Lideranca e Gestao de Equipes de Alta Performance Unidade I

LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES
DE ALTA PERFORMANCE
UNIDADE I
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE
Elaboração
Adriana Duarte Nadaes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO
UNIDADE I
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE........................................................................................... 5
CAPÍTULO 1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 2
OS MODELOS DE GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE.......................................................................... 27
CAPÍTULO 3
MANAGEMENT 3.0...................................................................................................................................................................... 34
REFERÊNCIAS................................................................................................................................................39
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ESTRATÉGIA E GESTÃO
DE EQUIPES DE ALTA UNIDADE I
PERFORMANCE
Capítulo 1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1. Fundamentos e dimensões do comportamento

individual
Neste novo século, não é nada fácil administrar e/ou liderar uma organização, o que
a cada dia requer muito mais do que o simples exercício de gerenciar as funções
básicas de uma empresa, tais como: planejar, organizar e controlar. As constantes
ameaças sofridas por um ambiente altamente competitivo requerem cada vez mais
habilidades humanas em alto grau de refinamento.
Mas, afinal, qual é o significado comportamento organizacional?
De forma bem objetiva, podemos dizer que comportamento organizacional é um

campo de estudo que, de forma direta, ajuda-nos a prever, explicar e também visa
compreender os comportamentos das pessoas nas organizações.
De modo particular, esse campo de estudo procura investigar questões

relacionadas com a dinâmica das relações interpessoais que se estabelecem dentro
das organizações, de forma a identificar e compreender os fatores principais de
desenvolvimento, manutenção e aprimoramento de comportamentos de alto
desempenho de gestores/líderes e colaboradores. E, principalmente, compreender
a importância de as pessoas e as organizações se desenvolverem por meio da
aprendizagem contínua e da mudança de comportamento, por meio de processos
efetivos e sistemáticos de treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos
como estratégia e diferencial competitivo.
As empresas, independentemente de porte e/ou mesmo de segmento, na atualidade,

têm enfrentado grandes e preocupantes dificuldades para estabelecer processos
que sejam realmente eficazes e efetivos para a contratação e também traçar
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UNIDADE I | Estratégia e Gestão de Equipes de Alta Performance
estratégias de retenção de talentos. Essa dificuldade surge, em grande parte, pela

alta competitividade de organizações e também pelo alto número de indivíduos em
busca de novos desafios, o que faz com que os melhores profissionais, os maiores
talentos, tenham prioridade de escolha e, portanto, candidatem-se a trabalhar
nas empresas que podem lhe proporcionar reais e consistentes possibilidades de
crescimento e que o satisfaçam em seus objetivos pessoais e profissionais.
Autores da área reforçam que, na atualidade, o grande diferencial para uma

organização, que possa efetivamente se tornar uma vantagem competitiva,
decorre das pessoas que nelas trabalham.
1.2. Fundamentos do comportamento individual

Considerando o indivíduo como parte importante de uma organização, faz-se
necessário entendermos que todo ser humano possui um conjunto de características
biográficas, valores e atitudes pessoais, personalidade e habilidades que lhe são
próprias, que o determinam como indivíduo e que influenciam na sua percepção
e produtividade no ambiente de trabalho. Além disso, tais características os
influenciam na sua relação com os demais indivíduos da organização, afetando o
seu nível de motivação, assim como o seu processo de aprendizagem, sendo esses
os principais determinantes de seu comportamento individual.
Às organizações, mais especificamente aos seus gestores, compete compreender

a diversidade das características dos indivíduos, que têm impacto direto na
produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação, de forma a transformá-las
em diferenciais competitivos. Afinal, o mercado vem se apresentando cada vez
mais competitivo, não havendo margens para erros, e é preciso produzir cada vez
mais, de preferência gastando menos. Sendo assim, a área de recursos humanos
assume uma importância vital, torna-se fundamental a contratação de pessoas
certas para o cargo certo.
De acordo com o autor Chiavenato (2009) e com estudos, podemos perceber que
as pessoas passam grande parte de suas vidas dentro das empresas, cumprindo
uma jornada muitas vezes muito mais extensa do que apenas as oito horas de
contrato. E, na atualidade, de forma on-line, estas passam mais tempo ainda
mergulhadas em suas atividades profissionais, visando atingir seus objetivos
pessoais e profissionais. E as organizações, de forma a se sobreviverem e se
consolidarem em um mercado altamente competitivo, como é na atualidade,
dependem das pessoas/colaboradores diretos e indiretos para obter sucesso,
atingir seus objetivos globais e estratégicos e alcançar as metas estabelecidas pela
empresa. Essa relação pode e deve ser considerada de mútuos benefícios.
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Estratégia e Gestão de Equipes de Alta Performance | UNIDADE I
Figura 1. Pessoas e trabalho.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/naipe-homem-laptop-computador-869380/.
A fim de conhecer mais sobre o assunto – Comportamento Organizacional –,

sugiro que assista a um vídeo curto sobre o que é comportamento
organizacional. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=y7OQfzp
YG1E. Acesso em: 25 abr. 2021. E, depois, sugiro a leitura do artigo
“Comportamento Organizacional”. Disponível em: https://www.scielo.br/j/
rae/a/tjFCrgGj3jFbr6x5WxgyVNN/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 25 abr.
2021.
1.3. Fundamentos do comportamento de grupo

Agora que vocês já conhecem um pouco mais sobre o comportamento do
indivíduo em uma organização, é hora de entendermos os fundamentos do
comportamento de grupo. Nos próximos tópicos, vamos apresentar os conceitos
básicos de grupos, sua definição e como estes se classificam. E também vamos
procurar melhor compreender os estágios do desenvolvimento dos grupos em
uma organização. Vamos lá?
Figura 2. Comportamento em grupo.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/pessoas-meninas-mulheres-estudantes-2557396/.
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1.4. Definindo e classificando grupos

Existem, na literatura, várias definições de grupo. Aqui, interessa-nos limitar
no que tange ao aspecto organizacional. Assim, podemos dizer que, do ponto de
vista organizacional, um grupo é composto de dois ou mais indivíduos que, em um
sistema empresarial organizado, estão inter-relacionados.
O fato é que todas as definições de grupo indicam que os indivíduos que são
membros de um grupo devem:
» estar sempre motivados para ingressar nele;
» devem perceber o grupo como uma unidade integrada de pessoas em

interação;
» devem perceber de que forma podem contribuir (de modos diversos) para os
processos grupais;
» devem concordar e discordar por meio de várias formas de interação

presentes na organização.
De forma objetiva, vamos aqui compactuar com o autor Robbins, que define grupo
como “dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam
visando à obtenção de um determinado objetivo” (2005, p. 186).
Você sabe como os grupos podem ser classificados? De acordo com Robbins
(2005), podem ser classificados como: grupos formais e informais.
Tabela 1. Grupos formais e informais.
Grupos Formais – aqueles que são definidos pela estrutura da Grupos Informais – são alianças que não são estruturadas
organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. formalmente nem determinadas pela organização.
Subclassificação dos grupos
Comando – é determinado pelo organograma da organização. É Interesse – as pessoas também podem se juntar para atingir
composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. um objetivo comum, sendo ou não membros de um grupo de
comando ou de tarefa.
Tarefa – também determinados pela organização, são formados Amizade – os grupos frequentemente se formam porque seus
por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. membros possuem algumas características em comum.
Fonte: adaptado de Robbins, 2005, p. 186.
Não há indicativos de que exista uma razão única para os indivíduos se juntarem
em grupos, sendo que a maioria pertence normalmente a diversos grupos
simultaneamente.
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1.4.1. Estágios de desenvolvimento do grupo
No âmbito organizacional, os grupos normalmente passam por uma “sequência

padronizada em sua evolução” (ROBBINS, 2005, p. 187). Essa sequência é
chamada de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo.
Segundo Robbins (2005), o primeiro estágio, nomeado como formação, tem

como característica uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo.
O segundo estágio, da tormenta, é aquele caracterizado pelos conflitos no grupo.
O terceiro estágio se refere à normalização – momento em que se desenvolvem os
relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. O quarto
estágio refere-se ao desempenho – nesse estágio, a estrutura do grupo é totalmente
funcional e aceita –, sendo que, para os grupos permanentes de trabalho, esse
é o último estágio do desenvolvimento. Para os grupos temporários, o quinto
estágio é o da interrupção, no qual o grupo se prepara para a sua dissolução,
“caracterizado pela preocupação com a conclusão as atividades, mais do que
com o desempenho da tarefa” (p. 188).
Como se trata de indivíduos, essa sequência não é uma regra rígida a ser seguida.
Esses estágios podem e devem variar de pessoa para pessoa. Os líderes das
organizações precisam se atentar, de forma a garantir a excelência do grupo,
independentemente do estágio em que se encontra.
1.4.1.1. Comportamento do grupo no trabalho
Agora que já sabemos como se define grupo, como este se forma e se desenvolve, é
importante também analisarmos como este se comporta no ambiente de trabalho.
Explicar o motivo pelo qual os esforços de alguns grupos são mais bem-sucedidos
que outros não é tarefa fácil, visto que isso “inclui variáveis como o tamanho do
grupo, as habilidades dos seus membros, o nível de conflito e as pressões internas
para que todos se ajustem às normas” (ROBBINS, 2002, p. 218).
Quanto à qualidade do processo decisório, as evidências confirmam, de maneira

geral, a superioridade dos grupos em relação aos indivíduos. Os grupos geralmente
produzem mais e melhores soluções para os problemas do que os indivíduos
separadamente. E também é possível verificar que as escolhas que são feitas pelo
grupo na maioria das vezes se mostram mais assertivas e criativas.
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Por que isso acontece? Os grupos trazem informações e conhecimentos mais

completos para a decisão, gerando, assim, mais ideias. Além disso, os grupos
permitem que as discussões que ocorrem no processo de tomada de decisões
apresentem uma diversidade de opiniões e assim aumentam a probabilidade de
que as alternativas mais fracas sejam identificadas e abandonadas.
As pesquisas apresentadas na literatura, de uma forma geral, sugerem que algumas

condições favorecem os grupos mais do que os indivíduos. Essas condições incluem:
» diversidade entre seus membros. Os benefícios de “duas cabeças” demandam

que sejam diferentes em habilidades e capacitações;
» os membros do grupo devem ser capazes de comunicar suas ideias aberta e

livremente. Isso requer a ausência de hostilidades e intimidações;
» a tarefa a ser realizada deve ser complexa. Se procedermos à comparação

com os indivíduos, os grupos geralmente funcionam melhor nas tarefas
complexas mais do que nas tarefas simples (ROBBINS, 2002, p. 235).
Agora que você já sabe um pouco mais sobre o comportamento organizacional e

individual, vamos então aprender um pouco mais sobre grupos e equipes?
1.4.1.2. Grupos e equipes
Afinal, grupos e equipes são a mesma coisa?
De acordo com Dreher et al. (s/d), os tempos contemporâneos nos brindam com
novas soluções e tecnologias, mas trazem também grandes desafios. Agora é
preciso pensar globalmente, porém agir localmente, mais especificamente onde as
equipes se encontram. As mudanças advindas da inserção das novas tecnologias
da informação e comunicação (TICs) fazem com que as empresas repensem suas
formas de atuação, seus modelos de ação e até mesmo suas estratégias, trazendo
para o centro a importância das pessoas e principalmente os resultados que elas
geram quando trabalham juntas.
Fato é que as novas tecnologias e os modelos de atuação dos indivíduos nas

organizações fizeram com que fosse necessário procedermos às conceituações
mais modernas. De acordo com Harvey e Finley (1997), até pouco tempo atrás,
as organizações não se preocupavam e/ou mesmo falavam em equipes, porém
estas já existiam de forma convencional, ou seja, não eram efetivamente tratadas
como equipes, mas sim orientadas por função, por exemplo: existiam equipes
de recursos humanos, equipes de vendas, marketing etc. Porém, com todas as
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mudanças advindas desse novo século, ocorreu também uma mudança e uma
evolução no conceito de equipes. Atualmente encontramos nas organizações várias
denominações de equipes, tais como: equipes de trabalho, equipes de projeto,
equipes de atendimento e apoio ao cliente, equipes administrativas, entre várias
outras. Pode-se observar que, ao longo da história, as equipes têm se tornado um
componente-chave da realidade organizacional (DREHER et al., s/d).
Falamos anteriormente sobre o comportamento do grupo em uma organização,

entretanto faz-se necessário entendermos a diferença entre trabalho em grupo e
trabalho em equipe, conforme apontado pelos autores abaixo (DREHER et al., s/d).
Porém, há de se entender que existe uma diferença entre trabalho

em grupo e trabalho em equipe. Conforme Mayo (2003), em um
grupo de trabalho muitos trabalham sob a responsabilidade
pessoal, com alguma dependência de seus colegas. Lannes (1999)
complementa que grupo é uma reunião de pessoas que embora
trabalhando juntas fisicamente, não apresentam características
de afinidade e objetivos comuns. Assim, Gramigna (2007) salienta
que a diferença entre grupo e equipe são os objetivos. O grupo tem
objetivos divergentes, onde cada um tem objetivos pessoais. A
equipe trabalha por uma causa maior, um projeto coletivo. A equipe
reconhece as contribuições individuais e objetiva o resultado total.
Moscovici (2002) afirma que um grupo se transforma em equipe
quando deixa de dar atenção à sua própria forma de operar e busca
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.
Empresas e/ou mesmo lideranças que buscam atuar com equipes de alta
performance devem então levar em conta a diferença entre grupo e equipe.
É importante ressaltar que as lideranças e gestão de equipes de alta performance

precisam ser conceituadas e caracterizadas de forma diferenciada. Precisamos
também trabalhar com o conceito de equipe como um grupo de indivíduos
comprometidos com o objetivo estabelecido coletivamente e que atuam no sentido
de gerar resultados para um fim maior: a organização. Enfim, entende-se que a
equipe de trabalho se caracteriza por estar 100% comprometida com o objetivo que
deve ser definido e estabelecido coletivamente e consequentemente trabalhar de
forma unificada, visando atingir os melhores resultados dos objetivos estabelecidos.
É muito mais do que somente estar juntos, mas estar interligados no sentido de
resultados comuns. É importante salientarmos que se esse princípio não estiver
claro para cada membro da equipe, de união e integração total, a empresa não terá
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“equipes”, mas apenas “grupos” de trabalhos reunidos para executar tarefas já

predefinidas e cumprir apenas os seus objetivos individuais, que isoladamente não
atendem as demandas organizacionais, uma vez que a complexidade dos tempos
modernos, aliada ao fato de hoje contarmos com equipes distribuídas, tema que
trataremos mais adiante, gera nas empresas a necessidade de criação e execução do
trabalho em equipe (DREHER et al., s/d).
Para você entender melhor a diferença entre grupos e equipes de alta

performance, sugiro a leitura do artigo “Gestão de equipes de alto
desempenho: abordagens e discussões recentes”. Disponível em: https://
seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/4316/2567. Acesso
em: 24 jun. 2021.
1.5. Equipes de alta performance

Mas, afinal, o que é equipe de alta performance? As organizações, na atualidade,
buscam trabalhar com equipes com alto diferencial competitivo, de modo a
alcançar seus resultados de forma mais ativa e lucrativa. Normalmente, essas
equipes se destacam por sua alta performance, visando ao alcance dos resultados
de maneira eficaz e ágil. As equipes de alto desempenho, segundo Silva, Ferreira,
Lopes e Silva (2011), são:
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros

cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir
as metas da equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros
definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, administram os
conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de incentivo
e confiança para atingir seus próprios objetivos. Além disso, os
membros desta equipe estão cientes de suas próprias forças e
fraquezas e tem a capacidade de mudar quando necessário para
melhorar o desempenho do grupo.
Quando nos referimos às equipes altamente eficazes ou de alto desempenho,

não podemos nos esquecer de que estas são compostas por grupos de indivíduos
comprometidos e que, acima de tudo, confiam uns nos outros; pessoas estas
que têm plena consciência da responsabilidade do seu trabalho; em sua grande
maioria, são extremamente eficazes nos processos comunicacionais tanto na
equipe como fora; além disso, é preciso se certificar de que todos na equipe estão,
de forma direta, envolvidos nas decisões do grupo e seguem um processo que
deve ser preestabelecido de forma que permita planejar ações, tomar decisões
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mais assertivas e, principalmente, garantir a qualidade de seu trabalho (SILVA;

FERREIRA; LOPES; SILVA, 2011).
Os autores Silva, Ferreira, Lopes e Silva (2011) apontam que, para que as equipes
desenvolvam a competência do trabalho coletivo, é necessário:
Para que as equipes desenvolvam a competência do trabalho

em equipe é preciso internalizar três fatores que a compõe:
conhecimento, habilidades e atitudes, que segundo Santiago
(2008, pp. 84-85) define algumas características que expressam
as competências de equipes: a) Conhecimentos que favorecem
a expressão da competência: Administração de conflitos,
comunicação, confiança, cultura organizacional, feedback, gestão do
conhecimento, personalidade, tipos psicológicos, comportamento
humano, poder, trabalho em equipe; b) Habilidades que favorecem
a expressão da competência: capacidade de conviver com as
diferenças, capacidades de identificar os comportamentos do grupo,
escutar e perceber o implícito; Atitudes que favorecem a expressão
da competência: autoconfiança, cooperação, conciliação, cortesia,
dinamismo, disponibilidade, disciplina, empatia, entusiasmo,
ética, flexibilidade, humildade, iniciativa, justiça, objetividade,
persistência, proatividade, resiliência, respeito, responsabilidade,
segurança, sensibilidade, transparência e tolerância.
Garantir uma equipe de alto desempenho parte do princípio de que sua liderança
deve atuar de forma transparente e aberta, visando assegurar o alcance do máximo e
melhor desempenho da equipe.
Porém, a fim de garantir a efetividade das equipes de alto desempenho, estas

precisam atuar em uma organização que apresente uma estrutura formal e sólida,
que considere o treinamento/capacitação como um investimento. Além disso, a
organização precisa possuir um sistema de avaliação que seja compreensível e
com o qual os integrantes da equipe possam, de fato e de forma muito pontual,
checar seus desempenhos em geral, a fim de que o investimento em treinamento
de gere os resultados esperados em termos de construção de novas competências e
habilidades e/ou mesmo aperfeiçoamento destas. A infraestrutura da organização
deve ser criada de forma a apoiar os indivíduos da equipe e também servir de
reforço de forma que os comportamentos adotados os levem a altos níveis de
desempenho. A administração da empresa tem como obrigação proporcionar à
equipe todos os recursos que são efetivamente necessários para a realização do
trabalho.
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O sucesso das equipes, muitas vezes, além da necessidade de atuarem em prol

de um objetivo comum, o que, sem sombra de dúvida, aumenta a performance,
também depende de verdadeiros talentos, que, somando esforços, formam uma
equipe, sendo que o contrário também pode ocorrer, e isso varia muito de uma
organização para outra. Ainda assim, a “responsabilidade” da “ineficácia” não
poderá ser totalmente atribuída à equipe, pois, antes da sua existência como
equipe, algum indivíduo, ou mesmo um líder efetivo, deveria ter trabalhado para
sua constituição, ou seja, é preciso mais do que união para se constituir uma
equipe ágil e que gere resultados a fim de garantir que o verdadeiro espírito de
equipe reine e gere resultados (SILVA; FERREIRA; LOPES; SILVA, 2011).
Fato é que, para se consolidarem como uma equipe, é preciso que os indivíduos
do grupo deixem seus interesses próprios a fim de contribuir uns com os outros,
conforme apontado pelos autores Silva, Ferreira, Lopes e Silva (2011).
Dessa forma, para alcançar os objetivos comuns definidos, as equipes de alta

performance precisam estar 100% comprometidas com o crescimento e com
o sucesso uns dos outros, não existindo no espírito de equipe espaço para o
individualismo, pois é somente dessa forma que a equipe conseguirá superar as
demais etapas e contribuir, de forma efetiva, com os resultados da organização.
E, para garantir que a equipe possa melhorar seu rendimento e seu desempenho
e de fato se transforme em uma equipe de alta performance, o papel da liderança
é imprescindível e extremamente importante, pois competirá ao líder satisfazer
os desejos e necessidades dos membros da equipe, em uma constante interação,
e também estar sempre avaliando seu progresso (SILVA; FERREIRA; LOPES;
SILVA, 2011).
Já que estamos falando de pessoas, indivíduos em uma organização, não podemos

nos esquecer de que cada indivíduo possui um perfil comportamental, assunto que
apresentamos a seguir.
1.6. Perfis comportamentais

Quando nos referimos a pessoas em uma organização, invariavelmente associamos
à palavra comportamento. Como se sabe, existem vários tipos de pessoas, brancas,
negras, pardas etc., e cada uma delas apresenta um tipo de comportamento, o que
a torna um ser humano diferente do outro, já que cada um tem sua crença e um
modo de agir.
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E, em se tratando de trabalho, se analisarmos diariamente uma pessoa em seu

ambiente de trabalho, conseguimos tirar conclusões de seu perfil e comportamento,
seu modo de ser e de agir. Entretanto, em uma organização, tempo é dinheiro, e
não podemos nos dar ao luxo de um processo lento e nem sempre confiável. Assim,
hoje é muito comum nas organizações os profissionais de Recursos Humanos
lançarem mão da tecnologia e de suas potenciais ferramentas a fim de procederem
a um efetivo mapeamento de perfil comportamental, o que acaba facilitando o
conhecimento sobre as características e perfis de cada colaborador.
Mas, afinal, o que é perfil comportamental? De forma simplista, podemos

dizer que o perfil comportamental nada mais é do que um indicador que é
utilizado (ou deveria ser) pelas organizações, a fim de decodificar as posturas
comportamentais que são adotadas pelo indivíduo diante de determinados
estímulos.
No mercado atual, uma organização, para ser considerada de sucesso, na

maioria das vezes é aquela organização que comprovadamente é uma empresa
que tem seu foco e sua gestão centrada nas competências comportamentais
dos colaboradores. Existem ferramentas hoje no mercado que nos possibilitam
realizar uma análise do perfil comportamental, sendo que, por meio da aplicação,
é possível sabermos com mais riqueza de detalhes as atitudes predominantes em
cada colaborador da nossa empresa, como: seu perfil no ambiente de trabalho;
seu rendimento individual e em equipe; seu nível de produtividade; seu nível de
estresse; e muitos outros fatores, tanto na vida pessoal como na profissional.
Estudiosos da área e até mesmo empresas de Recursos Humanos apontam a

necessidade primordial de as organizações se preocuparem em desenvolver ações
e estratégias que possibilitem atrair potenciais candidatos e reter os seus talentos,
a fim de garantir profissionais que façam a diferença, tenham ideias relevantes,
e que estas de fato contribuam para que a organização possa prosperar, ou seja,
são necessárias hoje pessoas que são inovadoras, colaboradores dinâmicos e de
preferência com boas formações acadêmicas e profissionais.
Conforme já foi dito, conhecer os tipos de pessoas, mais especificamente o perfil

comportamental dos colaboradores que compõem a sua equipe, é fundamental,
pois é uma maneira de compreender quais potenciais estão à sua disposição, se
existe ou não algum talento, ou seja, profissionais que se sobressaiam (HALF,
2018).
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Essas informações nos permitem ter diagnóstico mais preciso. Fica fácil ao gestor
e à equipe de Recursos Humanos perceber qual é a aptidão de cada colaborador
da empresa e o perfil dos profissionais selecionados, de forma a poder alocá-los
em cargos adequados ao seu perfil, cargos esses cujas funções atribuídas lhes
possibilitem de fato gerar resultados para a organização. Mas, para isso, estes
precisaram definir objetivos comuns, traçar estratégias que visem ao aumento
da produtividade, ações que venham a valorizar as habilidades e competências
individuais e em grupo, e também garantir a satisfação e consequente motivação
do colaborador (HALF, 2018).
Na atualidade, nos processos de recrutamento e seleção, é muito comum a prática

do uso da análise de perfil por conta de suas características e os resultados obtidos
por intermédio do uso desta. E, em se tratando de desenvolvimento humano,
ou seja, os treinamentos empresariais, que são com certa frequência elaborados
e implementados, estes fazem uso da análise de perfil para mapeamento das
necessidades das competências e habilidades, a fim de, a partir do conhecimento
total do indivíduo, definirem que será de fato preciso investir em termos de
treinamento. Nos processos de contratação, em muitas empresas, na atualidade,
a avaliação curricular e as entrevistas são direcionadas por esse ponto de vista,
que é extraído da análise de perfil, seja do Disc e/ou de outra metodologia
escolhida pela organização, pois, dessa forma, já conseguem planejar as ações de
treinamento que se farão necessárias e seus custos.
É importante aqui frisarmos que as mudanças estruturais do negócio e a lógica

do mercado, nesse novo contexto organizacional, que é novo, estão intimamente
ligadas às novas tecnologias da informação e comunicação (TICs). Por isso,
passou-se a exigir da área de Recursos Humanos um enfoque mais centrado na
subjetividade humana, o que implica redescobrir a gestão de pessoas voltada
para os fatores intangíveis característicos do ser humano, sendo a emoção, os
sentimentos, o prazer, a satisfação, os sonhos, a criatividade e a intuição fatores
intangíveis e normalmente de difícil mensuração, ponto-chave nesse novo
cenário de gestão de pessoas.
Devido à escassez de verdadeiros talentos no mercado de trabalho atual, o sucesso

empresarial de qualquer organização, seja ela de pequeno, médio e ou grande
porte, assenta-se cada vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos
melhores profissionais. Assim, atração e retenção apresentam-se como temas em
alta no mercado. Por sua vez, a constante mudança tecnológica, muito centrada
na internet, obriga as empresas a uma contínua alteração dos e nos processos
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de negócio também em treinamentos constantes. Existem várias ferramentas na

atualidade, porém aqui optamos por trabalhar com a ferramenta DISC, de que
falaremos na próxima unidade.
Mas, afinal, por que analisar os tipos de perfis comportamentais se torna

tão relevante na atualidade? De forma a ajudá-lo a refletir sobre os perfis
comportamentais, sugiro a leitura de um blog bem interessante: “Perfis
comportamentais: conheça os tipos e saiba como ajudar seus colaboradores”.
Disponível em: https://www.roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/perfis-
comportamentais-conheca-os-tipos-e-saiba-como-ajudar-seus-rc. Acesso em:
25 abr. 2021.
1.6.1. Tipos de perfis comportamentais
Assim como as empresas precisam se cercar de ações para se manterem bem

no mercado e, ainda por cima, crescerem, a carreira profissional também exige
cuidados especiais, sendo o autoconhecimento e a autoconfiança consideradas
competências comportamentais de suma importância e relevância. A capacidade
de manutenção de uma carreira profissional dinâmica e crescente deve ser um
objetivo perseguido por todos os profissionais.
Em tempos modernos, compete aos gestores da área de recursos humanos das

organizações criar condições plenas para reter e desenvolver os empregados
identificados como futuros talentos, apontando caminhos e promovendo seu
crescimento. Isso deve ser feito por meio de um cuidadoso planejamento de
carreira e da avaliação geral do empregado, incluindo capacidade de adaptação,
maturidade e desempenho. Em tempos de incertezas e grandes desafios, gerir
e/ou mesmo liderar sua própria carreira tem sido uma necessidade. Mas, para
isso, é preciso que duas competências comportamentais sejam efetivamente
trabalhadas: o autoconhecimento e a autoconfiança. Precisamos ter clareza
absoluta dos nossos pontos fortes e fracos e assim investirmos em nossa
capacitação e melhoria contínua, de forma a garantir a nossa excelência
profissional. Para podermos proceder ao nosso autoconhecimento, uma
ferramenta muito importante que pode ser utilizada é a matriz FOFA, que
posteriormente detalharemos um pouco mais. A partir desta, podemos ter
consciência de nossas qualidades e defeitos, mas também nossas potencialidades
e limitações, permitindo-nos identificar o que precisa ser melhorado para atingir
seus objetivos e propósitos de vida pessoal e profissional (UNYLEYA, s/d).
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Para quem não se conhece e não sabe o que deseja, qualquer caminho serve, e
normalmente essas pessoas são mais facilmente influenciadas e podem se sentir
incapazes de decidir ou analisar uma situação sem consultar a opinião dos
outros, ou seja, incapazes de tomar as rédeas da própria vida. A indecisão e a
insegurança enfraquecem qualquer esforço que a pessoa tenha e/ou mesmo faça,
no sentido de trabalhar a sua excelência, pois o “desempenho excelente depende
da autoconfiança e da segurança de que a pessoa está fazendo o seu melhor
naquele momento. A pessoa insegura precisa constantemente da aprovação e
do direcionamento dos outros para que se sinta capaz de fazer qualquer coisa”
(PONTOTEL, 2020).
Vamos então conhecer um pouco mais dos perfis comportamentais existentes.

Afinal, precisamos aprender a nos conhecer para então podermos conhecer o
próximo.
Na literatura, são apresentados 4 tipos de perfis comportamentais: comunicador,

analista, planejador e executor. Vamos conhecê-los um pouco mais (PONTOTEL,
2020).
Para que uma organização alcance excelência e conquiste um time de alta

performance, a primeira coisa que os gestores/lideres precisam e devem fazer em
posse do mapeamento dos perfis comportamentais de seus colaboradores é listar
os riscos e as oportunidades que cada um deles oferece, pois essa metodologia lhes
permitirá conhecer com mais propriedade as forças e fraquezas de sua equipe,
bem como suas potencialidades e ameaças. Por isso, agora apresentaremos as
características e a importância dos 4 perfis existentes, conforme a metodologia
DISC (PONTOTEL, 2020).
Comunicador – pessoas que tem facilidade de se relacionar.

Carismáticas e têm um grande poder de persuasão, contagiando a
todos com os seus planos. Ainda, o comunicador adora novidades e
se entusiasma facilmente com novos projetos.
Analista – As pessoas com o perfil analista são organizadas,

detalhistas e têm a inteligência e a intelectualidade como
características predominantes. Logo, são ótimas na resolução de
problemas com dinamismo e eficiência.
Planejador – O colaborador com o perfil planejador é aquele

profissional que traz estabilidade para qualquer equipe. Gosta de
seguir regras e não perde o ritmo de trabalho independentemente
do momento que a empresa vive.
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Executor – Trata-se do perfil de colaborador que enfrenta todos

os desafios na empresa com garra e determinação. Pessoas com o
perfil executor são líderes natas, competitivas e autoconfiantes.
A Metodologia Disc é fruto dos trabalhos do psicólogo Willian Moulton Marston

(1983-1947), que também é conhecido na literatura pelo seu pseudônimo
Charles Moulton. A origem dos instrumentos e/ou metodologia Disc foi
publicada pela primeira vez em português em 2014 e foi proposta de forma a
dividir as características comportamentais dos indivíduos em quatro fatores
principais, que são classificados como: dominância, influência, conformidade
e estabilidade. Cada um desses fatores possui componentes próprios que podem
se combinar entre si e são capazes de determinar certos tipos de atitudes
e reações dos indivíduos, e ainda podem, de forma direta, prever o nível de
aderência com relação às vagas disponíveis nas empresas, facilitando muito o
processo de recrutamento e seleção.
É importante destacar que Charles é criador dos conceitos, não dos questionários
e/ou relatórios de análise de perfil tal qual conhecemos hoje. De acordo com Reiter
(2016), essa ferramenta também serve para que o profissional possa conhecer
melhor a si mesmo e consequentemente o seu perfil comportamental. Dessa
forma, terá uma maior probabilidade de atingir um nível de autoconhecimento
maior, conseguindo, assim, conhecer e definir seus pontos fortes e fracos, bem
como entender quais são as condutas mais naturais do seu perfil. Quando um
indivíduo desenvolve atividades que são mais aderentes ao seu perfil/estilo
comportamental, ou seja, consegue ser alocado em uma área que valorize seu
perfil, com certeza se tornará muito mais satisfeito, motivado e consequentemente
mais produtivo, o que o levará a ter maiores chances de sucesso naquela área e
gerará melhores resultados para a empresa, pois seu grau de satisfação com o
trabalho e com a empresa será muito maior.
É importante ressaltar que, para Charles Moulton, nunca se tratou de uma

ferramenta estática ou mesmo de um modelo rotulador, mas seria sim um modelo
dinâmico, em que cada indivíduo transita durante a sua vida, pois, para ele,
podemos ter momentos em que estamos mais dominantes, outros momentos mais
influentes, e assim por diante, pois somos seres pensantes e, portanto, passíveis de
mudanças.
Vamos aqui conhecer de forma bem objetiva os fatores apresentados pelo Disc.
O modelo é baseado em quatro dimensões a partir de dois eixos (horizontal e
vertical, conforme mostra a figura abaixo).
19
Figura 3. Metodologia Disc.
Fonte: https://blog.solides.com.br/metodologia-disc/.
Percebam, pela figura acima, que ambos os eixos estão direcionados à identificação
das principais tendências de comportamento e da visão que o indivíduo pode ter do
ambiente à sua volta.
A aplicação do Disc como metodologia de análise de perfil possibilita ao

recrutador descobrir o(s) perfil(is) comportamental(is) do entrevistado, porque,
na verdade, podemos ter mais de um perfil, porém cabe ao gestor da vaga e
também ao recrutador identificar a personalidade que está sendo procurada.
Disc é composto por uma série de relatórios, cada qual para uma finalidade e com
determinado custo, não sendo possível aqui apresentar todos, mas apenas apontar
o Disc como uma metodologia eficiente e eficaz, considerada como um dos mais
precisos métodos para diagnosticar as potencialidades profissionais.
Com os resultados obtidos por meio da utilização dessa metodologia, é possível

recrutar e selecionar os perfis mais adequados e em maior consonância com a
cultura organizacional, bem como realocar os colaboradores de forma a poder
aproveitar melhor suas competências e habilidades (HALF, 2018).
1.7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Figura 4. Treinamento da equipe.
Fonte: https://www.freepik.com/free-photo/businessman-presenting-new-project-partners-office_3329287.htm#query=trein
amento&position=2.
20
Na atualidade, é muito comum ouvirmos as pessoas dizerem: “participei de

um treinamento que foi muito bom”, ou “esta semana realizarei um curso pela
empresa”, ou ainda “você já realizou o treinamento que foi disponibilizado
pela empresa?”. Mas, na verdade, será que, no âmbito organizacional paramos
para pesquisar, avaliar e planejar um processo estruturado de treinamento e
desenvolvimento de pessoas?
De acordo com Marras (2001), “treinamento é um processo de assimilação cultural

a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho” (p. 145). Há alguns tipos diferentes de treinamentos que podem variar
desde o ensino de leitura básica até cursos avançados de liderança empresarial, tais
como cursos de formação profissional, cursos de pós-graduação, sendo ofertados
pelas atuais universidades corporativas, ou até mesmo cursos de reciclagem, que
podem ser divididos em formais ou informais. Em termos de duração, podem
variar bastante, e sua temporalidade está diretamente relacionada aos objetivos
estratégicos quando da elaboração. Geralmente pode ser realizado em um único
dia, ou ser dividido em fases ou etapas, dependendo da especificidade.
De forma mais resumida, Chiavenato (2009, pp. 41-42) define treinamento como
“um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada
pela qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função
de objetivos definidos”. Esse conceito servirá como nosso norte para esta unidade.
Em face do conceito acima explicitado, podemos concluir que, na atualidade,

treinamento e desenvolvimento de pessoas são tidos pelas empresas como
uma necessidade e um diferencial. De acordo com Robbins (2009, p. 244),
“funcionários competentes não permanecem competentes para sempre. As
habilidades deterioram-se e podem tornar-se obsoletas”. Por isso, as organizações
precisam gastar considerável quantia a fim de manter em seu quadro funcionários
altamente capacitados e qualificados.
De acordo com Chiavenato (1994), treinar é “o ato intencional de fornecer os

meios para proporcionar a aprendizagem” (p. 126). Portanto, é o mesmo que
educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que os indivíduos tenham a
possibilidade de adquirir novos conhecimentos, novas habilidades, e ensiná-las a
mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a
aprender.
21
No ambiente organizacional, a missão do treinamento deve ser descrita como

uma atividade e/ou mesmo ação que visa: propiciar a ambientação dos novos
funcionários; fornecer aos colaboradores novos conhecimentos; desenvolver os
comportamentos e competências necessárias para o bom andamento e execução do
trabalho.
Fato é que todo e qualquer tipo de treinamento é realizado esperando que ocorra
alguma mudança de comportamento do indivíduo. Chiavenato (2004, p. 39)
aponta quatro tipos. São eles: “transmissão de informação, desenvolvimento
de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitude e desenvolvimento
de conceito”. Esses tipos de conteúdo podem ser utilizados individual ou
conjuntamente, de forma isolada ou combinada, de acordo com os objetivos
estabelecidos para a realização do treinamento.
1.7.1. O ciclo do treinamento
Todo treinamento deve ser visto como um modelo de sistema aberto. Assim, o
treinamento deve cobrir uma sequência programada de eventos em um processo
contínuo que deve ser renovado a cada vez que se repete. De acordo com o autor,
esse processo deve compreender os seguintes componentes: entrada (imput),
processamento ou operação (throughputs), saídas (outputs) e retroação (feedback).
Figura 5. Processo do treinamento.
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Tipos-de-mudanca-de-comportamento-atraves-do-treinamento-Fonte-
Chiavenato_fig1_315912455.
22
Um bom programa de treinamento deve se pautar por alguns pontos, a fim de

torná-los imprescindíveis para o seu sucesso, ou seja, em termos mais amplos,
o processo de treinamento envolve um processo composto por quatro etapas, a
saber:
» levantamento de necessidade de treinamento (diagnóstico);
» levantamento de necessidades (LN): para que um programa de treinamento

tenha o resultado esperado, é preciso adequar as ações da área de treinamento
com as necessidades da organização. Para Toledo e Milioni (1986, p. 88), os
resultados provenientes do levantamento de necessidades determinarão as
ações a serem tomadas posteriormente, ou seja, que tipo, forma, características
de treinamento efetivamente deverão ser empregados;
» programa e planejamento de treinamento a fim de atender as necessidades

específicas de uma organização;
» implementação e execução do programa de treinamento;
» avaliação dos resultados obtidos com a implementação do treinamento.
Essas quatro etapas devem formar um processo cíclico, cuja sequência é

representada pela figura abaixo:
Figura 6. Processo de treinamento.
Fonte: https://www.metadados.com.br/blog/treinamento-e-desenvolvimento/.
Para que entendam mais desse processo, sugiro a leitura do livro a seguir:
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos: como incrementar talentos na empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri.
São Paulo: Manole, 2009.
O mais relevante para uma organização, quando se trata de investimento em

capacitação de sua mão de obra, é a consciência do tipo de retorno que o programa
de treinamento trará. A organização, ao investir em um processo estruturado e
23
planejado de treinamento, deve esperar que haja “aumento de produtividade,

mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução
de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados” (TOLEDO;
MILIONI, 1986, p. 89).
Assim, a correta identificação das necessidades de treinamento, agora calcadas

“no regime de competência, inova no foco e favorece a leitura mais precisa do que
realmente interessa para empresas e instituições: razões legítimas e sustentadas
para nortear o desenho e aplicação das diversas ações de treinamento” (BOOG,
2013, p. 4). De acordo com o autor, os “gaps de competências, as diferenças
entre o que se espera do ocupante de um cargo em termos das competências
a ele atribuídas e o que, de fato, ele apresenta, por via das diversas formas de
avaliação de desempenho” são a prática mais recente em termos de gestão de
pessoas no Brasil.
1.8. Comprometimento organizacional

A outra atitude relacionada ao trabalho é o comprometimento organizacional,
que pode ser definido como o grau de identificação que o indivíduo/trabalhador
tenha com uma empresa, seus objetivos e valores, e o seu desejo de manter-se
vinculado a ela.
Os autores Robbins, Judge e Sobral (2010) apontam que parece existir uma relação
positiva entre comprometimento organizacional e produtividade, porém os estudos
apontam que essa afirmativa ainda é fraca.
Os estudos também apontam que a relação entre comprometimento e

desempenho é mais sólida, principalmente para funcionários novatos em uma
organização. Em contrapartida, essa relação é mais fraca para funcionários mais
antigos e experientes, assim como as evidências empíricas demonstram que,
entre o comprometimento organizacional e o absenteísmo e a rotatividade, as
relações são negativas. Os autores também afirmam que as diversas formas de
comprometimento apresentam efeitos diferenciados nos comportamentos.
Embora o termo envolvimento com o trabalho não tenha, até este momento,
sido tratado, pois é uma adição mais recente à literatura sobre o comportamento
organizacional, que ainda não apresenta um consenso sobre o significado do
termo, uma definição que pode ser considerada como viável seria o envolvimento
24
com o trabalho como “o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente

com seu trabalho e considera seu desempenho nele como algo valioso para si”
(ROBBINS, 2002, p. 67).
A satisfação no trabalho está intimamente relacionada com a permanência no

emprego ou na empresa. Pesquisas apontam que pessoas com níveis mais altos
de satisfação e motivação para o trabalho são também aquelas que normalmente
permanecem mais tempo na empresa e que apresentam o maior índice de
produtividade, faltam menos e apresentam maior desempenho.
Figura 7. Antecedentes, correlatos e consequência com o envolvimento com o trabalho.
Antecedentes Envolvimento Consequências para as

➢ Fatores de com o organizações
personalidade do trabalho ➢ Mais esforço no trabalho
trabalhador ➢ Melhor desempenho
➢ Características do líder ➢ Menos faltas
➢ Características do cargo ➢ Menos rotatividade
➢ Papéis Organizacionais ➢ Maior satisfação no trabalho
➢ Maior comprometimento
organizacional
Correlatos de envolvimento
➢ Satisfação no trabalho
➢ Comprometimento
organizacional
Fonte: Zaneli; Andrade; Bastos, 2014, p. 323.
Na figura acima, podemos perceber que o envolvimento com o trabalho apresenta

algumas características distintas de fatores responsáveis pelo seu aparecimento,
que são os seus antecedentes. Segundo estudos, esses antecedentes podem, de
certa forma, auferir resultados quanto ao nível de envolvimento com o trabalho e
com as consequências oriundas desse envolvimento.
De acordo com Zaneli, Andrade e Bastos (2014), a literatura existente sobre

esse tema aponta que o indivíduo, ao se envolver com o trabalho, mantém
fortalecidos outros vínculos afetivos relevantes para a organização, tais como:
comprometimento afetivo, satisfação geral no trabalho e satisfação com
aspectos específicos (chefia, salário, colegas, o próprio trabalho e promoções);
por conta disso, os estudos voltados para diagnóstico organizacional tendem
a incluir o envolvimento com o trabalho junto com a satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional afetivo.
Isso nos leva a concluir que quanto maior o nível de envolvimento com o trabalho,
menor o grau de absenteísmo e menor o grau de demissões voluntárias.
25
Podemos aqui concluir que compete aos líderes a tarefa de sempre se interessar e
analisar as atitudes e valores de seus funcionários, pois é fato que estas impactam
diretamente o comportamento destes, sinalizam potenciais problemas e também
podem influenciar outros comportamentos. Assim, funcionários mais satisfeitos
podem apresentar menor taxa de rotatividade, absenteísmo e comportamentos
desviantes. Apesar de estudos apontarem que a criação de uma força de trabalho
satisfeita não é garantia de um desempenho organizacional bem-sucedido,
evidências apontam que qualquer coisa que os gestores possam fazer para
melhorar a atitude dos funcionários provavelmente resultará em uma melhoria
da eficácia organizacional.
26
Capítulo 2
OS MODELOS DE GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE
2.1. Gestão por competências

A fim de estabelecer uma equipe de alta performance, um dos modelos que pode
ser adotado é o de gestão por competências. Mas, afinal, o que é competência?
Competência é “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001,
p. 21). Dutra (2001), entretanto, prefere adotar o conceito de competência já
reconhecido por outros teóricos (“conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes”), porém acrescenta a dimensão entrega (em atos e realizações). Segundo
o autor, o conceito de entrega é equivalente ao que Fleury e Fleury (2001) chamam
de “saber agir responsável e reconhecido”. Embora a literatura sobre competências,
em nível individual, ainda apresente uma divergência teórica que parece
inconciliável, entende-se por competência o conjunto de recursos e capacidades
colocado em ação nas situações práticas do trabalho: saber (conhecimentos),
saber-fazer (habilidades) e saber-ser/agir (atitudes) (MIRANDA, 2006).
Para esta disciplina, trazemos o conceito de Durand, (2002 apud BRANDÃO,

1999), que desenvolveu um conceito de competência que foi baseado em três
dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões na prática são
complementares e interdependentes. Para o autor, competência é um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado
propósito. Esse modelo é mais conhecido como CHA.
Figura 8. Modelo CHA.
Fonte: https://www.twygoead.com/site/blog/gestao-por-competencias/.
27
E, se estamos falando em gestão por competências, vamos então agora refletir

sobre os tipos de competências.
2.2. Tipos de competências

Segundo estudiosos da área, é possível identificarmos a existência de dois principais
níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais.
Competência profissional “é a que está relacionada a indivíduos ou equipes de

trabalho, integrando aspectos técnicos, cognitivos, sociais e afetivos relacionados
ao trabalho” (BRANDÃO, 1999, p. 28).
Competência organizacional “é o savoir-faire da empresa em um domínio

particular, que se origina e se sustenta pelas competências profissionais aliadas
aos processos organizacionais e outros recursos, ou a capacidade de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços” (FLEURY, 2001, p. 23).
Competência essencial ou competência-chave “é um conjunto de habilidades

e tecnologias cuja marca de autenticidade é a integração. Elas representam
um valor percebido pelo cliente, uma diferenciação entre concorrentes, uma
capacidade de expansão” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, pp. 233-241).
A partir dessa classificação quanto aos tipos de competências, torna-se possível

identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional.
Dessa forma, pode-se direcionar os recursos e/ou mesmo investimentos a serem
realizados com treinamentos pela organização para o desenvolvimento das
competências que forem consideradas emergentes e também se preciso for para a
manutenção das essenciais.
Em se tratando de treinamento e desenvolvimento de pessoas focado na gestão de

competências, qual seria então o melhor modelo a ser adotado?
2.2.1. Modelo de gestão por competências
Na atualidade, muitas empresas já estão utilizando modelos de gestão por

competências como forma de alcance dos seus objetivos estratégicos empresariais.
Assim, a gestão por competências deve partir do planejamento estratégico da
organização. É um processo que deve envolver todos os níveis da empresa.
A gestão por competências tem sido uma tendência a ser seguida, em que se
apresenta a necessidade de se integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia
da organização.
28
Em se tratando de século XXI e principalmente interligando ao novo perfil

profissional, profissionais de alta performance, fato é que cabe às organizações
entenderem que o conceito de cargo tal qual o conhecemos precisa deixar de
existir, pois este está entrincheirado na estrutura organizacional, que, em
tempos de turbulência, como o que vivemos no momento, sofre modificações
para atender às novas demandas do mercado.
Quando se fala em competência aliada ao espaço ocupacional, o autoconhecimento

e a busca por conhecimento são imprescindíveis ao indivíduo que almeja se tornar
um profissional de alta performance.
Atuar com um modelo de gestão por competências significa estabelecer um

conjunto de ações que nos permitam identificar e mapear as competências
dos colaboradores No e-book – Gestão de Competências: como avaliar as
competências do seu time? (MEREO, s/d).
O Mapeamento das Competências é a fase de identificar as

competências cruciais para alcançar os objetivos estratégicos
organizacionais pré-estabelecidos. Nessa etapa, o gestor levanta os
dados indispensáveis para eliminar ou reduzir as lacunas entre as
competências que as empresas buscam e as que os colaboradores
possuem. Então, para realizar o mapeamento, é necessário utilizar
as 4 ferramentas das competências: Pesquisa, Observação, Análise e
Descrição.
Afinal, precisamos conhecer em detalhes nossos colaboradores, pois somente

assim saberemos de fato como estruturar uma equipe de alta performance. Porém,
não basta apenas identificar e mapear, pois, com essa ação, teremos acesso a uma
gama de informações que precisam ser analisadas e transformadas em um booking
completo das competências da organização. Essa análise nos permitirá, inclusive,
desenvolver um processo de recrutamento e seleção mais eficaz, baseado nas
competências necessárias aos objetivos da organização.
Constituída a equipe de alta performance baseada no modelo de gestão de

competências, faz-se de suma importância procedermos ao monitoramento dos
resultados e estarmos sempre avaliando o desempenho.
Para conhecer com mais riqueza de detalhes as etapas para se implantar um

modelo de gestão de competências, sugiro a leitura do E-book “Gestão de
Competências: como avaliar as competências do seu time?”. Disponível em:
https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms%2Ffiles%2F14712%2F160105643
29
1gestao_de_competencias_como_avaliar.pdf?utm_campaign=fluxo_ebook_
gt_meio_gestao_de_competencias_-_email_14&utm_medium=email&utm_
source=RD+Station. Acesso em: 29 jun. 2021.
O autor do e-book considera as etapas apresentadas fundamentais quando se

propõe a implantação do modelo de gestão por competências. Afinal, é muito
mais do que apenas mapear o CHA, mas sim estruturar um processo cíclico e
permanente. Estamos aprendendo a todo instante e, com isso, mudando as nossas
competências.
Para proceder à análise da avaliação das competências, o autor do e-book “Gestão

de Competências: como avaliar as competências do seu time?” sugere também
que se utilize alguma plataforma que possibilite a avaliação das competências de
forma mais ágil e efetiva.
Utilizar uma plataforma integrada auxilia a alinhar os objetivos

e resultados das pessoas aos da empresa com maior praticidade,
agilidade e transparência. Dessa maneira, impulsionar o
desempenho e o potencial do seu time se torna mais estratégico.
Além de beneficiar os gestores em todo o processo da Gestão e
Avaliação de Competências. Utilizar sistemas robustos com grande
armazenamento de informações é valioso, podendo ajudar nas
análises comportamentais e de riscos, no estabelecimento de uma
cultura de feedbacks contínuos e consistentes, no desenvolvimento
do potencial dos colaboradores e de desempenho por meio das
habilidades (MEREO, s/d).
Fica aqui a nossa dúvida: qual é a melhor plataforma para avaliação dos resultados
do modelo de gestão por competências? Como sabemos, na atualidade, muitas
são as ferramentas e plataformas que nos possibilitam agilizar processos e obter
resultados com muito mais eficiência e eficácia. Assim, sugiro a vocês procederem
a uma apurada busca no mercado sobre qual plataforma, sistema e/ou software
melhor se adéqua à sua realidade organizacional.
2.3. Gestão do conhecimento e aprendizagem

organizacional
A aprendizagem organizacional tem sido um conceito bastante discutido no
âmbito das ciências sociais, propiciando um elevado número de estudos que visam
compreender o fenômeno. Contudo, não existe uma síntese consensual.
30
De acordo com Chiavenato (2009, p. 122), “a competência depende diretamente

do conhecimento. O conhecimento é uma mistura da experiência condensada,
dos valores, de informações contextuais e insight (discernimento) de uma
pessoa e que proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas
experiências e informações”. Segundo o autor, o conhecimento está na mente
das pessoas.
Mas, em se tratando da mente das pessoas, como então compartilhar esse

conhecimento?
Chiavenato (2009, p. 123) aponta que a implantação de um processo sistêmico de

gestão do conhecimento envolve a criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento na empresa.
E uma breve definição para Gestão do Conhecimento, entre inúmeras possíveis,

é a seguinte: “uma tentativa sistemática de criar, reunir, distribuir e usar
conhecimentos” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 52).
O autor reforça que, nesse novo cenário e nessa nova era, o conhecimento então se
torna o recurso mais valioso para uma organização.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 126), a gestão do conhecimento como

processo de treinamento e desenvolvimento “é visualizada sob um foco
predominantemente voltado para o treinamento contínuo das pessoas na
organização”, o que é reforçado por Nonaka e Takeuchi (2008), que observaram
que o conhecimento em uma organização é criado pelos indivíduos, abrange
os funcionários mais simples até os mais altos executivos. Os autores também
perceberam que “a experiência humana e certos tipos de conhecimento
internalizados nas pessoas (na forma de experiências que ela viveu, mas não
declara, por exemplo) são importantes na criação de conhecimentos novos para
a empresa” (2008, p. 32).
Senge apud Choo (2003, p. 28) afirma que “muitas empresas não conseguem
funcionar plenamente como organização de conhecimento porque são incapazes
de aprender. Para vencer essa incapacidade, a organização deve desenvolver a
capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa”.
Davenport e Prusak (1998) chamam a atenção para o fato de que, apesar do alto
investimento em tecnologia que vem sendo feito, é possível observar que esta, por
si só, não tem sido capaz de garantir o fornecimento das informações necessárias
para a execução e a administração dos negócios. Esses autores lembram que a
31
informação e o conhecimento são criações essencialmente humanas, e que jamais

será possível administrá-los sem considerar o papel fundamental desempenhado
pelas pessoas. Assim, o fato é que a tecnologia, por si só, já não é mais diferencial.
O que passa a fazer a diferença nesse novo processo são as pessoas. Afinal, são elas
que produzem conhecimento.
Vivemos a Era do Conhecimento ou da Informação? Uma linha muito tênue

separa as diferenças/igualdades. Neste momento, em que falar da “era da
informação” já se tornou lugar-comum, é cada vez mais necessário repensar o
que isso realmente significa para as empresas e os indivíduos.
Em primeiro lugar, trataremos da conceituação de informação. Tratar da informação

implica a explicitação dos conceitos nos seus variados aspectos, o que não é fácil,
pois os termos dados, informação, conhecimento e inteligência apresentam-se na
literatura nas mais diversas formas. Para cada um dos termos, encontramos várias
definições e autores que se mostram frequentemente destoantes e conflitantes.
“Durante anos, as pessoas se referiram a dados como informação; agora, se veem
obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar sobre a informação – daí a
popularidade da administração do conhecimento” (DAVENPORT, 1998, p. 18).
Tabela 2. Conceitos de dados, informação, conhecimento e inteligência.
Dados Informação Conhecimento Inteligência

Simples observações sobre o Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente Conjunto de estratégias
estado do mundo e propósito humana utilizadas pelo indivíduo, pela
» Facilmente estruturado » Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese, contexto empresa ou pelo país
» Facilmente obtido por » Exige consenso em relação » De difícil estruturação » Exige necessariamente a
máquinas ao significado mediação humana
» De difícil captura em
» Frequentemente quantificado » Exige necessariamente a máquinas » Exige fluxo de informações
» Facilmente transferível mediação humana » Frequentemente tácito
» De difícil transferência
Fonte: adaptado de Davenport, 1998, p. 18.
Apesar de discorrermos sobre a variação destes, não devemos nos esquecer de que
o processo de transformação de um elemento em outro ocorre necessariamente
com a intervenção humana.
É claro que o envolvimento humano aumenta o seu grau de importância

na medida em que evoluímos por esse processo: dados – informação –
conhecimento – inteligência. Os computadores são ótimos para nos ajudar
a lidar com dados, mas não são tão adequados para lidar com informações e,
menos ainda, com o conhecimento e a inteligência.
32
Aqui, apenas nos interessa tentar entender a correlação entre conhecimento

e aprendizado. Autores da área afirmam que falar de conhecimento é falar de
aprendizado, tanto para as organizações quanto para os indivíduos que nela
residem, pois ambos são considerados organismos vivos.
No Brasil, a melhor maneira de se proceder ao treinamento contínuo das pessoas

na organização tem sido por meio da criação, cada vez mais constante, de
universidades ou escolas corporativas.
Assim, em vez de pensar e estruturar treinamentos de forma isolada ou como

unidades específicas de treinamento, no Brasil, as universidades corporativas
ganham força.
33
Capítulo 3
MANAGEMENT 3.0
3.1. Conceito de Management 3.0

As novas tecnologias da informação e comunicação (TICs) nos permitem e nos
impulsionam, como líderes, a pensar e agir “fora da caixa”, ou seja, na atualidade,
tanto líderes quanto colaboradores devem se portar de forma diferenciada diante
da concorrência e na busca por resultados. Desponta, então, o Management 3.0, um
modelo de gestão que visa inovar.
De acordo com Souza (2020):
O management 3.0, também conhecido como gestão 3.0, é

um modelo no qual o líder consegue entender que ele não é o
controlador dos seus funcionários. Apesar de ter um papel que
pode contribuir para o desenvolvimento e performance de cada
um, o gerente não é o fator decisivo para que o workflow da
organização tenha sucesso, isso depende de cada colaborador.
No modelo da gestão 3.0, o papel do gestor é definir e apresentar as

metas que precisam ser atingidas. Além disso, ele é o responsável
por mostrar o caminho para os funcionários, estabelecendo tarefas
e prazos. Entretanto, cada um é encarregado pelo cumprimento
de cada entrega. O papel do líder consiste em acompanhar o
desenvolvimento dos processos por uma perspectiva macro e focar
nas tomadas de decisão.
O Management 3.0 tem despontado no mercado como um bom modelo

de gestão, uma vez que permite alinhar as transformações digitais com os
processos colaborativos em uma organização, sendo que contribui muito para
a implantação de metodologias ágeis, além de beneficiar os líderes, que podem
traçar estratégias que permitam engajamento, e também uma maior liberdade de
ação/produtividade aos colaboradores.
Vários são os benefícios da implantação desse tipo de metodologia, segundo

Souza (2020). O simples fato de acompanhar as tendências da gestão já
seria um grande diferencial do Management 3.0, pois transforma a visão de
posicionamento e os papéis do gestor. Confira aqui algumas das principais
vantagens:
34
» autonomia no trabalho – como o gestor delega as tarefas e os prazos para que

cada um se organize, os funcionários também sentem maior independência;
» valorização de todos os colaboradores – diferentemente dos modelos

anteriores de gestão, o Management 3.0 permite uma comunicação
horizontalizada. Nesse modelo, a opinião de cada um tem o mesmo valor,
sem distinção de cargo ou influência na empresa;
» integração das equipes – a agência se alinha naturalmente a esse modelo

de gestão, pois, como cada um se torna responsável por determinadas
demandas, é natural que as pessoas estejam mais conectadas com outros
membros do mesmo projeto;
» bom clima organizacional – nessa gestão, a liderança sai do modelo

autoritarista-centralizador. Assim, cada um se sente responsável por
determinados resultados, mas não há a pressão constante do chefe
supervisionando e delegando tarefas arbitrariamente;
» fit cultural – quanto melhor a gestão da agência, mais forte permanece a

cultura da empresa. Afinal, pontos importantes serão destacados, e os
colaboradores respirarão os princípios da empresa. Isso é excelente para a
contratação de novos talentos, pois melhora o fit da agência;
» produtividade – aumentar a quantidade de clientes é diferente de fazer

contato com 10 novos prospects todos os dias. O Management 3.0 deixa
claro o papel de cada um para garantir o sucesso da empresa, melhorando
também a eficiência do trabalho.
Figura 9. Management 3.0.
Fonte: https://www.freepik.com/free-photo/workplace-results-professional-report-accounting-during_1235721.
htm#page=1&query=management%203%200&position=0.
35
Para saberem mais sobre o Management 3.0 e os desafios da implantação

deste para os novos líderes, sugiro a leitura do artigo “Management 3.0
e os desafios do novo líder”. Disponível em: https://brasil.emeritus.org/
management-3-0/. Acesso em: 25 jun. 2021.
3.2. Construindo equipes ágeis e autogeridas orientadas

aos resultados
Toda organização, seja ela pública e/ou privada, de qualquer segmento e porte,
sempre busca por modelos de gestão que a possibilite sustentabilidade no
mercado e mais ainda a obtenção de resultados que a diferencie da concorrência,
com exceção para organizações sem fins lucrativos.
Já conhecemos aqui a diferença entre grupos e equipes, partindo do princípio de

que, se vamos visar o trabalho em equipe, estas precisam de fato ser ágeis no que
tange ao trabalho e consequentemente nos resultados obtidos.
Mas o que significa uma equipe ágil?
O termo equipe ágil é utilizado para designar um pequeno grupo

de pessoas que trabalha lado a lado em projetos ou rotinas internas
orientados por metodologias ágeis. Ele pode ser formado por
pessoas de múltiplos saberes a partir das demandas existentes. O
importante, nesse caso, é que cada profissional trabalhe orientado
pelo método que melhor se adapte às necessidades da empresa
(TEGRA, 2020).
Implantar um novo modelo de gestão nem sempre é uma tarefa fácil. Mas, em se
tratando de equipes ágeis, pode ser um enorme ganho para qualquer organização,
mesmo que tenhamos que inicialmente considerar essa mudança como um
investimento da organização, visando melhores resultados de negócio.
Vamos conhecer alguns dos benefícios em se implementar uma metodologia de

equipe ágil (TEGRA, 2020).
Escolher a formação de equipes ágeis pode trazer vários benefícios

para a empresa. Em conjunto, eles tornam projetos e rotinas
diárias mais robustas e eficazes. Além disso, facilitam a busca
por inovação e um maior nível de qualidade operacional. Veja,
a seguir, alguns ganhos que esse investimento traz para a sua
empresa!
36
Maior escalabilidade
Os times ágeis podem se adaptar a mudanças no fluxo de trabalho

com mais facilidade. As equipes, em outras palavras, podem ser
ampliadas ou reduzidas conforme a demanda. Isso permite ao
empreendimento maximizar a escalabilidade da sua cadeia de
trabalho sem grandes riscos.
Menor tempo de entrega
Times ágeis conseguem entregar resultados com uma maior

agilidade. Afinal, a sua equipe atuará em um processo de entrega
contínua, sempre direcionado para priorizar o que tem maior valor
agregado. Além disso, os fluxos são moldados para que possam
aproveitar melhor os recursos que estão disponíveis.
Planejamento mais eficiente
O planejamento é uma ponta-chave do processo de trabalho. As

equipes ágeis conseguem priorizar o que é mais importante para
a empresa sempre. Assim, podem mitigar as chances de algo
prioritário não ter a atenção necessária.
Apesar de o conceito de equipes ágeis estar ainda muito atrelado a projetos, acredito
que esse é um modelo de gestão que possa ser aplicado a qualquer organização
(DRUMOND, s/d).
Os visionários da metodologia ágil acreditavam que o trabalho em

equipe é essencial para fornecer um ótimo software e que grandes
equipes ágeis incorporam a ideia de coletivo em vez de individual.
Nada é mais gratificante do que compartilhar a aventura de
construir algo que importa de verdade com companheiros de
equipe engajados. Apesar de compartilhar valores comuns, não há
uma fórmula para a equipe ágil perfeita. Algumas implementam
Scrum, enquanto outras usam Kanban. Puristas da metodologia
ágil preferem que as equipes estejam em um só local, mas as
realidades dos negócios, às vezes, exigem a distribuição das
equipes ágeis em várias localidades. A maioria das equipes ágeis
tem todas as habilidades necessárias, mas, às vezes, é preciso
chamar especialistas para trabalhos específicos. Então, como
saber se sua equipe está no caminho certo para obter grandes
resultados?
37
Então, vamos pensar como montar uma equipe ágil? Precisamos entender que
nenhuma empresa conseguirá que todos os colaboradores se transformem em
equipes ágeis. Trabalhar com equipes ágeis é uma mudança de cultura da empresa.
Confira aqui um dica superinteressante de como montar uma equipe de

alta performance. Artigo “O que são equipes de alta performance, afinal?”.
Disponível em: https://www.siteware.com.br/blog/gestao-de-equipe/o-que-
sao-equipes-alta-performance/. Acesso em: 28 jun. 2021.
Fato é que criar equipes ágeis é mais do que apenas reunir pessoas em um mesmo
ambiente. Conforme já dito, é preciso haver uma mudança na cultura da empresa.
38
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44

Lideranca e Gestao de Equipes de Alta Performance Unidade I

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LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES

1.1. Fundamentos e dimensões do comportamento

Mas, afinal, qual é o significado comportamento organizacional?

De forma bem objetiva, podemos dizer que comportamento organizacional é um

De modo particular, esse campo de estudo procura investigar questões

As empresas, independentemente de porte e/ou mesmo de segmento, na atualidade,

estratégias de retenção de talentos. Essa dificuldade surge, em grande parte, pela

Autores da área reforçam que, na atualidade, o grande diferencial para uma

1.2. Fundamentos do comportamento individual

Às organizações, mais especificamente aos seus gestores, compete compreender

Figura 1. Pessoas e trabalho.

A fim de conhecer mais sobre o assunto – Comportamento Organizacional –,

1.3. Fundamentos do comportamento de grupo

Figura 2. Comportamento em grupo.

1.4. Definindo e classificando grupos

» estar sempre motivados para ingressar nele;

» devem perceber o grupo como uma unidade integrada de pessoas em

» devem concordar e discordar por meio de várias formas de interação

Tabela 1. Grupos formais e informais.

1.4.1. Estágios de desenvolvimento do grupo

No âmbito organizacional, os grupos normalmente passam por uma “sequência

Segundo Robbins (2005), o primeiro estágio, nomeado como formação, tem

1.4.1.1. Comportamento do grupo no trabalho

Quanto à qualidade do processo decisório, as evidências confirmam, de maneira

Por que isso acontece? Os grupos trazem informações e conhecimentos mais

As pesquisas apresentadas na literatura, de uma forma geral, sugerem que algumas

» diversidade entre seus membros. Os benefícios de “duas cabeças” demandam

» os membros do grupo devem ser capazes de comunicar suas ideias aberta e

» a tarefa a ser realizada deve ser complexa. Se procedermos à comparação

Agora que você já sabe um pouco mais sobre o comportamento organizacional e

1.4.1.2. Grupos e equipes

Afinal, grupos e equipes são a mesma coisa?

Fato é que as novas tecnologias e os modelos de atuação dos indivíduos nas

Falamos anteriormente sobre o comportamento do grupo em uma organização,

Porém, há de se entender que existe uma diferença entre trabalho

É importante ressaltar que as lideranças e gestão de equipes de alta performance

“equipes”, mas apenas “grupos” de trabalhos reunidos para executar tarefas já

Para você entender melhor a diferença entre grupos e equipes de alta

1.5. Equipes de alta performance

As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros

Quando nos referimos às equipes altamente eficazes ou de alto desempenho,

mais assertivas e, principalmente, garantir a qualidade de seu trabalho (SILVA;

Para que as equipes desenvolvam a competência do trabalho

Porém, a fim de garantir a efetividade das equipes de alto desempenho, estas

O sucesso das equipes, muitas vezes, além da necessidade de atuarem em prol

Dessa forma, para alcançar os objetivos comuns definidos, as equipes de alta

Já que estamos falando de pessoas, indivíduos em uma organização, não podemos

1.6. Perfis comportamentais

E, em se tratando de trabalho, se analisarmos diariamente uma pessoa em seu

Mas, afinal, o que é perfil comportamental? De forma simplista, podemos

No mercado atual, uma organização, para ser considerada de sucesso, na

Estudiosos da área e até mesmo empresas de Recursos Humanos apontam a

Conforme já foi dito, conhecer os tipos de pessoas, mais especificamente o perfil

Na atualidade, nos processos de recrutamento e seleção, é muito comum a prática

É importante aqui frisarmos que as mudanças estruturais do negócio e a lógica

Devido à escassez de verdadeiros talentos no mercado de trabalho atual, o sucesso

de negócio também em treinamentos constantes. Existem várias ferramentas na

Mas, afinal, por que analisar os tipos de perfis comportamentais se torna

1.6.1. Tipos de perfis comportamentais

Assim como as empresas precisam se cercar de ações para se manterem bem

Em tempos modernos, compete aos gestores da área de recursos humanos das

Vamos então conhecer um pouco mais dos perfis comportamentais existentes.

Na literatura, são apresentados 4 tipos de perfis comportamentais: comunicador,