5 - Apostila de Aux. de RH

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO
PROFISSIONALIZANTE FRANCISCO CARNEIRO

MARTINS
ADMINISTRAO
DE RECURSOS
HUMANOS
VISO SISTMICA
EM GESTO DE PESSOAS
Professor
JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR
5 Edio
2012
CEEP FCM Admin istrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pesso
as
A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

1. As organizaes;
2. As pessoas;
3. As pessoas e as organizaes.
B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. A administrao de recursos humanos.
C. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS

1. Planejamento de Recursos Humanos
2. Recrutamento de pessoas
3. Seleo de pessoal
D. SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

1. Desenho de cargos;
2. Descrio e anlise de cargos;
3. Avaliao do desempenho.
E. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS

1. Compensao (administrao de salrios);
2. Planos de benefcios sociais;
3. Higiene e segurana do trabalho;
4. Relaes trabalhistas.
F. SUBSISTEMA DEDESENVOL VIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
2. Desenvolvimento organizacional.
G. SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS

1. Banco de dados e sistemas de informaes;
2. Auditoria de recursos humanos.
H. CONCLUSO
Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

as
A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES
1. As Organizaes
Conceito: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A

cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao.
Uma organizao somente existe quando h pessoas ca pazes de se comunicarem e que estejam
dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum.
Complexidade nas organizaes
H uma enorme variedade de organizaes (industriai s, comerciais e de prestao de servios) e so

distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural. Essa complexidade distingue a
organizao e pode ser diferenciada verticalmente e horizontalmente.
A empresa conforme a diviso do trabalho aumenta a s ua complexidade horizontal, e a medida que
necessita de um melhor controle e regularizao aumenta sua complexidade vertical.
O organograma o nome dado a essa complexa estrutura.
Ainda dentro dessa linha de complexidade, podemos caracterizar a organizao como:
a) Anonimato = nfase nas tarefas e operaes e no s obre as pessoas. importante que a
operao seja executada, no importa como;
b) Rotinas padronizadas = Operacionalizar procedimentos e canais de comunicao;
c) Estruturais Personalizadas e no oficiais = Consti tui a organizao informal, e funcionam em
paralelo com a formal;
d) Tendncia a especializao e a proliferao de f unes = Separa as linhas de autoridade formal
daquelas de competncia profissional ou tcnica;
e) Tamanho = O porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes, pois decorre do
nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura organizacional.
As diferentes eras da organizao
No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas:
a) Industrializao Clssica (1900/1950) = Revolu o industrial, departamentalizao, modelo

burocrtico, estabelecimento de regras e padres, p essoas e mquinas como insumos industriais;
b) Industrializao Neoclssica (1950/1990) = Mudan as mais intensas, maiores transaes
comerciais, competio entre empresas, maior nfase nas relaes humanas, maior flexibilidade
na estrutura organizacional;
c) Era da Informao (1990/ ) = Fase das mudanas, transformao mundial, tecnologia renovvel,
globalizao. Os processos organizaciona is tornaram-se mais importantes do que os rgos que
constituem a organizao.
Departamentos ou divises tornaram-se provisrios, e no definitivos, os cargos e funes passaram

a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas de ambiente e da tecnologia. Os
produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente.
As empresas mais expostas a mudanas ambientais j desenvolvem trabalhos com equipes
multifuncionais, com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definido s.
A organizao do futuro vo funcionar sem limite de tempo, espao ou distncia.
Hoje e com certeza com mais nfase no futuro, o rec urso mais valorizado ser o conhecimento
humano. Ele fonte inesgotvel de energia (rentabi lidade sobre o conhecimento).
As pessoas com suas habilidades e competncias torna ram-se a nova base da organizao.
Capital Intelectual das Organizaes
O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano
significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa
capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis.
A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com
um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor
patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual.

as
Na Era da Informao o conhecimento est se transfor mando no recurso organizacional mais

importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente,
o capital financeiro que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual , como
a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo -
natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exaur iram a sua contribuio para os negcios, as empresas
esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na
cabea das pessoas.
O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em

organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida
atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial res ide
nesse filo. Assim, o capital intelectual est se t ornando um conceito fundamental para as organizaes
que miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:
a) Uma nova viso do homem, do trabalho e da empres a.

b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos.
c) Organizao voltada para processos e no por fun es especializadas e isoladas.
d) Necessidade de atender ao usurio - interno e ex terno - e, se possvel, encant-lo.
e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
f) Viso voltada para o futuro e para o destino da e mpresa e das pessoas.
g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente.
h) Criao de condies para uma administrao part icipativa e baseada em equipes.
i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao.
j) Compromisso com a qualidade e com a excelncia d e servios.
k) Busca da inovao e da criatividade.
A Classificao dos Ativos Intangveis
Devido a essa gradativa importncia, est havendo d entro das organizaes uma verdadeira
migrao dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto
preocupadas e m identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangveis, como o capital
humano (talentos e habilidades de seus funcionrios) e o capital estru tural interno (sistemas administrativos
internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores).
Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso.
Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:
a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho

desafiante que agregue continuamente novas experin cias e novos conhecimentos s pessoas.
b) O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a

riqueza mais importante das organizaes.
c) As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e

motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e a plic-los adequadamente.
d) Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da

organizao. O xito da organizao depende deles.
e) As organizaes esto se transformando rapidament e em organizaes de aprendizagem para

poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos.
f) Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as organizaes esto adotando a perspectiva
do conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. uma questo de sobrevivncia e de
competitividade. Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro quem determina
o valor de mercado de uma organizao.

as
2. Pessoas
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da organizao.

A Administrao de Recursos Humanos tem duas vertentes para considerar as pessoas:
Personalidade e individualidade, Tratamento

aspiraes, valores, atitudes, pessoal e
Como pessoas Individualizado
motivaes, objetivos pessoais
Pessoas
Habilidades, capacidades, Tratamento pela
Como recursos experincias, destrezas e mdia, igual e
conhecimentos necessrios genrico
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decises e

as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores.
Hoje, a tendncia fazer com que as pessoas, em to dos os nveis da organizao, sejam os
gestores de suas tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnstico e de soluo de problemas para
obter a melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao.
O estudo das diferenas individuais das pessoas uma ferramenta importante para analisarmos o
comportamento dela dentro da organizao
Cognio Humana
uma maneira da pessoa perceber e interpretar, e atravs da tomada do conhecimento que ela
estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior.
A complexa Natureza do Homem

Para compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e se
comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias (desvios) em relao
ao seu ambiente. Alm disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza
do homem, que um ser transacional (recebe estmulos do meio ambiente e reage a ele), voltado para
objetivos e atuando como um sistema aberto.
A Motivao Humana
A motivao humana est entre os fatores internos e externos e que influenciam no comportamento. O
comportamento nesses casos, poder ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a
satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas.
Veja a seguir o clico motivacional e o relacionamento entre os mtodos de Maslow e Herzberg.
Necessidades de Auto
O Trabalho em si, responsabilidade,
realizao
progresso e crescimento
MOTIVACIONAIS
Necessidades do go Realizao, reconhecimento e
(estima) Status
Necessidades SociaisRelaes interpessoais, superviso, colegas e subordinados Superviso tcnica
Polticas administrativas e
empresariais segurana no cargo
Necessidades de Segurana HIGINICAS
Condies fsicas salrio e vida

pessoal
Necessidades Fisiolgicas

as
As reaes estabelecidas pelos indivduos com rela o a motivao determina o termo chamado de
clima organizacional, esse termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente da
organizao.
Em resumo o clima organizacional influncia o estado motivacional das pessoas e por ele
influenciado.
Para finalizarmos, verificamos que o comportamento humano nas organizaes, importante porque
apresenta algumas caractersticas como:
pr-ativo;
social;
Tem diferentes necessidades;
O HOMEM Percebe e Avalia;
Pensa e Escolhe;
Tem limitada capacidade de resposta.
3. As Pessoas e as organizaes
A interao entre indivduo e a organizao no um problema recente, as primeira preocupaes

surgiram na Grcia, criaram um impacto na revoluo industrial, e foram abordadas com maior nfase na
dcada de trinta com a abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social).
As pessoas desejam ultrapassar suas limitaes individuais, e por tanto agrupam-se para alcanar
objetivos comuns. A medida que essas organizaes s o bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O
crescimento provoca o aumento de atividade, que tero de ser supridas com um novo grupo de pessoas.
Essas pessoas possuem objetivos individuais que diferem dos objetivos organizacionais at ento
institudos.
O que a organizao pretende alcanar;
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
Organizacional custos, participao no mercado, satisfao do Eficcia
cliente, etc.
Objetivos
O que as pessoas pretendem alcanar;
Salrios, benefcios sociais, segurana,
Eficincia
Individual estabilidade no emprego, condies
adequadas de trabalho, crescimento
profissional
O indivduo versus organizao nem sempre um relacionamento cooperativo e satisfatrio, muitas

vezes pode ser tenso e conflitivo. Cabe a alta administrao criar meios para buscar a interao. O princpio
da reciprocidade importante, pois determina o que cada um deve realizar em relao ao outro, e
formalizado por contrato formal (cargo, atividade, horrio e estrutura) e Psicolgico (novos relacionamentos,
expectativas entre a organizao e o indivduo).
As relaes de intercmbio que determinam o sucess o dessa unio, e no se limitam apenas a
recursos materiais, como podemos ver a seguir;
Contribuies Servir as necessidades da organizao

Pessoas Trabalho, habilidades, compromissos,
esforos e tempo
Intercmbio
Servir as necessidades das pessoas

Salrio, treinamento, oportunidades, Organizao
benefcios e segurana Incentivos

as
O equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies

como retorno a organizao.
O resultado desse equilbrio no ambiente (interno e externo) determina o clima organizacional.
Excitao e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Clima Organizacional Neutro
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depresso e descrena
B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
1. A administrao de recursos humanos.
Administrar a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possvel, atravs dos
recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por funo integrar e coordenar os
recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao, etc.) em direo aos objetivos
definidos de maneira to eficaz quanto possvel.
Os Recursos Organizacionais
A organizao o ponto de convergncia dos fatores de produo (natureza, capital e trabalho) com
eficincia e eficcia.
A Organizao um empreendimento social do qual se renem vrios recursos para
que determinados objetivos sejam atingidos.
Os Recursos so meios utilizados pela organizao p ara realizar suas tarefas e atingir seus objetivos.
Os recursos organizacionais podem ser classificados em:
- recursos administrativos = administrao geral;
- materiais = administrao da produo;
- financeiro = administrao financeira;
- humanos = administrao de recursos humanos;
- mercadolgicos = administrao mercadolgica.
Cada grupo de recursos dividido em funo da especializao das organizaes, a chamada

diferenciao.
RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS
MERCADOLGICO ADMINISTRATIVO
MATERIAIS FINANCEIROS HUMANOS
S S
PRODUO FINANAS PESSOAL MARKETING ADMINISTRAO
Edifcios
Fbricas Capital Diretores
Mquinas Gerentes Vendas
Faturamento Planejamento
Equipamentos Chefes Promoo
Investimento Organizao
Materiais Supervisores Propaganda
Emprstimo Direo
Matrias-primas Funcionrios Distribuio
Financiamentos controle
Instalaes Operrios Assistncia tcnica
crdito
Processo produtivo tcnicos
Tecnologia
As pessoas passam a constituir os nicos recursos qu e permeiam a organizao em todos os seus

aspectos, reas e nveis. Por isso, administrar pess oas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da
organizao. Administrao de recursos humanos no tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma
responsabilidade existente em todas as reas e nve is da organizao. Cada diretor, gerente e chefe
administra pessoas que lhe so subordinadas direta ou indiretamente, alm das suas responsabilidades
especficas.

as
Os Estilos de Administrao de Recursos Humanos
A ARH enormemente influenciada pela cultura organizacional, pelas concepes dominantes sobre
a natureza humana e desenhada de acordo com essas suposies.
A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor
McGregor distingue duas concepes opostas da administrao baseadas em pressuposies a

respeito da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).
TEORIA X: baseia-se em concepes incorretas sobre a natureza humana. Predominou durante

dcadas no passado. Sob essa tica o homem:
- motivado por incentivos econmicos;
- ser passivo que precisa ser administrado e controlado;
- tem emoes irracionais que no deve interferir no auto-interesse do indivduo;
- suas emoes devem ser controladas ou neutralizadas;
- preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos;
- tem objetivos que ser opem aos objetivos da organ izao;
- incapaz de autocontrole e autodisciplina;
- evita o trabalho por ser indolente por natureza;
- no tem ambio;
- no gosta de responsabilidades;
- resiste modificaes por apegar-se segurana.
Com essas concepes, administrar passa a ser:

- dirigir os esforos das pessoas;
- controlar as aes dos indivduos;
- modificar o comportamento das pessoas;
- enfrentar a resistncias das pessoas;
- persuadir, recompensar, punir, coagir, controlar as pessoas.
Para McGregor, pode haver pessoas com o comportamento segundo essa Teoria mas suas atitudes
so efeitos de alguma experincia negativa em algum a organizao.
TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: a aplicao do

esforo fsico ou mental no trabalho to natural quanto jogar ou descansar;
- homem mdio no tem desprazer em trabalhar;
- trabalho fonte de satisfao;
- homem deve exercitar o autocontrole e a autodireo;
- confiar objetivos premiar;
- homem procura responsabilidade;
- homem mdio aplica altos graus de imaginao e criatividade em seu trabalho;
- as potencialidades intelectuais do homem so utili zadas parcialmente;
- homem no passivo e nem contrrio aos objetivos da organizao;
Sob a tica da Teoria Y, a administrao deve criar condies organizacionais e mtodos de operao
por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos em
direo aos objetivos da organizao.
A Teoria Y prope um estilo de administrao partici pativo e democrtico baseado em valores

humanos e com as idias renovadoras:
- descentralizao e delegao (satisfao das nece ssidades mais elevadas auto-realizao
pessoal);
- ampliao do cargo e maior significao do trabalho (satisfao das necessidades sociais e de
estima);
- participao e administrao consultiva (satisfa o das necessidades sociais e de estima)- ouvir
as pessoas e deixar que participem das decises;
- auto-avaliao de desempenho (satisfao das necessidades de auto-realizao e estima). Os
programas tradicionais de avaliao de desempenho so elaborados segundo as concepes da
Teoria X.

as
TEORIA Z: William Ouchi (1982) concepo japonesa de administrao.

Ouchi afirma que a produtividade no Japo deve-se m uito mais uma questo de administrao de
pessoas do que de tecnologia, um gerenciamento fundamentado em filosofia e cultura organizacionais
adequados do que a abordagem tradicional aplicada nas organizaes.
No Japo o processo de deciso participativo e co nsensual havendo a consulta de toda a equipe. O

emprego vitalcio, tem estabilidade no emprego e a organizao funciona como comunidade humana. A
produtividade questo de organizao social.
Os Sistemas de Administrao das Organizaes (Liker t)
Likert adotou um modelo comparativo sobre a maneira de administrao das organizaes

(SISTEMAS DE ADMINISTRAO). Para Likert, h variaes no nvel de participao das pessoas em
cada organizao e no h um modelo de administra o aplicvel a todas as empresas.
Likert utilizou algumas variveis para classificar as organizaes. Entre elas podem ser citadas:
processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e
punies.
VARIVEIS SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA

COMPARATIVAS AUTORITRIO AUTORITRIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Totalmente Centralizao na Consulta aos nveis Totalmente
PROCESSO centralizado na cpula permitindo inferiores, delegado e
DECISORIAL cpula da pequena delegao permitindo descentralizado.
organizao que de decises simples delegao e Cpula define
monopoliza as e rotineiras participao das polticas e
decises pessoas controla
resultados
Bastante Relativamente O fluxo de As
SISTEMA DE precrio. precrio, comunicaes comunicaes
COMUNICAO Somente prevalecendo verticais so vitais para o
comunicaes comunicaes (ascendentes/desc sucesso da
verticais, verticais endentes) e empresa. A
descendentes descendentes sobre horizontais informao
carregando as ascendentes facilitado totalmente
ordens compartilhada
Contatos entre So toleradas com Relativa confiana Trabalho
RELAES pessoas alguma depositada nas realizado em
INTERPESSOAIS provocam condescendncia. A pessoas. A equipe.
desconfiana. A organizao informal empresa incentiva Formao de
organizao incipiente e a organizao grupos informais
informal considerada como informal. Trabalho importante.
vedada e uma ameaa em equipe ou em Confiana
considerada empresa grupos mtua,
prejudicial. Os participao e
cargos confinam envolvimento
as pessoas grupal intensos
nfase em nfase nas punies nfase em nfase em
SISTEMA DE punies e e medidas recompensas recompensas
RECOMPENSA medidas disciplinares com materiais sociais.
disciplinares. menor (principalmente Recompensas
Obedincia arbitrariedade. salrios). materiais e
estrita ais Recompensas Recompensas salariais
regulamentos salariais mais sociais ocasionais. freqentes.
internos. Raras freqentes. Raras punies ou Punies raras
recompensas Recompensas castigos. e, quando
materiais. sociais raras ocorrem, so
decididas pelo
grupo.
Os quatro sistemas administrativos no so discreto s nem descontnuos. No h fronteiras distintas

entre eles. Se a administrao se aproxima do Sistema Autoritrio, tende a ser fechada, impessoal,
burocratizado e autocrtico. Se aproximar do Sistema Participativo, tende a ser aberta, orgnica,
participativa e democrtica.
Sistema Autoritrio : organizaes que utilizam mo-de-obra intensiva e adotam tecnologia rudimentar;
pessoal de baixa qualificao profissional e de baixo nvel instrucional; rea de produo das empresa s de
construo civil ou industrial.
Sistema Autoritrio benevolente : empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-
de-obra mais especializada mas mantendo algum controle do comportamento das pessoas; rea de
montagem da maioria da empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas.
Sistema Consultivo: empregado em empresas de servios; bancos, empresas industriais com
tecnologia avanada e com poltica de pessoal mais aberta.

CEEP FCM Admin istrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pesso as
Sistema Participativo: pouco encontrado na prtica; predomina em organiz aes que utilizam
tecnologia sofisticada e onde o pessoal especializado e desenvolvido; agncias de propaganda,

consultorias em engenharia, administrao, auditoria ou processamento de dados.
Quanto mais desenvolvida e sofisticada a tecnologia utilizada pela organizao, tanto maior o preparo
humano e maior a necessidade de se utilizar o Sistema Participativo.
A moderna administrao de Recursos Humanos
A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente crenas e

valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda
com o rpido passar do tempo.
claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias
classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia
inegvel.
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos
valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por
mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc.
apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de
valores.
Eis o grande desafio da moderna Administrao de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos
humanos brasileiros.
E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou
ainda outros nomes que a rea possa ter numa organi zao.
O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm
subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamen to funcional com grupos ou equipes de pessoas.
Na verdade todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o
desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos
da sua organizao.
A atuao da Administrao de Recursos Humanos
A administrao de RH responsvel pela proviso, d a manuteno e do desenvolvimento de todos

os recursos humanos da empresa.
A atuao dela abrange o ambiente interno da organizao (analise e descrio de cargos,
treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleo,
legislao trabalhista, etc.).
Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleo, integrao, etc.) ou
indiretamente atravs dos cargos ocupados (analise e descrio dos cargos) ou dos planos
globais/especficos (planejamento de RH, banco de dados, plano de carreira, etc.).
Objetivos da ARH
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao, para
realizar os objetivos da organizao.
Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao
plena das pessoas, para que alcancem seus objetivos individuais.
Alcanar a eficincia e eficcia com as pessoas
O RH na estrutura organizacional
A rea de recursos humanos dentro da empresa pode te r sua funo centralizada (todas as
atividades ou polticas direcionadas para uma rea especfica) ou decentralizada (vrias reas podem
assumir atividades ou algumas polticas especficas).
A rea de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura organizacional conforme o
nvel, que pode ser; institucional (a nvel hierrq uico de diretoria e, portanto, decisorial), intermedirio (a
nvel hierrquico de rgo ou departamento e, porta nto, no decisorial, necessitando-se reportar ao rgo
decisorial) e de assessoria (a nvel hierrquico es t vinculado a presidncia ou diretoria da empresa e
funciona como um rgo orientador, de consultoria e servios de Staff).

as
O RH como responsabilidade
A responsabilidade bsica da administrao de recurs os humanos em nvel institucional cabe ao

executivo mximo da organizao (presidente). Do po nto de vista mais amplo, cabe a ele a
responsabilidade pela organizao toda.
Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela administrao de RH cabe a cada
executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia responsvel pelos recursos humanos alocados em
seu rgo.
O desempenho das atividades de RH so geralmente tr abalhosas, e o pessoal de linha (chefes)
necessitam sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse processo a funo de Staff (assessoria) que
desenvolve diretrizes capazes de solucionar problemas especficos com pessoal. o suprimento de dados
(execuo de servios especializados, devidamente solicitados) que possibilitaro ao chefe tomar decis es
acertadas.
O RH como processo
Com a evoluo constante das atividades relacionadas com pessoas, a administrao de recursos
humanos foi fundamentada e separada em processos, que so: proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e monitorao.
A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas
interdependentes como veremos a seguir:
Subsistema de Recursos Humanos
Administrao
de Recursos
Humanos
Proviso Aplicao Manuteno Desenvolvimento Monitorao
Planejamento de Socializao Compensao Treinamento

organizacional (remunerao)
RH Banco de Dados e
Benefcios Sociais Desenvolvimento Sistema de

Desenho de cargos Informaes
de Pessoal
Recrutamento Descrio e
anlise de cargos Higiene e
Segurana no
Seleo de Avaliao de Trabalho Desenvolvimento Auditoria de
Pessoal Desempenho Organizacional Recursos
Humano Relaes Sindicais Humanos

as
C. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS.
Administrao
de Recursos
Humanos
Planejamento de
RH
Recrutamento
Seleo de
Pessoal
1. Planejamento de Recursos Humanos
Analise do Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho significa vagas disponveis pela empresas. Ele est em constante flutuao ou
seja, sempre esto dependendo da lei de oferta e da procura.
Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma:

Excessiva quantidade de vagas;
Competio entre empresas por melhores candidatos;
Reduo das exigncias aos candidatos nos processo s
seletivos; Intensificao dos investimentos em treinamentos;
Intensificao em benefcios sociais.
Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma:

Insuficiente quantidade de vagas;
Falta de competio entre empresas por melhores candidatos;
Aumento das exigncias aos candidatos nos processos
seletivos; Reduo dos investimentos em treinamentos;
Reduo ou congelamento dos benefcios sociais.
Analise do Mercado de Recursos Humanos ou Mode-Ob ra
O mercado de recursos humanos composto pelo conjunto de pessoas aptas ou preparadas para ao
trabalho ofertado. Este mercado tambm depende da lei de oferta e procura.
Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma:

Excessiva quantidade de candidatos;
Competio entre candidatos para obter melhores vagas;
Rebaixamento das pretenses salariais;
O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea;
Orientao para a sobrevivncia.

as
Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma:

Insuficiente quantidade de candidatos;
Falta de competio entre candidatos para obter melhores vagas;
Elevao das faixas salariais;
O candidato seleciona as mltiplas oportunidade;
Orientao para a melhoria e desenvolvimento.
Rotatividade de Pessoal
Flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente. o volume de pessoas que so
admitidas e demitidas na empresa.
IRP = A+D x 100

2
EM
A = Admisses ocorridas no perodo;
D = Demisses ocorridas no perodo;
EM = Efetivo mdio do perodo.
A = 08;
D = 10;
EM = 100
IRP = 08+10 x 100

2
100
IRP = 18 x 100
2
100
IRP = 9 x 100 =9%
100
O acompanhamento desses ndices ajudam a dar um panorama sobre o clima organizacional da

empresa.
Uma ferramenta muito utilizada para aferir esses nmeros, a entrevista de desligamento. Ela forma
um diagnstico sobre as causas da rotatividade.
Essas causas podem ser externas (situao de oferta e procura do mercado, conjuntura econmica,
oportunidades, etc) e internas (polticas de recursos humanos, relacionamento com chefias, condies de
trabalho, crescimento dentro da organizao, etc.).
A rotatividade de pessoal, como as demais atividades relacionadas com RH, geram custos para a
organizao:
Primrios = Recrutamento e seleo, registro e docu mentao, integrao e desligamento;
Secundrios = Reflexos na produo e nas atitudes d o pessoal, custo extra operacional;
Tercirios = Perdas de negcios, investimentos extras em treinamentos, etc.
Absentesmo
Tambm conhecido como ausentsmo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias
dos empregados ao trabalho.

IAP = Nmero horas atrasos + nmero faltas x 100
Nmero homens x horas trabalhadas
IAP = 1000 + 1200 x 100

100 x 220
IAP = 2200 x 100

22000
IAP = 0,1 x 100
IAP = 10 %
As causas possveis para justificar o excesso de absentesmo; doenas, razes diversas, atrasos
involuntrios, problemas financeiros, transporte, b aixa motivao, superviso precria, polticas
inadequadas.,
Na computao do absentesmo sugerimos duas abordagens:
Sem afastamento = faltas justificadas e no justifi cadas por motivos mdicos e faltas atrasos
justificados ou no;
Com afastamento = Frias, licenas diversas, afastamentos por doena, maternidade ou acidente.
2. Recrutamento de pessoas
Definio
Conjunto de tcnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Fases do recrutamento
Quais as vagas a Anlise das fontes de Dados do documentos como; requisitos para o cargos e
preencher recrutamento qualificaes do ocupante
Interna Empresa (todos os setores)

Onde esto os Anlise das fontes de
candidatos recrutamento
Externa Escolas, sindicatos, associaes,
agncias, Internet
Cartazes na portaria da empresa, apresentao de

Como informar os Escolha das tcnicas de candidatos pelos funcionrios, arquivo de candidato s, visitas
candidatos recrutamento a escolas, colocao de anncios em jornais,
correspondncias para agncias de empregos, coloca o
de anncios via Internet, etc.
Requisitos mentais, fsicos e de responsabilidades exigidas

pelo cargo
Como atrair os Escolha do contedo do
candidatos recrutamento
Benefcios oferecidos pela empresa (salrios, benef cios
sociais, ambiente de trabalho, etc.)

as
Processo do recrutamento
Planejamento Filosofia
Estimativa do nmero da candidatos Preenchimento das vagas: interno
necessrios Especificao das Funes versus externo
Metas da ao afirmativa Orientao para a carreira versus
orientao para a funo.
Orientao do curto versus longo prazo
Consideraes especiais
Desenvolvimento da estratgia
Escolha das qualificaes exigidas dos candidatos
Escolha das fontes para recrutamento e canais de
comunicao. Avaliando/ selecionando empregados
Escolha das formas de persuaso
Escolha da mensagem: realismo x
fantasia Escolha e preparao dos
recrutadores
Avaliao
Atividades Qual foi o nmero de funes preenchidas?
Abertura da vaga O preenchimento das funes foi em tempo hbil?
Anncio da vaga Qual foi o custo por funo preenchida?
Visitas s Universidades As metas da ao afirmativa foram alcanadas?
Outros tipos de recrutamento
Atividade de acompanhamento
(cartas, telefonemas, etc.)
Manuteno de registros
Processo de Procura do Candidato ao Emprego
Embora as empresas geralmente recrutem candidatos para funes especficas, aqueles que
procuram um trabalho costumam escolher uma posio em determinada organizao como passo nesse
processo
As pessoas comeam pela escolha de uma rea ocupacional, o que vai determinar o tipo de funo a
ser procurado, tais como engenharia, administrao, msica, fotografia, e assim por diante. Em seguida,
essas pessoas escolhem a organizao que lhes oferece trabalho dentro dessa rea ocupacional.
Escolhendo uma ocupao
A escolha determinada tanto por caractersticas individuais quanto ambientais. Os psiclogos

afirmam que as pessoas tentam encontrar trabalho que sejam congruentes com seu perfil; estes so
classificados como artsticos, investigativo, convencional, realista, social ou empreendedor.
Os socilogos enfatizam como a famlia, o sistema educacional, os grupos de referncia e agncias
vocacionais podem influenciar e limitar as escolhas ocupacionais.
3. Seleo de pessoal
Definio
o processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido (descrio e analise do

cargo) e o perfil das caractersticas dos candidatos recrutados.

CARGO CANDIDATO
Requisitos Qualificaes
Analise de COMPRAO Tcnicas de

Descrio de
Seleo
Cargos
Colheita de informaes sobe o cargo
Dentro do processo de coletar informao destacamos algumas hipteses;
Descrio e Analise do Cargo = Levantamento do contedo e requisitos que o cargo exige.

Aplicao de Tcnica dos Incidentes Crticos = Anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos
a respeito dos fatos e comportamentos necessrios a os novos ocupantes do cargo.
Requisio de empregado = Informa as exigncias do cargos, qual o setor que est necessitando,
etc.
Analise do Cargo no Mercado = No caso de cargos novos pode-se utilizar a comparao entre
cargos similares em outras empresas.
Ficha Profissiogrfica = Codificao das caracters ticas do novo ocupante.
Escolha das tcnicas de seleo
Dentro do processo de selecionar pessoas, destacamos as seguintes etapas;
Entrevistas de Seleo
Pesquisa mais detalhada sobre os envolvidos (entrevistadores e entrevistados). O treinamento dos

entrevistadores muito importante para o sucesso da entrevista. O processo de construo da entrevista,
conforme a habilidade do entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na conduo da entrevista.
Totalmente padronizada
Tipos de entrevistas Padronizada apenas com perguntas/questes
Diretiva
No diretiva
Preparao da entrevista (planejamento)
Ambiente da entrevista (fsico e psicolgico)
ETAPAS Processamento do contedo (aplicao, comportamento candidato
Encerramento da entrevista (fechamento, com ao futura)
Avaliao do candidato (no momento do encerramento)

as
Provas de conhecimento e capacidade
Medem os graus de conhecimento profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, e podem ser
classificadas:
Orais
Quanto a maneira Escritas
Realizao
Gerais
Quanto a rea
Especficas
Dissertativas
Quanto a forma Objetivas
Mista
Testes Psicomtricos
Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, sua
aptides (traos inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execuo de determinada
atividade. Os teste Psicomtricos em geral medem as seguintes aptides:
Fatores Descrio
Compreenso Verbal Analise de leitura, etc.
Fluncia de Palavras Facilidade de falar
Fator Numrico Clculos rpidos e precisos
Relaes Espaciais Analise do Espao e Dimenses
Memria Associativa Memorizao auditiva e Visual
Rapidez Percentual Concentrao e habilidade de percepo
Raciocnio Analise indutiva e dedutiva das situaes
Teoria multifatorial de Thuerstone
Modelo de TESTE PSICOMTRICO
Segue abaixo diversas situaes onde voc pode atuar , preencha com o nmero 1 caso isso ocorra
raramente, responda com o nmero 2 caso ocorra s v ezes, e nmero 3 caso ocorra sempre.
01 Gosto de cantarolar para mim mesmo

02 Aprendo melhor quando me explicam a razo
03 Gosto de organizar objetos no espao ( quebra cabeas, mapas, etc.)
04 Gosto de fazer escolhas lgicas
05 fcil expressar-me por escrito
06 Aprendo melhor quando pego nas coisas
07 Uso msica quando tenho que aprender alguma cois a
08 Prefiro passar meu tempo livre na companhia de outros
09 Preciso ver para entender
10 Gosto de charadas numricas
11 Adoro ler
12 Para prestar ateno rabisco, mexo-me, mudo de posio
13 Adoro trabalhos manuais
14 Gosto quando tem msica de fundo
15 Gostaria de poder me exercitar a todo momento
16 Aprendo melhor quando escrevo
17 Sou sensvel s necessidades e sentimentos dos outros
18 Gosto de poder escolher as msicas de minha pref erncia
19 Gosto de avaliar meu desempenho
20 Gosto de desenhar

21 Gosto de aprender palavras novas ( por exemplo, em outros idiomas)

22 Compreendo o ponto de vista dos outros
23 Sinto-me bem trabalhando sozinho
24 Consigo "ler" os outros e mudar minhas aes para atend-los
25 Gosto de atividades que envolvam clculos numri cos
26 Lembro-me de melodias com muita facilidade
27 Compreendo minhas fraquezas e minhas habilidades
28 No meu tempo livre gosto de ficar sozinho
29 Gosto de planejar coisa no papel (grficos, cola gens, posters, etc.)
30 Consigo imito o andar e os movimentos dos outros muito bem
31 Planejo as minhas aes.
32 Gosto de falar enquanto penso
33 Adoro montar e desmontar coisas
34 Freqentemente sou escolhido para organizar grup o
35 Prefiro atividades escolhidas por mim
Fator Perguntas Respostas Somatria

V Compreenso Verbal 05 11 16 21 32
W Fluncia das Palavras 08 17 22 24 34
N Fator Numrico 02 04 10 25 31
S Relaes Espaciais 03 09 20 29 33
M Memria Associativa 01 07 14 18 26
P Rapidez Percentual 06 12 13 15 30
R Raciocnio 19 23 27 28 35
Testes de Personalidade
Analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo
temperamento. O trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de
distingu-la das demais. A aplicao com a interpretao dos testes de personalidade exigem
necessariamente a participao de um psiclogo.
Tcnicas de Simulao
Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do mtodo

exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Essas tcnicas so consideradas como
dinmicas de grupo e analisam atravs da dramatizao as reaes dos indivduos. O processo de seleo
de pessoas atravs da tcnica de simulao possibilita uma analise antecipada e imediata do desempenho
do candidato (interao com pessoas, situaes, des afios), no futuro cargo. A simulao promove retroao
e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser
necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.
O processo de escolha
Vria conforme o cargo a ser preenchido, as alternat ivas para o processo final de escolha mais usuais
so:
Seleo de estgio nico de deciso = O resultado d e avaliao do candidato obtido na analise de
uma das vrias tcnicas de seleo adotas.
Seleo seqencial de dois estgios de deciso = O resultado de avaliao do candidato por uma
tcnica no insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo.
Seleo seqencial de trs estgios de deciso = r ealizado usando-se trs tcnicas distintas para
analise.
Seleo seqencial de trs ou mais estgios de deci so = Uso de trs ou mais tcnicas, conforme
for necessrio at finalizar o processo de escolha.
A avaliao dos resultados
O processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto necessrio para cada processo concludo
fazer uma avaliao dos resultados a nveis de custos. Para medir a eficincia do processo, deve-se lev ar
em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:

as
Custo de pessoal = Que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas,
seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes)
aplicado nas entrevistas com candidatos.
Custos de operao = Que incluem telefonemas, telegramas, correspondncias, honorrios de
profissionais e de servios envolvidos (agncia de recrutamento, consultorias, etc.), anncios em
jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames mdicos de
admisso, servios de informao cadastral de candidatos, etc.
Custos adicionais = Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio,
instalaes, etc.
A avaliao dos resultados dos processos de seleo so importantes para determinarmos o grau de
eficincia das tcnicas de seleo e os nveis dos candidatos.
D. SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS.
Administrao
de Recursos
Humanos
Socializao
organizacional
Descrio e
anlise de cargos
Avaliao de
Desempenho
Humano
1. Socializao Organizacional
Definio
Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar neste caso. Com a socializao, o novo
empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ao ao ingressar na organizao: ele concorda
em obedecer a um horrio de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu
superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.
Mtodos para promover a socializao:
Planejamento do processo seletivo = Esquema de entrevista de seleo atravs das quais o

candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho.
Contedo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo funcionrio tarefas desafiadoras e capazes
de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao.
Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a imagem da organizao, que pode
indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades pertinentes ao setor dentro da
organizao.

as
Grupos de trabalho = O gerente pode atribuir a integrao do novo funcionrio a um grupo de

trabalho, que serve como instrumento de apoio, e que evidncia o espirito de equipe.
Programas de integrao = Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos

membros da organizao, para familiariz-los com li nguagem usual da organizao, com os usos e
costumes internos, a estrutura de organizao, os principais produtos e servios, a misso da organizao
e os objetivos organizacionais, etc.
2. Descrio e Analise de Cargos
Descrio dos cargos
Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de rgos representada
pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de rgos, temo as diretorias, as divises, os
departamentos, as sees, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos
ento os diretores, os gerentes de diviso, os chef es de departamento, os supervisores de seo, etc.
O organograma divido em diferentes nveis hierrq uicos (autoridade e responsabilidade) e em
diferentes reas de especializao (departamentaliz ao ou divisionalizao). Cada rgo se situa em
determinado nvel (diretoria, diviso, departamento , seo, etc.) e em determinada rea especfica da
empresa (finanas, produo, comercializao, pessoal, etc.).
Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada ca rgo preenchido por um ocupante. Assim, o
primeiro passo para implantar a A.S. conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a
tarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentes
na empresa.
Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de tarefas executado repetidamente,
constitui uma funo. Um conjunto de funes com uma determinada posio no organograma constitui um
cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu ocupante, sejam elas
executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente.
A descrio de cargo representa o elenco das tarefas que devero ser executadas pelo ocupante do
cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulrio de descrio de cargo
Descrio de Cargos
Nome do Cargo:
Diviso/Departamento: Cdigo:
Essncia do Cargo:
Tarefas Principais Freqncia Tempo Grupo
Tarefas Principais (detalhes)

Quais as tarefas que executa diariamente? Quais as
tarefas que executa semanalmente? Quais as tarefas que
executa mensalmente? Quais as tarefas que executa
esporadicamente?
Anlise dos cargos
Feita a descrio do cargo, passa-se anlise do c argo. Analisar um cargo significa verificar o que o
ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, semanais, mensais ou
espordicas) exigidas pelo cargo. Uma datilgrafa, por exemplo, para escrever a mquina precisa possuir
instruo secundria ou compatvel com aqui lo que escreve, alm de experincia profissional pr via no
manejo da mquina de escrever para desenvolver r azovel velocidade no seu trabalho.

as
Se ela tambm faz clculo, precisa possuir aptido n umrica e ser experiente no uso de calculadoras.
A anlise de cargos procura verificar aquilo que o o cupante precisa possuir como bagagem pessoal para
poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a anlise de cargos troca em midos aquilo qu e
foi verificado na descrio de cargos, por meio de fatores de anlise de cargos, a saber:
Grupos Fatores de Anlise de Cargos
Requisitos Mentais Instruo escolar necessria ao cargo

Experincia anterior necessria
Requisitos Fsicos Esforo necessrio

Concentrao necessria
Responsabilidades Responsabilidades por mquinas e bens

Envolvidas Responsabilidade por dinheiro
Condies Ambiente de Trabalho

de Trabalho Riscos
Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar

comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os fatores de anlise funcionam como
parmetros que apresentam valores ,diferentes para cada cargo. Todo cargo exige alguma instruo
escolar, mas cada cargo exige uma quantidade especfica dela. Todo cargo exige alguma experincia
profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experincia profissional. E assi m por diante.
Cada empresa escolhe os fatores de anlisede acordo com a natureza dos seus cargos, isto , os
fatores de anlise devem permitir uma anlise comparativa de todos os cargos existentes na empresa.
Quase .sempre, todavia, os fatores de anlise so aproximadamente aqueles que enunciamos
anteriormente.
Para facilitar a anlise de cargos, as empresas utilizam um formulrio especfico, no q ual esto
colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de variao, geralmente denominados graus a, b,
c e d:
Anlise de Cargo
Nome do Cargo:
Diviso/Departamento:
Para executar as tarefas exigidas pelo cargo em referncia, assinale a seguir o grau de cada um
dos requisitos que o ocupante dever possuir.
REQUISITOS MENTAIS
A INSTRUO ou ESCOLARIDADE:
a. Saber ler e escrever.
b. Instruo de primeiro grau.
c. Instruo de segundo grau.
d. Instruo superior.
B EXPERINCIA PROFISSIONAL ANTERIOR
a. Experincia prvia de 6 meses.
b. Experincia prvia de 1 ano.
c. Experincia prvia de 2 anos.
d. Experincia prvia de 3 anos ou mais.

as
REQUISITOS FSICOS
A ESFORO FSICO Necessrio AO CARGO:
a. Trabalho levssimo sem nenhum esforo fsico.
b. Trabalho leve com pouco esforo fsico.
c. Trabalho regular com algum esforo fsico.
d. Trabalho pesado com muito esforo fsico.
B CONCENTRAO MENTAL NECESSRIA:
a. Trabalho simples e sem nenhuma concentrao.
b. Trabalho regular e com pouca concentrao.
c. Trabalho cansativo com alguma concentrao.
d. Trabalho desgastante com excessiva concentrao.
RESPONSABILIDADES DO CARGO
A RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS:
a. O ocupante no lida com mquinas, equipamentos o u bens da empresa.
b. Pouqussima responsabilidade por mquinas ou ben s da empresa.
c. Alguma responsabilidade por mquinas ou bens da empresa.
d. Muita responsabilidade por mquinas ou bens da e mpresa.
B RESPONSABILIDADE POR DINHEIRO:
a. O ocupante no lida com dinheiro da empresa.
b. O ocupante lida com pouco dinheiro da empresa
c. O ocupante lida com algum dinheiro da empresa.
d. O ocupante lida com muito dinheiro da empresa.
A descrio e anlise de cargos proporciona uma vis o mais ampla e profunda do contedo do cargo
e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-Ia adequadamente. O passo
seguinte avaliar e classificar os cargos descritos e analisados.
Avaliao do cargo
Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da
empresa. A avaliao de cargos est preocupada em es tabelecer um sistema de valores capaz de permitir
uma comparao relativa entre os cargos da empresa. Feita a avaliao dos cargos, pode-se efetuar a sua
classificao. Classificar um cargo orden-Ia em classes de cargos com valores equivalentes. A
classificao de cargos estabelece as classes de cargos que possuem caractersticas e valores
equivalentes e, portanto, faixas salariais comuns.
Para proceder avaliao de cargos, O primeiro passo transformar o esquema de fatores de anlise
de cargos em fatores de avaliao de cargos. Isto significa que cada um dos fatores de anlise deve se r
ponderado e pontuado. Vejamos o que isto significa. O conjunto de fatores de avaliao deve proporcionar
um total de 100%. Ponderar significa verificar qual a percentagem que cabe a cada um dos fatores.
Por meio da ponderao (ou participao percentual), os fatores de anlise sero transformados em
fatores de avaliao. O modelo apresentado a seguir a tcnica de ponderao percentual;
Fatores de Anlise Ponderao Graus

REQUISITOS MENTAIS
Instruo Escolar 25%
Experincia Profissional 20%
REQUISITOS FSICOS
Esforo Fsico Necessrio 10%
Concentrao Necessria 12%
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
Por Mquinas e Equipamentos 18%
Por Dinheiro 15%
TOTAL 100%

as
Feita a ponderao, os fatores de anlise sero tra nsformados em fatores de avaliao de cargos por
meio da pontuao. Pontuao a transformao dos graus de cada fator em um valor de pontos. Com a
pontuao elabora-se uma tabela de pontos para cada um dos fatores de avaliao e seus respectivos
graus de variao.
Fatores de Anlise Ponderao Graus
a b c d
REQUISITOS MENTAIS
Instruo Escolar 25% 25 50 75 100
Experincia Profissional 20% 20 40 60 80
REQUISITOS FSICOS
Esforo Fsico Necessrio 10% 10 20 30 40
Concentrao Necessria 12% 12 24 36 48
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
Por Mquinas e Equipamentos 18% 18 36 54 72
Por Dinheiro 15% 15 30 45 60
TOTAL 100% 100 200 300 400
Fatores de Avaliao
Cargos Requisitos Mentais Requisitos Fsicos Responsabilidade
Envolvidas Total de
Instruo Experincia Esforo Concentrao Bens Dinheiro
Pontos
Grau a b c d A b c d a b c d a b c d a b c d a b c d
Pontos 25 50 75 100 20 40 60 80 10 20 30 40 12 24 36 48 18 36 54 72 15 30 45 60
Com a anlise dos cargos e com a tabela de pontos d os fatores de avaliao efetua-se a avaliao
dos cargos da empresa, transformando-se os graus de cada um dos fatores de anlise em nmero de
pontos, conforme a tabela de pontos. Geralmente, utiliza-se uma planilha de avaliao de cargos, conforme
modelo acima.
Com a planilha de avaliao de cargos, cada cargo passa a ter um determinado nmero de pontos,
mediante a soma dos valores dos pontos que o cargo alcanou em cada um dos fatores de avaliao.
Aps avaliar todos os cargos da empresa, verifica-se qual o cargo que teve o menor valor em pontos e
qual o que teve o maior valor em pontos. So esses os dois valores extremos - o maior e o menor - da
planilha de avaliao de cargos e que constituem o limite inferior e o limite superior de toda a amplitude de
variao de pontos dos demais cargos. Todos os demais cargos tero valores intermedirios dentro dessa
amplitude de variao de pontos.
Se a planilha de avaliao de cargos da empresa apresenta uma amplitude de variao de 350 pontos,
na qual o cargo inferior avaliado em 100 pontos e o cargo superior alcanou 440 pontos, e a empresa
pretende trabalhar com 7 classes de cargos, cada classe ter uma fatia de 50 pontos. Se o cargo inferior
tem um salrio de mercado que corresponde a CR$ 100.000,00 e o cargo superior vale CR$ 650.000,00, os
salrios estaro contidos dentro des ses valores salariais.

as
O passo seguinte a classificao dos cargos, isto , a sua colocao em classes de pontos. Por
exemplo, a classe I possui cargos cujos valores vo de 100 a 150 pontos; a classe II possui cargos cujos
valores vo de 151 a 200 pontos; e assim por diante . Os valores inferiores e superiores de cada classe de
pontos variam enormemente de empresa para empresa. Mas o importante que cada classe de pontos
passa a ter um determinado valor, isto , uma faixa de salrios.
Como os salrios so reajustados periodicamente con forme a inflao, custo de vida, produtividade,
mercado de salrios etc., a cada reajuste salarial efetua-se simplesmente a mudana do valor da faixa
salarial de cada classe de pontos, conforme o ndice aplicado nos salrios.
Damos abaixo um modelo de tabela referente a faixas salariais.
Classes de Valores em Faixas Salariais

Cargos Pontos
I de 100 a 149 de CR$ 100.000,00 a CR$ 179.000,00
II de 150 a 199 de CR$ 180.000,00 a CR$ 230.000,00
III de 200 a 249 de CR$ 260.000,00 a CR$ 295.000,00
IV de 250 a 299 de CR$ 340.000,00 a CR$ 419.000,00
V de 300 a 349 de CR$ 420.000,00 a CR$ 499.000,00
VI de 350 a 399 de CR$ 500.000,00 a CR$ 579.000,00
VII de 400 a 449 de CR$ 580.000,00 a CR$ 659.000,00
A classificao de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que comum a todos os
cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto , que estejam contidos na mesma classe salarial.
Normalmente, a faixa salarial contm o salrio de a dmisso, o salrio aps o perodo experimental e o
salrio - teto da faixa para os empregados que ao l ongo do tempo apresentem um desempenho
excepcional no cargo conforme a avaliao do desempenho.
Assim, a avaliao do desempenho tambm tem importante papel na remunerao do pessoal e no
seu treinamento e desenvolvimento, como veremos a seguir.
3. Avaliao de desempenho Humano
comum na nossa vida cotidiana avaliar o desempenhode quase tudo o que nos cerca: do relgio
que deve funcionar direitinho, do carro do papai que deslancha mais do que o dos outros concorrentes, do
som da guitarra que chega a picos que doem os ouvidos, dos amigos e confidentes que so sempre leais e
sinceros, da namorada que faz enormes sacrifcios para o nosso futuro, do professor que sempre sabe dar
respostas adequadas, e assim por diante.
Essa avaliao do desempenho algo que fazemos a todo momento e em todas as situaes: o livro
que lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, o restaurante ou o bar da esquina... E como n o
poderia deixar de ser, as empresas tambm se preocupam em avaliar o desempenho dos seus
funcionrios. Para saber se so bons, se esto traba lhando dentro das expectativas, se precisam ser
retreinados, promovidos, substitudos ou simplesmente aconselhados.
A avaliao do desempenho tambm uma responsabilidade de linha, isto , uma atribuio de cada
chefe em relao aos seus subordinados.
Ningum melhor do que o chefe pode avaliar os funcionrios. Mas cada chefe deve avaliar os seus
subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de A.P.
Neste sentido, a avaliao do desempenho, alm de responsabilidade de linha, uma funo de staff.

as
Nmero de vezes
Itens utilizados no fatores de desempenho encontrado
Grupo I Desempenho objetivo:

Quantidade de trabalho 44
Qualidade de trabalho 31
Grupo II Conhecimento e desempenho do cargo

Conhecimento do cargo 25
Freqncia 14
Pontualidade 12
Hbitos de segurana 7
Boa administrao domstica 3
Grupo III Caractersticas do indivduo

Esprito de cooperao 37
Digno de confiana 36
Iniciativa 35
Inteligncia 27
Exatido 17
Diligncia 14
Adaptabilidade 14
Atitude 14
Personalidade 13
Julgamento 13
Aplicao 12
Liderana 10
Conduta 6
Desembarao 6
Sade 5
Asseio 5
Aparncia 4
Entusiasmo 4
Potencial 4
Existem vrios sistemas de avaliao do desempenho e cada empresa adota aquele que mais se
aproxima das suas polticas de pessoal e das caractersticas dos cargos envolvidos. Os fatores de
avaliao do desempenho mais utilizados pelas empresas so:
Mtodo de Escalas Grficas
Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dup la entrada, apresentando nas linhas os fatores
de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.

AVALIAO DO DESEMPENHO (modelo 1)

Funcionrio: Data:
Departamento/Seo: Cargo:
Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco

Produo Volume e
Sempre
quantidade de Ultrapassa sempre Freqentemente
trabalho Executados as exigncias. Ultrapassa s Satisfaz s s vezes, abaixo abaixo
Normalmente Muito rpido exigncias exigncias das exigncias das exigncias.
Muito lento
Qualidade
Sempre Parcialmente
Exatido, esmero Sempre superior. s vezes superior. satisfatrio. Nunca satisfatrio.
e ordem no trabalho Excepcionalmente Bastante acurado satisfao. Sua Apresenta erros Apresenta grande
executado exato no trabalho no trabalho acuracidade ocasional, nmero de erros
regular
mente
Conhecimento
Conhece todo o
do trabalho necessrio e Conhece o Conhecimento Conhece parte do Tem pouco
Grau de conheci- aumenta suficiente do trabalho. Precisa conhecimento do
mento do trabalho sempre seus necessrio trabalho de treinamento trabalho
conhecimentos
Cooperao
Possui excelente No demonstra
Atitude com a em- D-se bem em Colabora normal-
presa, com a chefia esprito de trabalho de equipe. mente em trabalho boa vontade. S Monstra relutncia
e com os colegas colaborao. Procura colaborar de equipe colabora quando em colaborar
Voluntarioso muito necessrio
Caractersticas individuais: Considera apenas as caractersticas individuais do avaliado e seu

comportamento funcional dentro e fora de sua fun o.
Compreenso
de situaes
Grau com que
apreende a essncia Capacidade de Nenhuma
de tima capacidade Boa capacidade de Pouca capacidade
Um problema. intuio e capacidade de
de intuio e de Intuio e de intuio e
Capacidade de apreenso apreenso apreenso apreenso intuio e
pegar satisfatria apreenso
situaes e apanhar
fatos
Criatividade
Engenhosidade Levemente
Capacidade Tem sempre timas Quase sempre tem
Algumas vezes d rotineiro. Tem Tipo rotineiro. No
De idias. Tipo criativo boas idias e
sugestes poucas tem idias prprias
criar idias e e original projetos
projetos idias prprias
Capacidade de
Realizao tima capacidade Realiza e efetiva

Capacidade de Boa capacidade de Tem dificuldade na Incapaz de efetivar
efetivao de idias de concretizar idias idias novas com concretizao de qualquer idia ou
e concretizar novas satisfatria novos projetos projeto
Projetos idias novas habilidade

AVALIAO DE DESEMPENHO (Modelo 2) PERODO: __________a _____________
IDENTIFICAO
Departamento/Setor/Seo:
Nome do Funcionrio: Cdigo:
Cargo:
Admitido em: Tempo na funo:
Nome do Avaliador:
FATORES GRAUS
E D C B A
01. RESPONSABILIDADE NO TRABALHO
2. CAPACIDADE DE INICIATIVA DIANTE DAS SITUAES
3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
4. PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE NO TRABALHO
5. COOPERAO E ESPIRITO DE EQUIPE
6. QUALIDADE EM SUAS ATIVIDADES
7. CUMPRIMENTO DE TAREFAS
8. PRODUTIVIDADE GERAL
9. CAPACITAO TCNICA
10. DISCIPLINA NO CUMPRIMENTOS NORMAS/REGULAMENTOS
LEGENDA E = FRACO (1); D = REGULAR (2); C = BOM (03); B = MUITO BOM (4); A = EXCELENTE (5)
Entrevista de Avaliao
Itens 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Concordo
Discordo
Assinatura: Data:
Mtodo de Escolha Forada
o mtodo de avaliao do desempenho desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos,

durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que
deveriam ser promovidos.
O exrcito americano estava preocupado em obter um sistema de avaliao que neutralizasse os
efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo de escala grfica, e que permitiss e
resultados de avaliao mais objetivos e vlidos.
O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas
de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado. Da a denominao escolha forada.

as
AVALIAO DE DESEMPENHO
Funcionrio:______________________________________________________
Cargo:____________________________________Seo:____ ______________
Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um

x na coluna ao lado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do
empregado e tambm o sinal - para a frase que men os define seu desempenho. No deixe
nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + - N + -
Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 41
Comportamento irrepreensvel 02 Mantm seu arquivo sempre em ordem 42
Aceita crticas construtivas 03 J apresentou que da de produo 43
No produz quando est sob presso 04 dinmico 44
Corts com terceiros 05 Interrompe constantemente o trabalho 45
Hesita ao tomar decises 06 Nunca influenciado 46
Merece toda a confiana 07 Tem bom potencial a ser desenvolvido 47
Tem pouca iniciativa 08 Nunca se torna desagradv el 48
Capricha no servio 33 Nunca faz boas sugestes 73

No tem formao adequada 34 Nota se que ele gos ta do que faz 74
Tem boa aparncia pessoal 35 Tem boa memria 75
Em seu servio encontram-se sempre 36 Gosta de reclamar 76
erros
Expressa-se com dificuldades 37 criterioso ao omart decises 77

Conhece seu trabalho 38 Precisa ser chamado s falas 78
regularment
cuidadoso com as instalaes da 39 rpido 79

empresa
Aguarda sempre por uma recompensa 40 um pouco hostil por natureza 80
Mtodo de Pesquisa de Campo
MTODO DA PESQUISA DE CAMPO = Se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao

com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se
as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um
mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
No mtodo de pesquisa de campo a avaliao do desempenho feita pelo superior (chefe), mas com
a assessoria de um especialista (staff) em avaliao do desempenho. O especialista vai a cada seo para
entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus subordinados. Da, o nome pesquisa de campo.
Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo staff em
assessorar cada chefe.
Mtodo dos Incidentes Crticos
Esse mtodo tambm foi desenvolvido por especialistas das Foras Armadas Americanas, e baseia-se
no fato de que no comportamento humano existem caractersticas externas capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com
aquelas caracterstica extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o mtodo dos incidente crticos focaliza as
excees tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas.

as
AVALIAO DE DESEMPENHO
Identificao
Nome:
Cargo: Perodo Avaliao:
__________a _____________
Fator de Avaliao: Produtividade
LADO VERMELHO LADO AZUL
Data Item Incidente crtico negativo Data Item Incidente crtico positivo
Item: Item:
A Trabalhou Lentamente A Trabalhou rapidamente
B Perdeu tempo no perodo de Trabalho B Economizou tempo no Trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente C Iniciou imediatamente a nova tarefa
A comunicao do resultado da avaliao ao subordinado ponto fundamental de todos os sistema de

avaliao de desempenho. De nada adianta a avaliao sem que o maior interessado o prprio
empregado tome conhecimento dela.
necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas do seu desempenho, a
fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. importante que o superior (chefia) prepare
uma entrevista com o funcionrio, com o objetivo de expor os pontos negativos e positivos avaliados, e
determinar um plano de ao que regularize as diferenas encontradas.
E. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS.
Administrao
de Recursos
Humanos
Compensao
(remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e
Segurana no
Trabalho
Relaes Sindicais

as
1. Compensao (Remunerao)
Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia
e eqidade o ocupante de um cargo se conhecer o val or desse cargo em relao aos demais cargos da
organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em
diferentes nveis hierrquicos e em diferentes seto res de especialidade, a Administrao de Salrios u m
assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores.
A Administrao de Salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou
manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao, tanto a nvel interno (avaliao e
classificao de cargos) como externo (pesquisa salarial).
Como vimos no capitulo anterior a avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes
que cuidam do equilbrio interno dos salrios.
A recompensa que o indivduo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais chama-
se compensao. A compensao envolve a remunerao sob todas as suas formas possveis, como
veremos a seguir:
- Salrio Direto
Direta
- Prmios
- Comisses
Financeira - DSR (para horista)

- Frias
- Gratificaes
Indireta - Gorjetas
- Horas Extras
(Salrio Indireto) - Dcimo Terceiro Salrio
- Adicionais
- Decorrncias financeiras dos
COMPENSAO benefcios sociais oferecidos.
- Reconhecimento
No Financeira - Auto - estima
- Segurana no emprego
- Orgulho
2. Benefcios Sociais
Benefcios sociais so todas as facilidades, conveni ncias, vantagens e servios que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforos e preocupaes e melhorar a sua
qualidade de vida. Tal a sua variedade e sua importncia no cotidiano dos empregados que os benefci os
sociais constituem meios indispensveis manuten o dos empregados e preservao de um nvel
satisfatrio de motivao e de produtividade.
Os benefcios sociais podem ser classificados em dois tipos:
Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou providenciaria, pela

Constituio Brasileira ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos
empregados. Portanto, so obrigatrios. Os principais benefcios legais so os seguintes:
13 salrio;
Frias e abono de frias
Aposentadoria;
Assistncia Mdica - hospitalar gratuita e extensiv a aos
familiares: Auxlio Doena;
Salrio Famlia;
Salrio Maternidade;
Adicional de horas extras (50%);
Adicional por trabalho noturno;
Seguro de Acidentes do trabalho;
Outros

as
Benefcios espontneos: so os benefcios concedido s por liberalidade pelas empresas aos seus
funcionrios. Os principais benefcios espontneos so os seguintes:
Gratificao natalina;
Planos de emprstimos com juros subsidiados;
Servio social;
Refeitrio: com refeies e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeies so
rateados entre empresa e funcionrios em propores que dependem das polticas da empresa.
Transporte: quase sempre uma frota de nibus para transportar o pessoal de suas casas para a
empresa e vice-versa. Os custos so rateados entre empresa e funcionrios em propores
variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito.
Assistncia mdico - hospitalar diferenciada median te convnio;
Previdncia privada ou planos de complementao de
aposentadoria; Planos de seguro de vida em grupo;
Planos recreativos, como grmio, clube, programas d e atividades esportivas ou
tursticas; Estacionamento gratuito e privativo para os empregados;
Cooperativa de gneros
alimentcios; Agncia bancria no
local de trabalho; Entre outros.
Os benefcios sociais espontneos so pagos parcial mente pela empresa e pelos empregados em
propores que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de alguns
dos benefcios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simblica do seu custo. Outras empresas
rateiam proporcionalmente os custos dos benefcios sociais para no torn-Ias totalmente gratuitos e fazer
com que haja alguma participao dos empregados no seu custeio, evitando assim qualquer conotao
paternalista.
A importncia dos planos de benefcios sociais to grande que muitos empregados desistem de
ofertas de emprego com salrios maiores em outras e mpresas porque nestas teriam de desembolsar muito
mais para poderem usufruir de certos benefcios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual.
Tanto assim que muito comum falar-se em salrio e em benefcios sociais oferecidos pela empresa
como um pacote de remunerao, pois os benefcios sociais significam dinheiro para o empregado, isto ,
dinheiro que ele deixa de desembolsar. Da a razo pela qual os planos de benefcios sociais so
geralmente tratados juntamente com assuntos de remunerao e salrios.
3. Higiene e Segurana no Trabalho
Tudo o que estudamos at agora sobre a Administrao de Pessoal tem por objetivo a obteno,
manuteno e desenvolvimento de uma fora de trabalho motivada e integrada empresa. Contudo,
necessrio tambm que essa fora de trabalho seja preservada e protegida de todos os riscos e ameaas
que porventura possam ocorrer no desempenho das tarefas. E esta a misso da higiene e segurana do
trabalho: a proteo e preservao dos recursos humanos, garantindo-lhes condies ambientais e
pessoais para a execuo de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete
Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurana do trabalho compete
Segurana do Trabalho, como veremos a seguir.
A Higiene e Medicina do Trabalho (H.M.T.) a rea q ue se preocupa com a preservao da sade
dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis. No fundo, a H.M. T.
preocupa-se com dois objetivos bsicos: a qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios, p ois
a sade de cada pessoa tambm depende do ambiente onde ela vive e trabalha.
Para alcanar esses dois objetivos, a H.M.T responsvel pelos seguintes aspectos:
a. Exame mdico pr-admissional: constitui a seleo mdica dos candidatos que pretendem
ingressar na empresa, para garantir que os recm-admitidos tenham condies de sade
satisfatrias e no possuam nenhuma doena contagiosa que possa pr em risco a sade dos
demais funcionrios.
b. Exames mdicos peridicos: para acompanhar e assegurar as condies de sade dos
funcionrios, principalmente daqueles que trabalham em condies ambientais desfavorveis ou
adversas.
c. Ambulatrio mdico: para consultas mdicas eventuais e tratamentos mdico-ambulatoriais,
quando necessrios.
d. Campanhas peridicas: de vacinao preventiva ou de orientao mdica aos funcionrios da
empresa nos casos de surtos de doenas transmissveis ou de epidemias.

as
e. Monitorao das condies ambientais de trabalho da empresa: no sentido de erradicar ou

neutralizar as condies insalubrese desagradveis e proteger a sade dos funcionrios.
Na realidade, o papel da H.M.T. no de gabinete - isto , de mero consultrio mdico -, mas

sobretudo de atuar de maneira global e envolvente para garantir a sade e a qualidade de vida de toda a
populao de funcionrios da empresa. Neste sentido , a H.M.T. age diretamente sobre cada funcionrio
para garantir os seus dois objetivos.
Condies Ambientais de trabalho
Todo trabalho executado em algum local e dentro de um determinado ambiente de trabalho. Esse
ambiente de trabalho constitui a rea que rodeia a pessoa nas suas tarefas. o seu local de trabalho. O
ambiente de trabalho pode oferecer condies extremamente diferentes: pode ser agradvel e bonito, com
o no caso de alguns escritrios sofisticados. Mas pode tambm ser desagradvel e horrvel, como no caso
de algumas empresas industriais ou extrativas, onde o indivduo trabalha sob calor intenso, ou dentro de
cmaras frigorficas, ou sob rudo intenso, ou com gases e substncias qumicas txicas e agressivas, ou
em minas subterrneas. Assim, existem condies amb ientais saudveis e condies ambientais
insalubres.
Dentro da abordagem de iniciao ao assunto, veremos a seguir os principais aspectos relativos s
condies ambientais de trabalho: a iluminao, o r udo e a umidade.
Iluminao
A iluminao ou iluminamento significa a quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho
do empregado. No se trata da iluminao em geral, mas da quantidade de luz no ponto focal de trabalho.
Ponto focal o local ou rea onde o indivduo utili za a sua viso para executar suas tarefas e ativida des. A
unidade de medida da iluminao o luxo Os padres de iluminao em luxes so estabelecidos de acordo
com o tipo de tarefa e o grau de concentrao visual necessrio para a execuo dessa tarefa. Assim,
quanto maior a concentrao visual em detalhes e mincias, tanto mais necessria a luminosidade no ponto
focal de trabalho.
Classe de Iluminao Tipos de Tarefas Quantidade Luxes
Classe 1 Tarefas variadas e simples e de pouqussimo 250 a 500

esforo ou concentrao visual
Classe 2 Tarefas simples e de observao contnua 500 a 1.000
de detalhes com regular esforo visual
Classe 3 Tarefas envolvendo detalhes, preciso 1.000 a 2.000
e bastante concentrao e esforo visual
Classe 4 Tarefas detalhadssimas e contnuas de + de 2.000
extremo esforo e concentrao visual
Padres de iluminao para tarefas visuais (em luxes ).
Quando o nvel de iluminao est abaixo dos padre s especificados, a atividade considerada
insalubre e sujeita ao adicional de insalubridade.
A boa iluminao um fator higinico de trabalho e dever atender a dois requisitos:
A iluminao deve ser suficiente, de modo que cada foco luminoso fornea a quantidade de
luminosidade necessria a cada tipo de trabalho. Ser suficiente significa que a luminosidade no seja
pouca nem seja demasiada. Os dois casos extremos - insuficincia ou exagero da iluminao -
provocam fadiga visual, cansao fsico e conseqente perda de produtividade.
A iluminao dever ser constante e uniformemente distribuda, de modo a evitar a fadiga
decorrente das sucessivas acomodaes visuais pelos contrastes violentos de luz e de sombra e as
oposies de claro e de escuro.
Rudo
O rudo qualquer som ou barulho indesejvel. Quan do muito forte, o rudo pode influenciar
negativamente a sade do funcionrio e afetar ou re duzir sua capacidade de audio.
A medida de intensidade do rudo o decibes, contudo para mensurao do rudo ao nvel da
capacidade humana de captar sons, utiliza-se geralmente o decibel (db). A menor vibrao sonora audvel
corresponde a 1 decibel (1 db), enquanto os sons extremamente fortes e intensos provocam sensao
dolorosa nos ouvidos a partir de 120 db. A tabela abaixo d uma idia aproximada de alguns valores do
nvel de intensidade de rudo.

Tipos de Rudo Decibis

Murmrio 30
Conversao Normal 50
Trfego intenso 70
Incio da fadiga causada por barulho 75
Apitos e Sirenes 85
Escapamento de caminhes 90
Comeo de perda de audio 90
Mquinas de estaqueamento 110
Serrarias 115
Limiar de sensao dolorosa 120
Prensa hidrulica 125
Avio com turbinas a jato 130
Nveis aproximados de rudo em decibis.
O nvel mximo de intensidade de rudo permitida em lei de 85 db. Acima desse nvel o ambiente de
trabalho considerado insalubre e sujeito ao adicional de insalubridade. H, porm, duas formas de se
reduzir o nvel de rudo e, portanto, de se evitar a insalubridade por rudo:
Para eliminar o rudo na fonte produtora, existe tr s maneiras, a saber:
Mediante programas de manuteno das mquinas e do s equipamentos barulhentos, para evitar

rudos causados por condies precrias de funciona mento ou falta de lubrificao adequada.
Confinamento ou isolamento acstico de mquinas e equipamentos que provocam barulho intenso,
por meio de paredes de alvenaria ou de elementos acsticos que evitem a irradiao do rudo.
Substituio e troca das mquinas e equipamentos ob soletos ou velhos e que apresentem nveis
elevados de rudo por novas tecnologias.
Uso de protetor auricular em cada pessoa exposta ao rudo, para proteg-Ia do seu efeito. A
distribuio de E.P.I. pelo pessoal de fbrica ger almente acompanhada de campanhas preventivas
esclarecendo os efeitos do rudo sobre a sade fsi ca e mental, de exposies em sala de aula, sobre
como utiliz-Ios e como preservar a capacidade audi tiva em ambientes extremamente ruidosos.
Temperatura
O ambiente de trabalho pode ser sujeito a certas condies extremas de temperatura capazes de
afetar a sade das pessoas que ali trabalham. o caso do intenso calor nas cercanias de fornos de aciarias
ou forjarias que exige vesturio especfic o e jornadas de trabalho mais curtas. o caso do intenso frio em
determinados frigorficos que tambm exige roupas especficas e reduo da jornada de trabalho. Em
ambos os casos pesa a insalubridade do local de trabalho.
Umidade
Outra condio desfavorvel do ambiente de trabalho o teor de umidade, capaz de influenciar

negativamente a sade das pessoas. Certas fiaes e tecelagens, por exemplo, funcionam com elevada
densidade higromtrica no ar para favorecer o trabalho com os fios, fazendo com que os operrios adquiram
problemas respiratrios. Ao contrrio, as empresas de cermica funcionam com baixssima densidade
higromtrica no ar - o chamado ar seco, trazendo igualmente problemas de sade para os operrios.
Vimos que as condies ambientais dizem respeito ao ambiente saudvel ou desfavorvel sade
das pessoas; passaremos agora a analisar a segurana do trabalho: se as condies de trabalho so
seguras ou inseguras para as pessoas que nele trabalham.

as
Segurana do Trabalho
A Segurana do Trabalho (S.T.) o conjunto de atividades relacionadas com a preveno de acidentes

e com a eliminao de condies inseguras de trabalho. A finalidade da S. T. prevenir acidentes de
trabalho e criar condies seguras de trabalho.
Para alcanar estes dois objetivos, a Segurana do trabalho desenvolve as seguintes atividades:
Monitorao de todas as atividades da empresa, para mapear onde esto as condies

inseguras de trabalho e elimin-Ias, neutraliz-Ias ou reduz -Ias.
Estabelecer normas de segurana, para todas as atividades da empresa que envolvam algum
risco de acidente ou alguma condio insegura, a fim de garantir que as pessoas que nela tra-
balham se exponham ao mnimo possibilidade de algum acidente pessoal. So regras de
trabalho sobre como usar ferramentas e utenslios, como manusear certos produtos txicos ou
cortantes, como carregar pesos, como transportar volumes etc.
Conscientizar e convencer os funcionrios a aprender e respeitar as normas de segurana,
executando suas tarefas sem risco de acidentes. Trata-se de treinar, de explicar, de conscientizar
e de convencer as pessoas sobre como trabalhar com acidente zero, isto , sem ocorrncia de
acidentes.
A segurana do trabalho deve ser uma preocupao de todas as pessoas na empresa. A rigor, ela
uma responsabilidade de linha, isto , uma competn cia de cada chefia. Mas tambm uma funo de
staff, pois compete ao rgo de segurana monitorar, criar normas e procedimentos de segurana, treinar e
conscientizar os funcionrios quanto sua adoo e incorporao ao seu cotidiano. Mas em cada
departamento da empresa cabe ao chefe fazer valer e respeitar essas normas de segurana.
No se deve confundir o rgo de segurana com a CIPA - a Comisso Interna de Preveno de
Acidentes. A CIPA uma exigncia legal para todas as empresas com um certo nmero de empregados. A
CIPA composta de representantes da empresa e de representantes dos empregados que so eleitos
periodicamente. CIPA cabe apontar as condies inse guras, enquanto ao rgo de segurana cabe
apontar as solues adequadas para remov-Ias ou ne utraliz-Ias.
Um acidente de trabalho um fato no premeditado do qual resulta dano considervel, seja para o
patrimnio da empresa, para a pessoa ou para ambos. A palavra acidente significa algo imprevisto e
inesperado, mas perfeitamente evitvel na maioria d os casos. A segurana procura minimizar os acidentes
de trabalho, isto , os acidentes que ocorrem no trabalho ou no trajeto do funcionrio para o trabalho . O
acidente de trabalho provoca danos ao patrimnio da empresa, quando inutiliza ou prejudica mquinas,
equipamentos, instalaes, produtos, matrias-primas etc. Provoca danos s pessoas, quando produz leso
corporal, doena, perda parcial ou total da capacidade para o trabalho (que pode ser provisria ou
permanente), ou ainda pode levar morte.
Existem os seguintes tipos de acidentes de trabalho:
a. Acidentes sem afastamento, quando o empregado acidentado e continua a trabalhar normalmente

aps ocorrido o acidente. Este tipo de acidente no consta das estatsticas de acidentes, por no
provocar perda de horas trabalhadas nem pre judicar a capacidade de trabalho do acidentado.
b. Acidentes com afastamento, quando o empregado acidentado deixa de trabalhar durante algum
tempo, devido s conseqncias do acidente. Os acid entes com afastamento podem resultar em:
- Incapacidade temporria, isto , a perda total da capacidade para o trabalho, que pode
perdurar por um ou mais dias. No retorno ao trabalho, o empregado assume o cargo que ocupava
sem reduo de sua capacidade de trabalhar.
- Incapacidade permanente parcial, isto , a reduo permanente da capacidade de trabalhar
devido ao acidente. A incapacidade permanente e parcial pode ser: perda de qualquer membro ou
parte de um membro (dedo, mo ou brao, por exemplo), perda parcial da viso ou da audio ou
ainda qualquer outra leso ou perturbao que dimin ua definitivamente a capacidade de trabalho.
- Incapacidade total permanente, isto , a perda total e em carter permanente da capacidade
de trabalhar. A incapacidade total permanente pode ser: perda total da viso ou da audio ou
qualquer outra leso ou perturbao que torne o emp regado definitivamente invlido.
- Morte.
Todo e qualquer acidente um sinistro que afeta em vrios graus a integridade fsica do empregado,
sua segurana pessoal e da sua famlia. Afeta no s a prpria vida das pessoas como tambm o ritmo de
trabalho da empresa, pelas conseqncias negativas que produz entre os demais empregados. A preveno
de acidentes um imperativo tanto para as pessoas como para as empresas.

as
As estatsticas de acidentes so feitas por meio de dois coeficientes utilizados internacionalmente: o

Coeficiente de Freqncia (CF) e o Coeficiente de G ravidade (CG.).
Coeficiente de Freqncia (C.F.): significa o nmer o de acidentes com afastamento que ocorrem em
cada um milho de homens-horas trabalhadas durante o ms. Permite comparaes com todos os
tamanhos de empresas. Seu clculo feito pela segu inte equao:
CF = NQ de acidentes com afastamento x 1.000.000

NQ de homens/horas trabalhados no ms
O nmero de acidentes com afastamento ocorridos no ms colocado no dividendo e multiplicado por

1.000.000. O divisor o resultado do nmero de empregados da empresa multiplicado pelo nmero de
horas trabalhadas no ms. O nmero mnimo de horas trabalhadas institudo pela atual Constituio
Brasileira de 44 horas semanais e, portanto, de 220 horas mensais.
O Coeficiente de Gravidade (C.G): significa o nmer o de dias perdidos e computados em cada um
milho de homens/horas trabalhadas durante o ms. O s dias perdidos constituem a soma dos dias de
afastamento (por incapacidade temporria ou incapac idade permanente parcial) e dos dias computados
(quando ocorre morte ou incapacidade total permanente e cujo afastamento definitivo). Os dias
computados obedecem a uma tabela que reproduzimos parcialmente a seguir:
Natureza do Acidente
Descrio Dias Computados
Morte 6000
Incapacidade total e permanente (invalidez) 6000
Perda da viso de ambos os olhos 6000
Perda do brao acima do cotovelo ou da perna acima do joelho 4500
Perda do brao abaixo do cotovelo ou da perna abaixo do joelho 3600
Perda da audio de ambos os ouvidos 3000
Perda da mo 3000
Perda da viso de um olho etc. 1800
O clculo do CC. feito pela seguinte equao:
CG = NQ de dias perdidos + dias computados x 1.000.000

NQ de homens/horas trabalhadas no ms
Algumas empresas se caracterizam por baixos coeficientes de freqncia e altos coeficientes de

gravidade: isto significa que existem poucos acidentes, mas quando estes ocorrem so de extrema
gravidade. Outras se caracterizam por altos coeficientes de freqncia e baixos coeficientes de gravid ade:
isto significa que existem muitos acidentes, mas de pouca gravidade. O ideal seria a ocorrncia de bai xos
coeficientes, tanto de freqncia como de gravidade . O grfico da Figura 7.4 permite uma ligeira
comparao das estatsticas de acidentes em empresas de So Paulo e Rio de Janeiro no ano de 1986.
Coeficiente de
Tipos de Indstria freqncia Gravidade
CF CG
Extrao de minerais 57.02 2.527
Empresas metalrgicas 56.43 2.049
Empresas Qumicas 28.35 1.196
Produtos farmacuticos 26.26 916
Empresas txteis 29.18 904
Material eltrico e comunicaes 19.83 572
Diversas 24.78 597

as
Mas o que causa um acidente de trabalho? As principais causas dos acidentes de trabalho podem ser:
Condio insegura de trabalho: qualquer condio existente na empresa e que predispe ao
acidente. Ex.: escadas escorregadias, piso oleoso, mquina ou equipamento sem proteo ao ope-
rador, motor com polia descoberta, instalao eltrica com fios descascados etc.
Ato inseguro: qualquer comportamento inadequado que predispe ao acidente. Ex.: correr pelas
escadas, distrair-se no servio com mquinas, lidar com instalaes eltricas sem a devida proteo
etc.
A condio insegura refere-se quase sempre s condies de trabalho, enquanto o ato inseguro refere-
se sempre ao comportamento das pessoas que predispe ao acidente. A preveno de acidentes procura
eliminar ou reduzir as condies inseguras na empresa e doutrinar e conscientizar os empregados a no
violarem as normas de segurana. Em princpio, todo acidente pode e . deve ser evitado. E toda a empresa
deve dedicar-se a isto. A qualidade de vida das pessoas fundamenta-se tambm na segurana do trabalho.
F. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Administrao
de Recursos
Humanos
Treinamento e
Desenvolvimento
de Pessoal
Desenvolvimento
Organizacional
1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresa_ precisam
ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas consideram correta. Em outros
termos, os empregados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de acordo com os
mtodos e processos estabelecidos pela empresa. Principalmente os empregados recm-admitidos
precisam ser treinados no seu novo cargo para poderem trabalhar de acordo com as expectativas da
empresa. Se o funcionrio no sabe trabalhar correta mente porque a empresa no o treinou
adequadamente para o seu cargo.
Por outro lado, as pessoas constituem o recurso empresarial mais dinmico. Os recursos humanos
apresentam uma enorme aptido para o desenvolviment o, que o potencial para aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Conceito
O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquir, em conhecimentos,

habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. E um processo educacional porque visa
formao e preparao das pessoas. E est voltado em inentemente para o desempenho do cargo, seja do
cargo atual seja de um cargo futuro na empresa. Como processo educacional, existem trs tipos de
treinamento, a saber:

as
Transmisso de Informaes e de Conhecimentos = O treinamento geralmente tem por contedo a

transmisso de informaes e de conhecimentos neces srios ao cargo, incluindo informaes sobre o
trabalho, sobre a empresa, sobre seus produtos ou servios, suas regras e regulamentos internos, sua
estrutura organizacional etc. Este tipo de treinamento pode ser ministrado em sala de aula.
Geralmente, os empregados recm-admitidos passam por um programa de integrao na empresa,
recebendo informaes e conhecimentos a respeito do seu novo trabalho, da empresa, dos produtos e
servios, das regras e regulamentos internos etc.
Desenvolvimento de Habilidades = O treinamento tambm se destina a desenvolver certas

habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro, na operao de mquinas de
escrever ou de calcular, na operao de microcomputadores, no preenchimento de formulrios,
nos clculos, na montagem de peas, na operao de equipamentos e mquinas industriais, na
direo de veculos etc. Boa parte dessas habilidades so motoras ou manuais e o seu
desenvolvimento exige treino e prtica constantes. Geralmente, os empregados recebem
treinamento no cargo para o desenvolvimento de habilidades e destrezas nas suas tarefas. O
desenvolvimento de habilidades o tipo de treinamento mais utilizado para os esportes.
Desenvolvimento de Atitudes = o tipo de treinamento geralmente utilizado para mudana de ati-

tudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas e favorveis. o caso de
desenvolvimento de atitudes de relaes humanas (para melhorar ou facilitar o relacionamento
entre as pessoas), desenvolvimento de hbitos e ati tudes para com clientes ou usurios (como
o caso do treinamento de vendedores, de balconistas, de telefonistas etc.). O desenvolvimento de
atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como conduzir o
processo de venda, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc. O desenvolvimento
de atitudes o tipo de treinamento mais utilizado para a educao no trnsito, para o respeito
ecologia etc.
Ainda em termos de conceito, vale lembrar que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff Isto significa, como j vimos anter iormente, que o treinamento uma responsabilidade de
cada chefia em relao aos seus subordinados. Se um funcionrio no sabe executar uma determinada
tarefa do seu cargo, a responsabilidade pelo seu fracasso do seu chefe. Porm, existe na empresa um
rgo de staff especializado em treinamento que tem por funo assessorar cada chefia no treinamento de
seus subordinados. Assim, o treinamento uma funo de staff, isto , do rgo presta dor de servios de
treinamento para toda a empresa. Cabe a cada chefe ao verificar que seus subordinados carecem de
determinado tipo de treinamento - solicitar ao rgo de treinamento que lhes ensine determinado tipo de co-
nhecimento, habilidade ou atitude, quando no tiver condio de faz-lo pessoalmente. Treinar o
subordinado responsabilidade de cada chefe, em todos os nveis da organizao. Manter a equipe
treinada e afiada uma responsabilidade de todo chefe. Se o chefe no tem condio de treinar
pessoalmente seus subordinados, deve solicitar ao rgo de treinamento que o faa ou encaminhe uma
soluo.
Exemplo de um programa de integrao de novos empregados.
Informaes sobre a Empresa:

Histria da Empresa: sua fundao, seus fundadores, primeiros passos.
Organograma da Empresa: os Diretores, os Gerentes, as diversas reas da Empresa.
Informaes sobre os Produtos ou Servios da Empresa:
Caractersticas dos Produtos e Servios produzidos pela Empresa.
Modo de produo dos Produtos e Servios.
Mercados abrangidos.
Informaes sobre como se comportar na Empresa:
Regras e Regulamentos Internos da Empresa.
Onde ficam: os outros departamentos, a seo onde iro trabalhar, Horrios de entrada, de sada, etc.

as
A finalidade do treinamento manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus

cargos - atuais ou futuros -, transmitindo-lhes informaes e conhecimentos, desenvolvendo suas
habilidades ou mudando suas atitudes da a importn cia do treinamento: sem o treinamento as pessoas tor-
nam-se despreparadas para a execuo de suas tarefas na empresa e perdem eficincia e produtividade. O
funcionrio torna-se moroso na execuo do seu tr abalho, perde-se facilmente, erra a todo momento,
inutiliza material, perde tempo, perde qualidade. Isto irrita o chefe, o cliente, o usurio, o colega e o prprio
funcionrio.
O treinamento importante para a empresa e para o funcionrio / medida que proporciona a
excelncia do trabalho, a produtividade, a qualidad e, a presteza, a correo, a utilizao correta do material
e, sobretudo, a gratificao pessoal de ser bom naquilo que se faz.
De nada adianta fartos recursos empresariais, como mquinas sofisticadas, mtodos e processos, sem
pessoas treinadas e habilitadas. Tanto na guerra, como no futebol ou nas empresas, o treinamento vital
para a vitria e para o sucesso.
Dissemos h pouco que o treinamento um processo e ducacional. Mais do que isto, um processo
cclico composto de quatro fases seqenciais, a sab er:
Fases do treinamento
Determinao das Programao do Execuo do Avaliao dos
Necessidades Treinamento Treinamento Resultados
Determinao das necessidades = Corresponde primeira fase do processo cclico do

treinamento. O treinamento um processo cclico porque se repete indefinidamente. A determinao
das necessidades de treinamento corresponde ao diagnstico do que deve ser feito: a verificao dos
problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente
uma deficincia no desempenho do cargo. Ocorre nece ssidade de treinamento sempre que a
exigncia do cargo for maior do que o desempenho do ocupante, corno mostra a figura seguinte:
Exigncia do Desempenho Atual Necessidade de
Cargo - do Ocupante = Treinamento
Uma necessidade de treinamento provoca certos problemas e geralmente diagnosticada por

meio da existncia de certos problemas que esto ac ontecendo no momento, como:,
Baixa produtividade do pessoal;

Baixa qualidade no trabalho;
Comunicaes deficientes;
Excesso de erros ou desperdcio de tempo e de material;
Elevado nmero de acidentes;
Avarias freqentes nas mquinas ou nos equipamentos por m utilizao, provocando
problemas de manuteno e de conservao;
Problemas de relacionamento entre as pessoas, principalmente entre chefias e subordinados.
Por outro lado, quaisquer mudanas que venham a ocorrer dentro da empresa - seja mudanas
planejadas seja imprevistas - significam novas necessidades de treinamento. Essas mudanas na
empresa certamente iro provocar mudanas nas habilidades e comportamentos dos funcionrios.
Consequentemente, tambm traro consigo novas necessidades de treinamento. As mudanas que
provocam necessidades de treinamento so geralmente as seguintes:
expanso da empresa e admisso de novos

empregados ; mudanas de mtodos e processos de
trabalho;
modernizao dos equipamentos e instalaes da emp resa;
produo e comercializao de novos produtos ou servios. Essas mudanas provocam futuras
necessidades de treinamento.
O levantamento das necessidades de treinamento, isto , das carncias de treinamento, o

primeiro passo para estabelecer um programa de treinamento na empresa ou em determinada rea
da empresa.

as
Programao de treinamento = Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se

programao do treinamento que deve remov-Ias ou e limin-Ias. Programar treinamento signifi-
ca estabelecer os seguintes itens:
Quem treinar Colaboradores Classe, grupo
Em que treinar Contedo do treinamento Manual, livro

Como treinar Tcnicas de treinamento Aula, demonstrao
Quando treinar poca do treinamento Datas, horrios
Onde treinar Local de treinamento No cargo ou fora dele
Por quem treinar Instrutor Chefe ou especialista
A programao de treinamento planeja todos os detalhes de como ser executado o treinamento,

em termos de contedo do treinamento, tcnicas de treinamento, perodos do treinamento, local onde
ser realizado, quais os colaboradores e quais os i nstrutores.
Quando o nmero de colaboradores muito grande, o programa de treinamento permanece
durante meses ou anos em execuo recic1ando grupos de 20, 30 ou 40 funcionrios programados de
cada vez.
Execuo do treinamento = consiste em fazer funcionar a programao do treinamento. Isto ,

reunir os colaboradores, transmitir-lhes o contedo do treinamento mediante as tcnicas escolhidas,
na poca e no local programados, por meio dos instrutores. Da a importncia da programao do
treinamento e do levantamento de necessidades de treinamento que lhe deu base.
Geralmente, a execuo do treinamento feita pelo prprio rgo onde est trabalhando o
empregado, pois o treinamento uma responsabilidade de linha e ningum melhor do que o prprio
chefe pode executar o treinamento do subordinado. Mas o levantamento das necessidades e a
programao do treinamento geralmente so feitos pe lo rgo de treinamento, como uma funo de
staff, pois o especialista em treinamento quem melhor pode diagnosticar onde esto as necessidades
e qual a melhor programao
Dentro da Empresa Dentro do local de trabalho
Execuo do
Treinamento Dentro da Empresa Fora do local de trabalho
Fora da Empresa
Dentro da empresa e no prprio local de trabalho do funcionrio =o treinamento executado

onde o funcionrio trabalha e enquanto trabalha. N o h razo para sair da sua seo para ser
treinado. o caso do treinamento das habilidades e destrezas na operao das mquinas e dos
equipamentos que o funcionrio utiliza no seu prprio cargo, como mquina de escrever, de calcular,
de contabilidade, terminal de computador, caixa eletrnica etc.
Dentro da empresa, mas fora do local de trabalho = O treinamento executado em alguma sala de
aula ou em outro local dentro da empresa. No h ra zo para sair da empresa, mas o funcionrio se
desloca para outra seo na empresa. o caso do treinamento de novas atitudes ou de novos
conhecimentos que exigem uma sala de aula especial. o caso tambm do programa de integrao
de novos funcionrios que so admitidos na empresa.
Fora da empresa = o treinamento executado em local fora da empresa, seja em uma escola seja em
uma instituio externa. o chamado treinamento externo. o caso do treinamento de novos
conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras instituies ou
organizaes.

as
Para que o processo de execuo de treinamento consiga atingir seu objetivo, importante que
seja determinado qual a melhor tcnica de treinamento. Veremos a seguir algumas das principais
tcnicas desenvolvida hoje nas empresas;
Aulas Expositvas = a principal tcnica de treinamento utilizada para a transmisso de novos

conhecimentos e informaes. Geralmente so utiliza dos recursos audiovisuais como lousa,
retroprojetor de transparncias, projetor de slides , monitor de videocassete etc.
Demonstraes = a principal tcnica de treinamento para a transmisso de conhecimentos sobre
como operar mquinas e equipamentos, seja de escrit rio, seja de produo fabril.
Leitura Programada = uma tcnica de treinamento barata, porque se baseia na leitura programada
de textos ou livros previamente indicados. No exig e instrutor e pode ser feita fora do horrio de
trabalho, mas exige avaliao da aprendizagem do treinando.
Instruo Programada = uma tcnica de treinamento nova que se baseia em grupos de
informaes seguidos por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao grupo
anterior, se no o aprendeu suficientemente, ou se vai para o grupo seguinte. Tambm dispensa o ins-
trutor e a avaliao da aprendizagem feita pelo prprio treinando.
Dramatizao = uma tcnica de treinamento ideal para a transmisso de novas atitudes e de novos
comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto , na dramatizao. Ideal para cargos que exigem
contato com pessoas, como vendedores, balconistas, telefonistas etc. Muito utilizada no treinamento
em relaes humanas no trabalho, nos cursos para chefes e supervisores em como lidar com
subordinados etc.
muito comum a utilizao simultnea de vrias dest as tcnicas de treinamento, pois uma
auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia nos seus resultados.
Avaliao dos resultado do treinamento = Constitui a ltima etapa do processo de treinamento e

serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessi-
dades de treinamento diagnosticadas anteriormente.
Se os problemas diagnosticados - como, por exemplo, baixa produtividade, baixa qualidade,

elevado ndice de manuteno de mquinas e equipame ntos, elevado ndice de acidentes no trabalho
etc. - foram eliminados, ento o treinamento foi ef icaz e surtiu os efeitos desejados. Se porm, os
problemas diagnosticados permanecem aps o treinamento, ento alguma coisa saiu errada: ou o
diagnstico foi mal feito, ou a programao no foi correta, ou ento a execuo do treinamento foi
precria. Compete avaliao dos resultados do tre inamento verificar se tudo correu bem ouse algo
saiu errado.
Assim, se o levantamento de necessidades de treinamento indicou uma seo com baixa
produtividade e baixa qualidade no trabalho e a avaliao dos resultados do treinamento indicou que a
produtividade e a qualidade melhoraram totalmente, ento o treinamento surtiu o efeito desejado. Se,
porm, a baixa produtividade e a baixa qualidade permanecem mesmo depois do treinamento
executado, ento deve-se verificar o que aconteceu, refazendo o levantamento das necessidades, a
programao e a execuo do treinamento.
por isso que se diz freqentem ente que todo treinamento feito sob medida para cada caso na
empresa.
2. Desenvolvimento Organizacional
Histrico
O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de tcnicas de desenvolvimento para recursos

humanos pautadas na mudana de atitudes, e na mudana comportamental.
Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na dcada de 70. Sua fundamentao
est ligada as cincias comportamentais (psicologia , sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a
mudana comportamental individual precede a mudanaorganizacional.
Conceito
DO como conhecido o Desenvolvimento Organizacional, um esforo integrado de mudana

planejada que envolve a organizao como uma totalidade.
O DO um programa educacional a longo prazo visando mudar comportamentos dos empregados e
do corpo gerencial.

as
Caractersticas do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Foco sobre a organizao como um
todo Orientao sistmica
Utilizao de agentes de mudana
Enfatiza a soluo de problemas
Aprendizagem experiencial por meio da experincia
Melhoria dos processos grupais e relaes
interpessoais Fornecer retroao aos participantes
Orientao contingncial
Construir e desenvolver equipes de
trabalho Enfoque interativo
Tcnicas do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Tcnicas do DO focalizadas no indivduo;
Treinamento de sensitividade ampliar a sensibilidade dos empregados quanto s habilidades
interpessoais;
Anlise transacional tcnica que visa o autodiagn stico das relaes interpessoais;
DO para equipes e grupos consultoria em procedimentos a coordenao de um consultor
permite intervenes sobre a equipe no sentido de torn-la mais sensvel a processos internos
(liderana, tomada de decises, etc.)
Confrontao entre grupos
G. SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS.

Administrao
de Recursos
Humanos
Banco de
Dados e
Sistema de
Informaes
Auditoria de
Recursos
Humanos
1. Monitorao como processo de controle
A caracterstica principal do sistema de monitorao o controle, que tem como objetivo assegurar o
bom andamento das atividades. Tudo deve estar como foi planejado, os objetivos preestabelecidos devem
ser executados sem falhas ou erros.
Qualquer distoro no processo tem que ser identificado. Quando h pequenas variaes podem ser
aceitas como normais. Caso haja variaes muito grande devem ser tratadas com cuidado para serem
devidamente corrigidas.
Os gerentes nesses casos devem voltar sua ateno para as reas mais crticas, e que necessitam
de apoio para a soluo dos problemas (custo - benefcio).
O processo de controle funciona da seguinte maneira:

as
01
Estabelecimento
de padres
desejados
04 02
Ao corretiva Monitorao do
desempenho
03
Comparao do
desempenho com
os padres
Os critrios para um controle ser eficaz:
processo deve controlar as atividades

apropriadas; processo dever ser oportuno;
processo de controle deve possuir relao favorve l de
custo/benefcio; controle dever ser exato;
controle deve ser aceito.
2. Banco de Dados e Sistema de Informaes
O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados

e disponveis para o processamento e obteno de informaes.
No ARH, os vrios bancos de dados interligados permi tem obter e armazenar dados a respeito de
diferentes estratos ou nveis de complexidade.
Cadastro de Pessoas
Bancos Cadastro de sees
de Dados Cadastro de Cargos
Cadastro de Remunerao
Cadastro Mdicos
O acumulo, agrupamento e cruzamento dessas informaes devem seguir uma estrutura sistemtica
de arquivamento, e devem ter fcil acessibilidade. Existem trs formas de cadastrar esses dados:
manualmente, semi - automaticamente e automaticamente.
Todo esse processo de reserva de dados serve exclusivamente para obter informaes gerenciais. O
objetivo do sistema de informaes gerenciais (SIG) varia de uma organizao para outra.
A estruturao da base de dados da empresa deve identificar e envolver toda a rede de fluxo de
informaes, e atender tanto a funo de Staff como a de linha.
As principais fontes de dados podem ser: Bancos de dados de Recursos Humanos, Recrutamento e
Seleo de pessoal, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Avaliao de Desempenho, Administrao
de Salrios, Registros e Controles de Pe ssoal, Estatsticas de Pessoal, Higiene e Segurana, Estrutura de
Chefias, etc.
3. Auditoria de Recursos Humanos
Auditoria de RH a anlise sistemtica das poltica s e prticas de pessoal e a avaliao de seu

funcionamento, tanto para correo dos desvios como para sua melhoria contnua. A auditoria um sistema
de controle e se baseia na determinao de padres de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses
padres permitem a avaliao e controle atravs da comparao do desempenho com os resultados
daquilo que se pretende controlar.
As fontes de informao para a auditoria de Recursos Humanos residem nos prprios sistemas ou
processos de ARH (proviso, aplicao, manuteno, d esenvolvimento e controle de recursos humanos). A
auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a todos os possveis nveis de abordagem, como filosofias,
misses, polticas, programas e resultados.

as
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externos ou uma equipe interna. Em
qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organizao e seus participantes.
Um dos aspectos mais relevantes do sistema de controle de RH a manuteno da disciplina, que
deve ser progressiva, balizada e fundamentada em linhas mestras, como profilaxia e preveno, alm de
condies de imediatismo, consistncia, impessoalid ade e informao.
Por fim, os aspectos mais importantes da auditoria so a contabilidade de RH e o chamado balano
social (empregados, acionistas, clientes e usurios , fornecedores, comunidade e governo), que devem
levar em conta os aspectos ticos e a responsabilidade social da organizao.
Os principais itens que so analisados pela auditor ia de RH:

Anlise e descrio de cargos
Especificaes dos cargos
Questionrios de pessoal e tabelas de requisitos
Custos da anlise de cargos
Recrutamento
Aplicao dos questionrios de pedidos de empregos e checklists
Nmero de candidatos por
Fontes
Anncios
Indicaes de funcionrios
Meios etc.
Custos de recrutamento
por fontes
por meios
Seleo
Bases para seleo (caractersticas pessoais):
Resultados nos testes
Checklists de entrevistas
Educao, treinamento
Experincia
Referncias e indicaes
Estado civil etc.
Registros de acompanhamento e de desenvolvimento do pessoal
Registros individuais do pessoal
Custos:
de entrevistas
de testagens, interpretao e acompanhamento
Treinamento
Nmero de empregados treinados por tipos de treinam ento
Graus e resultados do treinamento
Tempo de treinamento necessrio
Custos de treinamento por tipo de treinamento

as
Nvel de empregados
Registros de produtividade
Custos do programa de registros
Promoes e transferncias
Registros de promoes e transferncias por tipos
Registros de tempo de servio
Custo de sistematizao
Manuteno do moral e da disciplina

Registros e avaliao geral:
dados sobre o nvel do moral
atos disciplinares, por tipo
distrbios
registros de aconselhamento
uso dos benefcios, servios, publicaes etc. pelos
empregados sugestes
registros de atendimentos diversos
Custos por tipo de atividade
Sade e segurana
Registro de sanidade:
nmero de visitas ao servio mdico
enfermidades por tipo
dias perdidos por enfermidades
localizao de defeitos fsicos
Registros de acidentes:
freqncia
intensidade
tipos de acidentes
Custos
Controle de pessoal
Registros de empregados:
total de empregados
total das horas de trabalho
Registros de turnover
Custos da manuteno e servios de segurana", compensaes etc.

as
Administrao de salrios
Dados sobre pagamentos:
nveis de salrios
incentivos salariais
prmios etc.
Valor dos cargos
Custo de vida
Custo unitrio de trabalho
Custos, inclusive avaliao de cargos, administrao dos planos de Incentivos
Acordos coletivos
Listagem dos sindicalizados
Acordos em suspenso, sob arbitragem C - Suspenso d e trabalhos
Clusulas contratuais
Custos dos acordos coletivos
Registros de pesquisas
Detalhados acima
Concluso Final
Administrar Pessoas requer algumas habilidades especficas, e que devem ser priorizadas.
Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, preciso que se tenha muita proximidade com o
seu funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos no mesmo barco, remando para a mesma
direo, e se o barco virar todos juntos iremos cair
Nenhum superior tem o direito de mostrar autoridade de maneira grotesca, gritando e mandando.
(infelizmente hoje em dia ainda encontramos superiores com esta maneira arcaica de administrao)
Quem deve administrar melhor as pessoas quem tem responsabilidade sobre isso, que so os
diretores, gerentes, supervisores com treinamento gerencial adequado.
claro que muitos funcionrios carecem de treinamento, mas o enfoque atual muda para
desenvolvimento de executivos, atravs de treinamentos de desenvolvimento gerencial. importante
ressaltar que, de nada adianta este treinamento para superiores que no querem mudar, fazem os
treinamentos e continuam com o chicote nas mos, e isto encontramos em superiores no atualizados,
que no valorizam a leitura e participao de confe rncias, onde podem conhecer profissionais do mesmo
nvel.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao de Pessoal. 2. Edio, SP, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edio compacta, 7. edio, SP, Atlas, 202.
SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administrao da Produo. 2. Edio, SP, Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.

5 - Apostila de Aux. de RH

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

5 - Apostila de Aux. de RH

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO

PROFISSIONALIZANTE FRANCISCO CARNEIRO

A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

C. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS

D. SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

E. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS

F. SUBSISTEMA DEDESENVOL VIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

G. SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

Conceito: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A

Complexidade nas organizaes

H uma enorme variedade de organizaes (industriai s, comerciais e de prestao de servios) e so

As diferentes eras da organizao

No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas:

a) Industrializao Clssica (1900/1950) = Revolu o industrial, departamentalizao, modelo

Departamentos ou divises tornaram-se provisrios, e no definitivos, os cargos e funes passaram

Capital Intelectual das Organizaes

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 3

Na Era da Informao o conhecimento est se transfor mando no recurso organizacional mais

O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em

a) Uma nova viso do homem, do trabalho e da empres a.

A Classificao dos Ativos Intangveis

a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho

b) O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a

c) As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e

d) Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da

e) As organizaes esto se transformando rapidament e em organizaes de aprendizagem para

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 4

O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da organizao.

Personalidade e individualidade, Tratamento

Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decises e

A complexa Natureza do Homem

Necessidades SociaisRelaes interpessoais, superviso, colegas e subordinados Superviso tcnica

Necessidades de Segurana HIGINICAS

Condies fsicas salrio e vida

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 5

A interao entre indivduo e a organizao no um problema recente, as primeira preocupaes

O indivduo versus organizao nem sempre um relacionamento cooperativo e satisfatrio, muitas

Contribuies Servir as necessidades da organizao

Servir as necessidades das pessoas

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 6

O equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies

B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. A administrao de recursos humanos.

Cada grupo de recursos dividido em funo da especializao das organizaes, a chamada

As pessoas passam a constituir os nicos recursos qu e permeiam a organizao em todos os seus

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 7

Os Estilos de Administrao de Recursos Humanos

A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor

McGregor distingue duas concepes opostas da administrao baseadas em pressuposies a

TEORIA X: baseia-se em concepes incorretas sobre a natureza humana. Predominou durante

Com essas concepes, administrar passa a ser:

TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: a aplicao do

A Teoria Y prope um estilo de administrao partici pativo e democrtico baseado em valores

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 8

TEORIA Z: William Ouchi (1982) concepo japonesa de administrao.

No Japo o processo de deciso participativo e co nsensual havendo a consulta de toda a equipe. O

Os Sistemas de Administrao das Organizaes (Liker t)

Likert adotou um modelo comparativo sobre a maneira de administrao das organizaes

VARIVEIS SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA

Os quatro sistemas administrativos no so discreto s nem descontnuos. No h fronteiras distintas