Tema - Considerações para A Adoção de Um Sistema de Gestão Da Qualidade (SGQ)

MBA em Administração e Qualidade
Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade
Considerações para a Adoção de um Sistema

de Gestão da Qualidade (SGQ)
Prof. Wanderson Stael Paris

Olá!
Confira no vídeo a seguir alguns temas que serão abordados nesta

aula.
Bons estudos!
Vídeo 1
Introdução
Em um cenário globalizado, com a internacionalização, surgem

novas formas de competição. Este fato, aliado à necessidade de
desenvolvimento de modelos eficientes de gestão da qualidade e
garantia de resultados econômicos, têm provocado alterações
profundas no planejamento estratégico das organizações.
Três fatores básicos posicionam a qualidade como fator crítico de

sucesso para as organizações, gerando assim a necessidade de
um tratamento estratégico em sua gestão.
A agilidade
O nível de exigida no A exigência de
qualidade dos desenvolvimento altos índices de
produtos e de novos produtos produtividade com
serviços e na solução de base na redução
oferecidos. problemas de custos.
inesperados.
2 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Logo, o constante aprimoramento dos sistemas de gestão da
qualidade tem se mostrado um fator fundamental na manutenção e
abertura destes mercados.
A qualidade enquanto elemento estratégico configura-se como base

para a gestão organizacional na produção de bens e serviços.
O sistema de gestão da qualidade deve ser estruturado como um

sistema formado pelo somatório de vários conceitos de áreas
específicas, que formam um conjunto de valores que estarão
delimitando o sistema em estudo.
Considerações para a adoção de um Sistema de

Gestão da Qualidade (SGQ)
O avanço tecnológico é preponderante para o processo de

propagação de inovações. Este fator ultrapassa os limites da
organização, interagindo com o mercado e afetando todo o sistema
produtivo. Segundo Porter, a existência de relações cooperativas
entre organizações, associada a um ambiente institucional propício
à absorção do avanço tecnológico, são fatores determinantes para
o sucesso na implantação de estratégias inovadoras.
De acordo com Paris, uma visão abrangente do processo de

disseminação tecnológica sugere que a motivação e capacitação da
organização não bastam para assegurar a interiorização do avanço
tecnológico.
É necessária a utilização de outras variáveis, a fim de gerar esta

garantia.
MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 3

Relações Relação
Relação
intra e capital-
estado-setor
intersetoriais trabalho
Estas relações podem ser representadas por parcerias

tecnológicas, subcontratações, interação empresa-fornecedor e
empresa-cliente, participação do funcionário, acesso à
infraestrutura, estabilidade das regras da economia, entre outros.
As inovadoras práticas de sistemas de gestão da qualidade são

análogas ao conjunto das inovações tecnológicas. Os fatores
empresariais concernentes à disseminação da cultura da qualidade
total são atribuídas, basicamente, à capacitação tecnológica e
gerencial armazenada pela empresa, associadas a uma
predisposição (por parte da alta administração) em assimilar a
relação custo-benefício originadas pelas mudanças organizacionais.

O impacto de cada um desses agentes sobre a difusão da cultura
da qualidade é indiscutível e, ao analisar sua influência e seus
efeitos, é preciso considerar aspectos e especificidades
internacionais, nacionais e regionais.
Para conhecermos um pouco mais sobre a adoção de um SGQ,

vamos assistir ao vídeo a seguir. Confira!
Vídeo 2
A experiência internacional tem demonstrado que os benefícios são

significativos, independentemente do setor considerado. Os custos,
por sua vez, estão muito mais ligados ao aprendizado do que aos
investimentos prévios requeridos.

Com efeito, definida a introdução da qualidade como um objetivo
estratégico da empresa, os avanços tendem a aparecer muito mais
como fruto da capacidade adaptativa da empresa do que da
mobilização de vastas somas de capital ou de grandes recursos de
projeto de produto ou processo.
A inexistência de “soluções prontas” confere um caráter

experimental ao período de adoção dos novos métodos do
sistema de gestão da qualidade, uma vez que as rotinas da
empresa são sensivelmente alteradas.
A condução inadequada do processo pode constituir foco de tensão

entre os vários segmentos da empresa, levando ao fracasso e, até
mesmo, à mudanças organizacionais corretamente concebidas.
(KUPFER, 1993)
De acordo com as formas de integração entre empresas de uma

mesma cadeia produtiva, definem-se horizontes variáveis para a
incorporação da cultura da qualidade. Estes não se limitam às
possibilidades de certificação de fornecedores ou, ainda, a outros
métodos de garantia da qualidade. O que está em questão é,
principalmente, a intensidade da cooperação existente entre
empresas, através de programas de qualificação de fornecedores e
de assistência técnica a clientes, indutores de interações
tecnológicas sinérgicas.
Em um estágio superior de cooperação, pode ocorrer uma

reestruturação da própria cadeia de produção.

Processos de terceirização ou subcontratação, desde que
tecnologicamente racionais, podem fazer a cadeia produtiva
avançar em direção a graus ótimos de especialização, que
permitam incrementos significativos da cultura da qualidade em
todos os seus elos.
E, se o elemento chave na implantação de um Sistema de Gestão

da Qualidade está diretamente ligado à criação de uma cultura
organizacional voltada ao aprendizado da qualidade, precisamos
então discutir seu significado, junto aos grandes pensadores desta
área.
De acordo com Juran, a qualidade está diretamente ligada às

características do produto percebidas pelo cliente; quanto melhores
forem as características, mais alta será a qualidade.
Por analogia o autor diz também, que quanto maior a ausência de

defeitos, maior a percepção de qualidade. Afirma ainda, que
existem duas formas diferentes de se tratar a qualidade em relação
aos custos do produto. Clique a seguir e conheça cada uma delas.
a. Quando a qualidade está associada à satisfação das

necessidades do cliente agregando valor direto ao produto
(características percebidas), este tende a custar mais com o
aumento da qualidade.
b. Quando a qualidade é orientada pelo custo com foco na

eliminação de falhas e deficiências, quanto maior o de
qualidade, menor é o custo associado ao produto.

Segundo Juran, as necessidades dos clientes são categorizadas
pela forma com que são externadas.
Para Paladini o termo qualidade é de uso comum e, por vezes, gera

um mau entendimento sobre seu conceito, sendo percebido a partir
de comportamentos, políticas, prioridades etc.
Assim, qualidade “é um conjunto de características imputadas a um

produto, serviço ou processo, visando satisfazer e superar
expectativas explícitas e implícitas do cliente, considerando todos
os fatores que influenciam sua percepção no tempo e no espaço.”
(PARIS)
As primeiras demonstrações sobre a importância do foco voltado ao

cliente e do envolvimento total das pessoas no processo produtivo,
foram relatadas a partir da reconstrução do Japão.
Para Miccoli, o sucesso na introdução da filosofia da qualidade

produzida (da qualidade total) nas empresas, passa por uma
mudança de cultura na organização. Este processo, portanto, inicia,
necessariamente, com a sensibilização da alta administração e alta
gerência. Esta sensibilização, em muitas empresas, tem início em
uma avaliação de potenciais de ganhos, um pré-mapeamento. Após
isso, recomendam-se seminários internos, e até visitas a empresas
japonesas, para que fossem constatados, in loco, os bons
resultados com a aplicação das técnicas da qualidade total.
Mas não somente sensibilização é necessário. É preciso que

haja a real vontade de mudar.
Muitas vezes o desejo de mudar não está alinhado com o fato de

que a mudança deve começar por você. O desejo e mudar, mas
sem que eu precise mudar, foi apelidada como a "síndrome da
insanidade", por Albert Einstein.
Você já consegue definir o que é um sistema de gestão?
Para que essa definição fique mais clara assista ao vídeo a seguir.
Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=7pMoSeRnGYo>.

A qualidade total como modelo de partida da
ISO9001
A gestão da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402:
“... é o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade,

baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso
a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para
todos os membros da organização e para sociedade”. (ABNT, 1994).
(Fonte: http://www.midwestexpressgroup.com/Certifications.aspx)
Para conhecer mais sobre o assunto assista ao vídeo a seguir.

Vamos conferir!
Vídeo 3
A gestão pela qualidade total é baseada na formação de uma

cultura organizacional onde os processos são perfeitamente
compreendidos e corretamente realizados através do sucesso nos
relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes.
Conforme a abordagem da trilogia de Juran:

Cada um desses processos segue uma sequência de passos
conforme mostrado no quadro a seguir.
Os três processos universais de gerência para a qualidade
(JURAN, p. 16, 1992)
A gestão da qualidade total é um conjunto de atividades

coordenadas para administrar uma organização com base em
princípios de gestão da qualidade, com foco na
competitividade, superando as necessidades e expectativas
dos clientes ao longo do tempo.

Oliveira apresenta dez princípios a serem desenvolvidos pela
organização para que se tenha sucesso na implantação da
qualidade total.
I. Total satisfação do cliente.
II. Gerência participativa.
III. Desenvolvimento de recursos humanos.
IV. Constância de propósitos.
V. Aperfeiçoamento contínuo do sistema.
VI. Gestão e controle de processos.
VII. Disseminação de informações.
VIII. Delegação.
IX. Assistência técnica.
X. Gestão das interfaces com agentes externos.
Segundo Paladini, ações táticas e operacionais, no âmbito da

qualidade, são pouco expressivas em mercados altamente
competitivos. Assim, é necessária a adoção de uma postura
estratégica no seu tratamento. Para elaborar uma visão estratégica
para a qualidade há que se considerar dois aspectos básicos que
deverão sustentar esta visão:

São muitas as vantagens quando se desenvolve um sistema de
Gestão Qualidade com base na Qualidade Total:
Segundo Feigenbaum, a qualidade total é um modelo que objetiva

a perfeita integração dos esforços de todas as áreas da indústria,
visando a plena satisfação do cliente. Esta afirmação conota a
importância da abordagem por processos, eliminando as barreiras
setoriais da organização quando do uso de abordagem funcional.
Outro fator importante a ser trazido da gestão da qualidade total é

a administração da variabilidade do processo. Em um processo
produtivo sempre há algum tipo de variação, seja ela da

matéria-prima, da máquina, do homem, da forma de medir etc.
Estas variações podem ser categorizadas por causas distintas.
Você conhece as causas comuns e as causas especiais da gestão

da qualidade total? E as ferramentas e metodologias da
qualidade?
Para iniciarmos o assunto, vamos assistir ao vídeo a seguir.

Confira!
Vídeo 4
Segundo Deming, o Dr. Shewhart tratava estas diferenças como

sendo: causas de variação aleatórias e causas designáveis; e que
por motivos pedagógicos o autor alterou as expressões por causas
comuns das causas especiais de variação:
Para tratar estas variações e os desvios de qualidade do processo,

a qualidade total faz uso de ferramentas e metodologias em todas
as atividades de controle ligadas à agregação de valor, ou seja, de

todos os processos que influenciam diretamente na satisfação do
cliente, visando a eliminação das causas especiais e o controle das
causas comuns.
Dentre as ferramentas estão: Folha de Verificação, Histograma,

Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Carta de
Controle, Diagrama de Dispersão, Gráficos, Brainstorming, Análise
da Árvore de Falhas (FTA), entre outras.
Algumas metodologias:
Em resumo...
Um sistema de gestão com base na qualidade total é aplicável

em qualquer tipo de organização por tratar-se de uma abordagem
simples e bastante abrangente, que objetiva a melhoraria da
competitividade através do aumento dos índices de eficácia,
eficiência e flexibilidade de uma organização. Isto se dá por meio de
planejamento, organização e compreensão de cada processo,
envolvendo todos os indivíduos de todos os níveis da organização.
Fundamentos de suporte ao SGQ
São muitos os fundamentos que dão sustentação ao SGQ. Aqui se

pretende promover uma conceituação de alguns deles, no sentido

de auxiliar o leitor na construção de um modelo de gestão voltado a
excelência da qualidade.
Indicadores da qualidade
A avaliação da qualidade deve estar fundamentada em
informações. Os indicadores da qualidade são essenciais para a
análise e avaliação da qualidade. O processo de elaboração e
definição dos indicadores a serem utilizados é delicado, pois uma
escolha equivocada pode mascarar a realidade. Neste sentido,
alguns aspectos devem ser considerados.
Esses aspectos devem ser claros, precisos, objetivos e viáveis.
Segundo Paladini, os indicadores podem estar associados aos

variados ambientes da qualidade (in-line, off-line e on-line) e
classificados em três categorias:
Para que o assunto fique bem claro, vamos assistir ao vídeo a

seguir. Confira!
Vídeo 5
Liderança
Ao trabalhar a cultura da qualidade total em uma organização é de

fundamental importância o comprometimento da alta administração.
Uma importante tarefa da administração é gerenciar a
interdependência dos processos que formam o sistema da
qualidade. Resolver conflitos e eliminar os obstáculos que impedem
a cooperação mútua são responsabilidades ligadas à alta
administração. Dentre os objetivos de um líder está a concepção de
sistema voltado à melhoria contínua do desempenho empresarial
considerando a necessidade de todas as partes interessadas
Segundo Deming, o sucesso na condução de uma organização

reside no fato de saber dirigir e controlar os processos de forma
transparente e sistemática. Ele afirma que a principal função da alta
direção é criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas
através de liderança e ações, promovendo um sistema de gestão da
qualidade capaz de obter altos índices de eficácia e eficiência.
Hoje não se permite mais aquele perfil autocrata, é preciso mais

uma mudança de paradigma. O líder deve estimular o treinamento e
crescimento, gerando as condições propícias à produção e sabendo
ouvir o que seus liderados têm a dizer.
Outro fator importante é o desenvolvimento da visão sistêmica,

conhecendo as interações entre todos os elementos que compõe o
processo. É essencial a compreensão das interfaces de
comunicação entre gerentes, funcionários, clientes e fornecedores

dentro do sistema da qualidade. Ao lidar com pessoas que possuem
expectativas e anseios diferentes, os gestores devem identificar as
habilidades específicas de cada colaborador para poder extrair o
melhor proveito de cada um, favorecendo um ambiente que permita
a motivação de seus recursos humanos.
Para uma maior efetividade de sua liderança, o gestor deve

promover, periodicamente, conversas informais com seus
comandados a fim de compreender seus objetivos, necessidades,
anseios e expectativas. Estes encontros devem acontecer pelo
menos uma vez por ano.
Cultura e Aprendizagem Organizacionais

Você conhece a relação entre liderança, cultura e aprendizagem
organizacionais e custos da qualidade?
Vamos responder essa pergunta assistindo ao vídeo a seguir.
Vídeo 6

A adequação de padrões locais de qualidade, aliados às
expectativas singulares de clientes e parceiros locais, gera certo
conforto com relação ao tema, em função de uma cultura já
internalizada: a cultura local. Entretanto, o processo de
globalização transformou as singularidades locais em exigências
internacionais. As práticas de gestão bem sucedidas, rapidamente
são disseminadas no mercado, e com isso, experiências
particulares, quando comprovadamente eficazes, têm formado
modelos de gestão internacionalizados num curto espaço de tempo.
Existe uma falta de compreensão generalizada por boa parte de

empresários e pessoas ligadas à implantação de técnicas da gestão
da qualidade.
Por que não conseguimos obter os resultados esperados ao

introduzir as técnicas de gestão da qualidade?
Por que existe a necessidade de alterações e adaptações no

modelo?
A resposta as estes questionamentos é simples. Ao adotar um

modelo de gestão criado, idealizado e testado em um país, cujos
aspectos culturais são muito diferentes, são necessárias algumas
adaptações culturais. Neste momento, uma terceira cultura
organizacional, híbrida, deve ser gerada; esta será formada pela
cultura organizacional da empresa e a cultura do país de origem do
modelo a ser adotado.
Deming explica que as técnicas e procedimentos nas empresas

japonesas fazem parte do comportamento e da cultura daquele

país, não são apenas procedimentos. Isso conota a necessidade de
relacionar a cultura organizacional à gestão da qualidade.
No entanto, segundo Paris e Barbosa, confirmando uma tendência

global, o relacionamento entre empresas de países diferentes vêm
se transformando na última década, incorporando a noção de rede
internacional de relacionamento que permite avaliar a relação como
uma fonte de aprendizado mútuo. Ao interpretar cada cliente como
um parceiro de negócio no exterior, a empresa pode aproveitar a
aprendizagem internacional para alterar as estratégias globais e
aprimorar as tecnologias empregadas.
O conflito de valores e interesses entre culturas diferentes pode

colocar em risco o planejamento e a estratégia global da
organização, ao fazer com que as intenções de redução de custos e
busca da qualidade, sejam minados pela adoção de ações
ajustadas à visão da gerência a respeito das oportunidades e
expectativas locais. A ausência de uma visão sistêmica mais
aguçada por parte desses gestores promove a tomada de decisões
individualizadas, muitas vezes, contrárias às decisões necessárias
para garantir o suporte à estratégia global. Todavia, a concentração
das atividades em negócios locais apresenta vantagens para o
alcance dos objetivos globais, uma vez que, a experiência e o
conhecimento da cultura local facilitam o atendimento das
expectativas dos clientes e demais partes interessadas,
favorecendo a obtenção de vantagens competitivas e realização de
negócios, de maneira mais eficiente, ao ajustar suas ações e
estratégias. (PARIS; BARBOSA, 2003)

A utilização de sistemas internacionais padronizados de gestão da
qualidade incorpora também as políticas de qualidade a serem
aplicadas nas empresas. Porém, a necessidade de adequação às
exigências dos fornecedores e clientes locais força a negligência de
parte dessas recomendações, o que pode pôr em risco a identidade
e os interesses da organização.
Deming enfatiza a necessidade de a mudança do paradigma

ensinar pelo novo modelo: aprender.
O saber está em toda parte, em todos os níveis e não

exclusivamente nas elites. É preciso criar alguns estímulos para a
participação de todos no processo de melhoria contínua. Fica
evidenciada a necessidade do fator transformação.
“A aprendizagem organizacional pode ser entendida como um processo

de adaptação da empresa ao seu meio ambiente. Sua avaliação
estruturada e organizada permite que sejam realizadas as adaptações
necessárias de uma forma consciente, e não apenas baseada na
capacidade natural de seus indivíduos”. (PARIS; BARBOSA, 2003).
Os eventos históricos podem se transformar em lições aprendidas.

Porém, faz-se necessária uma análise retrospectiva para tratá-los,
gerar um conhecimento útil e formar uma consciência comum. O
conhecimento adquirido individualmente deve ser registrado,
formando uma base de dados comum a todos os envolvidos. O
benefício direto está na melhoria do processo de tomada de
decisões, com base em fatos.
Deming afirma que o processo de aprendizagem deve ser tratado

de forma estruturada. Para isso o autor propõe a utilização do ciclo
Shewhart de aprendizagem e melhoria: o Ciclo PDSA (Plan, Do,
Study, Act).
Fluxograma de aprendizagem e melhoria
A
P
S
D
(DEMING, 1997. Adaptado)
Este ciclo desenvolvido por Shewhart foi adaptado por Deming para
que pudesse ser usado durante os processos de melhoria contínua
dentro das organizações. O PDCA é a base da gestão da
qualidade total, e esta adaptação se deu apenas com a troca do S
(study) pelo C (check). Desta forma ampliou-se o planejamento com
a inserção de resultados esperados e onde se fazia o estudo dos
resultados agora faz-se a comparação dos valores obtidos com os
valores esperados. Com esta alteração, promoveu-se a adaptação
do PDSA (feito apenas por estudiosos) para o PDCA (adaptado ao
chão de fábrica).
Custos da qualidade
Ao tratar esta conceituação, é preciso fazer uma ressalva para que
se possa distinguir os custos da qualidade dos custos da não
qualidade, evitando enganos no tratamento do tema.
Os custos da qualidade estão associados aos custos de

manutenção dos padrões de qualidade dos produtos, representando
os gastos com as conformidades ou não conformidades aos
requisitos estabelecidos pelo cliente.
Alguns pensadores da qualidade, dentre eles Jurane Crosby,

afirmam que o aperfeiçoamento da qualidade está diretamente
ligado à redução dos custos da qualidade. Eles também
caracterizam os custos da qualidade como sendo de três tipos
distintos:
Custos de prevenção.
Custos de avaliação.
Custos de falhas.
Os custos de prevenção são aqueles representados pela estrutura

industrial, utilizada para evitar a ocorrência da falha. Este processo
preventivo minimiza a ocorrência de erros na produção, eliminando
os gastos com este tipo de problema. Como exemplo, é possível
citar alguns elementos que compõe este custo:
mão de obra envolvida com os procedimentos preventivos da

qualidade;
treinamentos;
planejamento da qualidade;
contratação de terceiros;
etc.
Os custos de avaliação são aqueles decorrentes das atividades de

inspeção e controle de produtos ou componentes defeituosos, e tem
como objetivo básico a detecção dos erros antes que se
transformem em falhas internas ou externas.
Os custos de falhas também podem ser tratados de duas formas

distintas, em função da falha ocorrer internamente à organização ou
fora dela, podendo assim ser tratadas e qualificadas de maneira
diferenciada. Os custos de falhas internas são provenientes
daqueles formados pelos gastos com processamento, insumos e
matéria-prima desperdiçados ao longo do processo produtivo.

Estes desperdícios são chamados de:
Cabe salientar que o custo é inversamente proporcional ao

poder de detecção do defeito, ou seja, quanto mais
rapidamente for identificado, menor será o processamento
desperdiçado e, consequentemente, menor será o custo
associado.
Os custos de falhas externas estão associados ao dispêndio

financeiro necessário para corrigir um problema no cliente. Este
defeito poderá requerer apenas um reparo, onde o gasto será
representado pela substituição de componentes defeituosos e pela
assistência técnica autorizada que deverá promover a correção. Por
outro lado, pode exigir a troca do produto completo e aí envolverá
custos relativos à substituição do produto, logística e tempo para
reposição do produto. As falhas externas podem gerar, ainda, um
outro custo difícil de ser mensurável – aquele caracterizado pelo
dano à imagem da organização.
As três categorizações possuem um forte grau de interdependência.

Quanto maiores os investimentos em prevenção, menores serão os
gastos associados à detecção e às falhas, resultando em redução
dos custos da qualidade. Um sistema de controle de custos da
qualidade deve possuir indicadores financeiros para que seja
efetivo, não bastando apenas à utilização de outro tipo de indicador
quantitativo, pois, para implantar uma categoria de custo, há
necessidade de evidência da forma de mensuração. Os custos da
qualidade não devem superar o montante de 5% do faturamento da
empresa. (CROSBY, 1999)
Algumas questões para discussão
Hoje, qual seria a melhor conceituação para o termo

“qualidade” para o seu ramo de negócios?
Ao abordar os tipos de causas de problemas, qual delas é de

responsabilidade dos gestores e qual delas é de
responsabilidade dos operadores?
Como podemos classificar os custos da qualidade,

diferenciando-os?
Quais as categorias de indicadores que podem ser classificados

segundo o ambiente de qualidade em que estão inseridos?
Quais são as habilidades essenciais para um líder?
A partir de uma avaliação estruturada e organizada, como pode

ser entendida a Aprendizagem Organizacional?
Como funciona o ciclo Shewhart de aprendizagem e melhoria?
Conforme a abordagem da trilogia de Juran, a gestão da

qualidade deve ser trabalhada a partir de três processos
sequenciados. Quais são os processos e quais os passos
associado a eles?

Quais são os agentes que estimulam a difusão da cultura da
qualidade?
O que tem demonstrado a experiência internacional com relação

a adoção do sistema da qualidade?
Agora, vamos conferir os principais temas tratados nesta aula!
Vídeo 7

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO

8402: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro,
2000.
CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7. ed. Rio de Janeiro:

José Olímpio, 1999.
DEMING, W. E. A Nova economia: para a indústria, o governo e a

educação. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo:

Makron Books, 1994.
FINEP. Capital de Risco. Disponível em:

<http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp>. Acesso em:
6/8/2007.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência

2006: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho
e para o aumento da competitividade. Disponível em:
<www.fnq.org.br>. Acesso em: 12/9/2006.
GARVIN apud GONÇALVES, C. F. F. Ergonomia e qualidade do

serviço bancário: uma metodologia de avaliação. Tese de
Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Florianópolis: UFSC, 1995.

JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 1992.
JURAN, J. M. Controle da qualidade: handbook, vol. 4, São Paulo:

Makron Books, 1992.
KUPFER, D. Ciência e Tecnologia no Brasil: Política Iindustrial,

Mercado de Trabalho e Instituições de Apoio. Rio de Janeiro: FGV,
1993. Vol. 2. Parte I. apud. PARIS, W. S., Metodologia para
identificação... Dissertação de Mestrado. 2003.
MARQUESINI, A. G. Estudo do processo de implantação de

sistemas da qualidade normalizados no setor industrial
Brasileiro. Dissertação de Mestrado. São Paulo: Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo, 1995.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
NÓBREGA, C. Gestão é resultado, não esforço. Disponível em:

<http://www.clementenobrega.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/st
art.htm?infoid=271&sid=4>. Acesso em: 6/8/2007.
OLIVEIRA, O. J. (Org). Gestão da qualidade: tópicos avançados,

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo:

Atlas, 2000.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo:

Atlas, 2002.

PARIS, W. S., Metodologia para identificação de causa raiz e
solução de problemas complexos em processos industriais: um
estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Mecânica. Curitiba: UFPR, 2003.
PARIS, W. S.; BARBOSA, S. L., Aprendizagem organizacional e

relações entre uma subsidiária brasileira e matriz de uma
companhia multinacional na indústria automobilística. Anais do
XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP –
Ouro Preto: ABEPRO, 2003.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RODRIGUES, M.V.C. Ações para a qualidade – GEIQ, gestão

integrada para a qualidade: padrão seis sigmas, classe mundial.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.


Tema - Considerações para A Adoção de Um Sistema de Gestão Da Qualidade (SGQ)

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Tema - Considerações para A Adoção de Um Sistema de Gestão Da Qualidade (SGQ)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MBA em Administração e Qualidade

Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade

Considerações para a Adoção de um Sistema

Prof. Wanderson Stael Paris

Confira no vídeo a seguir alguns temas que serão abordados nesta

Em um cenário globalizado, com a internacionalização, surgem

Três fatores básicos posicionam a qualidade como fator crítico de

2 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

A qualidade enquanto elemento estratégico configura-se como base

O sistema de gestão da qualidade deve ser estruturado como um

Considerações para a adoção de um Sistema de

O avanço tecnológico é preponderante para o processo de

De acordo com Paris, uma visão abrangente do processo de

É necessária a utilização de outras variáveis, a fim de gerar esta

MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 3

Estas relações podem ser representadas por parcerias

As inovadoras práticas de sistemas de gestão da qualidade são

4 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

Para conhecermos um pouco mais sobre a adoção de um SGQ,

A experiência internacional tem demonstrado que os benefícios são

MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 5

A inexistência de “soluções prontas” confere um caráter

A condução inadequada do processo pode constituir foco de tensão

De acordo com as formas de integração entre empresas de uma

Em um estágio superior de cooperação, pode ocorrer uma

6 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

E, se o elemento chave na implantação de um Sistema de Gestão

De acordo com Juran, a qualidade está diretamente ligada às

Por analogia o autor diz também, que quanto maior a ausência de

a. Quando a qualidade está associada à satisfação das

b. Quando a qualidade é orientada pelo custo com foco na

MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 7

Para Paladini o termo qualidade é de uso comum e, por vezes, gera

Assim, qualidade “é um conjunto de características imputadas a um

As primeiras demonstrações sobre a importância do foco voltado ao

Para Miccoli, o sucesso na introdução da filosofia da qualidade

Mas não somente sensibilização é necessário. É preciso que

Muitas vezes o desejo de mudar não está alinhado com o fato de

Você já consegue definir o que é um sistema de gestão?

10 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

A gestão da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402:

“... é o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade,

Para conhecer mais sobre o assunto assista ao vídeo a seguir.

A gestão pela qualidade total é baseada na formação de uma

Conforme a abordagem da trilogia de Juran:

MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 11

Os três processos universais de gerência para a qualidade

(JURAN, p. 16, 1992)

A gestão da qualidade total é um conjunto de atividades

12 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade |

I. Total satisfação do cliente.

II. Gerência participativa.

III. Desenvolvimento de recursos humanos.

IV. Constância de propósitos.

V. Aperfeiçoamento contínuo do sistema.

VI. Gestão e controle de processos.

VII. Disseminação de informações.

IX. Assistência técnica.

X. Gestão das interfaces com agentes externos.

Segundo Paladini, ações táticas e operacionais, no âmbito da

MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 13

Segundo Feigenbaum, a qualidade total é um modelo que objetiva

Outro fator importante a ser trazido da gestão da qualidade total é