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GESTÃO DE PESSOAS
Organizações e as Pessoas
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ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
Embora a doutrina entre em divergência sobre o início da Gestão de Pessoas, considera-

-se que a grande influência para o desenvolvimento da Gestão de Pessoas foram as Teorias
Administrativas.
A organização
Segundo Chiavenato (2010), tudo que a sociedade necessita é produzido pelas organi-
zações. Dizemos então que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado
pelas pessoas e pelas organizações.
Toda organização deseja alcançar um objetivo, seja pela fabricação de produtos ou pela
realização de serviços. As ações executadas pelas organizações, seja produtos ou serviços,
são voltadas para a sociedade.
As organizações, desde os primórdios da humanidade, são dotadas de pessoas. O mundo
globalizado, caracterizado pelo avanço da tecnologia, depende, pelo menos por enquanto,
do trabalho de pessoas. Futuramente, as inovações tecnológicas deverão diminuir a quanti-
dade de pessoas que compõem os níveis hierárquicos dentro das organizações.
O modelo orgânico tem como objetivo promover um enxugamento dentro da organiza-
ção, diminuir a quantidade de níveis hierárquicos e transformar a organização em algo mais
flexível, adaptável e mutável.
5m
As organizações devem gerir as pessoas. No ambiente interno das organizações, as
pessoas ocupam cargos detentores de funções que, por sua vez, demandam a realização de
atividades/tarefas em prol de um objetivo definido.
As organizações dependem das pessoas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões,
elas também são para as pessoas um meio para alcançar seus objetivos pessoais, com um mínimo
de tempo, de esforço e de conflito. Esse objetivo não poderia ser conquistado por esforço isolado.
Existe uma reciprocidade entre as organizações e as pessoas que nelas trabalham. Tanto
as organizações quanto as pessoas que nelas trabalham possuem objetivos particulares. Os
objetivos das organizações são conhecidos como objetivos organizacionais, enquanto os
objetivos das pessoas que nelas trabalham são conhecidos como objetivos individuais.
ANOTAÇÕES
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GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: um funcionário trabalhava para uma organização no nível operacional, exe-
cutando determinada atividade. Posteriormente, ele foi promovido para o nível intermediário,
passando a executar atividades de maior complexidade. O posicionamento dentro da orga-
nização permite uma ascensão, de modo que é possível o estabelecimento de um plano de
cargos e carreiras para que o funcionário cresça profissionalmente.
A visão moderna é pautada pela ideia de esforço coletivo, que dá origem à formação de
equipes.
10m
O pensamento de formação de equipes não era algo presente nos contextos históricos
anteriores à Revolução Industrial. Com o passar do tempo, foi surgindo uma grande preocu-
pação com as relações dentro da organização, dando origem às relações informais, embora
estas não sejam expressamente definidas pela organização.
A ideia de relacionamento interpessoal foi introduzida pela Teoria das Relações Humanas
e sugeriu que o homem fosse visto numa perspectiva coletiva (formação de equipes).
A solidificação do desenvolvimento da perspectiva coletiva se deu com a criação dos
tipos de equipes: equipe força-tarefa, equipe autodirigida, resolução de problemas, equipe
funcional cruzada, equipe multifuncional, equipes virtuais etc.
Ao longo da evolução da Administração, a formação de equipes influenciou a Gestão
de Pessoas. Na primeira etapa, o homem era visto de maneira isolada e, posteriormente,
passou a promover a formação de equipes, se assumindo como um ser coletivo na busca
pelos objetivos comuns.
Antigamente, o termo Gestão de Pessoas não era utilizado com o significado tal qual hoje
é conhecido. A terminologia utilizada antigamente, era, inclusive, distinta da utilizada atual-
mente: Departamento Pessoal.
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar obje-
tivos comuns. Podem ser organizações formais, como no caso de um exército ou de uma
empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na praia. No
entanto, independentemente de sua forma e atividade, as organizações compartilham algu-
mas características.
Características das Organizações:
15m
• Entidades estruturadas – Definição estruturada do Trabalho, das Funções, dos Cargos

e da Responsabilidade.
• Dotadas de pessoas;
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Dotadas de recursos;
• Objetivos definidos.
O contexto das entidades estruturadas pode ser alicerçado como uma organização formal.
A estrutura formal da organização possui uma representação gráfica, conhecida como
organograma.
Abaixo, um organograma que pode ser usado para a representação do aspecto formal
de uma organização:
As pessoas estão presentes nos diversos departamentos e setores da organização. Todas

as pessoas de uma organização, como as representadas no organograma acima (A, B, C e D)
podem ser amigas entre si de maneira espontânea, sem interferência direta da organização.
Por exemplo: em uma relação interpessoal pode surgir o grau de amizade, sem a neces-
sidade de previsão por parte da organização. A amizade resultante da relação interpessoal
entre membros de uma mesma organização é típica da estrutura informal.
20m
Cada pessoa de uma organização, em sua respectiva função, desempenha uma ativi-
dade prevista para o seu cargo. A atribuição de funções é expressamente definida no organo-
grama, não exigindo que haja, necessariamente, uma relação de amizade entre os diferentes
membros que compõem a organização.
O estudo da gestão de pessoas abrange desde o aspecto de atividades dos cargos até às
funções e responsabilidades. O recrutamento de pessoas para a composição da organização
é feito por meio de uma análise avaliativa, para que se evite custos. Logo, as atividades da
gestão de pessoas estão relacionadas entre si.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Observação:
• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.

• Pessoas: Cada uma das pessoas da empresa é designada para ocupar um cargo
dentro da organização formal.
25m
• Órgão: As tarefas e as pessoas da organização são agrupadas em órgãos (departa-
mentos, áreas, divisões, setores, unidades).
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron Lemos Moura.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Organizações e as Pessoas II
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS II
Observação:
• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.

• Pessoas: Cada uma das pessoas da empresa é designada para ocupar um cargo
dentro da organização formal.
• Órgão: As tarefas e as pessoas da organização são agrupadas em órgãos (departa-
mentos, áreas, divisões, setores, unidades).
• Relações: Tratam-se dos relacionamentos dentro da empresa.
As organizações dão especial atenção aos relacionamentos porque no contexto das rela-
ções interpessoais uma pessoa pode motivar outras pessoas.
Uma mudança não planejada pode gerar conflitos (discordância de pensamento), gerando
um mal-estar nas relações interpessoais, atrapalhando, assim, a produtividade das pessoas
no trabalho da organização.
A administração de pessoas requer uma série de cuidados por parte do gestor. As ativi-
dades inerentes à gestão de pessoas são: avaliação de desempenho, enriquecimento dos
cargos das pessoas por atribuição de atividades, elaboração de planos de cargos e carrei-
ras, reciprocidade (as pessoas recebem remuneração em troca da realização de um traba-
lho de qualidade), recrutamento (interna e externamente), seleção, treinamento, desenvolvi-
mento etc.
5m
Pessoas:
As pessoas podem ser estudadas sob 2 óticas distintas: como pessoas e como recursos:
• Como pessoas: Personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motiva-

ções, objetivos pessoais → Tratamento pessoal e individualizado.
• Como recursos: Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos
necessários → Tratamento pela média, igual e genérico.
10m
Relação de pessoas vistas como pessoas e pessoas vistas como recursos:

ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: Uma pessoa que trabalha em uma instituição de ensino privada possui
objetivos próprios, tem suas habilidades e técnicas particulares, possui experiência de mais
de dez anos de atividade docente, possui motivações e aspirações específicas.
As características listadas acima representam a forma como a pessoa é visualizada dentro
de uma organização. No processo de contratação de uma pessoa, uma instituição de ensino
privada analisa, primeiramente, se o grau de conhecimento daquela pessoa, a sua experi-
ência e as suas habilidades são suficientes para levar os seus alunos clientes à aprovação.
O mercado de trabalho, invariavelmente, apresenta vagas de emprego que exigem expe-
riência na função. Isso ocorre porque o funcionário que já possui experiência em determinada
função pode ser mais facilmente utilizado pela organização, apresentando rapidamente os
resultados dele esperados. Por outro lado, um funcionário que não possui experiência neces-
sita de maior tempo para adquirir habilidades e conhecimentos para o exercício de determi-
nadas funções.
Gestão de Pessoas na História
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decisões e

as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores. Hoje, a tendência
é fazer com que as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os gestores de suas
tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnóstico e de solução de problemas para
obter a melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização.
15m
As organizações são divididas, hierarquicamente, em três níveis: nível estratégico, nível
tático e nível operacional. Convém lembrar que todos esses três níveis são compostos por
pessoas, que executam tarefas na ocupação de um cargo.
Do topo para a base da organização temos: Nível estratégico, nível tático e nível opera-
cional. O grau de responsabilidade é maior nos níveis que ocupam o topo da hierarquia, ou
seja, o nível estratégico, que ocupa o topo da organização, possui maior responsabilidade
em relação aos níveis tático e operacional.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Topo
Organização + (maior)
Nível
estratégico Cargo → Tarefas
Nível Administrador Responsabilidade

tático Cargo → Tarefas
Nível Cargo → Tarefas

operacional - (menor)
Base
Concluindo, a complexidade das atividades é maior no topo e menor no nível operacional.

Por exemplo: não há como comparar as atividades exercidas por um executivo que gere
uma multinacional que tenha várias unidades em vários países e as atividades de um aten-
dente, que pertence ao nível operacional. As atividades exercidas por um executivo de uma
multinacional e as atividades exercidas por um atendente de uma das unidades desta mesma
multinacional diferem em remuneração, complexidade e responsabilidade.
Tomando como base este mesmo exemplo, ressalta-se que o atendente pode vir a ser
um executivo algum dia. Para tanto, o atendente deverá, por meio do plano de cargos e car-
reiras, alcançar sucessivas promoções.
A organização, no âmbito da Gestão por Competência, analisa a competência existente
de cada pessoa.
Os administradores/gerentes
20m
Os administradores ou gestores são os membros que têm como função tomar as princi-
pais decisões para guiar as organizações de forma a alcançar seu propósito. São os adminis-
tradores que decidem onde e como aplicar os recursos da organização de forma a assegurar
que esta atinja seus objetivos. No entanto, não o fazem sozinhos.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Os administradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas,

ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organiza-
ção. O que os distingue dos outros membros da organização é que eles coordenam as ativi-
dades de outros, que, por essa razão, lhes prestam contas do seu trabalho.
ATENÇÃO
O administrador, no âmbito da Gestão de Pessoas, não se trata necessariamente da pes-
soa graduada em Administração. O administrador é a pessoa que se encontra dentro da
organização e toma decisões sobre a alocação de recursos para o alcance de objetivos.
Logo, o Administrador é alguém que gerencia pessoas e podem ser chamadas também de
gerentes. Por exemplo: Gerente no nível estratégico (gerente de topo), Administração de
topo (nível estratégico), Gerente intermediário (nível tático), Gerente de nível médio (nível
tático), Gerente ou Supervisor de Primeira Linha (nível operacional).
PROVA:
As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos

diretores da organização. Muitas pessoas da estrutura hierárquica têm funções de adminis-
tração, como os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, por exemplo. O administra-
dor é também responsável pela execução de algumas tarefas, não limitando sua atuação a
planejamento, organização, direção e controle do trabalho de outras pessoas.
Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administradores. Alguns
membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de uma tarefa ou
trabalho específico, decorrente do processo de divisão de trabalho, sem ter de supervisionar o
trabalho de outro. São geralmente chamados subordinados, funcionários, trabalhadores, ope-
rários, empregados ou, de acordo com as tendências mais atuais, colaboradores ou parceiros.
25m
Logo, o planejamento dentro de uma organização não cabe apenas ao presidente, aos
gerentes e aos gestores. O planejamento dentro de uma organização ocorre nos três níveis:
nível estratégico, nível tático e nível operacional.
Até mesmo o atendente citado no exemplo anterior também realiza um planejamento.
Porém, cabe ressaltar que um planejamento realizado pelo atendente de uma organização
não é estratégico, mas operacional. Portanto, o planejamento faz referência ao nível que a
pessoa pertence dentro da organização.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Quanto ao detalhamento dos níveis que compõem uma organização, é importante entender
que cargos diferentes que ocupam um mesmo nível estão diante das mesmas características.
Exemplo 1: o auxiliar de almoxarifado e o atendente pertencem ao mesmo nível operacio-
nal e, portanto, possuem as mesmas características referentes ao planejamento operacional.
Exemplo 2: o diretor financeiro e o diretor de marketing pertencem ao nível tático e, por-
tanto, possuem as mesmas características referentes ao planejamento tático.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Organizações e as Pessoas III
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS III
A organização é dividida em três níveis: nível estratégico (nível de topo), nível tático e
nível operacional (nível de execução de atividades específicas por meio de técnicas e habi-
lidades específicas).
É importante estudar os níveis organizacionais pelo fato de a Gestão de Pessoas ter
perpassado todos os níveis. Atualmente, a Gestão de Pessoas integra o nível estratégico.
Dessa forma, é muito comum questões de concurso apresentarem, em seus enunciados, a
expressão Gestão Estratégica de Pessoas.
PEGADINHA DA BANCA
A banca pode fazer uma certa confusão entre os conceitos de cada nível como forma de
ludibriar o candidato.
O enunciado da questão do concurso pode apresentar, por exemplo, o seguinte trecho em
seu enunciado: “No nível tático, a missão foi definida...”.
Cuidado: quem define a missão não é o nível tático, mas sim o nível estratégico.
Níveis organizacionais
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e

pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis – administradores gerais ou funcio-
nais. Com relação à posição que ocupam na estrutura organizacional, é possível distinguir
três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
Nível estratégico
O nível estratégico é o mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos

administradores de topo – um grupo relativamente pequeno de executivos que é responsável
pelas principais decisões da organização. Sua atuação é estratégica e abrange a organiza-
ção como um todo. São igualmente responsáveis pela interação entre a organização e seu
ambiente externo. Os administradores de topo de uma organização são: o presidente, os
vice-presidentes, os membros do Conselho de Administração, o diretor executivo, bem como
outros executivos que pertençam à alta administração.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO
Dica de prova: enquanto o menor número de pessoas se encontra no nível estratégico, a
maior quantidade de pessoas se encontra no chão de fábrica, ou seja, no nível operacional.
Nível tático
O nível tático representa um ponto a seguir na estrutura organizacional. É constituído

por um conjunto de gerentes responsáveis pela articulação interna entre o nível estratégico e
o operacional. Esses administradores coordenam a atividade de outros de níveis mais baixos
e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias definidas pelos administradores
de topo em ações concretas que os de nível operacional possam implementar. Sua atuação
é tática e está orientada para uma unidade de negócio, departamento ou área funcional.
5m
Características do nível tático da organização:
• Características atribuídas a médio prazo;

• Aborda separadamente cada departamento (unidade de trabalho).
• Ideia de departamentos – funcionalidade simples: relação entre funções e especializa-
ção em atividades funcionais.
Abaixo, um organograma que ilustra a ideia de especialização em atividades funcionais

de departamentos:
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• O Departamento Financeiro é especializado em atividades financeiras;

• O Departamento de Marketing é especializado em atividades de marketing;
• O Departamento de RH é especializado em atividades de RH.
Uma das atividades executadas por determinados departamentos é o processo de recru-

tamento (interno e externo).
ATENÇÃO
Não há como definir qual tipo de recrutamento é o melhor (interno ou externo). Tanto o
recrutamento interno quanto o recrutamento externo têm as suas respectivas vantagens
e desvantagens. Todavia, é necessário que haja prudência na análise do enunciado da
questão.
10m
Caso o enunciado da questão peça que se identifique o tipo de recrutamento mais econô-
mico, a resposta do candidato deve ser: recrutamento interno.
Nível operacional
O nível operacional é o mais baixo da hierarquia da organização e é constituído pelos

administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação do trabalho dos
membros da organização, que, por sua vez, são responsáveis pela execução e realização
das atividades e tarefas cotidianas. Os administradores, nesse nível organizacional, têm atu-
ação operacional e de curto prazo, orientada para a execução de atividades operacionais.
Os administradores de primeira linha são os supervisores, os líderes de equipe, os coorde-
nadores de projeto, entre outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de tra-
balhadores ou de tarefas.
Existem administradores em todos os níveis organizacionais. No entanto, é a coorde-
nação entre estes que garante o sucesso da organização como um todo. Apesar de todos
possuírem diferentes funções, elas estão interligadas, e essa sintonia permite à organização
alcançar seus objetivos.
No nível operacional existem métodos e procedimentos específicos para a execução de
atividades específicas. Por exemplo: uma atividade da área financeira não é igual a uma ativi-
dade da área de marketing. Logo, trata-se de duas atividades específicas de cada setor. Por
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
isso, o método aplicado para a execução das atividades de marketing é diferente do método
aplicado para a execução das atividades financeiras.
15m
Níveis organizacionais
Existem três níveis organizacionais: nível estratégico, nível tático e nível operacional.
O nível operacional abrange, em sua base, o chão de fábrica, conhecido também
como operário.
Para cada tipo de especialização há supervisores funcionais, que atuam com o objetivo
de supervisionar uma determinada área.
Exemplo 1: o supervisor de vendas supervisiona os vendedores. Ambos estão situados
no nível operacional. Acima deles, na hierarquia da organização, está o gerente de vendas,
que se encontra no nível tático. Dessa forma, o gerente de vendas (nível tático) gerencia
quem está no nível operacional (o supervisor - que possui alto conhecimento técnico - e o
chão de fábrica - os vendedores.).
Exemplo 2: o atendente de telemarketing, que liga para possíveis clientes para realizar
vendas, se submete ao comando do supervisor de telemarketing.
Concluindo, cada tipo de atividade utiliza métodos e procedimentos específicos referen-
tes à forma de execução.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Revisão
• Existem três níveis organizacionais: nível estratégico, nível tático e nível operacional.
• Dentro do nível operacional há o supervisor de 1ª linha, também chamado de gerente
de 1ª linha ou, ainda, administrador de 1ª linha. O administrador de 1ª linha é quem
toma as decisões sobre a ideia do uso dos recursos para a conquista de um objetivo.
• No nível tático, o administrador pode ser considerado um administrador intermediário, pois
ele toma decisões e gerencia recursos (humanos, financeiros, tecnológico ou material).
20m
• Os operários não são considerados administradores. Os operários são considerados
pessoal não administrativo, pois eles não tomam decisões.
Por exemplo: um vendedor não toma decisões, não dá ordens e nem administra recur-
sos. Ao contrário, o vendedor apenas recebe e executa ordens. Por outro lado, o supervisor,
que é considerado um administrador, toma decisões, dá ordens e administra recursos para o
alcance dos objetivos que forem traçados.
O processo de administração
Na Teoria Clássica, a administração foi definida por Henri Fayol, administrador francês do
início do século XX, como um processo dinâmico que compreenderia cinco funções interliga-
das: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Os administradores participam do processo de administração executando cada uma das
funções identificadas para alcançar os objetivos definidos pela organização.
Observação:
Henry Fayol estabeleceu as funções da Administração/Administrador e as funções da
Empresa/Organização:
• Funções da Administração/Administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.
25m
• Funções da Empresa/Organização: financeira, comercial, contábil, técnica, segurança
e administrativa.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Dentro de cada área representada no organograma acima há pessoas que executam

atividades especializadas. E, por executarem atividades especializadas, essas pessoas se
encontram diante das funções POC3 (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar).
Por exemplo: Dentro do Departamento Contábil, há as atividades de prever (planeja-
mento), organizar (organização das pessoas), comandar (expedição de ordens), coordenar
e controlar.
O administrador, pessoa dotada de capacidade de tomar decisões e gerenciar recursos
para alcance dos objetivos, realiza as atividades do POC3 independentemente de sua espe-
cialização. Por exemplo: a pessoa responsável pela função Recursos Humanos está apta a
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Organizações e as Pessoas IV
ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS IV
A visão antiga do Processo Administrativo era pautada pela Teoria Clássica. Por outro
lado, a visão moderna do Processo Administrativo é pautada pela Teoria Neoclássica.
ATENÇÃO
O termo neo significa evolução ou mudança. Portanto, a Teoria Neoclássica indica que
houve uma evolução da Teoria Clássica.
Visão Moderna:
Processo dinâmico que compreende quatro funções: planejamento, organização, direção

e controle. Todas as funções são executadas de forma inter-relacionadas e não necessaria-
mente sequenciais.
Apesar de serem quatro funções distintas, elas estão relacionadas e são interdependen-
tes e, por isso, os gestores devem considerar os efeitos que cada uma dessas funções têm
sobre as outras.
Diferença entre a Teoria Clássica e a Teoria Neoclássica:
As funções POC3 (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar) dão lugar à
PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle). Dessa forma, o gestor de uma
determinada área especializada está apto a poder utilizar as funções modernas: planeja-
mento, organização, direção e controle.
A abrangência das funções da administração
NÍVEL ORGANIZACIONAL
Sabe-se que o nível hierárquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador.

No entanto, isso não significa que um administrador de topo e um supervisor não desempe-
nhem, ambos, funções de planejamento, organização, direção e controle. O que acontece é
que cada uma dessas funções da administração varia em termos de importância e intensi-
dade de acordo com o nível hierárquico do gestor.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Todos os administradores desempenham as quatro funções da administração, porém o

tempo que se dedicam a cada uma delas é variável. Por outro lado, o conteúdo das ativida-
des desempenhadas pelo administrador também varia de acordo com o nível organizacional.
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Visto que existem vários tipos de organizações, é compreensível que as formas de gerir
as pessoas são distintas e varia de organização para organização.
Por exemplo: o Exército preza pelo exacerbado respeito à hierarquia. Por outro lado, uma
estrutura em rede é adhocrática, enxuta, constituída por pouquíssimas pessoas, mas com
alto grau de especialização.
5m
Portanto, conclui-se que o gerenciamento de pessoas varia de uma organização para
outra. Além disso, outros aspectos devem ser levados em consideração, como o contexto, a
época e a forma de pensar prevalente no momento.
O tipo de organização também influencia o trabalho de um administrador. Existem algu-
mas diferenças entre o trabalho desempenhado por um gestor público e o de um adminis-
trador de uma empresa privada com fins lucrativos. No entanto, seu trabalho partilha mais
semelhanças que diferenças.
Ambos estabelecem objetivos e estratégias, estruturam suas organizações, equipes de
trabalho e processos, lideram e motivam seus subordinados e controlam o desempenho
de suas organizações. Talvez, a principal diferença seja a forma como medem e avaliam o
desempenho da organização. Os administradores de empresas têm como principal indica-
dor de competitividade e desempenho da organização a maximização dos lucros, ao passo
que as organizações públicas e não lucrativas respondem a objetivos mais difíceis de medir,
como universalização, equidade e justiça.
Enquanto a iniciativa privada visa o lucro, a Administração Pública visa o bem-estar cole-
tivo (satisfação do cidadão).
DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO
A dimensão da organização é outro fator que diferencia o trabalho de um administrador.

Como no caso dos níveis hierárquicos, as diferenças estão na importância e na intensidade,
não nas atividades do administrador. Independentemente do tamanho da organização, os
administradores realizam as quatro funções da administração, variando o tempo que dedi-
cam a cada uma e o seu conteúdo.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Formas de gerenciamento nas organizações
Organizações Tradicionais
• Estáveis.
• Inflexíveis (rígida).
• Hierarquia.
• Verticalização.
• Estrutura burocrática.
• Centralização.
• Formalismo – Normas/Regras.
10m
Novas Organizações (Visão Moderna)
• Dinâmica (Instável).
• Adaptativa (flexível).
• Horizontalização.
• Pouca hierarquia.
• Estrutura adhocrática.
• Descentralização.
• Pouco formalismo – Poucas regras e normas.
É necessário, portanto, levar em consideração que cada organização demonstra um tipo

de administração própria e que, além disso, a forma de pensar o gerenciamento de pessoas
mudou demasiadamente ao longo do tempo.
A Nova Lógica das Organizações

15m
A discussão sobre a organização futura, o seu tamanho, a forma e qualidade dependem

daquilo que vemos sobre ela hoje. Implicitamente, pensamos que a organização futura será
similar à que estamos acostumados em nossas vidas, atualmente, em vários lugares e com
muitos objetivos. Supomos que as diferenças entre hoje e o futuro não serão maiores do que
a variedade de diferenças localizadas agora, onde todas as mesmas estruturas organizacio-
nais parecem convergir. As organizações no mundo moderno se caracterizam por:
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Cadeias de comando mais curtas: A tendência é de enxugar níveis hierárquicos na

busca de organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis (redução do número de
níveis hierárquicos);
• Menos unidade de comando: A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cru-
zadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente
(grau de especialização das atividades);
Por exemplo: um atendente de hoje é mais capacitado do que um atendente de 30 anos

atrás. Hoje, um atendente segue uma jornada de trabalho prevista por uma legislação traba-
lhista e está, ao mesmo tempo, inserido dentro de um enriquecimento de cargos, onde ele
possui um amplo leque de atividades a serem realizadas.
• Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo para amplitudes

administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação
de responsabilidade e maior autonomia às pessoas (transferência de responsabilidade);
• Mais participação e empowerment: A participação é o processo de transferir responsa-
bilidades e decisões às pessoas. Com empowerment se proporciona maior responsa-
bilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um
mínimo de supervisão direta;
• Staff como consultor e não como executor: A tendência é de transformar o staff de
prestador e executor de serviços em consultor interno;
O staff como consultor é responsável por dar apoio, orientação ou suporte.

20m
• Ênfase nas equipes de trabalho: Os antigos departamentos estão cedendo lugar a

equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Significa uma orientação rumo à flexibi-
lidade, agilidade, mudança e inovação;
• A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: As
organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e autossuficientes de
negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resul-
tados a alcançar;
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
As organizações estruturadas sobre unidades autônomas possuem seu próprio gerencia-

mento. Quanto mais autônoma uma organização, melhor é o seu gerenciamento na busca
pelos resultados.
• Infoestrutura: A nova arquitetura organizacional está interligada através da TI;
Atualmente, há um processo de monitoramento das pessoas por meio de um banco de

dados. Por meio de um banco de dados, é possível ter acesso a informações sobre as pes-
soas, sobre seus treinamentos, sobre os aperfeiçoamentos pelas quais ela passou etc. Além
disso, há também um sistema de informações gerenciais, pelo qual as informações se encon-
tram interligadas dentro das organizações.
Se uma pessoa, após ser aprovada em concurso, fizer uma Pós-graduação ou um Mes-
trado, deverá avisar ao Setor de Recursos Humanos sobre sua nova titulação, pois isso
poderá aumentar a sua remuneração. Esse dado particular sobre a nova titulação deve cons-
tar no banco de dados para que, na realização de uma gestão por competência, fique regis-
trado que a pessoa possui conhecimento e habilidade sobre determinado assunto.
• Abrandamento dos controles externos às pessoas: As organizações estão preocu-

padas com os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e mais com o compor-
tamento das pessoas;
• Foco no negócio essencial (core business): Programas de enxugamento e terceiriza-
ção são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que
realmente ela foi criada: o seu negócio e o seu cliente;
• Consolidação da economia do conhecimento: Significa a presença maior do trabalho
mental e cerebral, onde predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções
novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer
soluções criativas às necessidades do cliente.
Hoje, o homem trabalha cada vez menos com o serviço braçal e mais com o intelecto.
Com a evolução, o conhecimento tornou-se a principal ferramenta de trabalho para a realiza-
ção das mais diversas atividades.
25m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Área de recursos humanos
Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as pessoas. A área de

recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a administração de compor-
tamentos individuais em função dos objetivos coletivos. Para tal, a organização deve atrair,
preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam contribuir para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes funções:
• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da orga-

nização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, implementação de
programas de gestão participativa, entre outros.
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização
em termos de recursos humanos, de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos.
• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação de candida-
tos qualificados para ocupar cargos nas equipes da organização.
• Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para refor-
çar as competências individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva.
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sis-
temática e periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização.
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de bene-
fícios para os membros da organização.
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de
higiene, de segurança e de saúde no trabalho.
As áreas funcionais representam uma forma de estruturação das atividades, permitindo à

organização ganhos com a especialização de seus membros em tarefas e funções específi-
cas. No entanto, como já dissemos, independentemente da área funcional à qual pertencem,
os administradores realizam as quatro funções da administração.
GESTÃO DE PESSOAS
Visão geral das Teorias Administrativas
VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
As principais Teorias Administrativas são: Administração Científica (AC), Teoria Clássica

(TC), Teoria das Relações Humanas (TRH), Teoria Neoclássica (TNC), Teoria Burocrática
(TB), Teoria Estruturalista (TE), Teoria Comportamental (TC), Teoria Sistêmica (TS) e Teoria
Contingencial (TC).
O principal aspecto a ser analisado, desde o início da Revolução Industrial até os dias de
hoje, diz respeito à forma como o homem era visto em cada uma das teorias administrativas
formuladas.
Pode-se afirmar que a história da área de gestão de pessoas iniciou-se na Revolução
Industrial através de associações sindicais que lutavam por melhores condições de trabalho
(LACOMBE, 2006).
ATENÇÃO
Os sindicatos não se encontram dentro das organizações. Entretanto, os sindicatos criados
no contexto da Revolução Industrial lutavam por melhorias para os operários.
Portanto, os sindicatos não constituem uma atividade da Gestão de Pessoas. As atividades
da Gestão de Pessoas tratam de assuntos internos da organização, tais como: busca de
formas de aumento da produtividade da classe operária, busca de formas de motivação
da classe operária, busca pela forma correta de recrutar as pessoas ideais para ocupação
dos cargos vagos etc.
Concluindo, as relações da Organização com o sindicato são relações externas, uma vez
que os sindicatos ocupam um ambiente externo à organização.
No século 18 ocorreram várias revoltas dentro do sistema fabril, demonstrando a revolta

de multidões de trabalhadores. Não havia nenhuma relação trabalhista regulamentada e
havia uma grande desigualdade entre os empregados das fábricas. Todo o sistema fabril
dava-se com o homem ao redor de uma máquina exigindo um grande ritmo de jornada de
trabalho, onde a mesma era o foco central do processo produtivo. Não havia condições
de trabalho adequadas ao trabalhador, apenas a produção era voltada para a quantidade
(MOTTA, 2006).
5m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (2002, p. 1): No passado, não muito distante, as pessoas eram con-
sideradas recursos das organizações: os chamados recursos humanos. Em geral, recursos
representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos orga-
nizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos etc.
Administração Científica
Características do desenvolvimento da Gestão de Pessoas referente à Administração

Científica:
• Taylor.
• Homem máquina.
• Ênfase nas tarefas → Eficiência → Produtividade.
• Produção em massa.
• Foco no nível operacional (visão de baixo para cima).
As ideias de Taylor estabeleceram a visão do homem máquina. A ênfase das ideias de

Taylor era atribuída às tarefas, com vistas à eficiência e à produtividade.
Os estudos de Taylor analisaram o contexto do ápice do desenvolvimento da Revolução
Industrial. Após o período da manufatura, em que o homem era o responsável por todo o
processo produtivo, Taylor chama a atenção para o fato de que o homem não detinha, indivi-
dualmente, todas as habilidades.
Por exemplo: na fabricação de um short, uma mesma pessoa extraía a matéria-prima,
cortava o material, fazia o modelamento, realizava a costura e executava o acabamento do
produto final.
Taylor percebeu que o homem possuía aptidões para a realização de algumas ativida-
des, mas não possuía aptidões para a execução de outras atividades. Assim, no processo de
fabricação de um short, uma pessoa poderia ter aptidão para fazer o corte do material, mas
não para executar o acabamento do produto final.
Dessa forma, Taylor formulou a ideia de que o uso correto dos recursos disponíveis pela
organização só é possível quando há uma divisão do trabalho.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Por exemplo: um determinado professor é um excelente instrutor na área de Gestão de

Pessoas, mas um péssimo professor das disciplinas de Raciocínio Lógico e Português. Por
mais que este professor tente, ele nunca terá a mesma habilidade e o mesmo grau de espe-
cialização dos professores que atuam na área dessas duas disciplinas.
A partir da divisão do trabalho, estabeleceu-se o alicerçamento de atividades especializa-
das. Antes da ideia da divisão do trabalho, o homem trabalhava durante uma jornada de 15
ou 16 horas, especialmente pela ausência de uma legislação trabalhista.
As ideias de Taylor voltadas para a divisão do trabalho visavam uma produção em massa.
O fato de o operário não conhecer todas as atividades deu origem ao estabelecimento da
organização racional do trabalho. A organização racional do trabalho permitiu o estudo de
tempos e movimentos, demarcando, assim, um tempo padrão para a noção de produtividade.
Os operários foram doutrinados quanto aos movimentos corretos durante o processo de
produção, para que se otimizasse a produtividade em função do tempo. O tempo foi conside-
rado, nesta ideia da divisão de trabalho para a produção em massa, um fator primordial a ser
valorizado e utilizado de maneira inteligente.
10m
O homem, na ideia da divisão do trabalho, é visto como uma engrenagem, uma peça da
máquina. Os estudos de Taylor descreviam o homem como um ser egoísta, ambicioso, eco-
nômico e movido por anseios financeiros (movido pelo dinheiro).
A partir dos anos da década de 1870, no contexto do grande ápice do desenvolvimento
da Revolução Industrial, os cargos começaram a ser criados dentro das organizações. Sob
este novo conceito de produção, cada cargo era encarregado de executar uma atividade
específica, as pessoas eram ensinadas quanto aos movimentos corretos para a otimização
da produção e também quanto às ferramentas a serem utilizadas na produção em massa. No
mercado de trabalho as pessoas seriam selecionadas de acordo com suas aptidões e pelos
trabalhos realizados elas receberiam uma correspondente remuneração.
A seleção de pessoas pela aptidão é um princípio utilizado dentro da Administração Cien-
tífica (Princípio do Preparo). Por meio do princípio do preparo, as pessoas são selecionadas
por suas aptidões e treinadas (Princípio do Planejamento), com vistas à extinção da improvi-
sação e do empirismo.
No estabelecimento do foco no nível operacional, a produção em massa passou a ter
como objetivo, dentre outros, a extinção do desperdício de materiais.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Organização racional do trabalho
As características da organização racional do trabalho são:
• Estudo dos tempos e movimentos.

• Estudo da fadiga humana.
• Desenho de cargos e de tarefas.
• Incentivos salariais e prêmio de produção.
15m
• Conceito de homo economicus (homem econômico).
• Condições ambientais de trabalho.
• Padronização de métodos e máquinas.
• Supervisão funcional.
Teoria Clássica
Características do desenvolvimento da Gestão de Pessoas referente à Teoria Clássica:
• Fayol.
• Homem econômico.
• Ênfase na estrutura (visão de cima para baixo).
20m
• Conceito de Administração.
• Funções:
– Administrativas/Administrador: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
– Da Organização/Empresa: Financeira, Contábil, Comercial, Técnica, Segurança e
Administrativa.
Abaixo, uma figura ilustrativa da visão de baixo para cima (Administração Científica) em
contraponto à visão de cima para baixo (Teoria Clássica):
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Nível
Departamental
Teoria
Clássica
Adm.
Científica
Nível
Operacional
A grande ideia da Teoria Clássica é a atribuição de departamentos. Por isso diz-se que
enquanto a Administração Científica versa sobre o nível operacional, a Teoria Clássica versa
sobre o nível departamental.
25m
A Teoria Clássica e a Administração Científica, embora apresentem focos distintos, nas-
ceram em contextos iguais.
Por fim, ressalta-se que a Teoria Clássica estabelece os Princípios Gerais da Administra-
ção. Os Princípios Gerais da Administração, por sua vez, estabelecem o princípio da unidade
de comando, caracterizado pela existência de um só chefe.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Visão geral das Teorias Administrativas II
VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS II
Teoria Neoclássica
As principais características da Teoria Neoclássica são:
• Peter Drucker.
• Ênfase nas estruturas/Pessoas/Tarefas.
• Homem organizacional/Administrativo (observação de Chiavenato).
• Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais.
• Incentivos mistos (materiais + sociais).
• Administração por objetivos (APO).
• Ênfase na prática da Administração.
• Eficiência/Eficácia (para o alcance dos resultados).
• Funções administrativas → Processo Administrativo → Planejamento/Organização/
Direção/Controle.
Na ideia da Teoria Neoclássica, o homem almeja receber elogios pelo seu trabalho reali-
zado. A busca pelo reconhecimento de um trabalho bem feito faz parte do aspecto social, que
vai além do mero reconhecimento financeiro.
5m
Na Teoria Neoclássica, mantém-se a ideia da departamentalização funcional, uma vez
que existem as funções dentro da organização.
O homem que atua nos departamentos é um homem organizacional, dotado de objetivos
e interesses pessoais (casa própria, carro próprio, viagens, estabilidade financeira etc.).
As funções que compõem o processo de gestão de pessoas mudam constantemente ao
longo do tempo. Atualmente, com o estabelecimento das funções modernas, o homem encon-
tra-se dento do contexto social, em busca não apenas do retorno financeiro, mas também do
retorno social.
Teoria burocrática → Poder racional – Legal → Baseado na lei.
• Max Weber.
10m
• As pessoas são meros instrumentos da máquina organizacional.
• As organizações burocráticas são dotadas de regras e normas.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Ênfase na estrutura.
• Homem organizacional.
• Incentivos materiais e financeiros.
Características da Teoria Burocrática:
• Caráter legal das normas e regulamentos (formalismo).

• Formalidade das comunicações.
• Racionalidade e divisão do trabalho.
15m
• Impessoalidade.
• Hierarquia funcional.
• Padronização e previsibilidade.
• Meritocracia e competência técnica.
• Especialização.
• Profissionalização.
A Teoria Burocrática apresenta como principal postulado a ideia de um poder racional-le-

gal, baseado na lei.
As principais contribuições que o Modelo Burocrático trouxe para a Gestão de Pes-
soas foram:
• Profissionalização: Plano de cargos e carreiras, presente tanto na Administração

Pública quanto na Administração Privada.
• Impessoalidade: a emissão e o recebimento de ordens ocorrem por causa da divisão
do trabalho estabelecido dentro da estrutura formal e não por causa da pessoa em si.
Por exemplo: um técnico recebe ordens do analista judiciário porque dentro da estrutura
o seu cargo de técnico é subordinado ao cargo de analista.
Uma pessoa não pode agir da maneira que bem lhe convier dentro de uma organização,
pois as organizações são dotadas de normas e regras. Por isso, as pessoas devem se adap-
tar às normas e regras da organização.
Por exemplo: uma pessoa, ao prestar concurso para a Polícia Militar, para o Tribunal
Regional Eleitoral ou para o Tribunal de Justiça do Distrito Federal, deverá estudar os res-
pectivos estatutos dessas organizações, que preveem normas e regras do regimento interno.
20m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Teoria Estruturalista
• Amitai Etzioni.
• Ênfase na estrutura/Ambiente (ambiente externo).
• Homem organizacional.
• Incentivos mistos (financeiro + social).
• Ser social que vive dentro das organizações.
• Tipologia das organizações → Não existem organizações iguais.
Por exemplo: a forma de se administrar uma universidade não é a mesma forma de se

administrar um presídio, uma igreja ou um supermercado. Logo, cada organização possui
uma forma própria de administração.
25m
• Abordagem de sistema aberto (ideia de ambiente externo à organização).

• Grupos formais e informais.
• Intraorganizacional (dentro da organização)/Interorganizacional (entre organizações).
• Abordagem múltipla.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Visão Geral das Teorias Administrativas III
VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS III
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Sobre a teoria das relações humanas, ela acaba sendo uma teoria de grande importância
para o desenvolvimento da gestão de pessoas.
Porque é uma teoria que, se analisar as teorias anteriores, percebe-se que elas têm
ênfase nas tarefas, estruturas, no ambiente, mas a teoria das relações humanas tem ênfase
nas pessoas.
Ela surgiu de forma muito interessante. Elton Mayo é um grande precursor dessa teoria.
Ele foi contratado por uma empresa em Chicago, nos Estados Unidos, justamente para
que ele pudesse descobrir o aumento da rotatividade. Uma rotatividade, as pessoas estão se
desligando da organização por algum motivo e a ideia era que ele investiga o porquê.
Nesse ponto surge um grande diferencial, até as teorias anteriores eram teorias que
davam bastante ênfase ao aspecto econômico, financeiro.
Tanto que, no início, os primeiros experimentos de Mayo foi poder duplicar o salário, tri-
plicar o salário, ele vai perceber que em nada modificou as ideias do homem. Pois, dentro da
organização racional do trabalho também existe a fadiga humana.
O homem praticamente estava adoecendo dentro do trabalho. O excesso de traba-
lho causou justamente uma fadiga e, por causar essa fadiga, o homem começou a sair da
organização.
Ele ganhava bem, mas o dinheiro não era tudo.
O homem se sentia isolado dentro da organização e tinha a necessidade de se relacionar
com outras pessoas em outros ambientes.
O homem vai ser visto, nesse momento, em grupos.
A teoria das relações humanas é uma teoria que vai justamente evoluir para a teoria com-
portamental, que é outra teoria que ela traz a ênfase nas pessoas.
5m
• Elton Mayo.
• Ênfase nas pessoas.
• Homem social (incentivos sociais).
• Ser social que reage como membro do grupo social.
• Experiência de Hawthorne.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
– Nível de produção é resultado da integração.

– Importância do conteúdo do cargo.
– Aspectos emocionais.
– Grupos informais.
– Relações humanas.
• Dinâmicas de grupos.
– Aspectos psicológicos.
– Motivação/liderança.
Mayo começou a criar grupos e dentro dos grupos ele deixou os membros dos grupos
interagirem.
Sempre tem uma pessoa que é mais falante do que a outra, fato, e ele começou a per-
ceber que a pessoa que tinha aquela postura acabava motivando, incentivando as pessoas,
elas acabavam liderando, ou seja, atribuindo o poder de influenciar.
Elas acabavam justamente liderando, motivando, e a pessoa motivada eleva o esforço.
10m
O que prevalecia nessa época não era mais o aspecto do homem ser visto isoladamente,
mas sim um homem ser visto em grupo.
Nessa época, um dos fatores que estava causando a rotatividade era justamente porque
o homem estava desmotivado.
E não era por causa de dinheiro, porque nessa época se tinha altos salários, mas o que
vai trazer essa motivação é justamente um senso de pertencimento nos grupos.
E quanto mais integrado ele tivesse ao grupo, maior a sua produtividade. Ele deixava de
produzir, de receber alto salário para ter um senso de pertencimento.
Quanto maior o senso de pertencimento, maior o senso de integração. Ele estava inte-
grado ao grupo.
Esses grupos são informais, no sentido de estarem dentro de uma relação interpessoal,
o homem começa a interagir.
Antes, a pessoa ia para o trabalho, não falava com ninguém, não conhecia ninguém.
Era justamente uma atividade monótona, desgastante, que não gerava motivação até
antes, o que motivava era o dinheiro.
Mas, com o passar do tempo isso acaba ficando rotineiro, corriqueiro.
A experiência de Hawthorne trouxe sim a ideia da necessidade de mudança.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Começa-se a ver que um homem está dentro de um contexto social.

O homem precisa se relacionar com outras pessoas. O homem não é um ser isolado, o
homem vive em grupo.
Posteriormente, ele será visto em equipes, equipes de alto desempenho, por exemplo,
que trazem grandes resultados.
São todas essas análises que se precisa fazer. A experiência de Hawthorne foi um grande
sucesso, principalmente na sua conclusão. A importância do conteúdo do cargo, a integração
do homem dentro de um senso de pertencimento desses grupos.
Quanto mais integrado, maior a produtividade.
Hoje, as organizações são dotadas de grupos formais e informais.
Dentro da dinâmica, é possível perceber que ocorre motivação, ocorre liderança.
Usamos os aspectos da psicologia organizacional.
TEORIA COMPORTAMENTAL
• Hebert Simon.
• Ênfase nas pessoas e no ambiente.
• Ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações.
• Homem Administrativo.
• Motivação.
• Objetivo é fazer de maneira satisfatória (não da melhor maneira possível).
• Sintetizar a org. formal com foco nas relações humanas.
20m
Sabe-se que ela é uma evolução da teoria das relações humanas.

Então, como grande destaque, Herbert Simon.
Dentro dessa teoria, Herbert Simon percebeu que o tomador de decisão se encontra
dentro de uma racionalidade limitada.
Aqui, sob a ótica de um estudo dentro do nível estratégico, porque vai sofrer uma influ-
ência do ambiente externo.
O ambiente externo é um ambiente não controlável, por isso agora há uma limitação e
ele traz racionalidade limitada, pois é onde o indivíduo homem é visto dentro do contexto
administrativo.
Existe uma limitação de informações e é justamente isso que vai influenciar nessa tomada
de decisão.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Ela traz a ênfase justamente nas pessoas, no ambiente e é uma evolução da teoria das
relações humanas, as técnicas, os tipos, as teorias motivacionais vão sendo evoluídas.
Então, aqui, existem os incentivos mistos.
TEORIA SISTÊMICA
25m
• Bertalanffy.
• Ênfase no ambiente.
• Homem funcional.
• Organização é um sistema aberto composto por subsistemas possuindo como ele-
mentos: entrada, processamento, saída e feedback.
Ambiente externo
Organização
Processamento
MP/I Prod./Serv.
E S
Feedback
• Visão global, holística, do todo organizacional.
A grande ideia aqui, como apresentado no quadro, é justamente lembrar do ambiente externo.
Tem-se como característica a sua visão global, visão holística, uma visão do todo orga-
nizacional.
A teoria sistêmica quer mostrar exatamente que ela é um sistema, onde vai entrar maté-
ria-prima, a matéria-prima vai ser transformada e essa transformação vai gerar um produto
ou um serviço que será direcionado a um cliente e terá o retorno da informação, que é
o feedback.
Então, há uma entrada para o lançamento, uma saída e o ambiente externo influencia a
organização.
Essa é uma visão do todo organizacional, global e holística.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
TEORIA CONTINGENCIAL
30m
• Chandler.
• Ênfase no ambiente e na tecnologia.
• Homem complexo.
– Homem econômico.
– Homem social.
– Homem organizacional.
– Homem administrativo.
– Homem funcional.
• Nada é absoluto, tudo é relativo.

• Incentivos mistos.
• A estrutura e o funcionamento da organização dependem do ambiente no qual a orga-
nização está inserida e da tecnologia.
Se você analisar bem, observa-se que se uma organização evolui junto com a tecnologia,
isso facilita muito.
Então, a forma de gerenciamento é totalmente diferente.
Por isso, não existe a melhor forma, nada é absoluto, tudo é relativo.
Pode-se alcançar o mesmo objetivo de forma diferente, usando caminhos diferentes.
O funcionamento da organização vai estar relacionado ao ambiente e à tecnologia na
qual ela está inserida.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
Sobre a origem e evolução da gestão de pessoas, cada doutrinador tem uma forma de
pensar e esta aula vai desmistificar, de uma forma bem simples e bem prática tudo isso.
Começando pelo pensamento do professor e mestre Chiavenato, na perspectiva dele,
dentro da evolução existem três eras, a era clássica neoclássica e a era da informação.
Cada uma dessas eras tem um determinado período, cada era tem suas próprias carac-
terísticas.
Então, inicia-se pela perspectiva do professor Chiavenato que traz uma classificação
dentro dessa evolução em três eras.
Tem-se aqui a origem e evolução na gestão de pessoas.
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Na Perspectiva de CHIAVENATO
Neste sentido podemos observar de forma sucinta como as três eras organizacionais do
século XX se apresentaram divididas em: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica
e a Era Industrial da Informação.
As características de cada uma delas, nos permite compreender melhor as práticas de
lidar com as pessoas que participam das organizações e também compreender como o
mundo globalizado tem influenciado as mudanças que ocorreram nas empresas.
Tanto na era clássica, quanto na neoclássica e também na da informação, as pessoas
estavam dentro de uma organização, as pessoas estão dentro de uma estrutura sim e dentro
desta estrutura existe uma forma de gerir.
Era da Industrialização Clássica
A era da industrialização clássica ocorreu entre o período de 1900 a 1950, represen-

tando assim a intensificação da industrialização que começou com a revolução industrial.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Foi nesse período que a estrutura organizacional foi caracterizada por um formato pira-
midal e centralizador, com departamentalização funcional, modelo burocrático, centra-
lização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes (CHIAVENATO, 2006).
Nessa época existia a figura do capataz, o qual era responsável pelas funções do atual
departamento de recursos humanos hoje, como contratação e demissão de funcionários em
uma fábrica.
E, a partir de 1910, iniciou-se o taylorismo, ideia que revolucionou o mundo dos negócios
com seus experimentos, os quais tiveram sua principal ênfase nas tarefas, no modo como os
funcionários realizavam os seus deveres.
Na era clássica tem-se um formato piramidal e vai mostrar para uma verticalização exis-
tente e uma grande quantidade de níveis hierárquicos.
Então, percebe-se a grande quantidade de níveis hierárquicos existentes.
5m
Se tem-se uma grande quantidade, tem-se uma hierarquia expressa, tem-se aspectos
formais, uma estrutura totalmente definida que a tomada de decisão ela ocorre no centro,
ocorre uma centralização.
Organizações dessa época são dotadas de normas e regras para que se tenha controle
desse comportamento.
O surgimento dos departamentos pessoais, ou seja, as relações industriais tem-se uma
grande preocupação com o chão de fábrica.
Na Era Clássica, existia um departamento (relações industriais). Este momento traz como
característica os aspectos burocráticos, as ideias de regulamento e regras, a hierarquia, a
verticalização, a centralização.
Nessa época, existia a figura do capataz, o qual era responsável pelas soluções do atual
Departamento de Recursos Humanos, como contratação e demissão de funcionários em
uma fábrica.
A partir de 1910 iniciou a visão de Taylorismo, ideia que revolucionou o mundo dos negó-
cios com seus experimentos, os quais tiveram sua principal ênfase nas tarefas de modo de
no modo como os funcionários realizavam seus deveres, ou seja, suas atividades.
Castro (2002) afirmam: a partir dos anos 1910 tem início o taylorismo, forma prescritiva
de gestão em que o controle burocrático assumiu o mundo dos negócios.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) consoli-

dou-se no início do século como o primeiro estruturado sobre gestão de recursos humanos
que, embora não idealizado como tal, era derivado na teoria e na prática das suas noções de
gestão em torno de pressupostos de um “homem econômico” e daquilo que seus críticos
mais tarde chamaram de “hipótese de populacho”.
Percebe-se, nessa época, que a maior preocupação dos gestores era com a produção
da organização, com a posição que cada trabalhador ocupava, com sua função dentro
do organograma, havendo uma ênfase nos processos mecânicos, e não havia uma visão ou
preocupação com o homem em si, pois, como foi declarado, existiam os pressupostos de um
homem econômico, ou seja, que o ser humano é motivado exclusivamente pelas recompen-
sas financeiras e materiais, só pensa em dinheiro.
Este é um período no qual vai-se estabelecer uma grande ideia em ter normas e regras
dentro da organização e estabelece de forma bem simples uma organização racional do tra-
balho, onde o homem vai ter um posicionamento dentro do órgão no grande dentro dessa
estrutura e assim você vai perceber as atividades que vão ser desenvolvidas por ele.
Então, tem-se uma visão de um homem máquina, uma visão mecanicista, ele é uma
mera peça de uma máquina, uma engrenagem da máquina.
10m
Uma visão do homem econômico, homem egoísta e ele era motivado exclusivamente
pelo dinheiro.
Com o passar do tempo esse pensamento vai ficar ultrapassado, mas para o período, para
a época foi um grande destaque. Foi justamente o que deu transformou os processos,
principalmente para poder ter essa produtividade.
Chiavenato traz uma classificação dentro dessa evolução em três eras, então tem uma
era clássica, neoclássica e da informação.
Em se tratando da gestão de pessoas, o mais marcante dessa época era o modo de
como as pessoas eram visualizadas e consideradas pelas organizações, pois elas eram
enxergadas como parte dos recursos da empresa e não como seres com capacidades
cognitivas intelectuais; tinha-se uma visão muito restritiva e bitolada, a qual desconsiderava
os fatores humanos, principalmente as emoções e necessidades básicas.
Chiavenato (2006, p.24) afirma: As pessoas eram consideradas recursos de produção,
juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e o capital
dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
E por essa concepção, a administração das pessoas era tradicionalmente denominada

Relações Industriais. Tudo para servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um
apêndice da máquina.
Dentro desse postulado, o homem é ser isolado, uma mera peça dessa máquina, uma
mera engrenagem da máquina e um homem acontecer desenvolvesse um serviço braçal.
Com o passar do tempo vão surgindo trabalhos mais intelectuais, que vão exigir do tra-
balhador maior conhecimento sobre essas atividades.
É possível verificar um grande contraste com a atual Gestão de Pessoas. Pois, nas
organizações modernas e mais bem-sucedidas, o capital humano é o seu maior bem e é
considerado como tal, demonstrando o motivo da verdadeira existência das organizações:
as pessoas.
15m
As linhas hierárquicas trazem justamente essa demonstração de se ter uma grande quan-
tidade de níveis hierárquicos.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e

para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas
recursos de produção, juntamente a outros recursos organizacionais, como máquinas, equi-
pamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza,
capital e trabalho.
O homem nessa época executava um trabalho mais braça~do que o que exercemos
hoje, que é mais intelectual.
A era clássica e a era da informação são opostas.
Se a era clássica é focada no operacional, a era da informação é focada na estratégia.
Se a era clássica é focada na centralização, a era da informação é descentralizada.
20m
Se a era clássica é rígida, a era da informação é flexível.
Era da Industrialização Neoclássica
Compreendendo o período de 1950 a 1990, tendo início no final da Segunda Guerra Mun-
dial, a industrialização neoclássica trouxe grandes mudanças no mundo das organizações.
Segundo Chiavenato (2006, p. 24), “as mudanças passaram a serem mais rápidas, mais
intensas e pouco previsíveis”.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Dessa forma, com todo esse avanço, os modelos funcional e burocrático, centralizador
e piramidal não conseguiam acompanhar na mesma velocidade, com isso “as organizações
tentaram novos modelos de estruturas que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e
melhor ajustamento às novas condições”.
Foi nessa época que surgiram os novos modelos de estrutura organizacional, com os
quais se buscaram estratégias que pudessem proporcionar inovação e acompanhar os avan-
ços do mundo industrial.
25m
E através dessa busca e tentativa de melhoramento, os recursos humanos começaram
a ser valorizados, pois se perceberam os seus importantes papéis, deixando-se agora para
trás a antiga visão das Relações Industriais do homem – o qual era visto como um mero com-
ponente industrial – em nome de um conceito mais evoluído da Administração de Recur-
sos Humanos.
Conforme Chiavenato (2006): A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições
passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à
inovação. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma visão da Admi-
nistração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores iner-
mes de produção.
Esta era é ligada à administração de recursos humanos.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas II
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS II
Era Industrial Neoclássica
Na era industrial neoclássica, os aspectos de cultura vão ser modificados, aquela forma
de pensar, de estabelecer normas, ideias e comportamentos vai passar por um processo de
inovação e os aspectos tradicionais não vão ser mais mantidos e também vão se modificar.
Quando se começa a estudar cultura organizacional, percebe-se que o pensamento do
fundador, que se encontra enraizado através dos chamados pressupostos básicos, serve
justamente para mostrar o contexto evolutivo. Dentro dessa modernização, é necessário
acompanhar essa tendência.
Conforme Chiavenato (2006): “A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições
passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à
inovação. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma visão da Admi-
nistração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores iner-
mes de produção”.
Essas palavras de Chiavenato significam, em forma de linha do tempo:
(1900 - 1950) (1950 - 1990) (1990 - Hoje)

ERA CLÁSSICA ERA NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO
Departamento pessoal Administração de RH Gestão de pessoas
(relações industriais) Nível tático Nível estratégico
Nível operacional
5m
Na época do departamento pessoal, ele queria que se viesse a atribuir aquela orientação
no chão de fábrica; ou seja, o nível operacional deveria fazer o cumprimento da legislação,
como admissão, demissão, férias, jornada de trabalho etc. Nessa época, foram criados os
sindicatos e uma legislação trabalhista; não existia preocupação com treinar funcionários.
Na época da administração de RH, o funcionário é dotado de conhecimento e precisa ser
capacitado. Hoje, no nível estratégico, a gestão de pessoas é integrada ao planejamento
estratégico.
A respeito da estrutura, o desenho matricial da era industrial neoclássica, na imagem
abaixo, traz uma ideia híbrida:
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de Produto/Serviço (matricial);

• Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autori-
dade de projeto (produto/serviço);
• Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;
• Aumento da capacidade de processamento da informação;
• Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras;
• Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável; e
• Razoável capacidade para mudança e inovação.
Era da Informação (1990 - Hoje)
A era da informação (gestão de pessoas) teve seu início por volta de 1990 e se estende
até a época atual. O seu principal fator característico é a mudança, pois, como se vê, o
mundo está em constante evolução e avanço. A informação encontra-se em constante velo-
cidade, permitindo, assim, que haja uma maior competitividade entre as organizações.
As pessoas precisam estar cada vez mais aptas e ter um conhecimento; hoje as orga-
10m
nizações exploram a competência dos seus funcionários, pois seu conhecimento gera para
eles uma grande habilidade. A habilidade, portanto, é o desenvolvimento do conhecimento,
que, por sua vez, são as informações que o indivíduo tem sobre determinado assunto ou
determinada situação.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
O funcionário junta conhecimento e habilidade a sua experiência, a seu dia a dia, além
de atitude, proatividade. Hoje, as organizações brigam por mercado e precisam ter pessoas
capacitadas que possam executar as atividades a elas atribuídas dentro da organização refe-
rentes a determinado cargo.
É possível perceber que os cargos estão mudando; de acordo com a complexidade e a
inovação, as organizações tendem a acompanhar essa grande crescente. A forma de recru-
tar hoje é totalmente diferente da de vinte ou trinta anos atrás, assim como cursos fornecidos
anteriormente (como o curso técnico de datilografia) já não existem mais. Nota-se, portanto,
uma ocorrência de mutabilidade que precisa ser acompanhada.
Um grande fator de destaque é a tecnologia, que surge com grande avanço; o compu-
tador ganha espaço na vida diária dos executivos e nos processos nas fábricas, facilitando
assim a produção e trazendo economia às atividades desenvolvidas. Assim houve também a
exigência de habilidades específicas para manipular os novos equipamentos que surgiram.
Fidelis e Banov (2007, p.23) afirmam: “Aceleram-se as mudanças tecnológicas alte-
rando a forma de gerenciar pessoas. Tecnologia de produção exige habilidades específi-
cas. Nos escritórios, muitas funções passam a ser desenvolvidas por máquinas, com maior
eficiência e economia. O microcomputador começa a fazer parte da vida do executivo e apa-
recer nas fábricas”.
Segundo Chiavenato (2006), os processos organizacionais tornam-se mais importantes
do que os órgãos que constituem a organização. Com isso, já é possível verificar um grande
contraste com a era clássica, quando havia uma estrutura estática e burocrática.
Assim, ainda na visão de Chiavenato (2006, p.25): “Os órgãos (sejam departamentos
ou divisões) tornam-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a serem
constantemente redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os pro-
dutos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do
cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes”.
Nesse contexto evolutivo, é praticamente obrigatório o acompanhamento que se deve ter,
pois a competitividade é uma realidade e uma grande tendência dentro das organizações.
Sendo assim, os aspectos da era clássica não são mais utilizados, os cargos estão sendo
enriquecidos e sofrendo novos desenhos, pois a tecnologia exige novos conhecimentos. É
15m
necessário adaptar-se aos dias de hoje, em que praticamente ninguém consegue mais viver
sem ter um computador ou um celular, tecnologias que vieram para fazer com que o desen-
volvimento e a competitividade se acirrassem.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
As estruturas com órgãos estáveis passam a não ser mais predominantes, pois o novo
ambiente necessita de equipes multifuncionais de trabalho. Dessa forma, as empresas
começam a funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância.
Outro ponto relevante é que o mercado de trabalho industrial perdeu sua procura em vir-
tude do mercado de serviços, pois “o trabalho manual passou a ser substituído pelo traba-
lho mental”.
Nesse contexto, as pessoas passaram a ser enxergadas como seres inteligentes, com
capacidades singulares, conhecimento, habilidades, técnicas e competências. Dessa forma,
o significado da Gestão de Pessoas teve uma grande conversão, do ponto em que um indiví-
duo era visto como uma máquina para o maior bem intangível das organizações.
Assim, para Chiavenato (2014) a Administração de Recursos Humanos (gestão de
pessoas) representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que
trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacio-
nais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proati-
vos, capazes de responsabilidades e iniciativa, dotados de habilidade e conhecimentos que
ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria.
Assim, a Gestão de Pessoas tem se tornado cada vez mais importante nas organizações,
fazendo-se então a necessidade de estudar esse tão importante papel das mesmas, e salien-
tar sua relevância para as mudanças que ocorrem no universo empresarial.
Observe abaixo o desenho orgânico da era da informação e suas características lista-
das em seguida:
• Ênfase em equipes autônomas, e não mais em órgãos ou departamentos;

• Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;
• Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora;
• Intensa interação por meio de cargos autodefinidos e mutáveis;
• Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;
GESTÃO DE PESSOAS
• Capacidade expandida de processamento da informação;

• Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; e
• Ideal para ambiente mutável e dinâmico e com tecnologia de ponta.
Etapas da Gestão de Pessoas
Até agora, foram abordadas as ideias ligadas aos aspectos estruturais da época e suas
20m
características. O quadro a seguir detalha cada um desses períodos e dele costumam ser
retiradas as questões de provas:
Relações Industriais Administração de recursos Gestão de

Características
(Departamento pessoal) humanos pessoas
Descentralização rumo
Caracterização total das ope- Responsabilidade de linha e
Formato do trabalho aos gerentes e às suas
rações no órgão de RH função de staff.
equipes
Burocratizada e operacional. Focalização global e
Departamentalizada e tática
Nível de atuação Rotina. estratégica no negócio
(Nível tático)
(Nível operacional) (Nível estratégico)
Decisões vindas da cúpula da Decisões vindas da cúpula da Decisões e ações do
Comando de ação organização e ações centrali- área e ações centralizadas gerente e de sua equipe
zadas no órgão de RH no órgão de RH de trabalho
Execução de serviços espe- Consultoria interna e presta- Consultoria interna. Des-
Tipo de atividade cializados. Centralização e ção de serviços especializa- centralização e comparti-
isolamento da área dos lhamento
Admissão, demissão, controle Recrutamento, seleção, trei- Como os gerentes suas
de frequência, legislação do namento, administração de equipes selecionam, trei-
Principais atividades
trabalho, disciplina, relações salários, benefícios, higiene e nam, lideram e recompen-
sindicais, ordem segurança, relações sindicais sam os seus participantes
25m
Vigilância, coerção, coação, Criar a melhor empresa e
Atrair e manter os melhores
Missão da área punições. Confinamento social a melhor qualidade de tra-
funcionários
das pessoas balho
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas III
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS III
O quadro a seguir, visto na aula anterior, foi retirado da obra de Chiavenato e traz as três
etapas, abordando as atividades:
Relações Industriais Administração de recursos Gestão de

Características
(Departamento pessoal) humanos pessoas
Descentralização rumo
Caracterização total das ope- Responsabilidade de linha e
Formato do trabalho aos gerentes e às suas
rações no órgão de RH função de staff.
equipes
Burocratizada e operacional. Focalização global e
Departamentalizada e tática
Nível de atuação Rotina. estratégica no negócio
(Nível tático)
(Nível operacional) (Nível estratégico)
Decisões vindas da cúpula da Decisões vindas da cúpula Decisões e ações do
Comando de ação organização e ações centrali- da área e ações centraliza- gerente e de sua equipe
zadas no órgão de RH das no órgão de RH de trabalho
Execução de serviços especia- Consultoria interna e presta- Consultoria interna. Des-
Tipo de atividade lizados. Centralização e isola- ção de serviços especializa- centralização e comparti-
mento da área dos lhamento
Como os gerentes suas
Recrutamento, seleção, trei- equipes selecionam, trei-
Admissão, demissão, controle namento, administração de nam, lideram e recom-
de frequência, legislação do salários, benefícios, higiene pensam os seus partici-
Principais atividades
trabalho, disciplina, relações e segurança, relações sindi- pantes
sindicais, ordem cais * Conjunto de políticas e
+ CLT (legislação trabalhista) práticas para atingir os
objetivos
Vigilância, coerção, coação, Atrair e manter os melhores Criar a melhor empresa
Missão da área punições. Confinamento social funcionários através do uso e a melhor qualidade de
das pessoas dessas técnicas trabalho
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova aborda-
gem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteli-
gência, personalidade, conhecimentos, destrezas, aspirações e percepções singulares. São
os novos parceiros da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 31).
Obs.: Os novos parceiros também podem ser chamados de novos colaboradores.

ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Esses fatos mostram que se está evoluindo para uma nova forma de Gestão de Recur-
sos Humanos, que vem sendo designada principalmente como Gestão de Pessoas, embora
também se fale em Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão de Capital Humano,
Gestão do Capital Intelectual, etc. A Gestão de Pessoas, no entanto constitui, ainda, uma ten-
dência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que
a expressão mais evidente de sua existência tem sido dado pelas revisões das obras relativa
à Gestão de Recursos Humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições
5m
especializadas. De qualquer maneira, constata-se que a Gestão de Pessoas vem ganhando
adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar de seus empregados real-
mente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o
talento das pessoas para obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento (GIL,
2001, p. 24).
Para Chiavenato, existem três etapas na evolução da gestão de pessoas: departamento
pessoal, administração de RH e gestão de pessoas. Na evolução, administração de recursos
humanos não é sinônimo de gestão de pessoas, são momentos distintos com características
distintas. Entretanto, no conceito, são sinônimos, e isso será mais detalhado posteriormente.
Mudanças e Transformações na Área de RH
Era da Industrialização Clássica (de 1900 a 1950)

• Início da industrialização e da formação do proletariado;
• Transformação das oficinas em fábricas;
• Estabilidade, rotina, manutenção e permanência;
• Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional;
• Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga;
• Necessidade de ordem e rotina.
Departamento de pessoal Departamento de relações industriais
Pessoas como mão de obra/máquinas
10m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Era da Industrialização Neoclássica (de 1950 a 1990)

• Expansão da industrialização e do mercado de candidatos;
• Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial;
• Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança;
• Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais;
• Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita;
• Necessidade de adaptação.
Departamento de recursos humanos Departamento de gestão de pessoas
Pessoas como recursos humanos/recurso vivo
Era da Informação (Após 1990)

• Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial;
• Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações;
• Extremo dinamismo, turbulência e mudança;
• Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas;
• Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis;
• Necessidade de mudança.
Equipes de gestão de pessoas
Pessoas como parceiros/colaboradores
Observa-se, portanto, que os aspectos estruturais se modificaram e a visão do homem na

época mudou. No departamento pessoal, o homem é visto como uma máquina; na adminis-
15m
tração de RH, como um recurso; e na gestão de pessoas, como um colaborador, um parceiro
da organização, que necessita do seu trabalho assim como o homem necessita dela, dentro
de uma relação de reciprocidade configurando o chamado equilíbrio organizacional.
Etapas das Organizações no Decorrer do Século XX
Era Industrialização Clássica

Período 1900 a 1950
Estrutura organizacional pre- Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível.
dominante Ênfase nos órgãos
Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conserva-
Cultura organizacional pre-
dores. Ênfase na manutenção do status quo (estado atual). Valor à
dominante
tradição e à experiência
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desa-
Ambiente organizacional
fios ambientais
Modos de lidar com as pes- Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas
soas regras e nos controles rígidos para regular as pessoas
Administração de pessoas Relações industriais
GESTÃO DE PESSOAS
Era Industrialização Neoclássica

Período 1950 a 1990
Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por
Estrutura organizacional predominante
produto ou serviço ou unidade estratégica de negócios
Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adap-
Cultura organizacional predominante
tação ao ambiente. Valor à renovação e à revitalização
Ambiente organizacional Intensificação e aceleração das mudanças ambientais
20m
Pessoas como recursos organizacionais que devem ser
Modos de lidar com as pessoas administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para
dirigir as pessoas
Administração de pessoas Administração de recursos humanos
Era Informação
Período Após 1990
Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas
Estrutura organizacional predominante
redes de equipes multifuncionais
Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e
Cultura organizacional predominante
na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas
Ambiente organizacional
mudanças
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que
Modos de lidar com as pessoas devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no compro-
metimento para motivar as pessoas
Administração de pessoas Gestão de pessoas
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Os Novos Paradigmas do Século XXI
Século XX Século XXI

• Melhoria contínua, descontinuidade da mudança;
• Empowerment e liderança de todos (delegação);
• Estabilidade, previsibilidade;
• Organizações virtuais (tecnologia da informação) e
• Porte e escala de produção;
flexibilidade permanente;
• Comando e controle de cima para baixo;
• Controle por meio da visão e dos valores;
• Rigidez organizacional;
• Informações compartilhadas;
• Controle por meio de regras e hierarquia;
• Criatividade e intuição;
• Informações em segredo;
• Tolerância à ambiguidade (falta de objetivos e de
• Racionalidade e análise quantitativa;
definição);
• Necessidade de certeza;
• Proativo e empreendedor (visão de futuro);
• Reativo e avesso ao risco;
• Orientado para os resultados;
• Orientado para o processo;
• Interdependência e alianças estratégicas para con-
• Autonomia e independência corporativa;
quistar mercados;
• Foco na organização inteira;
• Integração virtual;
• Busca de consenso;
• Foco no ambiente competitivo;
• Orientação para o mercado nacional;
• Contenção competitiva;
• Vantagem competitiva sustentável;
• Foco internacional;
• Competição por mercados atuais.
• Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem;
• Hiperconcorrência por mercados futuros
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas IV
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS IV
Como visto na aula anterior, o professor Chiavenato traz três etapas da gestão de pes-
soas: departamento pessoal, administração de recursos humanos e gestão de pessoas. Fis-
cher, por sua vez, apresenta quatro etapas: departamento de pessoal, gestão do comporta-
mento, gestão estratégica e gestão por competência. Já Marras, nesse contexto, traz cinco
fases: contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
5m
Modelo de Gestão de Pessoas na Perspectiva de Fischer
Segundo Fischer (2002), as grandes correntes de Gestão de Pessoas apresentam-se em

quatro categorias, que correspondem a períodos históricos e conceitos articuladores especí-
ficos, são elas:
• Departamento de pessoal;
• Gestão do comportamento;
• Gestão estratégica; e
• Vantagem competitiva.
Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento de Pessoal
A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos Depar-

tamentos Pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa época seria estabelecer um
método pelo qual pudessem propor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os
mais eficientes e ao menor custo possível.
Para Fischer (2002) o modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal
estava preocupado com as transações, os procedimentos e os processos fazendo com que
os funcionários trabalhassem da maneira mais efetiva possível, tendo como conceito chave
a produtividade (produção em massa), recompensa e eficiência de custos com o trabalho
(custo x benefício).
A partir de 1960 começou-se a falar em Administração de Recursos Humanos. Essa
expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de
Pessoal e Relações Industriais. (GIL, 1994).
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento

10m
Segundo Chiavenato (2000), com a influência da Teoria das Relações Humanas nasceu
a necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho surgida com a apli-
cação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de
se submeter.
Essa ideia é reforçada por Fischer (2002) quando escreve que o que provocou uma nova
orientação no foco da ação da gestão de recursos humanos foi a utilização da psicologia
como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida. Sendo assim, a admi-
nistração de recursos humanos deixou de concentrar-se exclusivamente nas tarefas, nos
custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. Diferentemente
da administração de pessoal, a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integra-
ção, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade, a qualidade, a
motivação e a liderança.
Ainda segundo Fischer (2002, p. 23), “o modelo que reconhece o comportamento humano
como foco principal da gestão se articula em torno dos binômios envolvimento-motivação,
fidelidade-estabilidade e assistência-submissão”.
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica
Fischer (2002) afirma que, entre 1970 e 1980 percebeu-se a necessidade da vinculação
da gestão de pessoas às estratégias da organização através de um estudo realizado por
pesquisadores da Universidade de Michigan, onde perceberam que:
A gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas
empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos vários processos
15m
de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.
(FISCHER, 2002, p. 24). Assim, esse modelo traz uma ideia de visão global, que aborda toda
a organização, que sofre influência do ambiente externo, além das ideias de missão, visão
e valores.
Albuquerque corrobora com essa afirmativa de Fischer, afirmando que o termo “adminis-
tração estratégica de recursos humanos” também surge na década de 1980, sob a influência
da literatura internacional oriundas das críticas ao papel burocrático e nas fraquezas da área
e também pelas pressões ambientais sofridas, o qual define como conceito de adminis-
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
tração estratégica: “um processo amplo que permite a organização procurar atingir o seu
propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementa-
ção, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar e
empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.” (ALBU-
QUERQUE, 2002, p. 40).
É com o surgimento da gestão estratégica de recursos humanos, em que o papel dos
colaboradores está vinculado às estratégias da empresa, alinhados ao comprometimento
mútuo, sendo eles vistos como parceiros da organização geram maiores resultados, e as
empresas por sua vez, investem mais no funcionário para conseguir um maior desempenho.
Modelo de Gestão de Pessoas como Vantagem Competitiva ou Gestão por Compe-

tência
20m
Para Mascarenhas (2004), gestão de pessoas tem sofrido grandes transformações nos
últimos tempos no que se refere ao mercado de trabalho, essas transformações, tem ocorrido
em especial nos últimos anos, devido às tendências de estímulos à aprendizagem e ao auto-
gerenciamento dos colaboradores, a realização de processos de negócios sem restrições
físicas de se estar na mesma localidade, e por alterações dos vínculos formais e tradicionais
de emprego.
Chiavenato (2004) tem um pensamento parecido com Mascarenhas quando diz que a
área de gestão de pessoas é a que mais sofre mudanças nas áreas empresariais, e os fato-
res que contribuem para isso são: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais,
legais, políticas, demográficas e ecológicas, o que causa imprevisibilidade e incertezas para
as organizações.
São tantas as mudanças nessa área que até o nome muda constantemente, que de
acordo com Chiavenato (2004) o termo administração de recursos humanos (ARH) está
sendo substituído em muitas organizações por: gestão de talentos humanos, gestão de par-
ceiros ou de colaboradores, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e
gestão de pessoas ou gestão com pessoas.
De acordo com Fischer (2002, p. 25), “a ênfase na competição, presente nas obras de
autores como Porter, Hammel e Prahalad, direciona de forma decisiva toda a teoria organi-
zacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em
competências”.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Corriqueiramente, o termo RH nomina a área de gestão responsável pelas ações das

pessoas nas organizações, entretanto os termos Administração de Recursos Humanos e
Gestão de Pessoas, apesar de serem utilizados indistintamente por alguns autores, trazem
diferenças, ou seja, a mudança de nome, de “Recursos humanos” para “Gestão de Pes-
25m
soas”, representa muito mais do que uma simples alteração na forma de nomear esta prática.
O que ocorreu foi uma transformação nas relações entre empregado/empregador.
Hoje, o que se valoriza é uma administração conjunta, onde os colaboradores são parcei-
ros e não apenas recursos empresariais. Chiavenato (2004) confirma isso quando fala que
as organizações são constituídas por pessoas e dependem delas para cumprir sua missão e
então atingir seus objetivos e as pessoas precisam da organização para atingir seus objeti-
vos pessoais (reciprocidade); portanto, ambas são dependentes uma da outra.
Para Gramigna (2007, p.43) a Gestão por Competência é um “conjunto de ferramentas,
instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica das pessoas”.
Ela afirma que a gestão por competência surgiu na década de 90 a fim de atender à demanda
de técnicas relacionadas à liderança de pessoas, agregando valor aos diversos negócios
existentes no mercado.
Para Dutra (2009. p.17) a gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas V
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS V
Como visto anteriormente, o professor Chiavenato traz três etapas da gestão de pessoas:
departamento pessoal, administração de recursos humanos e gestão de pessoas. Fischer,
por sua vez, apresenta quatro etapas: departamento de pessoal, gestão do comportamento,
gestão estratégica e gestão por competência. Já Marras traz cinco fases, que serão aborda-
das nessa aula.
As Fases da Gestão de Pessoal
A gestão de pessoal é dividida por fases, de acordo com Marras (2009, p.25). O autor
evidencia uma pesquisa feita em 1997 pela professora TOSE da Faculdade de Administra-
ção da Pontifícia Universidade de Católica de São Paulo para sua tese de mestrado, a qual
mostra com base em suas pesquisas cinco fases na evolução do perfil de RH e suas respec-
tivas épocas.
Essas fases foram apresentadas respectivamente:
• Contábil (1930);
• Legal (1930 a 1950);
• Tecnicista (1950 a 1965);
• Administrativa (1965 a 1985); e
• Estratégica (1985 até os dias atuais).
5m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Linha do tempo:
• 1ª Contábil (antes 1930):

– Ressalta a ideia de custos operacionais (da organização);
– A mão de obra era “comprada” (estoque contábil).
• 2ª Legal (1930 a 1950):

– Leis trabalhistas;
– CLT.
Obs.: Tanto a área contábil quanto a área legal são voltadas ao departamento pessoal.
• 3ª Tecnicista (1950 a 1965):

– Atividades especializadas;
10m
– Treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no tra-
balho, benefícios etc.
• 4ª Administrativa (1965 a 1985):

– Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos);
– Revolução sindicalista.
• 5ª Estratégica (1985 - Hoje):

– Aborda toda a organização;
– Influência do ambiente externo/incerteza;
– Missão, visão, valores;
– Aumentar o envolvimento dos colaboradores e integrar sistema de suporte.
15m
Fases da Gestão de Pessoas na Perspectiva de Joel Dutra
Conforme Dutra (2009, p. 17), gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Este autor propõe que pode-se identificar três
fases da gestão de pessoas:
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Operacional:
– Até a década de 60;
– O objetivo da gestão de pessoas era basicamente preocupar-se com a operaciona-
lização de captação, treinamento, remuneração, informações etc.
20m
• Gerencial:
– Dos anos 60 até o início dos anos 80;
– A gestão de pessoas passa a colaborar nos diferentes processos da organização,
sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
• Estratégica:
– A partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um papel estratégico
na internacionalização de novos conceitos de pensar nas pessoas como geração de
valor para as organizações.
25m
Obs.: A gestão de pessoas é a área especializada, que possui conhecimento técnico das
atividades.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE

PESSOAS
Introdução à moderna gestão de pessoas

Nesse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de
recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está
mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos
(ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com
pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de
competências, gestão do capital humano ou administração do capital intelectual. Diferentes
nomes para representar um novo espaço e uma configuração da área. Apenas para facilitar
a exposição, será mantida ainda a velha e tradicional denominação RH. Nesta primeira parte,
vamos abordar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e, por-
tanto, nas suas áreas de GP.
Dica: o termo RH ou GP pode assumir significados diferentes
1. RH como função ou departamento: Será justamente analisado como uma unidade ope-
racional como órgão da staff, isto é, como prestador de serviço nas áreas de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefí-
cios etc.
5m
A atuação é como função ou departamento.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: Aqui o RH se refere ao modo
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remune-
ração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
3. RH como profissão: Os profissionais que trabalham em papeis diretamente relaciona-
dos com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salários, bene-
fícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
10m
É importante saber essa diferença, pois ela costuma cair em provas.
No caso do primeiro item, se ele traz a ideia de RH como departamento, ele compõe a
estrutura organizacional da empresa – portanto, irá propor atividades diversas envolvendo os
funcionários. A função de staff é uma função de apoio.
O tópico dois se refere à forma como a organização opera suas atividades, sendo esse
seu grande diferencial.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Já o três é RH como profissão, e se refere exclusivamente aos profissionais que traba-

lham em papeis diretamente relacionados com recursos humanos.
15m
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização
Observação: Gestão de talentos humanos é uma nova nomenclatura, atribuindo um ar

de modernidade.
Conceito de gestão de pessoas:
A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que predomina
nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as características do seu
mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de
gestão e uma infinidade de outras variáveis. Também depende das características das pes-
soas que a constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização.
Dica: conceitos de ARH e de GP
Diferentes autores têm conceitos diversos sobre ARH e GP:
20m
• ARH: conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posi-

ção gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recruta-
mento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• ARH: função administrativa devotada a aquisição, treinamento, avaliação e remunera-

ção dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pes-
soas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,
seleção e treinamento.
• ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam
a eficácia dos funcionários e das organizações.
• ARH: função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desen-
volvimento, motivação e manutenção dos empregados.
• GP: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, apli-
car, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcio-
nar competências e competitividade à organização.
Observação: Vale destacar aqui que quando os autores citam “agregar, aplicar, recom-
pensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas”, estão incluindo os processos de GP,
atribuindo as áreas de atuação de suas atividades e trazendo diretamente os nomes dos
processos.
• GP: área que constrói talentos por um conjunto integrado de processos e cuida do
capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e
a base do seu sucesso.
Vale destacar que essa aula fala do conceito, que é diferente de abordar a evolução (uma
forma de poder descrever como esses fatos ocorreram de forma evolutiva). No caso do con-
ceito, a doutrina não se preocupou em estabelecer somente a ideia de gestão de pessoas
ou de recursos humanos – logo, na forma conceitual, pode aparecer qualquer um dos dois.
25m
preparada e ministrada pelo professor Francisco Heron.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas II

PESSOAS II
Objetivos da gestão de pessoas

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2. Proporcionar competitividade à organização;
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas;
4. Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
5. Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QUT);
6. Administrar e impulsionar a mudança;
5m
7. Manter políticas éticas e comportamentais socialmente responsável;
8. Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
A organização em si tem objetivos, uma proposta, razão de ser. E para poder alcançar
isso, é necessária a colaboração das pessoas dentro dela. E para isso, todos os itens acima
são extremamente necessários.
O Papel do Gestor de Pessoas
Veja abaixo a diferença entre o velho papel do RH e o novo papel do Rh na tabela abaixo:
10m
GESTÃO DE PESSOAS
Perceba como a visão tradicional é arcaica, excluindo os colaboradores de qualquer par-

ticipação maior na empresa e agindo como se a área de recursos humanos fosse exclusiva
e não se misturasse com as demais.
A visão nova, por outro lado, vai numa direção totalmente oposta.
Retenção de Talentos
Para Ulrich (2002, p. 29), “as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes
em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência sufi-
ciente para conduzir um negócio global”. Segundo o autor, esses processos constituem um
dos desafios para a área de RH, que além de ter de defender a capacidade da organização,
deve se manter competitiva sempre.
15m
A gestão de talentos abrange as práticas de identificação (recrutamento e seleção) e
as práticas de retenção de talentos, tais como: remuneração, qualidade de vida, desenvol-
vimento, planejamento de carreira e papel da liderança, aspectos que ganham cada vez
mais importância na administração de RH. O foco deste trabalho reside nas atividades que
as organizações desenvolvem para reter seu capital humano. Aqui cabe a ressalva de que
contratar a pessoa certa desde o início evita um desempenho posterior medíocre, além de
reduzir a rotatividade.
Este parágrafo fala sobre a ideia de manter as pessoas dentro da organização, uma
preocupação do RH – e vai muito além da remuneração, sendo preciso gerar satisfação no
colaborador.
Capital humano e talento humano
Chiavenato (2008), conceitua capital humano como uma combinação de dois aspectos:
talento e contexto. O capital humano, para o autor, é dotado de conhecimento, habilidades
e competências que são constantemente atualizados e compensados, mas que coexistem
dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento. Este contexto é determinado
por sua arquitetura organizacional (organização de trabalho, fluxo de processos e atividades
de maneira integrada), cultura organizacional (democrática e participativa, baseada em soli-
dariedade e camaradagem) e estilo de gestão (baseada em liderança motivadora, descentra-
lização e delegação de poderes).
Segundo Michaels (2002, p.16), talento é o “conjunto das habilidades de uma pessoa
– seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude,
caráter e impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e desenvolver-
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
-se”. Para Chiavenato (2008), o talento humano envolve quatro aspectos, conforme pode ser
observado no quadro a seguir:
20m
Perceba que o capital humano, dentro da organização, traz contexto intelectual, um capi-
tal que nos permite fazer uma medição através do conhecimento e da habilidade, de suas
competências em realizar as atividades e ser proativo no dia a dia.
É isso que nos leva ao equilíbrio organizacional, que será melhor explorado logo abaixo:
Equilíbrio organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacio-
nal, afirma que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos partici-
pantes e, em contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes.
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende
de uma adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus
participantes.
Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional:
• Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que a organização faz aos seus participan-
tes (como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportuni-
dades de crescimento e promoção, reconhecimento, etc.).
25m
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um “valor
de utilidade” diferente para cada participante. Ou seja, a “utilidade” de cada incentivo
varia de indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é
subjetiva para cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais.
• Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua para a organiza-
ção (como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, leal-
dade, reconhecimento, etc.).
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
• Utilidade das contribuições: consiste no “valor do esforço” (contribuição) de cada par-

ticipante para organização. Em outras palavras, trata-se do “quanto” as contribuições
de cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas III

PESSOAS III
Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)
De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equi-

líbrio Organizacional são os seguintes:
- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes
entre diversos participantes.
- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas)
da organização e, em troca, faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os
incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais
ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que
as contribuições que lhe são exigidas pela organização. Em outras palavras, os
incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.
- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na
qual a organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes.
- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contri-
buições forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras,
a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas
pelos participantes forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
adequada para induzir os participantes a trazerem mais contribuições.
Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na

execução da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o
desenvolvimento das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes
recursos das organizações”.
O PULO DO GATO
O assunto a seguir é muito cobrado pelas bancas. Dê atenção especial.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Processos de Gestão de Pessoas
Este tópico explora uma doutrina, sua evolução básica e outros pensamentos – obras
mais antigas que trazem ideia de subsistemas. Os processos, por outro lado, fazem parte de
uma ideia nova que substitui os subsistemas. A gestão de pessoas é um conjunto de políticas
e processos/práticas, conjunto no qual os processos estão incluídos.
E processos nada mais são que as atividades desenvolvidas pela gestão de pessoas,
como, por exemplo, recrutamento e seleção. São, ao todo, seis processos.
5m
A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinér-
gicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas tra-
balham. O conceito de processos de GP são adotados para: O que é gestão de pessoas?
No seu trabalho, cada administrador – seja ele o presidente, diretor, gerente ou executivo
– desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a desempenhar
todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas
que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo alcança metas, objetivos e resultados.
Os seis processos básicos de gestão de pessoas A GP é um conjunto integrado de pro-
cessos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
→ Recrutamento e Seleção: Enquanto recrutamento atrai as pessoas, é a seleção quem
vai, de fato, selecioná-las.
10m
→ Integração
O processo de agregar pode receber as seguintes nomenclaturas: Pode ser uma provi-
são ou pode ser um suprimento.
O processo de agregar só pode selecionar pessoas que tenham feito parte do recruta-
mento (que justamente atrai candidatos para um vaga aberta).
2. Processos de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
realização na empresa.
→ Desenho organizacional → Avaliação de desempenho
O desenho organizacional vai trazer um desenho de cargos, que compreende a descri-
ção e a análise de cargos, bem como a ideia de orientação de pessoas.
15m
A avaliação de desempenho é uma forma de mensurar as atividades executadas pelos
funcionários.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Se há a ideia do desenho, a ela serão atribuídas as atividades, tarefas e responsabilidades.

3. Processos de recompensar pessoas: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades.
20m
→ Remuneração
→ Benefícios
→ Recompensa
→ Serviço Social
4. Processos de desenvolver pessoas: Utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas.
→ Treinamento e Desenvolvimento
→ Gestão do conhecimento
→ Gestão de competências
→ Aprendizagem organizacional
→ Programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras
→ Programa de comunicações e consonâncias
Observação: Alunos costumam se perguntar se avaliação de desempenho não seria
monitorar. O resultado dela, sim – porque é o resultado que vai para um banco de dados. A
ideia é a avaliação de desempenho ser analisada no processo de aplicar. O resultado dela,
comparativo, irá permear o banco de dados, o Sistema de Informações Gerenciais.
25m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS

PESSOAS III
Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)
De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equi-

líbrio Organizacional são os seguintes:
- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes
entre diversos participantes.
- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas)
da organização e, em troca, faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os
incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais
ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que
as contribuições que lhe são exigidas pela organização. Em outras palavras, os
incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.
- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na
qual a organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes.
- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contri-
buições forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras,
a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas
pelos participantes forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
adequada para induzir os participantes a trazerem mais contribuições.
Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na

execução da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o
desenvolvimento das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes
recursos das organizações”.
O PULO DO GATO
O assunto a seguir é muito cobrado pelas bancas. Dê atenção especial.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Processos de Gestão de Pessoas
Este tópico explora uma doutrina, sua evolução básica e outros pensamentos – obras
mais antigas que trazem ideia de subsistemas. Os processos, por outro lado, fazem parte de
uma ideia nova que substitui os subsistemas. A gestão de pessoas é um conjunto de políticas
e processos/práticas, conjunto no qual os processos estão incluídos.
E processos nada mais são que as atividades desenvolvidas pela gestão de pessoas,
como, por exemplo, recrutamento e seleção. São, ao todo, seis processos.
5m
A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinér-
gicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas tra-
balham. O conceito de processos de GP são adotados para: O que é gestão de pessoas?
No seu trabalho, cada administrador – seja ele o presidente, diretor, gerente ou executivo
– desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a desempenhar
todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas
que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo alcança metas, objetivos e resultados.
Os seis processos básicos de gestão de pessoas A GP é um conjunto integrado de pro-
cessos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
→ Recrutamento e Seleção: Enquanto recrutamento atrai as pessoas, é a seleção quem
vai, de fato, selecioná-las.
10m
→ Integração
O processo de agregar pode receber as seguintes nomenclaturas: Pode ser uma provi-
são ou pode ser um suprimento.
O processo de agregar só pode selecionar pessoas que tenham feito parte do recruta-
mento (que justamente atrai candidatos para um vaga aberta).
2. Processos de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
realização na empresa.
→ Desenho organizacional → Avaliação de desempenho
O desenho organizacional vai trazer um desenho de cargos, que compreende a descri-
ção e a análise de cargos, bem como a ideia de orientação de pessoas.
15m
A avaliação de desempenho é uma forma de mensurar as atividades executadas pelos
funcionários.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Se há a ideia do desenho, a ela serão atribuídas as atividades, tarefas e responsabilidades.

3. Processos de recompensar pessoas: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades.
20m
→ Remuneração
→ Benefícios
→ Recompensa
→ Serviço Social
4. Processos de desenvolver pessoas: Utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas.
→ Treinamento e Desenvolvimento
→ Gestão do conhecimento
→ Gestão de competências
→ Aprendizagem organizacional
→ Programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras
→ Programa de comunicações e consonâncias
Observação: Alunos costumam se perguntar se avaliação de desempenho não seria
monitorar. O resultado dela, sim – porque é o resultado que vai para um banco de dados. A
ideia é a avaliação de desempenho ser analisada no processo de aplicar. O resultado dela,
comparativo, irá permear o banco de dados, o Sistema de Informações Gerenciais.
25m
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas V

PESSOAS V
Essa aula será sobre os processos de gestão de pessoa sob a visão do professor Joel
Dutra, que divide a gestão em três processos – diferente das seis vistas anteriormente.
Processos de Gestão de Pessoas (visão de Dutra)
Segundo Dutra (2009) é possível estruturar um modelo de gestão de pessoas a partir de
três grandes processos, cujas práticas encontram-se enumeradas no Quadro abaixo.
→ processo de movimentação:
Que trata das mudanças no relacionamento das pessoas com a organização ao

longo do tempo.
O próprio nome (processo de movimentação) já deixa clara a ideia por detrás desse pro-
cesso, explorando justamente as mudanças pelas quais as pessoas passam ao longo do
tempo, começando a experimentar a organização de uma forma diferente.
→ processo de desenvolvimento:
Que oferece condições e estimula a evolução das competências das pessoas, alinhadas
às necessidades da organização.
Existe o treinamento, o aprendizado organizacional, a gestão de conhecimento, a gestão
por competência. Então tenha atenção, pois o processo de desenvolvimento sempre envolve
ganho de alguma forma.
→ processo de valorização:
Que estabelece parâmetros e procedimentos para o reconhecimento e recompensa do

valor das pessoas e de seu trabalho para a organização.
5m
Dentro desses processos, nós temos algumas atividades:
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas V
Processo de movimentação:
• Contratação: Organização estabelece relações de trabalho com pessoas capazes de

10m
atender suas necessidades;
• Internalização: Atividades destinadas a desenvolver as relações entre pessoas e
organizações;
• Transferência: Atividades relacionadas à movimentação de pessoas dentro da própria
organização;
• Expatriação/prova: Atividades relacionadas à movimentação de pessoas para
outros países;
• Recolocação: Atividades dedicadas a proporcionar, às pessoas que a organização não
consegue absorver, instruções e orientações que auxiliem na formulação dos objetivos
de carreira e na busca por um novo trabalho.
15m
Processo de desenvolvimento:
• Carreira: Atividades relacionadas à estruturação, planejamento, execução e acompa-

nhamento de uma sequência de posições e trabalhos (carreira);
• Desenvolvimento: Pode ser formal (cursos, seminários) ou informal (rotação, coaching,
mentoring – com o objetivo de aumentar a capacidade das pessoas em agregar valor
para a organização);
25m
• Desempenho: Resultados atingidos.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas VI

PESSOAS VI
Observação: Processo de valorização
• Remuneração e reconhecimento: Atividades de concretização da valorização das pes-

soas por meio de remuneração ou reconhecimento profissional.
ATENÇÃO
Dentro do processo de valorização, Dutra estabelece a ideia de uma remuneração e de um
reconhecimento profissional pelas atividades que são desempenhadas.
Caso seja um processo de desenvolver, o desenvolvimento em si, aumenta a capacidade
das pessoas. Também nesse processo, ele traz o desempenho, que são os resultados
atingidos (anteriormente mensurados, se atingidos); temos a carreira, que a própria orga-
nização define e traz a ideia de estruturação, planejamento, execução, acompanhamento
de uma sequência de posições de trabalho.
5m
O professor Dutra traz os conceitos de movimentação (contratação, internalização, trans-
ferência, expatriação e recolocação), de desenvolvimento (carreira, desenvolvimento e de-
sempenho) e valorização (remuneração e reconhecimento).
Observação: Imaginemos que há muito tempo atrás o processo era feito da seguinte forma:
Após um dos colaboradores da Empresa Gran Cursos ser desmembrado da organização.
Qual é a ação do setor financeiro?
Ele enviará para o setor de RH uma solicitação para que essa vaga que se encontra em
aberto seja preenchida. O RH fará o recrutamento, seleção e entregará o resultado para
o setor financeiro. A pessoa contratada, após três dias de trabalho decide se desligar da
empresa, logo, o RH precisará refazer todo o processo de recrutamento novamente. Isso
custará para a empresa custos e tempo.
Na visão moderna, o gestor de linha pode participar de qualquer fase do processo.
ANOTAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio Organizacional e Características da Gestão de Pessoas VI
Gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de staff

10m
Função de Staff → Órgão de Administração de Recursos Humanos (especialista na

área) → cuidar das políticas de RH; prestar assessoria e suporte; dar consulta interna de RH;
proporcionar serviços de RH; dar orientação de RH; cuidar das estratégias de RH.
Responsabilidade de linha → gestor de pessoas (gerentes de linha) → cuidar da sua
equipe de pessoas; tomar decisões sobre subordinados; executar as ações de RH; cumprir
metas de RH; alcançar resultados de RH; cuidar da tática e operações.
15m
Atualmente, a gestão de pessoas possui uma função de staff – função orientadora, de
consultoria, de assessoria –; já o gestor de linha tem a função de conduzir as ações, mas não
é um especialista na área.
Desafios da gestão de pessoas
1. Globalização → Visão global do negócio.

2. Pessoas → Preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que traba-
lham na organização.
20m
3. Clientes → Implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela.
4. Produtos e serviços Necessidade de diferenciar os produtos e serviços oferecidos.
5. Conhecimento → Nada mais imprescindível em plena era da informação.
6. Resultados → Necessidade de fixar objetivos e perseguir os resultados.
7. Tecnologia → Implica necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompa-
nhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
25m
ANOTAÇÕES

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GESTÃO DE PESSOAS

Embora a doutrina entre em divergência sobre o início da Gestão de Pessoas, considera-

• Entidades estruturadas – Definição estruturada do Trabalho, das Funções, dos Cargos

As pessoas estão presentes nos diversos departamentos e setores da organização. Todas

• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.

• Tarefa: As tarefas são o resultado da divisão do trabalho dentro da empresa.

• Como pessoas: Personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motiva-

Relação de pessoas vistas como pessoas e pessoas vistas como recursos:

Gestão de Pessoas na História

Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decisões e

Nível Administrador Responsabilidade

Nível Cargo → Tarefas

Concluindo, a complexidade das atividades é maior no topo e menor no nível operacional.

Os administradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas,

As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos

ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS III

Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e

O nível estratégico é o mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos

O nível tático representa um ponto a seguir na estrutura organizacional. É constituído

• Características atribuídas a médio prazo;

Abaixo, um organograma que ilustra a ideia de especialização em atividades funcionais

• O Departamento Financeiro é especializado em atividades financeiras;

Uma das atividades executadas por determinados departamentos é o processo de recru-

O nível operacional é o mais baixo da hierarquia da organização e é constituído pelos

• Funções da Administração/Administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e

Dentro de cada área representada no organograma acima há pessoas que executam

Processo dinâmico que compreende quatro funções: planejamento, organização, direção

A abrangência das funções da administração

Sabe-se que o nível hierárquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador.

Todos os administradores desempenham as quatro funções da administração, porém o

A dimensão da organização é outro fator que diferencia o trabalho de um administrador.

Formas de gerenciamento nas organizações

Novas Organizações (Visão Moderna)

É necessário, portanto, levar em consideração que cada organização demonstra um tipo

A Nova Lógica das Organizações

A discussão sobre a organização futura, o seu tamanho, a forma e qualidade dependem

• Cadeias de comando mais curtas: A tendência é de enxugar níveis hierárquicos na

Por exemplo: um atendente de hoje é mais capacitado do que um atendente de 30 anos

• Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo para amplitudes

O staff como consultor é responsável por dar apoio, orientação ou suporte.

• Ênfase nas equipes de trabalho: Os antigos departamentos estão cedendo lugar a

As organizações estruturadas sobre unidades autônomas possuem seu próprio gerencia-

• Infoestrutura: A nova arquitetura organizacional está interligada através da TI;

Atualmente, há um processo de monitoramento das pessoas por meio de um banco de

• Abrandamento dos controles externos às pessoas: As organizações estão preocu-

Área de recursos humanos

Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as pessoas. A área de

• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da orga-

As áreas funcionais representam uma forma de estruturação das atividades, permitindo à

VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

As principais Teorias Administrativas são: Administração Científica (AC), Teoria Clássica

No século 18 ocorreram várias revoltas dentro do sistema fabril, demonstrando a revolta

Características do desenvolvimento da Gestão de Pessoas referente à Administração

As ideias de Taylor estabeleceram a visão do homem máquina. A ênfase das ideias de

Por exemplo: um determinado professor é um excelente instrutor na área de Gestão de

Organização racional do trabalho

As características da organização racional do trabalho são:

• Estudo dos tempos e movimentos.

Características do desenvolvimento da Gestão de Pessoas referente à Teoria Clássica:

VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS II

As principais características da Teoria Neoclássica são:

Características da Teoria Burocrática:

• Caráter legal das normas e regulamentos (formalismo).

A Teoria Burocrática apresenta como principal postulado a ideia de um poder racional-le-