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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO

SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS
E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE POS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO
EMPRESARIAL

JOICE WOCIECHOSKI CAVALHEIRO

ESTRATÉGIAS, PARÂMETROS E ANÁLISE DE VIABILIDADE DA

ATENÇÃO PRIMÁRIA A SAÚDE EM UMA OPERADORA DE PLANO DE
SAÚDE

Professor Orientador: Daniel Knebel Baggio

IJUÍ (RS)
2019
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ESTRATÉGIAS, PARÂMETROS E ANÁLISE DE VIABILIDADE DA ATENÇÃO

PRIMÁRIA A SAÚDE EM UMA OPERADORA DE PLANO DE SAÚDE

Joice Wociechoski Cavalheiro 1

Daniel Knebel Baggio2

RESUMO:

A atenção primária coordena e integra o cuidado fornecido ao beneficiário em todos os níveis de assistência à saúde,
organizando e racionalizando o uso dos recursos. O objetivo deste estudo compreende em definir estratégias,
parâmetros e analisar a viabilidade econômica financeira para implementar o produto de Atenção Primária a Saúde,
em uma Operadora de Plano Privado de Assistência à Saúde. A pesquisa é de natureza aplicada, com abordagem
quantitativa e qualitativa. O projeto piloto foi estruturando com 1308 usuários, correspondendo ao contrato de plano
de saúde dos funcionários da Operadora. A análise dos resultados, considerando as etapas de um projeto de
investimento (estratégias, parâmetros, análise econômico-financeira e descrição do projeto básico executivo),
apresentou viabilidade de execução do projeto piloto e resultados favoráveis nos indicadores econômico-financeiros.
Conclui-se que, a redução de 53% das consultas e diminuição das terapias de baixo custo, que seriam evitadas na
rede e direcionadas para a APS, apresentam a redução de desperdício de recursos em casos que demandam apenas o
atendimento da equipe de atenção básica. E que, a ampliação dos atendimentos na APS, utilizando a capacidade total
auxilia na diluição do custo fixo e aumento do resultado econômico-financeiro.

ABSTRACT:

Primary care coordinates and integrates the care provided to the beneficiary at all levels of health care, organizing
and rationalizing the use of resources. The objective of this study is to define strategies, parameters and analyze the
financial economic viability to implement the Primary Health Care product, in a Private Health Care Plan Operator.
Research is applied in nature, with quantitative and qualitative approach. The pilot project was structured with 1308
users, corresponding to company employees' health insurance contract. Analysis of Results, considering the steps of
an investment project (strategies, parameters, economic and financial analysis and description of the basic executive
project), presented feasibility of execution of the pilot project and favorable results in the economic and financial
indicators. In conclusion, a 53% reduction in consultations and a reduction in low cost therapies, that would be
avoided on the network and directed to Primary Health Care, present the reduction of waste of resources in cases that
only require the attendance of the primary care team. And that, the expansion of care in Primary Health Care,
utilizing the full capacity helps in diluting the fixed cost and increasing the economic and financial result.

PALAVRAS CHAVE: Análise de Projeto; Atenção à Saúde; Viabilidade econômico-financeira.

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Bacharel em Ciências Contábeis. Pós-graduando em Controladoria e Gestão Empresarial pela Unijuí – RS
2
Professor do DACEC-UNIJUÍ, Doutor em Administração e prof. Orientador
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1 INTRODUÇÃO

A priorização da Atenção Primária à Saúde (APS), configura uma mudança no atual

modelo baseando no cuidado da saúde em hospitais, amplamente utilizado na saúde suplementar
brasileira, para um sistema integrado de atenção voltado ao indivíduo. No sistema atual, ocorre a
fragmentação do cuidado, no qual, o atendimento é desencadeado subjetivamente pelo paciente e
realizado por especialistas focais, preparados para atender doenças em áreas específicas
(MENDES, 2012).
Inclusive, nas Operadoras de Planos de Saúde, nas quais, o paciente é detectado quando já
possui um agravamento de seu quadro clínico, gerando complicações para o cliente e altos
índices de sinistralidade para os planos de saúde.
A proposta da atenção primária trata da reorganização da assistência médica, centrada no
indivíduo, a partir dos seguintes atributos: acesso de primeiro contato do indivíduo com o sistema
de saúde; longitudinalidade do cuidado; coordenação da atenção e integralidade da assistência
com alta resolutividade, realizada por especialistas de cuidados médicos integrais (STARFIELD,
2002).
A implementação da APS é uma das metas mais importantes e desafiadoras das
Operadoras de Planos de Saúde, sendo incentivado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS), por meio da RN Nº440, de 13 de dezembro de 2018, programa de certificação de boas
práticas em atenção à saúde de operadoras de planos privados de assistência à saúde, que almeja
induzir a melhoria do acesso à rede prestadora de serviços de saúde, da qualidade de atenção à
saúde e da experiência do beneficiário no setor de saúde suplementar (BRASIL, 2018).
Neste contexto, a Operadora de Saúde, objeto deste estudo, percebe a necessidade de
construir um sistema de saúde baseado na atenção primária, almejando a mudança de um sistema
desordenado, em que os incentivos financeiros estão orientados à produção de procedimentos
médicos, para um novo modelo em que a saúde do paciente seja a principal motivação e cuja
essência esteja voltada à integralidade da atenção.
Partindo do pressuposto é que a Operadora adquire um novo posicionamento, o qual
objetiva não mais o lucro imediato, mas sim, maximizar os ganhos em determinado horizonte de
tempo (CASAROTTO; KOPITTKE, 2010). Neste sentido, faz-se importante determinar a
viabilidade da implementação do projeto piloto a ser executado.
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A importância da análise de projetos é evidente, sendo necessário fundamentar com rigor

as decisões de caráter estratégico, que comprometem o futuro da organização, podendo conduzir
a investimentos irreversíveis (LOPES, 2012).
Desta forma, implantar e incorporar a atenção primária na saúde suplementar torna-se
atividade que exige planejamento para minimização dos riscos de investimentos equivocados e
geradores de desperdícios de recursos, especialmente escassos nesse momento econômico. Como
norteadora do sistema, a APS deve exercer seu papel estratégico de coordenar os cuidados,
visando um modelo assistencial sustentável (OPERADORA DE SAÚDE DO BRASIL, 2014).
Silva, Moretto e Miranda (2016) compararam o produto Personal, de atenção primária,
com os outros produtos da Operadora de Saúde. Os indicadores avaliados foram: pesquisa de
satisfação, incidência de internações de doenças sensíveis à atenção primária, frequência de
internações e exames per capita. De modo que, o modelo APS se mostrou eficiente na gestão
integrada do cuidado, apresentando redução nos gastos da Operadora, melhor acompanhamento
da saúde ao longo do tempo, e redução dos exageros nas consultas com especialistas, exames e
custos assistenciais, contribuindo para um modelo futuro do sistema preocupado com a saúde em
geral. Porém, apresentaram as dificuldades do projeto, relacionadas a adaptação do cliente ao
novo modelo proposto de atenção integrada, rompimento da cultura do modelo de especialistas e
aceitabilidade dos médicos da organização.
Silva (2018) analisou a viabilidade financeira de um projeto de atenção primária em uma
operadora de saúde, através de um plano de negócios, voltado para a população dos
colaboradores (e seus dependentes) das Unidades de Negócio, sendo cerca de 1100 usuários. Não
houve qualquer critério de seleção para a amostra escolhida, uma vez que se optou por trabalhar
com a população. Os resultados sinalizaram que o modelo é viável financeiramente e tende,
paulatinamente, a incrementar seus resultados no médio e longo prazo trazendo assim, vantagem
competitiva ao negócio.
Neste sentido, a partir da necessidade da organização realizar investimentos em
infraestrutura física, obtenção de novos sistemas de informação, contratação de mão de obra
qualificada entre outros requisitos, para atender a demanda do novo produto relacionado a APS,
formula-se a seguinte questão problema: Quais são as estratégias e parâmetros para a
implementação do produto de Atenção Primária a Saúde?
Portanto, o objetivo deste estudo consiste em responder a questão problema, definir
estratégias, parâmetros e analisar a viabilidade econômica financeira para implementar o produto
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de Atenção Primária a Saúde, em uma Operadora de Plano Privado de Assistência à Saúde,

conforme critérios técnicos pré-estabelecidos pela ANS.
Para o alcance do presente objetivo, o referido artigo está estruturado em cinco etapas.
Inicialmente realizou-se a Introdução, destacando o tema e objetivo do estudo. No segundo
momento, descreve-se a Base Conceitual, no qual são apresentados os principais autores e
referenciais teóricos que definem e embasam o tema. Em seguida, a Metodologia, no que
concerne a explicação dos caminhos metodológicos que nortearam o estudo, descrevendo a
classificação do estudo e os procedimentos de coleta a análise de dados. Logo apresenta-se a
Análise dos Resultados, no qual são discutidos os dados coletados e resultados. Por fim, a
Conclusão do estudo realizado.

2 BASE CONCEITUAL

A necessidade inexorável de transformação do modelo de atenção à saúde, frente ao

cenário imposto no século XXI, marcado predominantemente pela alta incidência de doenças
crônicas não transmissíveis e longevidade da população, acarreta na prioridade de cuidar do
indivíduo, muito mais do que apenas tratar, visto que, as doenças crônicas possuem longa
duração, sem possibilidade de cura (OPERADORA DE SAÚDE DO BRASIL, 2014).
O modelo ainda vigente, que funcionou bem ao longo de décadas, está se exaurindo na
sua estruturação curativa e a mudança torna-se indispensável. Segundo Starfield (2002), a
atenção primária é o nível de um sistema de serviço de saúde que oferece a entrada no sistema
para todas as necessidades e problemas do indivíduo, fornecendo atenção sobre a pessoa no
decorrer do tempo, assim como, coordena e integra a atenção fornecida nos demais níveis de
serviços, organizando e racionalizando o uso de todos os recursos, tanto básicos como
especializados.
No sistema atual ocorre a fragmentação do cuidado, o atendimento é realizado por
especialistas muitas vezes focais, desencadeado subjetivamente pelo paciente ou por
encaminhamentos algumas vezes inadequados. Em contraposição, em um sistema orientado pela
atenção primária de qualidade, o cuidado à saúde é centrado na pessoa integral, coordenado e
realizado por uma equipe multidisciplinar, contando com um médico capacitado em atenção
primária. Conforme pode ser observado na tabela 1.
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Tabela 1 – Modelo atual x modelo orientado por APS

Modelo Atual Modelo Atenção Primária à Saúde
Cuidado integral – atenção colaborativa
Cuidado fragmentado, centrado nos
realizada por equipes multiprofissionais e
Cuidado ao paciente profissionais, especialmente os
pessoas usuárias e suas famílias e com ênfase
médicos
no autocuidado apoiado
Centrado na especialidade, na
Atenção à saúde Centrado na pessoa
enfermidade
Forma de organização Hierarquia Poliarquia
Coordenação da Realizado através da equipe APS e sistemas
Inexistente
atenção logísticos eficazes
Comunicação entre Realizada através de sistemas logísticos
Inexistente ou débil
componentes eficazes, corresponsabilização dos cuidados
Foco nas condições agudas, Foco nas condições agudas e crônicas por meio
Redes
hospitalocêntrica da rede integrada
Objetivos de melhoria da saúde com resultados
Objetivos parciais de diferentes
Objetivos clínicos e econômicos medidos por indicadores
serviços e resultados não aferidos
ligados à saúde
Voltada à carteira de pessoas classificadas em
Orientação Voltada a indivíduos isolados
risco
Planejamento da oferta, baseado em Planejamento das necessidades, definido pela
Planejamento series históricas e definido pelos situação das condições de saúde das pessoas
interesses dos prestadores assistidas e de seus valores e preferências
Sujeito passivo no cuidado de sua Agente corresponsável pela própria saúde, foco
Participação da pessoa
saúde no autocuidado
Proativa, baseada em planos de cuidado de
cada pessoa, definindo riscos coletivos e
Ação Reativa, demanda dos pacientes
individuais, realizado conjuntamente pela
equipe APS e pelos usuários
Fonte: Adaptado de Mendes (2001).

As mudanças desta magnitude necessitam de estratégias bem definidas e planejamentos

apurados, a fim de que, não ocorra rupturas e seja mantida a excelência assistencial conquistada,
vinculado a viabilidade econômica financeira dos investimentos realizados para instituir o
modelo de APS no processo de assistência à saúde.
Casarotto e Kopittke (2010) elucidam que a decisão da implantação de um projeto deve
considerar critérios econômicos (rentabilidade do investimento), critérios financeiros
(disponibilidade dos recursos) e critérios imponderáveis (fatores não conversíveis em dinheiro).
Padoveze (2010) complementa que, cada investimento ou plano de investimento a ser
realizado deverá ser objeto de um estudo especifico de sua rentabilidade e das alternativas
possíveis, utilizando-se os conceitos como Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de
Retorno (TIR) e Payback. Reforçando a importância de avaliar os resultados dos indicadores
econômicos no processo estratégico decisório.
Porém, a análise econômico-financeira pode não ser suficiente para a tomada de decisões.
Para a análise global do investimento, é necessário considerar fatores não quantificáveis, como
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restrições ou os próprios objetivos e políticas gerais da organização, através de regras de decisões

implícitas ou intuitivas (CASAROTTO; KOPITTKE, 2010).
Projetos de investimentos ligados ao longo prazo dos negócios da organização, como
implantações, expansões e reposicionamentos estratégicos, necessitam que a análise estratégica
considere todas as etapas do projeto, com ênfase na análise econômico-financeira, conforme
figura 1, sequência das etapas do projeto, com ênfase na análise econômico financeira. De modo
que, a avaliação econômico-financeira, é o fechamento, a checagem final de que as estratégias
escolhidas e os parâmetros determinados são os adequados ao sucesso do empreendimento
(CASAROTTO; KOPITTKE, 2010).

Figura 1 – Sequência das etapas do projeto, com ênfase na análise econômico financeira

Determinação das Determinação dos Análise econômico-

estratégias parâmetros financeira

Projeto básico e
executivo

Fonte: Adaptado de Casarotto e Kopittke (2010).

Casarotto e Kopittke (2010) descrevem a fase de Determinação das Estratégias como o

Mix Estratégico por Unidade de Negócio, que compreende na análise do portfólio quanto a
estratégia de competividade, estratégia de utilização dos meios, estratégia de produto/mercado,
políticas de negócio e gestão e estratégia de produção.
Para Thompson Jr e Strickland III (2000) há três níveis de estratégias que são ligados e
interdependentes: Estratégia competitiva, criação e manutenção de uma vantagem competitiva em
cada uma das diversas áreas dos negócios; Estratégia funcional, definição da tarefa e atividades
de uma determinada área de negócio, composto por regras e diretrizes a serem seguidas;
Estratégia corporativa, decisão de quais negócios a organização deve participar, foco em
determinados produtos ou serviços.
Neste sentido a determinação das estratégias, decorre dos objetivos coorporativos, que
decorrem das metas, as quais estão alinhadas com a missão da organização. De acordo com
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Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecardt (BSC) é o instrumento ideal para as organizações
que tem o propósito de transformar sua estratégia em ação, por meio de objetivos e indicadores
de desempenho. Trata-se de uma ferramenta que possibilita a organização transmitir sua missão e
estratégia em objetivos tangíveis e mensuráveis.
O BSC é baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. A integração das quatro perspectivas, com os objetivos e metas, seu
relacionamento com a visão e estratégia da organização permite a análise das unidades de
negócio, o valor que cada uma delas gera para os clientes atuais e futuros, como devem ser
aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e
procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).
Na fase de Determinação dos Parâmetros do projeto, segundo Casarotto e Kopittke
(2010), são realizados:
1) Estudo de mercado: determinação das quantidades a serem comercializadas,
segmentação de mercado, preços, locais e formas de comercialização, promoção e
outras variáveis mercadológicas.
2) Estudo de logística e de macro e microlocalização das operações.
3) Estudo do sistema produtivo, incluindo estratégias de produção, tecnologias, processo
produtivo, cadeia de fornecimento, participação em redes, escala e nível de utilização
da capacidade.
4) Estudo sobre a gestão e o equacionamento econômico-financeiro.
A fase de Análise Econômico-Financeira consiste na aplicação de técnicas e critérios
comumente utilizados na análise e no processo decisório de procura e aquisição de ativos de
longo prazo e alternativas de investimento (SAMANEZ, 2007).
Os métodos geralmente utilizados para medir a rentabilidade e analisar a viabilidade
econômica das alternativas de investimento são Fluxo de caixa, Valor Presente Líquido (VPL),
Taxa Mínima de Atratividade (TMA), Taxa Interna de Retorno (TIR), PayBack descontado,
Retorno sobre o Investimento (ROI) e Índice de Lucratividade (IL).
O Fluxo de Caixa resume as entradas e saídas efetivas de dinheiro ao longo do tempo,
permitindo, dessa forma, conhecer a rentabilidade e viabilidade econômica do projeto
(SAMANEZ, 2007).
A base para o cálculo dos índices que permitem efetuar a avaliação econômica dos
projetos de investimento, são os fluxos de caixa computados em seus valores incrementais, ou
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sejam, pelos fluxos de entrada e saída de caixa que se originam da decisão de investimento em
consideração. Isto equivale a concluir que, inexistindo o investimento, os fluxos de caixa
atribuíveis à proposta deixam de existir (ASSAF NETO, 1992).
O fluxo de caixa econômico reflete as atividades operacionais do projeto. É utilizado para
determinar o potencial de geração de renda econômica, devendo ser ajustados os valores de
depreciação e outras despesas não-caixa. Enquanto que, o fluxo econômico-financeiro considera
os fluxos decorrentes da forma pela qual o projeto será financiado. Este fluxo permite estimar a
rentabilidade do projeto do ponto de vista do capital próprio com relação ao capital de terceiros
(SAMANEZ, 2007).
Na análise de viabilidade econômica de um projeto de investimento, os fluxos financeiros
não devem ser incluídos, pois o sucesso ou insucesso de um projeto deve ser determinado
considerando seu próprio potencial de geração de renda econômica, independentemente da forma
como será financiado. Porém, a análise financeira é base para a decisão de utilização de capital
próprio ou de terceiros na realização de um investimento (SAMANEZ, 2007).
O Valor Presente Líquido (VPL) tem a finalidade de calcular em termos de valor
presente, o impacto dos eventos futuros associados a uma alternativa de investimento, ou seja, ele
mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao longo de sua vida útil
(SAMANEZ, 2007).
Conforme Assaf Neto (1992), o Valor Presente Líquido pode ser calculado pela seguinte
fórmula:

Onde:
NPV = Valor Presente Líquido
E = Fluxos esperados de entrada de caixa, ou seja, fluxos operacionais líquidos de caixa gerados pelo
investimento;
S = Fluxos de saída de caixa (investimento);
K = Taxa de atratividade do investimento usada para atualizar o fluxo de caixa.
A regra decisória a ser seguida ao se aplicar o VPL é empreender o projeto se este
resultado for positivo (SAMANEZ, 2007). De modo que, o VPL positivo representa que a
alternativa de investimento gera lucro de valor econômico ao investidor.
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A Taxa Mínima de Atratividade (TMA), caracteriza a taxa mínima a ser alcançada num
determinado projeto, caso contrário o mesmo deve ser rejeitado (KASSAI, 1996). O termo custo
de capital refere-se ao custo do dinheiro que foi aportado em um determinado investimento, e
custo de oportunidade o rendimento que seria obtido com a segunda melhor opção de
investimento disponível, ou seja, quanto se deixa de ganhar em prol do investimento se, em vez
de aplicados no projeto, os recursos fossem aplicados em alternativa de risco similar.
(SAMANEZ, 2007). Caso não estejam sendo analisados outros investimentos, o custo de
oportunidade, pode ser compreendido como custo de capital ou TMA.
A Taxa Interna de Retorno (TIR), por definição, é a taxa de retorno do projeto de
investimento (SAMANEZ, 2007). Representa a taxa de desconto que iguala, num único
momento, os fluxos de entradas com os de saídas de caixa. Em outras palavras, é a taxa que
produz um VPL igual a zero e pode ser obtida através da seguinte fórmula (KASSAI, 1996):

Onde:
NPV = Valor Presente Líquido, igual a zero
FC = Fluxo de caixa esperado
TIR = Taxa interna de retorno
A TIR quanto maior, mais atraente, de modo que, precisa ser maior que a TMA, ou seja,
maior que o custo de oportunidade. Segundo Kassai (1996, p. 2) “uma TIR superior à TMA
indica a tendência de aceitação de um determinado projeto que pode ser um investimento
empresarial, um financiamento ou uma determinada aplicação financeira”.
O PayBack simples corresponde ao período no qual os resultados líquidos acumulados da
operação do empreendimento equivalem ao investimento. O cálculo do Payback simples ignora a
taxa de desconto, ou seja, o valor do dinheiro no tempo (RODRIGUES, 2014).
O PayBack descontado período no qual os resultados líquidos da operação do
empreendimento, descontados a uma determinada taxa, equivalem financeiramente ao
investimento (RODRIGUES, 2014). Este método permite definir qual será o tempo de
recuperação do investimento, ou seja, quantos anos decorrerão até que o valor presente dos fluxos
de caixa previstos se iguale ao investimento inicial (SAMANEZ, 2007).
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O Retorno sobre o Investimento (ROI), indica o percentual de retorno sobre o

investimento realizado. No que concerne ao cálculo do ROI, não há um consenso a respeito dos
fatores que devem ser considerados na determinação do seu resultado (VIEIRA et al., 2011).
Deste modo, segundo Vieira et al., (2011) o ROI pode ser apurado através da seguinte equação:
ROI = Lucro operacional (antes do Imposto de Renda)
Investimento Médio
O Índice de Lucratividade (IL), conforme Assaf Neto (1992), é medido pela relação entre
o valor atualizado dos fluxos operacionais líquidos de entrada de caixa e os de saída de caixa
(investimentos), pode ser apurado conforme a equação:

Onde:
IL = Índice de Lucratividade
K = Taxa mínima de atratividade
O IL também indica quanto, a Valor Presente, dos fluxos de caixa futuro serão gerados
para cada R$ 1,00 investido. De modo que, ele é obtido pela divisão da soma, a valor presente,
dos fluxos de caixa futuros, dividido pelo investimento inicial (BRUNI; FAMÁ, 2007).
Quando o índice de lucratividade for superior a 1, indica um valor presente líquido maior
que zero, revelando ser o projeto economicamente atraente. Em caso contrário, IL menor que 1,
tem-se um indicativo de desinteresse pela alternativa, a qual produz um valor atualizado de
entrada de caixa menor que o de saída (ASSAF NETO, 1992).
A fase do Projeto Básico e Executivo consiste na elaboração do plano de ação para
realização do projeto. Conforme Nakagawa (2019), a ferramenta 5W2H serve para a tomada de
decisão sobre os principais elementos que orientarão a implementação de um plano de ação.
Martins (2017) confirma que, o método 5W2H é útil na análise das situações em há
necessidade de verificar a ocorrência de um problema e no desenvolvimento de um plano de
ação. Segundo Lisboa e Godoy (2012) a ferramenta 5W2H permite de forma simples a garantia
de que as informações básicas sejam claramente definidas e as ações propostas sejam minuciosas
executadas.
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A ferramenta 5W2H é composta por sete campos em que devem constar as seguintes
informações, conforme Nakagawa (2019):
1) What: Ação ou atividade que deve ser executada ou o problema ou o desafio que deve
ser solucionado;
2) Why: Justificativa dos motivos e objetivos daquilo estar sendo executado ou
solucionado;
3) Who: Definição de quem será responsável pela execução do que foi planejado;
4) Where: Informação sobre onde cada um dos procedimentos será executado;
5) When: Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimentos;
6) How: Explicação sobre como serão executados os procedimentos para atingir os
objetivos pré-estabelecidos;
7) How much: Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo total do que será
feito?
Neste contexto, após análise de toda sequência das etapas do projeto, por meio do qual
foram determinadas as estratégias, parâmetros, análise econômico-financeira e descrição do
projeto básico executivo, a decisão quanto a implantação de determinado projeto pode ser
concluída, considerando as diversas conjecturas do processo decisório.

3 METODOLOGIA

A pesquisa quanto a natureza é considerada aplicada, visa gerar conhecimentos para

aplicação prática, buscando solucionar problemas específicos (GIL, 1999), referente a viabilidade
na implementação da Atenção Primária a Saúde em uma Operadora de Plano de Saúde. Quanto a
abordagem da investigação ocorre de forma quantitativa e qualitativa, de acordo com Zamberlan
et al., (2014), a pesquisa quantitativa possibilita que os dados e as evidências coletadas possam
ser mensurados, requerendo o emprego de recursos e técnicas estatísticas. Segundo os autores, a
pesquisa qualitativa é utilizada para investigar relações, atribuindo significados na interpretação
dos fenômenos. Esta pesquisa científica combina os dois métodos de abordagem, pois “os limites
da pesquisa qualitativa podem ser contrabalanceados pelo alcance da quantitativa e vice-versa.
Sob essa perspectiva, as duas abordagens não são percebidas como opostas, mas sim como
complementares”, (MARTINS; THEÓPHILO, 2009, p. 142).
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No que diz respeito aos objetivos, a pesquisa classifica-se como exploratória, buscando
gerar maior compreensão sobre o assunto, e descritiva, o que leva o entendimento do
comportamento dos fatores que influenciam determinado fenômeno (OLIVEIRA, 1997). De
modo que, o estudo busca aprofundar a discussão quanto a atenção primária na saúde
suplementar, mensuração dos indicadores, e análise da viabilidade de implementação do projeto
piloto.
Os procedimentos técnicos adotados para realização do estudo foram: pesquisa
bibliográfica, através do referencial teórico, livros, artigos e resoluções normativas estudados;
pesquisa documental, verificação de relatórios e documentos que servem de coleta de dados, bem
como, entrevistas não estruturadas; pesquisa ação, de modo que, o estudo proporciona
informações relevantes para a tomada de decisões dos gestores e definição das estratégias; estudo
de caso, realizado em uma Operadora de Plano de Saúde do localizada no estado do Rio Grande
do Sul.
Os dados foram coletados a partir das informações disponibilizadas pela organização
estudada, subsidiando o planejamento do projeto piloto, conforme as etapas de determinação das
estratégias, parâmetros, análise econômico-financeira e descrição do projeto básico executivo.
Para análise econômico-financeira foram mensuradas as variáveis de receitas, custos, despesas e
investimentos. O fluxo de caixa, foi delineado conforme as fases do projeto e calculado os
indicadores Taxa Mínima de Atratividade (TMA), Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente
Líquido (VPL), PayBack descontado, Retorno sobre o Investimento (ROI), Índice de
Lucratividade (IL). Os dados e cálculos foram compilados em planilhas efetuadas em planilhas
Excel.
A análise dos resultados foi realizada considerando a sequência das etapas de um projeto
de investimento (estratégias, parâmetros, análise econômico-financeira e descrição do projeto
básico executivo). Na análise econômico-financeira o critério de decisão com relação ao
PayBack, sugere que o investimento deve se pagar no prazo estabelecido (BROM; BALIAN,
2007). Neste caso, o período de PayBack deverá ser menor que 3 anos. Quanto ao VPL, deverá
apresentar resultado positivo, ou seja, maior do que zero (SAMANEZ, 2007).
A TIR precisa ser maior que a TMA, ou seja, maior que o custo de oportunidade
(KASSAI, 1996). A TMA anual aceita para este artigo corresponde a 5,78%, ou seja, a
possibilidade de aplicações financeiras efetuadas pela organização, com taxa de rendimento de
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90% sobre o CDI. Para definição da taxa, calculou-se 90% da média do CDI ano 2018, sendo
6,42% acumulado, 0,52% média de 12 meses (ANBIMA, 2019).
O Índice de Lucratividade (IL) indicando para que o projeto seja economicamente
atraente, é superior a 1 (ASSAF NETO, 1992). Sendo analisado ainda, o resultado apresentado
pelo Retorno sobre o Investimento (ROI), indicando o percentual de retorno sobre o investimento
realizado.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A Operadora de Plano de Saúde, objeto deste estudo, possui registro ativo na Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS), apresentando em julho/2019, 57.869 beneficiários de
planos de assistência médica.
O projeto de implementação da Atenção Primária à Saúde (APS), considerado um
investimento de longo prazo para a organização, necessita de análise estratégica para definir a
viabilidade de efetivar o investimento. Utilizando a sequência de etapas do projeto, sugerida por
Casarotto e Kopittke (2010), segue a segmentação do projeto, conforme informações fornecidas
pela organização.

4.1 Determinação das estratégias

A alta direção da organização estruturou o planejamento estratégico 2019, norteado por

cinco diretrizes estratégicas. A terceira diretriz discorre sobre o “Avanço no modelo de Atenção
Integral à Saúde, com a implementação de programas e ações voltados à efetividade da
assistência e da sustentabilidade institucional”. A definição da diretriz com alusão ao avanço da
atenção integral, e indiretamente a atenção primária, caracteriza-se como uma estratégia
funcional, definição da tarefa e atividades de uma determinada área de negócio, composto por
regras e diretrizes a serem seguidas (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2000).
A partir das diretrizes, os dirigentes construíram o Balanced Scorecardt (BSC), que ao
encontro da terceira diretriz, na perspectiva Clientes e Mercado, definiram o objetivo estratégico
“Ampliar o Programa de Medicina Preventiva”, que possui como meta “Oferecer atendimento
integral, continuado e coordenado para os clientes inseridos no programa, ofertando para venda
um novo produto de plano de saúde de Atenção Primária”. De acordo com Kaplan e Norton
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(1997) o BSC possibilita a transformação de estratégias em ações, por meio de objetivos e

indicadores de desempenho.

4.2 Determinação dos parâmetros do projeto

A definição da população alvo abrangida pela APS, considerou fatores como a magnitude,
o custo, a importância para o conjunto de beneficiários e as prioridades institucionais. Assim,
conforme previsto na RN 440, escalonou-se as condições de saúde a serem abrangidas no projeto
APS e identificou-se um contrato que comtemple os três grupos, sendo eles:
1 - Doenças crônicas não transmissíveis mais prevalentes em adultos e idosos e fatores de
riscos associados.
2 – Condições ligadas ao ciclo de vida.
3 – Condições ligadas à maternidade e ao período perinatal.
Deste modo, o projeto piloto foi estruturado considerando o contrato de plano de saúde
dos funcionários da Operadora de Saúde. O contrato possui 1308 vidas, sendo 648 titulares e 660
dependentes, conforme a tabela 02 – Composição do contrato.

Tabela 02 - Composição do contrato

Total Média
Beneficiários
Vidas Etária
Titulares 648 35
Total Dependentes 660 20
Companheiro(a) 2 28
Cônjuge 156 39
Filho(a) 500 8
Enteado(a) 2 7
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

A média etária dos titulares é de 35 anos, enquanto a média etária dos dependentes é de 15
anos. O contrato é composto por 826 mulheres e 482 homens.
Para definição deste contrato como projeto piloto, foi estratificado a utilização do contrato
período 07/2018 a 06/2019 e considerado a análise da composição de custos do contrato, figura
02. As diárias, taxas, materiais e medicamentos compõe 38,50% do custo, as consultas médicas
18,58%, exames de alto custo 5,86%, exames de baixo custo 13,90%, honorários cirúrgicos
11,81%, honorários clínicos 4,82%, terapia de alto custo 0,46% e terapia de baixo custo 6,60%.
 16

Figura 02 – Análise da composição dos custos do contrato

Fonte: Dados da pesquisa (2019).

A tabela 03 - Padrão de comportamento (comparação de custos), apresenta o custo médio

PerCapta por utilização. De modo que, é possível comparar os custos do contrato dos
funcionários, com relação ao grupo de contratos da Operadora.

Tabela 03 - Padrão de comportamento (comparação de custos)

Grupo de
Utilização Contrato
Contratos
Consulta Médica 31,07 23,53
Exames BC 23,25 23,54
Exames AC 9,81 11,53
Terapias B.C 11,04 7,62
Terapias A.C 0,77 1,95
Diárias/Tx/MatMed 64,39 75,42
Honorário Clínico 7,16 12,69
Honorário Cirúrgico 19,75 4,81
Totais (Custo Médio 167,24 161,08
PerCapta)
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

Aponta-se que o contrato possui custo médio PerCapta superior ao grupo de contratos na
utilização de consulta médica, terapias de baixo custo e honorários cirúrgicos. Totalizando R$
167,24 de custo PerCapta, enquanto o grupo de contratos da Operadora totaliza R$ 161,08.
O contrato apresentou o total de 5.174 consultas no período e média de consultas por
beneficiário de 3,96 consultas/ano, enquanto o referencial padrão de consulta do Ministério da
Saúde - Consultas por Habitantes apresenta 2 a 3 consultas/ano. Neste sentido, avaliou-se a
 17

realização das consultas por médicos especialistas para estimar a possibilidade de redução por
intermédio do vínculo do usuário com a equipe de referência APS. As consultas foram realizadas
no período, conforme a figura 03 - Consultas: mapa de utilização por especialidade.

Figura 03 – Consultas: mapa de utilização por especialidade

Fonte: Dados da pesquisa (2019).

Pode-se considerar que os atendimentos fornecidos pelos médicos da APS suprem a

necessidade de 2726 consultas realizadas, nas especialidades Acupuntura, Clínica geral, Clinica
medica, Ginecologia, Ginecologia e obstetrícia, Medicina do trabalho, Medicina geral e
comunitária, Médico generalista, Pediatria e Psiquiatria, ou seja, 53% das consultas seriam
evitadas na rede e realizadas pela APS.
Assim, definiu-se como público alvo os funcionários da Operadora de Saúde. De modo
que, a APS é a porta de entrada preferencial de acesso ao sistema de saúde, sendo que possibilita
um melhor fluxo e itinerário do paciente entre os demais níveis de atenção, diminuindo os custos
de consultas com especialistas e terapias de baixo custo que passam a ser realizadas no Espaço
Viver Bem.
A estrutura organizada (adequações espaço físico, sistema de informação, contratação de
médicos, equipe especializada, etc) possui capacidade para atendimento de 2.500 vidas.
Entretanto, a quantidade comercializada foi estimada conforme o número de vidas no contrato,
totalizando a carteira de clientes em 1308 beneficiários, de modo que, as variações decorrem de
novas admissões e/ou demissões, não representando aumento significativo de receita. Ou seja, no
 18

cenário provável, a projeção estima a migração da população total do contrato, mas não prevê o
aumento de novas vidas.
O preço estipulado corresponde ao ticket médio de R$ 252,83, adequado ao reajuste
negociado para o ano de 2020 de 6,6% (valor atual R$ 237,19).
A equipe APS é referencia para o primeiro acesso a rede assistencial, no Espaço Viver
Bem, realizando atendimentos eletivos, de urgência e domiciliares. Os especialistas serão
acionados conforme solicitação dos médicos da equipe. Os atendimentos de emergência serão
prestados pelo hospital próprio. A utilização da rede credenciada fica restrita aos serviços
próprios da Operadora: laboratório de análises clinicas, centro de diagnóstico por imagem, centro
de tratamento intensivo neonatal, centro de tratamento intensivo adulto, centro obstétrico, serviço
de quimioterapia, centro cirúrgico, pronto atendimento e unidades de internação.
O serviço ficará disponível de segunda à sexta-feira, das 8h às 20h, e nos sábados das 7h
às 13h, possibilitando um bom nível de acesso. Todas as características do serviço serão pautadas
conforme a RN 440 - ANS que visa a certificação em APS.
A equipe de Atenção Primária a Saúde é multiprofissional e composta por: 03 médicos
generalistas e especialistas em saúde da família, 03 psiquiatras, 01 pediatra e 01 ginecologista, 21
funcionários (01 Coordenador Enfermeiro Pós graduado em Atenção primária a Saúde, 06
Enfermeiros, 01 Assistente Social, 01 Fisioterapeuta, 01 Fonoaudiólogo, 01 Nutricionista, 01
Psicólogo, 07 Técnico Enfermagem e 02 Auxiliares de Atendimento).
A gestão será realizada por meio de um software especializado, com prontuário
eletrônico, que facilita a análise dos perfis dos beneficiários, otimiza o atendimento e integra a
atenção primária com os demais níveis de atenção no sistema, reduzindo custos e melhorando a
qualidade dos serviços.
A partir dos parâmetros definidos, foi realizada a projeção em um cenário provável, de
receitas, custos, despesas com pessoal e investimentos, para 05 anos, iniciando em janeiro 2020.
Conforme, tabela 04 – Projeção do resultado cenário provável.
 19

Tabela 04 – Projeção do resultado cenário provável

Custos e Resultado Resultado Fluxo Cx
Ano Receitas Impostos Investimentos Fluxo Cx
Despesas Bruto Líquido Acumulado
0 - - - - - 179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 3.968.419,68 4.174.984,87 -206.565,19 - -206.565,19 - -206.565,19 -385.662,14
2 4.230.335,38 4.279.549,49 -49.214,11 - -49.214,11 - -49.214,11 -434.876,24
3 4.509.537,51 4.436.633,42 72.904,10 21.616,06 51.288,03 - 51.288,03 -383.588,21
4 4.807.166,99 4.599.809,70 207.357,29 61.481,44 145.875,85 - 145.875,85 -237.712,36
5 5.124.440,01 4.769.323,59 355.116,42 105.292,02 249.824,40 - 249.824,40 12.112,04
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

No cenário provável, as receitas foram projetadas considerando o ticket médio R$ 252,83

vezes pelo número de vidas 1308, com reajuste de 6,6% ao ano.
Os custos variáveis foram definidos considerando o custo PerCapta, deduzido a economia
prevista em consultas evitadas na rede e terapias de baixo custo, que passam a ser realizadas pela
APS. Ou seja, R$ 150,80 PerCapta.
Os custos e despesas fixos foram definidos considerando os valores necessários com
equipe de médicos, mensalidade do sistema software, IPTU, despesas administrativas e
depreciação. Os custos fixos e variáveis foram reajustados em 3,37%, conforme IGP-M últimos
12 meses, setembro 2019 (FGV, 2019). As despesas com mão de obra foram orçadas conforme
plano de cargos e salários da organização, prevendo reajuste anual de 5%.
De modo que, a Operadora de Saúde possui implementado o programa de medicina
preventiva, com atendimento a 500 usuários, que objetiva gerenciar os casos crônicos e
complexos da carteira, porém, sem a captação de receita, apenas com fins de economia. Os custos
e despesas fixos foram rateados entre os beneficiários da APS e Medicina Preventiva, sendo 72%
dos custos alocados na APS e 28% no benefício oferecido pela Medicina Preventiva.
Os impostos calculados foram: Pis 0,65%, Cofins 3% e ISS 2% sobre a Margem Bruta,
conforme tributação prevista para plano de saúde. IRPJ 15% e CSSL 9% sobre o Resultado Bruto
Operacional.
Foram realizados em 2019 (ano zero) investimentos em Equipamentos Médicos e
Acessórios R$ 3.297,89, Móveis e Utensílios R$ 3.075,54, Imóveis em construção R$ 65.004,00,
Máquinas e Equipamentos R$ 5.600,00, Equipamentos de Processamento Eletrônico de Dados –
Hardware R$ 19.493,50, com depreciação anual de 80%, conforme vida útil do bem. E
investimentos em Formação Profissional, Aquisição de Software, Taxas e Marketing de R$
 20

82.626,02. O total de investimentos previstos totaliza R$ 179.096,95, com depreciação de R$

9.523,20 ao ano.
Estimando a efetivação de um cenário otimista, com atendimento de 2000 vidas, que
representam 80% da capacidade máxima, o resultado conforme a tabela 05 – Projeção do
resultado cenário otimista, apresenta um aumento do resultado acumulado.

Tabela 05 – Projeção do resultado cenário otimista

Custos e Resultado Resultado Fluxo Cx
Ano Receitas Impostos Investimentos Fluxo Cx
Despesas Bruto Líquido Acumulado
0 - - - - - 179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 6.067.920,00 5.621.061,94 446.858,06 132.493,41 314.364,64 - 314.364,64 135.267,69
2 6.468.402,72 5.770.344,65 698.058,07 206.974,22 491.083,85 - 491.083,85 626.351,55
3 6.895.317,30 5.979.097,61 916.219,69 271.659,14 644.560,55 - 644.560,55 1.270.912,10
4 7.350.408,24 6.195.772,91 1.154.635,33 342.349,37 812.285,95 - 812.285,95 2.083.198,05
5 7.835.535,19 6.420.681,90 1.414.853,28 419.504,00 995.349,28 - 995.349,28 3.078.547,33
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

A projeção de aumento do número de beneficiários manteve os parâmetros estabelecidos,

entretanto, os custos e despesas fixos foram rateados entre 80% alocado na APS e 20% no
benefício oferecido pela Medicina Preventiva.
Em um cenário pessimista, com atendimento a 1047 vidas, que representam 80% do
contrato do plano de saúde dos funcionários da Operadora de Saúde, o resultado conforme a
tabela 06 – Projeção do resultado cenário pessimista, apresenta uma redução do resultado
acumulado.

Tabela 06 – Projeção do resultado cenário pessimista

Custos e Resultado Resultado Fluxo Cx
Ano Receitas Impostos Investimentos Fluxo Cx
Despesas Bruto Líquido Acumulado
0 - - - - - 179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 3.176.556,12 3.599.462,33 -422.906,21 - -422.906,21 - -422.906,21 -602.003,16
2 3.386.208,82 3.686.639,19 -300.430,37 - -300.430,37 - -300.430,37 -902.433,53
3 3.609.698,61 3.823.027,43 -213.328,82 - -213.328,82 - -213.328,82 -1.115.762,35
4 3.847.938,71 3.964.766,21 -116.827,49 - -116.827,49 - -116.827,49 -1.232.589,85
5 4.101.902,67 4.112.073,56 -10.170,89 - -10.170,89 - -10.170,89 -1.242.760,73
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

A projeção de redução do número de beneficiários manteve os parâmetros estabelecidos,

entretanto, os custos e despesas fixos foram rateados entre 68% alocado na APS e 32% no
benefício oferecido pela Medicina Preventiva.
 21

4.3 Análise econômico-financeira

A análise econômico-financeira do cenário provável, foi realizada com base na elaboração

do fluxo de caixa econômico, tabela 07, no qual foi considerado o Resultado Bruto (antes de
deduzidos os impostos) somado a depreciação anual.

Tabela 07 – Fluxo de caixa econômico cenário provável.

Fluxo Fluxo PayBack
Ano VPL TIR
Econômico Financeiro Descontado
0 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 -197.041,99 -197.041,99 -186.275,28 -173.952,29 -365.372,23
2 -39.690,91 -39.690,91 -35.471,86 -30.933,84 -400.844,09
3 82.427,29 82.427,29 69.640,26 56.713,33 -331.203,83
4 216.880,48 216.880,48 173.223,27 131.736,45 -157.980,56
5 364.639,62 364.639,62 275.325,25 195.533,29 117.344,69
Total 427.214,50 248.117,55 117.344,69 -
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

No cenário provável, o Fluxo de Caixa Econômico, ao final do quinto ano, apresenta o

resultado final de R$ 427.214,50. Este valor trazido a Valor Presente Líquido, considerando a
TMA de 5,78% ao ano, apresenta resultado de R$ 117.344,69. Apontando a possibilidade de
empreender, de modo que, o VPL é superior a zero (SAMANEZ, 2007).
A Taxa Interna de Retorno calculada de 13% ao ano, é superior a TMA estimada de
5,78%. Deste modo, a TIR é superior ao custo de oportunidade (KASSAI, 1996).
O Payback descontado apresentou equivalência financeira ao investimento no final do 5
ano. Sendo que, inicialmente o investimento deveria se pagar no prazo estabelecido de 3 anos
(BROM; BALIAN, 2007).
O Índice de Lucratividade apresentou resultado de 1,89%. Indicando ser um projeto
economicamente atraente por ser superior a 1 e gerar resultado (ASSAF NETO, 1992).
O Retorno sobre o Investimento, indica que 66% é o percentual de retorno sobre o
investimento realizado.
No cenário otimista, conforme tabela 08 – Fluxo de caixa econômico cenário otimista, o
projeto de Atenção Primária a Saúde apresenta ao final do quinto ano, resultado econômico de R$
4.678.240,42.
 22

Tabela 08 – Fluxo de caixa econômico cenário otimista.

Fluxo Fluxo PayBack
Ano VPL TIR
Econômico Financeiro Descontado
0 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 456.381,26 456.381,26 431.443,80 114.252,87 252.346,85
2 707.581,27 707.581,27 632.367,01 44.346,05 884.713,86
3 925.742,88 925.742,88 782.131,35 14.524,74 1.666.845,21
4 1.164.158,53 1.164.158,53 929.817,84 4.572,67 2.596.663,05
5 1.424.376,48 1.424.376,48 1.075.491,50 1.400,62 3.672.154,54
Total 4.678.240,42 4.499.143,47 3.672.154,54 0,00
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

Neste cenário, o VPL é superior a zero, considerando a TMA de 5,78% ao ano, e

apresenta resultado de R$ 3.672.154,54 (SAMANEZ, 2007). A TIR é superior a TMA, sendo
calculada em 299% ao ano (KASSAI, 1996). O Payback descontado apresentou equivalência
financeira ao investimento no primeiro ano, dentro do prazo estabelecido pela organização
(BROM; BALIAN, 2007). O Índice de Lucratividade apresentou resultado superior a 1, sendo
calculado em 13,5% (ASSAF NETO, 1992) e o ROI de 2050% indica o percentual de retorno
sobre o investimento realizado.
No cenário pessimista, conforme tabela 09 – Fluxo de caixa econômico cenário
pessimista, o projeto de Atenção Primária a Saúde apresenta ao final do quinto ano, resultado
econômico de R$ 1.016.047,79 negativo.

Tabela 09 – Fluxo de caixa econômico cenário pessimista.

Fluxo Fluxo PayBack
Ano VPL TIR
Econômico Financeiro Descontado
0 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95 -179.096,95
1 -413.383,01 -413.383,01 -390.795,06 - -569.892,01
2 -290.907,17 -290.907,17 -259.984,41 - -829.876,42
3 -203.805,63 -203.805,63 -172.189,03 - -1.002.065,45
4 -107.304,30 -107.304,30 -85.704,35 - -1.087.769,79
5 -647,69 -647,69 -489,04 - -1.088.258,84
Total -1.016.047,79 -1.195.144,74 -1.088.258,84 -
Fonte: Dados da pesquisa (2019).

Neste cenário, o VPL é inferior a zero, considerando a TMA de 5,78% ao ano,

apresentando resultado de R$ 1.088.258,84 negativo, ou seja, é economicamente inviável
(SAMANEZ, 2007). A TIR é inferior ao custo de oportunidade (KASSAI, 1996) e o Payback
descontado não apresenta resultado positivo (BROM; BALIAN, 2007). O Índice de
 23

Lucratividade apresentou resultado de -5,6%, inferior a 1. (ASSAF NETO, 1992) e o ROI de -

608% indica o que não há percentual de retorno sobre o investimento realizado.
Analisando os três cenários projetados, conforme os critérios metodológicos definidos, o
projeto é considerado viável para realização no cenário provável, de modo que, os indicadores
econômico-financeiros apontam resultados favoráveis quanto as metas propostas. Apesar do
Payback descontado apresentar tempo de equivalência ao investimento superior ao definido pela
organização. Entende-se que 05 anos é um prazo aceitável, considerando as melhorias
assistenciais previstas para os funcionários, dentro do modelo de Atenção Primária à Saúde. O
cenário otimista permite a visualização de um resultado muito mais atraente para a Operadora de
Saúde, com melhora em todos os indicadores econômicos financeiros. Enquanto o cenário
pessimista prevê um resultado inaceitável para implementação do projeto piloto.

4.4 Projeto básico executivo

A partir da análise das etapas anteriores, foi descrito o plano de ação: Atenção Primária à
Saúde, tabela 10, referente a elaboração do projeto básico e executivo.

Tabela 10 - Plano de ação: implementar a APS

What Implementar a Atenção Primária à Saúde;
Why Oferecer atendimento integral, continuo e coordenado para os clientes inseridos no programa
Who Gerente de Atenção Integral à Saúde
Where Espaço Viver Bem
When 01/11/2018 à 31/01/2020
How Adequações físicas e de tecnologia da informação Espaço Viver Bem
Implementação do prontuário eletrônico
Estruturação, cálculo e registro do produto
Definição dos processos
Definição dos protocolos
Contratação da equipe – Médicos
Educação continuada da equipe: processos e protocolos
Lançamento oficial do novo produto e inauguração do Espaço Viver Bem
Divulgação do produto e migração dos clientes
Início dos atendimentos e monitoramento dos indicadores (clínicos e resultado)
Avaliação dos resultados do projeto piloto
How much Investimento R$ 179.096,95
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
 24

O Plano de ação consiste na implementação da Atenção Primária à Saúde na Operadora

de Plano de Saúde. Possui a finalidade de oferecer atendimento integral, continuo e coordenado
para os clientes inseridos no programa. O plano é de responsabilidade de execução do Gerente de
Atenção Integral à Saúde, devendo ser realizado no Espaço Viver Bem. O início do plano de ação
corresponde a novembro/2018, quando se iniciaram os estudos para implantação da APS, sendo
previsto início dos atendimentos em janeiro/2020. Sendo que, ao final do primeiro mês de
atendimento deverá ser realizada a primeira avaliação dos resultados do projeto piloto e
monitoramento dos indicadores. O valor de R$ 179.096,95 corresponde ao total de investimentos
necessários para realização do projeto APS.
O Plano de ação elaborado através da metodologia 5W2H subsidia a tomada de decisão
sobre os principais elementos que orientam a implementação de um plano de ação. A ferramenta
5W2H permite de forma simples a garantia de que as informações básicas sejam claramente
definidas e as ações propostas sejam executadas e acompanhadas (LISBOA; GODOY, 2012).

CONCLUSÃO

A ampliação da estrutura e os serviços de assistência primária à saúde (APS) é a melhor

estratégia para garantir a sustentabilidade dos sistemas de saúde, possibilitando o atendimento das
populações de modo preventivo, integrado e contínuo.
Segundo a ANS, a implantação de redes de atenção ou linhas de cuidado em atenção
primária é o caminho para que as Operadoras de Planos de Saúde possam desenvolver um
cuidado cada vez mais qualificado aos seus beneficiários.
O objetivo deste estudo compreendia em definir estratégias, parâmetros e analisar a
viabilidade econômica financeira para implementar o produto de Atenção Primária a Saúde, em
uma Operadora de Plano Privado de Assistência à Saúde, conforme critérios técnicos pré-
estabelecidos pela ANS.
Baseado no estudo realizado, foi possível atingir o objetivo proposto, por meio da
assimilação das estratégias organizacionais e definição de parâmetros em concordância aos
objetivos estratégicos determinados pela alta direção. De modo que, a Operadora de Saúde havia
estipulado como meta oferecer atendimento integral, continuado e coordenado para os clientes
inseridos no programa, ofertando para venda um novo produto de plano de saúde de Atenção
Primária.
 25

Os parâmetros definidos quanto a sugestão do público alvo para implementar o projeto

piloto, a projeção de receitas, custos, despesas e investimentos, de acordo com a RN 430
publicada pela ANS, permitiram analisar a viabilidade econômico financeira do projeto piloto,
bem como, elaborar um plano de ação.
O produto de Atenção Primária à Saúde na Operadora de Planos de Saúde foi esboçado
considerando os quatro atributos básicos necessários para a configuração da APS, a atenção de
primeiro contato, a continuidade do atendimento, a integralidade do serviço e a coordenação
(integração) do cuidado. O projeto piloto é considerado viável para implementação, de modo que,
os indicadores econômico-financeiros apontam resultados favoráveis quanto as metas propostas.
Ao priorizar a atenção primária, os gestores das Operadoras de Saúde buscam aumentar o
indicador de custo evitado, reduzindo o desperdício de recursos em casos que demandam apenas
um atendimento de atenção básica, conforme projeção de redução de 53% das consultas que
seriam evitadas na rede e direcionadas para a APS, bem como, diminuição das terapias de baixo
custo.
Outro aspecto que mostra a importância da APS para a redução dos custos assistenciais é
justamente sua função de “filtro”, possibilitando identificar entre a população atendida as pessoas
mais indicadas para participar de programas de saúde. Por isso, é fundamental que a Operadora
esteja devidamente equipada e organizada para fazer um levantamento do perfil de saúde da
população atendida na APS.
A análise de viabilidade econômico financeira, considerou a recuperação do investimento
no cenário provável, com o projeto piloto constituído pelo plano dos funcionários de 1308 vidas.
Entretanto, a estrutura organizada (adequações espaço físico, sistema de informação, contratação
de médicos, equipe especializada, etc) possui capacidade para atendimento de 2.500 vidas.
O aumento do número de clientes proposto no cenário otimista, utilizando 80% da
capacidade de atendimento reflete na melhoria do resultado do projeto piloto, bem como, em
indicadores econômicos financeiros com resultados mais atrativos. Pondera-se que, 20% da
capacidade de atendimento não pode ser comercializada pois corresponde ao atendimento dos
500 beneficiários selecionados nos demais grupos de contratos para tratamento de doenças
crônicas e complexas
Deste modo, faz-se necessário contabilizar as receitas e custos dos usuários da medicina
preventiva que utilizam os serviços em caráter de benefício, de modo que, a Operadora não
 26

repassa para a Unidade Produtiva os valores correspondentes, prejudicando a sustentabilidade da

mesma.
Sugere-se, desta forma, a migração dos usuários em caráter de benefício para o plano de
Atenção Primária a Saúde, bem como, aumento do número de usuários considerando a utilização
da capacidade total da unidade. De modo que, os atendimentos são realizados aproveitando a
mesma estrutura física, de custos e investimentos. Sendo assim, utilização da capacidade total
auxilia na diluição do custo fixo e aumento do resultado econômico-financeiro.
Para estudos futuros, recomenda-se calcular o percentual de internações hospitalares por
condições sensíveis à atenção primária, em relação ao número total de internações hospitalares na
população de beneficiários participantes do programa. De modo que, este indicador representa a
medida indireta de efetividade da atenção primária, pois compreende internações que uma
atenção ambulatorial efetiva e oportuna poderia ajudar a reduzir, conforme descrição na RN 430,
publicada pela ANS.

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