GESTÃO DE PROCESSOS

Gestão de Processos

O gerenciamento de processos vem se tornado uma atividade cada vez mais complexa a medida que
as necessidades das organizações vem se tornando cada vez mais críticas, exigindo um maior conhe-
cimento por parte dos gestores de projetos, e um maior controle aplicável aos resultados alcançados
em cada uma das etapas de um processo, gerando a necessidade de conhecimentos específicos em
novas tecnologias de controle, conhecimentos específicos em novas metodologias para o acompanha-
mento dos resultados alcançados em cada uma das etapas de um processo, novas habilidades para a
tomada de decisões baseadas em apontamentos de resultados alcançados e técnicas para a melhoria
contínua de processos com o aprendizado dos obstáculos e erros conhecidos encontrados durante
todo o processo de gestão de um processo.

Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda não sabem como se comportar dentro da em-
presa, nem que ferramentas usar para obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma de
trabalhar para alguém e não para a organização.

Existem diversas ferramentas e metodologias aplicáveis disponíveis para a gestão de processos, que
quando aplicadas a qualquer tipo de organização, auxiliam na obtenção dos melhores resultados com
a menor disponibilização de recursos.

Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade
relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990,
p.39).

Com a melhor gestão de ferramentas para o acompanhamento das atividades, as organizações agili-
zam seus processos, proporcionando uma produção e entrega com menores custos, menos tempo
empregado, menos recursos direcionados e melhores resultados alcançados tornando-as mais com-
petitivas e com maiores margens.

Visando todas as dificuldades encontradas nos cenários atuais as organizações necessitam cada vez
mais desenvolverem seus processos com a utilização de mecanismos de monitoramento para auxilio
na obtenção de melhores resultados.

Gestão de Processos

Segundo Priscila Pasti Barbosa (2011), “Gerenciamento de processos é a definição, a análise e a me-
lhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

Existem diversas metodologias atualmente utilizadas por grandes organizações para o gerenciamento
de processos e obtenção dos melhores resultados alcançáveis, podendo ser aplicáveis às organiza-
ções de acordo com suas necessidades e riqueza de seus resultados para a etapa ou o processo como
um todo.

Além de metodologias existem diversas ferramentas da qualidade disponíveis para o acompanha-

mento, correção de erros, técnicas para a obtenção de ações a serem tomadas, melhoria de processos
e produtos, etc.

Ferramentas Da Qualidade

As ferramentas da qualidade são recursos utilizados deste a etapa de elaboração e iniciação de um

novo projeto, implementação, monitoramento, correção e desenvolvimento de melhorias para o pro-
cesso, dentre elas estão por exemplo o diagrama de causa e efeito também conhecido como diagrama
de Ishikawa ou diagrama de árvore, desenvolvida por Kaoru Ishikawa (1993), utilizada para a identifi-
cação de causas de pontos específicos e seus possíveis respectivos efeitos, que possam alterar as
entregas em determinadas etapas em um processo.

Para o melhor acompanhamento das etapas de um processo é necessário a utilização de ferramentas

que descrevam os processos de forma sequencial com suas ações propostas, interações entre etapas,
e caminhos a serem seguidos, para esta finalidade podemos utilizar os fluxogramas que descrevem o
“fluxo” das informações de entradas e saídas em um processo, e também podemos utilizar as EAPs do
projeto que demonstram graficamente o tempo empregado em determinadas etapas de um projeto e
seus respectivos custos de execução.

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Outra ferramenta gráfica para a contextualização de uma metodologia extremamente utilizada em pro-
cessos bem estruturados é o ciclo do PDCA, utilizado na etapa de melhoria contínua de um processo,
esta ferramenta visa facilitar o entendimento e o emprego das etapas de melhoria em processos, tendo
suas etapas divididas em 4 “quatro” passos aplicáveis em qualquer processo, são elas:

P = Plan, planejar
D = Do, fazer
C = Check, verificar
A = Act, tomar ações para correção e melhoria

Com origem no TQC (Total Quality Control), esta metodologia surgiu para facilitar o entendimento e
sua utilização em todos os processos (CÔRREA, et. Al., 2004).

Citações

Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda não sabem como se comportar dentro da em-
presa, nem que ferramentas usar para obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma de
trabalhar para alguém e não para a organização.

Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade
relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990,
p.39).

Segundo Priscila Pasti Barbosa (2011), “Gerenciamento de processos é a definição, a análise e a me-
lhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

É extremamente nítida a necessidade do emprego não só de metodologias e melhores práticas na

gestão de processos como também a importância da utilização de ferramentas da qualidade sejam elas
específicas ou não, aos processo de gestão de processos e projetos, auxiliando, monitorando, e me-
lhorando suas atividades, merecendo lugar de grande importância no levantamento e execução de
processos nas organizações de qualquer porte comercial, para garantir a correta obtenção dos resul-
tados finais dos investimentos e recursos aplicados.

A gestão de processos já é velha conhecida da iniciativa privada, porém, apesar de existir há mais de
30 anos, ainda é novidade para algumas organizações da administração pública.

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM em inglês) é uma ferramenta que agrega a tecnolo-
gia à gestão de negócios, com objetivo de aprimorar ou otimizar os resultados organizacionais a partir
da melhoria e aperfeiçoamento dos processos. Ela traz a rapidez no fluxo das atividades e negócios
empresariais e alia o custo-benefício à modernização administrativa.

Como, então, uma ferramenta de alto desempenho e de fácil acesso para qualquer pessoa não é ainda
regra geral na administração pública?

A cultura nacional que ainda traz em seu âmago o caráter imperialista do Brasil autárquico que se
mantém na burocratização extrema, é um dos agravantes da falta de modernização e conhecimento
da gestão de processos e outras terminologias já há muito usadas pela iniciativa privada no país. En-
contramos inclusive instituições onde os servidores não tem familiaridade com a informática em seu
nível mais básico e isso com toda certeza é um ponto determinante para a gestão como um todo.

Não desmerecendo as iniciativas do Governo Federal em implantar a gestão processual nos órgãos
que lhes são vinculados, até mesmo na Constituição Federal de 88, que traz dentre seus princípios a
eficiência (diretriz do BPM) e, também, a instituição do GESPÚBLICA, que tem por objetivo desburo-
cratizar a Gestão Pública no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido nos órgãos públicos
para a real utilização e, consequentemente, o real benefício da gestão de processos.

Apesar de estar "engatinhando" na modernização de suas atividades, é notório que existem ações para
fazer essa transição, até mesmo por força de Lei, além das iniciativas voluntárias que o Modelo de
Excelência em Gestão Pública - MEGP traz (gratuitamente) no site do Gespública que é acessível a
todos que tem acesso à internet.

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Parece haver certo interesse de muitas (não todas) instituições em manter o modelo arcaico de proce-
der a coisa pública, talvez com objetivo de omitir detalhes ou ações nas suas esferas de atuação. É
necessário, acima de tudo, que o conhecimento seja compartilhado e que as ferramentas e parcerias
gratuitas sejam divulgadas para que tenhamos uma administração pública eficiente e transparente, não
apenas no papel e sim na realidade cotidiana das instituições.

É notório que todas empresas nos dias de hoje buscam a melhor competitividade no mercado para
atingir seus resultados e consequentemente buscar novos clientes. Desta forma, algumas empresas
tem sua gestão orientada por processos, que visam a melhoria nos resultados por meio da otimização
dos processos empresariais. Esta forma de gestão tem como intuito obter informações para alocar
melhor seus recursos através da inter-relação entre os departamentos.

Em uma forma mais simples de entender um processo, podemos dividir ele em três etapas;

1ª etapa: é a entrada onde é fornecido a matéria prima para ser processada, que pode ser algo tangível,
por exemplo a madeira ou até algo intangível, como o conhecimento

2ª etapa: é o processo propriamente dito, nesta etapa é agregado valor à matéria prima, onde, por
exemplo, a madeira é transformada em mesa ou o conhecimento é transformado em livro.

3ª etapa: onde há a saída do processo, ou seja, o resultado do processo propriamente dito, que gera
um produto ou um serviço para o cliente final.

Inúmeras obras literárias que tratam sobre gerenciamento de processo trazem diversos conceitos.
Hammer e Champy (1994) no livro “Re-engenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes,
da concorrência e das grandes mudanças da gerência” tratam processo como “um conjunto de ativida-
des com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

Para que o processo de uma atividade esteja sendo executado da forma correta, deve-se constante-
mente revisar o processo para que se descubra qualquer tipo de deficiência, como retrabalhos ou ati-
vidades ao longo do processo que não agregam valor, na fabricação de um produto ou na prestação
de um serviço.

Uma ferramenta muito importante na revisão dos processos empresariais é o mapeamento por meio
de fluxogramas, onde este identifica retrabalhos ou atividades que podem ser excluídas ou mudadas.
Somente o fluxograma não basta para otimizar os processos, deve-se implantar planos de auditorias,
para que exista o constante monitoramento visando a sua melhoria continua.

Estabelecer indicadores de desempenho para os processos também permitem que os mesmos sempre
sejam avaliados, tendo um parâmetro como referência a atividade. Outro fato muito importante é a
documentação do processo para ter uma base confiável para análise, para verificar se o mesmo ne-
cessita de aprimoramento, ou até para uma consulta rápida sobre quais são os passos para execução
de uma atividade.

O treinamento dos colaboradores também é algo que se deve levar em consideração, pois são eles
que irão aplicar os conceitos de forma prática, na execução das tarefas e atividades. Contudo, fica claro
que a gestão de processos é mais do que necessária nas empresas que buscam a liderança no seu
ramo de atividade.

Organogramas

A confecção de fluxogramas e manuais de procedimentos, além de facilitar o trabalho de novos ser-

vidores ou de servidores realocados, permite uma melhor organização, segregação de funções, aná-
lise crítica das atividades e celeridade administrativa. Estruturas administrativas e finalísticas com
detalhamento do fluxo de atividades e manuais de procedimentos são fundamentais para a profissi-
onalização da administração pública e governança corporativa.

Portanto, é necessário que cada área administrativa elabore fluxogramas e manuais de procedimen-
tos para detalhar como os servidores de cada setor devem realizar as suas atribuições. Tal prática é
tão importante que o Tribunal de Contas no Acórdão nº 2328/2015 - TCU – Plenário, recomendou
para toda a Administração Pública Federal a adoção de critérios de “Governança em Aquisições” e
declarou ser imprescindível a adoção de listas de verificação (leia-se checklist) tanto para pregoeiros

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e comissão de licitação quanto para os setores de consultoria jurídica. Em ambos os casos, tais listas
preenchidas devem estar acostadas aos autos dos processos licitatórios.

Ressalte-se que esses manuais e fluxogramas complementam e detalham, mas não se confundem
com as atribuições dos setores administrativos determinadas por portarias ou regimentos internos.

Até mesmo para a alocação de servidores dentro do órgão, é necessária a verificação do fluxo de
rotina de trabalho por meio dos fluxogramas.

Outra utilidade dos fluxogramas é a possibilidade de evidenciar fluxos deficientes de trabalho, situa-
ções de retrabalho, duplicidade de funções e demais confusões e ineficiências administrativas.

Portanto, com base na elaboração de organogramas, fluxogramas e manuais de procedimentos é

possível fazer análise aprofundada da gestão com objetivo de gerar a simplificação de processo,
desburocratização e melhoria administrativa.

Porém, mesmo que o órgão possua documentado seu organograma, fluxograma e manuais, ainda é
essencial assegurar a eficiência e a adequada avaliação dos trabalhos por meio da gestão e avalia-
ção de processos, ferramenta imprescindível para garantir o eficiente fluxo administrativo.

Nota-se que todos os órgãos públicos trabalham com processos (procedimentos), sejam finalís ticos
ou de área meio. Portanto, a tabela apresentada a seguir pode ser introduzida e adaptada para cada
órgão ou setor administrativo e finalístico.

Número do Cate- Data de en- Data de Tempo de permanên- Número Tempo médio
processo goria trada no se- saída do cia do processo no de corre- por categoria
(1) (2) tor (3) setor setor (5) ções (7)
(4) (6)

(1) Número do processo ou procedimento: número gerado por protocolo do órgão ou numeração
interna do setor.
(2) Categoria: todos os processos analisados ou tramitados por um setor têm uma categoria ou cri-
tério de análise, distribuição ou verificação. Separar os processos por categoria permite planejar o
fluxo de trabalho, prever sua conclusão em relação ao volume de trabalho, evidenciar quais são os
mais complexos, quais tipos são mais demorados ou mais simples. Alguns exemplos para classifi-
cação dos processos seriam: revisão, análise, parecer, pesquisa, aprovação, atestado, conferência,
encaminhamento, certificado, resposta e etc.
(3) Data de entrada no setor: informar dia, mês e ano da entrada do processo no setor.
(4) Data de saída do setor: informar dia, mês e ano da saída do processo do setor.
(5) Tempo de permanência do processo no setor: trata-se do tempo total do processo no setor
desde sua entrada até sua saída.
(6) Número de correções: quantas vezes a análise foi corrigida ou revista pela chefia do setor até
que fosse concluído o parecer ou documento final.
(7) Tempo médio por categoria: para identificar este valor, basta somar o “Tempo de permanência
do processo” de todos os processos de uma mesma categoria e dividir pelo quantitativo de proces-
sos dessa mesma categoria no período. Esse valor demonstrará quais tipos de processos deman-
dam mais tempo.

Diversos são os benefícios ao se implementar esse tipo de tabela de controle: demonstrar gargalos
na administração; evidenciar procedimentos simples que necessitam ser informatizados; demonstrar
necessidades de treinamentos; necessidade de ampliação de quadro de servidores; remanejamento
de servidores para áreas comprovadamente com maior demanda, e mais justiça na distribuição do
volume de trabalho por servidor. Além disso, tabelas como essas permitem a avaliação objetiva do
trabalho dos servidores, o que se caracteriza como peça fundamental para a implementação de te-
letrabalho (trabalho em casa) ou pagamento de benefícios por desempenho.

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CNMP – Resolução nº 63/2010: Cria as Tabelas Unificadas do Ministério Público e dá outras provi-
dências.

Corregedoria Nacional do CNMP: A Corregedoria Nacional recomenda que sejam estabelecidos cri-
térios e periodicidade para os mapeamentos, diagnósticos, detalhamentos de atividades e melhora-
mentos dos processos internos. Adicionalmente, com o intuito de gerar economicidade ao erário e
permitir a independência do órgão perante instituições externas, recomenda-se que os servidores
com formação técnica ou experiência prática em atividades de administração, gestão de pessoas,
psicologia, entre outras, recebam treinamento para a aplicação futura de técnicas de mapeamento,
análise e diagnóstico das dimensões motivacionais e profissionais. (Fonte: Relatório de Inspeção
MPF/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Com relação ao planejamento institucional, o Conselho Nacional

do Ministério Público recomenda ao Procurador-Geral de Justiça que priorize a implantação das se-
guintes medidas: 1. estruturar todas as ações com vistas à adequação na avaliação de desempenho
e no plano de capacitação de membros e servidores; 2. criar os manuais operacionais que estabele-
çam, de forma clara e objetiva, as atribuições para os cargos existentes; 3. realizar, por intermédio
da área de organização e métodos, um levantamento preciso da real necessidade de outros membros
e servidores para a Instituição; 4. criar canais de comunicação que permitam que os colaboradores
apresentem sugestões para a melhoria dos serviços; 5. criar indicadores de qualidade e produtivi-
dade no âmbito da Instituição; 6. criar mecanismos de comunicação entre o Ministério Público e a
sociedade, facilitando o acesso da população e a interação com os problemas sociais; 7. adotar
mecanismos de controle das demandas sociais, visando a subsidiar a atuação institucional; 8. for-
mular campanhas periódicas de conscientização da sociedade sobre a importância da Instituição
para a resolução dos problemas; 9. formular indicadores de avaliação do desempenho institucional,
os quais contemplem a qualidade, a rapidez e a pontualidade da entrega dos serviços; 10. instituir,
de forma permanente e com periodicidade anual, a pesquisa de clima organizacional. (Fonte: Rela-
tório de Inspeção MPE/AM)

Corregedoria Nacional do CNMP: Deve ser verificado o tempo médio de permanência dos processos
e procedimentos em poder do Serviço Pericial, com objetivo de reduzir esse prazo de permanência
ao máximo de 30 (trinta) dias, nele incluído o tempo de análise, correção e liberação do processo ou
procedimento pelo procurador. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Recomendar que as áreas administrativas elaborem fluxogramas

e manuais dos procedimentos realizados de forma a detalhar as rotinas administrativas dos servido-
res de cada setor. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/SE)

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 151/2012) Realizar análise administrativa do Depar-
tamento de Gestão de Pessoal com o fim de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorgani-
zar sua estrutura interna e mapear seus processos de trabalho.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 212/2012) Identificar as principais rotinas adminis-
trativas da Controladoria Interna e das Superintendências vinculadas à Diretoria-Geral do Ministério
Público de Goiás e, quando verificada a sua pertinência, realizar a formalização e a validação dessas
rotinas através de uma abordagem por processos, também chamada de mapeamento de processos.
Caso algumas rotinas já estejam formalizadas, serão realizadas apenas as etapas de conferência,
correção e validação destas. O mapeamento e a validação dos processos contribuirão para a melho-
ria da eficácia e da eficiência das rotinas de trabalho, fazendo com que as atividades desenvolvidas
pelas áreas sejam realizadas de forma padronizada e em maior consonância com as leis e atos que
as estabeleceram. Isso também contribuirá para que cada área envolvida nesse projeto consiga au-
mentar a sua capacidade de atender as demandas apresentadas no âmbito do MP-GO.

Também é objetivo do projeto verificar se as áreas participantes possuem a infraestrutura adequada

para realização das atividades prioritárias que são de sua competência, sempre verificando a inter-
face entre os processos mapeados. Além disso, os resultados oriundos deste projeto também servi-
rão de subsídio para a elaboração de uma proposta de certificação com base na norma ABNT NBR
ISO 9001:2008, a ser apresentada ao Procurador-Geral de Justiça, que irá deliberar sobre a viabili-
dade do processo de certificação e, consequentemente, sobre o início de um novo projeto.

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MPE/RN: (Banco de Projetos do CNMP, código 291/2013) A Assessoria de Processos Organizacio-

nais foi criada a partir da Lei 447/2010, que possibilitou a implementação da gestão de processos no
âmbito do Ministério Público do Rio Grande do Norte. Para tanto, será necessária a implementação
de várias ações que irão desde a identificação dos processos-chave da Instituição até o monitora-
mento desses processos através de auditorias periódicas realizadas pela Assessoria de Processos
Organizacionais com a utilização de sistemas de acompanhamento processual.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 342/2013) Promover a padronização das rotinas ad-
ministrativas das Promotorias de Justiça no desenvolvimento dos procedimentos necessários ao
cumprimento da normatização disposta pela Resolução nº 23/2007 do CNMP e da Resolução nº
548/2007 do CNMP. A organização dos serviços administrativos das Promotorias de Justiça no au-
xílio das atividades relativas à atuação ministerial necessita alcançar eficácia na execução de suas
ações, assim a padronização das rotinas com a descrição detalhada das etapas do serviço e a flu-
xogramação do procedimento promove continuamente a capacitação dos agentes envolvidos no de-
senvolvimento dos trabalhos.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 343/2013) A implantação da gestão por processos
visa a facilitar o entendimento por todos os agentes e áreas envolvidas direta e indiretamente com a
execução das tarefas, e identificar os resultados gerados pelos processos de trabalhos, com a defi-
nição documentada sobre a descrição, propriedades (seus relacionamentos, atividades, tarefas, pa-
péis e responsabilidades) e características das rotinas, apresentando uma visão clara e integrada
dos fluxos de trabalhos, representados graficamente no mapeamento de processos da Instituição.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 368/2013) Obter o Manual de Processos e Procedi-
mentos da CEMA com o objetivo de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua
estrutura interna e mapear os processos de trabalho. Necessidade de melhoria na organização in-
terna da Cema, bem como de mapear, documentar e otimizar os processos de trabalho. Assessoria
de Políticas Institucionais Secretaria Executiva de Medidas Alternativas (CEMA) Secretaria de Pla-
nejamento.

MPT: (Banco de Projetos do CNMP, código 546/2013) Elaborar manual e padronizar os documentos
oficiais do Departamento de Recursos Humanos, bem como criar formulários específicos para os
requerimentos dos membros e servidores, por meio da sistematização das atividades da área de
pessoal, com o objetivo de fornecer didaticamente orientações às Unidades Regionais e aos servi-
dores do Ministério Público do Trabalho. Finalidade de dirimir dúvidas, padronizar as ações na Pro-
curadoria-Geral e nas Unidades Regionais.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 223/2012) Otimizar e padronizar as rotinas da Pro-
motoria de Justiça com vistas a melhorar sua eficiência administrativa e a qualidade no atendimento
ao público. Pretende-se, assim, alcançar um melhor gerenciamento administrativo dos processos
organizacionais e a otimização do atendimento ao cidadão por meio do fornecimento de informações
corretas, completas e compreensíveis.

A padronização de rotinas contribui para a eficiência administrativa na medida em que proporciona

maior uniformidade na realização das tarefas e melhor organização dos serviços, agilizando o de-
senvolvimento das atividades e minimizando o retrabalho. Além disso, torna-se um instrumento es-
sencial para treinamento e consulta de novos integrantes, contribuindo para a conversão do conhe-
cimento tácito em explícito na execução das atividades do dia a dia. Por fim, almeja-se o aumento
da satisfação de membros, servidores e cidadãos, o que, consequentemente, refletirá no incremento
do serviço prestado pelo MP-GO e na melhoria de sua imagem perante a sociedade.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 01/2012) Projeto de Padronização e Organização

Administrativa das Promotorias de Justiça – PROPAD. Implantar a padronização de fluxos, rotinas,
atividades e tarefas nas Promotorias de Justiça, bem como a padronização da organização da sua
estrutura funcional e das funções a serem executadas pelos diversos cargos existentes. Também
visa à implantação de um modelo de avaliação de conformidade com vistas à certificação das Pro-
motorias de Justiça e à implementação do ciclo de melhoria contínua.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, códigos 176/2012, 178/2012, 179/2012, 180/2012, 182/2012,
183/2012, 186/2012) Realizar diversas análises administrativas com o objetivo de diagnosticar seus
problemas e necessidades, reorganizar sua estrutura interna e mapear seus processos de trabalho.

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MPE/AC: (Banco de Projetos do CNMP, código 312/2013) O projeto visa a estruturar uma central de
atendimento ao cidadão, com o objetivo de acolher, fazer triagem dos serviços, encaminhar o cidadão
à Promotoria do MP ou outros órgãos para prestar o atendimento necessário e acompanhar a efeti-
vidade do atendimento.

MPE/MG: (Banco de Projetos do CNMP, código 353/2013) Criar sistema informatizado de controle
de procedimentos extrajudiciais e processos judiciais. Necessidade de um sistema informatizado que
proporcionasse a gestão da atuação judicial e extrajudicial do MPMG. A automatização das tarefas
e simplificação das rotinas seria uma das alternativas para minimizar a necessidade de recursos e
de aumento de custos associada ao incremento de trabalho de 20% ao ano.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 408/2013) Ao adotar o Programa AGIR (atitudes que
geram integração e resultados), o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Sul busca moder-
nizar a gestão, promover a descentralização administrativa e assegurar a racionalização dos gastos.
A iniciativa, que se baseia na prática da gestão matricial de despesas, prega o trabalho conjunto de
responsáveis por promotorias e sedes administrativas com especialistas de rubricas, objetivando re-
alizar ações de melhoria em cada local. Essas ações são elaboradas com o conhecimento técnico
dos especialistas e implementadas sob a liderança dos responsáveis locais (promotores diretores de
promotoria de Justiça), sendo, portanto, específicas para cada rubrica e em cada unidade.

CNMP: (Banco de Projetos do CNMP, código 418/2013) Aprimorar e informatizar as rotinas adminis-
trativas. Estabelecer sistemas de suporte. Ferramenta tecnológica para auxiliar e agilizar o julga-
mento dos procedimentos que tramitam no Conselho Nacional do Ministério Público. Levantar requi-
sito, escrever o código, treinar e capacitar os usuários.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 435/2013) Essa etapa da Modernização abrangerá 20
(vinte) Gabinetes Voluntários Pilotos dos Membros do MPF nas três instâncias, sendo 5 (cinco) de
Subprocuradores-Gerais da República, 5 (cinco) Procuradores Regionais da República e 10 (dez)
Procuradores da República. Ela tem como objetivo a contratação de serviços de consultoria especi-
alizada, visando a fornecer diretrizes, processos de trabalho, gestão do conhecimento e suporte ade-
quado para a melhora no desempenho dos Gabinetes, alinhado aos Planejamentos Temáticos das
CCRs e da PFDC e diretrizes da Corregedoria do MPF de modo a melhor promover a realização da
justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático e de direito.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 436/2013) Aprimorar processos e rotinas de trabalho e
realizar o mapeamento das rotinas de trabalho desempenhadas no âmbito da PGR, redesenhar o
processo com vistas à melhoria contínua, produzir o manual de normas e procedimentos do processo
de trabalho redesenhado, como forma de uniformizar as rotinas dos servidores; implantar o novo
processo de trabalho; e, posteriormente, monitorar o desempenho. Repassar todo o know-how ad-
quirido para as unidades administrativas do MPF, de forma que cada uma delas possua sua própria
equipe de processos, visando à celeridade, efetividade e eficiência dos processos de trabalho. Inici-
almente, duas unidades pilotos participam do projeto.

MPE/SC: (Banco de Projetos do CNMP, código 538/2013) Incorporar na gestão uma nova cultura,
relacionada a uma atuação simples, menos onerosa, efetiva e suportada por uma ampla base tecno-
lógica de gestão do conhecimento. O presente projeto visa a instituir no âmbito do Ministério Público
de Santa Catarina - MPSC um conjunto de conceitos inovadores para a gestão institucional, e que
promova: 1.1. Governança Administrativa, enquanto capacidade de gerar respostas administrativas
às demandas sociais que se apresentam; 1.2. Reinvenção do processo de planejamento, enquanto
processo dinâmico; 1.3. Integração das políticas de gestão; 1.4. Melhoria da eficiência do processo
de decisão; 1.5. Reinvenção do controle, enquanto parte do ciclo do PDCA; 1.6. Comprometimento
das pessoas; 1.7. Ampliação do processo de transparência. Implementar um modelo de gestão que
permita ao Procurador-Geral de Justiça e aos Membros do Ministério Público do Estado de Santa
Catarina trabalhar com cenários de futuro e decisão em tempo real, sobre fatos que estão aconte-
cendo na sociedade, ainda no seu nascimento.

MPM: (Banco de Projetos do CNMP, código 545/2013). Instituição da ferramenta de Gestão de Fa-
turas Telefônicas, de forma eletrônica, no âmbito do Ministério Público Militar/MPM. Ferramenta ele-
trônica para verificação dos dados e informações, de forma detalhada, dos cálculos relativos aos
planos tarifários cobrados e apresentados pelas operadoras de telefonia fixa e móvel, cujos valores

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são inseridos nas faturas de prestação de serviços, emitidas em favor do Ministério Público Mili-
tar/MPM, proporcionando assim melhor controle e gestão dos recursos públicos com despesas de
telefonia.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 149/2012) Avaliação permanente da estrutura organi-
zacional da atividade-fim do MPDFT nas questões relacionadas à divisão de atribuições entre as
Procuradorias e Promotorias de Justiça. Subsidiar a Procuradoria-Geral de Justiça e o Conselho
Superior na definição de políticas e diretrizes para a estruturação da atividade-fim do MPDFT, bem
como realizar estudos e apresentar propostas para a criação, transformação ou extinção de ofícios
no MPDFT.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 154/2012) Este projeto é um trabalho de valorização
dos Procuradores e Promotores de Justiça que busca a aproximação entre a administração e os
órgãos de execução, por meio de encontros regionais. Alguns dos objetivos do projeto são: aproximar
a administração superior de todas as Procuradorias e Promotorias de Justiça do Estado de Goiás;
valorizar Procuradores e Promotores de Justiça em sua atividade-fim, com transparência e participa-
ção efetiva de todos; identificar e buscar soluções para os principais problemas de cada região, des-
tacando as suas particularidades.

Estruturas Organizacionais

Uma estrutura organizacional por processos se caracteriza por uma gestão voltada para entrega final
de produtos e serviços que são realizados por meio de processos, ao longo da cadeia de valor. Dessa
forma, o objetivo da estrutura por processos é fugir de uma gestão baseada em departamentos sepa-
rados e desconexos ou entravada pela distância entre níveis hierárquicos.

Da mesma forma que um processo deve fluir, evitando gargalos e desperdícios, buscando a eficiência
e a eficácia, em uma estrutura organizacional por processos o valor criado pela empresa é gerenciado
de maneira que um processo sempre entregue ao processo seguinte tudo que ele precisa para se
desenrolar eficientemente.

Dessa forma, uma área ou departamento será responsável por um processo específico do início ao fim.

Fatores Determinantes

Para que se tenha sucesso na implementação de uma estrutura por processos, alguns fatores precisam
ser estabelecidos.

Em primeiro lugar, é preciso que haja uma cultura de processos instalada na empresa ou que, ao me-
nos, todos tenham ciência sobre o que são processos de negócios. Além disso, é necessário ter um
consenso objetivo por parte de todos sobre o conceito de produção de valor dentro da empresa e sua
entrega ao cliente final.

Para isso, é determinate ter em mente a importância da realização de cada processo com qualidade,
ter bem claras as habilidades e conhecimentos necessários para executar cada processo e perceber
que um processo tem influência sobre os demais e pode interferir em seus resultados.

Para que tudo isso ocorra de uma forma organizada, é fundamental definir formalmente os donos dos
processos, documentá-los adequadamente de forma sistemática e fazer uma medição constante de
todos eles e seus resultados.

Só assim uma estrutura organizacional por processos será capaz de permitir a tomada de decisões
baseadas no desempenho de cada um deles.

Neste contexto, uma ferramenta BPM ágil, intuitiva e que traga mais fluidez à comunicação e transpa-
rência às informações será extremamente necessária.

Funções inerentes

Ao se definir uma arquitetura organizacional por processos, algumas funções devem ser desempenha-
das na empresa, confira:

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 GESTÃO DE PROCESSOS

Patrocinador da Gestão por Processos

É necessário que um integrante da alta gestão da empresa seja responsável por patrocinar e incentivar
o gerenciamento por processos. Dentre suas funções, podemos destacar:

Definir a visão da gestão por processos.

Incentivar a melhoria contínua.

Direcionar as iniciativas de BPM.

Dono de Processo

É o colaborador responsável diretamente por um processo e deve zelar por ele e seu desempenho.

Gestor de Projeto de Processo

Neste caso, o colaborador é responsável por conduzir um projeto de gerenciamento de processos ao

seu melhor termo. Está subordinado às determinações e diretrizes do escritório de processos.

Analista de Processo

Este colaborador, como o próprio nome do cargo indica, deve estar atento e sempre analisando os
processos e propondo melhorias. Seu papel inclui dar apoio total aos donos de processos para que
estes tenham todas as informações e dados necessários que os auxiliem a tomar decisões.

Arquiteto de Processo

Com uma visão mais ampla, o arquiteto de processos tem um papel bastante importante na estrutura
organizacional por processos, devendo zelar para que a arquitetura se mantenha adequada e dentro
dos padrões de referência ou até mesmo sugerindo evoluções e melhorias que tragam resultados para
a geração de valor na empresa.

Analista de Negócio

Diferentemente do analista de processos, este colaborador analisa as demandas de tecnologia que a

empresa precisa atender para gerenciar os processos, buscando as soluções mais adequadas para
isso.

Especialista

São colaboradores experientes e que devem estar intimamente ligados às iniciativas de melhoria de
processos. Por terem grande conhecimento sobre o negócio, seu papel é crucial no auxílio ao demais
profissionais.

Uma estrutura organizacional por processos só funcionará adequadamente se a empresa como um

todo compreender o conceito de BPM e se dedicar para que as iniciativas não se percam no tempo e
que ocorram de forma coordenada, com um objetivo comum alinhado com a alta gestão da organiza-
ção. Para isso, o empoderamento do escritório de processos pode ser um excelente caminho para o
sucesso de uma organização estruturada por processos.

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