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Implementação de melhorias através de ações de

Gerenciamento da Rotina de Trabalho
Gustavo Krause Vieira Garcia – gustavo-krause@hotmail.com
MBA em Gestão de Projetos e Processos
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Aracati, CE, 22/06/2023

Resumo
O grau de mudança cada vez mais rápido e complexo dos mercados vem exigindo
das organizações metodologias robustas de gestão que sejam capazes de conectar
este ambiente aos processos e a forma como são encarados dentro da empresa.
Tendo em vista isso, este problema analisa a implementação de uma das formas de
gerir nesse cenário conhecida como gestão da rotina de trabalho. Essa metodologia
é uma derivação do que é conheciodo como gerenciamento pelas diretrizes, sendo
mais especificamente o desdobramento do conceito na camada operacional de um
negócio. Uma das líderes no ramo de calçados no Brasil, a empresa analisada já
possuía o gerenciamento da rotina implantado de forma madura em teoria, porém no
setor onde foi conduzido o trabalho ainda haviam gargalos que eram reflexo de uma
deficiência na aplicação do conceito em termos práticos. Dentre estes, destaca-se a
ocorrência de defeitos no processo de aplicação de estampas nas solas. Assim, foi
realizada uma análise dessas anomalias, atribuindo suas tratativas a práticas
simples advindas do emprego bem dado do gerenciamento da rotina, que
proporcionou ganho significativo no que tange ao controle e a redução do indicador
de defeitos.

Palavras-chave: Rotina de trabalho; Gestão; Controle de processo; Qualidade.

1. Introdução
A complexidade crescente dos mercados atrelada a altos níveis de competitividade e
exigência dos consumidores vem fazendo com que as organizações tenham que se
reinventar mais rápido e melhor para sobreviver e se perpetuar. Nesse ambiente, a
excelência operacional deve ser uma realidade no que tange ao estabelecimento e a
sustentação de processos mais enxutos e rentáveis através da redução de
desperdícios e do aumento da produtividade sem abdicar da qualidade (BOZARTH,
2009).
Para além do foco no resultado em si, o olhar das organizações passa agora a
englobar os impactos que suas ações tem nos ambientes interno e externo. O
conceito de Environmental, Social and Governance (ESG), traz a tona exatamente
essa vertente de transformação dos negócios. Criado em 2004 no intuito de ser um
meio para alinhamento das empresas aos objetivos de desenvolvimento sustentável
da ONU, esse termo se baseia na condução das agendas ambiental, social e de
governança. Portanto, o uso dos recursos naturais, redução da poluição, o combate
as desigualdades, políticas anticorrupção e códigos de ética transparentes e
inclusivos são alguns dos pontos que agora devem ser explorados não como um
diferencial, mas sim um requisito para se manter tanto na esfera privada como na
pública (NIEMOLLER, 2021).
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Diante desse cenário volátil e desafiador, há ainda muita dificuldade para

adequação. A falta de padronização, a reação lenta ou previsão falha de anomalias
e as deficiências na priorização de atividades e na medição resultados são alguns
dos problemas mais comuns (PINTO, 2015). Nesse sentido, passam a ser aplicadas
metodologias de gestão que possam corrigir e controlar esses desvios e desdobrar a
estratégia organizacional em todos os níveis organizacionais, alinhando de maneira
clara e objetiva os processos e as pessoas com foco nos resultados.
Por fim, todo esse processo se concentra em uma interface que envolve o
atendimento de um conjunto de expectativas entre clientes e fornecedores. Assim, a
satisfação é um fator chave para que essa relação possa ser bem sucedida. Para
isso, é fundamental ter bem consolidado um sistema de gestão da qualidade total.
Este conceito não se resume simplesmente a garantia de qualidade da peça ou
serviço produto final de uma série de processos, mas também se debruça no
monitoramento das contribuições de cada área e forma como interagem,
identificando as causas originárias dos problemas (MEKBEKIAN, 2013). É exigida
assim uma sistemática de gestão focado em rotinas para identificação de desvios
juntamente com as suas devidas tratativas como foco na melhoria contínua.
No que cabe a implementação, um dos meios mais conhecidos para criar essa
estrutura dentro de um negócio é o gerenciamento da rotina diária ou de trabalho
(GRD). Trata-se de uma metodologia focada na organização das atividades
cotidianas com foco no estabelecimento de padrões de modo que cada pessoa
entenda quais são suas responsabilidades e possa interagir com os processos de
forma ativa no intuito de identificar e corrigir problemas, ao mesmo tempo que reduz
custos e fomenta a qualidade (LIMA, 2016).
A funcionalidade e a eficiência gerenciamento da rotina de trabalho pode ser
constatada através de diversos trabalhos exitosos em áreas distintas. Almeida
(2017) aplicou a metodologia a uma empresa de construção civil e verificou
melhorias na assertividade na comunicação, no entendimento de prioridades e
conhecimento de resultados. Já Santos (2020), analisou o setor de contratação de
serviço em uma indústria siderúrgica e implementou através do GRD o controle e
padronização de processos de maneira consistente.
Nessa perspectiva, será analisada a aplicação do gerenciamento da rotina diária em
uma indústria de manufatura de calçados. A partir da mudança de grupo controlador,
houve o início da implementação dessa metodologia como proposta de melhoria de
processo, maneira de se reinventar diante da pandemia de COVID-19 e ao mesmo
ser um meio de aproximação da gestão total de qualidade. Considerada em estágio
avançado de implementação, irão ser tratados os impactos de ações simples
baseadas nas boas práticas utilizadas nos processos produtivos advindas da gestão
da rotina diária e a sua eficácia para o tratamento de desvios.
2. Qualidade
O termo qualidade é objeto de discussão e para explicita-lo é necessário
contextualizar as mudanças que sofreu até chegar ao que se entende atualmente.
Com origem na idade média, o período da inspeção construiu as primeiras ideias de
padrão para um produto ou serviço. Seguindo o estipulado, verificava-se de forma
individual e sem uma sistemática bem definida de análise o resultado do item
fabricado com base na referência, rejeitando sua liberação ao mercado caso
qualquer inconformidade fosse identificada (PALADINI, 2012).
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Com o aumento da produção industrial, a inspeção em larga escala se tornou

inviável. Outra consequência desse aumento de volume é a quebra da percepção de
linearidade dos processos. Matéria prima, mão-de-obra e máquina, são elementos
que possuem uma variabilidade natural, logo um produto que nasce dessa junção
também carregará consigo essa característica. Assim, padrões qualitativos passam
a apresentar deficiência no controle de defeitos. Dessa maneira, vem a tona o
controle estatístico de processo. Com uso dessa prática, foi possível definir
parâmetros de qualidade mais robustos como as faixas de tolerância de defeitos e a
probabilidade de aceitação de produto pelos clientes (PALADINI, 2012).
Para além do controle estatístico, a qualidade se expandiu e saiu do ambiente
inerente somente aos processos, passando a ter implicações estratégicas nas
organizações. Logo, passa a ficar evidente que cada setor tem seu papel a cumprir
para que toda a cadeia funcione com objetivo de entregar satisfação aos clientes
internos ou externos (GARVIN,2014). Com as variabilidades devidamente
controladas, o foco passa a ser a antecipação e a prevenção de anomalias,
introduzindo a ideia de garantia de qualidade.
Diante dessas abordagens, há diversas definições que tentam englobar todas as
particularidades que envolvem a qualidade. Uma das definições de maior aceitação
é a proposta por Juran (2011), onde a capacidade com que um produto tem de
atender as necessidades dos clientes e a ideia de zero defeitos constituem a
qualidade. Esse conceito traz consigo dois vieses, um que se concentra na definição
dos aspectos finais do produto (qualidade do projeto) e outro focado no grau de
conformidade com os padrões estabelecidos (qualidade de conformação).
De forma geral entre autores, qualidade relaciona-se diretamente como um conjunto
de iniciativas tomadas por uma organização para garantir que seus produtos
abranjam de maneira satisfatória um pacote de necessidades dos clientes. A
maneira como as organizações lidam com isso é determinante para o sucesso ou
fracasso dos seus resultados. Nesse âmbito, a expansão e consolidação de
mercado dependem diretamente de, além de identificar, satisfazer com o máximo de
plenitude os anseios de um público. Portanto, surge a proposição de uma mudança
de visão gerencial em todos níveis no sentido de difundir estratégias que promovam
a excelência operacional baseadas em garantir o êxito da relação entre
fornecedores e clientes.
3. Gestão da Qualidade Total
Diante de um panorama pós Segunda Guerra Mundial devastador e de um novo
cenário global que surgia, a atividade industrial japonesa necessitava não só ser
retomada a níveis de antes do conflito, mas também se reinventar. Como parte das
ações para tal fim, sob influência técnica e econômica dos Estados Unidos, são
adotados controles estatísticos de processo assim como novas abordagens a
respeito de gestão organizacional. Focada principalmente em qualidade, essa nova
forma de administrar contribuiu para que a economia crescesse vertiginosamente e
alçasse o Japão a uma das principais economias do mundo em cerca de 30 anos
(CAMPOS, 2012).
Como unificadora de toda essa nova filosofia, surge a abordagem de administração
por meio da gestão de qualidade total. Essa metodologia traz como elemento
norteador a satisfação dos clientes para sobrevivência e expansão de uma
organização. Para isso, entende que a melhoria de desempenho dos processos
atrelada a expansão do que se entende por qualidade são responsáveis por um
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acréscimo de valor agregado dos produtos, o que a faz se sobressair dentro do seu
mercado. Desta forma, são fabricados mais produtos usando menos recursos,
fomentando a produtividade que, por consequência, gera um diferencial competitivo
que garante a sobrevivência das empresas. Campos (2012) resume bem essa lógica
através da Figura 1.

Figura 1 – Fundamentação da sobrevivência das empresas.

Fonte: Campos (2012)
Para além do foco somente no produto em si, essa visão se expande no sentido de
evidenciar todos os personagens que de alguma forma são afetados e, ao mesmo
passo, afetam a existência das organizações. Campos (2012) evidencia alguns
deles juntamente com as respectivas necessidades a serem atendidas:
a) Funcionários: salários adequados, ambiente de trabalho saudável e com boas
condições, crescimentos profissional e pessoal;
b) Investidores: bom retorno financeiro, estabilidade e produtividade;
c) Comunidade: arrecadação de impostos, geração de renda, preservação
ambiental e ações de compensação e retorno social;
d) Clientes: custos justos, alto valor agregado, qualidade nos produtos e
serviços ofertados.
A partir dessa nova dimensão, Juran (2011) atribui que 85% das inconformidades
relacionadas a qualidade estão diretamente ligadas a forma como se faz gestão
dentro das empresas. Sendo assim, concentrar esforços somente em controles
robustos e mão de obra, por exemplo, não são suficientes para satisfazer toda a
cadeia por trás da sobrevivência de um negócio.
Sendo assim, o tratamento dessa metodologia para com a qualidade passa a esfera
gerencial. O estabelecimento de um sistema de controle nesse aspecto é identificar
e tratar as falhas nas entregas dentro das dimensões onde as necessidades das
pessoas (clientes) serão atingidas. Nesse contexto, são definidos por Campos
(2012) os cinco pontos que devem ser analisados dentro dessa nova forma de gerir.
a) Qualidade: esta esfera está diretamente ligada à satisfação do cliente interno
ou externo. Ela é medida por meio das características da qualidade dos
produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa, incluindo as
qualidades: do produto ou serviço defeitos e a presença de características
que irão agradar ao consumidor), da rotina da empresa (previsibilidade e
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confiabilidade em todas as operações), do treinamento, da informação, das

pessoas, da empresa, da administração, dos objetivos, do sistema, dos
engenheiros.
b) Custo: o custo é visto de modo mais amplo, incluindo não só o final
repassado, mas também os intermediários. Pontos como custo médio de
compras, custo de vendas, investimento com seleção e recrutamento de
pessoas. Portanto, o preço deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor
agregado;
c) Entrega: neste domínio são medidas as condições de entrega dos produtos
ou serviços finais e intermediários de uma empresa: índices de atrasos de
entregada, de entrega em local errado e de entrega em quantidades erradas;
d) Moral: esta dimensão mede o nível médio de satisfação de um grupo de
pessoas. Este grupe pode ser o de todos os empregados da empresa ou de
um departamento específico. Possui diversas métricas tais como turn-over,
absenteísmo e índice de reclamações trabalhistas;
e) Segurança: neste quesito a segurança dos funcionários de uma organização
e dos usuários de seus produtos são avaliadas. São utilizados indicadores
como índice de ocorrência de acidentes e classificação de severidade quanto
aos funcionários, enquanto que no que cabe aos usuários, a segurança é
ligada a responsabilidade civil do fabricante pelo produto ou serviço que
fornece.
Assim, o conceito de qualidade total transcende a ideia do “produto perfeito”, ou
seja, a métricas relacionadas somente aos defeitos em são insuficientes. A nova
proposta é, portanto, medir os resultados das corporações através de indicadores
chave como os acima explicitados, acompanhando a concordância entre o que é
feito em face aos objetivos propostos, identificando e corrigindo os desvios.
Nesse sentido, é aplicado o controle de processos a fim de sistematizar a ligação
entre efeito e causa de um problema. Em resumo, a implementação desse exame
passa por três etapas. A inicial, conhecida como planejamento ou definição de
padrões, é responsável por estabelecer as bases ou diretrizes sobre os objetivos
que se deseja atingir e o que deve ser feito para isso. Portanto, concerne a
concepção dos níveis de controle (metas) e dos métodos que deverão ser seguidos
para alcançar as metas. Ao implementar os padrões, há uma tendência a resultados
positivos. Porém, é natural que surjam anomalias. Nesse momento, a fase da
manutenção dos padrões entra em cena. Essa etapa tem cunho tem duas searas de
atuação. Em uma delas aplica-se um raciocínio paliativo na resolução do problema,
agindo diretamente sobre o seu efeito. Na outra, no entanto, é feita uma análise
detalhada do problema focando em sua causa a fim de prevenir reincidência. Em
geral, nesta fase geralmente o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é utilizado como
ferramenta de controle conforme Tabela 1. Por fim, há a fase de melhoria. Nela são
revisadas as diretrizes em relação as metas e aos métodos, considerando fatores
externos de mercado e as saídas da fase de manutenção (CAMPOS, 2012).
O conjunto dessa lógica é chamado de Controle da Qualidade Total. Esse formato
de gestão deve ser inteligível a todos na organização, fazendo que apliquem seus
métodos e boas práticas sejam aplicadas no entendimento que o sucesso disso está
diretamente ligado a sobrevivência, isso concerne a base da gestão participativa
somente atingida a custa de treinamento e prática dos princípios dessa metodologia.
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Manutenção no
PDCA Etapas Controle da Observações
Qualidade
Estabelecimento Determinar as necessidades dos clientes.
1 do padrão de Verificar se o processo atende ou não a
qualidade estas.
P
Estabelecimento
Estabelecer os processos de com 1 e
2 dos procedimentos
definir fatores de importância a padronizar.
padrão
Trabalho de
Treinar as pessoas com base em 2 e
D 3 acordo com os
conduzir auditoria.
padrões
Definir medidas a serem feitas:
4 Medidas
temperatura, pressão e etc.
Padrões de Definir os padrões de verificação, em geral
C 5
verificação superiores aos de qualidade.
Verificar se existem não conformidades em
6 Verificação
relação a 5.
As causas dos desvios devem ser
eliminadas de imediato. Se for crônica, os
Eliminação das
A 7 procedimentos devem ser alterados. Caso
não conformidades
ocasional, deve-se fazer análise de falhas
determinar a causa, fazendo o registro.
Tabela 1 – Fatores para o ciclo de manutenção de qualidade.
Fonte: Adaptado de Campos (2012)
3. Gerenciamento pelas diretrizes (GPD)
O sistema de controle de qualidade total é um mecanismo que para ser
implementado demanda uma mudança drástica na forma de uma organização. Isso
é estruturada a partir de dois formatos de gerenciamento que se complementam e
que fundidos formam o que Campos (2004) denomina de gerenciamento pelas
diretrizes. Esse modelo é composto pelos gerenciamentos interfuncional e da rotina
de trabalho.
Nas camadas estratégica e tática acontece o gerenciamento interfuncional. Em
geral, os desvios não são pontos isolados com solução encontrada em uma única
área, comumente, a solução mais factível advém de esforço coletivo entre as partes
envolvidas. Essa abordagem cuida diretamente do estabelecimento de uma relação
de coesão entre os setores a fim de que atuem de maneira sinérgica em busca de
um objetivo em comum (CAMPOS, 2004).
Em se tratando do operacional, se busca uma descentralização da tomada de
decisão das outras camadas de gestão, empoderamento as pessoas que estão na
interface de maior contato com os processos produtivos. Nesse sentido, é dever
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desse grupo promover processos de fácil previsibilidade através do estabelecimento

de padrões de trabalho e o acompanhamento de cumprimento na organização,
identificar desvios e dar as devidas tratativas e participar ativamente das melhorias,
contribuindo com a revisão e mudança dos padrões. Portanto, essa proposta trata-
se de uma das extremidades do controle da qualidade total na prática. Para que as
técnicas tenham sucesso é fundamental que cada uma das partes envolvidas no
processo saiba com clareza o seu papel e reconheça o fato que a forma como
desempenha suas funções afeta diretamente a sobrevivência do negócio como um
todo. Essa metodologia é conhecida como gerenciamento da rotina de trabalho e
será detalhada a frente, já que está diretamente ligada ao escopo deste texto.
A Figura 2 apresenta as duas abordagens e seus respectivos papéis dentro do
gerenciamento pelas diretrizes.

Figura 2 – Papéis dos gerenciamentos funcional e interfuncional dentro do gerenciamento pelas

diretrizes.
Fonte: Adaptado de Campos (2004)
Os guias para ambas as metodologias são conhecidos como diretrizes. Para o
gerenciamento pelas diretrizes, esse termo vai além de somente definir um alvo a
ser atingido. Na verdade, é constituída por três partes principais:
a) Meta: entende-se como um resultado a ser atingido pela empresa. Este
quando não possível de se quantificar deve ser bem descrito de maneira
qualitativa. Caso contrário, deve ser palpável e representado por meio de um
valor numérico. Além disso, é fortemente recomendável que possua um limite
de tempo para que seja uma realidade para ambos os casos;
b) Medida: são os meios pelos quais uma meta será atingida. Portanto, são
projetos, iniciativas e ações definidas a partir de um bom planejamento
estratégico com foco nos resultados;
c) Condições de contorno: são os limites que devem ser levados em
consideração para o estabelecimento de uma meta, tais como orçamento e
compatibilidade com os valores da organização.
De acordo com estabelecimento das diretrizes gerais no planejamento estratégico, é
necessário fazer seu cascateamento para toda organização. Isso é realizado por
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meio da definição de diretrizes secundárias atreladas a principal de modo que a

resolução de todas estas levem ao cumprimento da que se estabeleceu no início. Há
basicamente duas formas de realizar esse processo de desdobramento. O método
vertical, o mais comum, consiste em derivar as metas dos níveis baseando-se nas
medidas do nível imediatamente acima (TOLEDO, 2013). Como mostra a Figura 2,
as metas da diretoria derivam das medidas da presidência, assim como a gerência
vem das medidas da diretoria. Quando não é mais possível subdividir a medida para
um nível inferior, o setor onde parou é encarregado de rodar a medida através de
planos de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, por exemplo.

Figura 3 – Desdobramento de diretriz pelo método vertical.

Fonte: Toledo (2013)
Já no método horizontal, as metas são desdobradas entre os setores
estabelecendo-se uma ligação entre si. Da mesma maneira, as medidas são
derivadas das metas de cada um de maneira que não entrem em conflito com o
nível hierárquico posterior ou anterior. A Figura 3 exemplifica a lógica por trás dessa
maneira de propagar uma diretriz.

Figura 4 – Desdobramento de diretriz pelo método horizontal.

Fonte: Toledo (2013)
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No todo, para que o gerenciamento pelas diretrizes funcione plenamente, deve

haver um norte comum entre os gerenciamentos da rotina e interfuncional e também
uma boa distribuição das diretrizes por toda organização. Todo direcionamento é
determinado a partir do planejamento estratégico, que realiza uma análise dos
cenários (interno e externo) nos quais a empresa está inserida e traz como saídas
as potencialidades e as deficiências que apresenta no seu nicho de negócio. Diante
disso, são estabelecidas as diretrizes e feito seu desdobramento em concordância
com os valores da organização, que podem nesse momento ser revisados caso
necessário. Portanto, não faz sentido desenvolver gestão da rotina com melhoria de
processo com ações que vão contra os princípios do negócio e o interesse dos
Stakeholders. Da mesma forma, até as melhores gestões estratégicas se tornam
obsoletas caso não consigam ser propagas e absorvidas em todas as camadas. A
função do GPD é atuar nessa interface e fazer com que toda a estratégia para a
sobrevivência e o crescimento seja sustentável, inteligível e praticada por cada
funcionário dentro das suas responsabilidades, despertando um sentimento de
protagonismo (TOLEDO, 2013).
4. Gestão da Rotina de Trabalho
O gerenciamento da rotina da trabalha trata-se a grosso modo de uma metodologia
focada na melhoria continua dos processos. A rigor, tem o propósito de estabelecer,
avaliar, sustentar e melhorar continuamente os processos no intuito da excelência
sem deixar de atender os anseios dos clientes (CAMPOS, 1994). Para isso, se faz
uma pseudo cisão de autoridade entre níveis operacional e estratégico. Dessa
separação, é estimulado um sentimento de empoderamento nas camadas da
organização que estão diretamente mais envolvidas com o processo produtivo.
Dentro desse contexto, surge a ideia das unidades gerenciais básicas (UGB’s).
Essas unidades são compostos por grupos essencialmente formados nas camadas
operacional e tática com objetivos claros e específicos, mas que são peças
complementres ao da organização. Portanto, essa estrutura funciona como uma
empresa dentro da própria organização, possuindo gerente, coordenadores,
supervisores e demais cargos concentrados em seguir seus preceitos (CAMPOS,
2004).
De modo geral, o intuito dessas divisões é facilitar o entendimento dos
colaboradores sobre o escopo dos seus deveres, fazendo com que possam executar
e atuar sobre possíveis desvios e sugerir de forma espontânea mudanças quando
são identificados padrões que não mais atendem as exigências dos clientes, sejam
internos ou externos.
Nesse cenário, cabe as camadas estratégicas a função de monitoramento na
construção de processos robustos, reprodutíveis e sustentáveis dentro de cada uma
dessas unidades. Inclui-se também na seara do campo estratégico, o
acompanhamento dos resultados das UGB’s e o seu alinhamento com o que a
organização como um todo busca.
Estabelecer um método consolidado a esse nível para gerir a partir dos preceitos da
rotina busca satisfazer os clientes, melhorar em qualidade, aumentar produtividade e
reduzir custos. Portanto, como consequência, se consolida como um caminho de
crescimento sustentável para uma organização.
Em linhas gerais, não há um procedimento padrão ou ferramenta que seja exclusiva
para a aplicação do gerenciamento da rotina. Comummente, há o uso de um
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conjunto de ferramentas e metodologias para promover essa sistemática, como

carta de controle, diagrama de causa e efeito, PDCA, 5S e muitas outras (CAMPOS,
2004). Na Figura 5, é apresentado um modelo de gerenciamento que mostra de
forma genérica a lógica por trás do gerenciamento da rotina com base no ciclo
PDCA.
Em se tratando de implementação, Campos (2004) estabelece um fluxo de etapas
também baseadas no ciclo PDCA capaz de resumir de maneira bastante didática e
inteligível esse processo que envolve desde o operador de máquinas até o
presidente da empresa. São elas:
a) Entendimento do trabalho: essa fase em consiste em construir dentro de cada
colaborador um sentimento de protagonismo e fazer com que entendam a
relação simbiótica existente entre todas as funções desempenhadas. Esse
processo também envolve compreender o que e quem são fornecedores e
clientes, além das suas exigências (requisitos) e possuir clareza sobre o que
está dentro da sua gestão (máquinas, pessoas, processos);
b) Padronização: a padronização é uma tarefa essencial ao estabelecimento de
uma rotina. Definir a maneira como as atividades e os processos devem ser
feitos é um pilar fundamental para qualquer gestão, já que é possível dentro
desse cenário estabelecer indicadores que representem os cenários com bom
grau de confiabilidade, possibilidando que o ciclo de monitoramento, controle
e melhoria exista e funcione. Procedimentos de trabalho padrão, manuais e
uso da metodologia “5S” são exemplos de inciativas que promovem a
padronização;
c) Verificação: essa etapa consiste em definir os itens chave para o focar na
busca pela satisfação dos clientes. Em geral, são estabelecidas cinco áreas
de atenção para monitoramento dos resultados: qualidade, custo, entrega,
moral e segurança. Essas divisões abrangem a avaliação dos principais
fatores que afetam diretamente os processsos, tais como máquina, insumos,
cumprimento de padrões e condições ambientais;
d) Controle e aprimoramento: se dá através de um conjunto de iniciativas
responsáveis por manter os resultados dentro do que é exigido. Isso é feito a
partir do monitoramento contínuo dos indicadores chave, identificanto
anomalias e atuando não só nos seus efeitos, mas também nas causas. Esse
ciclo é retroalimentado, quando se detecta um problema onde identificou-se
que os padrões vigentes não mais atendem ao que é esperado pelos clientes,
surge a melhoria. Isso pode vir de dentro do processo, como no caso acima,
como também de fora, quando se identifica uma nova tendência dentro do
mercado de atuação de um negócio que o força a se reinventar.
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Figura 5 – Uso do ciclo PDCA de maneira generalizada para o gerenciamento da rotina de trabalho.
Fonte: Campos (2004)
5. Estudo de caso
A indústria que será usada como base para esse estudo possui grande relevância
dentro do mercado brasileiro de calçados se alçando também a todo mundo dentro
do seu ramo de negócio. Por ser global, há uma necessidade ainda mais urgente por
produtos mais competitivos em relação a aspectos como qualidade, custo e
responsabilidades social e ambiental, o que implica diretamente na melhoria dos
processos e a excelência operacional para garantir sua sobrevivência.
Uma das estratégias adotadas no sentido de adequação a essas condições é a
implementação de um sistema de gestão próprio fruto de métodos já conhecidos
adaptados a realidade da organização. Em relação ao formato de administração dos
processos adota elementos do controle de qualidade total, adentrando no
gerenciamento pelas diretrizes. No âmbito da gestão de ativos, engloba
metodologias como a manutenção produtiva total, extraindo dela elementos como a
manutenção autônoma.
Neste trabalho será dado enfoque a porção do sistema de gestão baseada na
qualidade total, diretamente no que concerne a gestão da rotina de trabalho e seu
impacto sobre o indicador de defeitos no setor de estampagem de solas.
A unidade abordada tem capacidade para produzir cerca de 150 mil pares de solas
estampadas por dia compreendidas entre duas técnicas. A primeira consiste em
realizar uma prensagem a quente de uma película que contém a arte sobre um par
de solas, já a outra é baseada na aplicação de até cinco camadas de tinta ou verniz
sobre o material. Cabe ressaltar que para ambos os métodos há uma etapa de
preparação que consiste no corte das mantas que contém vários pares de acordo
com a sua numeração e na preparação de sua superfície através da aplicação de
um produto que abre os poros da borracha para fixar a arte de forma mais segura.
Em relação a base para produção, para ambas as técnicas existe um par padrão
que deve ser seguido.
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Em termos de controle de processo, a técnica que se utiliza das películas possui

parâmetros com temperatura, tempo de permanência nas máquinas e pressão todas
controláveis a partir das configurações estabelecidas. Caso haja um desvio, há o
travamento da máquina que impossibilita a operação, registro da anomalia e envio
do histórico para um banco de dados. Unindo esses dispositivos poka yoke com a
facilidade de operação das máquinas, que exigem não exigem muita habilidade dos
operários, essa tecnologia é responsável por cerca de 16% dos defeitos dentro do
setor.
Diferentemente da aplicação de película, a técnica que envolve o depósito de
camadas de tinta na sola não possui dispositivos contra defeito. Nela, é exigida uma
habilidade maior do operador quanto a configuração da máquina para se atingir o
resultado esperado dento de uma gama de artes com variação de complexidade.
Além disso, a cada estampa adicionada a arte, esse grau de dificuldade aumenta, já
que para cada desenho uma máquina é necessária, sendo os operadores
subsequentes responsáveis por fazer a mesma função dos antecessores e ainda
encaixar sua etapa na deles. Devido a esse grau de manufatura e a complexidade
em que se dá esse formato de fabricação, os defeitos se concentram nessa
tecnologia que representa uma porção de 74% das anomalias.
Nesse contexto será dado enfoque a tecnologia baseada nas camadas múltiplas de
tinta. Para determinar dentro da gama de defeitos os que mais impactam no
indicador, foi realizada uma contabilização média com base em dados que
compreendem um período de dois meses, mostrada no Gráfico 01.

Gráfico 01 – Análise da influência dos tipos de defeito no indicador geral.

Fonte: Autoria própria.
O defeito do tipo 1 se caracteriza por um excesso de tinta ou verniz aplicado,
formando uma camada mais grossa de material indesejada em algumas regiões da
sola. Já o defeito 2 se distingue pela falta de tinta em algumas regiões da sola após
pintada. Por último, o tipo 3 é definido a partir do desalinhamento da arte com a sola
ou em casos com mais de uma estampa a ser gravada, quando ocorre o
desencontro entre as camadas.
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Na análise se destacaram os defeitos dos tipos 1 e 2 como maiores ofensores do

indicador, acumulando aproximadamente 78% da carga de anomalias geral. Para
ambos, foi realizado um diagnóstico de possíveis causas através de um
brainstorming com a operação e time de supervisores do setor em todos os turnos. A
partir do levamento dos agentes potenciais, foram selecionados os que
apresentavam evidências de ocorrência dentro do processo, expostos na Figura 6.

Defeito 1 Defeito 2

x1: Dificuldade de setup z1: Dificuldade de setup

x2: Armanezagem
z2: Complexidade de
inadequada de solas
artes
pintadas

x3: Máquinas sofrendo

z3: Espalhadores de tinta
desregulagem durante
desgastados
operação

Figura 6 – Causas potenciais evidenciadas para os dois defeitos.

Fonte: Autoria própria.
Dentro destes, foi aplicada a ferramenta de solução de problemas dos cinco porquês
no intuito de alcançar as causas geradoras e poder concentrar os esforços nesses
pontos. Na Figura 7 consta o resultado dessa análise.

Defeito 1 Defeito 2

X1: Não há procedimento Z1: Não há procedimento

claro claro

X2: Não há orientação Z2: Falha de projeto na

sobre a forma de guarda elaboração de artes

X3: Falta de Z3: Ausência de controle

acompanhamento de de manutenção desses
componentes críticos itens

Figura 7 – Causas geradoras.

Fonte: Autoria própria.
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Partindo dos pontos encontrados para cada defeito, foram traçados dois planos com
ações para resolução das anomalias identificadas. Em resumo, a Tabela 2
apresenta o resultado atrelado a cada uma das causas geradoras.
TIPO CAUSAS GERADORAS AÇÕES
Criar guia simplificado para
X1: Não há procedimento claro
realização da operação
DEFEITO 1

X2: Não há orientação sobre a forma de
guarda
X3: Falta de acompanhamento de
componentes críticos
Z1: Não há procedimento claro
DEFEITO 2
Elaborar procedimento de
acondicionamento de solas pós
processadas
Revisar plano de manutenção
das máquinas
Criar guia simplificado para
realização da operação

Simplificar artes quando

Z2: Falha de projeto na elaboração de
possível e definir linha padrão
artes
para modelos mais complexos
Z3: Ausência de controle de manutenção Revisar plano de manutenção
desses itens das máquinas
Tabela 2 – Ações para cada causa determinada.
Fonte: Autoria própria.
Apesar de apresentarem efeitos diferentes, há dois fatores em comum entre os
causadores dos defeitos, sendo determinados pela atividade de setup e a condição
do maquinário. Como citado anteriormente, a configuração para atingir os padrões
exigidos é uma atividade complexa. Nesse sentido, foi criado um procedimento de
simplificado com os principais pontos de atenção para execução exitosa do
processo. Essa metodologia foi impressa em papel formato A3 e fixada em local
visível em cada uma das máquinas. O modo de fixação e regulagem de alguns dos
componentes que recebem o fotolito da arte foi melhorado com objetivo de facilitar o
e, além disso, reduzir o tempo de setup sem potencializar os defeitos.
No que diz respeito a manutenção, não havia no plano de preventivas dos
equipamentos menção a inspeção ou verificação de pontos críticos responsáveis
pela rigidez dos componentes responsáveis por manter o set da máquina durante a
operação. Dessa forma, essas peças foram mapeadas e incluídas como etapas
dentro das rotas periódicas. Em relação aos elementos espalhadores de tinta, não
havia um controle quanto ao desgaste e afiação admissíveis no processo. Assim, foi
estabelecido faixa tolerável para esses parâmetros, incluindo seu controle também
dentro das inspeções de rotina, sendo possível criar até um cronograma de troca
baseado na quantidade de solas produzidas para cada máquina.
Na análise nem todas as causas se entrelaçaram entre os defeitos, sendo X2 e Z2
representantes dos tipos 1 e 2 respectivamente. Após o processo de pintura as solas
são armazenadas em caixas que posteriormente serão levadas até o setor de
montagem. Ao inserir solas dentro da caixa de forma que as superfícies pintadas
fiquem em contato ou dispor uma quantidade grande material de modo que haja
uma pressão excessiva entre as superfícies, pode ocorrer o defeito 1. Sendo assim,
foi determinado formato padrão de arrumação das solas dentro das caixas, definindo
posição e quantidade por numeração do par. Esse documento foi difundido entre a
operação e fixado junto aos funcionários que realizam essa operação.
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Para a causa Z2, foi realizado mapeamento das artes mais complexas, estratificando
o que as torna mais suscetíveis ao surgimento do defeito. Nos casos passíveis a
simplificação, foram detectados fotolitos com duas camadas em que a segunda
apresentava detalhes pequenos, facilmente passíveis a erro. Nesses casos, a
estampa unificada é resumida a somente um fotolito ou ampliada na arte. Para o
restante das situações onde não se torna factível realizar uma dessas manobras,
foram definidas linhas de produção de referência para trabalhar com essas
estampas mais complexas, unindo operadores mais experientes as melhores
máquinas disponíveis para controlar no intuito de eliminar a anomalia.
Após a implementação dessas ações e a conscientização da operação quanto ao
seu papel para torna-las duradouras, constatou-se reduções de 23% e 27% nos
índices de defeitos 1 e 2, respectivamente. Essa mudança se deu em um intervalo
de quatro meses e foi baseada na média de ocorrência anual acumulada desses
indicadores.
6. Conclusão
Diante da dinamicidade dos ambientes em que as indústrias estão inseridas, o
controle da qualidade se mostra uma metodologia bastante abrangente no que tange
a forma de gerenciar processos com base na busca constante pela satisfação.
Componente fundamental dessa forma de gerir, o gerenciamento da rotina de
trabalho se mostra de suma importância no que diz respeito ao estabelecimento de
processos mensuráveis, padronizados e, consequentemente, sustentáveis.
Como exposto, a identificação de gargalos deve sempre envolver todo o time
diretamente em contato com o processo. Ações simples de estabelecimento ou
revisão de padrões e melhoria nas condições de trabalho que fazem parte do
escopo da gestão da rotina são fundamentais na busca pela excelência.
Mesmo dentro de uma organização que já tem certa maturidade dentro desse tema,
com fóruns específicos já consolidados no tema e fluxo para cadeia de ajuda bem
definido, como no caso da estudada, é fato que se deve manter vigilância quanto
aos preceitos da rotina, auditando as atividades, envolvendo as pessoas nos
problemas e propondo melhorias. Visivelmente o fruto de toda essa disciplina na
área na área analisada foi a redução de defeitos, que por consequência traz consigo
aumento de produtividade, competitividade e satisfação dos clientes.
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