GESTÃO DE PROCESSOS

Unidade 5 - Ferramentas de
modelagem, análise e
redesenho de processos

GINEAD
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

UNIDADE 5

Todos os direitos reservados.

Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo

vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,

compartilhamento e distribuição.

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos que
possa:

> compreender
como utilizar
as principais
metodologias e
ferramentas de
modelagem, análise
e redesenho de
processo;
> evidenciar a
importância da
modelagem
para o registro,
a padronização
e a melhoria de
processos.

10
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

5 FERRAMENTAS DE
MODELAGEM, ANÁLISE E
REDESENHO DE PROCESSOS

INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Caro(a) aluno(a), devemos entender que as empresas que medem e acompa-
nham seus processos atuais, criando oportunidades de melhorias a partir dos
resultados obtidos, diferenciam-se das demais. Nesse contexto, torna-se im-
portante manter essa prática continuamente, para que, cada vez mais, sejam
obtidos resultados diferenciados e melhores.
Cabe, então, à empresa realizar o mapeamento contínuo de seu processo.
Para isso, é possível utilizar os mapas interfuncionais. Eles permitem que se-
jam gerados melhores processos, que devem ser descritos em novos proce-
dimentos, para que possam ser seguidos e implantados com sucesso na or-
ganização.
É importante lembrar que a ferramenta mais adequada para se confirmar
este sucesso são os indicadores de desempenho.

11
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

5.1 O QUE É MODELAGEM DE PROCESSO?

Algumas organizações preferem, antes de implantar o programa, apresentá-
-lo em alguns eventos, como seminários, e compor uma série de treinamen-
tos, que incluem, além do Balanced Scorecard, a modelagem e a gestão por
processos. Alguns pesquisadores propõem etapas para a implementação do
Balanced Scorecard.
Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 52) propõem cinco passos para implemen-
tar o programa.

1. Definir missão e visão: estes elementos apresentam o que é a organiza-

ção, a razão de sua existência, quais são seus objetivos, onde se quer che-
gar e em quais partes é necessário concentrar os esforços, considerando
os vínculos dos colaboradores com a empresa e seu desempenho.

2. Buscar os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais.

3. Definir os objetivos estratégicos do processo: os objetivos estratégicos

devem ser associados a resultados mensuráveis. Eles serão eficazes se
exercerem influência sobre os gerentes e colaboradores.

4. Definir os indicadores de desempenho e das metas do processo: os indi-

cadores podem abranger áreas diversas, como financeira, de qualidade,
de produção, de mercado, de recursos humanos, de informação etc.

5. Iniciativas ou estratégia voltada à melhoria organizacional.

Ao implementar um programa de gestão por Balanced Scorecard, deve-se

considerar três elementos fundamentais: mobilização da organização; cria-
ção de um sistema gerencial integrado, ou seja, pelo qual a informação, os
processos e as pessoas estejam integrados; e manutenção da memória da
organização por meio do registro de falhas estruturais e organizacionais.

12
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

FIGURA 1 – SISTEMAS GERENCIAIS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

O primeiro passo para implementar o Balanced Scorecard é a mobilização da

organização. É fundamental o apoio da direção da empresa, de forma a tornar
a proposta consistente. Neste contexto, a motivação é um fator importante e,
para isso, é recomendável identificar e contar com bons líderes, capazes de
motivar as equipes e tornar o processo viável e sustentável.
Valle (2013, p. 96) apresenta as características de uma organização focada na
estratégia. Há cinco princípios usados para transformar o Balanced Scorecard
de uma ferramenta para medição de desempenho para uma ferramenta vol-
tada para a gestão de desempenho impulsionada pela estratégia.

Traduzir a estratégia em termos operacionais

O Balanced Scorecard é utilizado para descrever e comunicar a

estratégia em termos operacionais consistentes e perspicazes.

Alinhar a organização à estratégia

Para estratégias organizacionais ao trabalho, devem-se conectar e

integrar diversas funções, como finanças, produção, vendas, marketing
e assim por diante. O Balanced Scorecard pode conectar essas funções
díspares e dispersas.

13
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Deixar a estratégia presente no dia a dia de todos

O Balanced Scorecard pode ser utilizado para educar a organização em

relação à estratégia, ajudando os funcionários a desenvolver objetivos
pessoais e, em seguida, recompensando aqueles que aderirem e
implementarem estratégias de negócios.

Fazer da estratégia um processo contínuo

O Balanced Scorecard pode ser utilizado para fazer a estratégia de

conexão para o processo orçamentário. Além disso, deve-se revisar
a estratégia regularmente nas reuniões de gestão e desenvolver um
processo de aprendizagem e de adaptação de estratégia.

Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva

Com um método de mobilização, governança e gestão estratégica, os

executivos podem incorporar a nova estratégia e a nova cultura em
seus sistemas de gestão, criando um processo contínuo para satisfazer
as necessidades estratégicas atuais e futuras.

FIGURA 2 – ESTRATÉGIAS E EQUILÍBRIO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

14
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

A mobilização da organização passa pela mobilização da

direção, dos gerentes e dos funcionários. É importante
perceber que se trata de um processo, ou seja, não á feito
abruptamente e leva tempo para ser implantado. Assim,
a mobilização ocorre aos poucos, com a incorporação
diária de conceitos e com todos colocando este processo
em prática.

Construir um mapa das funções a serem exercidas ajuda a evitar dispersão e

falta de foco dos membros da equipe. Estabelecer o grau de hierarquia entre
os integrantes possibilita uma gestão funcional e um controle efetivo da equi-
pe do projeto.

5.2 QUAIS OS BENEFÍCIOS DA MODELAGEM DE

PROCESSO PARA A ORGANIZAÇÃO?
O controle empresarial, assim como nas demais áreas, é uma tarefa que não
pode ser colocada de lado, pois o desenvolvimento da equipe e a solução de
problemas são vitais para o andamento das atividades. Essas questões estão di-
retamente relacionadas à área de tempo, custos e qualidade. Seus reflexos são
facilmente perceptíveis quando há um mau funcionamento da equipe, seja em
relação ao entrosamento do grupo, seja em relação a um único indivíduo.
Exercer a liderança da equipe é outro fator necessário para a melhor execução
do projeto e, conforme as estatísticas demonstram, atitudes positivas promo-
vem o envolvimento e o comprometimento da equipe no planejamento e
nas decisões sobre o projeto.

15
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

FIGURA 3 – COMUNICAÇÃO EM PROJETOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Um projeto tem um início e um fim. Portanto, gerenciar o

tempo despendido para a realização do projeto é uma tarefa
necessária para manter o equilíbrio nas demais áreas, de
forma a evitar maiores custos. Essa foi uma das primeiras
áreas a serem abordadas no gerenciamento de projetos,
dada sua relevância e sua influência sobre as demais.

Gerenciar o tempo do projeto é manter a gestão do ritmo das atividades. Isso

não é uma tarefa fácil, pois exige muita atenção e, às vezes, certo grau de ino-
vação, uma vez que pode surgir alguma urgência fora dos parâmetros comuns.
O tempo é uma das variáveis de maior complexidade no processo de geren-
ciamento, devido à interferência causada pela grande variedade de fatores
internos e externos, que, na maioria dos casos, é de muito difícil constatação
durante o planejamento.

Assista ao vídeo e entenda melhor como se dá o

mapeamento de processos:
https://www.youtube.com/watch?v=tEJum9QdTRg

16
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Para manter o controle sobre o projeto, de modo a efetuar um gerenciamen-

to adequado, algumas definições das atividades se fazem valiosas. Entre elas,
pode ser citada a definição de cada atividade que compõe uma etapa e o seu
relacionamento com as demais atividades.
Quantas vezes você já se deparou com uma atividade que é interrompida por
falta de recursos, tanto humanos quanto materiais? Isso faz com que o proje-
to se prolongue. Por isso, prever os recursos necessários para cada atividade
também é parte do tempo do projeto e é importante para preservar o fluxo
constante de recursos.
Pode-se citar, ainda, a gestão do tempo como elemento base das atividades
essenciais. Sua estimativa de duração, baseada nos recursos, nas dependên-
cias e nas precedências das atividades, pode ser mapeada graficamente no
cronograma das atividades do projeto. Isso facilita o gerenciamento do tem-
po de conclusão do projeto, de modo a redefinir a ordem, agrupar e controlar
as atividades de acordo com a disponibilidade de recursos.

FIGURA 4 – GESTÃO X OBJETIVOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo o senso comum, risco é um resultado incerto, que pode ser positivo ou
negativo. Quando se fala de risco em gerenciamento de projetos, os objetivos
são aumentar as probabilidades de ocorrências positivas e eliminar ao máximo
as negativas, de modo a tirar proveito de todas as ocorrências, transformando-as
em elementos que contribuem para o sucesso do projeto. Assim, até mesmo
impactos negativos inevitáveis estarão em função do projeto ou serão amorte-
cidos por ele.

17
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

FIGURA 5 – SUCESSO EM EQUIPES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Muitos gerentes ignoram o risco positivo, ou seja, consideram apenas o aspecto

negativo e subestimam os reflexos positivos. Porém, um reflexo positivo incerto,
mas racionalmente esperado, pode reverter e trazer uma contribuição significa-
tiva ao projeto.
Na prática, raramente um projeto é iniciado com a expectativa de um risco po-
sitivo; isso direciona a atenção ao reflexo negativo, que resulta na possibilidade
de conclusão ou sucesso do projeto. Em função disso, a reação mais comum é
exercer a prevenção constante.

FIGURA 6 – BOAS IDEIAS PARA REDESENHO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

18
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Para aprofundar seus conhecimentos a respeito da

modelagem empresarial, leia o artigo:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1807-17752010000300008

Como qualquer outra técnica de planejamento, ao se antecipar uma possibi-

lidade futura, deve-se preparar algumas “prevenções” ou “remédios”, ou seja,
uma ação deve ser executada caso surja algum risco. Se a essas ações forem
somados ao controle sobre as atividades e à implantação de melhorias identi-
ficadas pelo controle, será viabilizado o gerenciamento do risco do projeto.

FIGURA 7 – CONTROLE DOS PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

19
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

5.3 FERRAMENTAS DE MODELAGEM

DE PROCESSO
Para conhecer as atividades desenvolvidas por uma organização e também
seus processos, é importante identificar os elementos desta empresa. Os for-
necedores, em geral, encontram-se na entrada do processo, enquanto os con-
sumidores estão na saída. No meio, estão os elementos de transformação de
entradas em saídas.
A identificação de todos os processos da empresa, seus elementos e a forma
como eles se inter-relacionam é chamada de mapeamento de contexto. Ele
possibilita ter uma visão sistêmica da organização.

Vamos conversar um pouco mais sobre Flexibilidade e

Modelagem de Processos. Leia o artigo.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902012000300004&script=sci_abstract&tlng=pt

Os mapas dos processos são ferramentas com muitas utilidades. Todas as

etapas, desde o planejamento e a revisão das estratégias até o treinamento
de pessoal, passando por estudos que visem à melhoria contínua, podem ser
conduzidas por meio da utilização dos mapas de processos.
Uma das funcionalidades destes mapas é a possibilidade de ilustrar quais
são as atividades realizadas para se chegar a determinado resultado, como
elas são desencadeadas e quem participa delas, sejam pessoas ou setores
da organização.
Assim, o objetivo do sistema de medição dos processos é coletar dados que
possam ser analisados e gerar informações sobre o desempenho do processo.
Tal sistema é formado por indicadores, que medem uma área específica do
processo e registram dados sobre ela. Por exemplo: um sistema de medição
do processo de vendas de uma concessionária de veículos pode ter como in-
dicadores a quantidade de clientes que confirmaram a compra na primeira
visita, a quantidade de clientes que só confirmaram a compra na visita de
retorno e quantas visitas os clientes fazem à concessionária antes de confir-
marem a compra.

20
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Um bom sistema de medição de processos fornece

informações apropriadas para que decisões sejam tomadas
em relação ao processo medido. Isso significa que ele deve
mostrar as condições do sistema atual (foco no presente),
para que os gestores da organização possam avaliar o
andamento do processo em relação à visão da empresa
(aonde ela quer chegar), a fim de responder questões como:
“Com esse tipo de resultado do processo, somos capazes
de chegar ao futuro que desejamos para a empresa?”. A
resposta para essa pergunta precisa ser “sim”. Qualquer
outra resposta significa que o processo precisa ser revisto e
redesenhado.

Assim como nas demais áreas, o gerenciamento de risco torna-se uma peça-
-chave para o sucesso do projeto. Há inúmeros tipos de riscos aos quais o
projeto está suscetível. Porém, o grau de relevância atribuído pode variar de
acordo com cada projeto. A taxa de câmbio, por exemplo, pode influenciar
um projeto de forma direta ou indireta, de acordo com a necessidade de utili-
zação de materiais exportados. O ideal é nunca ignorar a possibilidade de ris-
co e, após o planejamento, atribuir um grau de importância, maior ou menor,
aos prováveis riscos identificados.

Assista ao vídeo e saiba mais sobre Gestão de Processos:

https://www.youtube.com/watch?v=-JKykq7wuwU

Um dos principais focos do gerente de projetos é a comunicação, que deve

ser planejada com cuidado e executada com certa prioridade, pois qualquer
descuido pode ocasionar um gasto desnecessário de energia. Por isso, reco-
menda-se iniciar o mapeamento dessa área pelo levantamento dos envol-
vidos com o projeto, seja em relação à equipe de projeto, seja em relação à
organização ou a terceiros alheios à organização.

21
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

A comunicação deve ser feita visando a evitar desgastes

desnecessários ao gerente de projeto e, ao mesmo tempo,
trazer segurança. Para isso, as informações repassadas
precisam ser claras e envolver uma quantidade mínima
de repasses ou intermediários, pois, embora seja difícil
alguém alterar um e-mail ao reencaminhá-lo, alguém
pode esquecer de repassar a mensagem eletrônica, e
isso já é o suficiente para o que projeto não se desenvolva
conforme o planejamento. O gerente de projetos deve
pensar também no caminho inverso, ou seja, em como
irá obter as informações que lhe interessam e quais serão
posteriormente repassadas, construindo-se, assim, um ciclo
virtuoso de coleta e repasse de informações.

5.4 METODOLOGIAS DE ANÁLISE E REDESENHO

DE PROCESSO
A avaliação dos processos, como já mencionado, pode levar à percepção de
incoerências ou lacunas em relação ao que se espera do desempenho deles.
Quando isso acontece, a organização precisa empreender esforços para pro-
mover o redesenho dos processos, ou seja, deve elaborar um novo projeto de
processo que contemple as melhorias necessárias.

FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO EM PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

22
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Portanto, redesenhar processos comumente implica escrever novos procedi-

mentos de trabalho, testá-los, obter feedback e treinar os funcionários para
que os executem corretamente. Este assunto será melhor detalhado a seguir.

Leia o artigo: “Modelagem de Empresa” e compreenda

como se dá o redesenho de processo:
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/
Conteudo/Modelagem-de-Empresas

Os processos, dentro da visão de Sincronismo organizacional, devem ser re-

desenhados do modelo vertical para o horizontal. Isso significa que, em vez
de manter a visão apenas interna da organização, a empresa deve pensar
seus processos de forma sistêmica, considerando todas as interações com
o ambiente externo. Nesse sentido, Pradella, Furtado e Kipper (2016) desta-
cam que a visão horizontal possibilita à organização identificar significativas
oportunidades de melhoria no desempenho dos processos, especialmente
nos pontos de interface funcional, ou seja, quando o produto passa de uma
unidade organizacional para outra.
Dessa forma, precisamos lembrar que os mapas interfuncionais e o sistema de
medição de desempenho são ferramentas indispensáveis para identificar a ne-
cessidade de redesenhar pontos dos processos ou até mesmo para criar novos
processos. Em ambos os casos, é importante avaliar os possíveis impactos das
mudanças sobre o sistema de medição de desempenho. Isso significa respon-
der às perguntas: “A mudança que está sendo feita no processo exige a imple-
mentação de novos indicadores?” e “É necessário estabelecer novas metas?”.

O objetivo do redesenho de processos é trazer melhorias

para a organização em relação à sua competitividade, não
só na visão interna, mas também na externa. Toda mudança
deve estar amparada pelo contexto organizacional,
envolvendo fornecedores, clientes, funcionários e todos os
demais aspectos importantes para garantir o diferencial
competitivo que a organização precisa para se destacar no
mercado.

23
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Uma vez definido, o redesenho dos processos passa necessariamente pela apro-
vação da direção da empresa. Nesse momento, a nova proposta é avaliada em
termos de sua adequação e das implicações que pode trazer à empresa, espe-
cialmente no que diz respeito à relação custo-benefício.

1. Análise: Analisar a relação custo-benefício

implica ponderar se os benefícios que a
proposta trará para a empresa são maiores
do que os investimentos em recursos
(capital, pessoas, materiais, tempo etc.) que
ela demandará.

2. Operações: Depois de aprovado, o processo

redesenhado ou o novo processo será
padronizado na forma de um Procedimento
Operacional Padrão (POP). Este é um
documento, impresso ou digital, que fornece
as orientações necessárias para a realização
de uma tarefa específica.

3. Procedimentos:Como os procedimentos
devem ser adequados a cada processo, eles
não devem ser copiados de livros ou de outras
organizações, mas escritos sob medida para
a empresa.

É bom lembrar também que o público-alvo do POP são os executores das tare-
fas. Ele deve representar um guia de como executá-las. Esta ferramenta de ope-
ração é muito importante para garantir a padronização de tarefas e assegurar
que os produtos e serviços apresentarão a qualidade final esperada.

24
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

5.5 ROTEIRO PARA ANÁLISE E REDESENHO

DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
O sucesso da execução dos processos depende, em grande parte, das pessoas,
seja no momento em que são concebidos, seja quando são modificados. Por
isso, pessoas e processos são recursos organizacionais totalmente interligados.
No âmbito do redesenho dos processos, já mencionamos que é indispensável
envolver quem os conhece na experimentação do novo procedimento. Todo
POP passa por uma fase de testes para averiguar se, na prática, é eficiente.
Normalmente, marca-se uma data para início e fim do teste prático do POP.
Pessoas são especialmente selecionadas para participar do teste. Em geral, es-
sas pessoas já conhecem o processo e o executam e, por essa razão, são capa-
zes de testar o novo POP e apresentar um feedback sobre ele.
O feedback das pessoas que executam os testes é de extrema importância nes-
se contexto. Durante os testes, elas poderão perceber dificuldades, inadequa-
ções e qualquer outro fator que não foi previsto no POP. Seu feedback é que vai
permitir que o POP passe pelas adequações necessárias após os testes.

Novos processos requerem o treinamento das pessoas,

para que elas absorvam suas novas funções e executem
as atividades da forma esperada. Descrevendo dessa
forma, parece bastante simples, mas nem sempre é uma
tarefa fácil, uma vez que podemos encontrar funcionários
que executavam a mesma tarefa por muitos anos e que
deverão mudar a partir da implementação de novos
procedimentos.

É importante ter em mente que, para ser eficiente, um programa de treina-

mento contemple um planejamento abrangente, que aborde não só os con-
teúdos a serem transmitidos a respeito do novo processo, mas também os
comportamentos a serem desenvolvidos, os recursos utilizados (sala de aula,
vídeos, visitas técnicas, treinamento on-the-job etc.), o período de acompa-
nhamento da execução pós-treinamento, os feedbacks no próprio local de
trabalho (enquanto as tarefas estão sendo executadas) e as ações adicionais
que devem ser tomadas visando à perfeita capacitação do treinando.

25
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

O termo inglês on-the-job significa “no local de trabalho”,

ou seja, o treinamento on-the-job é realizado no local
de trabalho. Esta modalidade é bastante utilizada pelas
empresas para desenvolver as competências técnicas dos
funcionários.

Observe que, quanto mais capacitado estiver o colaborador da empresa, cer-

tamente os resultados de seu trabalho serão melhores e a organização ga-
nhará na qualidade da execução de seus processos. Por essa razão, o treina-
mento deve ser visto como investimento, e não como custo.

FIGURA 9 – EQUILÍBRIO E DESENVOLVIMENTO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Muitas vezes, o redesenho dos processos envolve amplas mudanças, o que

leva à necessidade de tomar alguns cuidados para garantir o sucesso em sua
implementação.
Existem casos em que essas mudanças são tão significativas que passam por
um período de transição até que se possa dizer que o novo processo está de-
finitivamente implementado. Este é o caso, por exemplo, de uma empresa
que implanta um sistema de qualidade com base nas normas ISO e de outra
que adere a um sistema integrado de gestão, como o SAP – um software de
gestão empresarial criado por uma empresa alemã que integra as operações
da organização.

26
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Dessa forma, a implantação das mudanças nos processos da empresa en-

volve alguns aspectos fundamentais: o planejamento da implantação, a fase
de projeção de inovações, a motivação das equipes e a gestão da transição,
realizada por um líder, que será o gerente. Os tópicos a seguir são destinados
a abordar esses aspectos.

5.6 IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS

PARA MELHORIA
Como mencionamos, o planejamento da implantação e a gestão da transição
fazem parte da gestão da mudança. É importante que a empresa nomeie um
líder que terá a responsabilidade de planejar e gerir a mudança no processo.
Paim et al. (2009) sugerem começar o planejamento pela escolha da melhor
estratégia. Neste sentido, é necessário pensar no momento mais adequado
para que a estratégia seja iniciada, nos recursos necessários, nas pessoas envol-
vidas e em como acontecerá a comunicação e a capacitação para a mudança.
Por exemplo, imagine o caso de uma fábrica que trabalha em turnos e imple-
mentará o novo sistema de registro de movimentação de materiais do esto-
que. Uma estratégia deve ser pensada para envolver os funcionários dos arma-
zéns em todos os turnos da empresa. Ainda que esta implementação esteja
sendo coordenada com o auxílio de uma consultoria externa, cujos técnicos
trabalham em horário comercial, uma estratégia deve ser arquitetada para dar
cobertura aos funcionários dos turnos noturnos. Nenhuma equipe que deverá
operar o novo sistema poderá ficar distante do processo de mudança.
Outra medida que faz parte da implementação da mudança é a elaboração
do cronograma.

O cronograma registra quem é o responsável pela

implantação do processo. Além disso, para cada
inovação, existe uma estratégia de implantação
com a definição dos meses e do responsável. Esse
procedimento deixa claro quem é o responsável e em
qual período a inovação será implementada.

27
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

A implantação das mudanças em um processo também requer o treinamen-

to do pessoal de execução, conforme abordado anteriormente. No entanto, é
necessário enfatizar que é importante planejar o programa de capacitação
de forma abrangente para garantir a consistência dele.
Por fim, é necessário colocar a mudança em prática, lembrando que toda
mudança tem uma fase de transição que requer acompanhamento especial.
Trata-se de uma fase em que a ocorrência de erros é, até certo ponto, espera-
da. Ajustes devem ser feitos e treinamentos devem ser reforçados como parte
natural do processo de mudança.
Uma parte importante do processo de implantação da mudança e gestão da
transição é projetar antecipadamente os reflexos que essas mudanças tra-
rão para a organização, tanto do lado positivo, quanto do negativo, inclusive
possíveis perdas iniciais do processo. Muitas vezes, essas perdas passam por
pessoas, visto que nem todos adaptam-se às mudanças e aos processos ino-
vadores. Porém, sempre deve existir a visão de que, se for melhor para a orga-
nização, os gestores devem projetar as melhorias e informar seus colabora-
dores, acompanhando os resultados e se os funcionários estão se adaptando,
ou não, ao novo processo.

FIGURA 10 – ATIVIDADES EM PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

28
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

Motivação

No âmbito das mudanças nos processos organizacionais, para que

a motivação tenha efeito, é importante que os objetivos específicos
sejam bem definidos e transmitidos.

Conhecer para explicar

A transmissão de tarefas ou a explicação de um novo processo não

pode ocorrer sem uma contextualização. Quem explica o novo processo
precisa conhecer seu público-alvo, saber como eles executavam as
tarefas anteriormente e tornar claras as mudanças e os benefícios
que elas proporcionarão. Do contrário, correrá o risco de encontrar
resistência e falta de motivação.

Sabemos também que, quando as pessoas são envolvidas na construção do

processo de mudança, geralmente elas torcem e comprometem-se com ela.
Dessa forma, a possibilidade de participar, sugerir e construir coletivamente é
um fator de motivação importante para o processo de mudança.
As mudanças, nos processos, devem existir, para que as organizações se mol-
dem aos fatores ambientais e continuem sendo competitivas. Por outro lado,
elas demandam colaboradores engajados e motivados para que sejam efe-
tivas. Cabe aos gestores desenvolver um papel motivador para sua equipe,
sendo transparente nas informações da mudança e demonstrando o quanto
ela pode ser positiva para todos.

29
 GESTÃO DE PROCESSOS
GINEAD

CONCLUSÃO
Aprendemos que, muitas vezes, sucessos nas implementações de mudanças
não se devem a fatores técnicos, mas à falta de atenção especial em relação
a pessoas. Esse tipo de problema leva a compreender que não basta priorizar
apenas critérios técnicos na hora de fazer mudanças. É necessário incluir as
pessoas envolvidas nos projetos, que devem ser tratadas como importantes
atores nesse processo. Nesse sentido, recomenda-se a realização de todo o
esforço necessário para conquistar o envolvimento das pessoas e ativar a mo-
tivação intrínseca de cada indivíduo.
As ações de gestão da transição devem levar em conta algumas diretrizes,
como mobilizar as pessoas: fazer a empresa andar na direção da mudança
desejada por meio de pessoas; comunicar o andamento da mudança: fazer
com que toda a empresa acompanhe o andamento da mudança, utilizando
diferentes canais de comunicação para isso; e ter clareza dos impactos da
mudança: conhecer com profundidade quais áreas da empresa sofrerão o
impacto da mudança e acompanhar essa decorrência.

30