GESTÃO DE PESSOAS

1 GESTÃO DE PESSOAS E EVOLUÇÃO DA ÁREA

Gestão de Pessoas é a área responsável por administrar o capital humano
de uma determinada organização. A principal função deste setor é harmonizar os
objetivos e interesses dos colaboradores com as metas da empresa. O
desenvolvimento dos processos dessa gestão é fundamentado nas técnicas de
recursos humanos.
A gestão e as equipes devem trabalhar em sintonia, buscando identificar os
perfis mais adequados à cultura organizacional. Esse movimento sincronizado
serve para nortear a concentração de esforços que resultem em ações que
promovam desenvolvimento, engajamento e motivação nos colaboradores.

Evolução da Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas e recursos humanos tem acompanhado a história das
organizações desde a Revolução Industrial, quando o conceito de trabalho foi
criado. Segundo Chiavenato (2014), foram existem três períodos na história da
gestão de pessoas: a Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização
Neoclássica e a Era da Informação.
Na Era da Industrialização Clássica, as empresas utilizavam a
departamentalização funcional, medidas de padronização e simplificação, além
de contar com uma mão de obra especializada. O departamento pessoal era
responsável pelos aspectos burocráticos e as Relações Industriais estabeleciam
contato com os sindicatos.
A Era da Industrialização Neoclássica foi marcada pela Segunda Guerra
Mundial, causando mudanças significativas nas empresas devido à
competitividade entre elas. Nessa época, foi adotado um modelo matricial de
organização e a administração de recursos humanos passou a cuidar mais do
processo de seleção de colaboradores, recrutamento externo, avaliações,
benefícios, segurança no trabalho, entre outros.
Na Era da Informação, a gestão de pessoas deve estar alinhada com as
estratégias da organização, tendo como foco a valorização do capital intelectual e
do conhecimento. A diversidade é vista como uma oportunidade para a inovação
e para o desenvolvimento de soluções criativas (Cox, 1994), mas requer uma
gestão cuidadosa para garantir a equidade e a justiça dentro das organizações.
Indústria 4.0 e a Gestão de Pessoas
Atualmente o mundo das organizações vive a Era do Capital Humano, onde
a palavra-chave é estratégia. O que se traduz no uso acertado do conhecimento
efetivo, baseado nas informações corretas e assertivas. Nela, as pessoas, é o
capital primordial da organização. O que quebra a visão das abordagens
anteriores, que definia as pessoas como causa de gastos e não como um capital
capaz de gerar lucro através da produtividade. É nesse período que a abordagem
do termo Gestão Estratégica de pessoas surge, trazendo para as organizações um
novo paradigma e uma nova forma de gerenciar pessoas que agora deixa de ser
vista como recurso (empregados isolados nos cargos, horários rigidamente
estabelecidos, normas e regras, subordinação ao chefe, ênfase na especialização,
executoras de tarefas).
Mediante os desafios do novo milênio que tem por foco a globalização,
tecnologia, informação, conhecimento, serviços, enfoque no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade a gestão de pessoas assume novos papeis. Seu
papel agora se focaliza na administração de estratégia de recursos humanos
buscando a execução da estratégia através de parceiros estratégicos que ajudam
a alcançar os objetivos da organização, ajustando as estratégias de RH à
estratégia empresarial, diagnosticando forças e fraquezas através dos vários
enfoques da administração.
Na nova Era da Informação a administração de talentos humanos e do
capital intelectual tem sido um grande diferencial competitivo, pois hoje a gestão
de pessoas tem uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. Eliminando
a verticalização e implementando uma estrutura plana, horizontalizada e enxuta.
Volta-se mais para os processos e não para funções especializadas e isoladas,
com uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Conceito de Liderança
Definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de
pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser
formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização. No
entanto, nem todos os líderes são administradores, nem todos os
administradores são líderes. O fato de a organização conferir a seus gestores
autoridade formal não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz. A
liderança não sancionada - aquela capacidade de influenciar os outros que
emerge fora da estrutura formal da organização - pode ser tão importante quanto
a influência formal.
 A liderança tem um papel central para a compreensão do comportamento
do grupo, pois é o líder quem, geralmente, oferece a direção para alcançar os
objetivos. Saber o que define um líder eficaz pode ser valioso para a melhoria do
desempenho do grupo.
Os esforços iniciais para identificar os traços de liderança não deram certo.
Contudo, estudos recentes usando o modelo Big Five de dimensões de
personalidade trouxeram resultados bem mais animadores. A extroversão, a
conscienciosidade e a abertura para novas experiências mostraram uma relação
forte e consistente com a eficácia da liderança.
A principal contribuição da abordagem comportamental foi a classificação
da liderança em duas categorias: a orientada para a tarefa (estrutura de iniciação)
e a orientada para as pessoas (consideração). Ao considerar não apenas o
comportamento do líder, mas também a situação na qual este está inserido, as
teorias contingenciais prometiam um avanço na compreensão da liderança. No
entanto, com exceção do modelo de Fiedler, essas teorias não produziram os
resultados esperados.
Além disso, pesquisas sobre liderança carismática e transformacional têm
dado grandes contribuições para compreendermos a eficácia da liderança. As
organizações estão cada vez mais procurando dirigentes que exibem qualidades
de liderança transformacional. Elas querem líderes com visão e com o carisma
necessário para implementá-la.
No mundo dinâmico de hoje, as organizações precisam de liderança e
administração fortes para atingir o nível ótimo de eficácia. Precisam de líderes
que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organização a querer realizar essas visões. No entanto, também
precisam de gestores capazes de elaborar planos detalhados, criar estruturas
organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia.
Para os dirigentes preocupados em preencher posições-chave em suas
organizações com líderes eficazes, mostramos como testes e entrevistas podem
ajudar a identificar pessoas com qualidades de liderança. Além de focar a seleção
de líderes, os gestores devem também considerar o investimento em treinamento
para a liderança por meio de cursos, workshops, rodízio de responsabilidades,
treinamento e programas de mentoring.

Tipologia da Liderança
Liderança Situacional
A liderança situacional tem foco na maturidade da empresa e
colaboradores. É um modelo no qual a adaptação é o fator mais importante, pois
os líderes alteram seu comportamento e forma de resolução dos problemas
dependendo da situação atual. Um ponto muito importante para as lideranças
situacionais é a capacitação de funcionários.
 O incentivo para o desenvolvimento de habilidades é fundamental para que
novos líderes sejam formados e para as atividades serem entregues com
qualidade. Apesar de não seguir um modelo de gestão, na liderança situacional
existem 4 formas de liderar:

▪ Delegação: visando manter o

trabalho organizado, o líder delega
atividades para as equipes. Assim elas
têm a responsabilidade e autonomia pela
tarefa;
▪ Apoio: momento no qual o líder se
torna um suporte para a realização das
tarefas dos colaboradores;
▪ Treinamento: a pessoa na liderança
oferece sugestões, estímulos e orientações
para um melhor desenvolvimento das
atividades;
▪ Direção: situações em que o líder
deve dar ordens e a autonomia dos
funcionários precisa ser restrita.

Liderança democrática
Esse modelo valoriza a democracia na empresa. Ou seja, os colaboradores
são valorizados e há liberdade para expressarem suas ideias, sugestões e tomada
de decisões, mas sem tomar o controle de toda a empresa.
O líder democrático valoriza a ordem e se relaciona de igual para igual com
seus funcionários. Ele consegue aconselhar seus liderados quando necessário e
abre espaços para debate sobre sugestões de solução de problemas, melhorias
na empresa e mais. Nessa liderança, o bem-estar dos colaboradores é valorizado,
favorecendo a produtividade e um bom clima organizacional.

Liderança autocrática (Transacional)

Nesse modelo, o líder se considera mais importante e superior aos demais.
As relações de trabalho são consideradas mais importantes que as relações
pessoais e as tomadas de decisão são feitas por uma figura central e arbitrária.
De modo geral, em ambientes que prevalecem a liderança autocrática, a
criatividade não é valorizada, havendo pouco espaço para a discussão de ideias
entre a equipe.
Apesar de ainda ser muito comum nas empresas, esse modelo deixa os
colaboradores muito insatisfeitos com o trabalho, fazendo com que as
organizações não consigam manter bons talentos e uma alta produtividade.
Liderança Permissiva (Laissez-faire)
Esse modelo de gestão tem o foco nos liderados. O líder não se compromete
com as tomadas de decisão da empresa e deixa que seus funcionários façam por
ele. Isso demonstra sua total confiança em seus liderados. Apesar de parecer algo
positivo, esse modelo pode causar uma série de problemas para a empresa e para
os colaboradores.
Sem uma devida supervisão, muitas vezes os funcionários se sentem
perdidos e com incertezas, diminuindo consideravelmente sua produção e
prejudicando os resultados da empresa. Isso torna o dia a dia do colaborador
cansativo e frustrante, visto que, muitas vezes, ele não tem o treinamento
necessário para tomadas de decisão tão grandes.
Quando feito de forma certa, as decisões para pessoas qualificadas e
preparadas, o modelo pode fazer a segurança e confiança dos funcionários
aumentar, além de melhorar o relacionamento interpessoal deles.

Princípios Básicos De Liderança

Dirigir: É dar um direcionamento,
para que a equipe possa guiar-se com
o objetivo de atingir a missão
proposta. O líder deve ser capaz de
criar o sentido e a razão da existência
da equipe. É de fundamental
importância criar desafios e dar
autonomia para que em conjunto as
decisões sejam implementadas.
Treinar: O treinamento é a chave
para abrir o potencial das pessoas,
motivá-las e detectar problemas para
resolvê-los. O líder deve procurar
oferecer treinamentos práticos,
específicos, breves, com diferentes
técnicas e abordagens, avaliando o
aprendizado de cada um.

Motivar: O líder deve ser capaz de Delegar: Uma equipe se destaca

criar um ambiente propício à efetivamente quando o líder é capaz
integração e ao trabalho coletivo, de delegar, agindo de forma
fazendo com que o grupo se sinta descentralizada, dividindo o trabalho
disposto e estimulado. Neste sentido, entre a equipe e procurando elevar a
o líder tem um papel fundamental maturidade das pessoas através do
perante a equipe, pois tem a repasse da responsabilidade e
responsabilidade de criar meios para autoridade.
que as pessoas se sintam engajadas.

Cultura Organizacional e Gestão de Pessoas

A cultura organizacional é a forma como os funcionários veem a empresa.
São os valores e normas que regem trabalho diário. Consequentemente, uma
cultura ruim pode levar ao fracasso, enquanto uma cultura forte pode fazer com
que os funcionários se sintam confiantes e valorizados.
 A cultura organizacional é determinada pela atitude dos funcionários que
trabalham sob a liderança dos gerentes. Cada novo funcionário vem com suas
próprias crenças únicas sobre ética no trabalho, padrões de qualidade e políticas
corporativas. Segundo Dias (2021), os funcionários existentes podem ter visões
diferentes sobre os objetivos e estratégias da empresa. Como resultado, a cultura
de uma empresa é moldada principalmente pelas atitudes de seus principais
líderes. Subsequentemente, os líderes devem garantir que deem um exemplo
positivo que reforce a unidade e a coesão da equipe
As pessoas geralmente adotam estilos de trabalho semelhantes com base
em suas experiências anteriores no local de trabalho. Segundo Armbrust (2022),
eles adotam os mesmos comportamentos que viram empregados efetivamente por
outras pessoas. Esse comportamento os diferencia de outros funcionários e
permite que eles floresçam. Consequentemente, cada funcionário aprende com o
comportamento dos outros em cada trabalho; isso faz com que os locais de
trabalho funcionem efetivamente como um grupo. Portanto, é fundamental
recompensar o bom comportamento e punir a má conduta entre os membros de
sua equipe.
A cultura organizacional é essencial para a motivação e o desempenho dos
funcionários no trabalho. Segundo Armbrust (2022), ele influencia a forma como
os funcionários trabalham juntos em direção a objetivos compartilhados e
determina como eles se veem em relação à empresa. Por isso, a educação
continuada em torno da gestão de pessoas é essencial para qualquer gestor ou
líder de sucesso que busque promover a realização da cultura organizacional.

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E SEUS FATORES

CRÍTICOS

O planejamento estratégico é um processo sistêmico que permite definir o

melhor caminho a ser seguido por uma organização, para atingir um ou mais
objetivos, dentro de um contexto previamente analisado. Isso se faz analisando
cenários, definindo metas e ações que permitirão chegar aonde se deseja. Ele é
um conceito básico da gestão e administração empresarial.
O planejamento oferece vários benefícios importantes:
1. Gestores e funcionários empregam maiores esforços quando seguem
um plano;
2. O Planejamento leva à persistência, ou seja, trabalhar duro por longos
períodos;
3. O Planejamento é uma das principais formas de mobilizar a
organização para abraçar a transformação necessária;
4. O Planejamento incentiva o desenvolvimento de estratégias, em
outras palavras, não só incentiva as pessoas a pensarem em melhores maneiras
de fazer o trabalho.
Execução de um Planejamento Estratégico
É certo dizer que o mundo do trabalho tal como se apresenta na atualidade
tem impactado significativamente a vida das pessoas. Igualmente, é correto dizer
que na atualidade, frente ao mundo “VUCA” (volátil, incerto, complexo e
ambíguo), as organizações necessitam de um sistemático planejamento
estratégico para prosperarem no mercado. A falta de um planejamento
estratégico alinhado aos propósitos e cultura da organização pode fazer com que
ela se mantenha em estagnação ou mesmo não consiga se manter no mercado.
Para refletir sobre o planejamento estratégico, algumas etapas devem ser
observadas. A primeira delas é que a alta gestão/diretores deve entender a
cultura dessa organização. A partir de então, é possível verificar pontos a serem
melhorados e, além disso, como proceder nesse planejamento.
O planejamento funciona melhor
quando metas e planos de ação na
parte inferior e média da organização
apoiam os objetivos e planos de ação no
topo da organização. Em outras
palavras, o planejamento funciona
melhor quando todos caminham na
mesma direção. Essa continuidade de
planejamento, começando no topo com
uma definição clara do propósito da
empresa e terminando na parte inferior
com a execução de planos operacionais.

A Alta Direção
A alta direção é responsável pelo desenvolvimento de planos estratégicos
que deixam claro como a empresa atenderá os clientes e se posicionará contra
concorrentes nos próximos dois a cinco anos.
O planejamento estratégico começa com a criação de uma finalidade
organizacional. Uma declaração de finalidade, muitas vezes referida como
missão ou vi- são organizacionais, é uma decla-ração do propósito de uma em-
presa ou de sua razão de existir. Declarações de finalidade devem ser breves, não
mais do que duas frases. Elas também devem ser duradouras, inspiradoras,
claras e coerentes com crenças e valores da empresa amplamente
compartilhados.
O objetivo estratégico, que decorre da finalidade, é uma meta mais
específica que unifica os esforços de toda a empresa, expande e desafia a
organização, e tem uma linha de chegada e um prazo. Collins e Porras definem
uma missão da organização da seguinte forma: “Uma missão é um objetivo claro
e motivador que serve para unificar os esforços de uma organização. Uma missão
eficaz deve expandir e desafiar a organização, mas ser realizável”.
A Média Gerência
A média gerência é responsável por desenvolver e executar planos táticos
para realizar o objetivo estratégico da organização. Planos táticos especificam
como uma empresa usará recursos, orçamentos e pessoas para atingir metas
específicas relacionadas a seu objetivo estratégico por cinco anos.
Considerando que planos estratégicos e objetivos são usados para
concentrar os esforços da empresa nos dois a cinco anos seguintes, planos táticos
e objetivos são utilizados para direcionar o comportamento, os esforços e a
atenção nos seis meses a dois anos seguintes.

Gestores de Primeiro Nível

Gestores de nível inferior são responsáveis pelo desenvolvimento e pela
execução de planos operacionais, ou seja, planos diários para produzir ou
entregar produtos e serviços da organização. Os planos operacionais direcio- nam
o comportamento, os esforços e as prioridades dos funcionários operacionais por
períodos que variam de 30 dias a seis meses. Existem 3 tipos de planos
operacionais:
▪ Planos de uso único: planos que abrangem eventos únicos e que ocorrem
apenas uma vez;
▪ Planos permanentes: planos usados repetidamente para lidar com eventos
que ocorrem com frequência. Existem três tipos de plano permanente:
- Políticas: planos permanentes que indicam o curso geral de ação que
deve ser tomado em resposta a determinado evento ou situação;
- Procedimentos: planos permanentes que indicam as etapas
específicas que devem ser cumpridas em resposta a um evento
particular;
- Normas e Regulamentos: planos permanentes que descrevem como
determinada ação deve ser realizada ou o que deve acontecer ou não
em resposta a um evento em particular.
▪ Normas e Regulamentos: planos permanentes que descrevem como
determinada ação deve ser realizada ou o que deve acontecer ou não em
resposta a um evento em particular.

Armadilhas do Planejamento
Apesar dos benefícios significativos associados com o planejamento, ele não
é uma solução para todos os males. Planos não vão resolver todos os problemas
de organização. De fato, muitos escritores e consultores de gestão acreditam que
o planejamento pode prejudicar as empresas de várias maneiras.
O primeiro obstáculo do planejamento é que ele pode impedir a mudança e
prevenir ou retardar a adaptação necessária. Às vezes, as empresas se tornam
tão empenhadas em alcançar as metas estabelecidas em seus planos ou em
seguir as estratégias e táticas enunciadas neles que não conseguem ver que seus
planos não es- tão funcionando ou que seus objetivos precisam mudar.
A segunda armadilha é que o planejamento pode criar um falso senso de
certeza. Os planejadores às vezes sentem que sabem exatamente o que o futuro
reserva para seus concorrentes, seus fornecedores e suas empresas. No entanto,
todos os planos são baseados em suposições: “O preço da gasolina aumentará
4% ao ano”, “As exportações continuarão a subir”. Para que os planos funcionem,
os pressupostos em que se baseiam devem ser verdadeiros. Se os pressupostos
se revelarem falsos, então os planos baseados neles provavelmente falharão.
O terceiro obstáculo potencial do planejamento é o distanciamento dos
planejadores. Em teoria, planejado- res estratégicos e gestores de alto nível devem
se concentrar no quadro geral e não se preocupar com os detalhes da
implementação (ou seja, a execução do plano). Se- gundo o professor de
administração Henry Mintzberg, o distanciamento leva os planejadores a planejar
coisas que eles não entendem. Os planos devem ser orientações para a ação, e
não teorias abstratas. Consequentemente, os planejadores precisam estar
familiarizados com os de- talhes diários de seus negócios, a fim de produzir
planos que podem funcionar.

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

Provisão de Recursos Humanos
A Provisão de recursos humanos é responsável por elaborar os processos
de recrutamento e seleção de pessoas colaboradoras para a empresa. Nesse
contexto, sabe-se que a provisão de pessoas colaboradoras só obtém êxito a partir
do desencadeamento de algumas etapas essenciais ao processo.
Em primeiro lugar, deve-se entender quais são as reais necessidades de
cada área. A partir disso, é possível mapear as características ideais e traçar um
perfil de profissional para ocupar o cargo.
Só depois de cumprir as duas primeiras etapas é que é possível definir um
formato de processo seletivo: onde e como divulgar a vaga e quais serão as etapas
e os testes, por exemplo.
Como faz parte do processo de admissão de pessoas colaboradoras, esse
subsistema é fundamental para que a jornada de profissionais dentro da empresa
permaneça com qualidade.

Aplicação de Recursos Humanos

A inserção da pessoa colaboradora no contexto da empresa é o momento
em que devem ficar claras todas as informações importantes sobre a função da
pessoa: quais serão as suas atividades, onde é o posto de trabalho, quais são os
sistemas necessários e as respectivas senhas, qual é o salário e os benefícios e
daí em diante. Além disso, deve-se fazer a apresentação das pessoas da equipe e
integrar a nova pessoa colaboradora à cultura organizacional.
Manutenção de Recursos Humanos
A Manutenção de Pessoas é a fase de retenção de talentos, essencial para
diminuição de percentuais de turnover da empresa. É, portanto, a próxima etapa
do ciclo: depois de identificar a melhor pessoa dentro do perfil ideal e inseri-la no
contexto da empresa, deve-se manter quem está apresentando bons resultados.
Nesse ponto, é fundamental fornecer reconhecimento profissional e garantir
uma cultura de feedback para manter a motivação das pessoas em dia. Além do
mais, pode-se investir em planos de carreiras, benefícios e bonificações atraentes
e propor reajustes salariais de acordo com o tempo na empresa.

Desenvolvimento de Recursos Humanos

O Desenvolvimento de Pessoas é responsável por dois pontos importantes
para a empresa: primeiramente, manter a motivação das pessoas colaboradoras
e, ao mesmo tempo, prepará-las para auxiliar no crescimento da empresa.
A partir do desenvolvimento de pessoas, as empresas podem encontrar
novas estratégias para continuar crescendo dentro de seu segmento de atuação
e atrair e reter seus talentos. É por isso que o trabalho do RH nessa fase é
identificar quais são as capacitações necessárias para o desenvolvimento das
pessoas colaboradoras, quais são as questões problemáticas e como resolvê-las.
É importante pensar que as qualificações nem sempre se resumem às
habilidades técnicas (ou hard skills), mas também às competências
comportamentais que podem contribuir para atuação profissional (soft skills).

4 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Competência é um conceito pelo qual se definem quais são as atitudes, as
habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados
diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um
trabalho com um nível superior de performance. A Competência é o elo entre
conhecimento e estratégia representados através da capacidade de gerar
resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e
culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa.
A Gestão de RH está passando por um amplo processo de transformação.
Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial vêm mostrando sua
fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e, por
conseguinte, comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de
gestão de pessoas, que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta
imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de
gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento
e potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.
Gerações e Competências Profissionais
Com certeza muitos conflitos surgem quando pessoas com perfis e ideias
diferentes se juntam para solucionar problemas em uma empresa. Por exemplo,
um indivíduo X tende a buscar o modo mais seguro e que já foi testado para
resolver um problema. Por outro lado, o Y vai inovar na solução e procurar formas
não convencionais para, talvez, desenvolver seu próprio método. Nesse embate
de ideias, não há um certo e um errado, mas apenas formas distintas de enxergar
o mundo. Não apenas para saber lidar com essas pessoas, compreender que cada
geração possui suas particularidades é essencial para conseguir promover o bom
convívio entre gerações no ambiente corporativo.

Baby Boomers
Os Baby Boomers são a geração composta por aqueles que nasceram no
período entre o final a segunda guerra mundial, em 1945, até o início dos anos
60. Com o fim da segunda guerra mundial, muitos países vivenciaram um
aumento expressivo de natalidade, daí o termo "baby boom" — se desenvolveram
em um cenário de polarização global fundamentada na guerra fria, o que
influenciou fortemente suas visões políticas, os tornando aversos à conflitos
armados e inventores da era "paz e amor".
O Baby Boomers, têm como suas principais características a estabilidade
e a fidelidade, e normalmente apresentam cargos estratégicos e de confiança em
uma carreira já consolidada. Preferem ser reconhecidos pela experiência do que
pela capacidade criativa.

Geração X
A Geração X é composta pelos nascidos no período compreendido entre o
início dos anos de 1960 até o final de 1970. Essa época foi o auge da revolução
cultural, que sofreu grandes influências do movimento hippie e da liberdade
sexual, resultando em indivíduos com grande desejo de paz, independência e
empreendedorismo — desejos esses que são consequências naturais de um
mundo devastado pela 2ª Guerra Mundial e em plena Guerra Fria.
A Geração X tem, como suas principais marcas comportamentais, o
comprometimento e a linearidade, pois seus anseios eram baseados em
conquistar uma carreira sólida e estável. Por isso mesmo, essa é uma geração
que se acostumou com cargos ou funções em que eram subordinados. São, hoje,
profissionais que estão chegando perto da aposentadoria. Por esse motivo,
buscam equilibrar a vida pessoal e a profissional, valorizando o aprimoramento
de habilidades para conseguir resultados efetivos. Além disso, valorizam os
feedbacks e a burocracia e estão habituados com trabalhos rotineiros, ou seja,
fazer as mesmas atividades todos os dias.
Geração Y
Entre as gerações no mercado de trabalho, também encontramos os
indivíduos Y, nascidos por volta de 1980 até o início dos anos 90. São conhecidos
como "millenials". Os nascidos nessa época se depararam com um mundo
totalmente globalizado e marcado pelo desejo de consumo cada vez maior. Além
disso, ela é fortemente definida pela convivência com o desenvolvimento das
tecnologias de comunicação e da internet, o que fez com que esses indivíduos se
habituassem com tais recursos de forma natural. Por serem filhos da geração X,
os indivíduos Y foram, desde cedo, superestimulados para a realização de
múltiplas tarefas e usam a tecnologia como aliada em suas atividades.
Regida pelo imediatismo e intenso questionamento, os millenials
dificilmente aceitam posições subalternas. Por isso, desde cedo buscam altas
posições no mercado de trabalho — muitos deles já ocupam cargos de liderança
em relação a pessoas da geração anterior que têm a mesma idade dos seus pais.
Essa está entre as gerações no mercado de trabalho que possuem grande
criatividade e capacidade de inovar na carreira, já que acabam despertando o seu
melhor quando são desafiados e recompensados. Exatamente por esse motivo,
tendem a buscar empregos que não sejam monótonos e cujos salários julguem
de fato compensadores.

Geração Z
A Geração Z começa no início dos anos 90 e vai até o momento atual. São
jovens que não entendem como pode ter existido um mundo sem internet, pois
já nasceram nesse universo que tem tudo na palma de suas mãos. Uma grande
parte dos nascidos nessa geração ainda nem chegou ao mercado de trabalho.
Portanto, não se sabe muito sobre qual será o real impacto da chegada desses
profissionais. Entretanto, já possível fazer uma prévia sobre os integrantes da
geração Z e a sua influência profissional futura.
Uma característica marcante da Geração Z é a crença de que a
permanência em um mesmo emprego por toda a vida não precisa ser uma
realidade como nas gerações anteriores. Além do mais, por abominarem a
burocracia, muitos indivíduos dessa época preferem o home office a um emprego
tradicional ou formal. Negativamente, nota-se que os integrantes da geração Z
não sabem trabalhar bem em grupo. O que se tem observado muito é que, apesar
de terem diversos relacionamentos virtuais, na "vida real" eles não são bons
ouvintes. Isso pode estar ligado à urgência em coletar o máximo de informações
possível e ao hábito de poder selecionar o que veem no mundo virtual — já que,
pessoalmente, isso não é possível. Teme-se que, em decorrência dessa dificuldade
com a interação social e com os relacionamentos interpessoais, após 2020 faltem
médicos e cientistas.
Gestão Por Competências Através do C.H.A.R.
O conceito de competência pode variar de acordo com uma abordagem mais
prática ou mais acadêmica. Uma das mais aceitas define competência como o
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. O mais importante é
identificarmos a interdependência das competências requeridas para cada cargo,
que são base para sustentação dos papéis a serem desempenhados pelo
profissional de RH e pelos demais gestores da empresa.
Sem o desenvolvimento robusto de competências, o desempenho do
administrador fica comprometido. Por isso, se faz importante acrescentarmos a
palavra Resultados nas competências, viabilizando assim o surgimento de
talentos. O “R” significa o compromisso de o colaborador colocar em prática
dentro do melhor padrão de qualidade possível aquilo que aprendeu, buscando
resultados mútuos (fazer acontecer).

▪ Conhecimento: é o saber adquirido, ou seja, para o indivíduo é a

compreensão de conceitos e técnicas necessários para atingir seus
objetivos;
▪ Habilidade: é o saber ou poder fazer, ou seja, para o indivíduo representa
a sua aptidão em atividade prática para o desempenho de sua missão e está
associada à capacidade de produzir a partir do conhecimento adquirido, a
experiência prática e o aprimoramento progressivo das aptidões
desenvolvidas com o tempo e a experiência;
▪ Atitude: é o ser ou querer fazer, ou seja, para o indivíduo é a decisão
consciente e emocional de seu modo de agir e reagir no dia a dia em relação
a fatos e outras pessoas de seu ambiente;
▪ Resultado: é a consequência de uma execução ou desempenho efetivo no
trabalho.
Tipos de Competências
▪ Competência Técnica: como o nome já diz, ela é responsável pelo upgrade
técnico e instrumental dos alunos. A sua prioridade é voltada para a
execução de trabalhos mais especializados que estratégicos. O que vale
para a competência técnica é o domínio de uma determinada ferramenta
ou tarefa para o sucesso da execução do trabalho com maestria. Exemplos:
elaboração de planilhas, relatórios analíticos e procedimentos operacionais;
▪ Competência Comportamental: é aquela que conduzirá o indivíduo para
níveis mais elevados de relacionamento consigo mesmo e com as pessoas
as quais ele interage. A competência comportamental não é de fácil
assimilação como a técnica, portanto precisa de instrutores diferenciados.
Exemplos: inteligência emocional, trabalho em equipe, proatividade;
▪ Competência Híbrida: acumula tanto a natureza técnica quanto a
comportamental. Essa é a competência mais complexa e mais difícil de ser
desenvolvida. Alguns exemplos: negociação, liderança e comunicação
interpessoal. Em muitos casos, as organizações contratam consultorias
especializadas em educação corporativa para desenvolver competências
híbridas para seus funcionários.
5 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Análise de Cargo
A Análise de Cargo é o processo sistemático e intencional para coletar
informações sobre os aspectos importantes relacionados ao trabalho de um
cargo. Geralmente, uma análise de cargo coleta quatro tipos de informação:
▪ Atividades de trabalho, como o que os trabalhadores fazem e como, quando
e por que o fazem.
▪ Ferramentas e equipamentos utilizados para a execução do trabalho
▪ Contexto no qual o trabalho é executado, como condições reais de trabalho
ou programação.
▪ Requisitos de pessoal para realizar o trabalho, ou seja, conhecimentos,
capacidades e habilidades necessárias para fazer bem um trabalho.

Descrições e especificações de cargo são dois dos resultados mais

importantes de uma análise de cargo:
▪ Descrição de Cargo: descrição escrita das tarefas básicas, dos deveres e
das responsabilidades requeridos de um empregado que ocupa um cargo
determinado;
▪ Especificações de cargo: resumo escrito das qualificações necessárias
para realizar com êxito um determinado trabalho.

Análises, descrições e especificações de cargo são a base sobre a qual todas

as atividades críticas de recursos humanos são construídas, e cabe as empresas
devem concluir uma análise de cargo antes de começarem a recrutar candidatos
elas são usadas durante o recrutamento e a seleção para estabelecer
correspondência entre as qualificações do candidato e os requisitos do trabalho.
Descrições de cargo também são usadas em todo o processo de
recrutamento para garantir que os dispositivos de seleção e as decisões baseadas
neles estejam relacionados ao cargo. Por exemplo, as perguntas feitas em uma
entrevista devem ser baseadas nas atividades de trabalho mais importantes
identificadas por uma análise de cargo. Da mesma forma, durante as avaliações
de desempenho, os empregados devem ser avaliados em áreas que uma análise
de cargo identificou como mais importante em um cargo.
Análises, descrições e especificações de cargo também ajudam as empresas
a cumprir a exigência legal de que suas decisões de recursos humanos estejam
relacionadas ao cargo. Para tal, recrutamento, seleção, treinamento, avaliações
de desempenho e demissões de empregados devem ser válidos e estar
diretamente relacionados com aspectos importantes do cargo, conforme
identificado por uma análise de cargo cuidadosa.
Recrutamento
Recrutamento processo de desenvolvimento de um grupo de candidatos
qualificados e é crítico para o sucesso de cada empresa. Para que possam ser
competitivas na economia atual, as empresas precisam das melhores pessoas
para criar ideias e executá-las. Sem uma força de trabalho competente e
talentosa, as organizações vão estagnar e, eventualmente, perecer. Empregados
certos são os recursos mais importantes das empresas atuais

Recrutamento Interno
O Recrutamento Interno é o processo de formação de um grupo de
candidatos qualificados ao cargo composto por pessoas que já trabalham na
empresa. O recrutamento interno, às vezes chamado de “promoção interna”,
melhora o comprometimento, o moral e a motivação dos empregados. O
recrutamento de empregados atuais também reduz o tempo e os custos iniciais
do recrutamento, e como os empregados já estão familiarizados com a cultura e
os procedimentos da empresa, eles tendem a ter êxito em novos cargos.

Recrutamento Externo
O Recrutamento Externo é processo de formação de um grupo de
candidatos qualificados de fora da empresa. Os métodos de recrutamento externo
incluem:
▪ Propaganda;
▪ Referências de empregados;
▪ Candidatura espontânea;
▪ Organizações externas;
▪ Serviços de emprego;
▪ Eventos especiais;
▪ Sites de emprego;

Seleção
Depois que o processo de recrutamento produziu um grupo de candidatos
qualificados, iniciasse a seleção, que nada mais é do que o processo de coleta de
informações sobre os candidatos a emprego para decidir a quem deve ser feita
uma oferta.

Técnicas de Seleção
▪ Entrevistas: Uma das principais técnicas utilizadas pelo RH são as
entrevistas. Seja nas iniciais ou de seleção, os gestores precisam realizá-las
de forma estratégica. No entanto, se utilizada isoladamente, não substitui
outros procedimentos de investigação.
 ▪ Provas de Conhecimento ou Habilidades: Essa técnica é ideal para
comprovar se os candidatos realmente possuem as habilidades necessárias
para ocupar a vaga. As provas contem perguntas objetivas ou discursivas
e costumam ser de conhecimentos específicos. Elas vão servir como uma
triagem dos candidatos e podem ser de grande auxílio para o RH.

▪ Testes Psicológicos: Os testes psicológicos (psicométricos ou de

personalidade) são instrumentos essenciais para avaliar traços da
personalidade dos candidatos e suas características principais. Esse tipo
de teste é fundamental para avaliar aspectos motivacionais e identificar se
a pessoa possui algum distúrbio que possa afetar suas futuras tarefas.

▪ Simulações de Trabalho: As técnicas que simulam as circunstâncias das

rotinas do trabalho também são ótimas ferramentas para o processo de
seleção. Os candidatos devem interagir e participar ativamente das
atividades, o que contribui para identificar como eles reagiriam às situações
comuns do ambiente da empresa.

▪ Resolução de Case: O estudo de caso de uma case de negócios é uma

situação, que pode ser real ou fictícia, apresentada com o intuito de que os
candidatos possam debater e apresentar soluções.

6 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL E

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No atual cenário do mundo do trabalho há o constante apelo aos

colaboradores por um contínuo desenvolvimento de competências, como forma
de se manter a empregabilidade e a manutenção e crescimento da organização
de trabalho. Nesse sentido, treinamentos, desenvolvimento humano e processos
educativos no contexto laboral se mostram como uma realidade. Entender a
importância e a pertinência de tais ações é de uma das atribuições dos
profissionais que atuam em gestão de pessoas.

Treinamento
Treinamento significa oferecer oportunidades para que os empregados
desenvolvam as habilidades específicas, a experiência e o conhecimento de que
precisam para fazer o trabalho ou melhorar o desempenho.
Para certificar-se de que o dinheiro de treinamento foi bem gasto, as
empresas precisam: Determinar as necessidades de treinamento específico;
Selecionar os métodos de treinamento apropriados e ; avaliar o treinamento.
Avaliação de Necessidades
Avaliação de necessidades é o processo de identificação e priorização das
necessidades de aprendizagem dos colaboradores. Eis os procedimentos para a
realização das avaliações de necessidades: identificar deficiências de
desempenho, ouvir queixas dos clientes, pesquisar em- pregados e gestores ou
testar formalmente as habilidades e os conhecimentos dos empregados.
O treinamento nunca deve ser realizado sem que antes haja uma avaliação
de necessidades. Às vezes, o treinamento não é necessário ou não precisa ser
feito para todos os empregados. Infelizmente, no entanto, muitas organizações
simplesmente exigem que todos os empregados assistam à formação, quer
queiram ou não. Como resultado, os empregados que não estão interessados ou
não precisam do treinamento podem reagir negativamente durante ou após o
treinamento. Da mesma forma, os empregados que deveriam, mas não foram
enviados para treinamento também podem reagir de forma negativa.

Métodos de Treinamento
Objetivo
Fornecer informação e
conhecimento
Desenvolver habilidades
analíticas e de resolução de
problemas
Fornecer informações e
conhecimentos, desenvolver
habilidades analíticas e de
resolução de problemas, e
praticar, aprender ou mudar
comportamentos de trabalho
Método
Filmes e vídeos: apresentam informações, ilustram
problemas e soluções, e captam a atenção dos treinandos
Palestras: os treinandos ouvem as apresentações orais dos
instrutores
Leituras planejadas: os treinandos leem sobre conceitos
ou ideias antes de participarem do treinamento
Estudos de caso: os casos são analisados e discutidos em
pequenos grupos. Os casos apresentam um problema
específico ou decisão, e os treinandos desenvolvem
métodos para resolver o problema ou tomar a decisão
Coaching e mentoring: envolvem conselhos informais,
sugestões e orientação aos treinando. Esse método é útil
para reforçar outros tipos de formação e para os treinandos
que recebem apoio e encorajamento pessoa
Discussões em grupo: Pequenos grupos discutem
ativamente tópicos específicos. O instrutor pode
desempenhar o papel de líder da discussão
Aprendizagem computadorizada: Vídeos interativos,
softwares, CD-ROMs, PCs, teleconferências e a internet
podem ser combinados para apresentar treinamento
baseado em multimídia
 Treinamento no local de trabalho: Novos empregados são
designados para trabalhar com empregados experientes
Role-playing: Os treinandos assumem papéis
relacionados ao trabalho e praticam novos
comportamentos. Nesse processo, os treinandos assumem
papéis como se estivessem em situações reais de trabalho
Simulações e jogos: Exercícios vivenciais colocam os
treinandos em situações realistas relacionadas com o
trabalho e lhes dão a oportunidade de experimentar uma
Praticar, aprender ou mudar condição relacionada com o trabalho em um ambiente de
comportamentos de trabalho custo relativamente baixo. O treinando se beneficia da
experiência prática antes de realizar o trabalho, quando os
erros podem ser mais onerosos
Treinamento de vestíbulo: Procedimentos e
equipamentos semelhantes aos utilizados no trabalho real
são criados em uma área especial chamada de “vestíbulo”.
O treinando aprende a executar o trabalho em seu próprio
ritmo, sem interromper o fluxo real de trabalho, o que
encareceria o treinamento. Além disso, pode-se expor o
treinando e outros a condições perigosas

Avaliação do Treinamento
Depois de selecionar um método e conduzir o treinamento, o último passo
é avaliá-lo. Em geral, se for bem-feito, o treinamento fornecerá benefícios
significativos para a maioria das empresas. O treinamento pode ser avaliado de
quatro maneiras:
▪ Em relação a Reação: se os participantes estão satisfeitos com o programa;
▪ Em relação a Aprendizagem: até que ponto os empregados melhoraram
os conhecimentos ou as habilidades;
▪ Em relação ao Comportamento: se os empregados realmente mudaram o
comportamento no trabalho graças ao treinamento;
▪ Em relação ao Resultado: se o treinamento melhorou o desempenho no
trabalho, como aumento de vendas ou qualidade, ou redução de custos.

Avaliação de Desempenho
Avaliação de desempenho é o processo de avaliação de quão bem os
empregados estão fazendo seus trabalhos. A maioria dos empregados e gestores
tem intensa aversão ao processo de avaliação de desempenho.
Avaliações de desempenho são usadas para quatro propósitos gerais:
▪ Tomar decisões administrativas;
▪ Fornecer feedback para o desenvolvimento do empregado;
▪ Avaliar programas de recursos humanos;
▪ Para fins de documentação.
Benefícios da Avaliação de Desempenho
▪ Para a Organização
- Definir qual a contribuição de cada colaborador;
- Identificar os colaboradores que necessitam de treinamentos;
- Oferecer oportunidades de ascensão;
▪ Para os Gestores
- Avaliar o desempenho e comportamentos de seus subordinados;
- Propor providências no sentido de melhorar o desempenho;
- Melhorar a comunicação com seus liderados;
▪ Para os Colaboradores
- Conhecer seus pontos fortes e pontos fracos;
- Fazer autoavaliação e autocrítica quanto ao seu desempenho.

Métodos de Avaliação de Desempenho

Escalas Gráficas
Nesse método a avaliação se dá por meio do preenchimento de um
formulário em colunas. Na primeira, são organizados os quesitos que devem ser
avaliados. Geralmente, são incluídas variáveis, como pontualidade,
relacionamento com os colegas e habilidades técnicas.
A partir dessa coluna, cria-se uma escala — daí o nome atribuído ao método
— de valores crescentes ou decrescentes, que avalia em qual nível o colaborador
avaliado atende a cada variável (péssimo, ruim, regular, bom ou ótimo), ou,
ainda, a percepção da liderança com relação a elas (satisfeita, indiferente ou
insatisfeita).
A principal vantagem da avaliação de desempenho por escala gráfica é a
simplicidade requerida em sua estruturação e na aplicação. Contudo, por conta
disso, as informações extraídas também são simples e não oferecem quase
nenhum detalhe ou aprofundamento.

Comparação aos Pares

Esse método parte do princípio de que é possível avaliar a performance de
cada colaborador a partir da comparação com seus pares, ou seja, entre dois
colaboradores. Outra maneira de aplicar esse método é comparar o profissional
com os demais membros de sua equipe.
Essa avaliação funciona melhor em empresas pequenas — dado que,
quanto maior o porte da organização, mais complexa é a sua aplicação. Além
disso, é uma metodologia que não tem sido mais tão usada, porque tem uma
série de limitações e fomenta um clima organizacional pouco positivo. Além disso,
ela leva pouco em conta as especificidades de cada função.
No entanto, em algumas profissões (como vendas ou indústria, por exemplo)
este tipo de comparação ainda é bastante utilizado. E é feita não só entre colegas
de um mesmo time, mas entre equipes também.
Frases Descritivas
No modelo de avaliação por frases descritivas, o profissional é analisado por
comportamentos que tenham se destacado, sejam positivos, sejam negativos.
Para que seja fidedigno, é necessário que o gestor mantenha um histórico
cuidadoso das ações e dos resultados de cada colaborador. Assim, conseguirá
identificar os pontos “fora da curva” e aplicar o método de incidentes críticos da
maneira correta.
Também é importante que esses registros sejam feitos quando acontecem,
afinal, um espaço de alguns dias pode contaminar as anotações, fazendo com
que detalhes importantes se percam.
Nessa abordagem, é feito um estudo cuidadoso do incidente crítico, a fim
de identificar comportamentos ou decisões que trouxeram os resultados (bons ou
ruins. Como consequência, é possível obter pontos de melhoria ou identificar
estratégias que devem ser replicadas nos próximos projetos.

Avaliação 360º
Esse tipo de avaliação tem esse nome porque o colaborador é avaliado por
múltiplas fontes: colegas, gestores de outras áreas, a própria equipe, superiores
imediatos e, em alguns casos, até por clientes.
Esse processo produz um material muito rico, que permite entender como
o profissional é visto por cada um dos participantes que compõem o seu dia a
dia. Dessa forma, é possível verificar não apenas os resultados que ele alcançou,
mas também como os alcançou.
Em geral, a avaliação 360º inclui também uma autoavaliação. Com ela, o
colaborador pode comparar a imagem que tem de si mesmo com a análise que os
outros fazem dele.
É fundamental que todos os critérios analisados nesse modelo de avaliação
sejam padronizados, independente de quem está avaliando o profissional. Desta
forma, garante-se que a avaliação será realmente objetiva e completa.

7 QUALIDADE DE VIDA, SAÚDE E SEGURANÇA NOS

AMBIENTES DE TRABALHO

Qualidade de vida no trabalho (QVT) diz respeito às condições de vida

dentro do ambiente corporativo. A QVT é o grau de satisfação das necessidades
pessoais que o funcionário consegue obter enquanto exerce sua função.
O objetivo principal da QVT é encontrar o ponto de equilíbrio entre o bem-
estar do trabalhador e a eficácia e a eficiência da empresa. A QVT é um dos
indicadores da saúde organizacional. Por isso, as melhorias de condições do
ambiente e da qualidade de vida do trabalho nas empresas passam
necessariamente por melhoria na infraestrutura, na higiene e na segurança do
ambiente, assim como nos aspectos psicológicos e sociais.
A IMPORTÂNCIA DE PROGRAMAS DE QVT
Um programa de QVT tem por objetivo básico fazer com que os empregados
e empregadores trabalhem conjuntamente na tarefa de prevenção dos acidentes
de trabalho, das condições de ambiente e de todos os aspectos que afetam sua
saúde e segurança. Os benefícios de um programa de QVT são:
▪ Para a Empresa contribui ao reduzir indicadores negativos como erros,
retrabalho, perda de material, danificação de equipamentos, queda de
produtividade e perda de qualidade nos serviços prestados etc. Benefícios:
o Menos absenteísmo;
o Redução do turnover;
o Melhoria da Produtividade;
o Baixas taxas de enfermidade;
o Melhoria da Imagem Corporativa;
o Empregados mais atentos e motivados;
o Melhoria nas relações humanas e industriais;

▪ Para os Trabalhadores fornece satisfação no trabalho e trabalha como

impulsionador de autoestima, contribuindo para reduzir indicadores
negativos como acidentes, doenças do trabalho, licenças-saúde e
aposentadorias precoces;

▪ Para os Clientes reduz indicadores negativos como queixas, reclamações e

insatisfação.

Por fim, é de salientar que hoje os profissionais estão submetidos à pressão,

com o aumento da competitividade provocada pela transformação da economia
mundial, inovações tecnológicas e globalização dos mercados, visando melhorar
cada vez mais a lucratividade e qualidade dos produtos e serviços. Favorecer o
desenvolvimento de um perfil humano consiste em construir os alicerces para
uma organização inteligente e inovadora. Respeitar o trabalhador como "ser
humano" significa contribuir para a construção de um mundo mais humano,
investindo no progresso da sociedade e da economia global.

Indicadores de QVT

CRITÉRIOS INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Compensação justa e Equidade interna e externa Partilha nos ganhos de produtividade
adequada Justiça na compensação Proporcionalidade entre salários
Jornada de trabalho
Condições de trabalho Ambiente físico seguro e saudável
razoável
Uso e desenvolvimento Autonomia Qualidades múltiplas
de capacidades Autocontrole relativo Info. sobre o processo do trabalho.
 Oportunidade de Possibilidade de carreira Perspectiva de avanço salarial
crescimento e segurança Crescimento pessoal Segurança de emprego.

Integração social na Ausência de preconceitos Relacionamento

organização Igualdade Senso comunitário
Tratamento imparcial
Privacidade pessoal
Constitucionalismo Direitos trabalhistas
Liberdade de expressão
Direitos de proteção do trabalhador
O trabalho e o espaço Tempo de lazer Poucas mudanças geográficas
total de vida Estabilidade de horários Papel balanceado no trabalho

Relevância social do Responsabilidade pelos produtos

Imagem da empresa
trabalho na vida Responsabilidade social da empresa

Gestão de Risco
Risco pode ser entendido a possibilidade de ocorrência de ferimentos em
pessoas, dano a equipamentos ou estruturas, perda de material, ou redução da
capacidade de desempenhar uma determinada função, medida em termos de
probabilidade e severidade.
Os riscos estão presentes em qualquer atividade e devem ser identificados,
avaliados e controlados. É nesse contexto que o método de gerenciamento de
riscos surge como uma eficaz ferramenta, colocada à disposição dos diretores,
gerentes e administradores para a prevenção dos acidentes, consistindo na
identificação e no controle da sua fonte geradora.

Fatores de Risco para a Saúde e Segurança dos Trabalhadores

Os riscos ocupacionais se dividem em 5 categorias que são definidas
conforme os agentes causadores, fontes geradoras e/ou meios de propagação,
conforme, segue:
▪ Riscos Físicos – São todos os riscos que precisam do ar como meio de
condução para se propagar, diferentemente dos biológicos e químicos, que
dependem do contato direto do trabalhador. Neste caso, os Riscos Físicos são por
si só os agentes causadores como, por exemplo:
Ruídos Temperatura Pressão
Vibrações Umidade Radiação

▪ Riscos Químicos – O Risco Químico é um tipo de risco ambiental (aquele

que o trabalhador é exposto no ambiente de trabalho), tal qual os físicos e
biológicos, porém o risco químico trata da probabilidade da exposição do
trabalhador à agentes químicos, que geralmente são danosos à nossa saúde. Os
agentes químicos que podem ser sólidos, líquidos e gasosos são divididos de
acordo com seus efeitos, sendo que os mais comuns são:
Agentes asfixiantes; Agentes tóxicos;
Agentes anestésicos; Agentes cancerígenos.
▪ Riscos Biológicos – O Risco Biológico se trata da possibilidade de um
trabalhador entrar em contato com algum agente biológico patogênico. A seguir,
destacamos os principais danos causados à saúde dos trabalhadores por agentes
biológicos, comumente, presentes nos ambientes de trabalho (hospitais,
laboratórios clínicos, fazendas, canteiros de obras, entre outros):
Bactérias Fungos
Vírus Protozoários

▪ Riscos Ergonômicos – Os Riscos Ergonômicos são aqueles que surgem

quando um trabalhador realiza sua função e/ou utiliza seus instrumentos em
condições inadequadas, situações que podem evoluir para diversos problemas de
saúde, como:
Lesão por Esforço Rep. (LER) Distúrbios Osteomusculares
Estresse Surdez

▪ Riscos Mecânicos – Os Riscos Mecânicos são os riscos relacionados com a

falta de organização, limpeza, procedimentos operacionais e Segurança e Saúde
Ocupacional (SSO) no ambiente de trabalho e manutenção dos equipamentos,
máquinas e/ou ferramentas utilizadas, geralmente existindo por falta de
manutenção, treinamento e/ou por uso inadequado deles. Os riscos mecânicos
são provenientes de agentes mecânicos:
Arranjos físicos deficientes Risco de queda
Maquinários sem a proteção Risco de incêndio e explosão
Ferramentas inapropriadas Animais peçonhentos
Instalações elétricas precárias Armazenamento inadequado

Fatores Psicossociais
A Organização Mundial da Saúde descreve os fatores psicossociais como os
aspectos que definem a interação subjetiva entre o trabalhador e seu trabalho,
os quais interferem na vivência de bem-estar no trabalho e nos processos de
descompensações na saúde, seja mental ou física.
Se positivos, esses fatores tendem a gerar um sentimento de satisfação no
trabalho, de autoconfiança, autoeficácia e uma maior motivação. No caso
contrário, fatores negativos podem ser traduzidos pela redução da produtividade,
no aumento do presenteísmo e do absenteísmo, e, consequentemente, no
aumento dos custos com saúde, auxílios previdenciários, ações no judiciário e
tributos. Esse processo gera uma rede de perdas que inclui o próprio trabalhador,
a família, a empresa, o governo e a sociedade em geral.
Gestão de Risco Ocupacional
A Gestão de Risco Ocupacional é um conjunto de atividades de
gerenciamento voltadas para construir uma empresa livre de ameaças à saúde e
segurança dos funcionários. Para isso, são adotadas medidas para identificar,
avaliar e prevenir acidentes e doenças causados por agentes presentes no
ambiente de trabalho ou pelas atividades profissionais.
A GRO é regulamentada pela NR-1. O tema central dessa norma é como a
empresa lidará com os riscos ocupacionais: eventos futuros e incertos que podem
gerar danos à saúde e à segurança do trabalhador. Logo, exige o envolvimento de
administradores, gestores de RH, profissionais de saúde e segurança do trabalho,
e dos próprios colaboradores.

PCMSO
O PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) é um dos
programas legais estabelecidos pela CLT, regido pela NR 07, que tem como
objetivo cuidar da saúde ocupacional dos trabalhadores.
É por meio deste programa que são fornecidos os exames admissionais,
demissionais e todos os exames periódicos que possam vir a ocorrer, além de
outras diversas ações possíveis para garantir um ambiente de trabalho saudável.
Segundo a NR 07 este programa deverá ter caráter de prevenção,
rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao
trabalho, inclusive de natureza subclínica, além da constatação da existência de
casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores.
Além disso a NR também dispõe sobre os exames médicos obrigatórios que
o PCMSO deve incluir, sendo:
▪ Exame Admissional;
▪ Exames Periódicos;
▪ Exame de retorno ao trabalho;
▪ Exame de mudança de função;
▪ Exame Demissional.

Exame Periódico
O Exame Periódico é uma avaliação médica, garantida pelo empregador,
onde o funcionário é submetido novamente à exames que já foram realizados no
momento da sua admissão, podendo realizar novos exames também, com o
intuito de acompanhar a evolução do quadro de saúde do trabalhador e conferir
se ele continua apto a desempenhar a sua função.
Semelhante aos exames admissionais e demissionais, os periódicos têm
como objetivo investigar doenças que possam colocar em risco a saúde dos
trabalhadores e auxiliar as empresas na adoção de boas práticas em situações
dessa natureza.
 O exame periódico serve para monitorar a aptidão de um funcionário em
continuar realizando a sua função. Um trabalhador inapto pode causar ou sofrer
acidentes de trabalho, colocando sua própria integridade e a dos colegas em risco,
além disso, dependendo da situação. Desta forma, o exame periódico tem a
mesma importância de todos os exames ocupacionais, é parte indispensável do
controle e monitoramento da saúde do colaborador.

CAT
O CAT é um documento que deve ser preenchido pela empresa em casos de
acidentes de trabalho, de trajeto, doenças ocupacionais, equiparáveis ou óbito.
Sua finalidade é informar à Previdência Social sobre o ocorrido e fazer com que o
colaborador, ou seus familiares, tenham todos os seus direitos assegurados.
Qualquer acidente que ocorra como consequência da atividade do trabalho,
ou até mesmo durante qualquer deslocamento feito a serviço da empresa, dá ao
colaborador o direito de registrar como acidente de trabalho. Se encaixam na
categoria de acidentes:
▪ Ocorrências que provoquem lesão ou injúria física ao colaborador durante
as atividades do trabalho ou no deslocamento em função da empresa;
▪ Perturbações que causem perda, redução ou incapacidade de qualquer
função do organismo;
▪ Óbito.

8 REVISÃO