Mapeamento de processos aplicado em uma

organização prestadora de serviços

Fábio Ferreira da Silva - Faculdade de Rondônia (FARO)

Eduarda Cristina Ferreira da Silva - Faculdade de Rondônia (FARO)

Resumo
O artigo tem como objetivo demonstrar os planos de otimizações e suas aplicabili-
dades em uma organização prestadora de serviços, relatando como o mapeamento
de processos afeta a produtividade, satisfação de clientes e colaboradores. Esta pes-
quisa aborda metodologia qualitativa, descritiva com aspecto de pesquisa ação, foi
realizada uma entrevista com oito perguntas para coletar informações e apresentar
conceitos fundamentais caracterizando a forma de elaboração, efetivação e resultado
final de dois planos de ações sendo 5W2H e CANVAS aplicados no setor de suporte
com intuito de mapear os processos. Assim observam-se benefícios resultantes dessas
ferramentas na melhoria de processos.
Palavras-chave: Mapeamento; Processos; Organização.

Abstract
The article aims to demonstrate the optimization plans and their applicability in a ser-
vice organization, reporting how process mapping affects productivity, customer and
employee satisfaction. This research addresses a qualitative, descriptive methodology
with an action research aspect, an interview was conducted with eight questions to
collect information and present fundamental concepts characterizing the form of ela-
boration, effectiveness and final result of two action plans being 5W2H and CANVAS
applied in the sector of support in order to map the processes. Thusbenefitsofthese
tools are seen in process improvement.
Keywords:Mapping;. Processes; Organization.

1. Introdução
O mapeamento de processos é uma atividade necessária nas organizações, é um méto-
do de monitoramento das etapas de tarefas executadas na entidade, essa prática nos possibilita
a análise minuciosa desses fatores que influenciam diretamente na produtividade da organi-
zação. Para que a empresa obtenha melhor desempenho no negócio, a compreensão desses
elementos é fundamental, pois permite a visualização dos pontos fortes e fracos da entidade.
Mapear o processo implica em conhecer na prática como este funciona, iden-
tificando seu início, suas atividades, tarefa após tarefa para a fabricação de um
produto ou serviço e também seu fim, a atividade final que marca sua entrega.
(SILVA, 2015, p. 44).

Esse método é o início de uma reestruturação organizacional que permite o melho-

ramento das funcionalidades dos processos da empresa, possibilitando a otimização da
gestão tornando-a eficaz, pois diminui os desperdícios. Existem várias ferramentas que
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auxiliam na execução do mapeamento de processos algumas são: BPM - Business Pro-

cess Management, BMG - Business Model Generation (CANVAS) e plano de ação 5W2H
acrescenta-se a estes a obtenção de diagnósticos dos processos e dos negócios podendo
avaliar o tempo, o custo, quais atividades executadas e os responsáveis, esses indicadores
facilitam o gerenciamento para o ganho de controle sobre os processos da organização.
Dessa forma o mapeamento de processos era mais comum em indústrias, porém
atualmente o setor de prestação de serviços tem crescido de maneira significativa no mer-
cado, essa situação tem despertado a atenção de muitos profissionais de diversas áreas para
gestão de serviços, pois a busca pela qualidade se tornou continua. Isso também envolve a
gestão de processos que visa o aperfeiçoamento da qualidade almejada.
A problemática que instigou a pesquisa é: como o mapeamento de processos afeta a
produtividade da organização, satisfação de clientes e colaboradores, na redução de desper-
dícios e erros de processos e como influência na maior agilidade no atendimento de deman-
das. Diante das intempéries do mercado a necessidade do mapeamento nas organizações
tem aumentado, um fator que permanece em evidência são as falhas na gestão por não ter
presente na organização à aplicabilidade do conhecimento dos conceitos da administração
para incluir as ferramentas certas de acordo com o problema a ser solucionado.
Esse artigo tem como objetivo demonstrar o plano de otimização e sua aplicabilidade
em uma prestadora de serviços especificamente no setor de suporte. O fato de a globalização
estar presente e se expandir rapidamente em todo o mundo, torna necessária a aplicação de
métodos administrativos para melhorar a funcionalidade das organizações no mercado atual,
para adquirir uma boa produtividade na organização é importante buscar meios de como
analisar e corrigir os processos independentemente de ser internos ou externos no ambiente
organizacional, para evitar os desperdícios de tempo, capital e esforço de colaboradores.
Outro motivo pertinente que levou adiante essa pesquisa foi que a implantação desse
mecanismo que agrega agilidade e facilidade nas atividades dos colaboradores e isso está
diretamente relacionado a organização o qual consequentemente influencia no serviço pres-
tado ao cliente, gerando satisfação ao proporcionar um atendimento com qualidade.
É fundamental expor que o método escolhido foram as ferramentas 5W2H e CAN-
VAS que compõe a proposta de um plano de otimização aplicado na empresa prestadora
de serviços sendo uma organização terceirizada responsável por disponibilizar aos seus
clientes informação que tem sua matriz localizada no município de Porto Velho no estado
de Rondônia. Os métodos 5W2H e CANVAS são utilizados em situações bastante diversas
inicialmente em sistemas de gestão da qualidade, podendo ser útil para programar algo
simples ou até mesmo o planejamento estratégico de negócios de uma empresa.

2. Referencial teórico

2.1 Gestão de processos

Conforme Cavalcanti (2017) gestão de processos é o ato de gerenciar e monitorar os
processos da organização mantidos sob controle e funcionando conforme o planejado. Já a

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gestão por processos é uma filosofia de gerenciamento que facilita a visualização da organi-
zação de forma ampla, através dos inter-relacionamentos das áreas. Os processos interagem
e a gestão monitora essa interação do todo com intuito de garantir a satisfação do cliente.
Segundo Michaelis (2015) processo consiste em: “ação ou operação contínua e pro-
longada de alguma atividade, curso, decurso, seguimento”. Tendo em vista a gestão de
processos o objetivo desse sistema é padronizar processos corporativos a fim de refinar a
produtividade e eficiência. (MANUAL 2017).
A gestão de processos é uma abordagem de gestão que se refere a processos de ne-
gócios semelhante aos ativos que fortalecem o desempenho da organização, priorizando
a excelência na empresa e a celeridade dos negócios, alguns fatores críticos da gestão de
processos estão relacionados a mudança de atitude das pessoas e perspectiva de processos
para avaliar o desempenho desses na entidade, bem como o monitoramento do desempe-
nho, manutenção e gestão do ciclo de vida, todo esse conjunto deve estar alinhado para
definição dos recursos necessários para tal (MANUAL, 2017).
Tudo que acontece nas organizações são processos, as empresas se estruturaram e
crescem geralmente de forma departamentalizadas, quando as atividades são realizadas de
forma isolada diminui a percepção e o foco da organização em conjunto, é diferente quando
um empreendedor de algum tempo atrás, ele basicamente comprava matéria prima, planeja
sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento e pagava
as suas contas. Esse empreendedor tinha noção de todo o seu processo de como funcionava
e como poderia melhorar (CAVALCANTI, 2017).
Porém atualmente as organizações departamentalizadas possuem áreas que cuidam
das atividades de forma individual, na aquisição de matéria prima, no desenvolvimento do
produto, contas a pagar e contas a receber, perdendo o contato direto com o cliente, ficando
assim os processos particionados onde se iniciam processos de retrabalhos, atividades não
executadas, acúmulo e desvio de funções os quais dificultam a visão de processos (CA-
VALCANTI, 2017).
Em função disso justifica-se então a relevância da modelagem de processos, a prin-
cípio modelo é uma apresentação simplificada que pode ser gráfica, matemática, física ou
narrativa. Neste âmbito um “processo” significa um processo de negócios que é capaz de
ser expresso em diferentes profundidades de detalhes, desde uma ideia mais ampla e abran-
gente sobre os processos até uma visão operacional rica em detalhes que pode ser simulada
para avaliar comportamento e desempenho. A modelagem de processos pode ser usada
tanto para o mapeamento de processos atuais da organização quanto para o mapeamento de
propostas de melhorias. (MANUAL, 2017).
Para que a gestão de processos seja efetivada em uma organização, o gestor precisa
conhecer o andamento das atividades para isso existe o mapeamento de processos, uma
das ferramentas que podem auxiliar na execução de um planejamento com finalidade de
propiciar a harmonização nos processos da organização.

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2. 2 Mapeamento de processos
Segundo Cruz (2015) o mapeamento de processos é o acompanhamento das tarefas
de uma organização que tem como foco o conhecimento dos problemas de cada atividade,
suas folgas são uma ação que visualiza as sequências dessas tarefas e pretende impor uma
orientação ao contrário da abordagem atual estabelecida. A finalidade é oferecer uma
visão sistêmica do trabalho realizado permitindo o redesenho e a melhora significativa no
desempenho da organização. A utilização dessa metodologia busca um nível maior de deta-
lhamento dos processos possibilitando a organização dessas tarefas deixando-as definidas
do início ao fim.
Entende-se que primeiramente devem-se identificar as etapas ocorridas no processo de
forma minuciosa para compreendê-las a fim de checar o conjunto de atividades praticadas,
para depois inserir um modelo de gestão compacto para estabelecer uma produção enxuta.
Essa técnica de gestão é uma das ferramentas mais importantes no meio organiza-
cional, pois foca na melhoria do desenvolvimento ou no aperfeiçoamento em como são
realizadas determinadas atividades, levando em consideração o tempo de execução, econo-
mia de recursos ou na ação de alocação de pessoas ou equipamentos, a aplicabilidade dessa
técnica permite alavancar a produtividade e competitividade da empresa. (WILDAUER;
WILDAUER, 2015).
Uma das principais ações de um gestor deve ser o mapeamento de processos de um
produto, independentemente de ser ele um bem ou serviço. Como os processos estão dire-
tamente relacionados a produção adotam-se métodos de gestão que permitem a compreen-
são, análise dos processos e o controle dos produtos, o mapeamento permite adotar a forma
mais correta da realização de cada etapa desses processos.
Mapear é igual a documentar, para que seja possível conhecer o estado atual da em-
presa para elaborar um diagnóstico é preciso a documentação dos processos, um dos gran-
des problemas atuais é a falta dessa documentação nas organizações e isso tem impedindo
que a mesma seja mais produtiva e lucrativa. Mapear é o ato de criar somatório de dados
e informações que identificam o conjunto de elementos que produz o bem ou o serviço
(CRUZ, 2015).
O mapeamento de processos é essencial em uma entidade, pois é importante conhe-
cer os processos da organização, gerenciar e padroniza-los, promovendo melhorias con-
tínuas e também o aprendizado das pessoas envolvidas. Essa metodologia dispõe de fato
superar as expectativas dos gestores e colaboradores se forem aplicadas na organização.
Processo é um conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, or-
ganização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam rela-
ção lógica entre si, com a finalidade de atender, e preferencialmente, suplantar,
com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas
dos clientes externos e internos das empresas. (OLIVEIRA, 2006, p. 54).

O autor retrata a importância do conhecimento desses termos administrativos que

é primordial, para rever as atividades da empresa fazendo com que haja o realinhamento
estratégico, possibilitando a empresa inovações na obtenção de vantagens nos negócios.

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Como citado anteriormente o mapeamento de processos é importantíssimo em uma organi-

zação independentemente do seu ramo de negócio, ter uma produção enxuta, agrega valor
para a empresa, quanto melhor o funcionamento da produção, melhor controle, vendas,
lucratividade e satisfação de clientes.

2.3 Como mapear processos

Conforme Azevedo (2016) O mapeamento de processos se inicia a partir da coleta de
dados e informações, através de questionários aplicados, entrevistas, reuniões, observação
de campo e a análise de documentos existentes da organização. A sequência lógica básica
de modo geral é a seguinte:
1. Primeiramente é preciso identificar quem são os participantes dos processos,
suas necessidades e como está o desempenho individualmente.
2. Definir aos participantes responsabilidades (delegação de tarefas), para isso é
preciso entender as regras e a execução do processo no trabalho.
3. É necessário analisar detalhadamente o processo para que as informações gera-
das sejam documentadas para ter um resultado efetivo. Este objetivo aplica-se
geralmente em processos repetitivos no qual a padronização é primordial para
garantir qualidade.
Qualquer processo de negócio se constrói por dois instrumentos: primeiro é a
metodologia com a qual executamos o mapeamento, análise, modelagem, im-
plantação e gerenciamento de processos. O segundo é a metodologia da pesqui-
sa sobre como buscar, guardar, coletar, contextualizar e inferir dados informa-
ções e conhecimentos. (CRUZ, 2015, p. 106).

Analisar os processos é criar um entendimento das atividades e medir o sucesso

dessas atividades, sendo realizada por meio de técnicas que compreendem o mapeamento,
simulações e outras técnicas analíticas e metodológicas. Os envolvidos devem absorver
informações advindas do plano construído ao longo do planejamento a fim de entender os
processos de negócios no escopo da organização é uma fase que deve ser informado a situa-
ção real do processo e não o que pensa ou deseja que ocorra deve se ter uma visão imparcial
no início sem busca por culpados por existência de ineficiências.
Já a modelagem é o ato de recriar um processo que tenha sido mapeado ou o ato de
criar um novo processo o qual se baseia em dois documentos o plano de sugestões para solu-
cionar os problemas identificados e o plano com sugestões para melhorar o desempenho do
processo, ambos são resultados da documentação do mapeamento realizado (CRUZ, 2015).

2.4 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos

Algumas técnicas que um gestor de processos pode utilizar para realizar o mapeamen-
to de processos são: BPM, CANVAS e 5w2h. A seguir serão apresentadas as principais carac-
terísticas de cada técnica que pode ser utilizada para auxiliar no mapeamento de processos.

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a) BPM – Business Process Management:

Segundo Cruz (2015) essa sigla BPM é uma mistura de teorias, metodologias e tec-
nologias no mercado, também conhecido como BPMS- Business Process Management
Systems está diretamente associado aos processos de negócios. Cujo principal objetivo é
automatizar e controlar os processos através de softwares visando substituir os trabalhos
repetitivos e que desmotivam e estressam o colaborador de uma organização transferindo-
-os para a tecnologia da informação.
Processos de negócios definem como as organizações trabalham agregando valor aos
seus clientes e aplicar o BPM é concentrar nesse processo. O gerenciamento intencional
desses processos torna os negócios mais sólido, eficiente, eficaz e ágio, pois visa maior
retorno as partes interessadas (BPM CBOK, 2013).
Para compreender BPM é necessário compreender o significado de processo de
negócio. No contexto de BPM, um “processo de negócio” é um trabalho que
entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse traba-
lho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo interorganizacional. A
noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o
trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os
clientes. (BPM CBOK, 2013, p. 47).

O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento essas áreas são seg-
mentadas de uma forma ampla, organizada, considerando uma perspectiva de processos.
Esses pontos devem ser analisados ao implantar o gerenciamento de processos de negócios,
conforme mostra a quadro1 (BPM CBOK, 2013).

Quadro 1 - Áreas de conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK

Gerenciamento Corporativo de Processos

Organização do Gerenciamento de Processos
Perspectiva de Processos
Gerenciamento de Processos de Negócios
Modelagem de Processos
Análise de Processos
Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de Processos
Transformação de Processos
Tecnologias de BPM
Fonte: BPM CBOK (2013).

Segundo BPM CBOK (2013) o Business Process Management possui alguns bene-
fícios e potenciais vantagens, podemos citar alguns atributos desse benefício em relação a
organização: definições claras na transformação de processos; acompanhamento e medição

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de desempenho que permite respostas ágeis, controle de custos, qualidade e melhoria con-
tínua; o monitoramento melhora a conformidade; avaliação de custos de processos facilita
controle e redução de custos; melhor consistência e adequação da capacidade de negócio
tornando-a mais bem compreendidas pois o conhecimento é gerenciado.
Em relação ao cliente traz impacto positivo, pois os colaboradores atendem as
expectativas de partes interessadas, e o compromisso com o cliente é bem controlado. No
ponto de vista da gerência há confirmação de que os processos estão agregando valor,
melhoria no desempenho e otimização ao longo do processo, planejamento e projeções;
facilidade nas operações externas e internas, organização nos níveis de incidentes e análise
de impactos (BPM CBOK, 2013).

b) BMG – Business Model Generation (CANVAS):

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011) o Business Model Generation também co-
nhecido como CANVAS é um modelo de negócios descrito por nove componentes básicos
que mostram logicamente como uma organização pode agregar valor. Os nove componen-
tes se referem a quatro elementos principais de um negócio, sendo eles: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira. É um esquema estratégico que envolve a estrutura
organizacional, sistemas e processos. Os nove componentes são: segmentos de clientes,
proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receitas, recursos princi-
pais, atividades chaves, parcerias principais e estrutura de custo.
Esses nove componentes formam uma base para a ferramenta denominada Quadro
de Modelo de Negócios que é formado com nove blocos que permite criar imagens de
novos modelos ou já existentes, o quadro funciona melhor quando impresso grande para
que várias pessoas possam rascunhar ideias juntas. Geralmente as anotações são feitas com
(post it) ou marcadores é uma ferramenta que desenvolve a criatividade, entendimento,
discursão, análise e também prática e útil. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 1 - Os noves componentes do Modelo Canvas

Fonte: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves, 2011.

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Conforme Ostewalder e Pigneur (2011) o primeiro componente segmentos de clien-

tes refere-se à definição dos diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa
busca alcançar e servir, a proposta de valor descreve os produtos e serviços que criam valor
para um grupo de clientes específico, os canais descreve como a empresa se comunica
com seus clientes isso envolve os meios que ela pode utilizar, relacionamento com clientes
descreve os tipos de relação que a empresa mantém com seus clientes, fontes de receitas
representa o dinheiro que a empresa gera enfatizando que os custos devem ser subtraídos da
renda para gerar lucro, recursos principais representa os recursos essenciais para o modelo
de negócios funcionar, atividades principais descreve as ações mais importantes da empre-
sa, parcerias principais está relacionado a rede de fornecedores e os parceiros, a estrutura
de custos envolve todos os custos envolvidos na operação.
Todo o modelo de negócios é único e apresentam seus próprios desafios, obstácu-
los e fatores críticos para o sucesso, cada organização tem suas diferentes questões quanto
ao seu modelo de negócios, algumas podem reagir em situação de crise outras podem estar
empenhadas em crescimento, o processo exposto fornece um ponto de partida sobre qual
cada organização pode personalizar o método, esse processo tem cinco fases: mobilização,
compreensão, design, implantação e gerenciamento. Essas fases são generalizadas, porém
a revisão após implementação é feita a partir da perspectiva da organização. (OSTERWAL-
DER; PIGNEUR, 2011).

c) 5W2H
Segundo Marques (2016) a ferramenta 5w2h tem origem automobilística e foi de-
senvolvida e aplicada primeiramente no Japão onde estava relacionada à gestão da quali-
dade total nas linhas de produção de automóveis logo depois foi expandida para as outras
áreas da administração. Esse método atua como um checklist de demandas auxiliando o
gestor no desenvolvimento do seu trabalho através da definição clara de projetos e ideias. A
utilização desse método não só ajuda o gestor como também os colaboradores na compres-
são de como exercer o seu papel para alcançar as metas da organização.
De acordo com Wildauer e Wildauer (2015) o modelo conceitual 5w2h é uma fer-
ramenta da administração usada para realizar um diagnóstico da organização especifica-
mente na parte de processos, possibilitando a criação do plano de ação. É uma metodologia
simples, objetiva que remete ação, tem sido muito utilizada na gestão de projetos, análise
de negócios e plano de negócios, planejamento estratégico e outras áreas da gestão. Essa
técnica se baseia em sete perguntas que são: “o que? Por quê? Onde? Quando? Quem?
Como? E quanto?”.

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Quadro 2 - Definição e explicação do método 5w2h

Perguntas5w2h Definição Explicação

WHAT? O QUE? É o objeto que está referenciando, mapeando.
É o sujeito em discussão pode ser um processo, pessoa ou
WHO? QUEM? material.
WHERE? ONDE? É especificação do local da área e do ambiente.
WHEN? QUANDO? É a definição do tempo, da temporalidade, da data, do cro-
nograma em que a atividade é executada.
WHY? POR QUÊ? Explicita a razão, o motivo, a necessidade da atividade.
Define o método, a maneira pela qual a atividade deve ser
HOW? COMO? executada.
HOW MUCH? QUANTO? Define o valor que a atividade custa, gera ou necessita.
Fonte: Elaborado pela Autora (2019).

Segundo Grosbelli (2014) o objetivo desse modelo conceitual é facilitar um diag-

nóstico de um ambiente, situação de produção ou mapeamento das atividades. Dentro de
cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos podem ser feitos para melhor
entendimento e elaboração do plano de ação 5w2h. Em uma empresa que deseja crescer
e fazer planejamentos a planilha 5w2h é extremamente útil, pela sua praticidade ela pode
ser feita em empresas de qualquer porte, não precisa de uma equipe técnica especializada
apenas uma pessoa que saiba realizar o processo e organizá-la para obter sucesso.
Os métodos escolhidos e aplicados a esta pesquisa foi o 5W2H e o CANVAS, que
permite o diagnóstico da organização e a interferência através do plano de ação, permite
também que o pesquisador além das hipóteses, aprofunde o conhecimento na realidade vi-
venciada pela empresa, devido à pesquisa ser em uma organização prestadora de serviços,
ela possui uma realidade específica que se adapta perfeitamente nesses métodos conforme
citado anteriormente.

3. Material e método
Para elaboração da pesquisa, segue a metodologia adotada que é o método com abor-
dagem qualitativa, que possibilita descrever o objeto de estudo com mais profundidade,
pois os dados são levantados e estudados ao mesmo tempo. De acordo com o objetivo
geral, optou-se pela realização da pesquisa descritiva, pois, o estudo é voltado para com-
preensão do objeto de um fenômeno ou comportamento de um grupo de pessoas analisando
suas variáveis e características.
Foi utilizado o método da pesquisa aplicada para estudar o problema em um contexto
buscando soluções para os desafios enfrentados no ambiente específico este tipo de pesqui-
sa é bem lidado a prática, mas não deixa de incluir uma reflexão teórica. O procedimento
técnico utilizado foi a pesquisa ação que remete a uma ideia de refletir sobre o conjunto de
dados para descrever com profundidade o objeto de estudo independentemente de ser pes-

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soa, família, empresa ou comunidade. A pesquisa ação também é semelhante a consultoria,

mas o que difere é a busca pela elaboração e o desenvolvimento do conhecimento teórico
ao mesmo tempo que tenciona resolver problemas.
Outro aspecto da pesquisa ação é que demanda uma grande dedicação por parte do
pesquisador e dos sujeitos envolvidos com a situação sob investigação, a utilização desse
método implica a comunicação, interação e por isso a linguagem deve ser comum a todas
as pessoas envolvidas.
Para coletar os dados foi efetuado um roteiro de entrevista no período do dia 6 a 10
de maio, com dois colaboradores do setor de suporte comercial de uma determinada em-
presa prestadora de serviço, o acesso a esses contatos foi autorizado pelo diretor e gerente
geral da organização, com o objetivo de colher informações sobre cada detalhe das tarefas
realizadas diariamente do serviço que fornecem aos clientes e auxílio aos vendedores.
A entrevista é um meio pelo qual são identificadas as atividades, distinguindo-as das
tarefas descritas pelos entrevistados no caso de organizações que não documentam seus
processos, um dos insumos para a entrevista é separar os documentos ligados ao processo.
Essa prática diminui a possibilidade de ocorrer riscos de esquecimento, de modo a iden-
tificar tarefas possivelmente esquecidas por parte da equipe que está sendo monitorado, o
entrevistador deve registrar as observações. Antes da entrevista é necessário um alinha-
mento para que o ambiente explorado seja de confiança foi necessário um planejamento
preliminar da forma como iria ser conduzida a entrevista.
Com isso foi utilizado o Word para anotações das informações e após esse pro-
cedimento foi criado um quadro no Excel onde as informações analisadas serviram para
implementar e compor o plano de ação 5W2H através da obtenção das respostas de suas
respectivas perguntas, contribuindo também na elaboração dos nove componentes do plano
de ação CANVAS.

4. Apresentação dos resutados e discussão

Os resultados a seguir são baseados na observação das atividades realizadas no local
da empresa e na entrevista executada com dois colaboradores no setor de suporte comercial
e gerente geral no caso da organização prestadora de serviços, os dados foram levantados
sobre as tarefas gerais executadas principalmente sobre o percurso e as dificuldades encon-
tradas no processo.
A entrevista foi aplicada e dividida em três partes, a primeira parte voltada para o
levantamento das atividades chaves do setor. A classificação e relação ao tempo dos princi-
pais processos do setor e suas respectivas atividades sequenciais e também foram relatadas
algumas dificuldades nos processos os quais podem ser vistas logo abaixo nas perguntas
realizadas pelo pesquisador é denominado P e a resposta dos colaboradores denominados
C1 e C2 e o gerente geral denominado G.
P: Como é o atendimento aos clientes prestados?
C1: Auxiliamos nas dúvidas que geralmente são sobre a utilização do sistema da

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serasa dificuldades no acesso devido a bloqueios de procedimento de segurança e

dificuldades no momento de realizar as consultas e negativação de clientes.
C2: Atendimento de clientes é realizado via telefone, via e-mail e whatsapp.
Muitas vezes nos procuram é por dificuldades no acesso ao site que é a nossa
base de informações o qual disponibilizamos o acesso para o cliente, ajudou
reiniciando a senha, com desbloqueios, informando o passo a passo e acompa-
nhando o cliente em cada etapa é preciso conhecimento em informática para lhe
dar com as situações, pois trabalhamos com um sistema de informação online.

Salienta-se que o atendimento aos clientes prestados é uma das etapas que os co-
laboradores executam. Isso envolve o consumidor, suas exigências, critérios, necessidades
e desejos, o cliente deve ser tratado como prioridade assim como as suas solicitações que
devem ser atendidas com agilidade e qualidade, para que a empresa alcance a meta de dei-
xar o cliente satisfeito isso é fidelizar o cliente.
P: Quanto tempo em média demora o atendimento?
C1: O atendimento por telefone demorava em média mais de 30 min. Ao rea-
lizar o treinamento de clientes e hoje com o whatsapp o atendimento se tornou
mais ágil e menos custoso para o cliente. Porém temos apenas um celular, ou
seja, um número disponível para whatsapp e temos problemas em nossas liga-
ções que está cheia de ruídos até hoje não foi resolvido.
C2: Hoje em nosso setor temos pessoas capacitadas pra solucionar as intermi-
tências que surgem, porém se não tivermos equipamentos em seus perfeitos
funcionamentos nos dificulta e muitas vezes o cliente pode ficar insatisfeito se
sua solicitação não for atendida e esses fatores citados podem ser prejudiciais.
Então quando tudo está funcionando bem o atendimento demora de acordo com
a necessidade e dúvida do cliente, se for treinamento por acaso pode demorar
entre 30 minutos a 1 hora.

Através do detalhamento dessa etapa das atividades desenvolvidas pelos colabo-

radores é possível analisar a questão do tempo que é um fator que traz muitos benefícios
se for administrado corretamente. Conforme citado pelos colaboradores o tempo varia de
acordo com a necessidade do cliente, por isso a importância do mapeamento.
P: Quais as principais atividades?
C1: Recebe os contratos enviados pelos consultores de vendas, verifica se está
corretamente preenchido para liberação do logon e senha. Esse contrato é en-
caminhado via whatsapp por foto ou impresso entregue em mãos é efetuado
o cadastro desse cliente no sistema da empresa, depois é feito o pós venda e
relatórios mensais que é como um extrato financeiro. O suporte também realiza
treinamento de como utilizar os produtos do site disponíveis para realização de
consultas e negativações acompanhando os clientes passo a passo. O setor de
suporte lida diretamente com a equipe de consultores. Fazemos o treinamento
através das ferramentas teamviewer, skype, googlemeet, mas geralmente por
telefone, whatsapp e e-mails.

ReFAE – Revista da Faculdade de Administração e Economia, v. 10, n. 2, p. 29-46, 2021 39

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C2:O suporte ao cliente é responsável por várias tarefas uma delas é dar não
só suporte ao cliente, mas é preciso entender de sistema de informação, pois
a Serasa Experian é uma plataforma digital, e também auxiliar os vendedores
que estão realizando as vendas de contratos na outra ponta. Quando eles
encaminham o contrato por foto atendemos via whatsapp quando recebemos
em mão também existe demanda de caráter de urgência, todas as demandas do
suporte são em caráter de urgência. Também efetua cadastro de clientes no sis-
tema de informação da empresa, pós venda, digitaliza contratos e faz relatórios.

Segundo Medeiros e Gutierrez (2015) Identificar as atividades do processo do início

ao fim é essencial para efetuar o mapeamento e elaborar possivelmente um plano de ação
com intuito de incorporar melhorias nesse conjunto de ações. Assim como os produtos, os
processos também tem um ciclo de vida, o mapeamento de processos possibilita diagnosti-
car qual etapa do ciclo é necessário realizar alguma mudança ou adaptação a atual realidade
ou até mesmo em alguns casos detectar que aquele processo é ou se tornou desnecessário.

P: Quais os valores de custos fixos, variáveis, diretos e indiretos que implicam

nas atividades do setor de suporte?
G: Servidores, atualização e manutenção da base de dados R$ 3.500; mensali-
dade Serasa Experian em média R$ 140.000 a R$160.000; os salários variam
entre R$1.200 a R$ 2.000 para cada colaborador; materiais de escritório R$
200,00; água R$ 90,00; energia R$ 1.200; segurança e vigilância R$ 300,00;
planos de telefonia R$ 200,00; internet R$ 200,00.

Para a transformação e gerenciamento de processos é consentâneo tornar os valores

explícitos e caracterizá-los, para aproveitar ou desenvolver oportunidades, reduzir riscos
e custos. Ao fazer isso, garante-se o planejamento de ações preventivas e de contingência
prévia, algumas delas são: opinião especializada, revisões de documentos, checklists que
auxiliam na captura de informações históricas e experiências da equipe envolvida. (MA-
NUAL, 2017). Para inserir esses valores na metodologia canvas anteriormente foi feito o
rateio, pois o estudo é voltado a um único setor.

P: Quais os parceiros principais da organização prestadora de serviços?

G: Serasa Experian nosso principal fornecedor, logo em seguida temos receita
federal, SINTEGRA, bancos, CNAE, tribunal de justiça, SEBRAE entre outros.

Os parceiros principais são as alianças estratégicas entre não competidores, ou

seja, no caso dessa entidade prestadora de serviços esses parceiros são fornecedores que
compartilham dados na base gerando informações para os clientes do seu público alvo.
Mas também as parcerias podem ocorrer entre concorrentes, empreendimentos conjuntos,
relação comprador e fornecedor. (BAZAN, 2019).

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 ReFAE – Revista da Faculdade de Administração e Economia

P: Qual a oferta de valor que agregam aos clientes da organização?

G: Prestamos serviços que garantem proteção contra fraudes e calotes, que re-
cupera dívidas, que visam conceder crédito com segurança, que ajudam a em-
presa cliente definir uma política de crédito tudo isso com a finalidade de tornar
ou manter a vida financeira saudável da entidade “cliente”.

A proposta de valor descreve o pacote de produtos ou serviços que de alguma ma-

neira geram valor para um tipo de segmento de clientes, essa proposta evidência os benefí-
cios que uma empresa oferece aos seus clientes, é uma das maneiras pelo qual se diferencia
no mercado e de seus concorrentes, fazendo com que o cliente opte por seus serviços e não
pelos serviços de outra empresa. (VICELLI; TOLFO, 2016).

P: Qual tipo de clientes a organização presta serviços?

G: Nosso foco são empresas de diferentes ramos de atuação (CNPJ) seja de pe-
queno, médio ou grande porte, com demanda por análise e concessão de crédito
ou que possui índice relevante de inadimplência.

Sendo assim o público alvo “clientes” que essa determinada organização prestadora
de serviços deseja alcançar e conquistar, são as empresas que trabalham com concessão de
crédito ou desejam ter mais segurança em seus processos de compra e venda para diminuir
os riscos de prejuízos recorrentes dessas operações.

P: Quais os planos que são oferecidos para o cliente?

G: trabalhamos com vários planos e somos flexíveis em relação a isso pois
dependendo do cliente podemos fazer uma tabela de preços e pacotes perso-
nalizados, negociar para que o cliente possa aderir ao nosso sistema e ser um
parceiro, mas geralmente temos alguns pacotes definidos para padronizar essa
parte que são pacotes que varia entre valor de R$ 49,90 até R$ 5.000. Porém a
empresa também lucra de acordo com o consumo do cliente, seja em quantida-
de de consultas ou negativações realizadas na base.

Essas informações podem ser consideradas como fontes de receitas do modelo can-
vas, pois descreve o modo de como a empresa obtém o lucro advindo do valor de consumo
de clientes da entidade, por isso foram relatados como são cobrados os valores dos clientes,
a empresa tem uma tabela de preços com pacotes personalizados.
Considerando as informações coletadas na pesquisa compomos os planos de ação
5W2H (Quadro 3) e o CANVAS (figura 2) como proposta de melhoria para a organização
prestadora de serviços, com o propósito de que o mesmo alcance altos níveis de desempe-
nho, no entanto para isso é preciso que todos os métodos e processos sejam bem executa-
dos. Se a empresa optar por executar os planos de ações descritos na pesquisa certamente
obterá sucesso em sua aplicabilidade.

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Quadro 3 - Plano de ação 5W2H

What? Why? Who? When? Where? How? Howmuch?

O que? Porque? Quem? Quando? Onde? Como? Quanto?
Contratando os
É preciso de
Implantar 01.01.2019 serviços de um
informações para Gerente Setor do
sistema de infor- a TI para criar um R$1.750
ajudar na tomada geral suporte
mação 31.12.2019 sistema persona-
de decisões
lizado
Corrigir ruídos Para melhorar e 01.05.2019
Gerente Setor do Contato com a
nas linhas tele- facilitar a comu- a R$0,00
Geral suporte operadora
fônicas nicação 30.06.2019
Comprando um
Para utilizar wha-
Adquirir um 01.01.2019 chip e registrando
tsapp no atendi- Gerente Setor do
chip para núme- a o número para R$20,00
mento e efetuar Geral suporte
ro disponível 30.06.2019 inserir o app no
ligações
dispositivo
Impondo o uso
Agilizar o ca- Gerente 01.02.2019
Padronizar uso Setor do obrigatório do
dastro de novos Geral e a R$0,00
de app scanner suporte app scanner aos
clientes suporte 01.06.2019
consultores
Otimizar os Acompanhar o
Gerente 01.01.2019
Mapear Proces- processos e au- Setor do desenvolvimento
de su- a R$0,00
sos mentar a produti- suporte das atividades
porte 31.12.2019
vidade diárias
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Figura 2 - Os noves componentes do Modelo Canvas

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

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 ReFAE – Revista da Faculdade de Administração e Economia

Essas propostas de melhorias possibilitam a reflexão e interação com os objetivos

organizacionais da entidade prestadora de serviços, pois todos os processos precisam con-
tribuir de forma direta ou indireta para seu determinado objetivo outro fator é o conheci-
mento da estratégia da instituição que ajuda a definir a estrutura, desenho ou redesenho
dos processos para uma estrutura organizacional ideal. Como expostos nos planos foram
escolhidos alguns alvos para serem analisados porque seria muito mais complexo trabalhar
com todos os processos da organização de uma só vez por isso escolhemos o setor de su-
porte comercial.
O modelo CANVAS e o plano de ação 5W2H são usados para definir a prioridade
que os problemas encontrados devem ser tratados, essas abordagens permitem um refina-
mento da análise detalhada sobre a captura de informações de processos e das soluções
a serem buscadas com o desígnio de equacionar o melhor benefício para organização e
clientes envolvidos.
Diante disso, observam-se algumas dificuldades na execução de certas atividades exer-
cidas pelos colaboradores do suporte, como por exemplo, ruídos na comunicação, sistema
de informação que não é personalizado, a indisponibilidade de um número (chip) para fazer
ligações para os clientes, à falta de padronização no envio de contratos para que seja mais le-
gível, que dificulta a ação dos colaboradores a serem proativos no atendimento das demandas.
Nos termos de Dias; Oliveira e Abe (2011) entendemos que o mapeamento de pro-
cessos minimiza a possibilidade de ocorrência de erros e aperfeiçoa tempo e recurso, porém
há mudanças organizacionais que depende do gestor e do comprometimento dos funcioná-
rios, portanto para inserir o mapeamento e ter sucesso todos precisam participar e compre-
ender os pontos a serem melhorados. Também é propícia a melhoria contínua que remete o
acompanhamento do andamento dos processos sujeito a adaptações e mudanças.
Na concepção de Ostewalder e Pigneur (2011) o modelo de negócios CANVAS per-
mite uma visão mais ampla sobre as atividades desenvolvidas, tradicionalmente algumas
organizações eram caracterizadas por um modelo de negócios dominante e isso mudou
radicalmente.
Hoje há muitas opções de modelos de negócios para utilizar, porém o método CAN-
VAS é uma ideia inovadora de criação de valor e receita que transforma suposições em
informações explícitas, incluindo o pensamento visual que é indispensável para construir e
discutir significados, a questão da visualização torna o modelo mais tangível facilitando a
cooperação na discussão e nas alterações.
Para supracitado esse modelo gera alguns questionamentos estratégicos tornando
o abstrato em concreto iluminando as relações entre os elementos e simplificando o que
era complexo, aprimorando a compreensão, diálogo, exploração e comunicação sobre os
fatores analisados.
O CANVAS é considerado um tipo de mapa conceitual de organizações, pois inclui
parte de processos, estruturas e sistemas. Compreender esse modelo de negócios exige
não apenas o conhecimento dos elementos que o compõe, mas também incluem captar e
interrelacionar as interdependências dos elementos. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
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Diante disso, com base na pesquisa sobre mapeamento de processos, identificou-

-se que essas duas ferramentas podem servir para estimular a captura de informações das
atividades executadas nas corporações ou setor específico, pois sua aplicação gera mapas
representativos do fluxo de processos. Os conjuntos desses materiais demonstram diferen-
tes formas de ter melhor entendimento dessas tarefas sequenciais por conter capacidades
informativas diferentes.

Considerações finais
O desenvolvimento deste artigo permite demonstrar que o mapeamento de processos
nas organizações é imprescindível. Pois ajuda na busca de eficácia dos processos e o con-
trole das atividades internas e externas. O mapeamento de processos ajuda a organização a
detectar possíveis falhas e erros que causam retrabalho e em alguns casos atraso na execu-
ção dos procedimentos.
O presente estudo teve como objetivo executar o mapeamento de processos no se-
tor de suporte em uma entidade prestadora de serviços, que possui sua matriz atuante no
município de Porto Velho- RO. Assim possibilitou em primeiro momento a elaboração de
uma entrevista onde os funcionários e o gerente geral, colaboraram com várias informações
relevantes sobre as atividades realizadas pela equipe.
Com o desenvolvimento desse trabalho foi possível responder as questões da proble-
mática levantada no início do projeto e cumprir o objetivo, alguns resultados como: ruídos
na comunicação, sistema de informação que não é personalizado, a indisponibilidade de
um número (chip) para fazer ligações para os clientes, à falta de padronização no envio de
contratos para que seja mais legível, decorrem da falta de alguns procedimentos para exe-
cução dessas atividades da organização. Como sugestão a empresa foi proposto dois planos
de ação 5W2H e CANVAS com o intuito de estabelecer melhor análise dos processos do
departamento de suporte, os planos também tem a finalidade de registrar as ideias para
solucionar os problemas detectados, como visto para este caso algumas delas: contratar os
serviços de Técnico de Informática para aderir sistema, contato com operadora telefônica
para corrigir os ruídos, comprar um chip para ter um número disponível para usar aplicati-
vos de comunicação e fazer ligações entre outros.
Elencaram-se as principais dificuldades do setor que necessita de uma posição dos
gestores para solucionar os obstáculos constatados. Fica evidente que o mapeamento de
processos para ter um grande êxito é preciso do comprometimento da equipe envolvida,
credibilidade e confiança dos gestores, pois dependendo da mudança pode haver quebras
de paradigmas.
Por fim, espera-se que este estudo contribua para elaboração de novos projetos re-
lacionados ao tema abordado, e que traga reflexão crítica para os gestores acerca da im-
portância do mapeamento de processos de como é vantajoso sua utilização junto a outras
ferramentas que podem ser associadas para potencializar os efeitos na gestão.

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Submetido em: 13-8-2019

Aceito em: 9-10-2022

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