Comportamento

Organizacional
Disciplina: Gestão da Qualidade nas Organizações

Modalidade de Curso
Curso Livre de Capacitação Profissional

Pedagógico do Instituto Souza

atendimento@institutosouza.com.br
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Caro (a) aluno (a), parabéns pela escolha! Começamos agora uma jornada de
sucesso e muito aprendizado, lembrando que você já é um vencedor, pois o
conhecimento é um bem que melhora nossa autoestima, nossa vida
profissional e, principalmente, enriquece a nossa alma sem que ninguém
possa tirá-lo de nós, ou seja, uma vez adquirido é um tesouro atemporal em
nossa existência.
Seu curso é composto de quatro disciplinas e uma avaliação de dez questões
que pode abordar um resumo do conteúdo das quatro ou de uma delas por
uma questão metodológica. Esteja atento (a) e leia as apostilas com muita
atenção. Seja bem-vindo (a) e bons estudos!

1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos

(ADAPTADO)

Christiane Carraro Prubel

Arquiteta Urbanista e Pós Graduada em Gestão de Projetos – Ietec/SP

1.1 - INTRODUÇÃO

Este artigo discorre sobre a importância da gestão da qualidade na gestão de

projetos. Apresenta as definições da qualidade adotadas pelo Guia PMBOK e a ISO
9000, assim como os processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são
utilizadas na etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade. Por fim,
aborda-se a questão da qualidade nas empresas de projeto brasileiras, suas
dificuldades, motivações e os resultados obtidos.

A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento necessárias para se

gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade têm sido
bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como
grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de
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construção do país. Este artigo tem como objetivo mostrar quais são os processos
da Gestão da Qualidade e sua devida importância no ambiente de projetos, discutir
a definição de qualidade adotados pelo PMI e sua compatibilidade com a
International Organization for Standardization (ISSO), além de discutir os impactos
na implementação dos princípios de qualidade em empresas de projeto.

1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE

Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da
qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de
gerenciamento do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além
disso, é importante ter em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos
mesmos segue abaixo. A norma ISSO 8402 define qualidade como sendo a
“totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”.

Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de

características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser entendida
com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em
alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. Na ISO 10006 o
enfoque é que a obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o
compromisso com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no
projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e
produtos.

O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de

características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que
todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas
expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade
constitui um processo contínuo de melhorias.
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Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada às
funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto, pode
ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto,
podem ser definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do
processo, produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros
e/ou subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais
ou por fase do projeto.

1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE

O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa assegurar

que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as
necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da
qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são:

Planejamento da Qualidade - É um processo auxiliar que facilita o planejamento cujo

foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e
como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como
métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É também no
planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e
legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas
Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo:

Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer determinados

testes.

Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos.

Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto

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Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da

qualidade.

Realizar a Garantia da Qualidade - Atividades planejadas dentro do sistema de

qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os
padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas
utilizadas para a garantia da qualidade são:

Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de ser

ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas.

Análise do Processo.

Realizar o Controle da Qualidade - É o processo que monitora os resultados

específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da
manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são:

 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às potenciais

causas. As causas são organizadas em grupos de origem.
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao
longo do tempo.
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas onde
se veem falhas e gargalhos.
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de frequências.
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de ocorrência,
utilizado para direcionar ações corretivas.
 Gráfico de Execução.
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores
correspondentes a uma série de duas variáveis.
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto para
ser verificado.
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 Inspeção;
 Análise de Reparo e defeito.

1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS

Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por pequenos

escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à descontinuidade
dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes internas de projeto. O
preço do mercado é que define a contratação dos profissionais e escritórios, nem
sempre considerando a qualidade. O relacionamento entre os clientes e
fornecedores limita-se à duração do empreendimento (CARDOSO et al., 1998).

Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem mecanismos

formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos
devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, aliados a outras
dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade nos projetos
executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades para a
melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são:

 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes;

 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto;
 Falta de coordenação entre os projetistas;
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais;
 Carência de procedimentos de controle da qualidade;
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto.

O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios e a

melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras
que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a
fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do
empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os
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processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios

passaram a desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes
públicos vêm intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando
sistemas de gestão da qualidade.

Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre projeto
(desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras (VIEIRA
E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de gestão a
qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários
benefícios como:

 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades;

 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado;
 Validação dos documentos e gestão das comunicações;
 Profissionais mais motivados;
 Mentalidade de equipe;
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos;
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais.

Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas da

qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa
demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais
precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos
projetuais menores” (AMORIM, 1997).

Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua

preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos
programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat PBQP-H.

As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da qualidade

são referentes á melhoria na organização interna, aumento da eficiência produtiva,
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acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido á

notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na
implementação foram:

 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos

procedimentos e implementação dos sistemas;
 Padronização dos processos;
 Burocratização do sistema;
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos
líderes.

Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se que as

maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de pequeno porte,
possuem pouca capacidade de investimento e grande número de subcontratações e
estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados satisfatórios cujo
sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos processos por
meio da confecção de procedimentos.

Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias com

a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades de
várias questões.

Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente

aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and
Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project
Management Institute (PMI) foi publicada em 1996, seguida pela segunda edição em
2000.

Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores

mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008)
é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.
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A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em
Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano,
Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol.

O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo
em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma
boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir,

escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente
de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma

organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se
assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software
Engineering Institute's, CMMI.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho.

A descrição de cada um deles é feita em termos de:

 Entradas(documentos, produtos etc.)

 Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);
 Saídas (documentos, produtos etc.)

O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos projetos
individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos. Isto também
descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus processos
relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto. O Guia PMBOK reconhece 47
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processos que recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que

são típicas em quase todas áreas de projetos.

 Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK

4° e 5° edição e ISO21500

O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos:

Guia PMBOK 4° Edição Guia PMBOK 5° Edição

ISO21500 (2013)
(2008) (2013)

Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos

10 áreas de
Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
conhecimento

Processos 42 processos 39 processos 47 processos

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste

nas seguintes áreas de conhecimento:

 Descrição das dez áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto

2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto
3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
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4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto

5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto
6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto
7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto
8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das
Partes Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edição)
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK
4° e 5° edição e ISO21500

Guia PMBOK 4° Edição Guia PMBOK 5° Edição

ISO21500 (2013)
(2007) (2013)

1.Iniciação 1.Iniciação
1.Iniciação
2.Planejamento 2.Planejamento
2.Planejamento
Grupos de 3.Execução 3.Execução
3.Implementação
Processos 4.Monitoramento e 4.Monitoramento e
4.Controle
Controle Controle
5.Fechamento
5.Encerramento 5.Encerramento

1.Integração
1.Integração
1.Integração 2.Escopo
2.Escopo
2.Escopo 3.Tempo
3.Tempo
3.Tempo 4.Custo
4.Custo
4.Custo 5.Qualidade
Áreas de 5.Qualidade
5.Qualidade 6.Recursos
Conhecimento 6.Recursos Humanos
6.Recursos Humanos 7.Comunicações
7.Comunicações
7.Comunicações 8.Riscos
8.Riscos
8.Riscos 9.Aquisições
9.Aquisições
9.Aquisições 10.Partes
10.Partes Interessadas
Interessadas

1.7 - Extensões do PMBOK

O PMBOK atualmente define extensões ao Guia PMBOK. São elas:

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 Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK Guide — 3a

Edição (em inglês)
 Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide — 3a
Edição (em inglês)

O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles:

 Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program

Management — 2a Edição (em inglês)
 Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for Portfolio
Management — 3a Edição (em inglês)
 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais -
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — 2a * Edição (em
inglês)

Processos do Guia PMBOK

Áreas de
Monitorament Encerrament
Conheciment Iniciação Planejamento Execução
o e controle o
o

4. Monitorar e
controlar o
1. 2.
3. Orientar e trabalho do
Desenvolver Desenvolver o 6. Encerrar o
gerenciar a projeto
Integração o termo de plano de projeto ou
execução 5. Realizar o
abertura do gerenciament fase1
do projeto controle
projeto o do projeto
integrado de
mudanças

Escopo 1. Coletar os 4. Verificar o

requisitos escopo
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2. Definir o 5. Controlar o
escopo escopo
3. Criar a EAP

1. Definir as
atividades
2. Sequenciar
as atividades
3. Estimar os
recursos das
6. Controlar o
Tempo atividades
cronograma
4. Estimar as
durações das
atividades
5.
Desenvolver o
cronograma

1. Estimar os
custos 3. Controlar os
Custos
2. Determinar custos
o orçamento

2. Realizar a 3. Realizar o
1. Planejar a
Qualidade garantia de controle da
qualidade
qualidade qualidade

2. Mobilizar
a equipe do
projeto
1.
3.
Desenvolver o
Recursos Desenvolver
plano de
Humanos a equipe de
recursos
projeto
humanos
4. Gerenciar
a equipe do
projeto

2. Planejar as 5. Reportar o
Comunicação 1. Identificar 3. Distribuir
comunicações desempenho
as partes as
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interessada informações
s 4. Gerenciar
as
expectativas
das partes
interessada
s

1. Planejar o
gerenciament
o dos riscos
2. Identificar
os riscos
3. Realizar a
análise
6. Monitorar e
qualitativa dos
Riscos controlar os
riscos
riscos
4. Realizar a
análise
quantitativa
dos riscos
5. Planejar as
respostas aos
riscos

2. Conduzir
1. Planejar as 3. Administrar 4. Encerrar as
Aquisição as
aquisições as aquisições aquisições
aquisições

1.7 - Estruturas organizacionais

Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como

uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em projetos. Um
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projeto consiste em um trabalho temporário para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.
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Disponível em:

http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf

2 – Certificado ISO 9000

A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um

modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o
seu tipo ou dimensão.

ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje

presente em cerca de 189 países. A sua função é a de promover a normatização de
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente
melhorada.

A denominação "International Organization for Standardization" permite diferentes

acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, OIP em
português) e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura ISO, que
significa "igual". Qualquer que seja o país ou a linguagem, a abreviatura é sempre
ISO, que vem do grego "isos" que significa igual, igualdade, pois o sistema prevê
que os produtos detenham o mesmo processo produtivo para todas as peças.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos
internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de
trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores,
num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se
a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
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A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes
confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente
identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados
nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
através de auditoriasexternas independentes.

O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de certificações em
2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália (8.826), Rússia
(9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010)

Em setembro de 2015, foi publicada a NBR ISO 9001:2015

3 – Certificado ISO 9001

ISO 9001 é um conjunto de normas de padronização para um

determinado serviço ou produto. O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a gestão
de uma empresa e pode ser aplicado em conjunto com outras normas de
funcionamento, como normas de saúde ocupacional, de meio ambiente e de
segurança.

Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos requisitos, para
que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. Através do ISO 9001, uma
empresa aplica nos seus processos padrões para o seu sistema de gestão e
qualidade.

Esta ferramenta estratégica é usada na maioria dos países do mundo, sendo que
muitas aguardam a certificação e mais de 1 milhão de empresas têm essa norma
implementada.
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Através do ISO 9001 uma organização melhora a prestação de serviço ao cliente,

possibilitando o melhoramento de mecanismo de entrega, por exemplo. Além disso,
também é usado para medir o nível de satisfação dos clientes, melhorando a
eficácia da gestão da empresa.

Existe uma versão brasileira da ISO 9001, designada como ABNT NBR ISO 9001,
que também tem como objetivo estabelecer normas consistentes que aumentam a
qualidade dos processos de gestão. Quando essas normas são implementadas e
cumpridas, é estabelecida uma relação de confiança entre a empresa e cliente. No
entanto, uma área essencial da ABNT NBR ISO 9001 é que quando a empresa não
cumpre com as normas, o cliente deve dar o feedback, comunicando o problema,
para que o desempenho seja melhorado no futuro.

5. REFERÊNCIAS

AMORIM, S.R.L. Qualidade do projeto: uma abordagem voltada para os escritórios

de arquitetura. In: WORKSHOP QUALIDADE DO PROJETO, 1997, Rio de Janeiro.
Anais. Rio de Janeiro: PROARQ/FAU/UFRJ, 1997.

BAÍA, J. L. Sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto: aplicação ao

caso das empresas de arquitetura. 1998. 224 f. Dissertação (mestrado em
Engenharia Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

BIRNBERG, H. G. Project Management for building designers and ouwers. 2nd.

Ed.Boca Ratton: CRC, 1998. 256 f.

CARDOSO, F.F.; SILVA, F.B.; FABRÌCIO, M.M. Os fornecedores de serviços de

engenharia e projetos e a competitividade das empresas de construção de edifícios.
In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL NUTAU-98 DE ARQUITETURA E URBANISMO,
1998, São Paulo. Tecnologias para o Século XXI: anais. São Paulo: FAU/USP, 1998.
1 CD-ROM.
 Página 19 de 19

CERTIFICADO, ISO 9000 e 9001 - NBR ISO 9001:2015 - ABNT NBR ISO 9001

REIS, P.F. Análise dos impactos da implementação de sistemas de gestão da

qualidade nos processos de produção de pequenas e médias empresas de
construção de edifícios. 1998. 254f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos. Terceira edição. Uma Norma Nacional Americana. ANSI/PMI 99-001-2004.
Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de
“Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”/supervisão
Paul Campbel Disnsmore; coordenação: Adriane Cavalieri. 2ª ed. 2005. 352f. Rio de
Janeiro.
MELO, P.P.O. Gestão da Qualidade – Processo. 2006. In: PÓS GRADUAÇÃO E
APERFEIÇOAMENTO EM GERENCIAMETO DE PROJETOS. 2006. IETEC.

SOUZA, R. et al. Sistema de Gestão da Qualidade para Empresas Construtoras.

São Paulo. PINI. 1995. 247p.