GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SAÚDE

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
EM SISTEMAS DE SAÚDE
Autores: Me. Arnaldo Silva Santana Menezes / Me.
Rosana Pazim Nalesso
Revisora: Franciele D. Canello

INICIAR
introdução
Introdução
Nesta unidade, faremos um aprofundamento nos assuntos relacionados aos
níveis de planejamento em sistemas de saúde, bem como abordaremos a
programação de operações em saúde e seus desdobramentos (problemas de
programação de médicos, enfermeiros e sala de cirurgia).

Há uma certa ansiedade na busca de informações sobre métodos e técnicas

para melhorar a performance dos hospitais e, ao mesmo tempo, diminuir os
riscos e as incertezas do negócio. Em virtude das dificuldades gerais e da
própria área da saúde, que encontra-se recessiva, em função de altos custos
de investimentos e operacionais — consequência do baixo índice de
rentabilidade financeira e pelo escasso retorno do capital —, é justificável o
estado de preocupação e ansiedade dos empresários, dirigentes e gestores;
entretanto, além das dificuldades e das variáveis pouco passíveis de controle
pelo ambiente externo, identificamos problemas e variáveis cabíveis de
controle presentes no ambiente organizacional dos hospitais, principalmente
no âmbito interno, cuja solução torna-se viável por meio da intervenção
profissional, com emprego de planejamento em sistemas de saúde.
Contextualização do
Planejamento em
Sistemas de Saúde

O fenômeno do ganho em qualidade de vida e maior longevidade geral é

também fruto dos avanços científicos e tecnológicos, mas não se pode deixar
de apontar um aspecto um tanto problemático desses avanços: os custos
crescentes no processo de assistência à saúde pela chamada incorporação
tecnológica. Há, portanto, uma transição de faixa etária e melhor qualidade
de vida, que, no caso da saúde, assume um caráter cumulativo e não
substitutivo, isto é, a tecnologia mais avançada continua a conviver com a
tecnologia obsoleta, maximizando custos sem o proporcional aumento de
efetividade diagnóstica e/ou terapêutica com redução de ônus operacionais.

A organização das práticas assistenciais em sistemas de saúde representa

uma esfera que demanda atenção em virtude da sua problemática; esta
decorre, principalmente, pelo fato de que os sistemas de saúde precisam ser
integrados e efetivos em oferecer uma gama de serviços e ações cada vez
mais complexos e caros. Além disso, seja para acompanhar as tendências de
mercado ou para cumprir uma função constitucional, devem garantir, ao
maior contingente populacional possível, a segurança de acesso e cuidado,
em todos os agravos e acometimentos, agudos ou crônicos.
Com relação ao planejamento na gestão de saúde pública, no papel de gestor
e, num plano mais elevado, da equipe gestora, um dos muitos pontos críticos
é atuar de forma integrada e coletiva, num planejamento que proporcione a
melhoria da saúde da população na sua região, com adesão das equipes,
cumprimento das metas estabelecidas, e, desta forma, consolidando o SUS.
As estratégias de ação coletivas são complexas, necessitando planejamento e
envolvimento. Na esfera do SUS, o gestor conseguirá melhores resultados se
esquematizar ações de integração com todos os envolvidos na prestação de
serviços de forma direta e indireta, garantindo adesão e ambiente
colaborativo. Esta é a linha de atuação do SUS — trabalho coletivo, a despeito
das fragilidades e problemas que possam surgir. Considerando o
planejamento estratégico, o gestor tem participação direta, com poder e
influência política, seja entre a Secretaria de Saúde e a unidade de saúde ou
entre a unidade de saúde e a população usuária de seus serviços.

Na saúde suplementar, muito semelhantemente à saúde pública, o

planejamento estratégico é desenhado como um processo reflexivo,
integrado e formal. Tem ênfase na construção da estratégia para alcançar
seus objetivos, identificando claramente quais são os produtos do seu
negócio, se todos conhecem o produto e estão inteirados de todos os
recursos e produtos disponíveis, mensuração dos objetivos, além de análise
constante e revisão, quando necessária, dos indicadores, alinhando as
expectativas com a realidade. É possível também definir planejamento como
um conjunto de decisões na empresa, tomadas pelos seus líderes,
transmitindo assim seus propósitos e metas, responsável pelo
estabelecimento dos objetivos e diretrizes básicas e gerais de atuação e de
desenvolvimento. Diz respeito também ao aproveitamento de oportunidades
e minimização das incertezas e vulnerabilidades corporativas.

Aqui, um grande conjunto de propostas e tentativas de saúde cursa no

desafio de equacionar custos com qualidade e extensão de cobertura sem
perda de capacidade resolutiva. Tanto quanto um desafio, tem sido, inclusive,
uma tarefa recorrentemente atribuída à função de gerenciamento dos
sistemas de saúde.
praticar
Vamos Praticar
Segundo Coltman, “compreender por que algumas escolhas estratégicas produzem
melhores resultados do que outras é uma questão central de pesquisa no campo da
gestão estratégica nas organizações”. Nesse sentido, o estudo das escolhas
estratégicas feitas, antecipando ou respondendo a um contexto ambiental, e o
desempenho resultante dessas escolhas são pontos de interesse na pesquisa em
estratégia organizacional.

COLTMAN, T. et al. Strategy content and process in the context of E-Business

Performance . 2. ed. Amsterdã: Elsevier, 2018, p. 349.

Para as organizações de saúde, o interesse nessa pesquisa vem aumentando nos

últimos anos. Considerando a necessidade de compreender melhor as decisões em
planejamento estratégico, assinale a alternativa que apresenta como podemos
definir planejamento estratégico:

a) Esse plano de dimensão organizacional é mais específico e com horizonte

de duração mais curto, focado no potencial de desenvolvimento,
possibilidades e capacidade programática de melhor utilização dos recursos
físicos, equipamentos, instrumental, bem como capacidade de investimentos.
b) Refere-se basicamente aos objetivos setoriais e à maneira de conduzir a
coordenação de seu emprego na organização. Constitui-se no
desdobramento das ações planejadas, servindo como suporte de ação no
plano organizacional
c) Pela ênfase no desenvolvimento de objetivos e organização das ações
operacionais dentro do ambiente corporativo. É a utilização dos recursos
lógico e científico, somados a técnicas que visam o cumprimento das
propostas estabelecidas.
d) Responsável pelo estabelecimento dos objetivos e diretrizes básicas e
gerais de atuação e de desenvolvimento. Refere-se ao aproveitamento de
oportunidades e minimização das incertezas e vulnerabilidades corporativas.
e) No contexto hospitalar, constitui-se no planejamento e controle da
produção da assistência, e refere-se direta e exclusivamente ao processo de
atendimento, levando a resultados representados pela prestação de serviços
de saúde.
Instrumentos de
Planejamento nos
Sistemas de Saúde

O movimento de introdução de instrumentos de planejamento nos sistemas

de saúde alcança os hospitais e organizações de saúde, evoluindo para todo o
sistema, interferindo tanto no Sistema Único de Saúde (SUS) quanto no
sistema de saúde suplementar, e, consequentemente, alterando todo o
contexto de saúde no país. Para essa transição, é preciso planejar; veremos
agora alguns instrumentos para viabilizar o aprimoramento dos sistemas de
saúde:

1. Planos em geral: Conjuntos de previsões, diretrizes, políticas e

medidas utilizáveis para formular e alcançar objetivos e metas.
2. Planos estratégicos: Objetivam estabelecer os caminhos a serem
trilhados pela organização, bem como suas diretrizes básicas e gerais
de atuação e de desenvolvimento. Referem-se ao aproveitamento de
oportunidades e à minimização de incertezas e vulnerabilidades.
Habitualmente se dá em período de três a cinco anos.
3. Planos táticos: Estes planos de dimensão organizacional se referem
ao processo multifuncional da empresa e têm por base as
oportunidades (pontos fortes) e os obstáculos (pontos fracos) da
 organização, principalmente em seu ambiente interno, nos aspectos
de tecnologia, recursos, potencialidades, matéria-prima,
equipamentos, dimensionamento funcional e operacional, clientes,
fornecedores, pessoal, benefícios, capacidade gerencial,
responsabilidade social e outros elementos e fatores, condicionantes
ou não, do processo operacional. Decorrem do plano estratégico, e
sua execução se dá em menor fração de tempo, geralmente por
período anual.
4. Planos operacionais: Decorrem dos planos táticos e envolvem os
objetivos setoriais e as metas, numa abrangência departamental e
unitária. Constituem-se nos planos básicos de produção e
produtividade, além de aspectos de operacionalidade, intervenção e
implementação da ação, envolvendo cronogramas, quadros, gráficos,
indicadores e recursos necessários para o cumprimento dos
objetivos.

Figura 2.1 - Processo genérico de planejamento estratégico

Fonte: Fleisher; Bensoussan (2003, p. 5).
O sistema de saúde tem vários atores, sendo o primeiro e principal o usuário
(consumidor, que cada vez mais se familiariza e se mantém atualizado sobre
os seus direitos nesse sistema). É um novo ator, mais exigente e reivindicador,
titular dos direitos e que assume para si a defesa da importância do controle
da qualidade e da satisfação de suas necessidades de saúde.
Outro ator é representado pelo financiador do atendimento, por meio dos
governos e das agências financiadoras (planos e convênios de saúde) e, via de
regra, estão sempre com recursos escassos e insuficientes para pagar as
ações de saúde e os atendimentos necessários.

O prestador de serviço representa o terceiro ator e está sujeito às condições

de mercado. Como provedor de serviços para o sistema público e privado de
saúde, os prestadores estão organizando-se para oferecer produtos de
qualidade e a preços mais razoáveis. É visível a mudança desse ator com o
estímulo para a desospitalização, com o emprego de novos procedimentos
em âmbito ambulatorial, em unidades de rede assistencial, com
racionalização da rede de estabelecimentos e serviços que envolvem a
progressividade do tratamento, incluindo desde a promoção e prevenção até
o tratamento, recuperação da saúde e reabilitação do paciente.

O último ator dessa cadeia é o gestor ou gerente do sistema, que tem o papel
fundamental de racionalizar a utilização dos recursos, de forma a otimizá-los
sem restringir o essencial, e, para tal, exige-se uma intervenção no
relacionamento médico-paciente, tornando-se necessário disciplinar o uso de
recurso tecnológico médico, de forma a melhorar uniformemente a qualidade
e prever resultados e gastos dos tratamentos por meio de protocolos
baseados em evidências científicas.
 saiba mais
Saiba mais
Para que você absorva mais conhecimentos
sobre os diferentes níveis operacionais,
sugiro que assista ao vídeo “Planejamento
Estratégico, Tático e Operacional”, o qual
aborda a diferença entre os três níveis
operacionais e quais funções e pessoas os
integram, e como esses níveis participam da
estratégia das empresas, por meio de uma
pirâmide que os ilustra hierarquicamente.

ASSISTIR

Os avanços tecnológicos tendem a aumentar os custos da medicina de forma

direta, pela incorporação das novas rotinas, ou indiretamente, por meio dos
repasses dos custos das pesquisas e do desenvolvimento aos consumidores.
Algumas tecnologias que aumentam a sensibilidade dos diagnósticos podem
aumentar a precisão deles, reduzindo falsos negativos, porém podem
simultaneamente introduzir falsos positivos e diminuir a sua especificidade,
contribuindo para a necessidade de novos testes de confirmação ou de
exclusão de outros diagnósticos, aumentando o preço dos diagnósticos e
tratamentos. A engenharia genética, eletrônica, a informática e bioengenharia
estão criando medicamentos e equipamentos sofisticados, com elevados
índices de precisão e de sucesso.
 Figura 2.2 - Sistemas de saúde e seus custos
Fonte: M2k7 / 123RF.
Se a tecnologia é inestimável, o seu acesso é restrito devido ao fator
financeiro. Desse modo, estamos observando, na prática, a incômoda
situação paradoxal na qual existem três subsistemas na área da saúde: o
sistema de saúde suplementar, aberto, amplo e compreensivo, porém de alto
custo; outro, dos usuários de convênios ou planos de saúde mais simples,
restritivos e com acesso regulado; por último, temos o sistema público de
saúde, universal, aberto, com ampla e ilimitada cobertura assistencial.

praticar
Vamos Praticar
Com o progresso e constante avanço da tecnologia relacionada à saúde, o custo da
assistência médica aumenta exponencialmente e, de forma geral, cada vez mais
impede o usuário de acessar o recurso, caso não tenha condições de pleitear este
tratamento, medicamento e/ou assistência médica, pensando na população que
não possui plano de saúde de ampla cobertura. Dada a situação, analise as
afirmativas a seguir:

i. Temos na saúde suplementar a principal fonte de recursos envolvendo

tecnologia e saúde de referência, variando de acordo com as operadoras e
planos de saúde contratados.
ii. O sistema público de saúde, apesar de ser universal, aberto e com ampla
cobertura assistencial, restringe-se apenas aos usuários que não possuem
convênio e/ou plano de saúde.
iii. Os planos de saúde, mesmo os mais simples, oferecem cobertura ampla e
ilimitada de recursos e, por esta razão, têm os mesmos recursos que os
planos de ampla cobertura.
iv. A saúde suplementar não tem como objetivo a saúde preventiva, ficando
restrita aos tratamentos mais complexos e intervenções cirúrgicas.

Está correto o que se afirma em:

a) II, apenas.
b) III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, apenas.
e) IV, apenas.
Programação de
Operações em Saúde

Pudemos observar que as atividades de planejamento estão contextualizadas

em três dimensões, sendo estas: estratégica, tática e operacional. Para que
possamos entender a “programação” nas operações de saúde, vamos
apresentar algumas características dessas dimensões. A dimensão estratégica
está relacionada a definir como será conduzido o processo de planejamento
no espaço da política, devendo aqui haver um diagnóstico sobre a situação
que será enfrentada. Já a dimensão tática se encarrega de planejar, em curto
prazo, efetivamente, a “ programação ”, sendo que temporalmente esta
dimensão de programação deve ser mais objetiva e estreita, determinando
um conjunto de ações que possibilitem a concretização dos objetivos
estabelecidos na dimensão estratégica, bem como a criação de condições
fundamentais para que os objetivos sejam viáveis futuramente. Portanto, a “
programação ” objetiva, primordialmente, determinar quais ações
maximizarão o rendimento dos recursos, para que os objetivos da dimensão
estratégica sejam alcançados. Já a dimensão operacional contextualiza a
execução na íntegra, no âmbito da gestão (CHORNY; KUSCHNIR; TAVEIRA,
2008).
As ações de saúde, quando organizadas por nível de complexidade, permitem
ao gestor visualizar melhor a resolubilidade em seu território e a necessidade
de encaminhamentos a serviços mais complexos, localizados fora de sua área.

Níveis de programação em saúde:

Ações de atenção básica: Imunização, atendimentos clínicos e

cirúrgicos nas especialidades básicas, odontologia preventiva,
dentística cirúrgica básica e procedimentos de profissionais de nível
médio e/ou superior.
Ações de vigilância sanitária: Inspeção sanitária, coleta de
amostras, investigações de agravos, controle de qualidade da água e
educação.
Ações de vigilância epidemiológica: Procedimentos de controle de
doenças transmitidas por vetores e endemias.
Programas especiais: Programa de Saúde da Família (PSF),
Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS).
Atendimento ambulatorial especializado de média
complexidade: Atendimentos clínicos e cirúrgicos especializados,
procedimentos especializados em odontologia, órtese e prótese, e
serviços de apoio de diagnose e terapia de média complexidade.
Atendimento ambulatorial especializado de alta complexidade:
Hemodinâmica, terapia renal substitutiva, radioterapia,
quimioterapia, hemoterapia e ressonância magnética.
Internações.

Para que seja definido o grau detalhado dos procedimentos que devam ser
executados nas ações desenvolvidas em saúde, deve-se garantir que se
alcance o impacto que foi planejado, tanto no que concerne às ações
realizadas no sistema público de saúde como na saúde suplementar ou
privada; caso não haja condições para a prestação dos serviços ou assistência,
deve-se realizar o encaminhamento a outros serviços de referência, e não
somente ser conivente com o custo das ações, apenas permitindo o controle
financeiro dos sistema de saúde.
A programação estabelece a quantidade de procedimentos que a unidade de
saúde executará, estando cadastrada para isso, e não o contrário, ou seja,
quando uma unidade cadastrada para procedimentos de alta complexidade
se sente no direito de executá-los.

Pode-se dizer, então, que a programação representa a necessidade de

procedimentos visando um impacto positivo nas condições de saúde da
população, vinculados ao contrato com a unidade de saúde e aos sistemas de
informações que processam os dados de produção. Dessa maneira, é possível
monitorar atendimentos/procedimentos realizados, além de estender o
suporte e direcionar esses usuários aos serviços de saúde preventiva da
região, descentralizando e regionalizando a atenção à saúde. Exemplificando:
uma vez que o usuário já não necessite mais de suporte de alta
complexidade, por exemplo, após uma cirurgia cardíaca em que o paciente se
submeteu a um cateterismo, seu acompanhamento poderá ser feito por
profissionais da área de cardiologia em Ambulatório Médico de Especialidades
(AME), na sua região, que caracteriza um atendimento de média
complexidade.
reflita
Reflita
A compreensão desses conceitos nos leva a refletir que, na
dimensão estratégica, os objetivos almejados, embora mais
difusos, também são indefinidos; porém, no momento da
“programação”, eles devem ser claramente quantificados e
definidos, expressos por meio de metas, possibilitando, assim,
serem mensurados mediante proposta de prazos. Isso nos
permite concluir que, na dimensão estratégica, a ampliação
das possibilidades deverá ser explorada; já a “programação” é
delimitada por ações legais e normativas. Em suma, enquanto
a dimensão estratégica delimita linhas gerais que norteiam as
intervenções, a “programação” atua em uma complexidade de
detalhes, orientando, assim, a ação de implementação.

Fonte: CHORNY; KUSCHNIR; TAVEIRA (2008).

praticar
Vamos Praticar
A programação de operações em saúde está relacionada à maneira como é feita a
gestão das intervenções prestadas aos pacientes na saúde pública e privada, desde
a agenda do profissional médico à solicitação de materiais e insumos específicos
para esse procedimento; equipe multiprofissional necessária para a realização de
intervenções, nos casos cirúrgicos; logística de disponibilização de equipamentos
necessários para atendimento ambulatorial. Assim, o gestor hospitalar necessita de
estratégias para monitorar esse complexo sistema de informações. Neste sentido,
assinale a alternativa que diz respeito à monitorização da programação de
operações em saúde:

a) O gestor hospitalar é responsável apenas pelo controle das informações

de produtividade das programações em saúde.
b) Na gestão hospitalar, não há um papel definido que seja responsabilidade
exclusiva do gestor hospitalar, em se tratando de programações de
operações em saúde.
c) A programação das operações em saúde não é uma realidade na saúde
pública, apenas incorporada à saúde suplementar.
d) A monitorização da programação de saúde é um recurso que visa garantir
a sustentabilidade dos serviços de saúde público-privados, otimizar os
recursos disponíveis e reduzir desperdícios.
e) O modelo de monitorização de operações em saúde é recente, e a
mensuração da sua efetividade ainda é questionável.
Problemas de
Programação em Saúde

O planejamento e controle na área da saúde vem recebendo, a cada ano,

maior atenção, porém o setor ainda enfrenta problemas, como falta de
cooperação entre os membros envolvidos nas instituições de saúde, como
médicos e administradores, que têm finalidades, muitas vezes, conflitantes.
Um exemplo de dificuldades em planejamento e controle nesta área é o
centro cirúrgico, pelo fato de ser a unidade mais onerosa, exigindo alta receita
e acarretando grande impacto sobre o desempenho do hospital em sua
totalidade.

Problemas de Programação em Salas

Cirúrgicas
Os hospitais, atualmente, enfrentam uma demanda gradativa de assistência
médica, aliada à limitação de auxílio governamental, e acabam conscientes da
necessidade da utilização de seus recursos de forma o mais eficiente possível.
As salas cirúrgicas (SCs), por significarem o maior custo interno para um
hospital, apresentam-se como um dos recursos mais críticos; portanto, as
ações de planejamento e programação das SCs são uma prioridade.

A dimensão estratégica requer anos de planejamento prévio à sua aplicação e

altera permanentemente a logística das SCs. Já ações na dimensão tática, para
incremento do tempo total ou da capacidade das SCs, podem modificar
quantitativamente a assistência clínica oferecida pelo hospital, e essas
decisões geralmente são deliberadas uma ou talvez duas vezes no ano. Duas
formas permitem o aumento na capacidade de uma SC, sendo estas:
aumentar a quantidade de salas físicas disponíveis ou aumentar a quantidade
de horas disponíveis diariamente nas SCs existentes. Em contraste com
decisões tomadas nas dimensões táticas e estratégicas, as decisões na
dimensão operacional não alteram a quantidade ou os tipos de intervenções
cirúrgicas efetuadas no quesito capacidade. Portanto, consideram-se dois
estágios nas decisões na dimensão operacional — primeiro: a cada três
meses, aproximadamente, ajusta-se o planejamento, equilibrando as cargas
de trabalho previamente; segundo: perto do dia da cirurgia, concentram-se
decisões na dimensão operacional na redução do tempo sobreutilizado.

Fato é que aumentar a eficiência nas SCs traduz-se em um incremento para a

produtividade no que tange à quantidade de cirurgias efetuadas,
contribuindo, portanto, para reduzir a lista de espera para as cirurgias, visto
que pacientes em lista de espera têm custos muito altos. Outro fator que
desafia a programação das SCs é a incerteza de quanto tempo duram as
cirurgias, sendo que os atrasos repercutem tanto no início da cirurgia como
em atraso na subsequente, alterando toda programação diária.

Estratégias para o Planejamento de SCs

A literatura aponta para três principais estratégias de planejamento para
solucionar problemas de planejamento de SCs:

Programação aberta: “Qualquer dia de trabalho” — traduz-se em o cirurgião

optar aleatoriamente pela data da realização da cirurgia, com a intenção de
acomodar todos os pacientes. Os profissionais assumem intervenções até o
dia em que a cirurgia deverá ocorrer, conforme programação das SCs.
Programação por blocos: Cirurgiões ou equipes cirúrgicas alocam-se em
uma SC específica, programada periodicamente, e agendam as intervenções
no tempo destinado a eles, se sujeitando à condição de que o tempo de
duração médio deve estar atrelado ao período programado.

Programação por blocos modificados : Há uma flexibilidade na

programação descrita anteriormente, sendo reservadas algumas horas
antecipadas de abertura das SCs, ao passo que outras são deixadas abertas;
ou blocos de tempo sem utilização são liberados em momentos acordados —
por exemplo, 72 horas que antecedem o ato cirúrgico. Portanto, planejar
intervenções cirúrgicas é uma tarefa difícil, devido a tantas variáveis a serem
consideradas. Pode-se dizer, então, que a categoria geral do planejamento
das SCs apresenta inter-relação entre dois problemas: o primeiro é o
compartilhamento de disponibilidade de uma SC com as distintas
subespecialidades cirúrgicas; a segunda é a alocação, em cada bloco de
tempo, de um subconjunto de pacientes que estejam na lista de espera.

Figura 2.3 - Situações em salas cirúrgicas

Fonte: Lightfieldstudios / 123RF.
Podemos elencar, portanto, como alguns dos problemas relacionados à
programação de salas cirúrgicas: atrasos, cancelamentos, falta de mão de
obra qualificada, culminando em desperdício de dinheiro ao longo dos anos.
Quando consideramos o atraso para o término da cirurgia, um resultado
direto deste problema é o cancelamento de outras cirurgias programadas,
acarretando complicações para a programação do bloco cirúrgico,
principalmente no que concerne às cirurgias eletivas, havendo o risco de
agravar e/ou apresentar piora no quadro clínico do paciente, inviabilizando a
intervenção cirúrgica programada.

Planejamento e Programação em
Assistência Médica
O gasto total, em 2007, alcançado com a assistência médica nos Estados
Unidos totalizou US$ 2,3 trilhões e se mantém progressivo, com crescimento
mais veloz da história. O aumento da faixa etária populacional, o
aparecimento de doenças novas e limitações rigorosas no orçamento foram
desafios na década passada, pressionando as instituições de assistência
médica para fornecer intervenções cirúrgicas de alta qualidade e possibilidade
de custos menores. Os hospitais, então, procuram incansavelmente melhorar
os cuidados aos pacientes e, simultaneamente, reduzir os custos
operacionais. Portanto, desenhar e realizar um melhor sistema de
planejamento e programação de SCs é uma área de estudo relevante,
objetivando a redução dos altos custos e a melhoria do acesso aos serviços
nos sistemas de assistência médica. Pode-se, então, conceituar o
planejamento como o processo de conciliação entre a demanda e o
fornecimento de serviços médicos, visto que a tomada de decisões determina
diretamente a capacidade. Em contrapartida, pode-se dizer que a
programação é uma tentativa de definição da sequência e do tempo alocado
às atividades de uma operação.

Planejar a capacidade resume-se no processo de especificação de um nível de

capacidade primordial para o atendimento da demanda de forma a equilibrar
custo e eficiência. Essas atividades de planejamento da capacidade podem ser
classificadas de acordo com o intervalo de tempo, conforme descrito nesta
unidade: o planejamento estratégico acontece a longo prazo e é aplicado a
estudos preocupados com aspectos mais complexos no planejamento da
saúde, equilibrando hospitais e recursos da comunidade, programas voltados
a prevenir e controlar doenças, ou como cresce a população; o tático, a médio
prazo; e o operacional, a curto prazo.

O planejamento da capacidade em assistência médica pode também ser

definido como tomada de decisões que lidam com a aquisição e alocação de
três tipos de recursos: equipamento e instalações; força de trabalho; e
também é mencionado na literatura que as decisões de planejamento da
capacidade em assistência médica são aplicadas em relação ao tempo — a
longo prazo, este planejamento está envolvido na tomada de decisões
relacionadas a adquirir instalações e equipamento principal; a médio prazo,
se destinam a decisões relacionadas à força de trabalho, subcontratação e
tempo extra; e, em curto prazo, absorvem atividades de programação
objetivando a alocação da capacidade destinada a tarefas ou pacientes.

Cabe, portanto, ao gestor hospitalar, o desenvolvimento constante de

estratégias calcadas em evidências científicas que possam equalizar as
dificuldades apresentadas, bem como somar alternativas que otimizem as
situações do cotidiano hospitalar e da assistência ambulatorial, que também
realiza intervenções de média complexidade e utiliza salas cirúrgicas.
reflita
Reflita
Reflita, agora, em sua atuação quando egresso, em que sua
escolha seja atuar na área de gestão e liderança. Você poderá
gerir uma organização complexa operacionalmente, atuando
em questões que abordem gestão por processos, tanto em
nível ambulatorial como hospitalar, programando internações,
unidades de tratamento intensivo, pronto-socorro, entre
outros, motivando assim a relevância de cada líder em seu
respectivo setor de atuação responsabilizando-se
indiretamente pela administração, pelo gerenciamento de
risco, e por ações corretivas, preventivas e de melhoria.

Fonte: Ferreira (2015).

praticar
Vamos Praticar
Os problemas relacionados à programação de salas cirúrgicas, como atrasos,
cancelamentos, falta de mão de obra qualificada, são alguns dos responsáveis pelo
desperdício de dinheiro ao longo dos anos. Considerando o problema de atraso
para o término da cirurgia, assinale a alternativa que representa um resultado
direto deste problema:

a) Atraso de entrega do material por parte do fornecedor.

b) Falta de leito para admissão de outros pacientes.
c) Aumento de banco de horas dos colaboradores.
d) Cancelamento de cirurgias programadas.
e) Aumento do valor dos honorários médicos.
indicações
Material
Complementar

LIVRO

Desafios da gestão estratégica em serviços

de saúde: caminhos e perspectivas
Luciana Damázio e Carlos Alberto Gonçalves
Editora: Elsevier
ISBN: 978-85-352-6278-7
Comentário: Este livro tem como diferencial o fato de
abordar não só de forma conceitual a relação da gestão
da saúde na atualidade, mas também apresentar quais
são as tendências e perspectivas para o futuro com
relação à gestão hospitalar. Seus autores são da área
da administração, o que torna o livro enriquecedor do
ponto de vista técnico, abordando os grandes desafios
do gestor em saúde numa linguagem clara e objetiva.
 FILME

Planejamento Estratégico da Saúde

Ano: 2018
Comentário: Neste vídeo, encontramos uma síntese
sobre o planejamento estratégico da saúde, seu
impacto no presente e no futuro da empresa,
apresentada de forma objetiva e aplicando exemplos
para facilitar o entendimento do recurso.

TRAILER
conclusão
Conclusão
Nesta unidade reforçamos a relevância do planejamento em seus três níveis
— estratégico, tático e operacional —, reconhecendo que a atenção à saúde
ocorre numa complexa relação entre necessidades e oferta de serviços, em
que rotineiramente há situações para as quais já existe tecnologia de
prevenção, controle e/ou erradicação, e outras para as quais as tecnologias
disponíveis são extremamente custosas ou insuficientes.

A utilização das necessidades de saúde como orientação para os sistemas e

serviços de saúde resulta numa abordagem inovadora na organização e no
financiamento de processos e produtos na produção de saúde, objetivando a
redução de custos sem interferir na integralidade da atenção, assegurando,
portanto, adesão, vínculo, corresponsabilidade, qualidade, segurança,
efetividade, eficiência e eficácia à assistência à saúde.

Portanto, o planejamento e a programação em saúde devem estar em todos

os níveis das instituições, tanto em ações desenvolvidas pelo corpo clínico
quanto na programação de espaço físico, como as salas cirúrgicas, que, se
mal geridas, geram altos custos às instituições.

referências
Referências
Bibliográficas
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v. 201, n. 3, 2010, p. 921–932.

CHORNY, A. H.; KUSCHNIR, R; TAVEIRA, M. Planejamento e programação em

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