PSQ Empresas de Projeto v5 PDF

PROGRAMA SETORIAL
DA QUALIDADE E
REFERENCIAL NORMATIVO
PARA QUALIFICAÇÃO DE
EMPRESAS DE PROJETO
Junho de 2006
Silvio Burrattino Melhado

Henrique Cambiaghi
Arquivo: PSQ E REFERENCIAL NORMATIVO para Empresas de Projeto v5 junho 06

PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE
E REFERENCIAL NORMATIVO PARA QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO
APRESENTAÇÃO
No Brasil, a melhoria da qualidade de projetos requer ações setoriais coordenadas, com

objetivos, metas e indicadores apropriados às suas particularidades e claramente estabelecidos.
Vários diagnósticos apresentados em diversos trabalhos sobre o tema mostraram que as
deficiências no setor de projetos são, em boa parte, decorrentes de deficiências empresariais,
organizacionais e de formação profissional.
As proposições apresentadas neste documento associam: adesões e diagnósticos

locais;evolução organizacional das empresas; normalização de escopos de projetos e de
coordenação de projetos;ações de qualificação profissional;monitoramento de indicadores e
metas; e implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em Referencial
Normativo específico para o setor de projetos.
O conjunto de proposições apresentadas constitui os fundamentos para um Programa Setorial

da Qualidade de Projeto que pretende estabelecer ações com a participação decisiva das
principais entidades que congregam as empresas de projeto, os profissionais de projeto e os
contratantes de projetos.
Para estimular a evolução da qualidade, com a implementação de sistemas de gestão da

qualidade específicos nas empresas de projeto, apresenta-se a criação de um Referencial
Normativo próprio, que está detalhado na Parte 2 deste documento.
Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 1

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................... 1
1 FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS SETORIAIS DA

QUALIDADE DE PROJETO 3
1.1 Princípios Gerais do Programa................................................................................ 3
1.2 Adesões e Diagnósticos Locais................................................................................ 8
1.3 Evolução Organizacional das Empresas.................................................................... 9
1.4 Normatização de Escopos....................................................................................... 11
1.5 Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos......................................... 13
1.6 Ações de Qualificação Profissional........................................................................... 13
1.7 Indicadores e Metas............................................................................................... 14
2 PROPOSIÇÃO DE UM NOVO REFERENCIAL NORMATIVO PARA A

QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO...................................................... 16
2.1 Princípios Gerais do Referencial Normativo.............................................................. 16
2.2 O Novo Referencial Normativo – SiAC - Empresas de Projeto.................................... 17
2.3 Preparação para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade..................... 18
2.4 ESTÁGIO 1 – Núcleo Essencial do Sistema de Gestão da Qualidade – três
processos.............................................................................................................. 20
2.5 ESTÁGIO 2 – Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da Qualidade – quatro
processos.............................................................................................................. 22
2.6 ESTÁGIO 3 – Expansão do Sistema de Gestão da Qualidade..................................... 26
2.7 Formas de auditoria, certificação e avaliação do andamento do SiAC – Empresas de
Projeto.................................................................................................................. 26
ANEXO 1
PEQUENO GLOSSÁRIO DA GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO............ 28
ANEXO 2
FLUXOGRAMA BÁSICO E RESUMO................................................................................ 33
ANEXO 3
BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA................................................................................... 36

PARTE 1
FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS
SETORIAIS DA QUALIDADE DE PROJETO
1.1 Princípios Gerais do Programa
Nos últimos anos, no Brasil, houve um grande esforço de padronização de processos para
implementação de sistemas de gestão da qualidade. As empresas construtoras iniciaram o
processo, trazendo novas práticas e também novas dificuldades para as atividades de produção.
Desde o início da década de 90, em que as primeiras empresas incorporadoras e construtoras

passaram a contratar o projeto como um serviço, dando um passo decisivo para a sua inclusão
no rol de processos submetidos à gestão da qualidade, as empresas de projeto têm sido
pressionadas a darem sua contribuição ao movimento pela qualidade na construção brasileira.
Com a exigência de sistemas de qualificação baseados em gestão da qualidade, buscou-se

garantir que os serviços e materiais utilizados na construção de habitações de interesse social e
de outras edificações atendessem a padrões aceitáveis e estáveis de qualidade.
Em conseqüência, aumentaram as demandas voltadas à gestão da qualidade no processo de

projeto internamente aos projetistas, que também foram induzidos a mudanças organizacionais
como resposta às novas e mais amplas exigências.
Apesar desse cenário de evolução do movimento pela qualidade, o Programa Setorial da

Qualidade – PSQ e uma implementação ampla de sistemas de gestão da qualidade no setor de
projetos ainda se mostram apenas uma promessa, o que se explica em parte pelas dificuldades
características desse tipo de empresa e do seu mercado de atuação.
Assim, o setor de projetos vem na última década enfrentando uma situação ambígua. Por um
lado, para atender à necessidade de melhoria na qualidade da construção civil, o setor tem sido
reconhecido como um elo fundamental.
Por outro lado, a quantidade exagerada de profissionais despreparados e pouco qualificados

que surgem ano a ano no mercado, sem qualquer controle, que se soma às limitações impostas
pela Lei de Licitações e Contratos, a Lei 8666 (induzindo o contrato de projetos e serviços com
base em concorrência de preços), tem levado a uma redução contínua e perigosa da
remuneração dos trabalhos. Essa prática tem sido encontrada não apenas no setor público, mas

também no setor privado, o que torna o exercício profissional na área de projetos e consultoria
cada vez mais difícil e insustentável.
Diferentemente das décadas anteriores, em que bastava se ter uma prancheta, um par de
esquadros, uma régua paralela e alguns instrumentos de desenho, os profissionais de projeto,
hoje, necessitam de equipe qualificada, de computadores atualizados, de softwares caros, e de
sua constante renovação, o que exige grandes investimentos.
Se, aparentemente, esses novos recursos de produção agilizam a produtividade do setor de

projeto, por outro lado, as edificações são cada vez mais complexas em termos tecnológicos,
exigindo o envolvimento de uma quantidade e diversidade maiores em termos de profissionais
consultores especializados, fazendo-se necessário mais tempo para pensar, conceber,
compatibilizar os diversos sistemas e coordenar as equipes e interfaces.
Neste sentido, é fundamental que se estabeleça a qualificação das empresas de projetos e

consultoria, assim como os mecanismos e indicadores de avaliação e ações de melhoria.
As iniciativas de se criarem Programas Setoriais da Qualidade, como o PSQ - Projetos no

QUALIHAB (São Paulo), QUALIOP (Bahia) entre outros, e as certificações ISO 9001 obtidas por
algumas empresas, tanto da área de projetos como de consultoria e gerenciamento, mostram
que, se por um lado esses sistemas podem melhorar (e muito) a eficiência dessas empresas,
eles são muito custosos e “pesados”, como demonstram, entre outros, os trabalhos de pesquisa
realizados pela Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da USP
(PCC-USP). Os sistemas de gestão da qualidade, no setor de projetos e consultoria, são pouco
reconhecidos e agregam muito pouco valor por ocasião da escolha e contratação de empresas
de projeto, prevalecendo, na maior parte dos casos, o menor preço e fatores de
relacionamento.
Soma-se a isso o fato de que no Brasil, infelizmente, o tempo dedicado ao planejamento e ao

projeto é cada vez mais exíguo; tudo é decidido de última hora, e mesmo as empresas
Contratantes que possuem sistemas de gestão da qualidade certificados têm posturas e exigem
o desenvolvimento dos trabalhos sem o tempo necessário para amadurecer idéias, conceitos e
simulações, que é o verdadeiro papel do projeto. O mercado exige ainda “malabarismos“
incríveis dos projetistas para se atenderem aos prazos “desejáveis”.
Assim, mesmo as empresas de projeto certificadas segundo os padrões da ISO 9001 têm
muitas dificuldades para manter seus sistemas de gestão da qualidade, pois a “pressão” para
desenvolver projetos com base em definições incompletas compromete a eficiência e eficácia
dos projetos. Com freqüência, motivado pela “urgência”, há falta de dados, informações,
definições programáticas e tecnológicas, que deveriam ser fornecidas pelos Contratantes,

mesmo no caso daqueles que também têm sistemas certificados, comprometendo todo o
esforço e investimento em sistemas de gestão. Se, para as empresas construtoras um bom
projeto é fator fundamental, para as empresas de projeto, as informações, definições e dados
são base para bons projetos.
Uma outra crítica importante diz respeito aos processos de auditoria de sistemas, em geral,
muito centrados na análise da eventual falta de documentos, do registro e da solução de não-
conformidades, e pouco focados no resultado final. As empresas e seus Representantes da
Direção, na véspera das auditorias canalizam grandes esforços e carga horária para colocar a
“documentação em dia” para seu exame pelos auditores, sendo que, muitas vezes, essa
documentação não reflete a real qualidade dos processos de projeto em exame.
O PSQ - Projetos deve ser suficientemente eficiente para atender às necessidades das partes
envolvidas, sem necessariamente atender a requisitos tão abrangentes quanto os da NBR ISO
9001, norma que está muito mais focada em atividades repetitivas e industriais, e que não têm
a dinâmica do processo de projeto.
Por isso a proposta fundamenta-se, além da criação de mecanismos de certificação, em ações e

critérios pré-estabelecidos entre as partes setoriais (estabelecido em conjunto por entidades
como o PBQP-H, CAIXA, CBIC, AsBEA e SIANENCO, entre outras), resultando na adoção de
manuais técnicos que servirão para parametrizar a definição de escopo, conteúdo, formas de
apresentação e de desenvolvimento de projetos tais como :
1. Manuais de Escopo de Projetos e Serviços (1) de

• Arquitetura e Urbanismo
• Estrutura e Fundações
• Instalações Elétricas
• Instalações Hidráulicas
• Instalações Mecânicas
• Coordenação de Projetos
2 Manual de Diretrizes Gerais de Intercambialidade de Projetos em CAD(2)
OBS. 1 Manuais estão disponíveis nos sites das Entidades AsBEA. ABECE, ABRASIP, ABRAVA, AGESC, SECOVI-SP,
SindusCon-SP e SINDINSTAL.
OBS. 2 Manual disponível na Editora PINI.
Por último, cabe ressaltar que, para a viabilização desse PSQ - Projetos, evitando-se que se
tenha mais uma vez um ônus pesado para as empresas do setor de projetos e consultoria, sem
resultados efetivos, algumas ações preliminares são fundamentais, para que as empresas se
empenhem em obter reais melhorias em seus processos, quais sejam:

1. Concordância e Aceitação do INMETRO da proposta como Referencial Normativo e

Sistema de Qualificação das empresas do setor.
2. Que a certificação das empresas agregue pontos para sua participação nas concorrências.
3. Que no julgamento das concorrências publicas e privadas a avaliação e capacitação
técnica representem no mínimo 70% do peso, aqui incluída a certificação do sistema de
gestão da qualidade, e o preço, no máximo representem 30%, para efeito da escolha das
empresas.
4. Que a experiência e a prática profissional devidamente comprovadas (por intermédio de
ARTs, publicações, atestados das empresas e profissionais, etc.) também façam parte da
avaliação técnica, quando da contratação de serviços de projeto e consultoria.
5. Que o Ministério Público seja consultado e manifeste concordância com o processo e
modelo de certificação proposto, aceitando-o como pré ou pós-qualificação em
concorrências, para que se evitem suspensões de concorrências em função desta
exigência, o que invalidaria todo o esforço das empresas participantes do PSQ.
6. Que outros setores governamentais que contratam projetos, e mesmo gerenciamento e
obras, também sigam os preceitos acima.
7. Que a Caixa Econômica Federal, apoiadora do PBQP-H, estabeleça para a liberação dos
seus financiamentos de obras para o setor privado a exigência de que sejam projetados
por empresas participantes do PSQ, à semelhança do que se faz atualmente para as
empresas construtoras ou fornecedores de materiais.
É fundamental o comprometimento das instituições públicas e da Coordenação do PBQP-H, no

sentido de reconhecer a qualificação das empresas e profissionais, para que o setor avance,
melhore a qualidade dos projetos e seus processos gerenciais e assim possa ter obras de mais
qualidade, a partir da contribuição do setor de projetos.
Pelo exposto, apresentamos aqui uma proposta que agrega a experiência do Arq. Henrique
Cambiaghi no relacionamento com as entidades setoriais (como vice-presidente e depois
presidente da AsBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura, quando representou
a entidade na criação do Programa Setorial da Qualidade – PSQ junto ao QUALIHAB), além da
experiência profissional na direção da sua empresa, uma das pioneiras na implementação de
sistema de gestão da qualidade e certificada de acordo com a NBR ISO 9001, aos trabalhos de
pesquisa do Prof. Silvio Melhado, relativos à avaliação de resultados de programas da
qualidade, em São Paulo e em outros estados.

Os elementos do Programa aqui proposto foram baseados nos trabalhos institucionais

desenvolvidos pelo Arquiteto Henrique Cambiaghi e nas pesquisas conduzidas nos últimos dez
anos pelos Professores Silvio Melhado, Márcio Fabricio e Otávio J. Oliveira, sendo que uma
bibliografia de referência pode ser encontrada no Anexo 3 deste documento.
Esses elementos que compõem o Programa procuram combater as principais deficiências

“crônicas” do setor de projetos e incluem:
• Adesões e diagnósticos locais;
• Ações para evolução organizacional das empresas;
• Normatização de escopos de projetos e de coordenação de projetos;
• Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos;
• Ações de qualificação profissional;
• Monitoramento de indicadores e metas;
• Implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em Referencial Normativo

específico para o setor de projetos (Parte 2 deste documento).

1.2 Adesões e Diagnósticos Locais
É necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de

projeto. Assim, é fundamental que o Programa Setorial da Qualidade seja fruto de mobilizações
de grupos locais que se somem, constituindo-se efetivamente em um Programa Brasileiro, que
valorize tais iniciativas, respeitadas eventuais particularidades das iniciativas locais ou regionais.
Propõe-se que as adesões ocorram, essencialmente, com a finalidade de criar um processo de

engajamento e de motivação coletiva dos profissionais e empresas de projeto para a qualidade,
incentivando-se a identificação e a atuação de lideranças, de forma a se atingir maior
legitimidade para o Programa. Desse modo, sua importância transcende uma simples
formalidade e torna-se parte imprescindível do conjunto de ações a serem empreendidas no
PSQ.
Dentro do exposto, prevêem-se as seguintes atividades relativas ao processo de adesão:
• Inscrição em grupos organizados com o apoio das entidades setoriais: cada entidade
setorial será um pólo de formação de grupos de empresas de projeto interessados em
participar do Programa, de tal modo que os grupos formados possam sucessivamente
passar a se reunir, melhorar sua capacitação em gestão da qualidade e estabelecer suas
metas;
• Diagnóstico Local: cada grupo constituído deverá produzir um documento que

particulariza a situação do setor de projetos nas suas condições locais próprias, incluindo
as principais dificuldades e barreiras encontradas, as ações de melhoria da qualidade já
empreendidas, o levantamento de iniciativas já em curso e as evoluções já alcançadas
(como a presença de empresas detentoras de certificações da qualidade), enfim, dando
base à constituição de metas para o Programa;
• Formalização de metas e prazos para o grupo: o próprio grupo deve discutir e formalizar
suas metas e prazos para, de comum acordo com representantes de Entidades
Contratantes, viabilizar as datas-marco para as ações do Programa e para a
implementação do sistema de gestão da qualidade, descrito na Parte 2 deste
documento.

As entidades setoriais devem exercer papel de liderança, e apoiar e divulgar as atividades de

tais grupos, assim como atividades conjuntas em nível regional ou nacional, ligadas ao
Programa. É fundamental que as agendas e prazos sejam efetivamente cumpridos e ainda, que
as propostas estejam alinhadas com os princípios gerais do PBQP-H.
Dessa forma, será possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão no setor
de projetos se os profissionais de projeto estiverem comprometidos e convencidos dos
benefícios que ela pode proporcionar e realmente queiram implantá-la, obtendo-se real
melhoria da qualidade no processo de projeto. Além da busca da motivação, deve ser
igualmente um objetivo obter uma evolução de competências, por meio de mecanismos de
evolução organizacional das empresas e de atualização profissional.
1.3 Evolução Organizacional das Empresas
Pode-se afirmar que qualquer melhoria proposta para a qualidade dos projetos possui relação
com o desempenho das empresas de projeto que os produzem.
Porém, se analisarmos tais empresas, no setor da construção civil e, mais especificamente, as

que atuam no segmento de edificações, perceberemos que são, na sua grande maioria, micro e
pequenas empresas. Essa característica de porte reduzido se justifica devido a diversos fatores:
inconstância da demanda por serviços, pois eles estão diretamente ligados à conjuntura
econômica e setorial; reduzida valorização de mercado do produto projeto; desagregação da
classe de projetistas, que não constituem grupos organizados, etc.
Não é possível alcançar todos os potenciais benefícios das recentes mudanças propostas para o
processo de projeto se for deixado para segundo plano o sistema de gestão das empresas
responsáveis pela sua produção. As mudanças na metodologia de projeto podem trazer
vantagens competitivas e agregar valor ao produto edificação, porém, exigem a modernização
dos instrumentos de gestão.
O processo de projeto está associado não apenas ao desenvolvimento dos projetos de

arquitetura e engenharia, os quais representam a concepção espacial do produto e seu caráter
tecnológico, mas deve ser entendido de uma maneira mais abrangente, pela compreensão de
suas relações com as demais fases do empreendimento e seus agentes.

Os requisitos essenciais para a qualificação de uma empresa de projeto estão ligados a sua
capacidade de considerar efetivamente, em seus projetos, os requisitos do Contratante e dos
demais agentes envolvidos no empreendimento, e de estabelecer confiabilidade na prestação
de serviço, seja quanto ao cumprimento de prazos, seja quanto à sua disponibilidade e
capacidade de resposta, quando solicitado.
Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste efetivamente, é de suma
importância que se melhorem todos os outros subsistemas da empresa (recursos humanos,
comercial, finanças, marketing, sistema de informações, etc.), além de outros elementos de
gestão como estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura organizacional,
de forma a se reunirem as condições mínimas para que o projeto seja desenvolvido com
eficiência e eficácia.
Podemos afirmar que as ações organizacionais devem tratar de funções e processos

administrativos essenciais às empresas de projeto, sempre procurando privilegiar a simplicidade
e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos e controlados:
• Estrutura organizacional;
• Gestão da qualidade;
• Planejamento estratégico;
• Gestão de custos;
• Gestão comercial;
• Sistema de informações;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Planejamento e controle do projeto;
• Serviços agregados ao projeto;
• Avaliação de desempenho.
Essas funções e processos essenciais influenciam de forma significativa o desempenho da

atividade de projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o
projeto em si evolua.
A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em empresas de projeto, com base no trabalho
de Oliveira (2005).
O detalhamento desses processos pode ser encontrado na bibliografia de referência e está

sendo atualmente objeto de implementação em um grupo de dez empresas de projeto, com
vistas ao seu aperfeiçoamento e difusão.

GESTÃO DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Figura 1 Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de

Oliveira, 2005)
1.4 Normatização de Escopos
As relações entre contratantes e profissionais de projeto envolvem diversas dificuldades de

ordem técnica e comercial, principalmente pela deficiência de normas e regulamentações que
efetivamente possam apoiar tal relacionamento. Particularmente, pode-se dizer que há poucos
textos normativos reconhecidamente aceitos para a definição do conteúdo dos produtos de
projeto a serem entregues, e dos serviços a serem prestados pelos projetistas – ou seja, faltam
referências para se definirem escopos de projeto.
Como conseqüência, constata-se uma tendência a distorções na contratação, que estimulam a

concorrência por preços sem uma clara relação com a real prestação de serviços e com os
produtos a eles associados, além de induzir conflitos entre contratantes de projetos e

projetistas durante o processo, configurando prejuízos para a qualidade dos projetos e para o
próprio empreendimento.
Como exemplo de iniciativas para melhorar o setor de projetos no tocante a esse

relacionamento pode-se citar a iniciativa criada em São Paulo, por volta de 2000, em que
grupos de trabalho de projetistas estabeleceram uma proposta para o escopo de projetos das
principais especialidades (arquitetura e urbanismo, estruturas e sistemas prediais hidráulicos,
elétricos e de condicionamento do ar), de forma a contemplar as necessidades típicas de
empreendimentos imobiliários. Como seqüência dos primeiros anos de trabalho, no segundo
semestre de 2003, foi formado um grupo para conduzir a elaboração de um escopo para a
coordenação de projetos, cujas atividades se encerraram em abril de 2005. O trabalho como
um todo, portanto, consumiu quase mais de seis anos, tempo esse que foi necessário,
principalmente, devido ao seu caráter pioneiro e inovador.
Todos esses escopos foram, ao longo de sua elaboração, debatidos e validados em reuniões de
trabalho, com a participação de representantes de várias entidades de projetistas e de
contratantes de projetos, quais sejam: AsBEA (Associação Brasileira de Escritórios de
Arquitetura); ABECE (Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural); ABRASIP
(Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais); AGESC – Associação Brasileira de
Gestores e Coordenadores de Projetos; SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção
Civil do Estado de São Paulo); SECOVI-SP (Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação
e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo).
Um maior alcance desses trabalhos, em nível nacional, poderá ser brevemente estabelecido,
por meio de ações de divulgação, eventualmente seguidas por processo de ajuste e validação
local, incorporando-se elementos próprios do mercado em que os escopos servirão como
instrumento técnico e contratual para a melhoria dos projetos.
A metodologia, hoje, já está consolidada e acredita-se que o mesmo processo de normatização

de escopos pode ser aplicado a outros segmentos de projetos, além daquele voltado ao
empreendimento imobiliário. Assim, este grupo de ações foi considerado parte integrante e um
elemento fundamental do Programa aqui proposto.

1.5 Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos
Com a evolução da tecnologia da informação disponível para o processo de projeto, associada à

utilização de programas de CAD na elaboração de projetos, uso de XREF, compartilhamento de
arquivos entre diferentes projetistas em ambientes de Extranet proporcionados por sistemas de
gerenciamento de documentos via Internet etc., tornou-se possível gerar um enorme volume
de dados e informações de projeto em prazos cada vez menores. Essa aparente facilidade
trazida para as empresas de projeto pelo uso da informática, por outro lado, criou uma nova
necessidade: padronizar, controlar e rastrear de forma eficiente e eficaz os arquivos eletrônicos
gerados e a própria troca de informações, garantindo o controle das revisões e a própria
atualização das informações. Não utilizar os recursos da T.I. ou fazê-lo de modo inadequado
significa uma redução potencial da qualidade.
É fundamental estabelecerem-se previamente, por exemplo, a padronização de nomenclaturas

de layers, de diretórios e de arquivos para todos os envolvidos no processo de projeto, o que
deve ser feito dentro do ambiente setorial, pois de nada adiantaria cada empresa de projeto
criar a sua padronização. Além disso, pela força dos clientes (Contratantes), essa padronização
tende a ser imposta aos projetistas, o que reforça mais ainda a necessidade de se adotar uma
linguagem única. Uma publicação de referência (CAMBIAGHI et al., 2002) pode ser encontrada
na bibliografia deste documento (ver Anexo 3).
Em resumo, o tema deve ser objeto de discussão pelos grupos regionais e passar por uma
coordenação geral de ações, no nível do Programa Setorial da Qualidade, para que se garanta
homogeneidade e bons resultados quanto à padronização, controle e rastreabilidade de dados e
informações de projeto.
1.6 Ações de Qualificação Profissional
Deve-se reconhecer que os profissionais de projeto possuem capacidades e características

distintas e que, portanto, necessitam de instrumentos eficazes de treinamento e de orientação
para melhor desempenharem suas rotinas de trabalho.
Do ponto de vista dos clientes, não é suficiente que a solução de projeto seja intelectualmente
elaborada para que ele tenha qualidade. A atividade de projeto envolve prestação de serviço,
ou seja, uma organização e mobilização de recursos, de forma mais eficiente possível, para
interpretar, compreender e produzir uma transformação nas condições dos clientes. Desse

ponto de vista, a competência humana dos profissionais se revela decisiva para a eficiência da
solução elaborada, pois é preciso interpretar e compreender as expectativas dos clientes do
projeto.
O conhecimento específico em uma especialidade de projeto deve ser associado ao

conhecimento de métodos e técnicas de gestão, e ambos exigem constante atualização
profissional. As constantes mudanças em produtos, tecnologias, políticas e procedimentos,
tornam necessário, sobretudo nas pequenas empresas, readequar as qualificações dos
profissionais.
Completar um curso superior e obter as atribuições para exercício das atividades, conferidas
pelos órgãos oficiais competentes, não pode ser considerada como indicador de qualificação
para um profissional de projeto. Ainda que a experiência seja inegavelmente útil na sua
atividade, é inegável que a educação continuada deve ser, mais e mais, incorporada às
exigências para atuação de engenheiros e de arquitetos – esse o papel dos cursos de pós-
graduação, stricto e lato sensu.
As empresas de projeto de edifícios, em sua maioria, caracterizam-se pela atuação de seus

proprietários tanto na gestão como na produção técnica dos serviços, o que leva a uma grande
dependência entre as suas possibilidades de evolução e o grau de empreendedorismo e
liderança dos seus assim chamados “titulares”. Assim, os primeiros a buscarem essa
qualificação devem ser os próprios líderes e proprietários de empresas de projeto, ajudando a
se criar uma verdadeira cultura da atualização pessoal, tanto para o próprio crescimento como
para a sobrevivência da empresa.
1.7 Indicadores e Metas
No Programa Setorial da Qualidade de Projetos, os indicadores (e as metas propostas para cada

um deles) devem ser coerentes com o diagnóstico inicial elaborado e com a natureza dos
objetivos desse tipo de programa, ou seja, voltados à cooperação entre os participantes e à
consecução das ações, sempre com destaque para o caráter local. Desse modo, indicadores
devem estar ligados à evolução organizacional das empresas e às ações de qualificação
profissional, além de medirem os avanços em normatização setorial, e o que pode ser atendido
por indicadores que mensurem os itens exemplificados abaixo.

• Evolução organizacional das empresas
Indicadores de evolução na criação, revisão e implementação de processos de gestão;
Atendimento a metas estratégicas propostas após análise do diagnóstico setorial;
• Formação profissional
Horas de educação continuada, média por profissional;
Horas de participação em grupos formados em associações profissionais e instituições

setoriais representativas, média por profissional;
Horas de participação em eventos, cursos e treinamentos curtos, média por profissional;
• Normatização setorial
Criação, revisão e implementação de especificações, procedimentos e manuais de

referência.
Para cada um dos indicadores, os grupos locais devem definir:
• a meta que cada indicador deve atingir;
• o plano para periodicidade de coleta e formas de análise, apresentação e uso da

informação produzida pelos indicadores;
• as ações derivadas dos resultados apresentados pelos indicadores, para efeito de

retroalimentação do programa.
Para que as metas de cada empresa reflitam globalmente seus esforços, um sistema de
pontuação deve ser estabelecido oportunamente, atribuindo pontos a cada evolução obtida
para cada uma das ações do Programa. Ou seja, duas empresas diferentes poderão ter a
mesma pontuação, por “caminhos” diferentes, uma delas tendo avançado mais na formação de
seus profissionais, outra tendo investido principalmente na melhoria organizacional, por
exemplo.

PARTE 2
PROPOSIÇÃO DE UM NOVO REFERENCIAL NORMATIVO PARA A
QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO
2.1 Princípios Gerais do Referencial Normativo
Propostas anteriores para constituição de um Referencial Normativo refletiam o modelo adotado

no caso das construtoras, que se mostrou incompatível com a realidade das empresas de
projeto. Acredita-se que esta proposição seja adequada para sua adoção no âmbito do PBQP-
H e que tenha maior potencial de sucesso na implementação, por atender a uma reivindicação
antiga dos projetistas: o respeito às suas convicções e métodos de trabalho próprios.
A partir de diversas experiências com gestão da qualidade em empresas de projeto, no Brasil e

no exterior, constatou-se que as deficiências de gestão da qualidade nas empresas de projeto
concentram-se na gestão dos recursos humanos, no tratamento das relações com o
Contratante, na documentação em geral e na comunicação interna e externa, dada a
informalidade pela qual se processam.
Entende-se que os requisitos essenciais para a qualificação de uma empresa de projeto, de

toda e qualquer especialidade, estão ligados à:
Capacidade de considerar efetivamente os requisitos do Contratante e demais

agentes envolvidos em seus projetos, registrando as informações recebidas de todas as
possíveis formas, estabelecendo um programa de necessidades, mantendo contato
efetivo com as necessidades da execução, etc.;
Confiabilidade na prestação de serviço, seja quanto ao cumprimento de prazos, seja

quanto à qualidade da informação contida nos projetos, à disponibilidade e à capacidade
de resposta do projetista, quando solicitado.
A comunicação, a documentação e o tratamento dispensado aos clientes são,

portanto, indicadores de uma capacidade de prestação de serviços de projeto – parâmetros que
podem ser assimilados a uma competência básica de gestão. Os demais requisitos relativos à
gestão da qualidade devem ser incorporados posteriormente ao atendimento desses três pontos
“básicos”.

2.2 O Novo Referencial Normativo – SiAC - Empresas de Projeto
O Programa proposto prevê um estágio de preparação e dois estágios de qualificação,

totalizando a implementação de oito processos documentados (numerados de P0 até P7) que
comporão este Novo Referencial Normativo. Os requisitos referentes a esses oito processos são
detalhados de forma a orientar a sua implementação, assim como a sua auditoria.
Um terceiro estágio é também indicado, com vistas a atender demandas de clientes em

particular, ou exigências específicas de projetos de grande porte, empreendimentos com
características especiais, em que o papel da empresa de projeto assuma relevância excepcional,
tal que justifique a inclusão de outros processos para a gestão da qualidade no
desenvolvimento dos projetos. Para esse terceiro estágio, não são detalhados requisitos. O
Anexo 2 exibe a seqüência de estágios e as formas de auditoria adotadas.
A Figura 2 mostra, esquematicamente, os elementos do sistema de gestão da qualidade

proposto.
Figura 2 Esquema geral do sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto
IMPORTANTE: a terminologia específica empregada para este Referencial Normativo será

grafada em itálico e está descrita no Anexo 1 deste documento (Glossário), cuja leitura é

recomendada para a compreensão dos requisitos e do sistema de gestão da qualidade como

um todo.
2.3 Preparação para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade
Este estágio preliminar deve anteceder a implementação dos processos de gestão propriamente
ditos e é especialmente relevante nos casos em que não existir sistema de gestão da qualidade
previamente implementado. E, em todos os casos, a preparação para implementação do
sistema deve ser conduzida de modo a garantir que o sistema identifique as necessidades e
expectativas próprias de cada empresa de projeto.
P0 Caracterização da empresa e de seus processos de planejamento e de gestão da

qualidade
Este processo é composto por um conjunto de requisitos referentes à preparação da empresa

para adotar um sistema de gestão da qualidade. Subdivide-se em: caracterização geral da
empresa; planejamento e estabelecimento de objetivos e metas; análise crítica e descrição dos
processos de gestão. Uma vez implementado este processo e atendidos os requisitos
detalhados a seguir, pretende-se que a empresa esteja apta a passar ao estágio seguinte.
P0.1 Caracterização geral da empresa
A empresa de projeto deve:
a) discutir e estabelecer as suas áreas de atuação e especialidades técnicas no setor de

projetos, sejam elas resultado da sua experiência em projetos anteriores, ou áreas e
especialidades ainda pretendidas, identificando-as e documentando-as de forma
permanentemente atualizada e disponível para consulta interna e externa à empresa;
b) analisar as funções e responsabilidades exercidas internamente à empresa;
c) associar essas funções e responsabilidades às pessoas que as exercem, considerando

situações particulares, acúmulo de funções e alternâncias entre pessoas, se houver;
d) documentar, graficamente e de forma sintética, de forma permanentemente atualizada e

disponível para consulta interna e externa à empresa, as informações dos itens (b) e (c)
acima;
e) promover periodicamente a análise crítica da documentação citada neste item e das

informações que nela constam.
Nota 1: A critério da empresa de projeto, toda a documentação citada acima pode ser apresentada
conjuntamente, em forma física (documentação em papel), forma digital (documentação eletrônica),
ou de ambas as formas.

P0.2 Planejamento e estabelecimento de objetivos e metas
a) diagnosticar resultados de seus processos em períodos anteriores, quanto à qualidade;
b) feita a análise dos resultados diagnosticados no item (a), estabelecer objetivos e metas
para a qualidade dos processos direta ou indiretamente ligados ao desenvolvimento de
projetos;
c) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a gestão e

o controle da qualidade desses processos;
d) estabelecer um planejamento da qualidade constituído pelas ações necessárias para

atingir os objetivos e metas planejados e para promover a melhoria continua desses
processos.
Nota 2: O planejamento da qualidade especificado acima deve ser parte da documentação que
integra o sistema de gestão da qualidade da empresa de projeto.
P0.3 Análise crítica e descrição dos processos de gestão
a) desenvolver uma análise crítica dos processos em prática na empresa, direta ou

indiretamente ligados ao desenvolvimento de projetos;
b) determinar a seqüência e interação desses processos, onde houver;
c) definir os procedimentos, documentados ou não-documentados, necessários à gestão e

controle da qualidade desses processos;
d) estabelecer critérios para mensurar os resultados desses processos.
Nota 3: Os processos de gestão da qualidade devem definir os documentos necessários à empresa

de projeto para assegurar o planejamento, a gestão e o controle eficazes de seus processos de
projeto.
IMPORTANTE: as empresas que já têm um sistema de gestão da qualidade implementado

poderão ser dispensadas deste estágio de preparação, desde que apresentem uma
documentação equivalente.

2.4 ESTÁGIO 1 – Núcleo Essencial do Sistema de Gestão da Qualidade – três

processos
P1 Gestão das relações com o Contratante
P1.1 Identificação e análise de requisitos para o projeto (vide nota 4)
A empresa de projeto deve identificar e analisar:
a) os requisitos para os projetos e demais requisitos especificados pelo Contratante,

incluindo os requisitos para entrega e para atividades pós-entrega do projeto;
b) os requisitos para os projetos não declarados pelo Contratante, mas implicitamente

considerados necessários para a qualidade do projeto em questão, tendo em mente a boa
técnica, o desempenho das obras projetadas e a satisfação dos clientes-usuários;
c) os requisitos de normas técnicas, oficiais ou setoriais, regulamentos e legislação

aplicáveis aos projetos.
Quando os requisitos para os projetos forem alterados, a empresa de projeto deve

assegurar que os documentos pertinentes são complementados e que todo o pessoal
envolvido no desenvolvimento do projeto é orientado quanto aos requisitos alterados.
P1.2 Programação de Necessidades (briefing )
A empresa de projeto deve preparar, validar pelo Contratante e atualizar continuamente um

documento que registre e organize as necessidades e restrições colocadas para cada
projeto, considerando o atendimento a exigências econômicas, financeiras, tecnológicas, da
qualidade, funcionais, estéticas, culturais, de desempenho em uso, de segurança e de
impacto ambiental para o empreendimento.
A definição tipológica do produto e do aproveitamento do terreno em que ele será

implementado, de forma a compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, são os
principais objetivos da formulação do Programa de Necessidades (ou briefing ) do projeto.
Nota 4: A programação de necessidades pode ser fundamentada por publicações como os Manuais
de Escopos de Serviços de Projetos (Arquitetura e Urbanismo; Estrutura; Instalações Elétricas e
Hidráulicas; Instalações Mecânicas; Coordenação de Projetos, disponíveis nos sites das entidades de
projeto: AsBEA, ABECE, ABRASIP, ABRAVA, AGESC e das entidades contratantes SECOVI-SP,
Sinduscon-SP e Sindinstal).
Nota 5: Os requisitos para os projetos podem incluir manuais de projeto, listas de verificação de
projetos, especificações relativas à execução das obras, e outras orientações ou exigências
estabelecidas e comunicadas pelo Contratante.
Nota 6: Nos casos em que o Contratante tiver previamente preparado o Programa de Necessidades
do projeto, caberá à empresa de projeto analisá-lo e, eventualmente, sugerir sobre ele modificações
e complementações, incorporando então o documento final ao desenvolvimento do projeto.

P2 Gestão da documentação
P2.1 Classificação, identificação e rastreabilidade de documentos de projeto
Deve ser utilizado pela empresa de projeto um sistema de classificação e identificação dos
documentos de projetos desenvolvidos, sistema esse comunicado ao Contratante e por ele
aprovado, e de conhecimento dos demais envolvidos com o projeto em questão (como, por
exemplo, outros projetistas ou demais agentes do empreendimento).
As alterações de projeto devem ser claramente identificadas e devem ser mantidos registros
para garantir a sua rastreabilidade.
Somente os documentos de projeto verificados e validados com a participação do

Contratante devem ser liberados para execução.
A empresa de projeto deve ter cuidado com documentos e informações de propriedade do

Contratante enquanto estiverem sob seu controle ou uso. A empresa de projeto deve
identificar e manter confidencialidade quanto a tais documentos e informações fornecidos
para uso ou incorporação ao projeto.
A conservação de todos os documentos de projetos já desenvolvidos, em mídia adequada,

deve ser assegurada pela empresa de projeto, pelo período de responsabilidade técnica ou
outro estabelecido pelo Contratante.
Nota 7: É possível fundamentar a classificação, identificação e rastreabilidade de Documentos de

Projeto no manual de Diretrizes Gerais de Intercambiabilidade de Projetos em CAD (ver Bibliografia).
P3 Gestão da Comunicação (interna ou externa)
P3.1 Registro, encaminhamento e retorno de comunicação interna ou externa
A comunicação interna ou externa que envolva dados e informações diretamente

relacionados com o projeto, fornecidos em qualquer mídia e ocasião, deve ser alvo de
registros, controlados com o objetivo de encaminhar de forma adequada tais dados e
informações e assegurar retorno apropriado ao Contratante, sempre que for demandado, e
no menor prazo possível.
A empresa de projeto deve, portanto, registrar toda a comunicação com o Contratante e

demais envolvidos com o projeto em questão quanto a:
a) Informações do projeto;
b) Tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo aditivos;
c) Retroalimentação pelo Contratante, incluindo suas reclamações.

2.5 ESTÁGIO 2 – Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da Qualidade – quatro

processos
P4 Gestão de competências
P4.1 Diagnóstico e plano de capacitação
a) assegurar que o pessoal envolvido no desenvolvimento de projetos (inclusive

subcontratados) foi conscientizado da importância de suas atividades e de como elas
contribuem para atingir os objetivos da qualidade;
b) determinar as competências necessárias para todo o pessoal envolvido no
desenvolvimento de projetos (inclusive subcontratados) e estabelecer metas de
melhoria;
c) fornecer educação e treinamento ou tomar outras ações para capacitação que satisfaçam
essas necessidades e visem a atender as metas estabelecidas;
d) avaliar a eficácia das ações para capacitação executadas;
e) manter registros apropriados de formação, habilidades, experiência e capacitação.
P5 Gestão do processo de projeto
P5.1 Planejamento do projeto
A empresa de projeto deve planejar e desenvolver os processos necessários para o

desenvolvimento de seus projetos. Para cada novo projeto, o planejamento deve ser
coerente com os requisitos do Contratante do projeto e respectivo Programa de
Necessidades (conforme itens 1.1 e 1.2 deste referencial normativo).
Ao elaborar o planejamento do projeto, a empresa de projeto deve primeiro verificar se o

seu sistema de gestão da qualidade atende às necessidades do projeto seguindo o seguinte
roteiro:
a) estabelecer os requisitos para o projeto, inclusive quanto a metas que envolvam prazos
globais e de etapas;
b) aferir se existe a necessidade de estabelecer procedimentos, processos e registros

específicos;
c) prover recursos materiais e humanos, específicos para o desenvolvimento do projeto em

questão;

c) aferir se existe a necessidade de se estabelecerem critérios específicos de análise crítica,

de verificação e de validação adequados ao projeto em questão, ou se o sistema de gestão
da qualidade já contempla estes quesitos;
d) criar os registros necessários para fornecer evidência de que o planejamento do projeto

foi elaborado, revisto e implementado.
A totalidade dos projetos em andamento deve ser contemplada em um planejamento global

dos projetos da empresa, de forma a garantir adequado suprimento de recursos,
principalmente os humanos, para a consecução satisfatória de todos os seus projetos. Esse
planejamento deve abranger tanto as atividades desenvolvidas internamente, quanto as
subcontratadas.
P5.2 Análise crítica, verificação e validação
Análise crítica: devem ser realizadas pela empresa de projeto, em etapas apropriadas,
análises críticas sistemáticas dos projetos desenvolvidos, para:
a) avaliar a capacidade dos projetos desenvolvidos em atender aos requisitos para o

projeto (1.1), e assim, atender às necessidades dos clientes;
b) identificar qualquer fator que possa gerar problemas quanto à satisfação dos clientes e
propor as ações necessárias para evitá-la.
Verificação: a verificação dos projetos desenvolvidos deve ser executada em etapas

apropriadas para assegurar que o projeto em questão atenda aos requisitos para o projeto.
Devem ser mantidos registros da verificação e de quaisquer ações necessárias para corrigir
falhas por ela identificadas.
Validação: os projetos entregues para validação pelo Contratante devem ter sido prévia e
completamente analisados e verificados, ou seja, terem atendido às disposições de análise
crítica e de verificação. A empresa de projeto pode participar de um procedimento de
validação proposto pelo Contratante ou, conforme o caso, possuir seu próprio procedimento
de validação, de tal forma que esse procedimento seja aceito pelo Contratante, para o
projeto em questão.
Quaisquer alterações de projeto devem igualmente ser analisadas criticamente, verificadas e

validadas, antes da sua execução.

P6 Gestão da satisfação dos clientes

P6.1 Avaliação dos resultados pelo Contratante
Como uma das avaliações do desempenho do seu sistema de gestão da qualidade, a

empresa de projeto deve monitorar informações relativas à percepção do Contratante
quanto a se a empresa atendeu, e em qual grau atendeu (em escala quantitativa), aos
requisitos para o projeto.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções
necessárias para assegurar a satisfação do Contratante.
P6.2 Assistência técnica às obras
A retroalimentação do processo de projeto deve ocorrer a partir da própria implementação

(na fase de execução das obras), considerando a ótica daqueles que irão executar o projeto
em canteiro de obras.
Tais avaliações devem ser sistematicamente planejadas, realizadas, documentadas e

objetivamente analisadas, para subsidiar o processo de melhoria (ver 7.2).
Os dados obtidos nessa fase podem incluir:
a) avaliação da suficiência de informações para outras atividades que do projeto

dependem, tais como planejamento da execução, orçamento dos serviços e aquisição de
materiais/componentes ou serviços especificados pelo projeto;
b) avaliação da construtibilidade do projeto em questão;
c) avaliação do grau de facilidade de interpretação do projeto pelas equipes de execução.
Nota 8: Para a viabilização da atividade de assistência técnica às obras é fundamental prever nos
contratos a respectiva remuneração.
P6.3 Avaliação pós-ocupação
A retroalimentação do processo de projeto deve ocorrer também por meio da aplicação de

métodos de Avaliação Pós-Ocupação (APO), considerando a percepção daqueles que
utilizarão o edifício em sua fase de uso e operação (clientes-usuários).
Tais avaliações devem ser sistematicamente planejadas, realizadas, documentadas e

objetivamente analisadas, para subsidiar o processo de melhoria (ver 7.2).
Os dados obtidos nessa fase podem incluir diagnósticos relativos aos aspectos técnico-
construtivo, funcional, econômico-financeiro, estético, entre outros, destacando aspectos
tanto positivos quanto negativos do projeto em questão, com vistas a ações voltadas àquele
mesmo empreendimento ou a projetos futuros.

Nota 9: Para a viabilização da avaliação pós-ocupação é fundamental prever esta atividade nos
escopos dos contratos e sua respectiva remuneração, além de obter o apoio formal do Contratante e
da Construtora.
Nota 10: Quando o Contratante já desenvolve atividades de avaliação pós-ocupação é

recomendável que se conciliem as necessidades de avaliações de projetos de ambos.
Nota 11: Apenas quando o Contratante se manifestar formalmente contrário ao desenvolvimento

das avaliações descritas em 6.2 e 6.3, elas poderão ser dispensadas.
P7 Avaliação e melhoria
P7.1 Avaliação de resultados e do atendimento a metas
A avaliação de resultados deve ser realizada e documentada ao final de cada projeto,

pautada em parâmetros objetivos e quantificáveis, representativos dos processos internos e
externos que afetam a qualidade, com vistas à melhoria do atendimento às metas da
qualidade formuladas pela empresa de projeto e orientadas à satisfação dos clientes.
Tais avaliações devem considerar:
a) informações sobre resultados atingidos em projetos anteriores semelhantes;
d) o atendimento aos requisitos para o projeto.
P7.2 Avaliação e melhoria dos processos
A empresa de projeto deve planejar e implementar as ações necessárias de avaliação e

melhoria para:
a) melhorar o atendimento aos requisitos para o projeto;
b) melhorar os resultados dos processos e manter uma memória consolidada e acessível

quanto a esses resultados e sua evolução;
c) melhorar continuamente a eficiência e a eficácia dos processos relativos à gestão da

qualidade de seus processos.
A empresa de projeto deve promover e registrar periodicamente as ações de melhoria

planejadas com base na retroalimentação advinda das avaliações citadas nos itens 6.1, 6.2,
6.3 e 7.1.

2.6 ESTÁGIO 3 – Expansão do Sistema de Gestão da Qualidade
Consiste em expandir o sistema de gestão da qualidade de modo a incluir novos processos de

gestão da qualidade na empresa de projeto, dessa forma atendendo requisitos relativos a, por
exemplo, política da qualidade, aquisição, auditoria interna, controle de produto não-conforme,
ação corretiva e ação preventiva.
O sistema de gestão da qualidade da empresa de projeto assim expandido deverá

obrigatoriamente incluir os processos exigidos nos Estágios 1 e 2 aqui descritos e que devem
estar prévia e obrigatoriamente implementados.
Essa configuração de sistema poderá ser aplicável a grandes projetos ou a empreendimentos

com características especiais.
O Estágio 3, portanto, poderá ou não ser incluído; se implementado, sua validade

dependerá de uma auditoria da qualidade específica.
2.7 Formas de auditoria, certificação e avaliação do andamento do SiAC – Empresas

de Projeto
Deve ser estabelecido um programa de auditorias e de avaliações anuais para garantir a

uniformidade dos resultados e estimular o atingimento de metas.
Esta proposta traz uma simplificação bastante significativa do sistema de avaliação. Atualmente,
no caso das empresas com sistemas certificados, as auditoras se prendem muito às
formalidades documentais do processo e não à dinâmica do desenvolvimento de um projeto. As
normas da série ISO 9000 foram criadas e fundamentadas a partir de processos industriais e
repetitivos, o que não ocorre no setor de projetos, principalmente no Brasil.
Levando-se em conta as especificidades do setor de projetos e tendo-se por base experiências

anteriores conduzidas no âmbito das nossas atividades de pesquisa, propõe-se que os
procedimentos de auditoria sejam compostos por:
• uma única verificação do sistema por terceira parte, ou seja, far-se-ia uma
avaliação documental (Relatório), ao final do Estágio 1;
• uma auditoria completa do sistema ao final da implementação do Estágio 2.

Assim, será criado um sistema de avaliação documental (consubstanciado pelos Relatórios

Anuais), que será estabelecido para garantia das ações de melhoria contínua. Resultados
insatisfatórios apontados pelos Relatórios Anuais levarão à suspensão das empresas no
Programa e demandarão novas auditorias de terceira parte para requalificação. A aprovação em
tais auditorias, por outro lado, não deve ser interpretada como atestado de “excelência”, que
apenas a atuação real das empresas e seus resultados de mercado serão capazes de julgar.
Seu verdadeiro papel deve ser estimular e dar ritmo ao Programa.
O objetivo principal do PBQP-H é garantir obras de qualidade e, para tanto, é fundamental ter
projetos de qualidade. Por isso ninguém melhor para avaliar que os próprios envolvidos:
Contratantes (órgãos públicos ou empresas privadas), Construtoras, Gerenciadoras,
Financiadores (como a CAIXA) e usuários finais.
Propõe-se criar um sistema de avaliação documental (consubstanciado em Relatórios Anuais),

que será estabelecido levando-se em consideração as avaliações dos envolvidos no processo
(critérios a detalhar), para garantia das ações de melhoria. Resultados insatisfatórios apontados
pelos Relatórios Anuais levariam à suspensão das empresas no Programa e demandariam novas
auditorias de terceira parte para requalificação.
Propõe-se desenvolver modelos de planilhas de avaliações para uniformizar e padronizar os

itens e critérios, deixando assim de serem atividades de análise de caráter subjetivo e pessoal.
Esses itens de avaliação poderão se referir a aspectos dos projetos que vão desde qualidade de
concepção até atendimento às necessidades do Contratante e qualidade gráfica. Estas
avaliações deverão ser feitas necessariamente pelas empresas Contratantes (como órgãos
públicos, incorporadoras e outros) e também pelas Construtoras, Gerenciadoras e
Financiadoras, que deverão encaminhá-las aos órgãos Contratantes e ao PBQP-H.
Tais medidas visam a reduzir custos e retirar deste SiAC – EMPRESAS DE PROJETO o foco
colocado sobre a certificação stricto sensu, de modo a deslocá-lo fundamentalmente para a
melhoria da capacitação e da qualidade do processo de projeto, nas empresas participantes do
Programa.
Os mecanismos de avaliação dos resultados de andamento do SiAC – EMPRESAS DE PROJETO

serão detalhados oportunamente, a partir de sugestões advindas das ações empreendidas pelos
grupos regionais ou locais.

ANEXO 1
PEQUENO GLOSSÁRIO DA GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO
Análise crítica
Avaliação documentada, profunda, global e sistemática de um projeto quanto à pertinência, a

adequação e a eficácia das soluções de projeto em atender aos requisitos para o projeto,
identificar problemas e propor o desenvolvimento de soluções para eles, se houver.
Importante: a análise crítica do projeto pode ser conduzida em qualquer etapa do processo
de projeto; porém, ela deve ser realizada na conclusão desse processo, em todos os casos.
Alteração de projeto
Criação e distribuição de novo documento de projeto que substitui e cancela documento

anteriormente validado, para atender a solicitação do Contratante ou para corrigir falhas do
documento anterior. As alterações de projeto devem ser sempre feitas de modo a assegurar a
sua rastreabilidade.
Assistência técnica
Atividade pós-entrega do projeto, que consiste em acompanhar o uso dos documentos de

projeto desenvolvidos e a esclarecer dúvidas de quem os utiliza, durante as fases de
planejamento, execução e entrega das obras projetadas.
Atividades pós-entrega do projeto
Conjunto de atividades posteriores à entrega final de um projeto, úteis à obtenção da satisfação

dos clientes e à avaliação do projeto, que inclui a Avaliação dos resultados pelo Contratante, a
Assistência técnica e a Avaliação Pós-Ocupação.
Avaliação
Exame sistemático da extensão em que um projeto desenvolvido atendeu aos requisitos para o
projeto, sob um determinado critério. As formas de avaliação devem ser planejadas e realizadas
de modo a permitir a retroalimentação do sistema de gestão da qualidade.

Avaliação Pós-Ocupação (APO)
Uma forma de avaliação de resultados do projeto, voltada a diagnosticar aspectos positivos e

negativos do ambiente construído em uso, a partir da avaliação de fatores técnico-construtivos,
econômicos, financeiros, funcionais, estéticos e comportamentais, tendo em conta o ponto de
vista dos diversos agentes, mas, principalmente o dos clientes-usuários.
Capacitação
Procedimento de educação e treinamento adotado pela empresa de projeto para incremento de

determinada competência, diagnosticada como necessária ao pessoal envolvido no
desenvolvimento do projeto, que visa a conferir um conjunto de conhecimentos e habilidades
aos indivíduos, de modo que eles possam desempenhar melhor uma determinada função.
Clientes
Organizações ou pessoas afetadas pelo projeto, ou interessadas nos resultados obtidos com o
desenvolvimento do projeto. Os clientes podem ser internos ou externos à empresa de projeto
e ao próprio empreendimento em questão.
Competência
Capacidade de um profissional ou equipe para aplicar conhecimentos e habilidades.
Comunicação
Fluxo de dados e ou informações na forma oral, gráfica e ou escrita, entre a empresa de

projeto e o Contratante, ou demais envolvidos com o projeto em questão, relativos ao projeto,
ao seu planejamento ou à gestão da qualidade, com origem em qualquer uma das partes, de
modo formal ou informal, com suporte em qualquer tipo de mídia, e cujo conteúdo,
identificação e rastreabilidade são considerados de fundamental importância para o
atendimento aos requisitos estabelecidos para o projeto. Os dados e ou informações
comunicados, inclusive os feitos de modo informal, devem ser incorporados à documentação.
Contratante
Organização ou pessoa que contrata e que recebe um projeto, segundo determinados

requisitos; é o cliente que dá origem ao desenvolvimento do projeto.

Controle da qualidade
Parte da gestão da qualidade que trata da análise do atendimento aos requisitos estabelecidos
para os processos.
Documento e Documentação
Documentos são conjuntos de dados e informações, na forma gráfica e ou escrita, com suporte
em qualquer tipo de mídia, relativos ao projeto, ao seu planejamento ou à gestão da qualidade
na empresa de projeto e cujo conteúdo, identificação e rastreabilidade são considerados de
fundamental importância para o atendimento aos requisitos estabelecidos para o projeto. Ao
processo de gestão desses documentos, dá-se o nome de documentação.
A documentação deve ser implementada na empresa de projeto de modo que:
Os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;
As alterações e a versão atual dos documentos sejam identificadas;
Os documentos na versão atual estejam facilmente disponíveis ao pessoal envolvido;
Documentos de origem externa sejam identificados e sua distribuição, controlada;
Seja evitado o uso não intencional de documentos obsoletos.
Eficiência
Relação entre os resultados alcançados e os recursos usados em um determinado processo ou

conjunto de processos.
Eficácia
Grau no qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.
Melhoria
Parte da gestão da qualidade focada no aumento gradativo da capacidade dos projetos

desenvolvidos de atender aos requisitos para os projetos, composta por ações implementadas a
fim de aumentar a eficácia e a eficiência dos processos.
Meta
Resultado a ser atingido no futuro, expresso de forma quantitativa. A meta é constituída de três
partes: objetivo a ser atingido, forma de quantificação e prazo.

Objetivo
Resultado a ser atingido no futuro, expresso de forma qualitativa. Deve estar sempre associado
a uma ou mais metas a ele associadas.
Planejamento da qualidade
Parte da gestão da qualidade que trata do estabelecimento dos objetivos da qualidade, dos
processos e dos recursos necessários à obtenção da qualidade.
Planejamento do projeto
Documento que especifica as etapas e os recursos a elas associados que devem ser aplicados,
por quem e quando, de forma a atingir as metas e a atender aos requisitos para o projeto.
Procedimento
Forma sistemática de se executar um processo integrante do sistema de gestão da qualidade,

adotada e comunicada a todos os envolvidos no processo.
Processo
Conjunto organizado de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam os

recursos utilizados pela empresa de projeto (entradas) em resultados (saídas), de acordo com
os objetivos e metas formulados. Para cada processo integrante do sistema de gestão da
qualidade, deve ser estabelecido um procedimento.
Programação de Necessidades (briefing)
Elaboração e descrição em um documento do conjunto de parâmetros e exigências a serem

atendidos pela obra a ser projetada.
Rastreabilidade
Capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização de documentos, dados ou

informações considerados importantes para a gestão da qualidade, relativas aos projetos e
processos em questão.

Registro
Documento que apresenta resultados obtidos, fornece evidências de atividades realizadas ou

organiza informações, considerados importantes para a gestão da qualidade.
Requisito para o projeto
Necessidade ou expectativa que é expressa pelo Contratante, de forma explícita ou implícita, de

caráter obrigatório para a obtenção da qualidade, a ser considerado no desenvolvimento,
análise crítica, verificação, validação e avaliação de resultados do projeto.
Retroalimentação
Comunicação de dados e ou informações sobre o desempenho quanto ao atendimento aos

requisitos para o projeto, a agentes que devem analisá-los e empreender ações de melhoria.
Resultados
Saídas de uma atividade, processo ou conjunto de processos. A gestão da qualidade se

interessa especialmente pela avaliação dos resultados obtidos em confronto com os planejados.
Satisfação do cliente (ou do Contratante)
Percepção do cliente (ou do Contratante) quanto ao grau no qual os seus requisitos para o
projeto foram atendidos.
Validação
Comprovação, por meio da aprovação formal pelo Contratante, de que os requisitos para o
projeto foram atendidos, considerados em parte (entregas parciais do projeto) ou no todo
(entrega final do projeto).
Verificação
Comprovação, por meio de avaliação objetiva feita internamente à empresa de projeto, de que
os requisitos para o projeto foram atendidos, considerados em parte (entregas parciais do
projeto) ou no todo (entrega final do projeto).

ANEXO 2
FLUXOGRAMA BÁSICO E RESUMO
3 meses
1. ESTÁGIO “ZERO” – P0
3 meses
2. ESTÁGIO 1 – P1, P2 E P3
AVALIAÇÕES DO ANDAMENTO E DOS RESULTADOS
1 ano
RELATÓRIO
4 meses
3. ESTÁGIO 2 – P4, P5, P6 E P7
AUDITORIA (OCC)
AÇÕES DE MELHORIA
RELATÓRIO ANUAL
Obs. O estágio de preparação poderá ser dispensado e um terceiro estágio poderá ser acrescentado em
alguns casos (ver itens 2.3 e 2.6).
Figura 3 Fluxograma dos estágios de qualificação das empresas de projeto

Tabela 1 Novo Referencial Normativo para Qualificação de Empresas de Projeto –

Preparação e Estágio 1
Estágios Preparação ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3
Núcleo Essencial Aperfeiçoamento Expansão

Processos do Sistema
P0.1
P0 Caracterização
Caracterização geral da empresa
da empresa e P0.2
Planejamento e
de seus estabelecimento de
processos de metas
planejamento P0.3
e de gestão da Análise crítica e
qualidade descrição dos
processos de
gestão
P1.1
P1 Identificação e
Gestão das análise de
relações com requisitos para o
projeto
o Contratante P1.2
Programação de
Necessidades
(briefing)
P2.1
P2 Classificação,
Gestão da identificação e
documentação rastreabilidade de
documentos de
projeto
P3.1
P3 Registro,
Gestão da encaminhamento e
comunicação retorno de
comunicação
interna ou externa

Tabela 2 Novo Referencial Normativo para Qualificação de Empresas de Projeto –

Estágios 2 e 3
Estágios Preparação ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3

s Núcleo Essencial Aperfeiçoamento Expansão
Processos do Sistema
P4.1
P4 Diagnóstico e plano
Gestão de de capacitação de
competências pessoal
P5 P5.1
Gestão do Planejamento do
processo de projeto
projeto P5.2
Análise crítica,
verificação e
validação
P6.1
Avaliação de
P6 resultados pelo
Gestão da Contratante
satisfação P6.2
dos clientes Assistência técnica
às obras
P6.3
Avaliação pós-
ocupação
P7.1
P7 Avaliação de
Avaliação e resultados e do
melhoria atendimento a
metas
P7.2
Avaliação e
melhoria dos
processos
Política da
Processos qualidade;
opcionais Aquisição;
(aplicáveis a Auditoria interna;
grandes Controle de
projetos ou a produto não-
empreendimen- conforme; Ação
tos com corretiva; Ação
características preventiva
especiais)

ANEXO 3
BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA
CAMBIAGHI, H.; AMÁ, R.; CASTANHO, M.; WESTERMANN, M. Diretrizes gerais para
intercambialidade de projetos em CAD. São Paulo: Pini, 2002.
FABRICIO, M.M. Projeto simultâneo na construção de edifícios. 2002. Tese de Doutorado –

Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
GRILO, L.M., PEÑA, M.D., SANTOS, L.A., FILIPPI, G.A., MELHADO, S.B. Análise da
implementação dos princípios de gestão da qualidade em empresas de projeto. In: Simpósio
Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho - SIBRAGEQ, 2.: anais (CD-ROM).
Fortaleza, 2001.
MELHADO, S.B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado à qualidade do
processo de projeto na construção de edifícios. 2001. Tese de Livre-docência – Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo.
MELHADO, S.B. Uma nova solução para a certificação de sistemas de gestão da qualidade em
empresas de projeto In: Anais (CD-ROM) do WORKSHOP Brasileiro de Gestão do Processo de
Projeto na Construção de Edifícios, 3. Belo Horizonte: UFMG, 2003.
MELHADO, S.B. Uma nova experiência em gestão da qualidade nas empresas de projeto. In:
Anais (CD-ROM) do Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, 10. - ENTAC
2004. São Paulo: ANTAC/PCC-USP, 2004.
MELHADO, S.B. Proposição de um Programa Nacional de Qualificação de Empresas e de

Profissionais de Projeto In: Anais do IV Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da
Construção e I Encontro Latino Americano de Gestão e Economia da Construção. Porto Alegre:
ANTAC, 2005.
OLIVEIRA, O.J., MELHADO, S.B. Avaliação de desempenho do projeto de edificações junto às

empresas construtoras. In: Anais do IV Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto
na Construção de Edifícios. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004.
OLIVEIRA, O.J.. Modelo de gestão para pequenas empresas de projeto de edifícios. 2005. Tese
de Doutorado – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.

Responsáveis pela elaboração deste documento
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

silvio.melhado@poli.usp.br
Arq. Henrique Cambiaghi

henrique@cambiaghi.com.br
Junho de 2006

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PROGRAMA SETORIAL

Silvio Burrattino Melhado

Arquivo: PSQ E REFERENCIAL NORMATIVO para Empresas de Projeto v5 junho 06

No Brasil, a melhoria da qualidade de projetos requer ações setoriais coordenadas, com

As proposições apresentadas neste documento associam: adesões e diagnósticos

O conjunto de proposições apresentadas constitui os fundamentos para um Programa Setorial

Para estimular a evolução da qualidade, com a implementação de sistemas de gestão da

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1 FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS SETORIAIS DA

2 PROPOSIÇÃO DE UM NOVO REFERENCIAL NORMATIVO PARA A

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1.1 Princípios Gerais do Programa

Desde o início da década de 90, em que as primeiras empresas incorporadoras e construtoras

Com a exigência de sistemas de qualificação baseados em gestão da qualidade, buscou-se

Em conseqüência, aumentaram as demandas voltadas à gestão da qualidade no processo de

Apesar desse cenário de evolução do movimento pela qualidade, o Programa Setorial da

Por outro lado, a quantidade exagerada de profissionais despreparados e pouco qualificados

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Se, aparentemente, esses novos recursos de produção agilizam a produtividade do setor de

Neste sentido, é fundamental que se estabeleça a qualificação das empresas de projetos e

As iniciativas de se criarem Programas Setoriais da Qualidade, como o PSQ - Projetos no

Soma-se a isso o fato de que no Brasil, infelizmente, o tempo dedicado ao planejamento e ao

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Por isso a proposta fundamenta-se, além da criação de mecanismos de certificação, em ações e

1. Manuais de Escopo de Projetos e Serviços (1) de

2 Manual de Diretrizes Gerais de Intercambialidade de Projetos em CAD(2)

OBS. 2 Manual disponível na Editora PINI.

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1. Concordância e Aceitação do INMETRO da proposta como Referencial Normativo e

É fundamental o comprometimento das instituições públicas e da Coordenação do PBQP-H, no

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Os elementos do Programa aqui proposto foram baseados nos trabalhos institucionais

Esses elementos que compõem o Programa procuram combater as principais deficiências

• Adesões e diagnósticos locais;

• Ações para evolução organizacional das empresas;

• Normatização de escopos de projetos e de coordenação de projetos;

• Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos;

• Ações de qualificação profissional;

• Monitoramento de indicadores e metas;

• Implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em Referencial Normativo

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1.2 Adesões e Diagnósticos Locais

É necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de

Propõe-se que as adesões ocorram, essencialmente, com a finalidade de criar um processo de

Dentro do exposto, prevêem-se as seguintes atividades relativas ao processo de adesão:

• Diagnóstico Local: cada grupo constituído deverá produzir um documento que

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As entidades setoriais devem exercer papel de liderança, e apoiar e divulgar as atividades de

1.3 Evolução Organizacional das Empresas

Porém, se analisarmos tais empresas, no setor da construção civil e, mais especificamente, as

O processo de projeto está associado não apenas ao desenvolvimento dos projetos de

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Podemos afirmar que as ações organizacionais devem tratar de funções e processos

Essas funções e processos essenciais influenciam de forma significativa o desempenho da

O detalhamento desses processos pode ser encontrado na bibliografia de referência e está

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Figura 1 Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de

1.4 Normatização de Escopos

As relações entre contratantes e profissionais de projeto envolvem diversas dificuldades de

Como conseqüência, constata-se uma tendência a distorções na contratação, que estimulam a

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Como exemplo de iniciativas para melhorar o setor de projetos no tocante a esse