ESTILOS DE LIDERANÇA: Perspectiva dos liderados em uma Empresa da

Administração Pública do Município de São Paulo.1

Ruy Luis de Andrade Cleto2

Elaine Cristina Paganotti Rezende3

RESUMO
Este artigo pretende estudar os estilos de liderança e as características encontradas nos líderes em uma
Empresa da Administração Pública do Município de São Paulo que o fazem se tornar uma pessoa
admirável, na visão de seus funcionários. Foi realizada uma pesquisa de campo com 50 funcionários,
através da aplicação de um questionário composto por questões fechadas e mistas. As respostas
obtidas foram estudadas comparativamente com a Teoria dos Traços e das Teorias Comportamentais
de liderança desenvolvidas em meados do Século XX. Os resultados alcançados revelaram a
mentalidade dos liderados nos dias de hoje nessa empresa, possibilitando uma análise objetiva da
questão.

PALAVRAS-CHAVE: 1 LIDERANÇA. 2. ESTILOS DE LIDERANÇA 3. TEORIA DOS TRAÇOS.

4. TEORIAS COMPORTAMENTAIS.
_________________________

1
Trabalho de Conclusão de Curso, Pós Graduação em Gestão de Pessoas pela Universidade Católica Dom
Bosco, Campo Grande, MS.
2
Bacharel em psicologia pela UNIP-SP. Servidor Público Municipal. Pós-graduando em Gestão de Pessoas pela
UCDB-MS. Email: ruyandrade2004@yahoo.com.br
3
Mestranda em Desenvolvimento Local e Especialista em Gestão Avançada em Recursos Humanos, ambos pela
Universidade Católica Dom Bosco. Graduada em Administração pela Estácio de Sá de Campo Grande/MS.
Orientadora do Trabalho de Conclusão do Curso de pós-graduação lato sensu da UCDB/ CPC Marcato. e-mail:
elainepaganotti2011@hotmail.com
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INTRODUÇÃO

A questão da Liderança no ambiente corporativo é um dos temas mais relevantes nos

dias atuais. Diversas teorias foram criadas ao longo do tempo procurando revelar quais são as
características que tornam um líder eficaz e o que diferencia os líderes dos não-líderes.
Este artigo destaca duas vertentes teóricas abordadas nos primórdios dos estudos sobre
liderança: a Teoria dos Traços e as Teorias Comportamentais. Tais teorias procuravam
delimitar a problemática exposta acima já no início do Século XX. Também investiga se ainda
hoje tais teorias encontram repercussão na mentalidade dos liderados, revelando se estes
consideram os traços de personalidade ou os traços comportamentais mais relevantes para que
se tenha uma liderança eficaz.
É importante para a pessoa que exerce o cargo de liderança saber qual é a visão dos
liderados a fim de se nortear na sua conduta profissional. A pesquisa junto aos liderados
fornece dados importantes para o esclarecimento dessa questão.
Este artigo tem como objetivo revelar a visão de uma parcela dos funcionários de uma
empresa de grande porte da Administração Pública do Município de São Paulo sobre esse
assunto.
Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de campo junto a 50 funcionários
da referida empresa, através da metodologia de aplicação de um questionário composto por
questões fechadas e mistas.

1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇA

A questão da liderança tem sido objeto de estudo do ser humano desde épocas muito
remotas. Autores como Plutarco, Shakespeare e Hemingway já escreviam livros tocando
nesse tema mesmo antes do surgimento das grandes empresas. Muito esforço tem sido feito
pela pesquisa acadêmica no sentido de esclarecer, correlacionar e interpretar o conceito de
liderança, uma vez que há interesse até mesmo de ordem prática no intuito de descobrir o que
torna algumas pessoas líderes eficazes. (BERGAMINI, 1994)
O conceito de liderança dentro do ambiente corporativo às vezes é confundido com o
conceito de administração. No entanto, são duas coisas distintas. Nem todo administrador é
líder e nem todo líder é administrador. A administração diz respeito à gestão da
complexidade, enquanto a liderança tem mais a ver com as relações humanas. (ROBBINS,
2002)
 3

A liderança eficaz é aquela que mantém o ânimo para a execução das tarefas, visando
que se alcance determinado fim. Chiavenato (2004, p.122) evidencia que: “a liderança é um
processo contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção à sua meta,
apesar de todas as perturbações internas e externas”. O líder eficaz é, portanto, aquele que
consegue manter o foco no objetivo final, não se deixando abalar mesmo que as
circunstâncias externas tornem-se desfavoráveis.
Mas as metas não podem ser alcançadas sem a participação do conjunto de
colaboradores da empresa. O relacionamento do líder com seus liderados é um fator
predominante para que se atinja o objetivo proposto. Nesse sentido, Robbins (2002, p. 258),
define liderança como sendo “a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para
alcançar metas e objetivos”. O conceito de ‘líder’, nesse ponto de vista, diferencia-se muito
do conceito de ‘chefe’, que é aquele que comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade para
mandar e exigir obediência. O líder, por outro lado, é aquele consegue inspirar e motivar os
membros da equipe, de forma ética e positiva, focado sempre na realização metas e objetivos
da Empresa. Tal motivação deve necessariamente levar os liderados a realizar ações
voluntariamente, com entusiasmo e energia. Quanto mais o líder tem capacidade para realizar
tal tarefa, melhor líder ele será considerado.

1.1 ESTILO DE LIDERANÇA

A temática dos estilos de liderança encontrados hoje em dia também foi abordada
nesse estudo. Existem evidências de que os estilos mais autoritários estão em plena
decadência, enquanto os estilos democráticos estão em ascensão. Esse artigo aborda também
os estilos de liderança encontrados na empresa estudada.
Existem diversos mapeamentos quanto aos estilos de liderança encontrados nas
empresas. Para esse estudo, foi selecionado o mapeamento realizado pelo Hay-Group (2013).
O Hay-Group é uma empresa global, presente em 47 países, fundada por Edward N. Hay que
realiza pesquisas e coleta de dados para dar suporte e direção no que tange à Administração
de Empresas. Tal mapeamento foi selecionado entre outros por ter sido considerado claro e
autoexplicativo, condizente com a realidade da empresa pesquisada. Diferencia os líderes em
6 categorias:
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 Coercitivo - Vigilante e prático, é ácido e duro em suas críticas. O líder coercitivo

provoca medo em seus funcionários, uma vez que lidera com as ferramentas de
punição.
 Dirigente - Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder visionário, que dá direções
claras para a sua equipe, dizendo exatamente o que espera de cada um. É uma gestão
baseada em diálogo e comunicação.
 Afetivo - Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o chamado líder afetivo.
Ele trata bem seus colaboradores e, não raro, é recompensado com lealdade e alto
desempenho.
 Democrático - Consenso é a palavra de ordem do líder democrático, que tira o melhor
de sua equipe a partir da divisão de decisões e responsabilidades.
 Modelador - As instruções detalhadas e a alta exigência são as marcas registradas do
líder modelador que acredita ter sempre o melhor caminho para realização de um
trabalho.
 Treinador - Como um técnico de time de futebol, o treinador investe tempo e
esforços na compreensão dos pontos fortes e fracos de cada membro da sua equipe. O
objetivo é trabalhar com eles para que o desenvolvimento pessoal gere bons
resultados.

Este mapeamento foi utilizado no questionário aplicado aos funcionários da Empresa

pesquisada com o objetivo de determinar como podem ser classificados os líderes desse local
na visão de seus liderados.

2. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Ao longo dos anos, diversas teorias surgiram para tentar explicar o fenômeno da
Liderança. Grandes líderes históricos geralmente foram descritos com base nas suas
características de personalidade. Assim, por exemplo, Steve Jobs, Nelson Mandela e o técnico
de Vôlei Bernardinho podem ser descritos como líderes carismáticos, entusiastas e corajosos.
No âmbito empresarial essa questão transformou-se em algo de especial importância,
uma vez que tais profissionais são responsáveis em inspirar, motivar e conduzir seus
colaboradores. Tornou-se, portanto, crucial que os pesquisadores desenvolvessem teorias que
indicassem como os profissionais podem se tornar bons líderes.
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2.1 TEORIA DOS TRAÇOS

A Teoria dos Traços remonta à década de 1930. Foram as primeiras tentativas de se

diferenciar os líderes dos não líderes, com base nos dons inatos. Os pesquisadores dessa
época, tais como Gordon Allport, Raymond Catell e Hans Heysenck, foram influenciados pela
teoria do ‘Grande Homem’ defendida ainda no século XIX por Thomas Carlyle, o qual dizia
que as mais importantes realizações da humanidade ocorreram devido à atuação de grandes
personagens históricos.
A Teoria dos Traços procura descobrir aptidões, características da personalidade ou
talentos pessoais que determinem claramente o que faz de uma pessoa um líder. Os principais
traços enumerados dizem respeito a aspectos físicos (energia, aparência, peso), intelectuais
(entusiasmo, autoconfiança), sociais (cooperação, habilidade administrativa), entre outros.
(CHIAVENATO, 2004) Além disso, algumas características culturais, tais como educação
superior e classe social também foram sugeridas como traços possíveis de se gerar bons
líderes. (BOWDITCH, BUONO, 1992)
A grande dificuldade que essa Teoria enfrentou foi a de isolar traços responsáveis pela
capacidade de liderar, uma vez que os resultados das pesquisas indicavam uma variedade de
quase 80 traços. Essa dificuldade começou a ser superada quando surge o “Modelo Big Five”
dos traços de personalidade, o qual isola os 5 principais traços da personalidade humana. A
maioria dos traços identificados nas teorias de liderança puderam, então, ser agrupados em
uma das dimensões do Big Five, o que proporcionou maior sustentabilidade à teoria. A
extroversão, por exemplo, foi identificada como o traço mais importante do líder eficaz. .
(ROBBINS, 2002)
No início dos anos 40, devido a insuficiência da Teoria dos Traços, outros estudos
surgiram abrindo espaço para de novas teorias. No entanto, ela continua viva no imaginário
popular, em especial nos meios de comunicação, que costumam atribuir ao carisma pessoal do
líder o sucesso de determinadas empreitadas. Mas, para os pesquisadores, ela se mostrou
insuficiente
Hoje em dia acredita-se que os traços podem ser válidos para prever o surgimento de
um líder, mas são pouco significativos para determinar sua eficácia. Por se mostrar
insuficiente, a teoria dos traços foi dando espaço ao surgimento de outras abordagens,
surgindo assim as Teorias Comportamentais.
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2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

As Teorias Comportamentais surgem no final dos anos 40, voltando sua atenção para
o comportamento do líder e não mais para os traços de sua personalidade. Essa nova
abordagem abriu caminho para a possibilidade de treinamento de líderes, uma vez que o
comportamento não é algo inato, mas sim adquirido com a experiência ao longo da vida.
Segundo Robbins: (2002, p.362) “Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma
base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias
comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes.”
Duas Universidades Americanas, concomitantemente nos anos 40, realizaram
pesquisas nesse sentido e chegaram a conclusões semelhantes. A Universidade Estadual de
Ohio e a Universidade de Michigam.
Em Ohio, um grupo de pesquisadores liderados por Carrol Shartle afunilaram mais de
1000 tipos de comportamentos descritos por funcionários em relação a seu líder e chagaram a
duas categorias que chamaram de:
 Estrutura de iniciação - Refere-se ao comportamento que o líder tem em estruturar
seu próprio papel e dos funcionários para a realização das tarefas.
 Consideração – Refere-se ao comportamento do líder em relação à consideração que
mantém em relação aos liderados, preocupando-se com suas ideias e sentimentos.
(BOWDITCH, BUONO, 1992)
Na Universidade de Michigan, pesquisadores tais como Robert L. Kahn e Daniel Kratz
se debruçaram sobre o tema liderança e chegaram à conclusão que existem duas dimensões de
comportamento dos líderes:
a) Comportamento orientado para a tarefa. O líder tem o foco na tarefa a ser
executada e preocupa-se mais com esta do que com a equipe que a executa. É
classificado como sendo um líder direto e socialmente distante.
b) Comportamento orientado para as relações pessoais. O líder é orientado para as
pessoas e acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de
trabalho no qual as pessoas se sintam confortáveis. (BOWDITCH, BUONO, 1992)

Como se pode observar, as duas pesquisas levaram a resultados muito semelhantes,

distinguindo os comportamentos dos líderes em duas categorias que podem ser resumidas em:
(a) Voltado para a tarefa e (b) Voltado para a pessoa.
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2.3 - COMPARATIVO ENTRE AS DUAS TEORIAS

A diferença fundamental entre a Teoria dos Traços e as Teorias Comportamentais

reside na seguinte ideia: Pela primeira, os líderes já nascem prontos, com características inatas
que certamente o levarão ao sucesso. Já para as Teorias Comportamentais, os líderes podem
se desenvolver a partir de um crescimento pessoal e profissional, independente dos traços de
personalidade. (ROBBINS, 2002)
A limitação que a Teoria dos Traços traz é a de que a probabilidade de sucesso dos
líderes fica dependente de fatores genéticos, impossíveis de serem remodelados. Nesse ponto
de vista, apenas alguns poucos escolhidos poderiam se tornar líderes eficientes, limitando a
possibilidade de aprendizado. Outra limitação da Teoria dos Traços é que ela personaliza o
líder, não levando em conta as relações entre as pessoas, o contexto e os comportamentos.
Por outro lado, as Teorias Comportamentais expandem a visão, na medida em que leva
em conta o comportamento do líder. A diferença fundamental passa a ser a possibilidade do
desenvolvimento de qualidades, não através de quem atua, mas de como atua. No entanto, não
podemos dizer que essas teorias são suficientes para encerrar a discussão a respeito do que
torna uma pessoa um líder eficaz. Em razão disso, outras teorias surgiram, levando em conta
fatores diversos.
Segundo Robbins (2002, p.363):
Alguns líderes podem ter os traços certos ou demonstrar os
comportamentos corretos e, ainda assim, fracassarem. Além disso,
muitos líderes podem deixar a empresa no momento em que ela está
no auge do sucesso e, posteriormente, terem sua carreira e legado
manchados por fatos obscuros descobertos após sua saída. Apesar de a
teoria dos traços e as teorias comportamentais serem importantes para
a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um líder
tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância.

O estudo do ser humano, seja em qual área for, é sempre complexo. Não se pode
resumi-lo em apenas um ponto de vista, enquadrá-lo baseado em apenas uma teoria. O estudo
da liderança sempre mostra aspectos contraditórios. Aquilo que se mostra evidente num
determinado momento pode não explicar a realidade mais adiante Por isso, todas as teorias
devem ser consideradas, mesmo aquelas que eventualmente parecem superadas, para que se
possa ter uma visão ampla e abrangente de tão complexo o objeto de estudo. (BERGAMINI,
1994)
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3 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nessa sessão serão expostos os resultados da pesquisa de campo realizada, através da

publicação de gráficos e tabelas, bem como a análise de seus dados. Esses resultados foram
obtidos após a aplicação de um questionário composto por 5 questões a uma amostra que
contou com a participação de 50 funcionários, dentro da faixa etária de 20 a 60 anos, sendo
70% dos entrevistados do sexo feminino e 30% masculino.

Gráfico 1 – Estilo de Liderança atual

Fonte:
Dados da 45.00% pesquisa
40.00% 39.13%
de campo
35.00%

A 30.00% primeira
26.09%
pergunta 25.00%
21.74%
solicitava 20.00% ao
15.00%

10.00% 8.70%

5.00% 4.35%
0.00%
0.00%
Coercitvo Dirigente Afetivo Democrático Modelador Treinador
entrevistado em qual estilo de liderança o seu superior imediato se enquadrava. A alternativa
mais escolhida foi ‘Afetivo’, com 39,13% das respostas, seguida de ‘Democrático’, com
26,09%. Chamou a atenção o percentual 0,00% atribuído à opção ‘Coercitivo’, revelando que
nessa Empresa, nos dias atuais, não existem mais líderes autoritários.
 9

Gráfico 2- Estilo de liderança almejado

40.00% 37.50%
35.00%

30.00% 29.17%
25.00%
25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00% 4.17% 4.17%

0.00%
0.00%
Coercitvo Dirigente Afetivo Democrático Modelador Treinador

Fonte: Dados da pesquisa de campo

Em seguida foi perguntado ao entrevistado qual estilo de liderança considerava-se

mais adequado. O estilo mais escolhido foi o ‘Democrático’, com 37,50% das escolhas,
seguido por ‘Dirigente’ com 29,17%. Novamente o estilo ‘Coercitivo’ não teve escolhas,
revelando que ninguém hoje em dia nessa empresa acredita no modelo autoritário de liderança
como sendo eficaz.
Na comparação das duas questões, chega-se à conclusão que os funcionários têm, em
sua maioria, líderes ‘Afetivos’, mas gostariam de ter líderes ‘Democráticos’. Isso pode revelar
que a maioria das pessoas nessa empresa encontra-se insatisfeita com o estilo de liderança,
uma vez que a opção ‘Afetivo’ recebeu apenas 4,17% das escolhas.
O estilo democrático contém em si a ideia de que líder e liderado participam
cooperativamente das execuções da tarefa. Da mesma forma, o estilo dirigente e o estilo
treinador, revelando que os funcionários não aceitam mais líderes que tomem as decisões
sozinhos, de forma autocrática e personalista. Nos dias atuais, na empresa estudada, os
funcionários revelam que querem participar do planejamento e decisões profissionais. Eh a
chamada Liderança Participativa, que pressupõe que o líder tem a missão de ouvir seus
colaboradores para que a equipe possa oferecer seu melhor resultado. Afinal, se a percepção
do líder não for compatível com a dos liderados, os resultados não deverão ser satisfatórios.
(RAJ, P. P. 2007)
 10

Tabela 1 – Características do Líder

Característica Perc. Característica Perc.
Clareza 6,31% Competência 1,80%
Envolvimento 6,31% Conhecimento 1,80%
Ser bom ouvinte 6,31% Determinação 1,80%
Justiça 5,41% Exigência 1,80%
Respeito 5,41% Humildade 1,80%
Saber Delegar 5,41% Organização 1,80%
Saber Motivar 5,41% Pró-atividade 1,80%
Comunicabilidade 4,50% Transparência 1,80%
Empatia 4,50% Bom humor 0,90%
Ter Visão 4,50% Caráter 0,90%
Compreensão 3,60% Educação 0,90%
Liderança 3,60% Ética 0,90%
Ser Democrático 3,60% Postura 0,90%
Administrar conflitos 2,70% Praticidade 0,90%
Confiabilidade 2,70% Reciclagem 0,90%
Flexibilidade 2,70% Segurança 0,90%
Afeto 1,80% Senso de dever 0,90%
Assertividade 1,80% Ternura 0,90%
Fonte: Dados da pesquisa

Na terceira pergunta, foi solicitado ao entrevistado que fizesse uma lista de quais
características consideraria mais relevante para tornar um líder uma pessoa admirável. Os
itens mais lembrados foram ‘Clareza’, ‘Envolvimento’ e ‘Ser bom ouvinte’, com 6,31% das
respostas cada. Entre os itens menos lembrados, encontramos, por exemplo, Ética, Educação
e Ternura, todos com apenas 0,90% das respostas.
Com base nos dados acima, as respostas foram agrupadas em duas categorias: aquelas
que diziam mais respeito a Traços de Personalidade e aquelas que se voltavam para Traços
Comportamentais.
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Gráfico 3- Traços de personalidade x traços comportamentais

14.40%

Traços de Personalidade
Traços Comportamen-
tais

85.57%

Fonte: Dados da pesquisa

A maioria das pessoas (85,57%) escolheu traços relacionados a comportamentos,

sendo que apenas 14,40% escolheram traços de Personalidade. Conclui-se que, nessa
Empresa, os funcionários não consideram que as características pessoais são os principais
fatores para tornar um líder admirável, mas sim seu comportamento.
Esse resultado vai ao encontro da ideia de que a Teoria dos traços está ultrapassada e
caiu em descrédito, pois a maioria das características listadas não tem a ver com a
personalidade do líder. No entanto, a presença de 14,4% de tais características nos levam a
refletir que algumas pessoas ainda acreditam que os traços sejam importantes para determinar
a eficácia de um líder. Isso vai ao encontro do que nos diz Bowditch e Buono (1992, p. 121)
“Embora as teorias dos traços tenham permanecido desprezadas durante vários anos, elas
parecem estar retornando na forma de uma área promissora para pesquisa”

A quarta pergunta refere-se a comportamentos orientados para a pessoa x

comportamentos orientados para tarefa. Nesse, sentido foi feita a partir da classificação dos
itens relacionados a comportamento, entre orientados para a pessoa ou para a tarefa, conforme
a classificação estipulada pelas Teorias Comportamentais das Universidades de Ohio e
Michigan, chegando-se ao seguinte resultado.
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Gráfico 4 – Comportamentos orientados para a pessoa x para a tarefa

32.98%
Orientados para a
pessoa
Orientados para a
tarefa
67.02%

Fonte: Dados da Pesquisa

A maioria dos entrevistados citou traços de comportamento orientados para a pessoa,

com 67,02% das respostas. Apenas 32,89% consideraram comportamentos orientados para a
tarefa como sendo o mais importante.
Observando-se esse resultado, podemos concluir que para os funcionários dessa
Empresa, os comportamentos do líder orientados para a pessoa são mais importantes do que
os voltados para a tarefa para torná-lo um líder admirável.

A quarta pergunta diz respeito a opinião dos entrevistados a respeito da origem das
características do líder, a saber, se elas são inatas ou podem ser desenvolvidas.
 13

Gráfico 5 – Origem das características

9.52%
19.05%

INATAS
DESENVOLVIDAS
AMBAS

71.43%

Fonte: Dados da pesquisa

A maioria acredita que as características podem ser desenvolvidas (71,43%), enquanto

apenas 9,52% acreditam serem dons inatos. Uma parcela de 19,05% acredita que existam
ambas as coisas, ou seja, algumas características nascem com a pessoa e outras se
desenvolvem ao longo da vida profissional. Destacam-se aqui alguns comentários:

De quem respondeu ‘Inatas’

i) “Acredito que o líder possui dons e um talento próprio”
ii) “A liderança é uma característica nata”

De quem respondeu ‘Desenvolvidas’

iii) “Essas características são desenvolvidas ao longo da carreira e o líder que
verdadeiramente desenvolvê-las será um bom líder
iv) “Podem ser desenvolvidas, mas depende da disposição em aprender”
v) “Qualquer pessoa pode ser treinada para assumir uma liderança”

De quem respondeu ‘Ambas’

vi) “Acredito que são dons inatos, porém uma pessoa pode aprender e melhorar suas
habilidades”
vii) “Algumas pessoas possuem dons, mas existem cursos de formação e treinamento
de liderança”
viii) “Muitas vezes tem como desenvolver essas características e algumas vezes a
pessoa tem o dom só necessitando alguns ajustes”
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O resultado observado nessa pergunta corrobora o resultado obtido na anterior, a

saber, que na visão desses funcionários não são dons inatos que tornam a pessoa um líder
admirável, mas sim características que ele pode desenvolver ao longo da carreira profissional.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa realizada junto aos funcionários desta empresa demonstrou que a Teoria
dos Traços vem perdendo força ao longo dos anos. Porém, mesmo sendo a mais antiga teoria,
remontando a tempos anteriores à década de 40, ainda encontra algum reflexo na visão de
algumas pessoas, haja vista ter recebido quase 15% de menções.
De qualquer forma, fica claro que nos dias atuais, os funcionários estão cada vez mais
interessados em líderes democráticos e que orientem suas ações para o relacionamento com as
pessoas. O tempo do autoritarismo, do personalismo e do apoio no carisma já passou.
Essa mudança de visão acompanha as mudanças observadas em todas as relações
pessoais nos últimos tempos. Hoje em dia poucas pessoas ainda acreditam que estilos
autocráticos podem resolver os problemas, seja na família, na escola ou na política.
Outro resultado interessante foi o grande percentual de líderes afetivos, quando na
verdade os funcionários prefeririam líderes democráticos, revelando que provavelmente
alguns líderes nessa empresa compensam uma provável ineficiência com uma atitude afetiva.
Essa atitude, porém, desagrada os liderados, uma vez que pouquíssimos acreditam que esse
seja o melhor estilo de liderança.
Considera-se que a pesquisa realizada tenha atingido os objetivos ao revelar o
pensamento dos funcionários, esclarecendo qual é a sua visão em relação à liderança. Essa
visão é fundamental para que o líder possa se nortear na sua conduta profissional. Nos dias
atuais, nenhum líder pode mais atuar de acordo exclusivamente com suas próprias ideias, sem
ouvir a voz que vem de seus comandados, se quiser ter sucesso no trabalho.
Finalizando, apesar do âmbito da pesquisa ter sido muito restrito, os resultados obtidos
podem servir de base para reflexão de qualquer líder em qualquer empresa, pois refletem,
mesmo de forma parcial, o pensamento contemporâneo.
 15

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Elsevier Editora,

2004, cap. 6

ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional, 9ª ed. Prentice Hall, 2002, cap. 12

BOWDITCH, J. L. BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional, Livraria

Pioneira, 1992, cap. 7

BERGAMINI, C. W. Liderança Administração do Sentido, Atlas, 1994, cap. 1

RAJ, P. P.; BAUMOTTE, A.C.T.; FONSECA, D.P.D; SILVA, L.H.C.M. Gerenciamento de

Pessoas em Projetos, FGV, 2007, cap. 6

LADEIA, B. Os prós e os contras de 6 estilos de liderança [Internet] Exame.com: Negócios,

2013. Disponível em: http://www.haygroup.com/br/press/details.aspx?id=37556