COMPETENCIAS PARA VIDA

UNIDADE 1 ---------------------------------------------------------------------

INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS: COMEÇANDO A ENTENDER

DE PESSOAS

A Base Fundamental para Entender de Gestão de Pessoas

Nossa jornada no mundo da Gestão de Pessoas está apenas começando, mas já temos um
alicerce sólido.
Sobrevoamos o histórico da área e descobrimos que nem sempre o ser humano foi valorizado,
visto e tratado como o elemento principal das organizações, muito pelo contrário.
Quando o RH era visto apenas como RH, os colaboradores eram tratados como recursos, como
maquinário, mais uma parte do sistema produtivo.

Com estudos e novas descobertas, entendeu-se a importância das relações no ambiente de

trabalho, mas estas ainda eram vistas como possíveis maximizadoras da produção e,
consequentemente, do lucro das organizações.
Avançou-se um pouco mais, ao entender que a gestão de pessoas não deveria apenas seguir a
estratégia organizacional, mas influenciá-la.
Afinal, saber do negócio da organização, sua missão e valores é indispensável para ter
as pessoas certas no lugar certo.

Capital Intelectual
Nesta ótica da valorização da importância do ser humano, surgiu um novo conceito, o de capital
intelectual.
As organizações passaram a valer mais que o simples somatório dos seus bens tangíveis, pois
entendeu-se que o maior valor das organizações está justamente naquilo que é intangível: as
pessoas.
São elas que detêm conhecimento, habilidades e atitudes em ação, que geram os resultados
organizacionais.

Se as pessoas são o bem mais valioso das organizações, como gerir essa força de
trabalho?
A gestão por competências surge para abarcar os diversos processos de RH, como: seleção,
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, entre tantos outros.
São as competências, individuais e organizacionais, que permitem que as organizações
alcancem suas missões e visões.

Competencias e Habilidades
Atualmente, é muito comum aparecerem os termos soft skills e hard skills.
Skills são habilidades em inglês, mas comumente são utilizadas como sinônimo
de competências no mundo do trabalho.
E, se não é fácil encontrar um colaborador com todas as competências necessárias a seu espaço
ocupacional, quem dirá encontrar e reter um talento dentro das organizações.
TALENTOS
Os talentos, ou high potencials, são pessoas que entregam mais que seus parceiros nas
organizações, que aprendem rápido e possuem o potencial de subir mais que dois níveis por sua
capacidade de adaptação e entrega.

Os talentos são pessoas que constantemente buscam desafios e querem ser desenvolvidos numa
velocidade maior que a maioria dos colaboradores. Por isso, não é tão simples retê-los na
organização.
É fundamental que a gestão de pessoas crie um ambiente propício ao seu desenvolvimento.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Outro importante ponto de atenção na Gestão de Pessoas está ligado à gestão da diversidade.
Sabe-se que a diversidade é responsável por criar ambientes mais inovadores e flexíveis, se
culturalmente ela for desejada e viabilizada.
A cultura organizacional é a grande teia invisível que liga os colaboradores aos valores de cada
organização.
Essa cultura é normalmente iniciada por seu fundador, e vai se ampliando à medida que os
novos membros compartilham desses valores, da forma de pensar e agir, criando os
pressupostos básicos compartilhados.

A Gestão de Pessoas identifica os valores e crenças organizacionais, elabora seus princípios,

políticas e processos (as práticas de RH) e auxilia na manutenção dessa cultura, permitindo,
assim, que a organização esteja alinhada com as estratégias estabelecidas para, por meio de
sua missão, chegar à sua visão.

EXERCÍCIOS

1. A cultura organizacional é a maneira como costumeira ou tradicionalmente as

pessoas se comportam nas organizações, como pensam e como agem. O conceito e
as características da cultura organizacional são abordados pela literatura que
estuda esse fenômeno nas organizações. Assinale a alternativa correta sobre
cultura organizacional.
RESPOSTA: Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado
pelos membros que diferencia uma organização das demais.
A fonte primordial da cultura organizacional não é o planejamento estratégico e sim o
fundador da organização, com seus valores e crenças. A partir do fundador a cultura vai
sendo constituída e difundida com os demais colaboradores. A cultura organizacional
estimula a estabilidade do sistema social, as pessoas sabem como pensar e se comportar.
Os artefatos visíveis são as estruturas, sistemas... Facilmente percebidos. Os valores
organizacionais e as crenças são aqueles mais profundos em uma organização.

2. Para melhor entender a importância da atuação estratégica da área de Gestão de

Pessoas nas organizações e como funciona o modelo de gestão de pessoas
articulado por competências, é preciso voltar um pouco no tempo e vislumbrar
como as organizações foram evoluindo ao longo do tempo. Não chegamos aonde
estamos por acaso, houve uma construção e evolução do pensamento ao longo das
décadas. O histórico da Gestão de Pessoas é classificado em quatro grandes
correntes (FISCHER, 2002). No que tange esses diferentes modelos, faça a relação
 das colunas entre o nome do Modelo de Gestão de Pessoas e suas respectivas
características.
Departamento As pessoas eram vistas como um fator de produção, ou seja, mais um recurso
Pessoal da organização. E como tal, eram tratadas como custos.
Gestão do Com a descoberta da importância das relações dentro das organizações, a
Comportamento motivação e a liderança passaram a ser o foco dos estudos deste modelo.
Gestão As estratégias corporativas passaram a ser o grande balizador das ações de
Estratégica Gestão de Pessoas, que também passaram a influenciar as estratégias
organizacionais.
Gestão por As organizações passam a identificar o conjunto de competências necessárias
Competências a cada espaço ocupacional e a partir destas competências elabora processos e
práticas de Gestão de Pessoas.
No Modelo de Gestão descrito como Departamento Pessoal as pessoas eram vistas
como um fator de produção, ou seja, mais um recurso da organização. E como tal,
eram tratadas como custos. No Modelo Gestão do Comportamento, com a descoberta
da importância das relações dentro das organizações, a motivação e a liderança
passaram a ser o foco dos estudos deste modelo. No Modelo Gestão Estratégica as
estratégias corporativas passaram a ser o grande balizador das ações de Gestão de
Pessoas, que também passaram a influenciar as estratégias organizacionais. No
Modelo de Gestão por Competências, as organizações passam a identificar o conjunto
de competências necessárias a cada espaço ocupacional e a partir destas competências
elabora processos e práticas de Gestão de Pessoas.

3. As organizações modernas deixam de tratar as pessoas como recursos

organizacionais e passam a vê-las como parceiras de negócios; sua importância na
organização é o que constitui o capital intelectual. Sobre essa temática, analise as
seguintes afirmativas e as julgue em verdadeiras (V) ou falsas (F).
( F ) Por representarem seu capital intelectual, os colaboradores são considerados
recursos tangíveis das organizações, contratados para entregar produtos e serviços
específicos.
( V ) Na era da informação, é crescente a importância do capital intelectual da
organização, constituído com os talentos, as competências, a experiência das pessoas.
Enquanto o capital físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e
sedimenta a cada dia.
( V ) O Capital Intelectual diz respeito aos ativos intangíveis que, em um ambiente de
elevada complexidade e mudanças descontínuas, serão os principais responsáveis pelo
desempenho financeiro da empresa no futuro.
( V ) O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências
organizacionais e individuais para se concretizarem as estratégias e objetivos
corporativos.
( F ) O Capital Intelectual de uma organização é identificado apenas pela composição
dos seus gestores, que são as pessoas que mais detém conhecimento e importância na
geração de resultados.
Por representarem seu capital intelectual, os colaboradores são considerados recursos
tangíveis das organizações, contratados para entregar produtos e serviços específicos.
Os colaboradores são considerados recursos intangíveis.
O Capital Intelectual de uma organização é identificado apenas pela composição dos
seus gestores, que são as pessoas que mais detém conhecimento e importância na
geração de resultados. Todos os colaboradores, não apenas os gestores, fazem parte do
Capital Intelectual de uma organização.
UNIDADE 2 ---------------------------------------------------------------------

PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento, Seleção e o Processo de Desligamento

Na unidade anterior ficou clara a importância das pessoas nas organizações; o quanto suas
competências, conhecimentos, atitudes e valores são extremamente importantes para o contexto
organizacional. Vimos que a diversidade, estrategicamente trabalhada, traz consigo a inovação,
e essa diversidade se encontra nas pessoas.
Nesta unidade, fomos um passo além, pois começamos a estudar os processos de gestão de
pessoas, ou seja, o que fazer para que essas pessoas queiram trabalhar na nossa organização e,
uma vez lá, desejem permanecer.

RECRUTAMENTO
Para encontrar as pessoas certas para cada organização, o primeiro processo a ser realizado é o
recrutamento, que é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, de um espaço
ocupacional vacante.
Contratar estrategicamente envolve saber o que determinará o sucesso da nova contratação, ou
seja, quais competências, habilidades e qualidades tiveram as pessoas que já foram bem-
sucedidas nesta posição e o que as fez ser bem-sucedidas.
Para tanto, é necessário que a organização tenha o job description, ou seja, uma descrição
acurada da posição e dos fatores de sucesso para a posição (é a análise do trabalho e não da
pessoa que o está realizando).
Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as fontes de
recrutamento: interna ou externa.
Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A
maior parte das formas de recrutar externamente envolvem a utilização da internet.

SELEÇÃO
Após o processo de recrutamento, espera-se que a organização tenha captado muitos candidatos
interessados em ocupar a vaga, e outro processo se inicia: a seleção.
Chegou a hora de escolher quem, dentre tantos candidatos, possui o perfil mais adequado para a
vaga – tanto as competências esperadas, quanto os valores.
O fit cultural é o candidato possuir os mesmos valores que a organização para o qual ele está
aplicando.
Para que a seleção seja assertiva, os critérios e as ferramentas precisam ser escolhidos.
É necessário definir a quais critérios o candidato precisa atender, escolher as ferramentas que a
organização utilizará para selecionar, e planejar como e quando elas serão realizadas.
Uma vez que a Gestão de Pessoas é baseada na gestão por competências, todos os processos de
RH são direcionados para elas; assim, o recrutamento e a seleção não são diferentes.

PROCESSO DE DESLIGAMENTO
Nesta unidade, tratamos ainda sobre o processo demissional, pois a saída do colaborador da
organização é tão importante quanto sua entrada e, por isso, o processo precisa ser realizado
com o mesmo cuidado que ocorre nos processos de recrutamento e seleção.
Na saída do colaborador, a organização pode, por meio da entrevista de
desligamento ou questionários, coletar informações importantes sobre o andamento da
empresa, os gestores, seus pares e suas políticas.
Por fim, outro cuidado que se pode ter com os profissionais demitidos é oferecer
o outplacement, que os auxilia na recolocação no mercado de trabalho.
IMPORTANTE
É importante não fechar as portas para os colaboradores que saíram por motivos próprios, pois
eles podem, em algum momento, regressar à organização ou indicar outras pessoas.

ESTUDO DE CASO
Apresentação: Sabendo do seu interesse em começar um trabalho numa empresa, Juliana ligou
para você e avisou que a empresa Contato está com o processo de recrutamento e seleção
aberto.
Você entrou no site da empresa e se interessou pela seguinte vaga:
Descrição da vaga: Se você gosta de possibilidades de desenvolvimento pessoal e
profissional, além de simplificar e impulsionar negócios por meio de oportunidades na empresa
líder de segmento de pagamentos eletrônicos na América Latina, seu lugar é junto ao
#TimeContato.
Seu desafio: Buscamos pessoas que gostem de trabalhar com muita autonomia e colaboração.
Afinal, é apenas junto que conseguimos entender ao máximo a necessidade do cliente e entregar
os melhores resultados.
O profissional irá atuar no nosso Hub de Inovação, nas frentes de cultura e governança,
contribuindo com a evolução e maturidade da companhia e de seus colaboradores, sobre o tema
de inovação. Contribuirá na ideação e orquestração de iniciativas internas, como programas e
palestras, assim como eventos de engajamento (internos e externos), além de realizar um
trabalho de acompanhamento de métricas para tomadas de decisões que visam a solidificação de
um plano de estratégia de inovação para a companhia.
Responsabilidades e atribuições: O dia a dia será fazendo o seguinte:
 Contribuir com as métricas de desenvolvidas, que auxiliam na tomada de decisões
estratégicas de inovação da companhia.
 Idealizar e orquestrar programas que engajem colaboradores no tema de inovação.
 Executar as ações planejadas para a área.
 Atuar de ponta a ponta, desde o planejamento até a execução e mensuração das ações
programadas.
 Auxiliar no atingimento de um NPS de excelência para todas as iniciativas do Hub de
Inovação.
Esperamos encontrar no seu perfil:
 Capacidade de execução.
 Mão na massa.
 Trabalho em time.
 Conexão com pessoas.
 Postura Hands-on.
 Facilidade para aprender e colocar em prática.
 Capacidade de mobilizar.
 Caráter questionador.
 Multiplicador de conhecimento.
Você encaminhou seu currículo e foi chamado para a entrevista.
Para chegar mais preparado para ela, você começou a identificar as competências esperadas
pela vaga e imaginar as perguntas que os entrevistadores fariam e as respostas que você daria
a cada uma delas.

REFLITA
Lembrando que a entrevista por competências utiliza a metodologia CAR, selecione quatro
competências destacadas na vaga, escreva a pergunta que seria realizada para identificar essa
competência e como você responderia (pensando na sua experiência de vida e nas situações que
você já vivenciou, dentro do CAR, conte o contexto que viveu, qual ação você tomou e qual o
resultado que sua ação trouxe a esse contexto).
Você precisa escrever quatro perguntas (das competências identificadas na vaga) e sua resposta
para cada uma delas. Lembrando que, para identificar competências, as perguntas se referem ao
passado, algo que o candidato já tenha vivido.

RESOLUÇÃO
Competencias identificadas na vaga:
 Autonomia;
 Colaboração/ Trabalho em Equipe/ Conexão com as pessoas;
 Hands-on/ Mão na Massa/ Executor.
 Facilidade em aprender e colocar em prática.
 Capacidade de mobilizar.
 Questionador.
 Multiplicador de Conhecimento.
 Inovador.

Dentre essas competências, o estudante deverá selecionar quatro e elaborar questões que
abordam o passado, como:
Conte-me uma situação que você já viveu, na qual você precisou de autonomia para
resolver um problema.
Resposta:
O estudante deverá contar uma situação em que, sozinho ou por iniciativa dele, precisou fazer
algo que resolveu uma situação e contar qual foi o resultado de sua ação.
Como são quatro competências, ele ou ela deverá escrever quatro perguntas com quatro
respostas.

EXERCÍCIOS

1. Dentre todos os processos de gestão de pessoas, o processo de seleção é o mais

desenvolvido nas organizações, tanto pelo seu uso prematuro nas organizações
industriais que estavam surgindo na passagem do século XX, quanto na sua utilização
nas grandes guerras. Já nesta época foram criados testes de inteligência e aptidão. Em
1940, o teste de personalidade MBTI, por exemplo, foi criado pelas: mãe e filha Myers,
para alocar os soldados em funções mais apropriadas, segundo suas características.
Segundo Maximiano (2014, p. 285) “seleção é o processo de escolher, entre os
candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os requisitos dos
postos para os quais o recrutamento foi feito”. Ainda para o autor, o processo de seleção
consiste em quatro etapas principais. De acordo com cada etapa do processo de seleção,
destacadas por Maximiano (2014), relacione corretamente as colunas:

Escolha dos Avaliação e comparação dos candidatos e escolha dos mais aptos, de acordo
candidatos com os resultados das atividades de seleção.
Atividades de Execução do processo de seleção propriamente dito, compreendendo a
seleção aplicação dos procedimentos e técnicas para avaliar os candidatos.
Procedimentos e Escolha das ferramentas para avaliação dos candidatos, como indivíduos e
técnicas integrantes ou líderes de grupos de trabalho
Critérios de Execução do processo de seleção propriamente dito, compreendendo a
 seleção aplicação dos procedimentos e técnicas para avaliar os candidatos.
Segundo Maximiano (2014) o processo de seleção consiste em quatro etapas principais,
que estão relacionadas segundo a ordem descrita.

2. Muitas organizações realizam o job description para identificar quais as principais

competências são necessárias para o alcance de seus objetivos estratégicos. Essa
busca de adequação entre as competências que a organização necessita e as
competências que o profissional oferece é conhecida como processo seletivo. Sobre
os processos seletivos, assinale a alternativa correta.
RESPOSTA: Os processos seletivos buscam as competências técnicas e
comportamentais de pessoas talentosas para atuarem nas organizações.

3. É importante que a relação entre colaborador e organização termine da mesma

maneira que começou, com o mesmo nível de cuidado. O processo deve ser
realizado de forma leve para a saída do colaborador. A gestão de pessoas deve
comunicar as outras áreas, como TI, segurança, funções administrativas e demais
áreas para que os pertences da organização como computador, telefone, cartão de
acesso, chaves e outras propriedades retornem para a organização. Muitas
organizações realizam uma entrevista de desligamento, ou um formulário, que
permite que o colaborador expresse suas opiniões e ideias sobre a sua experiência
como empregado, e algumas oferecem Outplacement para esses colaboradores.
Considerando as informações apresentadas, analise as afirmativas a seguir:
RESPOSTA:
I. Outplacement é um processo que procura ajudar o profissional demitido a se
recolocar mais rapidamente no mercado de trabalho, orientando esse profissional neste
período.
II. No processo de outplacement podem ser realizados treinamentos, direcionamentos,
workshops, palestras, análise de currículo, dicas para um melhor desempenho e a
redefinição de metas para a carreira.
III. O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente. Quando ocorre
internamente, significa que a organização que está demitindo o colaborador vai
conduzir as técnicas de aconselhamento, na maioria das vezes, conduzido pelo próprio
RH.

UNIDADE 3 ---------------------------------------------------------------------

PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
Integração, Treinamento e Desenvolvimento

INTEGRAÇÃO
Depois de todo o processo de atrair e selecionar, finalmente a organização encontrou o
candidato ideal para a vaga em aberto.
Após realizar a oferta de trabalho e receber o aceite do profissional, começa mais um importante
processo de gestão de pessoas: a integração.
Outros possíveis nomes ao processo de integração são: socialização, onboarding, etc.
A integração do colaborador inicia logo após o seu aceite e toda a atenção que será despendida
com o novo colaborador será crucial para a formação do contrato psicológico.
O novo membro chega cheio de expectativas na organização e ao mesmo tempo receoso com
novo cenário que se apresenta
Onboarding – Visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e os
valores, inserindo-o na cultura organizacional e no departamento e time que irá trabalhar.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Uma vez inserido no ambiente de trabalho, o colaborador precisa desempenhar suas
atribuições.
Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a
gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área de
gestão de pessoas, possuem dimensões diferentes.

Treinamento
O treinamento normalmente se refere a instruções fornecidas para uma determinada posição e
possui um foco, normalmente menor.

Desenvolvimento
O desenvolvimento é comumente maior em escopo e pode ou não ser focado na posição do
colaborador, porém é necessária para o sucesso da organização.
Em outras palavras, Dutra, Dutra e Dutra (2017) define o desenvolvimento como o aumento da
capacidade do profissional em agregar valor para a organização e entende que é possível
identificar o grau de desenvolvimento de cada colaborador por meio do nível de complexidade
que ele se encontra.

O ciclo de T&D está pautado na definição das necessidades de treinamento, o planejamento,

a execução e por fim, a avaliação, que usualmente ocorre por meio do modelo Kirkpatrick.
O desenvolvimento auxilia na atração e retenção de talentos na organização.
Reter um colaborador qualificado vem sendo um desafio para a maioria das empresas.
Outro desafio é engajar os colaboradores e algumas estratégias como treinamento, coach,
mentoria, treinamento on-the-job e job rotation vem sendo aplicado com sucesso pelas
organizações.

Código de Ética
O código de ética, que vincula o colaborador aos valores e às crenças, é uma outra aposta das
organizações para engajar e reter os colaboradores; pois mais que apenas um documento,
assegura que as regras e os princípios definem a conduta dos colaboradores.
Grandes organizações, que possuem esforços voltados para o desenvolvimento dos
colaboradores possuem universidades corporativas.

Educação corporativa
A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do
conhecimento.
Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples
treinamento corporativo de rotina.

Sobre o modelo de Kirkpatrick

O Modelo de Kirkpatrick é uma estrutura de avaliação e análise de treinamento desenvolvida
por Donald L. Kirkpatrick na década de 1950. Ele propôs quatro níveis de avaliação para
medir a eficácia do treinamento e o impacto nas organizações.
Esses quatro níveis são:
Reação: Avalia a reação dos participantes ao treinamento, ou seja, como eles percebem a
qualidade do treinamento, o conteúdo, o instrutor e o ambiente de aprendizado. Isso é
geralmente feito por meio de questionários de feedback.
Aprendizagem: Avalia a extensão em que os participantes adquiriram novos conhecimentos,
habilidades e competências durante o treinamento. Isso pode envolver testes ou avaliações
práticas para medir o quanto o treinamento foi absorvido.
Comportamento: Mede a aplicação prática do que foi aprendido no treinamento no ambiente
de trabalho. Isso pode envolver observações diretas do comportamento dos participantes para
verificar se eles estão aplicando as habilidades aprendidas.
Resultados: Avalia os resultados finais do treinamento, como a melhoria no desempenho do
trabalho, o aumento da produtividade, a redução de erros e outros impactos mensuráveis nas
metas organizacionais.

EXERCÍCIOS
1. No que tange a avaliação da eficácia do treinamento, o modelo mais amplamente
utilizado pelas organizações é o Kirkpatrick (1994). O modelo de avaliação
Kirkpatrick foi criado pelo professor Donald Kirkpatrick para medir o impacto
em programas tradicionais de treinamento. Seu método utiliza quatro níveis de
avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados. Considerando as
informações apresentadas, analise as afirmativas a seguir:
I. O modelo Kirkpatrick é utilizado quando se busca avaliar o impacto que os
investimentos em treinamento e desenvolvimento causam no desempenho individual e
organizacional.
II. O nível da reação mede como os colaboradores reagem ao treinamento no seu dia a
dia de trabalho, o quanto conseguem colocá-lo em prática.
III. O nível de aprendizado mede o quanto foi aprendido com o treinamento, uma prova
é realizada apenas no final do curso.
IV. O nível de comportamento pode ser medido por meio de entrevista, para identificar
se o participante está colocando em prática o conhecimento que adquiriu no
treinamento.
V. Os resultados consistem em avaliar as vantagens que os participantes obtiveram
durante o treinamento, impactando no seu ambiente de trabalho, objetivos e metas
organizacionais.
Considerando o contexto apresentado, é CORRETO apenas o que se afirma em: I,
IV, V.
A assertiva II está incorreto. O primeiro nível de avaliação, o de reação, está mais
relacionado à forma como os colaboradores percebem e respondem ao treinamento, mas
não necessariamente indica sua capacidade de aplicar o conhecimento adquirido.
A assertiva III está incorreto. O nível de aprendizado, o segundo na hierarquia,
avalia o grau de aprendizado dos participantes durante o treinamento, podendo
envolver avaliações contínuas ao longo do curso, não se limitando apenas à avaliação
final.
2. Depois que o novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da
Gestão de Pessoas é garantir que ele tenha os recursos necessários para realizar a
entrega que a organização almeja. Os novos colaboradores chegam de diferentes
formas à organização e sua entrega nem sempre está alinhada com o esperado pela
organização. Assim, cumpre a Gestão de Pessoas assegurar que todos os
colaboradores possuam condições de entregar o que é demandado pela
organização. No que tange o Treinamento e Desenvolvimento das organizações,
analise as afirmações a seguir:
I. Ações de treinamento e desenvolvimento, se bem planejadas e ajustadas ao público-
alvo, contribuem para o desenvolvimento de competências atitudinais, cognitivas e
 comportamentais.
II. A área de treinamento e desenvolvimento deve estar sempre em constante mudança,
pois deve acompanhar a evolução de demandas externas e as possíveis necessidades, em
termos de novas competências.
III. A capacitação continuada para colaboradores deve ser desenhada com base nas
metas estabelecidas e nos objetivos que a organização deseja alcançar.
IV. Para que os colaboradores consigam traçar objetivos de crescimento profissional
junto à organização, uma forma que pode ser utilizada é a implementação de um modelo
de gestão de carreiras.
V. O treinamento vai preparar o colaborador para realizar as tarefas e cumprir suas
entregas, de maneira operacional e prática. O desenvolvimento possui um carácter de
longo prazo e, mesmo que a organização se beneficie, o colaborador também cresce e
carrega consigo os benefícios do desenvolvimento.
Considerando o contexto apresentado, é CORRETO apenas o que se afirma em: I, II, IV,
V.
A III está errada porque: A capacitação continuada para colaboradores deve ser
desenhada com base nas metas estabelecidas e nos objetivos que a organização deseja
alcançar. O treinamento compreende atividades que promovem a aprendizagem das
competências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo.
3. Após a realização dos processos de Recrutamento e Seleção e ter definido o
candidato adequado para ingressar na organização, a proposta é formalmente
apresentada ao profissional. O novo colaborador possui muitas expectativas e
desejo de trabalhar para a organização, mas também se sente inseguro por não
conhecer completamente o contexto sobre ele. Considerando as informações
apresentadas, analise as afirmações a seguir:
I. A integração de novos colaboradores, chamada, em muitas empresas, de onboarding, é
o momento inicial do funcionário na empresa. Nesse momento, são realizados o
acolhimento de novos integrantes e o acompanhamento inicial.
II. O processo de onboarding começa a partir do primeiro dia de trabalho na
organização.
III. Onboarding é o processo de integração que visa introduzir o colaborador na
organização, reforçando a missão, a visão e seus valores, bem como apresentá-lo(a) aos
departamentos e seus times.
IV. Seu objetivo é transmitir os conhecimentos e ferramentas necessárias para o bom
desempenho de uma nova função, focando apenas no desempenho do novo colaborador.
V. Aos recém-chegados, será o momento da socialização, capacitação e aculturação.
A partir do exposto, considerando apenas o que está CORRETO, assinale a alternativa:
I, III, V.
A II está errada porque: O processo de onboarding começa a partir do momento que o
candidato aceita trabalhar na empresa.
A IV está errada porque: Seu objetivo é transmitir os conhecimentos e ferramentas
necessárias para o bom desempenho de uma nova função, focando também no
desempenho do novo colaborador; mas a preocupação maior é com seu aculturamento.
4. Para Aguilar (1996), quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as
relações internas incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira
íntegra e serem empáticos na tomada de decisões. Considerando as informações
apresentadas, analise as afirmativas a seguir:
I. O Código de Ética é apresentado como um documento formal, com os valores básicos
e regras éticas da organização que os colaboradores devem seguir.
II. Possuir um código de ética e aplicá-lo na prática, potencializa os princípios éticos da
organização, desestimula os desvios morais e fortalece a cultura da organização. Uma
 organização ética tem maior probabilidade de atrair e reter colaboradores de bom
carácter.
III. Quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as relações internas
incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira íntegra e serem
empáticos na tomada de decisões.
IV. Os comportamentos corruptos desmontam uma boa estrutura de clima
organizacional que poderá estar de pé caso todos seguissem a ética. Basta apenas uma
atitude que diverge das políticas internas para que toda a equipe fique mais fraca.
V. O código deve ser bastante específico para guiar os colaboradores, mas ele é mais do
que isso, ele busca engajar e inspirar os colaboradores a serem melhores profissionais e
pessoas, se dedicarem ao trabalho, entregarem um resultado excepcional e gerar
confiança.
Considerando o conteúdo apresentado, é CORRETO apenas o que se afirma em: c.
5. I, II, III, IV e V. Correto. A alternativa correta é a A; pois todas as afirmativas estão
corretas no que tange o Código de Ética organizacional.

6. Entre os diversos métodos utilizados para desenvolver os colaboradores está a

rotação de cargos - job rotation. Acerca dessa técnica, assinale a alternativa que
preencha corretamente as lacunas. A rotação de cargos ocorre quando um
colaborador é movimentado em diferentes posições na organização, com o intuito
de aumentar suas habilidades, conhecimentos e capacidades.Considerando o
contexto, complete as lacunas da sentença a seguir:
A rotação de cargos _HORIZONTAL_ consiste em uma transferência a _CURTO
PRAZO_ para experiências de mesma complexidade.

7.
A integração oferece um conhecimento mais profundo das normas, políticas e
programas, do processo de trabalho, entre outros aspectos relevantes, para que o
novo colaborador se sinta de fato pertencente à organização. As práticas mais
comuns encontradas nas empresas, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017, p.
100) são: Integração, Orientador, Divulgação da organização e Negociação de
expectativas. De acordo com o exposto, associe as colunas:
INTEGRAÇÃO São ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente de trabalho, informar sobre a
organização e seu negócio, estabelecer ligação com pessoas importantes para o trabalho,
oferecer orientação sobre normas e procedimentos.
ORIENTADOR É designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a organização e servir de elo
entre as expectativas da organização e da pessoa.
DIVULGAÇÃO É designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a organização e servir de elo
DA entre as expectativas da organização e da pessoa.
ORGANIZAÇÃO
NEGOCIAÇÃO São ações desenvolvidas durante os contatos preliminares com a organização onde são
DE avaliadas as expectativas entre a pessoa e a organização, tais como: condições de trabalho,
EXPECTATIVAS possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de recompensa, ambiente e clima de
trabalho

UNIDADE 4 ---------------------------------------------------------------------

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A pesquisa de clima possui um impacto direto no engajamento dos colaboradores e permite
identificar, por meio do seu feedback, as percepções deles em relação a sua satisfação,
ao ambiente de trabalho, às políticas e práticas organizacionais.
Essa ferramenta fornece informações relevantes para a tomada de decisão nas organizações
e alinhamento estratégico.

Antes de aplicar a pesquisa com os colaboradores é fundamental realizar um planejamento

estratégico, saber qual o melhor momento para aplicar a pesquisa, qual sua periodicidade,
conhecer a fundo a cultura da empresa, estabelecer os principais temas a serem investigados e
comunicar os colaboradores da importância da pesquisa e seu prazo para respostas.

IMPORTANTE
A conscientização dos colaboradores, transparência sobre as consequências da pesquisa e
garantia de que as informações são sigilosas aumenta o engajamento das respostas.

A pesquisa precisa ser elaborada em consonância com os objetivos de Gestão de Pessoas e da

empresa como um todo. As perguntas precisam ser claras e respeitar a escala escolhida.
Após a aplicação da pesquisa, as informações são reunidas para a análise.
Gráficos e tabelas podem auxiliar na apresentação dos resultados, uma vez que facilitam a
visualização das informações.

Inicialmente os resultados são revelados para os gestores, sempre com o cuidado de não expor
nenhum colaborador, devendo ser apresentados de uma maneira geral.
Assim que os gestores souberem os resultados e tiverem elaborado um plano de ação,
contemplando as mudanças necessárias, os resultados devem ser apresentados para todos os
colaboradores e o plano de ação precisa ser acompanhado de perto, para se ter certeza de que
está sendo executado.

GESTÃO DE DESEMPENHO
Por um lado, é importante entender as percepções dos colaboradores para melhor gerir o
ambiente de trabalho, a fim de gerar maior satisfação; por outro, avaliar o desempenho do
colaborador também é estritamente necessário.
Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa
forma, devem ser monitoradas:
 Avaliação de metas e resultados.
 Análise comportamental.
 Análise do perfil/potencial.
 Desenvolvimento.

Gestão de desempenho
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados
dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes e dos indivíduos.
Feedback: O feedback é uma ferramenta importante quando se trata
de desempenho e desenvolvimento.
Pensar em desempenho é pensar também em seus outros fatores condicionantes
como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade.
Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do
colaborador seja aceito e incentivado.

Liderança
O ambiente organizacional é influenciado principalmente por seus líderes.
As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos
profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente da
organização.
Desenvolver líderes nas organizações é fundamental para a manutenção das entregas almejadas.

É muito comum as organizações pensarem que a transição para um cargo de liderança é natural.
Mas de natural ela não tem nada.
A liderança precisa ser desenvolvida pelas organizações, pensando no processo sucessório.
Liderar é influenciar, e fazer com que os outros executem, tão bem ou até melhor do ela
mesma era capaz de executar.
Ser líder é ter uma escuta ativa, empatia, ser coach.

Na pesquisa Google Oxigênio, bons líderes:

1. São bons coaches: Ser coach, conforme o primeiro “oxigênio” do Google, é ser capaz
de estar sempre fazendo as perguntas corretas, levar seu liderado a chegar sozinho nas
melhores respostas, e não simplesmente fornecer as respostas que ele busca.
2. Empoderam: Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
Empoderar seu time é permitir que ele tome decisões e não microgerenciar é não ficar
em cima do colaborador a todo momento para verificar o que ele está fazendo e como
está fazendo, sem liberdade e confiança.
3. Criam um ambiente de time inclusivo: Criam um ambiente de time inclusivo,
demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar. Um ambiente onde as pessoas
se sintam à vontade para propor novas ideias, práticas, possam questionar decisões e
sugerir novos rumos.
4. São produtivos e orientados para resultados: Mais do que simplesmente cobrar dos
subordinados, os líderes colocam a mão-na-massa para ajudar os colaboradores a
realizar as entregas; mais do que estabelecer metas, mostram o caminho para atingir os
resultados, criam uma cultura em que todos podem prosperar.
5. Se comunicam bem, ouvem e compartilham informações: Acima de tudo, o líder
precisa ter uma escuta empática, entender com clareza o que seu time está trazendo.
6. Apoiam o desenvolvimento: Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o
desempenho. Demonstram genuína preocupação com o desenvolvimento de cada
colaborador e o ajuda a traçar trilhas de desenvolvimento; discutem o desempenho com
verdade e amor, trazendo feedbacks poderosos.
7. Têm visão estratégia para seu time: Têm uma visão/estratégia clara para seu time. O
líder precisa ter uma visão clara da estratégia da organização e, assim, conduzir uma
estratégia coerente para seu time, auxiliando-o a chegar na visão desenhada (em grupo e
individualmente).
8. São tecnicamente competentes: São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e
direcionar seus times. Ou seja, são tecnicamente capacitados para auxiliar os
colaboradores no dia a dia.
9. Colaboram através da organização: Fazem conexão entre as diversas áreas da
empresa e possuem a percepção do local de encontro dos projetos.
10. São bons tomadores de decisão: A equipe precisa enxergar em seus gestores a
capacidade de tomar boas decisões.

EXERCÍCIOS
1. No que tange a pesquisa de clima organizacional, analise as afirmativas a seguir:
I. A análise dos resultados deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que
 foram identificados como insatisfatórios pelos colaboradores.
II. As ações gerenciais para melhorar o clima devem ser gerenciadas por meio de
consultas aos colaboradores, podem ser por reuniões, questionários de follow-up, e
criação de indicadores das ações implantadas.
III. Como as ações oriundas das pesquisas de climas demoram para ser implementadas,
nas pesquisas subsequentes, ainda não é possível identificar as melhorias provenientes
destas ações.
IV. As pesquisas de clima podem ser recortadas por unidade de negócio e por áreas,
com objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação.
V. Na apresentação dos resultados da pesquisa, é mais difícil apresentar a pesquisa de
clima para a empresa como um todo, pois pode estar muito distante da realidade de cada
colaborador.
Considerando a pesquisa de clima organizacional, é correto apenas o que se apresenta
em: I, II, IV e V. Correto
As ações das pesquisas já realizadas devem ser possíveis de serem implementadas e até
gerar novas percepções nas pesquisas subsequentes de clima.
2. A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente,
trimestralmente ou ser uma pesquisa de tipo contínua. A escolha da frequência de
realização da pesquisa vai variar de organização para organização. As informações
oriundas da pesquisa de clima é um importante insumo para o direcionamento das
tomadas de decisões da gestão de pessoas, já que a organização tem uma ideia de
como ela é vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas. Normalmente, o
que se deseja investigar pela organização é definido previamente, uma vez que não
é possível perguntar tudo, pois a quantidade de questões é limitada. Os temas
escolhidos pela organização, são aqueles ligados às preocupações existentes em
relação aos colaboradores (DUTRA, DUTRA & DUTRA, 2017). Com relação a
periodicidade da pesquisa de clima, assinale a alternativa correta:
A resposta correta é: Escolher o tipo de pesquisa a ser aplicado em cada organização
sempre traz um tradeoff entre frequência e a quantidade de perguntas. Quando a
pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de perguntas
precisa ser menor..