eventos atribuídos as equipes melhoria buscam ensinar e
promover a o trabalho em grupo, compreensão dos processos, interação,
cumprimento de prazos entre outros, essas são desenvolvidas para que possam
trazer ao ambiente de trabalho ideias mensuráveis ou não que visam melhorar
os processos existentes (ORTIZ 2010).
Considerando a busca pela redução de custos, desperdício, produção
de itens com defeito, excesso de movimentação entre outras atividades que não
agregam valor a companhia, uma das ferramentas de qualidade se destaca por
possuir um ciclo simples na busca pela melhoria contínua, o PDCA (ABPM
2013). A ferramenta é importante por estar diretamente ligada a inclusão do BPM
num contexto fabril.
Segundo Werkema (2012), o ciclo PDCA ajuda a manter e promover as
melhorias, tal modelo contribui para o aprimoramento dos processos e seu
conjunto de ferramentas trazem as diretrizes do que se deseja atribuir num
processo. A Figura 6 ilustra como suas etapas promovem um ciclo contínuo na
promoção de melhorias que trazem a eficiência de um processo.
41
Figura 6: Características abordadas pelo PDCA.
Fonte: ABPMP (2013, p. 8).
As fases apontadas significam:

a) Plan de planejar, assegurando os objetivos estratégicos da empresa;
b) Do de fazer que promove diretamente a reconstrução de um
processo;
c) Check de verificar, esta fase é uma etapa que não é finalizada,
contribuindo para que os ciclos de monitoramento de todas as
melhorias aplicadas sejam controlados;
d) Act que provem do Agir, executar e administrar todas as situações
que podem promover o melhor resultado, a melhor forma de se
realizar e executar uma atividade, essa por sinal é a fase que
representa melhor os indicadores, todas as melhorias concluídas
nessa atividade são visivelmente apontadas nos indicadores
(ABPMP 2013).
42
3 PROPOSTA DE TRABALHO
Nessas etapas serão apresentadas as propostas de trabalho

considerando seu cenário atual e a perspectiva do que se pretende realizar com
este estudo. Posteriormente o presente trabalho traz o cronograma e fluxo de
como as atividades para a inclusão do BPM serão realizadas.
3.1 CENARIO ATUAL
O ambiente de estudo tem em suas metas a inclusão de um sistema de

visão que ofereça os indicadores relacionados ao OEE, tais números são
apresentados e vistos pelos responsáveis do processo como indicadores que
mostram o quanto eficiente está o recurso está trabalhando.
O objetivo desse estudo é permitir que esses dados sejam analisados
de forma mais clara e que as equipes possam então se basear em um método
para que se tenha soluções para os problemas que o indicador demonstra. Hoje
os dados são vistos e analisados pela direção que por sua vez monta equipes
capazes de projetar melhorias seus recursos.
A análise trazida por este estudo é de âmbito qualitativo e pretende
auxiliar a visualização dos problemas apresentados pelos processos, que por
sinal não são detalhados pelo indicador de OEE.
3.2 ETAPAS DO TRABALHO
O presente trabalho será desenvolvido com o intuito principal de

construir um modelo para um processo especifico e que mais tarde servirá de
base para o desenvolvimento dos demais processos existentes na empresa, e
no auxílio da construção de processos futuros, assim serão construídos em sua
fase de implementação a modelagem do estado atual de um processo,
conhecida por (As Is) e posteriormente com a aplicação de melhorias, que
promovam a otimização e obtenção de um estado desejado (To Be).
Segundo Baldam et.al, (2007), não existem processos com modelos
perfeitos e indiscutíveis, em geral eles correspondem à realidade e pode ser
43
adequado de acordo com o que a empresa necessita obter daquele recurso.

Ainda segundo Baldam et.al, (2007) os modelos de processos de negócios
podem ser usados para:
a) Discussão e compreensão dos processos;
b) Promoção de melhoria contínua, principal característica da análise
desse trabalho;
c) Simulação de alternativas que visam a melhoria contínua;
d) Treinamento dos operadores envolvidos no processo;
e) Construção de novos processos com características mais assertivas
e menor índice de erro.
A primeira etapa desse trabalho será a definição de um processo
presente na empresa para coleta de dados e base na obtenção do fluxo que a
metodologia proposta irá posteriormente oferecer. Por se tratar de uma empresa
cuja o processamento envolve muitos outros processos até que se obtenha o
produto final, o estudo será relacionado ao processo mais flexível e também o
que possui maiores dificuldades no atendimento das metas de indicadores
globais, assim o objeto de estudo em questão será o Centro de Produção
Flexível (CPF). Fluxo do processo é apresentado pela Figura 7, e seu
detalhamento é caracterizado pela Figura 8.
Figura 7: Fluxo do processo analisado, Centro de Produção Flexível.

44
Figura 8: Fluxo detalhado do processo no Centro de Produção Flexível.
A produção desse centro está representada pelo fluxo ilustrado na Figura

8, e tem como principal característica a obtenção de processamento unitário
seguindo a demanda de um produto personalizado que não pode ser processado
em lotes. A obtenção do produto parte de uma otimização de planos de corte
que buscam o melhor aproveitamento da matéria prima para a confecção de um
produto com características determinadas pelo cliente.
Definido o processo chave para a implementação do BPM, a segunda
etapa desse estudo e a construção da modelagem do estado atual. Baldam et.
al., (2007) relaciona as metodologias de construção desse estado com a
proposta de relacionar seu uso as perspectivas de aplicação que a empresa
pretende obter, assim a construção do modelo deve estar ligada as
características de funcionalidade, comportamental, organizacional e
informacional, ou seja, o modelamento precisa estabelecer qual é o foco das
atividades envolvidas, representação das atividades e dos objetos envolvidos,
determinar as responsabilidades de quem participa desse processo e como a
informação será produzida e manuseada.
O envolvimento dos setores de Planejamento e Controle da Produção
(PCP), bem como a Gerencia e a Direção são fundamentais, visto que, esses
45
setores possuem a definição clara dos objetivos que devem ser atendidos com
o uso do BPM, através deles o estudo terá a visão clara dos propósitos, métricas
bem como os prazos que permitem que o projeto seja construído e planejado até
a efetiva realização, o estudo também traz como proposta a melhoria relacionada
aos processos que já possuem seu estado futuro desenhado, permitindo que o
amplo seja revisado para que se obtenha novas estratégias por parte da
organização.
Por possuir em sua estrutura o software Business Processes Modeling
Notation (BPMN), a representação gráfica desse recurso facilita a análise do
estado futuro (To Be), mesmo por pessoas que não são especialistas, com
notações intuitivas que traduzem a linguagem dos processos mesmo que esses
sejam complexos, isso permite que as propostas para atingimento das metas
possam ser desenvolvidas com a colaboração dos responsáveis por esse
processamento.
Toda a fase e estrutura que compreende a criação da realidade
determinada nesse trabalho com (As Is), será realizada partindo da construção
de uma equipe multifuncional, assim todos os que se envolvem diretamente ou
em alguma etapa do processo, poderão contribuir com a sugestões de melhorias
que construam o novo modelamento (To Be) e promovam a obtenção das metas
sugeridas através da análise desse estado.
A criação dessas equipes e a documentação necessária para a
realização das melhorias será de responsabilidade do setor e ambiente de
estudo desse trabalho a Engenharia de Métodos e Processos, isso por que se
trata de um setor apto no desenvolvimento da Gestão de Projetos e principal
construtor dos roteiros propostos na empresa.
A construção do modelo do estado futuro desse processo, parte da
utilização de recursos que a empresa já dispões, sendo eles o Bussiness
Intelligence (BI), disponível para análises de todos os setores, e o Business
Processes Modeling Notation (BPMN), esse por sua vez possui as licenças para
o setor de Tecnologia da Informação e será o recurso principal para a construção
gráfica dos processos.
A construção do modelo To Be partirá de uma grande discussão e
integração da equipe que está trabalhando para obtê-lo, nessa fase são
consideradas todas as análises obtidas pelos recursos de software. A realização
46
das melhorias será dada através de práticas mais simples, porém funcionais
conhecidas e disseminadas pela Engenharia de Produção, dentre elas estão o
diagrama de causa e efeito, Controle Estatístico de Processo (CEP) e PDCA.
Esses recursos geram planos de ações atingíveis que visam a eliminação das
falhas que impedem o recurso de atingir seu grau mínimo de eficiência.
Além disso o redesenho desse processo permitirá ao setor de
Engenharia de Métodos e Processos, a inovação e automação dos seus
recursos possibilitando a eliminação das atividades que não agregam valor a
companhia.
O produto desse trabalho será um fluxo base, documentado que segue
a metodologia do BPM com a obtenção do mapa de unidade de negócio de um
processo, esse mapa deverá conter as características reais do processo, e
posteriormente será realizado o desenho com as novas características que esse
processo deve atender.
A empresa possui um grande interesse em obter processos mais
eficientes, oferecendo em sua cadeia de ajuda pessoas com alto grau de
conhecimento e aptas a disseminar as propostas que buscam a melhoria
contínua em seus processos, assim a inclusão desse trabalho em suas práticas
será de critério da empresa, caso essa possa atender a nova proposta dentro de
seu planejamento.
3.3 CRONOGRAMA
O cronograma presente no Quadro 4, mostra com as respectivas datas

como e em que período serão realizadas as atividades que compõe a
implementação do BPM na empresa.
47
Quadro 4: Cronograma de atividades.

Etapa Atividade Finalização
1 Definição do processo. 16/11/2016
2 Coleta de dados para análise. 15/03/2017
3 Desenho do estado atual (As Is) 15/04/2017
4 Identificação e planejamento das oportunidades de melhoria. 15/06/2017
5 Desenho das metas que se deve alcançar (To Be). 16/06/2017
6 Coleta de dados para acompanhamento dos resultados. 17/07/2017
7 Redesenho do processo (To Be). 20/07/2017
8 Documentação e apresentação dos resultados. 25/07/2017

48
4 RESULTADOS
Nesta seção serão apresentados o desenvolvimento dos mapas de

unidade de negócios, principal objeto deste estudo e junto a ele as ações
tomadas a partir da análise dos dados fornecidos pelo modelo As Is. O setor
escolhido para o desenvolvimento deste projeto, veio por meio de uma sugestão
da Direção e foi associado ao projeto titulado por este como Projeto Eficiência,
na qual o principal objetivo é melhorar os índices de produção de maneira distinta
nos setores da empresa.
4.1 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO
O propósito de execução deste projeto veio através de desafio

promovido pela Diretoria da empresa. Foi inicialmente realizada uma reunião
com a autora de coordenadoria, estando presentes os Gerentes Industrial,
Operacional e o de Qualidade. Montou-se uma equipe de trabalho onde também
fizeram parte desta proposta a Engenharia de Métodos e Processos e outros
colaboradores envolvidos em etapas anteriores.
Neste primeiro momento foram apresentados dados oficiais
relacionados ao centro de produção flexível, bem como a liderança do projeto
para a definição da equipe.
Participaram como equipe de melhoria, colaboradores dos setores de
Manutenção, Fábrica, Tecnologia da Informação, Coordenação, Planejamento e
Controle da Produção e Engenharia de Produto. A Gerência do projeto ficou sob
responsabilidade da autora do projeto. O principal objetivo de construir uma
equipe multifuncional era utilizar-se de uma estratégia de melhoria a curto prazo
que permite a solução de problemas vistas por diferentes segmentos da
empresa, na qual toda a proposta era construída com o apoio direto dos
envolvidos e posteriormente levados aos Patrocinadores, os participantes são
apontados na Figura 9, separados pelos integrantes oficiais do projeto e a
participação de uma equipe de apoiadores composta por coordenação e alguns
colaboradores solicitados de maneira pontual.
49
Figura 9: Equipe e gerente do projeto na fábrica.
O setor referência para este estudo foi o Centro de Produção Flexível,

por tratar-se de uma empresa do ramo moveleiro, onde suas marcas trazem
propostas diferentes de produção, basicamente ditadas pelo mercado e com
parceria de seus arquitetos, foi necessário que buscar a adaptação dos seus
recursos tornando a flexibilidade peça chave para organização do mix de
produto, desta forma a empresa conseguiu aderir a estratégia que a posiciona
no mercado.
A produção obedece ao ritmo de uma produção puxada ditada pelo
logística, que pré-estabelece que todo e qualquer produto cadastrado no sistema
de compras após a aprovação deve ter sua expedição em um período máximo
de dez dias. Pensando em atender com eficiência aos prazos e as características
de produto de suas marcas de maior destaque a empresa em 2007 realizou o
investimento de uma máquina com configurações e características da indústria
4.0, sistema de referência na construção de recursos da Europa.
O setor é basicamente composto por uma máquina totalmente
automatizada cuja a programação é realizada pelo PCP, nele encontra-se:
a) Dois gerenciadores de armazenamento de chapas, pré-estoque
abastecido pelas empilhadeiras de acordo com o mix e com
armazenamento de até 50 padrões de produto;
50
b) Dois centros de usinagem por fresa, responsáveis pelo corte da chapa

nas medidas finais do produto, o corte é realizado no plano em x,y e z;
c) Quatro pulmões capazes de armazenar o produto, sendo três do corte
para posterior colocação de bordas e um para separação do produto
final;
d) Quatro magazines de borda com espaço para 32 cores de borda
diferentes, que fazem o acabamento final da peça;
e) Movimentadores para alocação do produto nos estoques
intermediários;
A Figura 10 traz a representação do layout utilizado por este centro, onde
é possível a visualização da dimensão e características que este centro possui.
A movimentação das peças bem como a das chapas é realizada por
meio de carregadores mecânicos automatizados e só é administrada pelos
colaboradores na fase final do processo com o produto já acabado.
A máquina em questão é um produto da IMA fabricante alemã que
oferece não só o maquinário, mas a inteligência da informação que dá sincronia
ao processo fazendo com que este seja realizado através de computadores com
comandos precisos.
Os dados de produção desse centro foram obtidos através de uma
cronoanálise na qual apontava as dificuldades de um centro tão completo
executar uma produção satisfatória ao final de um turno de produção. Assim a
Engenharia de Métodos e Processos por meio dos dados obtidos formaliza um
ranking apontando as principais causas de o processo não atender as
expectativas que foram motivadas em sua compra. Esses dados são ilustrados
pelo quadro 5.
Quadro 5: Dados iniciais para a definição da primeira meta do grupo.
Fonte: Arquivos da Empresa (2016).
A análise primaria apontou um cenário aceitável do ponto de vista de

índices globais de eficiência, que são assumidos como bom em níveis de 85 %.
O tempo de coleta foi em 888 minutos equivalentes ao acompanhamento de três
51
dias de produção de um turno e considerando todas as paradas e setup e demais

ocorrências que não satisfazem aos 980 minutos disponíveis, porém são
necessários dentro da execução do trabalho.
Porém a comparação isolada deste recurso não trazia a produção
desejada ao final de um turno de trabalho esperando-se que o total em peças
fosse algo em torno de 6.000 unidades dia. O centro conseguia realizar apenas
3.000 unidades por dia, dados que levavam em consideração a produção em
dois turnos.
Partindo de uma nova análise para que fosse possível entender as
causas de resultados tão distintos do que os propostos em manual pelo
fabricante a Eng. Método e Processos abriu os dados que trouxeram o cenário
como aceitável. Com a observação deste cenário foi possível a percepção de
diversas dificuldades que poderiam ser justificativas para o não atingimento das
metas e resultados com desvios em relação as expectativas desta compra. Os
quadros 6 e 7 a seguir mostram os resultados desta segunda análise.
Quadro 6: Especificação das falhas encontradas no processo.

52
Figura 10: Layout do Processo.

53
Quadro 7: Ocorrências mais relevantes do processo.
Fonte: Arquivos da Empresa.
Os dados então foram utilizados pela Direção como motivação para a

melhoria do processo que visivelmente possuía falhas, em reunião o desafio foi
titulado como Projeto Eficiência e a meta proposta era corrigir as falhas
encontradas nessa primeira análise e produzir 6.000 peças por dia previstas no
contrato de compra do equipamento.
Aproveitando um bom cenário para o estudo o trabalho foi associado a
metodologia do BPM para administração de resultados condizentes com uma
metodologia de referência.
Em acordo com os interessados a equipe fora formada, nela a Gerência
do projeto estava sob minha qualificação a qual seria responsável também pela
formação da equipe com os demais integrantes de acordo com a necessidade
que o projeto estabelecia, ilustrada através do Figura 9 que contém o
organograma desta escolha.
Primeiro passo após a composição dos integrantes, foi o desenho do
processo atual. Sabia-se das dificuldades em relação as métricas, e as diretrizes
para compor o novo cenário, mas pouco se sabia sobre como o processo
funcionava antes da primeira iniciativa de melhoria. Logo, fez-se necessário
entender as entradas e saídas deste setor. Criando então o primeiro modelo As
Is conforme a Figura 11.
54
Figura 11: Primeiro Modelo As Is.

55
4.2 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
O trabalho com a equipe partiu da visualização desse mapa o As Is, onde

foram observadas as ligações ranqueadas com o modelo, que permitiu que o
grupo participasse de um brainstorming sugerindo ideias sem restrições e de
forma aberta para a solucionar ou mesmo ilustrar os problemas apontados. O
brainstorming abrangeu os seguintes tópicos:
a) Quais são as razões do Centro de Produção Flexível não conseguir
realizar a produção efetiva de 6.000 peças por dia. Quais são as
causas obtidas pela cronoanálise;
b) Quais são os outros fatores podem estar influenciando tão
negativamente a produção;
c) Motivos dos índices obtidos apresentarem maior falha ou maior
motivação a circunstâncias de paradas nas linhas de borda;
d) Analisando o centro como máquinas distintas qual a composição que
está ditando o ritmo de produção que o torna hoje ineficiente;
e) Do ponto de vista da produção existe algum outro fator que possa estar
contribuindo negativamente para esses resultados apresentados.
As respostas que nesse primeiro momento surgiram na forma avaliativa
trouxeram uma realidade que não estava contemplada no modelo, trazendo
característica do mix de produto como atributo principal da oscilação encontrada
nos níveis de produção. Desta forma a primeira ação tomada foi a de pesquisa
e redesenho do modelo As Is, ilustrado pela Figura 12 e posteriormente a EAP
do projeto também ilustrado pela Figura 13.
O modelo ainda foi contemplado com os dados relacionados ao seu ciclo
de produção, características operacionais, disponibilidade de tempo e mão de
obra. O quadro ilustra a composição do centro com tais características.
56
Figura 12: Modelo As Is Ajustado.

57
Figura 13: EAP do Projeto.

58
Quadro 8: Dados e características da produção no centro.
A avaliação do mix de produção foi dada através do histórico das cargas

dentro do período de um ano, referenciadas pelo quadro 8.
Quadro 9: Definição do tipo de produto a ser produzido.
Notou-se que está ponderação estava associada a característica do

produto e não a quantidade produzida, sendo ranqueadas pelo seu tempo de
59
transformação. A programação é realizada com 3 dias de antecedência e são

organizadas de segunda a sexta feira tendo como prioridade o início da semana
para a carga titulada como grande, o meio da semana para a produção da carga
mista e o final da semana para a carga pequena já que esta não representava
grandes impactos na produção, estas estão destacadas no quadro 9.
De posse desses dados a equipe fora reunida para dar continuidade ao
trabalho de melhoria. Utilizando-se dos diversos meios propostos pelo BPM para
que estas pudessem servir de diretriz as ações realizadas, criou-se uma matriz
de priorização conforme figura 14 concluindo a etapa FAST do modelo BPM.
Figura 14: Matriz de priorização de custos.
Tomou-se como parâmetro para início dos trabalhos ações que se

encaixavam no quadrante 3, onde o custo e prazo de execução são
considerados baixos, posterior a esta primeira etapa de melhoria, as ações
seguiram ao quadrante 4 que também possui baixo custo, porém com prazo
maior para a execução.
As demais ações foram separadas por execuções que obedecem aos
atributos do quadrante 1 e do quadrante 2 sendo este o último dos níveis para
as propostas já que possui o maior prazo para execução e também o maior
custo, custo esse que foge a jurisdição dos principais patrocinadores
60
necessitando que a aprovação ocorra com o consentimento dos demais

membros sócios da empresa.
Ainda em busca de adaptar-se a metodologia as ações concretizadas
neste projeto foram efetuadas seguindo o fluxo proposto por Valle (2103)
esboçada anteriormente pela Figura 3. Desta forma o planejamento das ações
contou com:
a) Entendimento dos dados coletados;
b) Aprendizado dos integrantes;
c) Documentação referente a proposta de melhoria;
d) Execução final da melhoria.
Partindo desse princípio a equipe fora encarregada de sugerir melhorias
aos incidentes mais representativos, estes por sinal estavam diretamente ligados
a tomada de tempo efetuada e motivadora deste projeto, o ranking foi criado pela
equipe através da representatividade percentual das falhas em uma nova
tomada de tempo, este segue ilustrado pela Figura 15, onde os itens destacados
em vermelho foram priorizados.
Figura 15: Falhas trabalhadas pelo grupo de melhorias
As possíveis causas para as falhas apontadas neste estudo foram

elencadas através de novo brainstorming, este por sua vez realizado juntamente
com os colaboradores de fábrica já que estes possuem um melhor entendimento
do que favorece incidência desses eventos, bem como o treinamento para a
61
operação nos casos de manutenção e eventuais erros de sistema. Os motivos

com maior pontuação para a tratativa foram:
a) Solução para o erro na alocação as peças de 25 mm, onde o
desalinhamento dos garfos impedia a colocação das peças sendo
necessário a retirada manual;
b) Solução para erro causado com as peças de 1.100 mm, que
atravessavam na quarta máquina impedindo a produção e causando
perda de sequência, parada que incluía o maior tempo para o ajuste;
c) Solução para os problemas de falta de borda (WMS), neste caso a
relação falta de borda estava ligada ao atraso no programa que
informava aos operadores quais padrões de cores seriam
produzidos;
d) Verificação do sistema a vácuo diminuindo o tempo de espera do
braço de elevação de 5 segundos para 2.1 segundos, o delay
impedia que a mesa retornasse ao ponto inicial de corte, executando
a próxima tarefa com atraso;
e) Solução para a demora na inicialização dos programas da máquina
ocasionando atraso no início da produção do 1º turno;
f) Solução para o erro no programa da 3TEC, que por constituir em
uma imagem altera o quadro de situação da máquina impedindo que
o operador verifique o andamento da produção;
g) Outras melhorias consideradas emergenciais como a compra da
placa de rede para impedir que as barreiras desarmassem e a
inclusão dos quadros de TPM para a promoção da organização do
setor e preventivas foram tratadas diretamente pelo setor de
manutenção.
As melhorias para tais situações estão contidas no plano de ação PAE-
001 Quadro 10 e PAE-002 no Quadro 11.
62
Quadro 10: Plano de Ação PAE-001.

63
Quadro 11: Plano de Ação PAE-002

64
Além da promoção de melhorias por meio da correção de falhas

obtivemos também através da visualização do mapa oportunidades de
otimização do processo, algumas situações simples e de simples execução e
outras com características mais amplas que se encontravam no quadrante 2 da
matriz de priorização, estas foram:
a) Alteração de etiquetas, facilitando o fluxo de saída de peças e
alocação das mesmas;
b) Produção de peças com 9 mm de espessura, promovendo uma
melhor utilização do recurso e a redução dos custos de produção
destes itens em terceiros;
c) Produção de peças menores de 200 mm, que também promove uma
melhor utilização do recurso, além de possibilitar a redução de um
posto de trabalho que operava apenas para execução destas peças,
d) Realização de manutenções sem parada de máquina para os casos
de correção e melhoria na programação das manutenções
necessárias;
e) Construção do quadro de TPM e treinamento dos operadores;
f) Confinamento dos Cutting Centers, tal melhoria possibilita um menor
desgaste dos componentes e por consequência reduz as
manutenções relativas a correção das falhas apresentadas nesses
eventos;
g) Construção do modelo de instruções de trabalho, afim de garantir a
padronização das melhorias;
h) Melhoria no layout de saída de peças, o objetivo era ajustar a
qualidade e evitar a incidência de peças batidas na movimentação.
Estas melhorias foram dividas pela matriz de priorização criada e estão
contidas nos planos de ação PAE -003 Quadro 13, PAE-004 Quadro 14 e PAE-
005 Quadro 15.
Os documentos relacionados ao projeto incluíram além dos dados de
todas as fases a ficha técnica de cada equipamento, servindo desta forma como
a padronização dos elementos que promoveram as melhorias e para posteriores
modificações a nível de produto, com esses dados tornaram-se possíveis a
65
alteração do modo de visualização do centro que anterior ao projeto era

contabilizado pelos indicadores através da quantidade de peças produzidas.
Para a mudança no modo de apresentar os resultados, uma análise de
capacidade foi obtida com o auxílio dos valores de produção referenciados no
quadro 12, desta forma deixou-se de considerar a quantidade de peças partindo
para a consideração do m² cortado.
Quadro 12: Análise de capacidade.

66
Quadro 13: Plano de Ação PAE-003.

67
Quadro 14: Plano de ação PAE-004

68
Quadro 15: Plano de Ação PAE-005

69
As conclusões incluíram dados de produção de 2016 e 2017 não

contemplado totalmente pelo quadro informado que apenas exemplifica um
período determinado, onde observando a quantidade de m² produzidos viu-se
que a produção atingia as 6.000 peças sempre que o quantitativo de m² cortado
estava igual ou próximo do 0,444 obtidos pela média. A medida que este valor
aumentava diminuía gradativamente as quantidades em peças de produto final
e o contrário também acontecia quando este valor diminuía alterando a
quantidade de peças produzidas para o valor dado como padrão ou em alguns
casos valores muito maiores.
Essas observações também estavam diretamente ligadas ao mix de
produto das cargas, sempre que a carga grande estava em produção os índices
em peças ao final do turno sofriam alterações consideráveis, porém com a nova
forma de visualizar o Centro pode-se através do cruzamento das informações
transformar o m² cortado em quantidade de peças efetivas.
Ainda motivado por esta característica foram determinados o tempo de
ciclo do processo de 9,51 segundo por peça e a produção esperada de 6,31
peças por minuto, as unidades estão associadas ao turno de trabalho e ao tempo
de processamento pelas máquinas, desta forma o limite do recurso quanto a
quantidade de peças a ser produzida era de 6.000 peças, isso caso fosse
atingido os 100% e 85% quando a produção atingisse as 5.100 peças.
Por fim o projeto ainda traz um novo mapa com as características
ajustadas do modelo As Is tornando-se possível a consideração de metas mais
assertivas com relação aos indicadores e também ao desenvolvimento do
processo que em virtude das melhorias passa a trabalhar com controles mais
específicos. O modelo To Be ilustrado pela Figura 16 pode-se tornar um material
orientativo para novos projetos. Ainda pensando na utilização efetiva do método
foi possível a construção do fluxo de como os passos que devem ser seguidos
para obtenção dos mapas e em conjunto uma série de sugestões de aplicação
de metodologias complementares para cada fase da metodologia apresentada
pela Figura 17.
70
Figura 16: Modelo To Be.

71
Figura 17: Fluxo de sugestão para desenvolvimento de mapas futuros.

72
O fluxo é separado em fases e concentra uma série de propostas para

auxiliar os analistas no desenvolvimento dos mapas. Sugere-se que as etapas
de abertura do projeto e planejamento sejam realizadas com o apoio do
PMBOOK que traz em suas aplicações modelos sistemáticos de gestão de
projeto incluindo a documentação necessária ao desenvolvimento e estruturação
das fases de melhoria, as fases são ilustradas na figura 18.
Figura 18: Etapas Sugeridas para o mapeamento das unidades.
A coleta de dados por sua vez deve ter relação com os dados históricos
da empresa, para este estudo foram utilizadas:
a) Cronoanálise: através desta ferramenta foi possível levantar os
tempos e as ocorrências de falhas dentro do processo;
b) Dados de Programação: obtidos através do histórico de
programação do centro num período determinado;
c) Roteiros de Fabricação: com ele são facilmente conhecidas as
entradas (imputs) e saídas (outputs) do processo, esta avaliação é
apontada por diversos autores e muito importante para o
desenvolvimento do mapa;
d) Rotina Operacional: com este parâmetro é possível entender quais
atividades são necessárias ou desnecessárias, em geral o
entendimento das rotinas ligadas ao processo promove boas
oportunidades de melhoria e exclusão de atividades pouco
eficientes;
73
e) Rotina de Manutenção: assim como no item anterior a gestão de

manutenção de um equipamento ou dos equipamentos que
compõem um setor, é importante para prevenção de problemas que
afetam a capacidade, disponibilidade e manutentabilidade dos
processos estes itens são principais causadores da oscilação dos
indicadores de qualidade e OEE.
A construção dos mapas tanto para o estado atual como o de estado
futuro deve relacionar todos os dados coletados, melhorias executadas e
alteração de entradas e saídas, sempre que o processo sofrer alterações estas
precisam ser informadas criando-se um novo mapa, tal ação padroniza e
mantem o conhecimento adquirido controlado. Ainda sobre o uso dos mapas a
metodologia BPM recomenda que a empresa adote a cultura de melhoria
contínua, assim quando um mapa chegar no estado To Be este deve se tornar o
modelo As Is e a projeção de um novo To Be pode ser realizada.
4.3 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
A proposta e seus elementos de melhoria presentes neste trabalho são

referências ao uso da metodologia BPM para modelamento das unidades de
negócio, neste projeto foram contempladas desde soluções para pequenas
falhas até grandes estratégias, seguindo a linha de raciocínio do BPM sabe-se
que todas oportunidades devem ser consideras já que esta técnica visa
conhecer, entender e modelar as unidades de negócio.
Os ganhos mensuráveis relativos ao projeto estão apresentados pela
Figura 19 que traz o gráfico com as referências da nova capacidade.
Os demais ganhos obtidos neste trabalho trouxeram a empresa um
melhor potencial para tomada de decisão o que permite fortalecer os pontos
positivos e conhecer os negativos afim de controlar os riscos envolvidos.
As considerações relacionadas ao modo de visualizar a produção do
centro estão representadas pela Figura 19, que embora não tenha atingindo a
estabilidade aponta uma forte tendência para tornar-se controlável, e seu
comparativo esta ilustrado pela Figura 20.
74
Figura 19: Gráfico de eficiência posterior as melhorias adotadas (2016).
Figura 20: Comparação do mesmo período antes da execução das melhorias

(2015).
A finalização da proposta de utilização do método BPM, trouxe em sua

etapa conclusiva a obtenção de melhora em 7 pontos percentuais ou 19% em
relação ao mesmo período do ano anterior.
Após a elaboração deste projeto, sugere-se que os analistas façam uso
do fluxo apontado na Figura 17, para modelamento das demais unidades de
negócio, que por escolha da empresa serão tratados por equipes de forma
distinta até que todos os processos estejam modelados, assim a finalização será
obtida com a união de todos os mapas e acertos das áreas de movimentação e
estoque trazendo a ampla visão da empresa aos Gestores e equipes de
desenvolvimento de processos.
75
5 CONCLUSÃO
A empresa, objeto do estudo em questão tem se mostrado interessada

em melhorar os resultados obtidos pelos seus recursos, em suas novas
propostas encontram-se a aquisição de um sistema que possibilita a visualização
de indicadores de OEE, este, porém oferece apenas a indicação de não
eficiência do recurso analisado.
Com este estudo foi possível trazer uma estruturação dos processos
permitindo que estes pudessem ser vistos detalhadamente, toda a dinâmica
utilizada foi documentada gerando um fluxo simples que serve como base para
a construção dos próximos modelos, para contemplar os objetivos propostos o
projeto serviu de exemplo onde a diversidade de informações e as diferentes
situações puderam compor uma proposta atrelada a metodologia BPM.
As ferramentas de melhoria apresentadas são de fácil entendimento e
simples, porém eficientes e fundamentadas. Todo a metodologia em questão
pode ser utilizada pela empresa como criação de diretrizes e metas bem
estabelecidas, além disso tal proposta proporciona outras tantas melhorias que
podem ser aplicadas pela empresa otimizando ainda mais as contribuições já
adquiridas pela utilização desse modelo. Pensando no atingimento do objetivo
especifico deste trabalho, são sugeridas uma serie de ferramentas bem como
o sequenciamento das ações para soluções condizentes com a metodologia
através do fluxo construído por este trabalho.
Com base nas ações sugeridas por este fluxo, os analistas conseguem
identificar melhor as métricas tornando-as possíveis de serem executadas.
Dentro de todo o estudo a análise da capacidade correlacionada ao mix de
produto possibilitou a visualização dos índices de eficiência de forma efetiva
gerando um maior acordo com o índice OEE, o cruzamento de tais informações
mostrou que o centro não possuía por conta da estruturação das cargas modos
eficientes para atingir ao esperado pela produção, porém a conversão destes
dados e a nova forma de gerenciar a quantidade produzida trouxe a equipe de
melhorias a possibilidade de tornar o processo controlável e padronizado,
complementando o gerenciamento adquirido pela empresa.
Além dos ganhos mensuráveis deste projeto, outros como o
desenvolvimento de pessoas foram associados, uma vez que a construção de
76
equipes com integrantes de vários setores diretamente ou indiretamente ligados

possibilitaram uma maior motivação dos colaboradores, que pela visibilidade de
projetos construídos nesse formato puderam conhecer e colaborar por meio de
suas sugestões com as etapas determinadas pelo fluxo. A diversificação dos
integrantes promoveu debates que trouxeram desde sugestões simples até as
mais complexas, além disso, as responsabilidades também puderam ser dividas
trazendo resultas rápidos e conhecimento das características e limitações
enfrentadas por cada integrante.
Do ponto de vista gerencial outros ganhos são possíveis com a
visualização dos mapas, uma vez que estes permitem a projeção de estados
futuros garantindo a assertividade na tomada de decisão, os investimentos
futuros e adequações dos processos podem ser visualizados antes do ocorrido
com estimativas que trazem confiabilidade, embora a execução deste projeto
não tenha realizado ações que mexem diretamente no mapa a proposta permite
que isso seja executado e oferece a oportunidade de ações para correção dos
tempos, mão de obra associada ou mesmo uma nova caracterização do produto.
As ferramentas de qualidade utilizadas neste projeto puderam através
de suas adaptações corrigir e identificar as causas das falhas, como sugestão
os analistas podem trabalhar para a prevenção de novas ocorrências
estruturando ações para desenvolvimento de melhorias, tal trabalho também
sugere que a Engenharia de Métodos e Processo deste ambiente de estudo
consiga se reestruturar através dos seus mapas e tenha em sua rotina de
trabalho não só ações demandadas mas, também um trabalho estruturado para
a criação de novos processos ou mesmo a correção dos existentes antes que
estes venham por meio de uma solicitação.
Além das melhorias implementadas por este projeto a empresa tem em
seu banco de dados uma serie de oportunidades que podem ser executadas no
setor de estudo afim de padronizar e melhorar as características de produção,
evidenciadas na EAP presente na Figura 13, os ganhos associados a essas
propostas têm relações mensuráveis e atingem diretamente os índices de OEE
analisados pelos colaborardes e Direção.
O BPM através de sua proposta de gerenciamento de unidades de
negócios que neste trabalho foi utilizado para a construção do modelo adaptado,
traz uma modificação na cultura e modo como os analistas trabalham para o
77
atingimento das metas, os destaques dessa metodologia propiciam uma análise

ampla e futura de ações com impactos controláveis. O papel do engenheiro de
produção deixa de ser o de solucionador de falhas, para tornar-se o gerenciador
e implementador de novas unidades de negócios. Desta forma pode-se dizer que
a proposta apresentada neste estudo obteve o atingimento dos seus objetivos
específicos, com resultado e ganho principal a empresa pode utilizar-se do
modelo desenvolvido para aprimorar suas equipes e expandir seu potencial
perante ao mercado, remodelando suas estratégias de posicionamento.
78
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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

KELLY DA ROSA MAGAGNIN

PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BPM PARA A

KELLY DA ROSA MAGAGNIN

PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BPM PARA A

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Prof. Ms. Paulo Ricardo

Aderir a métricas condizentes ao cenário de um processo de trabalho vai muito

Palavras-chave: BPM. Melhoria Contínua. Mapas de estado atual e proposto.

Figura 1: Fluxo macro o registro de pedidos de compra no sistema. .............................. 20

Quadro 1: Características das entradas, processamento e saídas. ................................ 24

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

BPM Business Process Manangement / Gerênciamento de Processos

BPMN Business Process Modeling Notation / Notação de Modelagem

CEP Controle Estatístico de Processo

CEPEL Centro de Pesquisa de Energia Elétrica

CPF Centro de Produção Flexível

EPC Event-driven Process Chain / Cadeia de Processos Impulsionada

FAST Metodologia para análises rápidas

IDEF Integrated Definition / Definição Integrada

KIPS Key Performance Indicator / Indicador de Desempenho Chave

O&M Organização e Métodos

OEE Overall Equipment Effectiveness / Eficiência Global de Equipamentos

OS&M Organização de Sistemas e Métodos

PCE Process-Centered Enterprises / Empresas Centradas em Processos

PDCA Plan Do Check Act / Planejar, Fazer, Checar e Agir

PPI Process Performace Indicador / Indicador de Performace de Processos

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities , Threats / Força, Fraquezas,

EAP Estrutura Analítica de Projeto

PMBOOK Livro Guia Para Gestão de Projetos

MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas

UML Unified Modeling Language / Linguagem de Modelagem Unificada

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 17

1.3.1. Objetivo geral .......................................................................................................... 18

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 19

1.4 PERFIL DA EMPRESA E DO AMBIENTE DE ESTÁGIO .......................................... 19

1.5 ABORDAGEM E DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ..................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 23

2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................................................... 23

2.2 GESTÃO DE PROCESSOS ........................................................................................... 25

2.3 CONTROLE DE PROCESSOS ...................................................................................... 28

2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGOCIOS BPM .................................. 31

2.4.1 Planejamento do BPM ................................................................................................. 33

2.4.2 Modelagem do estado atual (As Is) ......................................................................... 34

2.4.3 Análise dos dados........................................................................................................ 36

2.4.4 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) ........................................... 37

2.5 MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................. 39

3 PROPOSTA DE TRABALHO ........................................................................................ 42

3.1 CENARIO ATUAL ............................................................................................................. 42

3.2 ETAPAS DO TRABALHO................................................................................................ 42

4.1 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................................................................... 48

4.2 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ................................................................................ 55

4.3 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ......................................................................................... 73

O presente trabalho faz uso da metodologia de gerenciamento de

desse trabalho o enfoque estará na utilização de um software simples com

Segundo Juran et. al. (1997) os processos são viabilizadores de

conjunto de processos que na soma final trazem o agregado definitivo e produto

análise as características de produto com suas restrições, inserindo-as nos itens

Toda a análise deste trabalho é considerada importante tendo em vista

a) Aproveitar as oportunidades minimizando os riscos, por meio da

Os objetivos presentes nesse estudo serão apresentados nas seções a

1.3.1. Objetivo geral