Gestao de Equipes e Lideranca

GESTÃO DE EQUIPES E
LIDERANÇA
Belo Horizonte
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03
1 GRUPOS ....................................................................................................... 05
1.1 Natureza, tipos e estrutura de grupos ........................................................ 05
2 EQUIPES ...................................................................................................... 06
2.1 Tipos de equipes.........................................................................................06
2.2 Desenvolvendo e gerenciando equipes eficazes........................................09
2.3 Empowerment ............................................................................................ 11
2.4 Os componentes do poder ......................................................................... 14
2.5 O poder e as organizações ........................................................................ 16
2.6 A liderança informal nas organizações ...................................................... 19
3 PROMOVENDO MUDANÇAS – A PERSUASÃO ........................................ 20
4 LIDERANDO MUDANÇAS – OS ERROS QUE NÃO DEVEM SER
COMETIDOS ................................................................................................... 28
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS ......................................... 42
AVALIAÇÃO ............................................................Erro! Indicador não definido.
Instituto Pedagógico de Minas Gerais http://www.ipemig.com

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INTRODUÇÃO
Sejam bem-vindos ao curso de Especialização em GESTÃO DE EQUIPES E

LIDERANÇA oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG.
Esforçamo-nos para oferecer um material condizente com a graduação

daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras,
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e
provado pelos pesquisadores.
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos

colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar
nosso trabalho.
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês

são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos
nossos/ seus alunos.
Neste primeiro momento definiremos grupos e equipes; pontuando a natureza,

os tipos e suas estruturas bem como a importância de desenvolver e gerenciar equipes
eficazes. O Empowerment é tópico essencial a ser apresentado bem como os
componentes do poder e a liderança informal nas organizações.
Sobre o empowerment é importante frisar que é uma prática essencial porque

liberta a empresa do vício da centralização das decisões, que a torna lenta e
burocrática.

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Enfim, liderar equipes não é tarefa fácil, tanto que elencamos oito erros que
não devem ser cometidos ao se promover mudanças e buscar a liderança.
Ao longo das demais apostilas veremos em detalhes, o comportamento

organizacional; tópicos especiais voltados para Psicologia Social e
Organizacional, campos de interesse do gestor que trabalhará com pessoas
bem como veremos a importância da comunicação no meio organizacional.
Reiteramos que este material trata-se de uma reunião do pensamento

de vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de

redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao

final da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte
para sanar dúvidas e aprofundar os conhecimentos.

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1 GRUPOS
1.1 Natureza, tipos e estrutura de grupos
O grupo geralmente é reconhecido como uma importante unidade de análise

nos estudos das organizações, principalmente no comportamento organizacional.
Um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas interagentes e

interdependentes que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares
(CHIAVENATO, 2004).
O comportamento de um grupo não é apenas a soma total dos

comportamentos dos indivíduos que o formam. As pessoas quando trabalham em
grupos agem diferentemente de quando trabalham sozinhas, daí, a necessidade de
compreender o comportamento grupal para melhor entendimento da organização.
Os grupos podem ser formais ou informais. Os primeiros são definidos pela

organização com a atribuição de tarefas específicas. Nestes grupos, comportamentos
apropriados são estimulados ao trabalho conjunto a fim de alcançar objetivos
organizacionais.
Os grupos formais podem ser: de comando, de tarefa, temporários com prazos

definidos.
Por outro lado, os grupos informais são aqueles que surgem espontaneamente
graças às relações de interação entre as pessoas. Sua natureza é tipicamente social.
Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a necessidade de contato
social. Tendem a se formar ao redor de amizades e de interesses comuns.
Estes grupos podem ser: primários, de interesse, de amizade, de coalizões.
Os grupos se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento

de seus membros e torna possível a explicação e previsão de boa parte do
comportamento dos indivíduos, assim como do desempenho do grupo em si. As

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principais variáveis estruturais de um grupo são: liderança formal, papéis, normas,

status do grupo, tamanho, composição e seu grau de coesão.
2 EQUIPES
2.1 Tipos de equipes
Embora os termos equipe e grupo sejam utilizados de maneira intercambiável,

Chiavenato (2004) ressalta que há diferença entre os conceitos.
Enquanto o desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que

os membros fazem como indivíduos; o desempenho de uma equipe inclui resultados
individuais e o que é chamado de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais
membros trabalhando juntos produzem como uma contribuição real.
O quadro abaixo apresenta um comparativo ou as diferenças entre grupos de

trabalho e equipes:
DIFERENÇAS
Grupos de trabalho Equipes
Um forte e único líder Papéis compartilhados de liderança
Responsabilidade individualizada Responsabilidade individual e mútua
A equipe tem um propósito específico

O propósito do grupo é o mesmo da
organização
Os produtos do trabalho são coletivos

Os produtos do trabalho são
individualizados
Utiliza reuniões eficientes

Encoraja reuniões abertas e constantes
direcionadas para solução de problemas

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Medida direta pela avaliação dos

Há medida da eficácia de maneira
produtos de trabalho coletivos
indireta (desempenho financeiro dos
negócios globais)
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Segundo Manz e Sims (1996), as equipes devem possuir grau de

independência, autonomia, flexibilidade, poder de decisão, que são características
que definem equipes e que decidem suas tarefas para alcançar os objetivos definidos,
formando equipes que se autogerenciam. As equipes autogerenciadas definem
substituições de pessoal e possuem arbítrio da definição dos seus cronogramas,
decidem quais serão seus líderes, garantem a disponibilidade de material, executam
controle de qualidade, preparam orçamentos, recomendam mudanças para o setor e
sugerem também algumas mudanças para outros setores, avaliam o aumento salarial,
realizam reuniões de segurança e também avaliam o desempenho da empresa.
Existem vários tipos de equipes. Os principais são:
1. Equipes funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais

horizontalizados e reconhecer as disfunções da autonomia funcional burocrática, as
organizações estão se voltando para equipes funcionais cruzadas. Elas são
constituídas por membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades
funcionais. Em geral, atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro externo,
em relação à organização. Cinco passos são indispensáveis para melhorar sua
dinâmica:
a. Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros.
b. Definir claramente o propósito da equipe.
c. Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá

funcionar.
d. Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada

membro

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aprenda como interagir eficazmente.
e. Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça

elevado e
os membros sintam o impacto de seus esforços.
As equipes funcionais cruzadas servem para unir conhecimentos e habilidades

de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho, no sentido de trazer soluções para
problemas operacionais.
2. Equipes virtuais: com o advento da tecnologia da informação, a

interação face a face dos membros torna-se dispensável. Os membros podem se
comunicar à distância por meios eletrônicos como e-mail, chat rooms, conferência
telefônica, fax, transmissões via satélite e web sites. As tarefas baseadas no
conhecimento podem ser desempenhadas por membros em locais remotos. As
equipes virtuais são hoje evidentes nas operações globais e atuando em parceria.
Uma das chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas,
que permitem que os membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo
e audioconferências são exemplos de tecnologias síncronas. Por outro lado, as
tecnologias assíncronas - como e-mail, chat rooms, grupos de calendário, páginas da
Web - podem ser utilizadas em interações retardadas.
3. Equipes autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes

que executam suas tarefas operacionais e assumem responsabilidades gerenciais
tradicionais, como admitir, planejar, programar e avaliar o desempenho. Como parte
do movimento de empowerment e valores culturais igualitários, há um crescente
número de organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas. Elas são
definidas como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e
desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser
oferecido para um cliente interno ou externo
4. Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para cumprir ou

executar uma tarefa específica. Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.

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Características das equipes
PROPÓSITO TIPO
Resolução de problemas Funcional cruzada
Apresentação de sugestões Virtual
Discussão de inovações Autogerenciada
Reengenharia de processos Força-tarefa
Desenvolvimento de produtos
Avaliação de processos
Outros propósitos desejados pela
organização.
ESTRUTURA DURAÇÃO
Gerenciada Permanente
Autogerenciada Temporária
Ad hoc
2.2 Desenvolvendo e gerenciando equipes eficazes
Conforme assinala Chiavenato (2004), as equipes não surgem ao acaso nem

melhoram automaticamente sua produtividade. A organização precisa aprender a
desenvolver e gerenciar equipes e saber como utilizar iniciativas de melhoria contínua.
Isso é uma questão de cultura e de estrutura. As características de equipes eficazes
são:
1. Objetivos claros e entendidos por todos os membros.
2. Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe

possua todas as habilidades necessárias à tarefa a ser executada.
3. Confiança mútua entre os membros.
4. Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios

para alcançá-los.
5. Boa comunicação interna entre os membros.

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6. Habilidades de negociação para o alcance de consenso interno e

de aceitação externa.
7. Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as

pessoas.
8. Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da

organização.
São habilidades interpessoais necessárias aos líderes de equipes:
1. Fazer perguntas apropriadas para trazer novas ideias e estimular a

discussão.
2. Ouvir atentamente as ideias e as preocupações dos membros.
3. Coordenar as discussões da equipe para encorajar os membros tímidos

a participar.
4. Estabelecer um clima informal e aberto para que os membros se sintam

livres para expressar seus pensamentos.
5. Utilizar métodos de consenso para buscar decisões sobre assuntos

básicos da equipe.
6. Envolver todos os membros da equipe na definição de objetivos.
7. Implementar guias e diretivas para minimizar o desperdício de tempo nas

reuniões da equipe.
8. Encorajar o respeito mútuo entre os membros para que saibam como

suas contribuições são valiosas.
9. Identificar e lidar com comportamentos disfuncionais adequadamente.
10. Celebrar o alcance de desafios e as vitórias da equipe.
11. Reconhecer o bom desempenho, atribuir novas responsabilidades e usar

todas as técnicas possíveis para motivar os membros da equipe.

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2.3 Empowerment
Empowerment ou delegação de autoridade significa a descentralização de

poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos
para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo.
Para Chiavenato (2004, p. 285) a ideia é dar às pessoas o poder, a liberdade

e a informação para tomar decisões e participar ativamente da organização.
Em um ambiente de negócios caracterizado pela intensa competição global e

pelo rápido surgimento de novas tecnologias, abrir mão do controle centralizado
parece ser a solução viável que promove velocidade, flexibilidade e capacidade de
decisão da organização.
Para enriquecimento, Rodrigues e Santos (2001) apresentam definições sobre

empowerment de vários autores estrangeiros como descrito a seguir:
empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no

trabalho em si, assim como na forma ele é desempenhado (SLACK et al.,
1997, p. 311); empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da

organização do poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus
conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20);
empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o

envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar
iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo (HERRENKOHL,
JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conseguir o

comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas
com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM &
HYMAN, 1999, p. 193); empowerment é uma referência muito comum na

década de 1980 baseada na mudança de atitude voltada para o envolvimento dos
funcionários nos processos de inovação (WILKINSON, 1997, p. 40);

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empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário para

contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho
(PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12).
De acordo com as definições acima podemos falar das bases do

empowerment que são:
a) Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos

os níveis da organização, o que significa dar importância e confiar nas pessoas.
b) Motivação - proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las

continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os
resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho
e festejem o alcance das metas.
c) Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e

desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente,
proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas
técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
d) Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as

pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o
desempenho e proporcionar retroação (CHIAVENATO, 2004).

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AS BASES DO EMPOWERMENT
Fonte: Chiavenato (2004, p. 287)
É importante dar poder às pessoas porque possibilita a criação de uma

organização da aprendizagem para que estas passem a ter a vantagem competitiva
para se manterem sustentáveis, e cabe ao gestor de equipes e liderança, reconhecer,
captar e movimentar dentro da empresa, as pessoas aptas, especiais, competentes
e/ou que possam vir a ter um desempenho favorável em prol do sucesso da
organização.
Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os

indivíduos e grupos sociais, entre os quais as organizações, de modificarem o

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comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo social e fundamental

para os seres humanos, é que denominamos poder.
A maior parte dos cientistas sociais compartilha da ideia de que poder é a

capacidade para afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado
como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de fazer com que as coisas sejam
realizadas por outros indivíduos ou grupos.
O poder ocorre em todas as relações sociais, e está disseminado em todas as

sociedades e grupos sociais. O poder é uma qualidade que um indivíduo ou grupo
social possui em relação a outros indivíduos ou grupos. Constitui, portanto, um
fenômeno social, e não individual. Sua característica fundamental é que é um
componente de uma relação social.
Para Max Weber (1991), poder significa toda probabilidade de impor a própria
vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento
dessa probabilidade.
Dahl (1957 apud DIAS, 2008) elaborou uma definição de poder que pode ser
considerada clássica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre
uma pessoa B é a capacidade de A de obter que B faça algo que não teria feito sem
a intervenção de A.
Um conceito chave para Crozier e Friedberg (s.d. apud DIAS, 2008) é o de

poder, que, no plano mais geral, implica sempre a possibilidade, para alguns
indivíduos ou grupos, de atuar sobre outros indivíduos ou grupos. Desse modo, atuar
sobre o próximo é entrar em relação com ele; e é nesta relação onde se desenvolve o
poder de uma pessoa.
A ação de “A” sobre “B” é uma relação e não um atributo dos atores. Pensando
assim, o poder é uma relação de força da qual um pode obter mais vantagem que o
outro, mas na qual, por outro lado, esse depende do outro que se submete.
2.4 Os componentes do poder

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O poder se manifesta, invariavelmente, através de pelo menos três

componentes: a força, a autoridade e a influência. Levando em consideração o
aspecto da legitimidade, teríamos que o poder manifesto pela autoridade é legítimo,
pois é aceito pela sociedade, e nesse sentido teríamos um exercício de poder legítimo,
baseado em três tipos “puros” de dominação: a autoridade burocrática ou racional; a
tradicional; e a carismática (DIAS, 2008).
A influência tem aumentado sua importância como um componente do poder.
Um aspecto que deve ser considerado é a posse de meios materiais ou não

por parte de um grupo ou indivíduo que, utilizando de habilidade na manipulação do
que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou se constitui de fato numa fonte de
poder, modificando o comportamento de outras pessoas de acordo com a sua
vontade.
São inúmeros os elementos que podem se constituir em fonte de poder.

Dentre os vários, podemos considerar a posse de conhecimentos como um dos mais
importantes. Com a democratização do acesso a um número enorme de informações,
depende da habilidade de cada um influir sobre o comportamento de outras pessoas.
A posse pura e simples do conhecimento não dá ao possuidor poder, ou seja,

capacidade de influir em outrem. Só através da habilidade na manipulação desse
conteúdo é que o indivíduo poderá transformá-lo em fonte efetiva de poder.
O mesmo ocorre com a posse de meios materiais (aqui não se incluem os

meios materiais de destruição, como as armas, que são instrumentos de coerção,
portanto de força), sejam eles quais forem e, dependendo do lugar (do espaço) e do
tempo, podem ou não transformar-se em fonte de poder. A posse de telefone celular
está bastante disseminada hoje em dia, mas há regiões do planeta onde ainda é fonte
de poder para quem o possui (ou seja, o poder depende do lugar).
Anteriormente, quando surgiu, esse tipo de comunicação dava ao seu portador

poder no meio social em que estava, pois poucos o possuíam (aqui é o tempo que é
considerado).

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2.5 O poder e as organizações
Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é

fundamental, pois se trata de um sistema de relações sociais em que existe
permanentemente uma hierarquização baseada em diferentes capacidades dos
indivíduos nas posições que estes ocupam na organização.
Segundo Dias (2008) o problema do poder na interação entre indivíduos era

ignorado pela teoria racionalista clássica, pois o modelo mecanicista da conduta
humana em que se apoiava, excluía as relações complicadas e ambíguas que se
desenvolvem em torno das relações de poder.
Levando-se em consideração essa questão do poder, podemos falar numa

organização como uma estrutura hierárquica de poder. Sendo este compreendido
como a capacidade que possuem os indivíduos de modificarem o comportamento de
outro ou de outros, teremos na base da organização aqueles que apresentam pouco
poder, seja pessoal ou institucional, e no topo aqueles que apresentam maior poder,
este sendo institucional, mas também pessoal (pois permitiu ao seu possuidor acesso
ao poder institucional).
O conceito de liderança está estreitamente ligado aos conceitos de poder e

autoridade, e supõe a aceitação efetiva e voluntária das ideias e comportamento que
o líder assume perante seus seguidores. A liderança pode ser considerada como uma
forma especial de poder, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades pessoais
do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em uma ampla
variedade de assuntos.
Uma diferença importante com o poder é que a liderança envolve a tomada de

decisões, em geral essenciais, portanto é mais que somente a manutenção da
subordinação de um grupo ou indivíduo. Outro aspecto é que a liderança envolve
mudança de preferências, procurando coincidir com as do líder.
Uma liderança constitui uma capacidade humana que permite influenciar os

outros, em suas motivações e competências. A característica mais importante da

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liderança não está na influência, mas em como se influencia, pois os chefes de uma
organização, que possuem mandato conferido pela posição que ocupam na estrutura
organizacional, podem influenciar também e, no entanto, não possuírem a qualidade
ou capacidade de liderança. O líder possui autoridade por si mesmo,
independentemente do cargo que ocupa. Sua influência no comportamento dos
demais membros da organização vai muito além daquilo que lhe é exigido
formalmente.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que o seguidor do líder
age porque quer, adere, imita ou o segue por livre e espontânea vontade.
Os motivos que provocam a adesão ao líder podem ser vários: sua

personalidade, seu comportamento, suas ideias e intenções. Ou seja, sua pessoa, sua
ação e algumas circunstâncias que facilitam ou dificultam o surgimento da relação de
influência entre líder e colaborador.
Um elemento chave na relação é a confiança que os líderes são capazes de

gerar naqueles que os seguem. Assim, o comportamento do seguidor será o resultado
de sua confiança no líder, em sua pessoa, em suas ações, ideias e intenções.
Desse modo a liderança pode ser compreendida como a capacidade de

influenciar uma pessoa, dentro de uma relação interpessoal dinâmica, que leva o
seguidor a aderir livremente à vontade do líder, apoiado na confiança em que poderá
satisfazer assim suas necessidades de bens úteis, agradáveis e éticos.
A dimensão ética da liderança tem importantes implicações práticas.
1. Em primeiro lugar, que a capacidade de liderança pode ser adquirida e

melhorada, sempre que a pessoa que queira ser líder esteja disposta a colocar as
próprias qualidades ao serviço dos demais membros da organização, e que faça o
possível para melhorar essas qualidades em três âmbitos: do útil, do agradável e do
bom.
2. Em segundo lugar, que a capacidade de liderança, em sua dimensão

ética, está ao alcance de qualquer pessoa, pois sua raiz mais profunda está na
vontade daquele que a quer, e em sua atitude no trabalho. Isto não quer dizer que

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toda pessoa vá ser líder, mas sim que está em condições de o ser em sua dimensão
ética.
3. Em terceiro lugar, no comportamento do líder eticamente bom se

percebe que a motivação transcendente está presente, se entende que atua no
serviço para o bem dos demais, e não para benefício próprio exclusivamente.
Deste modo, conforme afirma Dias (2008) somente quem se comporta assim
é capaz de incentivar que quem o segue livremente faça o mesmo; que saia de si
mesmo para dar voluntariamente mais do que dariam normalmente.
No caso da liderança organizacional, as ideias e comportamento do líder se

identificam com a realização dos objetivos da organização, e é nesse contexto que se
valoriza a capacidade de liderança como uma qualidade necessária naqueles
membros que detenham poder formal de acordo com a estrutura hierárquica, pois
desse modo pode-se aumentar a eficácia no trabalho dos seus seguidores.
Os estilos de liderança devem acomodar-se às situações específicas que

vivem os seguidores e se definem operacionalmente segundo suas aptidões ou
capacidade para executar adequadamente a tarefa designada, e segundo suas
atitudes ou grau de disponibilidade para realizá-Ia. Consequentemente, não existe
uma liderança ideal, válida para todos os casos, mas a situação concreta que vivem
os indivíduos em seu grupo de trabalho exigirá a aplicação de um estilo de liderança
determinado, que varia entre a delegação de atribuições, a participação na tomada de
decisões, a persuasão e a mera direção (DIAS, 2008).
Os fatores que determinam a eficácia de um estilo de liderança podem ser

agrupados em duas grandes categorias:
a) Características do indivíduo: localização de controle, capacidade de execução

da tarefa, necessidade de sucesso, experiência, necessidade de clareza;
b) Fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de

trabalho.

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Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderança

organizacional atuais, seguem-se três consequências importantes para a gestão das
organizações:
1.Não existe um único estilo de liderança eficaz; os líderes utilizam

aquele que consideram que terá maior efetividade em cada momento
determinado.
2.Os diversos estilos de liderança se encontram estreitamente

relacionados com as características individuais e grupais dos indivíduos.
3.É necessário levar em conta o grau de estruturação das tarefas

pela sua influência sobre os demais fatores.
2.6 A liderança informal nas organizações
Toda organização desenvolve processos e operações diárias que apresentam

em algum momento ambiguidades e passam a constituir problemas que devem ser
resolvidos de imediato para que o sistema continue a operar. Consequentemente, as
pessoas ou setores que conseguem resolvê-los possuem um maior poder.
Qualquer organização busca reduzir os imprevistos, neutralizando-os através

da incorporação destes à rotina. Mas sempre haverá um grau de incerteza presente,
pois por definição, imprevistos são o que são, não podem ser previstos ou antecipados
com exatidão. É nesses momentos que surgem as lideranças informais.
O líder informal é aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente

outras pessoas para se integrarem num processo de mudança. Essas lideranças são
importantes, pois em organizações, principalmente as maiores e complexas, a
capacidade de dirigir e tomar decisões não depende unicamente dos líderes formais,
que não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo.

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Podemos considerar a existência de pelo menos duas lideranças de tipo

informal: aquela orientada a tarefas e a orientada às pessoas.
O líder orientado às tarefas é o que absorve positivamente a incerteza, ou

seja, que soluciona problemas e toma decisões.
O líder orientado às pessoas é aquele que estabelece vínculos de afeto com

as pessoas do seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha nos problemas de índole
pessoal.
A presença de líderes informais nas organizações é fundamental, embora seja

difícil a identificação deles e do seu exato papel nos processos internos. Todas as
organizações possuem redes informais nas quais há pessoas que interagem de tal
modo que dão resposta a alguns tipos de necessidades sociais. Essas lideranças de
grupos informais podem se tornar tão poderosas e influentes em seu grupo que podem
competir com as lideranças formais estabelecidas e amparadas pelas normas e
regulamentos da organização.
3 PROMOVENDO MUDANÇAS – A PERSUASÃO
Segundo Garvin e Roberto (2008) diante da necessidade de mudança em

grande escala, a maioria dos gerentes reagem de forma previsível. Eles renovam a
estratégia organizacional, reúnem o grupo usual de suspeitos (pessoas, pagamento e
processos), mudam o staff, realinham incentivos e tentam descobrir as ineficiências.
Depois, aguardam pacientemente o aperfeiçoamento do desempenho. Mas ficam
extremamente desapontados. Por algum motivo, as coisas certas ainda não estão
acontecendo.
Por que é tão difícil mudar? Primeiro, a maioria das pessoas hesita em
modificar hábitos. Elas preferem manter o que funcionou no passado; na ausência de
grande ameaça, empregados continuam fazendo tudo da maneira que sempre
fizeram. E quando uma empresa já teve uma sucessão de líderes, a resistência à
mudança é ainda maior. Um legado de decepções e desconfiança gera um ambiente

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no qual os empregados condenam automaticamente o próximo campeão da

revitalização ao fracasso, pressupondo que ele é “como todos os outros”. A
necessidade de sacrifício e autodisciplina encontra pela frente cinismo, ceticismo e
resistência automática.
Os autores acima realizaram uma pesquisa sobre a transformação

organizacional que envolveu diversos locais: empresas multinacionais, instituições
públicas, organizações sem fins lucrativos e equipes de alto desempenho em busca
de algumas descobertas, entre as quais que para a mudança acontecer, os líderes
precisam criar e executar uma campanha de persuasão eficaz - que comece semanas
ou meses antes de colocar o plano de revitalização em ação.
Gerentes devem executar um trabalho significativo desde o início para garantir

que empregados realmente prestem atenção a mensagens e questionem antigos
pressupostos e pensem em novas formas de trabalhar. Isso significa que é necessário
adotar uma série de medidas deliberadas, mas sutis, com o objetivo de remodelar as
visões dominantes dos empregados e criar um novo contexto para a ação. Um
processo tão distinto deve ser gerenciado ativamente durante os primeiros meses de
uma revitalização, quando a incerteza é alta e os contratempos são inevitáveis. Caso
contrário, há poucas chances de conseguirmos um aperfeiçoamento sustentável.
Assim como em uma campanha política, urna campanha de persuasão

caracteriza-se, em grande parte, por sua diferenciação do passado. Para o típico
empregado que tem aversão à mudança, todos os planos de reestruturação são
parecidos. O segredo para líderes da revitalização é mostrar aos empregados como
seus planos diferem dos planos de seus antecessores. Eles precisam convencer as
pessoas de que a organização realmente está com os dias contados ou, pelo menos,
que mudanças radicais são necessárias para que a empresa sobreviva e se
desenvolva. (Este é um desafio especialmente difícil quando anos de problemas
persistentes foram seguidos de poucas mudanças no status quo.) E líderes da
revitalização também precisam ganhar a confiança, demonstrando, por palavras e
ações, que são os líderes certos para o trabalho.

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Além disso, precisam convencer os empregados de que o plano que

desenharam é o certo para seu crescimento.
Para conseguir tudo isso, é necessária uma estratégia de comunicação em

quatro partes. Antes de divulgar uma política ou emitir uma série de instruções, os
líderes precisam preparar o cenário para a aceitação. No momento da comunicação,
devem apresentar uma estrutura pela qual as informações e mensagens são
interpretadas. Com o passar do tempo, precisam gerenciar o humor para que o estado
emocional dos empregados sirva de apoio para a implementação e o
acompanhamento. E, em intervalos críticos, devem oferecer reforço para garantir que
as mudanças desejadas se sedimentem sem falhas.
Abaixo temos um quadro síntese, mas bem explicativo, das quatro fases de
uma campanha de persuasão.

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Como primeira fase, temos a preparação do cenário ou a criação da estrutura:

quando o palco está montado para a aceitação, líderes eficazes precisam ajudar aos
empregados a interpretar propostas de mudança.
Planos complexos podem ser interpretados de diversas formas; nem todos

eles garantem a aceitação e os resultados favoráveis.

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Líderes preparados utilizam, portanto, “estruturas” para oferecer perspectiva

de contexto e forma para novas propostas e novos planos. Ao estruturar os problemas,
líderes ajudam as pessoas a digerir as ideias de formas específicas.
Uma estrutura pode assumir várias formas: ela pode ser uma apresentação
em nível de empresa que prepara empregados antes de uma mudança inesperada,
por exemplo, ou uma entrevista de rádio que oferece contexto após uma demissão
turbulenta.
Um memorando detalhado, explicativo pode ser um dispositivo eficaz para que

os outros interpretem o que virá pela frente, ou seja, o plano de revitalização que se
persegue. Convencer os empregados de que de que o plano pertence a eles é
imprescindível.
A segunda fase seria o gerenciamento do humor: revitalizações são eventos

deprimentes, especialmente quando elas envolvem a reestruturação e o downsizing.
Relacionamentos sofrem o efeito disruptivo, amigos se separam e empregos
desaparecem. Diante desse panorama, o gerenciamento do humor da organização
torna-se uma habilidade de liderança essencial.
Líderes precisam prestar muita atenção ao estado emocional dos empregados -

a mudança em seus sentimentos e humor – e se empenhar para preservar um ambiente
receptivo à mudança.
Muitas vezes, isso exige uma ação equilibrada e delicada para poder
apresentar notícias boas e ruins na proporção certa. Empregados precisam sentir que
seu sacrifício não foi em vão e que suas conquistas foram reconhecidas e
recompensadas. Ao mesmo tempo, eles precisam ser lembrados de que a
complacência não é uma opção. O desafio da comunicação é intimidador. A pessoa
precisa descobrir a afinação certa de otimismo e realismo, e cuidadosamente calibrar
o ritmo, o tom e o posicionamento de cada mensagem.
Confiança mútua e o desejo dos empregados de serem bem-sucedidos são

adjetivos necessários para que a mudança seja efetivada. A primeira etapa nessa
segunda fase seria reconhecer os sentimentos de depressão que podem surgir nos

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empregados quando ocorrem demissões e, ao mesmo tempo, ajudá-los a olhar para

o futuro. Palavras de otimismo reforçam sobremaneira os sentimentos do momento.
A segunda etapa da segunda fase é manter os empregados focados no

trabalho que terão pela frente ao longo do processo de reestruturação, pois o mesmo
muitas vezes envolve controle de custos, paralisação de aumento de salário por
mérito, por exemplo.
A terceira etapa, poderíamos chamar de reforçando bons hábitos.
Sem dúvida, o desafio mais difícil enfrentado por líderes durante uma
revitalização é evitar cair em rotinas disfuncionais – padrões habituais de
comportamento negativo apresentados por indivíduos ou grupos que são disparados
de forma automática e inconsciente por circunstâncias ou estímulos familiares.
Empregados precisam ajudar a manter novos

comportamentos, especialmente quando as antigas formas de trabalho já estão
entranhadas e são altamente destrutivas.
Líderes de mudança eficazes oferecem oportunidades para empregados

praticarem os comportamentos desejados repetidamente e, ao mesmo tempo,
modelar pessoalmente novas formas de trabalhar e oferecer coaching e apoio.
Os estudos de revitalizações bem-sucedidas de Garvin e Roberto (2008),

descobriram que líderes eficazes constantemente reforçam de maneira explícita
valores organizacionais, utilizando ações para sustentar suas palavras. Sua meta é
mudar o comportamento, e não apenas formas de pensamento. Por exemplo, um líder
pode falar sobre valores como abertura, tolerância, civilidade, trabalho em equipe,
delegação e comunicação direta em reuniões e e-mails. Mas a mensagem se
sedimenta apenas quando ele também sinaliza que desaprova comportamentos com
efeito disruptivo e divisivo, fazendo críticas diretas (se necessário, publicamente) a
eles.
E como interromper a mudança em seu percurso quando as rotinas estão

disfuncionais?

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Assim como as pessoas são criaturas com hábitos, as empresas se baseiam em

rotinas. Equipes de gerenciamento, por exemplo, rotineiramente, cortam orçamentos
quando o desempenho desvia do planejado.
As rotinas, que são comportamentos previsíveis e praticamente automáticos,

são não explícitas, autofortalecedoras e notadamente resilientes. Como levam a um
processamento cognitivo mais eficaz, as rotinas são, em grande parte, funcionais e
altamente desejáveis. Rotinas disfuncionais, no entanto, são obstáculos à ação e à
mudança.
Algumas são comportamentos ultrapassados que já foram apropriados, mas

que, agora, são inúteis. Outras manifestam-se em reações automáticas, passividade,
ações tardias que se revelaram improdutivas e, às vezes, resistência ativa.
As rotinas disfuncionais são persistentes, mas não são imutáveis. A novidade

(a percepção de que as circunstâncias atuais são realmente diferentes daquelas que
prevaleceram antes) é uma das forças mais poderosas para reposicionar rotinas. Para
superar rotinas, líderes precisam indicar claramente que o contexto mudou. Eles
precisam trabalhar de forma diferente, como empregados para reconhecer e
publicamente analisar rotinas disfuncionais e substituir comportamentos desejados.
Em empresas dominadas por cínicos e críticos, sempre há um bom motivo

para não fazer nada. O acúmulo de críticas é uma ótima desculpa para evitar assumir
riscos e alegar falsa superioridade. A cultura do “não”, Lou Gerstner foi quem deu este
nome a esta rotina, que descobriu ao chegar na IBM, mas ela é comum em várias
empresas. Outro CEO descobriu a reação da sua equipe a novas iniciativas ao
compará-Ias a um tiro ao prato. “Uma pessoa gritaria 'Dispare!', haveria um estrondo
ensurdecedor e logo a ideia estaria espatifada no chão.”
Esta rotina tem dupla origem: uma cultura que valoriza excessivamente a
crítica e a análise, e processos complexos de tomada de decisão que exigem múltiplas
aprovações, em que qualquer pessoa pode dizer “não”, mas ninguém pode dizer “sim”.
Isso tem grande probabilidade de ocorrer em organizações que estão divididas em
grandes subunidades ou segmentos, conduzidas por líderes locais com enorme poder,

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que muitas vezes não estão dispostos a cumprir as ordens impostas por níveis
superiores.
Algumas empresas valorizam tanto o processo que acabam confundindo

meios e fins, forma e conteúdo. A maneira como você apresenta uma proposta se
torna mais importante do que o que você propõe. Gerentes criam cuidadosamente
apresentações e dedicam grande parte do seu tempo à obtenção de aprovações. O
resultado é a morte através do PowerPoint.
Apesar da aparência de progresso, há pouco avanço real.
Para evitar enfrentar os desafios em seus negócios principais, alguns gerentes

buscam novos produtos, novos serviços e novas linhas de negócios. Às vezes, essa
diversificação é saudável. Mas, muitas vezes, tais esforços são apenas uma tática
para manter bem distantes os problemas difíceis.
Quando termina a reunião, começam as discussões seria outra rotina

disfuncional. Em geral, é difícil identificar esta rotina, pois grande parte dela ocorre de
forma oculta.
Reuniões cordiais, aparentemente cooperativas, são seguidas de resistência.

Às vezes, os resistentes se protegem; em geral, ignoram completamente fóruns
estabelecidos e submetem suas preocupações diretamente à alta gerência. Qual é o
resultado? A política triunfa sobre a substância, as reuniões de staff se tornam rituais
vazios e a intromissão passa a ser a norma.
Preparar, apontar, apontar ...
Aqui, o problema é a incapacidade de a empresa definir uma ação definitiva.

Membros do staff geram um contínuo fluxo de propostas e relatórios; gerentes tentam
manipular uns aos outros, ajustando suas escolhas sem conseguir chegar a uma
decisão. Este padrão costuma ser chamado de “paralisação da análise”; ele é comum
em culturas perfeccionistas, nas quais erros são vistos como ameaça à carreira e as
pessoas que perturbam o status quo morrem afogadas.

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“Isto também vai passar”. Em empresas nas quais os líderes anteriores

anunciaram repetidas vezes um estado de crise, mas depois fizeram algumas
mudanças substanciais, empregados tendem a ser indiferentes.
Em situações como esta, eles desenvolvem mentalidade fechada,

concentrada, e resistência em cumprir ordens da gerência. A maioria acredita que a
decisão mais sábia é ignorar as novas iniciativas, utilizar uma solução temporária ou
aguardar até que as coisas se resolvam (GARVIN; ROBERTO, 2008).
4 LIDERANDO MUDANÇAS – OS ERROS QUE NÃO DEVEM SER COMETIDOS
Ao longo da última década, Kotter (2008) viu mais de 100 empresas tentando
se reformular para se tornarem mais competidoras.
Entre elas, o autor cita grandes organizações como (Ford) e, também

pequenas (Landmark Communications), empresas com sede nos Estados Unidos
(General Motors) e em outros lugares (British Airways), empresas que estavam à beira
da falência (Eastern Airlines), e outras, que estavam ganhando um bom dinheiro
(Bristol-Myers Squibb). Esses esforços foram feitos sob muitas bandeiras:
Gestão da qualidade total;
Reengenharia;
Rightsizing;
Reestruturação;
Mudança cultural e recuperação.
Em quase todos os casos, o objetivo principal foi o mesmo: fazer mudanças

fundamentais no modo como o negócio era conduzido, para ajudar a enfrentar um
novo e mais desafiador ambiente de mercado, entretanto, poucos desses esforços
corporativos foram bem-sucedidos, sendo que alguns fracassaram completamente.

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A maioria, segundo Kotter (2008) fica entre esses dois extremos, com uma
forte tendência em direção ao ponto mais baixo da escala. As lições que podem ser
absorvidas são interessantes e serão, provavelmente, relevantes para muitas outras
organizações no crescente e competitivo ambiente de negócios da próxima década.
A lição mais geral que pode ser aprendida dos casos mais bem-sucedidos é
que o processo de mudança se desenvolve por meio de uma série de etapas que, na
sua totalidade, requer um considerável período de tempo. Pular etapas cria apenas a
ilusão de rapidez e nunca produz um resultado satisfatório.
Uma segunda lição muito geral é que erros críticos, em qualquer das fases,
podem ter um impacto devastador, atrasando o momentum e comprometendo vitórias
duramente conquistadas.
Mesmo pessoas muito capazes geralmente cometem, pelo menos, um grande

erro, e isso talvez se deva ao fato de termos uma experiência relativamente pequena
na renovação de organizações.
Abaixo temos os oito erros discutidos por Kotter (2008), em pequenos recortes
que valem a pena serem levados em conta pelos líderes que tem como missão propor
mudanças no ambiente organizacional.
Erro 1: Não definir um real senso de urgência
Os mais bem-sucedidos esforços de mudança começam quando indivíduos

ou grupos passam a analisar, com o maior rigor possível, a situação de
competitividade da empresa, sua posição no mercado, tendências tecnológicas e
desempenho financeiro.
Eles se concentram nas potenciais perdas de receitas quando uma importante

patente expira, nos cinco anos de tendência declinante de margens no negócio
principal, ou num mercado emergente que todo mundo parece ignorar. Então,
encontram maneiras de comunicar essas informações de modo abrangente e
dramático, especialmente com relação às crises (reais ou potenciais) ou grandes

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oportunidades. Esse primeiro passo é essencial porque para iniciar um programa de

transformação será preciso a cooperação agressiva de muitos indivíduos. Sem
motivação, as pessoas não ajudarão e os esforços não levarão a lugar nenhum.
Comparada com outras etapas do processo de mudanças, a fase um pode

parecer fácil. Mas não é, principalmente porque executivos subestimam o quanto é
difícil remover as pessoas de suas zonas de conforto. Outras vezes eles
superestimaram grosseiramente o grau de sucesso que já tinham obtido no aumento
do sentido de urgência. Algumas vezes perdem a paciência. Em outros muitos casos,
os executivos ficam paralisados ante as possibilidades de reflexos negativos.
A paralisia de gerente sênior geralmente decorre do fato de ele ter muitos

gerentes e poucos líderes. A atribuição da gerência é minimizar o risco e manter o
sistema organizacional funcionando.
Mudança, por definição, pede a criação de um novo sistema, o qual, por sua
vez, sempre demanda por liderança. A fase 1 em um processo de renovação
geralmente não chega a lugar algum até que uma quantidade suficiente de líderes
verdadeiros sejam promovidos ou contratados para ocupar postos na administração
superior.
As transformações frequentemente começam, e começam bem, quando a

organização ganha um novo chefe que é um bom líder e que percebe a necessidade
de uma grande mudança.
Se o objetivo da renovação é toda a empresa, o posto do CEO é crucial. Se

uma mudança for necessária em uma divisão, o gerente-geral da divisão é a chave.
Quando esses indivíduos não são novos líderes, grandes líderes ou motores da
mudança, a fase 1 pode ser um enorme desafio.
Na primeira fase, maus resultados nos negócios podem ser ao mesmo tempo
uma bênção e uma maldição. Pelo lado positivo, perder dinheiro chama a atenção das
pessoas, mas também limita o espaço de manobras. Com bons resultados nos
negócios, o oposto é verdadeiro. É muito mais difícil convencer as pessoas da
necessidade de mudar, mas você terá mais recursos para ajudar nesse processo.

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Mas, sendo o ponto de partida um desempenho bom ou ruim, nos casos de maior
sucesso, um indivíduo ou um grupo sempre atua como facilitador de discussões
francas de fatos potencialmente desagradáveis sobre novos concorrentes, diminuição
de margens, decréscimo da participação de mercado, estagnação e falta de novas
receitas, outros índices relevantes, indicadores de um declínio da posição competitiva.
Em razão da aparente tendência humana, quase universal, de apedrejar o

portador de más notícias, especialmente se o CEO da organização não for um motor
de mudanças, os executivos dessas empresas geralmente confiam em outsiders para
trazer notícias desagradáveis. Analistas de Wall Street, clientes e consultores podem
ser um bom auxílio nessa matéria. O propósito de toda essa atividade, nas palavras
de um antigo CEO de uma grande empresa europeia, é “fazer que o status quo pareça
mais perigoso do que o mergulho no desconhecido”.
Em alguns dos casos de maior sucesso, um grupo produziu a crise. Um CEO,

deliberadamente, engendrou a maior perda contábil da história da companhia, criando
imensa pressão de Wall Street no processo. Um presidente de divisão comissionou,
pela primeira vez na empresa, uma pesquisa de satisfação de clientes, sabendo muito
bem que os resultados seriam terríveis. Ele então tornou esse fato público.
Superficialmente, tais movimentos podem parecer riscos desnecessários, mas
também há riscos quando se joga com excesso de segurança.
Quando o grau de urgência não é suficientemente incutido nas pessoas, o

processo de transformação não consegue ser bem-sucedido, e o futuro da
organização, no longo prazo, será colocado em risco.
Quando seria o nível de urgência alto o suficiente? Segundo Kotter (2008), a

resposta seria: quando cerca de 75% do corpo gerencial da organização está
honestamente convencido de que o negócio como está é inaceitável. Qualquer coisa
a menos pode produzir, mais tarde, sérios problemas no processo.

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Erro 2: Não criar uma coalizão orientadora suficientemente poderosa
Grandes programas de renovação frequentemente começam com apenas

uma ou duas pessoas. Nos casos de esforços de transformação bem-sucedidos, a
coalizão de lideranças cresce cada vez mais com o passar do tempo. Mas, se um
mínimo de massa crítica não se agrupar logo no início, nada de muita importância
acontecerá.
É frequente se ouvir dizer que grandes mudanças são impossíveis de se

conseguir se o CEO da organização não estiver inteiramente comprometido com elas.
Nas transformações bem-sucedidas, o chairmam, o presidente ou o gerentegeral da
divisão e mais cinco, 15 ou 50 pessoas se juntam e desenvolvem um compromisso
mútuo de obter um excelente desempenho por meio da renovação. A experiência de
Kotter diz que esse grupo jamais inclui a maioria dos executivos seniores, porque
algumas pessoas simplesmente não compram a ideia, pelo menos inicialmente.
Entretanto, na maioria dos casos de sucesso, a coalizão é sempre bastante poderosa
em termos de cargos, informação e expertise, reputação e relacionamentos.
Tanto nas grandes como nas pequenas organizações, uma bem-sucedida

equipe de orientação poderá consistir em somente três a cinco pessoas durante o
primeiro ano de um período de renovação. Mas, em grandes empresas, a coalizão
precisa crescer e acumular de 20 a 50 pessoas, antes que se consiga ter algum
progresso na fase três e nas demais. Os gerentes seniores sempre fazem parte do
cerne do grupo. Mas, algumas vezes, é possível encontrar membros da diretoria,
representantes de um cliente-chave ou mesmo um poderoso líder sindical.
Tendo em vista que a coalizão orientadora inclui membros que não fazem
parte do grupo de gerentes seniores, por definição, ela tenderá a operar fora da
hierarquia normal. Isto pode parecer desconfortável, mas é claramente necessário. Se
a hierarquia existente estivesse funcionando bem, não haveria necessidade de uma
grande transformação. Mas, como o sistema atual não funciona bem, as reformas
geralmente demandam ações fora dos limites, expectativas e protocolos formais.

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Um alto senso de urgência dentro dos níveis gerenciais ajuda enormemente

na formação de uma coalizão orientadora. Entretanto, geralmente será preciso muito
mais. Alguém precisa reunir esse pessoal, ajudá-los a desenvolver uma visão
compartilhada dos problemas e oportunidades da empresa e criar um nível mínimo de
confiança mútua e comunicação. Um seminário externo, de dois ou três dias, é um
artifício muito usado para realizar essa tarefa.
As empresas que fracassam na fase dois geralmente subestimam as

dificuldades de produzir mudanças e a importância de uma poderosa coalizão
orientadora. Algumas vezes elas não têm um histórico de trabalhos em equipe em
seus altos escalões e, em consequência, subavaliam o valor desse tipo de coalizão.
Outras vezes esperam que a equipe seja liderada por um executivo da própria
empresa da área de recursos humanos, ou da qualidade ou do planejamento
estratégico em vez de por um importante gerente de linha. Não importa a capacidade
ou dedicação do gerente da administração superior da empresa, grupos sem uma forte
liderança de linha nunca alcançarão a força que é necessária.
Os esforços que não tiverem uma coalizão orientadora suficientemente forte

poderão até produzir, por um tempo, um aparente progresso. Mas, cedo ou tarde, os
grupos de oposição se unem e suspendem a mudança.
Erro 3: Falta de visão
Em cada esforço bem-sucedido de transformação, a coalizão orientadora

desenvolve um cenário do futuro relativamente fácil de comunicar e que tenha apelo
para clientes, acionistas e funcionários. Uma visão sempre vai além dos números
tipicamente encontrados num planejamento para cinco anos - ela diz algo que ajude
a deixar mais clara a direção na qual uma organização precisa se mover. Algumas
vezes o seu primeiro esboço se origina principalmente de um único indivíduo. Pelo
menos no início, é comum que a visão seja apenas uma ideia geral.

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Mas depois que a coalizão trabalha sobre essa noção por 3, 5 ou até 12
meses, algo muito melhor surge em decorrência de seu rígido pensamento analítico e
também de uma pequena parcela de sonho. Finalmente, uma estratégia para alcançar
essa visão também é desenvolvida.
Em uma empresa europeia de médio porte, o primeiro passo para esta visão
continha dois terços das ideias básicas que estavam no produto final. O conceito de
alcance global estava na versão inicial desde o começo, assim como a ideia de se
tornar proeminente em um determinado negócio. No entanto, uma ideia central na
versão final - abandonar atividades de pouco valor agregado - veio somente após uma
série de discussões durante vários meses.
Sem uma visão sensível, o esforço de transformação pode facilmente se

dissolver em uma lista de projetos confusos e incompatíveis, que podem levar a
organização para uma direção errada ou para lugar nenhum. Sem uma visão sólida, o
projeto de reengenharia do departamento de contabilidade, a nova avaliação de
desempenho de 360 graus proposta pelo departamento de recursos humanos, o
programa de qualidade da fábrica e o projeto de mudança cultural da força de vendas
não se somarão de forma coerente.
Em transformações fracassadas, você frequentemente encontra vasta

quantidade de planos, diretivas e programas, mas não uma visão. Em um caso, a
organização distribuiu uma publicação de dez centímetros de espessura, descrevendo
seu esforço de mudança. No livro eram informados, em detalhes, procedimentos,
metas, métodos e prazos. Mas em lugar algum era possível encontrar uma informação
clara e motivadora sobre o propósito de tudo aquilo, o que não congrega ou inspira
mudanças, o seu efeito acaba sendo o contrário.
Em alguns dos casos não tão bem-sucedidos visto por Kotter, a gerência tinha
um senso de direção, mas era muito complicado ou não tinha a clareza necessária
para ser útil. Recentemente, ele pediu a um executivo de uma empresa de médio porte
que descrevesse sua visão e teve como resposta uma apresentação de cerca 30

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minutos quase incompreensível. Os elementos básicos esperados de uma visão clara

estavam perdidos no meio da apresentação. Estavam ali, mas inalcançáveis.
Uma regra básica: se você não conseguir comunicar a visão para alguém em
cinco minutos ou menos e obter reações de compreensão e interesse, esta fase do
processo de transformação ainda estará incompleta.
Erro 4: Comunicar a visão de maneira extremamente deficiente
Kotter fala em três padrões com relação à comunicação, todos muito comuns.
No primeiro, o grupo realmente desenvolve uma ótima visão da transformação e a
comunica por meio de uma simples reunião ou enviando um único aviso. Tendo usado
apenas cerca de 0,0001% da capacidade de comunicação interna anual da empresa,
o grupo fica perplexo quando somente uns poucos funcionários demonstram entender
a nova abordagem.
No segundo padrão, o chefe da organização consome um considerável tempo

fazendo apresentações para grupos de funcionários, mas a maioria ainda não
internaliza o conteúdo (não há surpresa, pois a visão absorve somente 0,0005% do
total da comunicação anual). No terceiro padrão, muito mais esforço é feito por meio
de newsletters e palestras, mas alguns executivos seniores, de visibilidade, ainda se
comportam de modo contrário à visão. O resultado final é o crescimento de cinismo
generalizado na empresa, enquanto a credibilidade da comunicação cai.
A transformação será impossível a menos que centenas ou milhares de

pessoas estejam dispostas a ajudar, até mesmo fazendo sacrifícios pessoais de curto
prazo. Os funcionários não farão sacrifícios, mesmo que estejam insatisfeitos com o
status quo, a não ser que acreditem que mudanças úteis sejam possíveis. Sem uma
comunicação de credibilidade - e em grande quantidade - os corações e mentes da
tropa jamais serão capturados.
A quarta fase é particularmente desafiadora se os sacrifícios de curto prazo

incluírem demissões. Obter entendimento e apoio é difícil quando o downsizing faz
parte da visão. Por esta razão, visões bem-sucedidas normalmente incluem novas

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possibilidades de crescimento e o compromisso de tratar com justiça aqueles que

tiverem de ser dispensados.
Executivos que se comunicam bem incorporam mensagens nas suas

atividades do dia-a-dia. Em uma avaliação regular de desempenho, falam como o
comportamento dos funcionários ajuda ou compromete a visão. Na revisão de
desempenho trimestral de uma divisão, eles não falam somente sobre números, mas
também de como os executivos da divisão estão contribuindo para a transformação.
Em uma seção de perguntas e respostas com funcionários em instalações da
companhia, eles ajustam declarações de forma coerente com os objetivos da
reorganização.
Nos mais bem-sucedidos esforços para transformação, os executivos usam

todos os canais de comunicação existentes para divulgar a visão. Eles transformam
newsletters insossos e que não são lidos por ninguém em textos vibrantes.
Transformam reuniões trimestrais rotineiras e tediosas em discussões estimulantes
sobre a mudança.
Rejeitam a educação gerencial genérica da empresa e a substituem por cursos

que focam nos problemas do negócio e na nova visão. O princípio orientador é
simples: use todos os canais possíveis, especialmente aqueles que estão sendo
subutilizados com informações não essenciais.
Talvez o mais importante mesmo seja o que a maioria dos em casos

bemsucedidos aprenderam: como “colocar o discurso em prática”. Eles,
conscientemente, tentam se tornar símbolos vivos da nova cultura corporativa. E isto
nem sempre é fácil. Um gerente de fábrica de 60 anos de idade e 40 de atividade, que,
ao longo desse tempo, gastou pouquíssimo tempo pensando a respeito de
consumidores não irá, assim, de repente, comportar-se como alguém sensível aos
interesses deles. Mas a mudança de uma pessoa exatamente desse tipo é substancial
e um alto grau de senso de urgência ajuda muito. O fato de a pessoa ser membro de
uma coalizão orientadora e da equipe encarregada de mudar a visão também ajuda.

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Ajudam também todo o processo de comunicação, que constantemente a lembrava

do comportamento desejado, e o feedback de seus colegas e subordinados.
Este retorno auxiliou a pessoa a perceber que não estava adotando o

comportamento pretendido. Enfim, a comunicação se realiza com palavras e ação,
sendo esta, frequentemente, a mais poderosa forma. Nada causa mais estragos às
mudanças do que um comportamento de indivíduos importantes que é incoerente com
suas palavras.
Erro 5: Não eliminar os obstáculos à nova visão
Transformações bem-sucedidas começam por envolver um número cada vez

maior de pessoas, à medida que o processo se desenvolve. Os funcionários são
incentivados a tentar novas abordagens, a desenvolver novas ideias e se tornar
líderes. A única restrição é que as ações respeitem os parâmetros abrangentes da
visão geral. Quanto maior o número de pessoas envolvidas, melhor será o resultado.
Até certo ponto, uma coalizão orientadora promove o empowerment de

pessoas que são estimuladas a agir simplesmente promovendo com sucesso a
comunicação dos novos rumos.
Mas a comunicação por si só nunca é suficiente. A renovação também requer

a remoção de obstáculos. Frequentemente ocorre que um funcionário entenda a nova
visão e queira fazê-Ia acontecer, mas um elefante aparentemente bloqueia seu
caminho. Em alguns casos, o elefante está na cabeça de cada um e o desafio é
convencer a pessoa de que não existe qualquer obstáculo externo. Mas, na maioria
dos casos, as barreiras são muito reais. Algumas vezes a dificuldade está na estrutura
organizacional.
Categorias profissionais limitadas podem minar seriamente os esforços para

aumentar a produtividade ou tornar muito difícil até mesmo pensar nos clientes.
Algumas vezes, sistemas remuneratórios de avaliação de desempenho fazem
pessoas escolherem entre a nova visão e seus interesses pessoais. Talvez o pior de

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tudo seja o caso dos chefes que se recusam a mudar e que fazem demandas
inconsistentes com o esforço geral.
Uma empresa começou seu processo de transformação com muita

publicidade e, efetivamente, conseguiu obter bons progressos até a quarta fase.
Então, o esforço de mudança parou completamente porque o responsável pela maior
divisão da empresa teve permissão para questionar a maioria das iniciativas.
Fez falsos elogios ao processo, mas não mudou seu comportamento e nem
encorajou os gerentes a fazê-Io. Também não recompensou as ideias não
convencionais que a nova visão estimulava e somente permitiu que os sistemas de
recursos humanos permanecessem intactos, mesmo quando ficou clara a sua
incoerência em relação às novas ideias. Os motivos desse gerente eram bastante
complexos. Até certo ponto, ele não acreditava que a empresa precisasse de uma
grande mudança e se sentiu pessoalmente ameaçado por ela. Temeu não ser possível
mudar e também obter o lucro operacional esperado, embora os outros gerentes
apoiassem o esforço de transformação.
Eles não moveram uma palha para que o colega mudasse a sua atitude. De
novo, as razões são complexas. A empresa não tinha histórico de problemas dessa
natureza. Algumas pessoas temiam aquele gerente. O CEO preocupava-se com a
possibilidade de perder um executivo talentoso. O resultado final foi desastroso. Os
gerentes de níveis inferiores concluíram que os gerentes seniores haviam mentido
para eles a respeito de seus comprometimentos com a renovação. O cinismo cresceu
e todo o esforço entrou em colapso.
Na primeira metade de uma transformação, nenhuma organização tem a

capacidade ou o tempo para eliminar todos os obstáculos. Mas os maiores deles
devem ser enfrentados e removidos.
Se o obstáculo for uma pessoa, é importante que ela receba um tratamento

justo e consistente com a nova visão. A ação é essencial, tanto no empowerment de
outros funcionários quanto na manutenção da credibilidade do esforço de mudança
como um todo.

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Erro 6: Não planejar sistematicamente e não criar vitórias de curto prazo
Transformações de verdade tomam tempo e o esforço de renovação corre o

risco de perder o momentum se não houver metas de curto prazo para alcançar e
celebrar. A maioria das pessoas não aderirá à longa marcha, a menos que veja
evidências convincentes, dentro de um prazo de 12 a 24 meses, de que a jornada
produzirá os resultados esperados. Sem vitórias de curto prazo muitas pessoas
desistirão ou se juntarão ao grupo daqueles que se mantêm resistentes à mudança.
Com dois ou três anos de esforços de transformação bem-sucedida, será

possível encontrar um aumento em alguns indicadores de qualidade e o declínio das
receitas líquidas cessará. Você perceberá lançamentos bem-sucedidos de novos
produtos ou uma tendência de crescimento da participação de mercado. Notará um
impressionante crescimento de produtividade ou um aumento nos índices de
satisfação de clientes. Qualquer que seja o caso, a vitória não deixa dúvidas. O
resultado não é como uma avaliação subjetiva que possa ser contestada por quem se
opõe à mudança.
Criar vitórias de curto prazo é diferente de esperar por vitórias. A segunda

hipótese é passiva, enquanto a primeira é ativa.
Em uma transformação bem-sucedida, os gerentes buscam ativamente

maneiras de obter claros ganhos de desempenho, estabelecer metas no sistema de
planejamento anual, alcançar os objetivos e recompensar as pessoas envolvidas com
reconhecimento, promoções e até mesmo dinheiro.
Erro 7: Declarar vitória antes do tempo
Depois de alguns anos de trabalho árduo, os gerentes poderão ser tentados a

declarar vitória na primeira melhora de desempenho.
Enquanto celebrar uma vitória é bom, declarar a guerra ganha pode ser
catastrófico. Até as mudanças se sedimentarem profundamente na cultura da empresa

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- em um processo que pode levar de cinco a dez anos - novas abordagens

permanecerão frágeis e sujeitas a retrocesso.
Normalmente, o problema começa nas fases iniciais do processo: o nível de

urgência estabelecido não tem a intensidade necessária, a coalizão orientadora não é
forte o bastante, e a visão não é suficientemente clara. Mas é a celebração prematura
da vitória que mata o momentum. E aí as forças poderosas associadas com a tradição
assumem o controle da situação.
Ironicamente, o que cria a celebração prematura de vitória é em geral uma

combinação dos iniciadores do processo de mudança com os que resistem a ela. No
seu entusiasmo sobre claros sinais de progresso, os iniciadores extrapolam. A eles se
juntam os resistentes, que são rápidos em identificar alguma oportunidade para
estancar a mudança. Depois que a celebração termina, os resistentes apontam para
a vitória como um sinal de que a guerra foi vencida e de que as tropas devem ser
mandadas para casa. Tropas cansadas se convencem de que venceram. Uma vez em
casa, a infantaria reluta em voltar para o campo de batalha. A partir daí, as mudanças
cessam e a tradicional mesmice estará volta.
Em vez de se declarar vencedores, os líderes de esforços bem-sucedidos

usam a credibilidade resultante de vitórias de curto prazo para atacar problemas ainda
maiores. Começam a examinar os sistemas e estruturas inconsistentes com a visão
de transformação e que não haviam sido confrontados anteriormente. Eles dão grande
atenção a quem é promovido, a quem é contratado e como os recursos humanos são
desenvolvidos. Incluem novos projetos de reengenharia de amplitude ainda maior que
os iniciais. Entendem que os esforços de renovação levam anos e não meses.
Erro 8: Não ancorar as mudanças na cultura da empresa
Numa análise final, as mudanças vingam quando se tornam “o modo como

fazemos as coisas por aqui”, quando elas penetram na corrente sanguínea
corporativa. Até que novos comportamentos criem raízes nas normas sociais e nos

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valores comuns, estarão sujeitos a degradação tão logo a pressão por mudanças
desapareça.
Dois fatores são particularmente importantes na institucionalização de

mudanças da cultura corporativa. O primeiro é a tentativa consciente de mostrar às
pessoas como as novas abordagens, comportamentos e atitudes têm ajudado a
aprimorar performances. Quando se permite que as pessoas façam as conexões por
conta própria, às vezes elas criam links imprecisos.
Ajudar as pessoas a ver as conexões corretas requer comunicação. Na

verdade, uma empresa foi incansável e os resultados apareceram em grande estilo.
Um bom tempo foi gasto a cada reunião gerencial para discutir porque o desempenho
estava melhorando. O jornal da empresa publicou artigo após artigo demonstrando
como as mudanças alavancaram os ganhos.
O segundo fator é alocar tempo suficiente para assegurar que a próxima

geração de gerentes de mais alto nível realmente personifique a nova abordagem. Se
os requisitos para promoções não mudarem, a renovação raramente dura. Uma má
decisão de substituição no topo da organização pode comprometer décadas de
trabalho intenso. Decisões ruins de sucessão são possíveis quando quadros de
diretoria não fazem parte integral da renovação.
Ainda há outros erros que as pessoas cometem, mas os oito citados são os
maiores. Segundo Kotter (2008) na realidade, mesmo esforços de mudança
bemsucedidos são confusos e cheios de surpresas. Mas, da mesma forma que uma
visão relativamente simples é suficiente para guiar as pessoas em um processo de
mudança, uma visão do processo de mudança poderá reduzir a taxa de erro. E um
menor número de erros pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso.

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42
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS
BARBOSA, Marcos Antonio; LIMA, José Mauro de Souza. Falando em público:

comunicação e apresentação. Viçosa, MG: Centro de Produções Técnicas, 2003
(Série desenvolvimento pessoal, manual n? 337).
CARLETON, J. Robert. Choque de culturas. In: JÚLIO, Carlos Alberto e Salibi Neto,
José. (Orgs.). Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis.
São Paulo: Publifolha, 2002. p. 141-148 (Coletânea HSM Management).
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso

das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
DRUCKER, Peter. Sociedade pré-capitalista. 6 ed. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São
Paulo: Pioneira, 1997.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. GARVIN, David A.; ROBERTO; Michael A.

Mudança através da persuasão. In: Liderança Inovadora. 2 reimp. Trad. Márcia
Nascentes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Gerando envolvimento na equipe. 2 reimp.

Trad. Lenke Peres. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. KOTTER, John P. Liderando mudanças. In: Rumo

à liderança. 2 reimp. Trad. Ana Maria Badaró. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Lidando com pessoas difíceis. Trad. Myriam Silva
de Bulhões. 3 reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MANZ, C. C.; SIMS JUNIOR, H. P. Empresas sem chefes. São Paulo: Makron Books,
1996.
RODRIGUES, Claudia Heloisa Ribeiro; SANTOS, Fernando César Almada.

Empowerment: Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia. GESTÃO &
PRODUÇÃO v.8, n.3, p.237-249, dez. 2001. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf Acesso em: 30 out. 2011.

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2.1 Tipos de equipes

Embora os termos equipe e grupo sejam utilizados de maneira intercambiável,

Enquanto o desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que

O quadro abaixo apresenta um comparativo ou as diferenças entre grupos de

Um forte e único líder Papéis compartilhados de liderança

Responsabilidade individualizada Responsabilidade individual e mútua

A equipe tem um propósito específico

Os produtos do trabalho são coletivos

Utiliza reuniões eficientes

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Medida direta pela avaliação dos

Segundo Manz e Sims (1996), as equipes devem possuir grau de

Existem vários tipos de equipes. Os principais são:

1. Equipes funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais

a. Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros.

b. Definir claramente o propósito da equipe.

c. Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá

d. Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada

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aprenda como interagir eficazmente.

e. Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça

As equipes funcionais cruzadas servem para unir conhecimentos e habilidades

2. Equipes virtuais: com o advento da tecnologia da informação, a

3. Equipes autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes

4. Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para cumprir ou

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Características das equipes

2.2 Desenvolvendo e gerenciando equipes eficazes

Conforme assinala Chiavenato (2004), as equipes não surgem ao acaso nem

1. Objetivos claros e entendidos por todos os membros.

2. Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe

3. Confiança mútua entre os membros.

4. Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios

5. Boa comunicação interna entre os membros.

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6. Habilidades de negociação para o alcance de consenso interno e

7. Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as

8. Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da

São habilidades interpessoais necessárias aos líderes de equipes: