RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL
Conteudista associado: Felipe Gomes de Oliveira

CURSO DE FORMAÇÃO TÉCNICO-

PROFISSIONAL
POLÍCIA PENAL – MG

MINAS GERAIS
2023

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 SUMÁRIO

1. Os grupos e sua dinâmica: A formação de grupos em uma instituição.

Relações interpessoais e os grupos nas instituições. .................................03

2. A comunicação nas instituições. ................................................................ 07

2.1 Tipos de comunicação nas instituições. A comunicação através das

relações interpessoais no trabalho.........................................................10
2.2 Desenvolvendo habilidades comunicativas no ambiente de trabalho.....11
2.3 Comunicação Organizacional: Percepção, tensão e administração de
conflitos. .................................................................................................12

3. Ambiente de trabalho e a saúde mental do servidor público: Princípios

básicos sobre saúde mental no ambiente de trabalho; A relação do trabalho
na área de segurança pública com a saúde mental do servidor. Stress e
qualidade de vida no trabalho. ....................................................................15

4. O comportamento humano. Relações interpessoais: Objeto de estudo e

objetivos. Desenvolvimento de habilidades e atitudes voltadas para as
relações no trabalho. ..................................................................................24

QUESTÕES PARA REVISÃO E FIXAÇÃO. É HORA DE PRATICAR!............30

REFERÊNCIAS................................................................................................31

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1. Os grupos e sua dinâmica: a formação de grupos em uma instituição.
Relações interpessoais e os grupos nas instituições.

Administrar organizações é um desafio contínuo, pois administrar é o ato de

trabalhar com pessoas visando o alcance de objetivos tanto da organização
quanto dos seus membros.
Nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, os relacionamentos
interpessoais são complexos e se não forem bem gerenciados poderão
comprometer o alcance dos resultados da organização, uma vez que os objetivos
pessoais dos seus membros e os objetivos organizacionais devem estar
integrados/alinhados.
De acordo com Chiavenato (2010), o relacionamento interpessoal é uma
variável do sistema de administração participativo, representando o
comportamento humano que gera o trabalho em equipe, confiança e participação
das pessoas. As pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações
com outras pessoas para poderem alcançar seus objetivos” (CHIAVENATO,
2010, p. 115).
Para Carvalho (2009), o relacionamento vive numa constante evolução,
sendo complexo pelo fato de envolver outras pessoas. O relacionamento no dia
a dia afeta diretamente os indivíduos, pois representa a comunicação que se tem
com o outro, resultando, assim, em cuidados necessários para lidar com atitudes
diversas e que influenciam num clima propício para trabalhar, desenvolver e,
consequentemente, produzir.
Os relacionamentos interpessoais no local de trabalho devem ser
pautados, não apenas considerando o aspecto profissional, mas também o
aspecto ético, moral e de respeito com o próximo.
Toda organização é composta por grupos. De um modo geral, o grupo é
um conjunto de pessoas que, reunidas, formam um todo. Nas instituições
existem diferentes grupos; os mais comuns são os grupos formais e os grupos
informais.
Antes de conhecermos os grupos formais e informais, você sabe qual é a
diferença entre GRUPO e EQUIPE?

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▲ Atenção! Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. O
conceito de equipe está contido no conceito de grupo.

GRUPO: É um conjunto de pessoas que envolve ajuda mútua, mas o

resultado do trabalho é individual. A avaliação é em regra individual e coletiva
(exceção). O resultado é individual. A liderança é formal. Existe coesão
(motivação/vontade
para trabalhar junto).
EQUIPE: É um conjunto de pessoas que envolve alocação de papéis,
interdependência de atividades e cujo resultado do trabalho é coletivo. A
avaliação é em regra coletiva e individual (exceção). O resultado é coletivo.
Objetivo comum. Liderança formal ou informal. Coesão e sinergia (o todo é maior
que a soma das partes). A sinergia é condição necessária para que se tenha
uma equipe.
Os GRUPOS FORMAIS são aqueles que nascem e são definidos pela
estrutura da organização. Nesse grupo os indivíduos executam tarefas que são
estabelecidas por atribuições de trabalho. É a própria organização que cria os
grupos formais. Os indivíduos são distribuídos e alocados na organização em
seus departamentos, setores, secretarias etc.para desempenharem uma
atividade já prevista e determinada por normas internas da organização. Nos
grupos formais, os comportamentos que os membros devem apresentar são
estipulados e direcionados pelas metas da organização, ou seja, o objetivo do
grupo formal é alcançar os objetivos da organização.
São exemplos de grupos formais, em uma instituição de segurança pública,
mais especificamente em uma unidade prisional:

• Grupo de Escolta Tática Prisional - GETAP: Composto por agentes

públicos (policiais penais) responsáveis por escoltar e transferir presos
(Indivíduos Privados de Liberdade – IPL).
• Comissão de Inventário: Comumente formado por agentes públicos nos
finais de ano para a realização de inventário físico e financeiro de
encerramento.

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 • Comissão Técnica de Classificação – CTC: Formado por
agentes públicos para realizar o programa individualizador da pena
privativa de liberdade ao condenado ou preso provisório no momento de
ingresso da pessoa no sistema penitenciário para fins de orientação do
plano individualizado da pena.
• Grupo de comando: Composto por um chefe e seus subordinados
imediatos. O Diretor-Geral, Diretor-Adjunto, Diretor de Atendimento e
Diretor Administrativo, por exemplo, podem caracterizar um grupo de
comando.

Os GRUPOS INFORMAIS surgem em resposta à necessidade de contato

social.
São aqueles que não são criados pela estrutura da organização. Surgem
espontaneamente de forma aleatória no local de trabalho e são formados de
acordo com a afinidade de seus integrantes, por interesse e também por
amizade. A administração não tem controle sobre a gênese desses grupos. Um
exemplo de grupo informal é aquele formado por indivíduos que frequentemente
almoçam juntos seja por amizade, afinidade ou interesse.
O grupo informal pode ter muita força e influência dentro do ambiente
organizacional.

▲ Atenção! A existência dos grupos informais é saudável dentro do ambiente laboral,

desde que não desvie das metas e objetivos da organização e não comprometa a
atuação profissional e ética do agente público.

Em uma organização, também podem ser identificados outros tipos de grupos:

• Grupo de tarefa: Pessoas trabalhando para a realização de tarefas. Pode
reunir pessoas de diferentes setores, de diferentes grupos de comando.
Exemplo: Força-tarefa.
• Grupo de interesse: Pessoas que se unem para atingir um objetivo
comum. Exemplo: Pessoas se unem para ajudar alguém a se eleger no
sindicato.

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 • Grupo de amizade: Pessoas que se juntam e compartilham
interesses comuns. Muitos conflitos nas organizações surgem dos grupos
de amizades.

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO

Suponhamos uma situação hipotética em que a SEJUSP – Secretaria de

Estado de Justiça e Segurança Pública de Minas Gerais, juntamente com o
DEPEN – Departamento Penitenciário de Minas Gerais, precisarão criar um
grupo força-tarefa (que é um grupo temporário), composto por servidores
públicos de departamentos e órgãos diferentes para executar uma missão
específica. Nessa situação hipotética, pode-se observar os seguintes estágios
de desenvolvimento desse grupo:
1) Formação: Caracterizado por incerteza. Essa é a fase em que os
servidores se unem. É a primeira fase. Nessa primeira fase, as
pessoas estão se conhecendo, estão pensando em como irão alocar
os papéis. Estão conhecendo as tarefas do grupo e os objetivos.
2) Tormenta: Conflitos entre os membros. Essa é a segunda fase. É a
fase de alocação de papéis. Também é conhecida como tempestade.
Aqui começam os conflitos entre os membros.

▲ Atenção! Na fase de tormenta, nem todo conflito aqui vai ser interpessoal.
Aqui vai haver principalmente o conflito de tarefa (quem vai fazer o quê) e
conflito de processo (como cada um vai fazer). É a fase em que vai ser
consolidada a alocação de papéis, a função que cada um vai ter nesse grupo.

3) Normalização ou normatização: Relacionamentos próximos e

coesão. É a terceira fase. Aqui as pessoas já se conheceram, já
alocaram papéis, já estabeleceram relacionamentos mais próximos, já
estabeleceram coesão, elas já estão prontas para o trabalho, mas
esse grupo ainda não está muito produtivo.

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 4) Desempenho ou performance: Grupo totalmente funcional.
É a quarta fase. Aqui o grupo já está voltado para as metas. Está mais
estruturado. Está executando a missão.
5) Interrupção: Final dos grupos temporários. As pessoas já começam
a se distanciar porque percebem que o grupo já está chegando ao
final, as metas e os objetivos já estão sendo alcançados e a missão
está terminando e vai se encaminhando para o fechamento desse
grupo temporário.

Os grupos permanentes geralmente param na quarta fase, que é a fase

de desempenho ou performance, mas sempre que entra um novo membro para
o grupo, entende-se que há a formação de um novo grupo e, sendo assim, o
grupo volta para a primeira fase, de formação, e segue o clico até a fase de
desempenho. Isso pode acontecer, por exemplo, em uma determinada unidade
prisional A, em que já há servidores públicos lotados em sua estrutura, e então
um servidor novo é removido de uma outra unidade prisional B para trabalhar
na unidade prisional A.

CONDIÇÕES EXTERNAS IMPOSTAS AOS GRUPOS E EQUIPES

Existem algumas condições externas impostas aos grupos e equipes que

podem afetar o seu desempenho:
• Estratégia geral da organização: Uma estratégia mais defensiva ou mais
ofensiva pode afetar o desenvolvimento do grupo.
• Estrutura de autoridade: Tem organização em que a autoridade é muito
hierarquizada, é muito verticalizada, isso pode atrapalhar o
funcionamento do grupo.
• Regulamentação formal: O grupo para funcionar bem precisa de ter
normas de funcionamento bem definidas e bem delimitadas.
• Sistema de avaliação de desempenho: O ideal é um sistema de avaliação
de desempenho que valide e valorize o trabalho em grupo ou equipe.
Quando há uma valorização maior na avaliação de desempenho
individual, promove-se um ambiente mais competitivo do que cooperativo.
• Cultura organizacional.

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 • Condições físicas de trabalho: Mesmo que haja um bom grupo e
equipe de excelência, se não houver promoção de condições e boa
estrutura de trabalho, o grupo pode ter problemas de desempenhar suas
funções.

2. A comunicação nas instituições

O processo de comunicação envolve os seguintes elementos:

• Mensagem: Conteúdo a ser transmitido. Para que se tenha uma
comunicação eficaz, a mensagem precisa de ter concisão e coerência. A
mensagem precisa de ser passada de forma objetiva pelo emissor para
que possa facilitar o entendimento de quem vai recebê-la.
• Emissor (fonte): É a pessoa que transmite a mensagem. O emissor
também tem responsabilidade no processo de comunicação, ele precisa
de transmitir a mensagem de forma clara, utilizando os meios corretos.
• Receptor: É a pessoa que recebe a mensagem e pode ser ou não o
destinatário final desta.
• Destinatário: A quem se destina a mensagem.
• Canal: Meio por onde passa a mensagem.
• Código: É o conjunto de sinais utilizados na comunicação para transmitir
a mensagem. É a linguagem que será utilizada. Pode ser a linguagem de
sinais, gestual ou a língua portuguesa falada ou escrita, por exemplo.
• Contexto: Situação em que a comunicação se desenvolve.
• Ruídos: Tudo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os
ruídos precisam de ser estudados para que possam ser minimizados ou
evitados, pois o ruído prejudica a comunicação.

▲ Atenção! Em uma comunicação organizacional, geralmente quem recebe a

mensagem da alta cúpula é o chefe, chefia imediata ou gestor e nem sempre esse gestor
é o destinatário final da mensagem. O gestor, muitas vezes, é o receptor de uma
mensagem e quem terá que passar essa mensagem para seus subordinados.

Principais barreiras ou ruídos na comunicação:

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 • Filtragem: É uma barreira causada pelo emissor. É a
manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de forma
mais favorável pelo receptor. Quando maior o número de níveis verticais
na organização, mais oportunidades para a filtragem (telefone sem fio).
• Percepção seletiva: Ocorre quando o receptor vê e escuta
seletivamente com base em suas próprias necessidades, motivações,
experiências, históricos e outras características pessoais.
• Sobrecarga de informações: Quando as informações excedem a
capacidade de processamento. Todos os seres humanos têm uma
capacidade limitada de processar informações. Se acontece com
frequência, pode gerar perda de informação e comunicação menos eficaz.

▲ Para Examinar: Os gestores, chefes e líderes de equipe têm que ficar muito atentos
em relação à barreira de sobrecarga de informações. No ambiente de trabalho, pode
ser que a chefia ou líder de equipe passe muitas atividades e demandas ao mesmo
tempo para que seus subordinados resolvam com rapidez e pressa, e esse tipo de
atitude não pode acontecer. As pessoas não são máquinas! Cada pessoa tem sua forma
e velocidade para trabalhar no seu tempo. Portanto, cuidado com as cobranças
excessivas e com o excesso de informações.

• Barreira emocional: É a maneira como o receptor se sente no momento

em que recebe a mensagem e essa maneira como se sente vai impactar
na maneira de interpretá-la. Os estados emocionais mais intensos têm
mais probabilidade de impedir a comunicação eficaz.
• Linguagem: As palavras têm significados diferentes para pessoas
diferentes: a idade, educação, histórico cultural são variáveis que
influenciam a linguagem.
A comunicação interpessoal envolve uma comunicação oral, escrita e
não verbal. A comunicação não verbal também precisa de receber atenção. A
forma como eu olho, a forma como eu falo, os meus gestos também irão impactar
na comunicação.
O meu tom de voz, principalmente numa comunicação por telefone,
também causa impactos.
A escrita precisa de ser clara, concisa, numa linguagem simples que

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favoreça o entendimento.
Muitos conflitos surgem nas equipes e nos grupos de trabalhos por uma
comunicação interpessoal que está dissonante. A comunicação dissonante é
aquela que não tem consonância, ou seja, fala-se uma coisa e se escreve outra,
o gesto diz outra coisa quando se fala. Isso pode gerar barreiras e agressividade.

2.1 Tipos de comunicação nas instituições. A comunicação através das relações

interpessoais no trabalho.

A comunicação organizacional envolve várias comunicações

interpessoais.

A comunicação organizacional pra que seja bem-sucedida, além de um

clima organizacional favorável, precisa que as pessoas saibam se comunicar.
Dentro das organizações podem existir dois tipos de canais de comunicação. Os
canais de comunicação podem ser formais ou informais. O canal formal é aquele
que flui de forma mais controlada, de forma mais padronizada dentro das
organizações.

CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO:

• Vertical ascendente: É aquele que flui dos níveis mais baixos para os
níveis mais altos das organizações. Por exemplo: Subordinado A se
comunicando com a Chefia A.
• Vertical descendente: É aquele que flui dos níveis mais altos para a
base. Por exemplo: Chefe B se comunicando com o subordinado B.
• Horizontal lateral: É aquela que ocorre entre pessoas de mesmo nível
hierárquico. Por exemplo: Servidor A se comunicando com servidor B
de um mesmo nível hierárquico, ou seja, ambos têm a mesma Chefia.
• Horizontal diagonal: É aquela que também flui entre pessoas de mesmo
nível, mas que estão em setores diferentes. Por exemplo: Servidor A do
departamento de inteligência se comunicando com servidor B do setor
de escoltas, um não é subordinado ao outro e possuem chefias distintas.

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 Os canais informais são aqueles que não seguem hierarquia. Também
conhecido como rede de rumores ou rádio corredor. A rádio corredor não é
controlada pela direção da organização. É tida pela maioria dos funcionários
como mais confiável do que a rede formal e é largamente utilizada. A
comunicação flui mais rápida por meio das redes informais.

▲ Atenção! São exemplos de redes informais de comunicação ou grupos de

Whatsapp.

2.2 Desenvolvendo habilidades comunicativas no ambiente de trabalho.

As três competências básicas para exercer uma boa comunicação no

ambiente de trabalho é perguntar, ouvir e se informar.
Os servidores públicos podem causar transtornos no local de trabalho por
terem dúvidas sobre como executar uma determinada atividade ou tarefa. Isso
pode ser evitado quando o servidor passa a perguntar ao chefe ou aos colegas
de trabalho sobre como executar as tarefas. Fazer perguntas para entender é
um aspecto de humildade que o servidor deve praticar, principalmente quando
está iniciando sua carreira pública.
O servidor tem o dever também de se informar de forma contínua durante
sua trajetória profissional, buscando se atualizar sobre as normas do órgão ou
departamento em que trabalha, resoluções, decretos, comunicações internas,
ordens de serviços e novas legislações por exemplo. O servidor público não deve
se acomodar quando se trata de se atualizar.

▲ Saiba mais: O Estado de Minas Gerais, por exemplo, possui uma plataforma
chamada Portal do Servidor. Lá, o servidor tem à sua disposição informações de
Recursos Humanos – RH, como férias regulamentares, férias prêmio, licença médica,
licença nojo, licença para estudo, licença para tratar de interesses particulares,
avaliação de desempenho e muitos outros assuntos pertinentes à carreira do servidor.
Logo, o servidor tem que ter o hábito de ler, ser curioso e buscar as informações
disponíveis e não esperar necessariamente que alguém lhe explique tudo.
O servidor público também deve saber ouvir e ouvir com atenção. Saber
ouvir evita estresse no ambiente de trabalho. Ao ouvir, se tem dúvida, pergunte.

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Peça para que quem está passando a mensagem, repita até que você
possa entender a informação que está sendo passada de forma clara.

2.3 Comunicação Organizacional: percepção; tensão e administração de

conflitos.

Para a maioria das pessoas, os conflitos podem ser algo ruim, mas na
moderna gestão de pessoas, o conflito é visto como algo que pode ser positivo
ou pode ser negativo. Portanto, o conflito é algo que tem que ser gerenciado, daí
o termo administração ou gestão de conflitos. O conflito necessariamente não é
negativo, mas precisa de ser gerenciado.

O que é CONFLITO?

É quando pessoas têm objetivos concorrentes e interferência de uma parte

nos objetivos da outra. Esse conceito é importante porque nem sempre objetivos
concorrentes geram conflitos. Só há conflito (briga) quando há interferência de
uma parte nos objetivos da outra parte.
O conflito não nasce grande. Ele nasce pequeno. O conflito geralmente
começa de forma potencial, em que as pessoas estão com objetivos
concorrentes, estão vendo a possibilidade de ter uma interferência, mas ela
ainda não aconteceu.
O conflito potencial é difícil de ser gerenciado, mas se não for gerenciado
ele vira um conflito latente. No conflito latente, as pessoas já estão sentindo o
conflito, já
tem ironia, já tem uma interferência, nesse momento é importante já ter alguém
para gerenciar esse conflito, geralmente o líder ou chefia.
Quando o conflito latente não é gerenciado, pode gerar o conflito manifesto.
O conflito manifesto é também conhecido como conflito aberto, e geralmente é
caracterizado por acontecer o embate direto ou também as “vias de fato”
(agressão física ou verbal) no ambiente laboral, ficando assim muito difícil de ser
gerenciado.

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▲ Saiba mais: Aquino (2008) alerta que os conflitos interpessoais também gerados
pelo processo de trabalho facilitam o aparecimento do desgaste emocional ao trabalhador.
Esses conflitos, adicionados ao controle das relações humanas no trabalho, constituem fontes
de tensão e desgaste emocional, dando origem e acarretando formas mais graves de
sofrimento mental.

Algumas vezes, lidar com as diferenças causa incompatibilidade,

desentendimentos e problemas que devem ser solucionados a partir
do bom relacionamento e diálogo entre os colaboradores, pois
“pequenas ações são as sementes dos grandes resultados.”
(ALBUQUERQUE, 2012, p. 85)

VISÕES SOBRE CONFLITO

Segundo a escola tradicional de gestão de pessoas, o conflito é sempre

negativo e que por isso mesmo deve ser evitado.
Segundo a escola das relações humanas, o conflito é inerente aos
grupos e pode ser negativo ou positivo e, por isso mesmo, deve ser gerenciado.
Atualmente, essa é a visão mais trabalhada e usada quando se trata de gestão
de pessoas.
Segundo a escola interacionista, que é uma abordagem mais recente,
propõe-se não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende-
se abertamente a tese de que o conflito é absolutamente necessário para o
desempenho eficaz de um grupo. Nessa visão, o conflito é estimulado. Segundo
essa escola, uma equipe ou grupo sem conflito pode ficar estagnado. Segundo
a escola das relações humanas, o conflito pode ser funcional ou disfuncional.
O conflito funcional é aquele que pode favorecer o grupo e melhorar seu
desempenho. São também chamados de construtivos.
O conflito disfuncional é aquele que atrapalha o desempenho do grupo,
sendo considerado destrutivo.
Quando caracterizamos os conflitos, eles podem ser do tipo tarefa, de
processo e de relacionamento.
Conflito de tarefa: É aquele que recai sobre quem vai fazer determinadas coisas
- QUEM VAI FAZER?
Conflito de processo: É aquele que recai sobre como vai ser feita determinada
coisa- COMO VAI SER FEITO?

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 O conflito de tarefa e o conflito de processo tendem a ser
funcionais, ou seja, a contribuir para o crescimento do grupo ou equipe, mas,
apesar disso, devem ser também gerenciados.

Conflito de relacionamento: É aquele que se encaixa na subjetividade, é

aquele que vai cair nas pessoas, nos problemas interpessoais. O conflito de
relacionamento é um conflito interpessoal e pode ser disfuncional ou funcional.
Geralmente tende a ser disfuncional, ou seja, destrutivo.

ABORDAGENS PARA GERENCIAR CONFLITOS

• Estrutural: Atua nas condições antecedentes (favorecedoras) de

conflitos. É uma abordagem que atua na prevenção.

A identificação e percepção das condições antecedentes (favorecedoras)

de conflitos no ambiente de trabalho ajudam numa atuação preventiva da
geração de conflitos.
São exemplos de condições antecedentes:
a. A existência de objetivos concorrentes entre os colegas de trabalho;
b. A ambiguidade de papéis (não se sabe onde começa o papel de um e
onde termina o papel do outro, papéis misturados e confusos);
c. Recursos compartilhados (não tem mesa para todo mundo, não tem
computador para todo mundo);
d. Interdependência de atividades (quando o meu trabalho, para ser bem
feito, depende de que o outro faça seu trabalho bem feito);
e. Preferência de chefia (o chefe preferir determinadas pessoas a outra, ter
um escolhido dentro da equipe).

Quando uma organização adota essa filosofia estruturalista (prevenção) no

gerenciamento de conflitos, ela vai procurar oferecer recursos para todo mundo
(atuando no ambiente), clarificar e descrever melhor os papéis funcionais dos
trabalhadores, instruir os gestores para não ter um membro preferido no grupo,
trabalhar com objetivos de cooperação e não concorrentes.

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 • Processual: Atua no episódio de conflito através de técnica de
resolução. Essa abordagem não trabalha com prevenção. Ela vai
trabalhar com intervenção, pois o conflito já existe.
• Mista: Atua tanto nas condições antecedentes quanto no episódio do
conflito.

ALGUMAS TÉCNICAS UTILIZADAS NA GESTÃO DE CONFLITOS

• Evitação: Utilizada quando as duas partes não querem negociar: tipo

perde-perde.
• Acomodação: Utilizada quando uma das partes não quer negociar: tipo
perde-ganha.
• Comando autoritário: Utilizado para situações emergenciais: tipo perde-
ganha.
• Cooperação: Melhor técnica, estilo ganha-ganha, exige que as partes
queiram conversar.

3. Ambiente de trabalho e a saúde mental do servidor público:

Princípios básicos sobre saúde mental no ambiente de trabalho; A
relação do trabalho na área de segurança pública com a saúde
mental do servidor. Stress e qualidade de vida no trabalho.

Ao longo da vida, pode-se dizer que o homem dedica parte significativa do

seu tempo ao trabalho. Durante a jornada semanal, é no trabalho que o homem
passa a maior parte de seu tempo, utilizando sua energia física e emocional.
Não há dúvidas de que o local de trabalho também se torna praticamente um
local de laços com caraterísticas familiares, trazendo um significado existencial
e de motivação para a vida.
Nesse contexto, também é importante destacar que, embora o ambiente
laboral seja um meio de busca de subsistência financeira, é também um
ambiente que
deve promover saúde. Conforme a definição da Organização Mundial da Saúde
(OMS), a saúde pode ser entendida como “um estado de completo bem-estar

15
físico, mental e social, e não apenas a ausência de afecções e de
enfermidades”.
Para Lemart, uma das maiores autoridades científicas mundiais em
estresse e saúde do trabalhador, professor emérito do Instituto Karolinska de
Estocolmo na Suécia, citado por Mota (2015, p. 38), “A preocupação com os
relacionamentos no ambiente de trabalho deve ser tão importante quanto a do
risco de quedas de alturas ou a decepção dos dedos das mãos que pode
ocorrer, por exemplo, com trabalhadores no corte de cana de-açúcar”.

▲ Atenção! O ambiente laboral é caracterizado pela existência de relações humanas

complexas que podem tornar o local de trabalho um lugar bom, saudável e prazeroso
para o convívio do trabalhador, mas também essa complexidade pode tornar o local de
trabalho um lugar penoso e de difícil convivência entre os trabalhadores. A qualidade
dessas relações poderá refletir positiva ou negativamente na saúde de uma
organização e na segurança do trabalho.

As relações interpessoais podem refletir negativamente na saúde do

trabalhador, causando estresse e desgastes emocionais e psíquicos, podendo,
dessa forma, expor o trabalhador a riscos psicossociais.
Aquino (2008) reforça que, no ambiente de trabalho, a qualidade positiva
das relações humanas é um fator importante para o melhor desenvolvimento do
trabalhador em suas atividades laborais e, se essas relações humanas são
afetadas negativamente, contaminadas e sem qualidade, geram diretamente o
adoecimento psíquico do trabalhador. Para se ter qualidade nas relações
humanas, é necessário compreender e respeitar as diferenças individuais no
ambiente de trabalho.
Todo trabalho pode apresentar riscos, sejam de ordem física, química,
biológica, ergonômica, sejam de outros tipos, que podem contribuir para o
desenvolvimento de doenças do trabalho. Além desses riscos, estão presentes
também os riscos psicossociais, que muitas vezes são ignorados e tratados
como irrelevantes quando o assunto é saúde e segurança no trabalho.
Identificar e compreender quais são os riscos psicossociais que podem
estar presentes no local de trabalho, bem como os fatores relacionados a eles,
é bastante desafiador, pois cada trabalhador tem sua percepção subjetiva

16
quando está diante de um determinado risco psicossocial, ou seja, para
um determinado trabalhador, por exemplo, um risco pode não causar tanto
dano, mas para outro trabalhador pode causar danos de maior intensidade, pois
cada trabalhador tem seu próprio modo de ver, reagir e enfrentar um problema.
São exemplos de fatores psicossociais as considerações relativas à
carreira, à carga, ao ritmo de trabalho e ao ambiente social e técnico do
trabalho. Um risco psicossocial muitas vezes passado despercebidamente, mas
que pode estar presente nas relações interpessoais de forma silenciosa, é o
assédio moral ou violência moral.
A ocorrência de assédio moral entre trabalhadores tem estado cada vez
mais em evidência nos últimos anos como reflexo de sobrecarga de trabalho e
também como fruto de litígios pessoais, que muitas vezes resultam em atos de
violência no trabalho.
Conforme propõe a Organização Internacional do Trabalho (OIT), citado
por Soboll (2009, p. 1320), a violência do trabalho pode ser descrita como
qualquer ação, incidente ou comportamento que não se pode considerar uma
atitude que seja razoável e com a qual se ataca, prejudica, degrada ou fere o
trabalhador dentro do ambiente de seu trabalho ou devido diretamente ao
mesmo.
Nesse sentido, o assédio moral é um ato de violência psicológica e de
agressão emocional que uma pessoa pode causar a outra, consciente ou
inconscientemente, que possa potencializar os problemas de saúde
ocupacional e causar desestabilização das relações humanas no trabalho.
Ao contrário do que normalmente é disseminado, o assédio
moral não é apenas praticado pela chefia em relação aos seus subordinados,
mas também pode ser praticado por qualquer trabalhador dentro de uma
instituição.
O assédio pode ocorrer de forma vertical (do subordinado para o
chefe ou do chefe para o subordinado, ou ainda entre trabalhadores de níveis
hierárquicos diferentes) e também de forma horizontal (entre trabalhadores de
mesmo nível hierárquico). Também o assédio moral pode ser causado por um
grupo de trabalhadores em relação a uma pessoa.
Caracterizar o assédio moral dentro do ambiente de trabalho
requer alguns critérios, pois nem todo comportamento de um trabalhador em

17
relação a outro pode ser considerado assédio moral. Sabe-se que, no
dia a dia do trabalho, nem sempre as pessoas estão sempre sorrindo, de bem
com a vida ou com a autoestima elevada, pois também os problemas externos
ao trabalho, como situações familiares e sociais, podem influenciar nos
comportamentos do trabalhador.
Não se pode considerar assédio moral a atitude de um trabalhador que,
por um momento, agiu com rispidez e falta de cortesia, por exemplo, já que ele
pode ter agido sem a intenção de causar dano, mas apenas porque estava em
um dia difícil.
O que caracteriza o assédio moral é a repetição ou reiteração de ações
do assediador, e não os acontecimentos isolados e comuns do dia a dia.
Todo ambiente provoca algum tipo de estresse ao trabalhador, alguns
mais e a outros menos. Dentre os ambientes de trabalho que podem ser
considerados estressantes, incluem-se os ambientes prisionais ou carcerários.
Nesse ambiente laboral, o trabalhador muitas vezes desenvolve suas atividades
em um ambiente confinado, sem percepção da luz do dia, cumprindo metas
administrativas com certa rotina. Nesses ambientes, também é comum a
preocupação com o surgimento de motim, subversão à ordem e rebelião que
podem ser causados pelos encarcerados, comprometendo a segurança e
integridade física do trabalhador.
Conforme a Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais
(2017), hoje Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública de Minas
Gerais – SEJUSP, no dia 27 de março de 2017, a Ouvidoria-Geral do Estado
de Minas Gerais promoveu um debate sobre assédio moral na Cidade
Administrativa em Belo Horizonte com o tema “Assédio Moral – Conhecer,
Debater e Superar”. O evento serviu de abertura da Semana Estadual de
Conscientização, Prevenção e Combate à Prática de Assédio Moral. Esteve
presente no evento o Secretário de Estado de Defesa Social, Francisco
Kupidlowski, que destacou a importância dos trabalhos desenvolvidos pela
Ouvidoria do Sistema Penitenciário: “Devemos lutar contra o assédio moral e
não podemos nos esquecer de que se trata de um crime. A palavra fere a alma
e, muitas vezes, causa ferimentos irrecuperáveis”, ressaltou.
A abertura contou com a realização de duas palestras, seguidas de
debate: “Enfoque Jurídico e Administrativo do Assédio Moral” e “Saúde do

18
Servidor Vítima do Assédio”.
A Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais (2018)
informou que, no dia 8 de março de 2018, representantes da SEAP participaram
do II Seminário de Prevenção e Combate à Prática de Assédio Moral na Cidade
Administrativa Presidente Tancredo Neves, em Belo Horizonte, promovido pela
Ouvidoria do Sistema Penitenciário. O Seminário abordou o conceito de assédio
moral, o impacto da conduta do trabalhador na organização do trabalho nas
unidades prisionais, suas raízes enquanto fenômeno social, além de medidas
de enfrentamento diante do atual cenário. O então chefe de gabinete da SEAP,
coronel Marcelo Vladimir Corrêa, na ocasião do evento afirmou: “Vamos acolher
e apoiar os servidores vítimas do assédio moral por intermédio da Diretoria de
Atenção do Servidor, que desenvolve um trabalho multidisciplinar com
psicólogos e assistentes sociais, proporcionando às vítimas um ambiente
adequado para que seja ouvida e acolhida”. O secretário adjunto da Secretaria
de Estado de Administração Prisional, Marcelo José Gonçalves da Costa,
também destacou, na ocasião do evento, que o assédio moral é um problema
antigo e grave dentro da instituição, e que o atual momento é oportuno, uma
vez que a SEAP vem construindo e reforçando a própria identidade institucional.
“Discutir e entender a nossa essência enquanto servidores é um dos
instrumentos fundamentais para extirpar a prática de assédio moral”, ressaltou.
O Ouvidor do Sistema Penitenciário e Socioeducativo, ainda na ocasião
do evento, Rodrigo Xavier, relatou que a Ouvidoria da SEAP e SESP
atualmente é a que mais recebe notificações da prática do assédio moral, e que
o acolhimento e análise dessas manifestações são fundamentais para o
enfrentamento deste.
A existência do assédio moral no sistema prisional é uma realidade, de
modo que a exploração e a investigação científica desse tema se fazem
necessárias para contribuir com a formação do conhecimento sobre o tema
assédio moral. Embora o enfoque governamental de políticas públicas,
especialmente as de ressocialização, muitas vezes seja dado aos cidadãos que
estão encarcerados nos presídios e penitenciárias, não se pode esquecer do
sujeito trabalhador que labora nesses locais e que também tem direitos às
políticas públicas voltadas para a sua saúde, segurança no trabalho e qualidade
de vida.

19
 Os riscos psicossociais e o estresse relacionado com o trabalho
apresentam grandes desafios para serem solucionados em matéria de
segurança e saúde no trabalho, pois têm um impacto significativo na saúde de
pessoas, organizações e na economia.
Segundo Sílvia de Aquino (2008, p. 23): “O desgaste do corpo durante o
trabalho pode gerar doenças específicas para cada tipo de atividade
ocupacional”. Essas doenças podem ser do tipo físico, mental e até mesmo
psíquico. Várias e diferentes situações podem gerar desgastes, por isso é
necessário e importante que as condições de trabalho e sua organização sejam
adequadas, de modo a reduzir esses possíveis desgastes e também
proporcionar melhores condições de saúde ao trabalhador.
A Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho, citada por
Mendes (2013, p. 668), compreende que os riscos psicossociais são as
percepções subjetivas que o trabalhador tem da organização do trabalho. Esses
dados podem ser identificados a partir de dados empíricos e de sua respectiva
análise, o que revela a possibilidade de ampliação dos danos à saúde de quem
trabalha, atingindo a área psíquica, a moral e o intelecto, entre outros aspectos.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (1984), os riscos
psicossociais no trabalho consistem, por um lado, da interação entre o trabalho,
o seu ambiente, a satisfação no trabalho e as condições físicas da organização,
e, por outro, nas capacidades do trabalhador, nas suas necessidades, na sua
cultura e na sua situação pessoal fora do trabalho, o que, afinal, através das
percepções e experiências, pode influir na saúde, no rendimento e na satisfação
do trabalho. Dentre os fatores psicossociais que podem ser encontrados no
ambiente laboral estão, por exemplo, os problemas de cunho socioeconômicos,
psicológicos, más relações de trabalho, ritmo de trabalho inadequado,
isolamento, trabalho excessivo, trabalho não gratificante, falta de treinamento
para as tarefas, turnos inadequados, assédio moral e sexual.
Mota (2015) ressalta que os fatores psicossociais relacionados ao trabalho
podem ser definidos como aquelas características do trabalho que funcionam
como “estressoras”, ou seja, implicam grandes exigências no trabalho,
combinadas com recursos insuficientes para o enfrentamento destas.
Os fatores de risco psicossocial traduzem um desequilíbrio individual e da
organização e a permanência desses fatores, associados à ausência de

20
estratégias para o controle e a prevenção, poderá colocar em risco a
saúde dos trabalhadores. Contidos na ideia de riscos psicossociais estão os
estressores emocionais, interpessoais e aqueles ligados à organização do
trabalho.
O próprio Ministério do Trabalho, citado por Mota (2015, p. 100) reconhece
que:
[...] o atual sistema de segurança e saúde do trabalhador carece de mecanismos que
incentivam medidas de prevenção, responsabilizam os empregadores, propiciem o
efetivo reconhecimento dos direitos do segurado, diminuam a existência de conflitos
institucionais, possibilitem um melhor gerenciamento dos fatores de riscos
ocupacionais.

O dicionário Houaiss, citado pela Fundação Ezequiel Dias de Minas Gerais

(2011, p. 4), define o assédio moral da seguinte maneira: “No conceito amplo,
é insistência impertinente, perseguição, sugestão ou pretensão constante em
relação a alguém. É entendido como importunação, insistência junto de alguém,
para conseguir alguma coisa. E assediar significa perseguir com insistência,
perturbar, aborrecer, incomodar e importunar”.
Conforme o artigo 3° da Lei Complementar do Estado de Minas Gerais de
n° 116/2011, citado pela Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas
Gerais (2014, p. 3), o assédio moral pode ser entendido como uma conduta do
agente público que tenha por objetivo ou efeito degradar as condições de
trabalho de outro agente público, atentar contra seus direitos ou sua dignidade,
comprometer sua saúde física ou mental ou seu desenvolvimento profissional.
A Fundação Ezequiel Dias (2011, p. 5) utiliza-se da argumentação de que
as condutas que representam esse tipo de violência psicológica – o assédio
moral – são diversificadas, complexas e nem sempre são de fácil comprovação.
Pelo contrário, muitas vezes ocorre de forma silenciosa, camuflada e sutil.
Pequenos atritos e tensões habituais, assim como divergência de ideias, não
são necessariamente formas de abuso ou humilhação e, por isso, não são
consideradas assédio moral.
O que caracteriza o assédio moral no ambiente de trabalho são
comportamentos abusivos e humilhantes, podendo ser gestos, palavras e
ações que prejudiquem a integridade física e psíquica da vítima. Ocorre de
maneira repetitiva e prolongada, gerando forte sentimento de dor, sofrimento ou
humilhação, e transformando negativamente o ambiente de trabalho. Portanto,

21
para se caracterizar como assédio moral, é necessário que sejam ações
repetitivas, frequentes e em excesso.

▲ Saiba mais: Constituem modalidades de assédio moral, segundo a Lei

Complementar 116/2011, Art. 3°, parágrafo 1° citada pela Secretaria de Estado de
Defesa Social de Minas Gerais (2014, p.4), desqualificar, reiteradamente, por meio de
palavras, gestos ou atitudes, a autoestima, a segurança ou a imagem de agente
público; desrespeitar limitação individual de agente público, decorrente de doença
física ou psíquica; preterir o agente público em função de raça, sexo, nacionalidade,
cor, idade, religião, posição social, preferência ou orientação política, sexual ou
filosófica; atribuir, de forma frequente, função incompatível com sua formação
acadêmica ou técnica especializada ou que dependa de treinamento; isolar ou
incentivar o isolamento do agente público; submeter o agente público a situação
vexatória, ou fomentar boatos inidôneos e comentários maliciosos; subestimar, em
público, as aptidões e competências de agente público; manifestar publicamente
desdém ou desprezo por agente público ou pelo produto de seu trabalho; relegar
intencionalmente o agente público ao ostracismo; apresentar, como suas, ideias,
propostas, projetos ou quaisquer trabalhos de outro agente público; valer-se de cargo
ou função comissionada para induzir ou persuadir agente público a praticar ato ilegal
ou deixar de praticar ato determinado em lei.

Os principais critérios definidores do assédio moral são: o caráter

processual, reiteração, duração, relação de poder ou força, intencionalidade e
orientação a um alvo específico.
É importante ressaltar que, conforme a Secretaria de Estado de Defesa
Social de Minas Gerais (2014, p. 5), “assédio moral não é: estresse causado
pela execução de alguma atividade, competitividade no trabalho, conflitos entre
colegas de trabalho, chefias exigentes ou perfeccionistas, agressão pontual no
local de trabalho, imposições profissionais em consonância com o contrato de
trabalho, más condições de trabalho e sobrecarga de trabalho sem exagero
nem intenção de prejudicar o trabalhador e não ser direcionado a uma única
pessoa ou grupo específico”.
O assédio moral pode ser praticado por qualquer pessoa dentro de uma
organização, e não somente pelo chefe. Pode ser praticado tanto pelos
superiores (chefes), como por colegas de mesmo nível hierárquico, assim como

22
pelo próprio subordinado ou um grupo contra o chefe.
Glokner, citado por Mota (2015, p.100), já salientava a importância de
considerar que entre os problemas de saúde relacionados ao trabalho deve ser
ressaltada a violência ligada às relações de gênero e o assédio moral,
caracterizada pelas agressões entre os colegas de trabalho, chefias e
subordinados.
Ainda conforme a Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais
(2014, p. 6), os motivos que levam os agressores a cometerem esse tipo de
violência psicológica também são variados. Pode ter a finalidade de promover
a desconfiança e a depreciação sobre o trabalho desempenhado pela vítima;
pode ser cometido por insegurança, por razões puramente pessoais ou ainda
ter como objetivo degradar a integridade física ou psíquica de uma pessoa, ou
das condições de trabalho.
Um chefe com personalidade exigente, que exija a excelência no trabalho
ou um determinado comportamento profissional, não pode, simplesmente por
isso, ser visto como agressor. A conduta dele é inerente ao seu papel e função
de coordenar e gerenciar pessoas e processos ao seu poder diretivo de
disciplinar. Assim como um servidor subordinado que discorda de ordens ou
pedido ilegais, imorais ou injustificados também não pode ser visto como
assediador. A vítima do assédio moral pode apresentar como características
comuns a baixa autoestima, desânimo para a execução das tarefas, tristeza,
apatia, e apresenta senso de culpa muito desenvolvido; costuma ser
excessivamente dedicado ao trabalho e, com a agressão, tende a perder, a
cada dia, a resistência física e psicológica para suportar humilhações.
Déjour, citado por Mendes (2013 p. 1056), considerou que “na atualidade,
os agravos mentais relacionados ao trabalho podem ser divididos em dois
grupos: patologia da sobrecarga e patologias do assédio”.
Com a prática do assédio moral nas organizações, a integração e o bom
clima de trabalho são prejudicados, o que representa também um risco à saúde
da instituição, pois pode acarretar queda na produtividade, na qualidade dos
trabalhos, aumento do índice de acidentes de trabalho, desestímulo à
criatividade e à inovação, aumento da rotatividade de pessoas e o
comprometimento dos resultados.
Do ponto de vista de Mendes (2013, p. 1672), as consequências do

23
assédio são devastadoras para a estima, na medida em que o
sentimento de culpa, o medo, a vergonha, as mágoas, os ressentimentos, o
choro frequente, o desalento e a desesperança tomam conta da existência da
vítima. Surgem dificuldades emocionais, como irritabilidade, falta excessiva de
confiança em si e nos outros, chegando a manifestarem-se manias
persecutórias, diminuição da capacidade para enfrentar o estresse, tristeza
profunda e depressão. Assim, a pessoa assediada apresenta dificuldade para
concentrar-se; nela, ocorre a diminuição da capacidade de recordar, sente
medo acentuado, considerando árduo confiar nas pessoas e fazer novas
amizades, o que faz aumentar uma notável redução dos afetos; apresenta
diminuição de interesse por atividades que anteriormente eram significativas e
prazerosas.
Como descrito por Mendes (2013), na atualidade, o esgotamento
profissional surge em muitas situações, como evidência de ocorrência do
assédio organizacional, podendo também, às vezes, derivar de assédio moral
pessoal, em que a sobrecarga de trabalho é direcionada deliberadamente a
uma pessoa em especial, com o propósito de desestabilizá-la emocionalmente.

4. O comportamento humano. Relações interpessoais: Objeto de estudo e

objetivos. Desenvolvimento de habilidades e atitudes voltadas para as
relações no trabalho.

O termo “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à

capacidade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
As organizações e instituições buscam o desenvolvimento das
competências humanas, mediante a qualificação e o aperfeiçoamento das
capacidades para a execução das atividades. Assim, as competências são
reveladas quando as pessoas agem diante das situações com as quais se
defrontam.
Os elementos que fazem parte e constituem a competência são o
CONHECIMENTO, a HABILIDADE e a ATITUDE - o chamado CHA.

O CONHECIMENTO é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo.

24
É a dimensão que abrange “saber o que fazer” e “porque fazer”.
A HABILIDADE envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão
que alcança o “saber como fazer”.
A ATITUDE é o que leva as pessoas a decidirem se irão ou não exercitar as
habilidades de determinados conhecimentos, ou seja, é o querer fazer.

As habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e

habilidades motoras, manipulativas ou físicas. As habilidades intelectuais
envolvem, essencialmente, processos mentais, como por exemplo uma
conversa ou uma operação matemática. As habilidades motoras, manipulativas
ou físicas envolvem a coordenação neuromuscular, como um desenho ou um
transporte de carga.
Outra classificação das habilidades é a proposta por Motta (2001).
Segundo o autor, a habilidade gerencial envolve quatro dimensões básicas: a
cognitiva, a analítica, a comportamental e a de ação.
Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender
sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a
definição de objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias
existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.
Desenvolver a habilidade analítica é aprender a identificar e a diagnosticar
problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes para
solucioná-los na busca de novas soluções.
Aprende-se a estabelecer relações entre fatores organizacionais e a
identificar os mais importantes, além de se poder ver a potencialidade de
técnicas e instrumentos administrativos na solução de problemas.
Desenvolver a habilidade comportamental significa adquirir novas
maneiras de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e
validados socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicação,
de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e
autoridade.
Desenvolver habilidade de ação denota a capacidade de interferir
intencionalmente na realidade, ou seja, a capacidade de transformar
conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ação.
Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si próprio, de seu papel

25
organizacional, dos objetivos e do contexto em que se atua, além do
comprometimento com a missão socioeconômica da empresa em que se
trabalha. No entanto, a classificação mais usual e cobrada em provas é aquela
que particiona a habilidade em técnica, humana, interpessoal ou de
comunicação e conceitual ou de tomada de decisões.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas
específicas, por meio da experiência e educação. As habilidades técnicas estão
relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos
materiais ou objetos físicos e concretos.
Por isso, são as habilidades mais requeridas no nível operacional a
habilidade humana, interpessoal ou de comunicação, que consiste na
capacidade e na facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Possui
importância em qualquer nível organizacional. São imprescindíveis para o bom
exercício da liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade
de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. As habilidades conceituais estão
relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações
e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Busca relacionar
o ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são
imprescindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade importante aos
níveis mais elevados da organização.
Assim, o relacionamento interpessoal é critério indissociável do
atendimento ao
público. Por exemplo, se conflitos internos entre servidores de um órgão público,
de conhecimento exclusivo da administração, prejudicarem a qualidade do
atendimento prestado ao cidadão, o trabalho em equipe estará comprometido no
tocante à eficácia no comportamento interpessoal.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

É a capacidade de lidar de forma eficaz com outras pessoas considerando

26
as exigências da situação e as características do grupo (Moscovici).
Neste conceito, está inclusa a ideia de flexibilidade.
A competência interpessoal é a relação com o outro, é um processo de
interação que acontece entre duas ou mais pessoas e também possui um sentido
mais amplo, como sendo a arte de se dar bem com os outros. Competência
interpessoal é a habilidade de mediar relações entre a necessidade das pessoas
e as exigências do ambiente em que estão inseridas. As relações estabelecidas
através da comunicação vão além de processos mecânicos individuais de
emissão e recepção, existindo uma comunhão de ideias, valores e sentimentos.

▲ Atenção! A competência interpessoal é diferente da competência intrapessoal.

A competência intrapessoal é o relacionamento intrínseco com a própria

pessoa, é uma espécie de relacionamento com o “EU”, ou seja, consigo mesmo.
Para que o indivíduo tenha competência interpessoal é pré-requisito que
ele tenha competência intrapessoal. Para que ele possa se dar bem com o outro,
ele precisa de estar bem com ele mesmo, ele precisa de se conhecer, saber suas
vulnerabilidades, seus pontos fortes, seus pontos fracos, para que assim consiga
respeitar a individualidade do outro e consiga se relacionar com ele.
A competência interpessoal envolve:

1) Empatia: É a habilidade de colocar-se no campo lógico de referência do

outro. No senso comum, significa se colocar no lugar do outro. A empatia
implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente
e perceber suas causas como ele a percebe, porém, sem perder nunca
de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. É bom ressaltar que
empatia e simpatia são atitudes e ações diferentes. A base da empatia
é a conexão com a outra pessoa, enquanto o carisma é a base da
simpatia. Ser simpático com o outro é fazer o que esse segundo indivíduo
quer. Já a empatia faz o que a outra pessoa precisa.

Como desenvolver a empatia?

a. Ter uma comunicação eficiente.
b. Ter uma escuta ativa (ouvir prestando atenção).

27
 c. Ter um ambiente que favoreça a cooperação e não a competição.
d. Gerenciamento de emoções (cuidados com a raiva em excesso, euforia
em excesso). Emoções ao extremo podem se tornar uma barreira.
e. Sensibilização organizacional. A organização precisa de mudar sua
cultura para que as pessoas sejam sensíveis às outras.

2) Autoconhecimento (competência intrapessoal): Para falar de

autoconhecimento, é necessário falar também de personalidade.
Podemos conceituar a personalidade como um conjunto de
particularidades de cada indivíduo. É o modo de ser e viver de cada um
em seu ambiente intrínseco. As características intrapessoais influenciam
na habilidade interpessoal.
Quais são os atributos (traços) da personalidade? Segundo Robbins (2005),
são as seguintes:
• Centro de controle (locus de controle): Interno e externo. Se a pessoa
tem o centro de controle interno, ela atribui a ela mesma o sucesso ou o
fracasso de suas ações. Se a pessoa tem o centro de controle externo,
ela atribui ao outro o sucesso ou o fracasso de suas ações (coloca a culpa
no outro).
• Maquiavelismo (os fins justificam os meios): São pessoas
manipuladoras.
• Autoestima: O grau em que as pessoas gostam de si mesmas. Há
correlação entre autoestima e satisfação no trabalho. Uma autoestima
elevada pode contribuir para o desempenho no trabalho.
• Automonitoramento: Capacidade que o indivíduo tem para ajustar seu
comportamento a fatores externos situacionais. O automonitoramento tem
haver com flexibilidade. A pessoa ajusta o comportamento dela às
demandas da situação.
• Assunção de riscos: Disposição para correr riscos. A pessoa assume
riscos, ela tem disposição para correr riscos, está sempre inovando.
• Proatividade: iniciativa e perseverança.
Segundo Robbins (2005), há dois tipos de personalidades:
• Personalidade TIPO A: Aqui a pessoa está sempre em movimento,

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 impaciente com ritmo lento, pensa e faz duas ou mais coisas ao
mesmo tempo, não suporta o ócio, é obcecada por números, metas e
acúmulo.
• Personalidade TIPO B: Aqui a pessoa não sofre de urgência, não sente
necessidade de demonstrar realização, faz as coisas com prazer e de
forma tranquila, consegue relaxar sem sentir culpa.
Esses dois tipos de personalidades são importantes no ambiente de trabalho,
pois fazem o equilíbrio relacional.
3) Comunicação eficaz.
4) Feedback: É o retorno ao outro. É uma retroação.
Existem dois tipos de feedback. O feedback no processo de comunicação,
em que o receptor envia retorno ao emissor de como entendeu a mensagem e o
feedback como desenvolvimento interpessoal, que consiste no retorno ao outro
sobre aquilo que pode melhorar no desempenho ou no comportamento.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Refere-se à capacidade do indivíduo de identificar e administrar

referências e informações emocionais.
Possui cinco dimensões:
a. Autoconsciência: Capacidade de identificar os próprios sentimentos.
b. Autogerenciamento: Capacidade de administrar as próprias
emoções e impulsos.
c. Automotivação: Capacidade de persistir diante dos fracassos e
dificuldades.
d. Empatia: Capacidade de perceber o que outras pessoas sentem.
e. Habilidades sociais: Capacidade de lidar com as emoções de outras
pessoas.

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▲ Questões para revisão e fixação. É hora de praticar!

1) Qual é a diferença entre grupo e equipe?

2) Qual é a diferença entre grupos formais e grupos informais?
3) Cite exemplos de grupos formais e grupos não formais.
4) Quais são os estágios de desenvolvimento de um grupo?
5) Quais são os elementos de um processo de comunicação?
6) Quais são as principais barreiras ou ruídos na comunicação?
7) O que é um canal de comunicação formal do tipo horizontal diagonal?
8) Analise se a frase a seguir é verdadeira ou falsa e explique sua resposta:
TODO CONFLITO É NEGATIVO.
9) Qual é a visão que a escola interacionista tem sobre o conflito?
10) Qual é a diferença entre competência interpessoal e competência
intrapessoal?
11) O que é inteligência emocional?
12) Qual é a diferença entre empatia e simpatia?
13) O que é assédio moral?
14) Quais são os tipos de assédio moral que podem existir no ambiente de
trabalho?
15) Quais são os tipos de abordagens que podem ser utilizadas para
gerenciar conflitos?
16) Quais as técnicas que podem ser utilizadas na gestão de conflitos?
17) Todo conflito no ambiente de trabalho é um conflito interpessoal?
Justifique sua resposta.
18) Descreva o que é conhecimento, habilidade e atitude.
19) Como podemos desenvolver a empatia no local de trabalho?

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REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com pessoas: A inteligência

interpessoal aplicada. 2ª ed. São Paulo: Planeta, 2012.

AQUINO, Silvia de. Psicologia do Trabalho. 1. ed. Minas Gerais: Serviço

Nacional de Aprendizagem Comercial, 2008.

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preservar o sujeito coletivo. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Teoria das Organizações. São Paulo:

Manole, 2010.

ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional. 11ª ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

MENDES, René. Patologia do Trabalho. 3. ed. São Paulo: Atheneu, 2013.

MINAS GERAIS (Estado), Fundação Ezequiel Dias. Cartilha de Prevenção ao

Assédio Moral. Minas Gerais: Governo do Estado de Minas Gerais, 2011.

MINAS GERAIS (ESTADO), Secretaria de Estado de Defesa Social. Guia de

Orientação ao Servidor: assédio moral e os reflexos sobre a saúde do
servidor. Minas Gerais: Governo do Estado de Minas Gerais, 2014.

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em:http://intranet.defesasocial.mg.gov.br/ver_noticia.php?noticia=12448.
Acesso em: 10 de out. 2022.

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Estadual de Combate ao Assédio Moral. Disponível 34

em:http://intranet.defesasocial.mg.gov.br/ver_noticia.php?noticia=13210.
Acesso em: 9 de nov. 2022.

MOTA, Míriam Cristina Zaidan. Psicologia Aplicada em Engenharia de

Segurança do Trabalho: Destaque aos aspectos complementares e
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35. 5. Ed. São Paulo: LTr, 2015.

SOBOLL, Lis Andréa; EBERLE, André Davi; GOSDAL, Thereza Cristina;

SCHATZMAM, Mariana. Situação distintas do assédio moral. In: SOBOLL, Lis
Andréa; GOSDAL, Thereza Cristina (orgs.). Assédio moral interpessoal e
organizacional: um enfoque interdisciplinar. São Paulo: 2009. p. 42-51.

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