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COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 3 - PESSOAS TALENTOSAS
PERDEM A MOTIVAÇÃO E VÃO
EMBORA DA EMPRESA OU DE SEU
LÍDER DIRETO?
Douglas Murilo Siqueira
INICIAR
Introdução
Você já percebeu que é na crise que se identifica o bom líder? Já sentiu os prejuízos
que uma liderança inadequada pode causar em uma equipe? E que o problema
ocasionado por esse líder em um setor pode causar sérios danos na organização
como um todo? Ao considerarmos a organização como sendo um sistema aberto,
fica fácil entender que um órgão doente (no caso, um setor ou departamento) pode
levar o paciente (a organização) à morte por meio de sua falência, gerando impactos
sociais e econômicos.
O que pretendemos mostrar com esta introdução é a importância da formação do
líder. Mas o que é ser um “bom líder”? É aquele que motiva? Mas um líder tem a
capacidade de motivar pessoas ou a motivação vem de dentro de cada um? Ou será
que o bom líder é o que foca basicamente nos resultados? E como é o processo de
negociação do líder? São questões instigantes que vamos procurar entender neste
capítulo, pois, se considerarmos que pessoas talentosas vão embora de seus
superiores imediatos e não da empresa, então, ter um superior que saiba gerir
adequadamente seus colaboradores é fundamental para a sobrevivência da
organização. O que não podemos abrir mão é da ética. Mas aqui podemos indagar: o
que é ético para uma organização é para a outra?
A partir de agora, você terá a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre
liderança, ética, negociação e motivação.
3.1 Liderança
O que é liderança? Qual a diferença entre líder e gerente? Uma empresa precisa
somente de líderes? Vamos discutir essas questões e procurar identificar os tipos de
líderes e suas características. Nesse contexto, entenderemos melhor o conceito de
uso do poder e autoridade por parte da liderança e ações políticas que ajudam a
conseguir os resultados.
Figura 1 - O grande gerente tem um desempenho acima da média, motivando processos e pessoas,
enquanto o gerente típico impõe as regras do jogo e intimida seus funcionários. Fonte: Peshkova /
Dragon Images, Shutterstock, 2018.
A comparação tem fundamento, haja vista que o jogo de xadrez exige uma estratégia
mais refinada. O melhor jogador será aquele que souber posicionar corretamente as
peças, pois cada uma tem um movimento singular. Já o jogador de damas também
utiliza estratégia e coordena os movimentos, porém trabalha suas peças em um
mesmo ritmo e em trajetórias paralelas. A analogia com o jogo de xadrez nos revela
que o grande gerente consegue transformar um talento individual em desempenho,
desafiando cada pessoa a se superar por si mesma. Por outro lado, o gerente típico
executa as atividades com maior rapidez devido ao ritmo de trabalho produtivo.
Para que a organização seja eficaz e eficiente, precisa tanto que os grandes gerentes
como os gerentes típicos sejam fortes em suas atribuições. O grande gerente (que
chamaremos de líder) deve inspirar, criar visão, ser inovador, questionador e ir além
do status quo; já os gerentes típicos (que chamaremos de gerentes) devem montar
estruturas fortes, elaborar planos operacionais eficientes e gerenciar as operações
diárias, com foco e maestria.
Warren Bennis (1925-2014) foi professor da University of Southern California e é
mundialmente conhecido por seus estudos sobre liderança. Ele diferenciou as
características entre líder e gerente, conforme quadro a seguir.
Quadro 1 - Diferenças entre o gerente e o líder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em BENNIS;
NANUS, 1996.
Evidentemente que não podemos ser inflexíveis em não admitir que possa existir
falhas na proposta de Bennis e Nanus (1996), todavia, mesmo nos dias atuais, em
que lidamos com o desafio da gestão a distância, as características propostas em
1996 continuam válidas. É importante destacar a diferenciação que o autor faz entre
a eficiência do gerente (faz certo as coisas) com a eficácia do líder (faz as coisas
certas), pois é mais uma evidência de que a organização precisa de gerentes e
líderes fortes para atingir seus resultados.
VOCÊ O CONHECE?
John Frances Welch Jr, ou Jack Welch, nasceu nos EUA em 1935. Ingressou na General Electric (GE) em
1960, aposentando-se na virada do século, em 2001, como Chief Executive Officer (CEO, ou seja, o principal
executivo). Foi considerado pela revista Fortune o “Executivo do Século”. Já escreveu diversos livros sobre
como mudou a GE de uma corporação estagnada para uma organização ágil e flexível. Como ele fez essa
mudança? Que lições de liderança ele passou e passa em suas palestras? O que o motivou? Como trilhou
sua carreira na empresa? São ensinamentos que poderão te ajudar muito.
Agora que você já entendeu as principais diferenças entre gerente e líder, cabe
perguntar: o líder nasce líder? Isso vamos ver nas teorias de liderança, que é nosso
próximo assunto.
Quadro 2 - Teorias da liderança. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
• O modelo de Fiedler
O autor propõe que a eficácia do grupo está ligada ao estilo do líder (que considera
fixo) e ao grau de controle da situação em que está submetido. Para Fiedler (1972),
caso uma situação exija um líder orientado à tarefa (foco na produtividade), mas
quem está no comando seja voltado para o relacionamento (foco nas relações
pessoais) ou a situação muda, ou quem deve mudar é o líder, a fim de se obter a
eficácia, o autor sugere três fatores que definem a eficácia: relação líder x liderado,
pautada na confiança, credibilidade e respeito; estrutura da tarefa, que
corresponde aos procedimentos estabelecidos para o trabalho e o poder de
decisão, que corresponde ao grau de influência do líder em relação ao poder de
contratar, demitir, emitir sanções disciplinares, dar promoções e melhoria da
remuneração.
Quadro 3 - Fontes do poder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
• O poder corrompe?
Provavelmente, muitas pessoas responderiam que sim, o poder corrompe, todavia
imagine um líder que não tenha poder. Para ele fazer com que as coisas aconteçam,
não seria mais fácil se tiver poder? Você concorda que, com poder, ele pode efetivar
suas propostas com mais rapidez? É esse o raciocínio que Kanter (2005) tem ao
refletir sobre o conceito de poder. Para a autora, é a falta de poder que corrompe,
haja vista que os líderes não poderosos (ou seja, que não possuem poder) podem
recorrer a diversas alternativas para realizar suas pretensões. Ela lembra que, no
mundo corporativo, ter poder é positivo, desde que a pessoa saiba utilizá-lo com
ética e responsabilidade. Além do poder, o líder, para ser bem-sucedido, deve fazer
com que suas propostas se realizem e se transforem em resultados, pois é por meio
da superação de metas e objetivos que o funcionário é reconhecido. Outra
importante lição que Kanter (2005) nos ensina é a relação de confiança que o líder
deve ter com sua equipe, pois somente assim ele dará poder para suas pessoas (ou
seja, dará o empowerment – empoderamento). Ao conquistar a confiança de seu
time, terá tranquilidade em delegar e suas pessoas canalizarão esforços,
perseverança e entusiasmo para atingir e superar expectativas. Para a autora, as
pessoas que se destacam como líderes são aquelas que depositam confiança em sua
equipe, delegando e empoderando suas pessoas.
A seguir, vamos entender um pouco mais sobre como ocorre a ética nas
organizações.
Dignidade para a vida humana. Todos os seres humanos possuem uma vida,
que deve se respeitada, coexistindo com a diversidade.
Autonomia. As pessoas são valiosas e possuem direito à autodeterminação.
Honestidade. Dizer sempre a verdade para quem precisa saber.
Fidelidade. Atender a todos os contratos, promessas e compromissos que
forem assumidos.
Justiça. Fornecer tratamento justo, imparcial e igualitários.
Humanidade. Dividida em duas partes: 1) nossas ações devem realizar o bem
e 2) evitar as más ações.
Bem comum. As ações devem realizar o maior bem para o maior número de
pessoal.
Para melhorar o clima ético nas organizações, Kinicki e Kreitner (2006) recomendam
as seguintes ações.
VOCÊ SABIA?
Você sabe o que é uma OSCIP? É a sigla de Organização Social Civil de Interesse Público. São
organizações do terceiro setor. Já ouviu falar do Instituto Ethos? Ele é um belo exemplo de OSCIP e
tem como missão “[...] mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma
socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e
justa”. Você sabia que ele produz várias palestras, concursos, prêmios, entre outros eventos, para
promover a responsabilidade social e a ética nas empresas? Acesse:
<https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/
(https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/)>.
Bem, agora que já sabemos um pouco mais sobre ética e sua importância para as
pessoas e para qualquer tipo de organização, vamos conversar um pouco em como
negociar, já que conflitos sempre existirão e uma das principais atividades do gestor
é negociar e resolver conflitos de forma ética.
• Fase do planejamento
É a principal fase do processo. Independentemente do tipo de negociação, se não
houver planejamento e preparação, cria-se um obstáculo logo no início do processo.
Esse é o momento em que o negociador deve analisar a pessoa ou grupo com o qual
se deparará e qual o problema que será colocado em pauta. O tempo dedicado para
essa fase dependerá da complexidade do tema, aumentando de forma proporcional,
todavia os ganhos futuros, que serão compensatórios.
A definição do objetivo que se deseja, sempre pensando na ética e no popular
ganha x ganha, é o que vai definir a estratégia, ou seja, o plano para chegar ao
objetivo. Essa estratégia deverá ter a seguinte abordagem: identificação dos
objetivos (o que de fato importa); planejar o evento e ter o controle emocional para
evitar posturas inadequadas (impulsivas e emocionais) e otimizar os resultados e os
relacionamentos, já que uma negociação causa desgastes.
Nessa fase, deve ser estabelecido o tipo de abordagem. Se for distributiva, as
táticas mais comuns são: tentar ganhar vantagem; ter mais negociadores de seu lado
da mesa; usar de truques e decepções; fazer ameaças e ultimatos; forçar o outro
lado a se render e não discutir o problema de igual para igual. Conforme percebeu,
essa não é uma abordagem ética, mas, infelizmente, é utilizada. O outro tipo é a
integrativa, na qual as partes trabalham em conjunto para que o “bolo” seja grande
o suficiente para todos. Os benefícios aqui são vários, dentre eles: melhoria do
relacionamento entre as partes, já que ambos saíram satisfeitos; outras pessoas ou
grupos constituintes das partes também tiram proveito; as empresas envolvidas se
beneficiam e outras empresas também podem ser afetadas, positivamente.
Ao entrar em uma negociação, as alternativas já devem estar estabelecidas,
considerando o piso mínimo (posição que não poderá ser alterada); questionar o
que fará se não conseguir o que pretende. O quadro a seguir apresenta dicas
importantes para a construção da fase do planejamento.
Quadro 4 - Dicas para a etapa de planejamento. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LOPES;
STOECKICHT, 2009.
• Fase da execução
Essa é uma fase na qual o estilo de negociação definido pelas partes é de
fundamental relevância.
Entre o estilo competitivo (foco exclusivo no resultado) e o cooperativo (acredita nas
relações futuras e novos negócios), podem existir o de coopetição (interesse no
resultado e no relacionamento – faz concessões, mas sempre com algo em troca); de
conciliação (quando o interesse é no resultado, mas que procura satisfazer a outra
parte. Não é favorito na mesa de negociação); e o de evitar ou abandonar (não
gosta de negociar ou se mostra cansado e não interage com uma comunicação
efetiva).
A comunicação (oral, escrita e, principalmente, corporal) também é fundamental. O
controle das emoções e uma comunicação assertiva (objetiva, franca e direta)
devem ser utilizadas. Algumas dicas importantes:
• Fase do controle
Após as partes chegarem ao acordo, o processo continua, pois a implementação do
que foi estabelecido deve ocorrer em um clima de bom relacionamento e confiança.
Essa última fase é a de avaliação do processo, pontos de reflexão para melhoria
contínua em novas negociações, além do controle dos resultados sobre o que foi
acordado, alinhando possíveis desvios.
VOCÊ SABIA?
Lembra do conflito que deu na negociação do Cassino e Pão de Açúcar? Já pensou que pode ter sido
problemas de planejamento para ocorrer o que ocorreu? Em 2015, a revista Época fez uma entrevista
com o mais renomado especialista em negociação, William Ury, que ajudou o empresário Abilio Diniz
a encerrar o imbróglio. Na entrevista (FREITAS, 2015), ele dá várias dicas que podem ser muito úteis.
Saiba mais investigando sobre William Ury, seus livros e artigos.
Fica aqui o link da entrevista para você se motivar em buscar mais conhecimento:
<http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-
influenciar-os-outros.html (http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-
nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html)>.
Antes de avançarmos para o próximo tema, uma questão pode permear sua mente:
mas nem todos somos negociadores, certo? Errado. Conforme ensina Wanderley
(1998, p. 17), “negociar é uma forma de viver”. De fato, todos somos negociadores.
Negociamos o dia todo, pois ao fazer escolhas, devemos realizar a melhor possível e,
para isso, é necessário que busque negociar, seja na vida particular, seja profissional.
O que apresentamos aqui foram algumas informações importantes para lhe ajudar
em sua próxima negociação, mas o tema é amplo e instigante e pode fazer diferença
em sua vida. Então, aprofunde-se no conhecimento e bons negócios.
3.4 Motivação
Falarmos em motivação nas organizações implica refletimos sobre o mundo do
trabalho. Até antes da Revolução Industrial (RI), as atividades eram realizadas no
meio rural e de forma artesanal. Não existia mobilidade social. Se a pessoa nasceu
artesão, muito provavelmente morreria artesão. Não existia a segmentação entre
trabalho, cultura, divertimento. Os amigos eram os próprios colegas de trabalho. A
partir da RI, com a mudança do setor produtivo para as cidades e o surgimento das
indústrias, a competitividade surgiu com força. As principais mudanças a partir da RI
foram a separação entre o trabalho, o lazer, a cultura e as forças motivadoras. O
mecanicismo transformou o trabalhador em uma mercadoria descartável. A partir
dos anos 1980, com o avanço da tecnologia, da globalização e da competitividade, o
trabalho sofreu nova transformação. O mundo passa a se conectar em rede e fica
menor. Os trabalhadores passam a ficar com mais disponibilidade para as
organizações devido ao avanço das tecnologias de informação e comunicação
(TICs), gerando mais estresse, frustração e insegurança. Esse é um momento em que
as organizações, para controlar o comportamento de suas pessoas, utilizam-se de
artifícios financeiros, sanções, benefícios, bônus, incentivos etc. Mas percebem que
somente isso não basta. Então, nesse novo mundo do trabalho, o que motiva as
pessoas? Esse é nosso próximo assunto.
CASO
A empresa XPTO abre duas vagas para analista de RH pleno, para realizarem as mesmas atividades,
no mesmo local de trabalho e com a mesma remuneração. Ao realizar extenso processo de
recrutamento e seleção por competências, selecionou as funcionárias Maryá e Cristy. O que as
diferenciam é o histórico de vida, que foi encaminhado para o gestor, a fim de que possa montar sua
estratégia para manter a motivação. Maryá está na cidade há três meses, vindo do interior paulista.
Viúva, após retornar de licença maternidade, há dois anos, foi dispensada (sem justificativa) e não
conseguiu nova colocação. Seu dinheiro acabou, mora de favor na casa de sua irmã e, além disso,
seu filho, doente, está sem assistência médica. Em contrapartida, Cristy é de classe média alta.
Excelente profissional, depois que casou, também há dois anos, resolveu se dedicar à família, mas
voltou ao mercado para que possa se sentir mais útil e presente na sociedade.
Como gestor, o que faria com essa informação? Acredita que o motivo de Maryá e de Cristy para o
trabalho são os mesmos? Ou a motivação delas é mais intrínseca? Veja como é importante saber
mais sobre a vida de suas pessoas e, se possível, acompanhar o processo seletivo. De posse dessas
informações, é possível identificar que os fatores fisiológicos são os que motivam Maryá nesse
primeiro momento. Ela quer sobreviver e dar qualidade de vida para seu filho e para ela. Já Cristy
procura se sentir útil. Para ela, ter um reconhecimento pessoal pode ser mais motivador do que o
financeiro.
Em seu trabalho, Robbins (2006) comenta que, para Maslow, a motivação das
pessoas pode ser dividida em cinco fases, mas, para chegar ao cume da pirâmide, a
fase anterior deve ser satisfeita. Ele chama de necessidades primárias a primeira e a
segunda fases (fisiológicas e de segurança) e de secundárias as demais.
• McGregor e a teoria X e Y
Conforme Robbins (2006), Douglas McGregor, após analisar a visão de vários
executivos, identificou que eles moldam a visão do ser humano conforme suas
premissas. Desenvolve uma visão negativa e positiva das pessoas. Na teoria X,
identificou quatro premissas dos executivos:
Síntese
Com o estudo deste capítulo, foi possível navegarmos por conceitos
importantíssimos, tanto para as organizações quanto para o indivíduo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender o significado de liderança, as teorias envolvidas e as diferenças
existentes entre poder e autoridade;
identificar as diferenças entre líder e gerente;
verificar quais os tipos de poder e que, se bem utilizado, é um instrumento
importante para que o líder possa atingir mais facilmente os objetivos;
perceber a importância de não negligenciar a política que existe em todas as
organizações;
discutir a importância da ética nas organizações e na vida pessoal. Somente
com valores positivos é que uma sociedade sólida é construída;
entender o conceito de motivação e quatro teorias que podem ajudar o líder a
gerenciá-las.
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