Estratégia e Gestão

de Pessoas
1. Auditoria Interna e Gestão Hospitalar 4

2. Ética na Saúde 14

3. Noções Básicas de Liderança e Equipe Organizacional

25

4. Administração de Conflitos no Trabalho 31

5. Sistema de Qualidade e Acreditação Hospitalar 40

6. Referências Bibliográficas 45

02
03
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
1. Auditoria Interna e Gestão Hospitalar
A administração hospitalar, as-
sim como qualquer outra forma
de administração, geralmente visa
coordenar e padronizar o ambiente
de trabalho e institucional. Porém,
quando se leva em conta que uma
instituição de saúde abrange os mais
diversos setores, com os mais diver-
sos profissionais e os mais diversos
serviços, deve-se notar que tal admi-
nistração se apresenta como incom-
parável entre as demais (OLIVEIRA
e ROMCY, 2019).
De acordo com Malagón-Lon-
doño, Laverde e Reynales Londoño
1 Retirado em https://www.asib.pt
Fonte: ASIB1
(2018), a superioridade do desem-
penho empresarial ou o seu mau
funcionamento dependem da quali-
dade da realização das funções de
gestão, que determinam a natureza e
a extensão do esforço despendido
em cada área operacional. A busca
por melhorias de vida torna-se cada
vez mais intensa nas diversas áreas
da saúde e em particular na assistên-
cia hospitalar, que costuma desen-
volver constantemente novas técni-
cas para manter a longevidade dos
pacientes. Essa busca por melhorias
impacta particularmente os custos e
4
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
métodos de controle de qualidade no
atendimento.
Para os autores Malik e Vecina
Neto (2016), o gestor de uma orga-
nização tem diversas funções dife-
rentes associadas ao planejamento,
controle e liderança das atividades
de terceiros, mas antes do planeja-
mento, eles devem obter os dados e
informações e tomar as decisões que
precisam para gerenciar. Leva tem-
po e a ajuda de ferramentas para fa-
zer um planejamento excelente, a
auditoria hospitalar, que tem ganha-
do destaque como uma ferramenta
de gestão e fiscalização mais satisfa-
tória às necessidades de gestão da
informação no ambiente hospitalar,
é uma área da empresa que fornece
ao processo de tomada de decisão,
fonte de informação e veracidade
para possibilitar a todos a ação e
precisão para direcionar com aten-
ção em um mercado altamente com-
petitivo. A auditoria, portanto, apoia
o administrador na necessidade de
identificar erros onerosos, promove
um serviço de alta qualidade verifi-
cando, observando e analisando co-
mo podem ser gerados recursos que
favoreçam o desenvolvimento de ob-
jetivos dentro de uma proposta, que
relacione custo/benefício e quali-
dade do atendimento em hospitais.
Segundo Morais e Burmester
(2014), as organizações empresari-
ais, em geral, visam o alcance de
resultados, com o objetivo de ofere-
cer produtos e serviços de alta quali-
dade que precisam ser investidos em
tecnologia, em conhecimentos em
todos os campos da administração:
economia, finanças, teorias organi-
zacionais e relações humanas, técni-
cas de apuração de custos, controle
financeiro, auditoria, dentre outros.
Não há diferença para a administra-
ção hospitalar, por ser com fins lu-
crativos, o hospital possui metas,
objetivos e resultados que exigem
também a aplicação de técnicas de
gestão para sua existência e sobrevi-
vência em um mercado plenamente
competitivo.
Em consonância com o autor
Salu (2018), é correto afirmar que, a
gestão hospitalar é o conjunto nor-
mativo de princípios e funções que
objetivam o controle, ordenação e
avaliação dos fatores expressivos de
qualidade e excelência nos proces-
sos, e nos resultados da atuação do
pessoal hospitalar, com base na or-
denação dos fatores de produção
e/ou serviços prestados. No ambien-
te hospitalar, os gestores geram re-
dução e manutenção de gastos, en-
fermeiros atuam diretamente no
atendimento ao paciente e no con-
trole das técnicas envolvidas nos
procedimentos, médicos demandam
mais tecnologia, consequentemente
mais investimento em diagnósticos
clínicos e materiais para realização
5
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
de diversos procedimentos, e os lí-
deres da comunidade tentam man-
ter e expandir o patrimônio implan-
tado. Em uma equipe com visão tão
diversificada, a autonomia da admi-
nistração diminui e a complexidade
da gestão aumenta, pois há muitos
tomadores de decisão com objetivos
diferentes, e a consistência de opini-
ões é praticamente impossível.
Conforme Oliveira e Romcy
(2019), saber se comportar é crucial
para conseguir o comprometimento
de todos, para atingir os objetivos da
organização, para desenvolver uma
série de competências, já que traba-
lha diretamente com um grande nú-
mero de profissionais de nível supe-
rior, existe a necessidade de ser rá-
pidos e eficazes na tomada de deci-
sões em um ambiente complexo com
uma grande velocidade de transfor-
mação. Apesar da autoridade for-
mal, um tipo de poder com base no
reconhecimento da legitimidade ou
legalidade da tentativa de exercer in-
fluência, o administrador deve saber
usar a autoridade informal, um tipo
de poder baseado no conhecimento
próprio, experiência e habilidades
de liderança).
O principal objetivo de um
hospital é fornecer serviços relacio-
nados com a saúde, mas também
produtos sob a forma de medica-
mentos. Por isso, vale a pena enten-
der que o cliente/paciente não quer
apenas cuidar da doença, mas tam-
bém avaliar os serviços adicionais
que a empresa oferece. Um serviço é
um ato, conquista ou ação essencial-
mente intocável e não envolve ne-
cessariamente a propriedade de na-
da. Sua criação pode ou não estar li-
gada a um produto material (SALU,
2018).
De acordo com Oliveira e
Romcy (2019), as empresas hospita-
lares, sejam de pequeno, médio ou
grande porte, enfrentam o dilema de
buscar constantemente mecanismos
de avaliação e correção para aprimo-
rar os serviços oferecidos com lin-
guagem universal, eficiência e resul-
tados financeiros positivos. Muitas
empresas possuem potencial huma-
no e estrutura física de boa quali-
dade, mas a ausência de um sistema
operacional linear causa dificulda-
des e prejuízos ao patrimônio da em-
presa.
Para os autores Malagón-
Londoño, Laverde e Reynales Lon-
doño (2018), a gama de serviços
oferecidos pelos hospitais, com tra-
tamentos clínicos de alta tecnolo-
gia e cirurgias complexas, de conta-
bilidade complexa a serviços básicos
de hospitalidade, torna sua gestão
complexa e cara, e seu monitora-
mento e controle extremamente tra-
balhosos. Garantir o controle sobre
essas entidades complexas requer
conhecimento profundo e amplo
6
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
para compreender e integrar efetiva-
mente todos os componentes de um
hospital, enquanto que o monitora-
mento do desempenho e o uso de re-
cursos requer informações confiá-
veis e atualizadas, o que pode ser di-
fícil de ocorrer nos países em desen-
volvimento.
Segundo Malik e Vecina Neto
(2016), as organizações devem pri-
meiro definir sua atuação, e depois
enfrentar os desafios da sua área,
para buscar recursos e profissionali-
zação, pois sem um planejamento
efetivo não há uma gestão efetiva,
dependente de informações, com ce-
nários, alternativas e possibilidades
diferentes. Por outro lado, as empre-
sas que ouvem os seus clientes e ofe-
recem serviços sob medida para as
suas expectativas e necessidades,
competem com mais eficácia e ga-
rantem uma maior cota no mercado.
Daí a necessidade de planejar servi-
ços com base neste padrão: os dese-
jos e necessidades dos clientes exis-
tentes e potenciais.
Em consonância com os auto-
res Morais e Burmester (2014), é
correto afirmar que, os gestores po-
dem e devem utilizar as diversas fer-
ramentas de gestão disponíveis no
mercado para melhor colaboração
na administração de seus negócios,
sendo também necessário lidar com
a competência e responsabilidade
dos gestores. Os administradores
gerenciam atendendo aqueles que
controlam ou financiam os negócios
do hospital, por se tratar de uma em-
presa de alta complexidade, ela en-
frenta muitos problemas e outras
atividades econômicas, por isso é
necessário um planejamento e uma
gestão eficientes.
Conforme Salu (2018), plane-
jar é tomar decisões com antecedên-
cia, não é prever decisões que preci-
sarão ser feitas no futuro, mas sim
tomar decisões que terão efeitos e
consequências futuras. O gestor de
uma empresa realiza uma série de
funções diferentes, associadas ao
planejamento, controle e liderança
das atividades de terceiros. Mas an-
tes do planejamento, ele deve reunir
dados, e informações e tomar deci-
sões que deve gerenciar. O planeja-
mento é a primeira etapa do proces-
so de gestão, é pensar antes de agir
ou preparar as ações mais adequa-
das para a ação, este ato inclui sen-
sibilidade ao mercado e à missão da
organização, bem como diversos
métodos e técnicas que a tornam
verdadeiramente eficaz, deixando
de agir de uma forma puramente in-
tuitiva para uma atuação profissio-
nal e focada, de forma a facilitar o
seu desenvolvimento e sustentabili-
dade.
As organizações hospitalares,
particularmente, precisam urgente-
mente do poder da imaginação, cria-
7
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
tividade e inovação para superar
obstáculos e barreiras cada vez mais
difíceis na qualidade da prestação de
serviços, os pacientes possuem mais
acesso às informações e por isso são
mais exigentes, pois são os o usuário
ou a comunidade que precisa desse
serviço para seu bem-estar e/ou sua
comodidade. O gestor neste novo
conceito organizacional tem que se
adaptar ao novo cenário, pois a ges-
tão tem que ser profissional, flexível
e ágil, e buscar alternativas com cri-
atividade e flexibilidade que utili-
zem os recursos disponíveis para a
satisfação da equipe e dos pacientes
(MORAIS e BURMESTER, 2014).
De acordo com Salu (2018), o
maior desafio que os administrado-
res hospitalares enfrentam é a eficá-
cia prática de seus conhecimentos e
o alcance dos objetivos organizacio-
nais, ou seja, em sua capacidade de
movimentar a organização e alinhá-
la com a adaptabilidade que esse
processo requer e, como qualquer
gestão, presumir um dinamismo
permanente de planejamento, exe-
cução, monitoramento, avaliação,
adaptações e reajustes.
Para as autoras Oliveira e
Romcy (2019), o surgimento da au-
ditoria está estruturado na necessi-
dade de confirmação da realidade
econômica e financeira, por parte
dos investidores e proprietários, re-
fletida nos capitais das empresas in-
vestidas e, sobretudo, através do
surgimento de grandes empresas ge-
ograficamente dispersas, concomi-
tantemente ao desenvolvimento
econômico, que possibilitou a parti-
cipação acionária na formação do
capital de muitas empresas. A ori-
gem da palavra auditor em portu-
guês, mesmo que representada com
perfeição pela origem latina (aquele
que ouve, o ouvinte), na verdade
vem da palavra inglesa to audit, que
significa verificar, ajustar, corrigir,
certificar).
Segundo Malagón-Londoño,
Laverde e Reynales Londoño (2018),
a atividade de auditoria teve origem
na Inglaterra, que, tendo dominado
os mares e o comércio no passado,
teria iniciado a difusão de investi-
mentos em vários lugares e países
e, consequentemente, a análise dos
investimentos nesses lugares. Exis-
tem diferentes conceitos de audito-
ria, que variam de acordo com o au-
tor e o propósito. Auditoria consiste
na avaliação sistemática e formal de
uma atividade por uma pessoa que
não está diretamente envolvida em
sua execução, para determinar se
essa atividade está sendo realizada
de acordo com seus objetivos. O au-
ditor está atento à exatidão, inte-
gridade e autenticidade de tais de-
clarações, registros e documentos.
A auditoria é um sistema de revisão
8
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
de controle para informar a admi-
nistração sobre a eficiência e eficácia
dos programas em desenvolvimen-
to, e sua função não é apenas apon-
tar problemas e erros, mas também
dar sugestões e soluções, assumindo
assim, um caráter educativo.
Em consonância com os auto-
res Malik e Vecina Neto (2016), é
correto afirmar que, a auditoria é
uma atividade profissional que res-
peita a autonomia profissional e os
princípios éticos que determinam as
ações e relações humanas e sociais.
Os exames de auditoria cumprem as
normas de auditoria e incluem pro-
cedimentos de confirmação dos da-
dos examinados, caracterizados por
uma atitude de reflexão competente
e independente. Um auditor deve ter
conhecimento técnico e jurídico da
organização que ele presta serviço. A
sua existência, necessidades e obje-
tivos são totalmente reconhecidos
pela Legislação e pelos Códigos de
Ética da área de saúde, pelas Nor-
mas Administrativas das Institui-
ções de Saúde. A equipe de auditoria
deve, portanto, estar atenta aos seus
limites, os quais estão claramente
definidos nos respetivos Códigos de
Ética, tanto na área médica como de
enfermagem, e se baseiam em Nor-
mas Técnicas próprias e em Parece-
res de Sociedades Científicas.
Conforme Morais e Burmester
(2014), o auditor deve sempre tomar
decisões com suporte técnico e cien-
tífico, honestidade e responsabilida-
de. Como profissional da área de au-
ditoria deve aderir a alguns princí-
pios éticos, como: independência,
integridade, eficiência e confidenci-
alidade. A função de auditoria deve
ser conduzida com base no entendi-
mento de que o trabalho realizado
tem e merece toda a credibilidade
possível, e não pode ter qualquer
tipo de dúvidas sobre a honestidade
e os padrões morais do auditor.
O auditor avalia e analisa os
procedimentos de controle interno,
fazendo a revisão dos mesmos. Na
execução dos procedimentos de au-
ditoria, o auditor realiza testes de
avaliação com o objetivo de coletar
evidências, ou seja, os fatos ocorri-
dos, e com base nisso elabora um re-
latório com as deficiências e suges-
tões de melhorias no setor (MALIK e
VECINA NETO, 2016).
De acordo com Morais e Bur-
mester (2014), na gestão hospita-
lar, é preciso a instalação de um ór-
gão de auditoria, que tem a função
de assessorar a gestão da organiza-
ção e deve ser composto por uma
equipe multidisciplinar. Basica-
mente, estas devem ser as ativida-
des mais relevantes na instituição
(atendimento médico se for um
hospital, odontologia se for uma
clínica odontológica).
9
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
Para o autor Salu (2018), a au-
ditoria de saúde é realizada por:
 Avaliação dos controles inter-
nos;
 Contábil e financeira;
 Sistemas de informação;
 Sistema orçamentário;
 Operacional dos processos de
saúde;
 Em unidades assistenciais;
 Qualidade de serviços;
 Relatórios de auditoria em sa-
úde.
Segundo Oliveira e Romcy
(2019), os custos hospitalares au-
mentaram em todo o mundo, com
alguns exigindo a realização de estu-
dos que visam simplificá-los e contê-
los. Existem dois tipos de auditoria:
interna e externa, ambas com o ob-
jetivo de avaliar o cumprimento das
normas estabelecidas e proceder à
coleta de dados que permitam co-
nhecer a qualidade, quantidade,
custo e despesa com cuidados de sa-
úde.
Em consonância com os auto-
res Malagón-Londoño, Laverde e
Reynales Londoño (2018), é correto
afirmar que, auditoria interna é
aquela que é realizada na empresa
pela equipe da empresa ou nas de-
pendências das operadoras de pla-
nos de saúde, a vantagem da audito-
ria interna é que existe um departa-
mento dentro da organização que
exerce controle permanente, antes,
durante e depois de todas as ações
de gestão. E a auditoria externa que
ocorre nas instituições (hospitais e
clínicas) pelo SUS e prestadora. A
auditoria externa é realizada por um
profissional ou equipe de profissio-
nais que não fazem parte do quadro
de colaboradores da empresa. O au-
ditor externo é responsável por revi-
sar a adequação da base financeira e
patrimonial das demonstrações con-
tábeis e se estas foram preparadas
de acordo com os Princípios Funda-
mentais de Contabilidade.
Conforme Malik e Vecina Neto
(2016), as auditorias internas e ex-
ternas são importantes para a em-
presa hospitalar, a primeira é uma
forma de prevenção constante, que
se realiza no dia a dia, e a segunda é
uma forma de prevenção periódica,
uma vez que é realizada quando a
empresa precisa ou por isso a lei de-
termina. Sendo assim, a atividade de
auditoria hospitalar surge como
uma ferramenta de gestão e fiscali-
zação mais apropriada às necessida-
des de gestão das informações no
ambiente hospitalar, com a veraci-
dade que exige de todos a ação e pre-
cisão na gestão com foco em um
mercado competitivo acirrado. A au-
ditoria funciona como um instru-
mento de gestão, pois através de um
longo e meticuloso processo revela
irregularidades no prontuário mé-
dico, bem como na contabilidade e
10
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
na qualidade do serviço, baseado em
documentos ou processos.
Para considerar a auditoria
eficiente e eficaz, é importante que
ela se transforme em um sistema de
educação e melhoria contínua, que
se preocupa com a qualidade, segu-
rança e humanidade dos serviços de
saúde, e busca por meio de um pro-
cesso de ensino e aprendizagem e
participação alcançar motivação e
participação de todas as pessoas que
cuidam de pacientes. Deve também
representar uma instância de medi-
ação, conciliação e resolução de con-
flitos, que podem ocorrer nas rela-
ções entre profissionais, pacientes,
familiares, instituições, além de ser
um sistema de caráter preventivo
dos erros profissionais e sua corre-
ção sem ordem penal (MALAGÓN-
LONDOÑO, LAVERDE e REYNA-
LES LONDOÑO, 2018).
De acordo com Malik e Vecina
Neto (2016), a auditoria hospitalar
possui um papel relevante para as
instituições hospitalares, principal-
mente no setor financeiro, avaliando
o consumo e as taxas cobradas pela
instituição. A rotina em alguns hos-
pitais geralmente é a cobrança ina-
dequada de serviços que não foram
feitos, erros médicos e outros servi-
ços realizados incorretamente.
Para os autores Morais e Bur-
mester (2014), o administrador ne-
cessita do apoio e trabalho de toda
uma equipe multidisciplinar e trei-
nada. No entanto, isso não diminui
seu papel no sistema, já que ele é o
responsável final pelas atividades da
organização que lidera, incluindo a
qualidade do atendimento e a efici-
ência da alocação de recursos. A au-
ditoria em seus vários níveis de ser-
viço deve ter em consideração a ele-
vação dos padrões técnicos e a me-
lhoria das condições hospitalares. O
auditor em qualquer especialidade
colabora para a empresa pública ou
privada, na promoção e manutenção
da saúde do usuário.
Segundo Salu (2018), afim de
poder realizar uma auditoria efici-
ente, o auditor procura conhecer de-
talhadamente a filosofia da institui-
ção, conhecer os contratos de aten-
dimento aos clientes e o modelo de
atendimento, cumprir a hierarquia
administrativa, e manter a ética e
confidencialidade exigido para to-
dos os trabalhos que analisa docu-
mentos e elabora um parecer téc-
nico. Usando dados e informações, a
empresa pode criar medidas ou indi-
cadores para monitorar e melhorar
seu desempenho em tudo o que for
essencial: produtividade, custos,
data limite, satisfação do cliente,
participação no mercado, desperdí-
cios e qualidade total.
Em consonância com as auto-
ras Oliveira e Romcy (2019), é cor-
reto afirmar que, de acordo com as
11
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS

informações dos relatórios, a audito-

ria como ferramenta de gestão tem
um valor fundamental para as em-
presas hospitalares, que ganha auto-
ridade através da documentação dos
processos, da promoção da partici-
pação, incentivando a criatividade,
mensurando desempenho, além da
análise das causas e efeitos dos ser-
viços prestados. As ferramentas por
si só não vão melhorar a organiza-
ção, se não houver liderança e com-
promisso com a qualidade, se os ges-
tores não assegurarem às equipes o
tempo e os recursos necessários, se
não houver mudança na cultura or-
ganizacional e se as pessoas não fo-
rem capacitadas por meio da educa-
ção.
Conforme Malagón-Londoño,
Laverde e Reynales Londoño (2018),
uma auditoria de saúde bem-suce-
dida, em conjunto com a gestão hos-
pitalar, requer o comprometimento
de todos os profissionais envolvidos,
pois não tem como objetivo avaliar o
desempenho de um indivíduo ou
grupo, mas sim melhorar o atendi-
mento ao paciente e corrigir erros
cometidos pela equipe de saúde.

12
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
2. Ética na Saúde
E mbora sua relevância seja con-
troversa, os efeitos colaterais
secundários da assistência à saúde
são causa de elevada morbimortali-
dade em todos os sistemas de saúde
desenvolvidos, conforme demons-
trado por diversos estudos epidemi-
ológicos em nível internacional. Al-
gumas pesquisas indicam que os
problemas de segurança da saúde po-
dem ser a terceira principal causa de
morte nos Estados Unidos (FAIN-
TUCH, 2021).
2 Retirado em https://www.segurancadopaciente.com.br
Fonte: segurança do paciente 2
De acordo com Santos, Melo,
Maia e Furtado (2016), na Espanha
e na América Latina, os principais
estudos de segurança sanitária mos-
tram que a incidência de eventos ad-
versos está aumentando a cada ano.
A possibilidade de evitar efeitos co-
laterais está relacionada à sua gravi-
dade, de maneira que os efeitos ad-
versos leves são mais fáceis de evitar
do que efeitos moderados e graves.
14
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
Para os autores Cohen e Oli-
veira (2019), afim de evitar ou dimi-
nuir significativamente os danos
causados pela assistência à saúde e a
crescente insatisfação com a assis-
tência médica, os sistemas de saúde
dos países industrializados têm se
interessado pelos cidadãos desde os
primeiros anos do século XXI. O ob-
jetivo básico de todas as estratégias
de desenvolvimento e modernização
será melhorar a qualidade dos servi-
ços de atendimento. Pois, um com-
ponente essencial da qualidade é a
confiança e a segurança dos pacien-
tes.
Segundo Sá e Naves (2021), a
qualidade pode ser entendida de
maneiras diferentes dependendo da
estrutura disciplinar, com termos,
classificações e modelos diferentes.
Embora não exista concordância no
setor de saúde sobre como definir a
qualidade do atendimento, o IOM
define a qualidade dos serviços de
saúde como o grau em que os servi-
ços de saúde oferecidos aos indiví-
duos e a população aumenta a possi-
bilidade de alcançar resultados de
saúde ideais e comparáveis ao co-
nhecimento atual dos profissionais.
Também, existe um consenso de que
a qualidade do atendimento é a
soma dos cuidados de saúde que são
oferecidos, conforme o conhecimen-
to científico e médico atual, oferecer
atendimento adequado às necessi-
dades dos pacientes, e prestar o
atendimento médico que é capaz de
realizar de forma adequada.
Em consonância com o autor
França (2019), é correto afirmar
que, as dimensões que compõem a
qualidade do atendimento seriam as
seguintes:
 Competência profissional ou
qualidade técnico-científica do
atendimento;
 Eficácia;
 Eficiência;
 Acessibilidade;
 Satisfação;
 Adequação;
 Equidade;
 Segurança do paciente.
Conforme Faintuch (2021), a
Organização Mundial da Saúde
(OMS) define a segurança do paci-
ente como a ausência ou redução do
risco de danos desnecessários no
contexto da saúde a um mínimo
15
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
aceitável. Nesta definição, é impor-
tante notar que o termo “o nível mí-
nimo aceitável” está se referindo ao
nível atual de conhecimento, aos re-
cursos disponíveis e ao contexto de
cuidado em relação ao risco de não
receber tratamento ou outra alterna-
tiva de tratamento. Atualmente
pode-se considerar o termo “quali-
dade” como sinônimo de “excelên-
cia” e, portanto, é possível afirmar
que o profissional é excelente (de-
senvolve seu trabalho com quali-
dade) se trabalhar sob três dimen-
sões: técnica, humana e sustentável.
Em outras palavras, o médico do sé-
culo XXI deve ser um bom cientista,
um bom filósofo e um bom econo-
mista.
A segurança do paciente foi
desenvolvida em diversos países, in-
cluindo Reino Unido, Suíça, Canadá,
Austrália, Espanha. Em nível global,
a Assembleia da OMS aprovou uma
resolução em 2002 solicitando aos
países membros que prestassem
atenção especial à segurança do pa-
ciente. Em outubro de 2004, foi fun-
dada a Aliança Mundial para a Segu-
rança do Paciente, sob o lema “first
do no harm” (primeiro não danifi-
que, ou seja, a máxima hipocrática
Primum non nocere), a fim de redu-
zir acidentes e o risco de erros nos
sistemas de saúde. Atualmente, a se-
gurança do paciente é um componen-
te combinado das várias dimensões
da qualidade dos serviços de saúde. A
segurança é a estrutura sobre a qual
as demais dimensões da qualidade
são construídas. Sua ausência im-
pactaria de forma negativa as de-
mais dimensões, e seu aprimora-
mento é uma das linhas estratégicas
de atuação no setor saúde (FRANÇA,
2019).
De acordo com Faintuch
(2021), no final do século XX, o psi-
cólogo cognitivo James Reason citou
o erro humano como a execução
inadvertida de um plano errado para
atingir um objetivo ou a execução ina-
dequada de uma ação planejada. Isso
significa que o plano pode ser ade-
quado, mas as ações relacionadas a
ele não acontecem conforme planeja-
do, mas o plano não é suficiente para
atingir o resultado desejado. Para
compreender como os erros aconte-
cem e como eles afetam a segurança
do paciente, Reason sugere a investi-
gação de erros humanos usando
duas abordagens:
 Centrada nas pessoas, ou mo-
delo pessoal.
 Centrada nos sistemas, ou
modelo sistêmico.
Para os autores Santos, Melo,
Maia e Furtado (2016), a abordagem
centrada nas pessoas, que assume que
a causa dos erros são as pessoas, tem
sido tradicionalmente aceita e en-
tende que o erro é a causa dos efeitos
16
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
adversos. Em síntese, o erro é abso-
lutamente individual. Os erros são
considerados como atos inseguros,
principalmente devido a processos
mentais incorretos, como falta de
memória, falta de atenção, desmoti-
vação, negligência, abandono e im-
prudência. O procedimento de ação
para prevenir e lidar com os erros de
uma abordagem centrada nas pes-
soas é a culpa e a punição: identifi-
car, localizar, treinar ou retreinar os
culpados e tomar medidas discipli-
nares. Seguidores dessa abordagem
tendem a tratar os erros como pro-
blemas morais, presumindo que coi-
sas ruins acontecem a pessoas ruins.
Segundo Cohen e Oliveira
(2019), em contraste com a visão an-
terior, a abordagem centrada nos
sistemas tem como princípio básico
que as pessoas falham e os erros são
esperados ou previsíveis mesmo nas
melhores organizações. O erro, por-
tanto, diz respeito ao coletivo, ao sis-
tema. Os erros são apresentados
como consequência e não como
causa, que não tem origem na per-
versidade da natureza humana, mas
em falhas iminentes no ambiente da
saúde e são uma consequência dos
processos e procedimentos utiliza-
dos. Com a abordagem sistêmica, as
ações não visam buscar a culpa entre
os envolvidos, mas sim evitar erros,
minimizar riscos e criar medidas de
segurança no sistema. Nessa visão,
isso não significa que os indivíduos
possam ser esquecidos. Também se
espera que sejam mais vigilantes e
responsáveis por suas próprias
ações. Embora a condição humana
não possa ser alterada, as condições
em que as pessoas trabalham po-
dem.
Em consonância com os auto-
res Sá e Naves (2021), é correto afir-
mar que, admitir a possibilidade de
cometer erros é inaceitável social-
mente, e em uma profissão com va-
lores de perfeição, os erros são pra-
ticamente proibidos. Embora seja
evidente que os eventos adversos
graves tem seu pior lado no sofri-
mento dos pacientes e de seus fami-
liares e amigos (primeira vítima),
não é somente eles que sofrem e são
afetados. As vítimas, ainda que em
segundo plano, também são os pro-
fissionais que estão direta ou indire-
tamente envolvidos no evento ad-
verso e que sofrem emocionalmente
com seu resultado.
Conforme França (2019), o
termo segunda vítima surgiu pela
primeira vez em um editorial no Bri-
tish Medical Journal em 2000, so-
bre o impacto dos erros envolvendo
profissionais. O termo segunda víti-
ma foi inserido por Albert Wu, para
se referir ao profissional envolvido
em um evento adverso inevitável,
traumatizado pela experiência ou in-
capaz de processar emocionalmente
17
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
a situação. A definição de segunda
vítima pode ser expandida para in-
cluir qualquer profissional de saúde
envolvido em um evento adverso,
erro médico ou lesão inesperada re-
lacionada ao paciente, que se torna
vítima no sentido de que está trau-
matizado pelo evento. Esses impac-
tos emocionais, que afetam signifi-
cativamente a vida privada da se-
gunda vítima, além de influenciar o
ambiente de trabalho, com perda de
reputação profissional, desconfi-
ança, diminuição da benevolência
para com os pacientes e sua separa-
ção, tendem a se expandir e se tornar
crônicos quando a estratégia institu-
cional se baseia no erros em uma
abordagem centrada nas pessoas e
não no modelo sistêmico. A maior
parte das segundas vítimas relata
que o apoio mais significativo é o de
seus colegas de trabalho, mas, con-
traditoriamente, é que menos acon-
tece.
De acordo com França (2019),
existe uma trajetória de seis etapas
na recuperação geral das segundas
vítimas:
 O caos e a resposta do aci-
dente;
 Reflexões não relevantes;
 Restauração da integridade
pessoal buscando apoio para
contar sua experiência ou en-
tender o impacto;
 Suportar a inquisição de ou-
tros;
 Obter ajuda, “primeiros socor-
ros” emocionais;
 Sobreviver ou avançar.
Para o autor Faintuch (2021),
diante dessa situação, foi proposto
os 5 direitos mais relevantes de uma
segunda vítima, nomeado com a si-
gla “TRUST” (“confiança”):
 Tratamento justo - não se pode
e não se deve presumir negli-
gência ou atribuir 100% de
responsabilidade aos profissi-
onais contra falhas em siste-
mas que possam predispor a
erros humanos.
 Respeito - todos os membros
da equipe de saúde são susce-
tíveis e vulneráveis a erros e
suas consequências. Eles de-
vem ser tratados com o mesmo
respeito que esperamos deles.
 Compreensão e compaixão - o
profissional precisa de tempo
e ajuda para ser capaz de pas-
sar pelo processo, devemos
entender a fisiopatologia da
emergência psicológica que
ocorre quando se causa dano a
um paciente involuntaria-
mente.
 Apoio - os profissionais têm
direito a serviços psicológicos
e serviços de apoio. Uma abor-
18
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
dagem sistemática deve ser
adotada para fornecer esse
tipo de cuidado de forma pro-
fissional e organizada, como
seria no tratamento de qual-
quer outro paciente.
 Transparência e oportunidade
de melhora - é a base da gestão
de riscos, a prevenção de erros
está ligada à aprendizagem de-
les. Aprender com os erros só é
possível quando eles são co-
municados. Em vez de uma
simples declaração dos fatos e
uma abordagem unilateral, é
necessário compartilhar e fa-
lar a respeito. Caso contrário, é
fácil abandonar o profissional.
A medicina é tradicionalmente
entendida como um ato de grande
confiança entre paciente e médico.
Se essa confiança desaparecer, cor-
re-se o risco de se estabelecer a me-
dicina defensiva, que continua a ser
uma prática da medicina com base
na falta de confiança. Por medicina
defensiva entende-se a substituição
de uma avaliação médica pelo cuida-
do praticado, ao avaliar exames ou
tratamentos que devem ser utiliza-
dos em um determinado processo
clínico, enfoca mais sobre o risco do
que o profissional seja objeto de re-
clamação do paciente ou sua família,
que a evidência científica ou utilida-
de terapêutica (SÁ e NAVES, 2021).
Segundo Santos, Melo, Maia e
Furtado (2016), o médico, sob a in-
fluência da medicina defensiva, de-
senvolve uma série de comporta-
mentos coerentes em procedimen-
tos diagnósticos e terapêuticos ex-
tremos, embora estes possuam efi-
cácia limitada ou desnecessária, le-
vando com que esse excesso de cui-
dados exponha os pacientes a con-
trariedades sem necessidade e riscos
evitáveis.
Em consonância com os auto-
res Cohen e Oliveira (2019), é cor-
reto afirmar que, historicamente, a
medicina defensiva nos Estados
Unidos tornou-se relevante na déca-
da de 1970, à medida que os avanços
e a especialização na medicina, asso-
ciada com a modernização contínua
da tecnologia aplicada, levaram a
uma mudança irreal na expectativa
de vida do paciente e nas chances de
recuperação e, como esperado, uma
espiral crescente de demandas aos
médicos por expectativas não aten-
didas.
Conforme Sá e Naves (2021),
diante dessa situação, que está mu-
dando a prática médica, é preciso
questionar se a medicina defensiva é
ética. Além de piorar a relação mé-
dico-paciente, promove a perda de
confiança entre eles e, em caso de re-
clamação ou preocupação, leva o
médico a perder a confiança em si
mesmo e, com isso, o fortalecimento
19
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
das medidas defensivas. A medicina
defensiva contradiz o princípio da
justiça ou da distribuição equitativa
de recursos por causa de seu grande
impacto sobre os custos e o uso de
recursos. Além disso, aumenta des-
necessariamente o risco de o pacien-
te se submeter a tratamentos não in-
dicados, podendo colocar em risco a
sua segurança, ou seja, é um com-
portamento que também contradiz o
princípio da isenção de danos. Ao
assumir que a medicina defensiva
leva o médico a se comportar com
base em uma atitude de autoprote-
ção e não no interesse do paciente ou
na busca do seu bem, pode-se con-
cluir que os princípios da autonomia
e da benevolência estão sendo viola-
dos.
A medicina defensiva não só
não previne erros e conflitos entre
médico e paciente, mas também os
promove, aumenta os custos da sa-
úde e viola a ética, portando é neces-
sário criar propostas com o objetivo
de evitar a medicina defensiva, evi-
tar erros médicos, tanto quanto for
possível. Nesse sentido, deve ser
proposta uma cultura de segurança
que proporciona e promova medidas
eficazes de segurança do paciente,
que reduzam os erros médicos e ao
mesmo tempo mantenham a neces-
sária relação de confiança entre mé-
dico e paciente (COHEN e OLI-
VEIRA, 2019).
De acordo com Sá e Naves
(2021), na prática cotidiana, a rela-
ção clínica deve se mover dentro de
uma justa distribuição de recursos,
entre o respeito às preferências da
pessoa e o dever de não abandonar o
paciente, o que causa, entre outras
coisas, que o profissional de saúde
seja o principal responsável pela de-
finição das prescrições (preventivas,
diagnósticas e terapêuticas), tendo
em conta todos os princípios éticos
possíveis e a decisão entre estas di-
ferentes indicações é responsabili-
dade da pessoa.
Para o autor França (2019), na
perspectiva dos princípios da bioé-
tica, toda ação na área da saúde deve
ter como objetivo fazer o bem às pes-
soas, não apenas desejá-lo (princí-
pio da Benevolência), mas promover
a livre escolha entre as várias indica-
ções por meio de consentimento in-
formado. Isso significa levar em con-
sideração os valores e preferências
da pessoa (princípio da Autonomia).
E tudo isso para não prejudicar nin-
guém, ou seja, para evitar o que é
contraindicado (princípio da Não-
maleficência), e tratar a todos com a
mesma consideração e respeito, em
busca de uma justa distribuição de
bens e serviços conforme a as neces-
sidades, para lutar contra a lei do
tratamento desigual e prevenção da
discriminação (princípio da justiça).
20
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Faintuch (2021),
muitos autores levam em conta que
a máxima hipocrática primum non
nocere, antes de tudo não prejudi-
car, como um reflexo do princípio
ético universal da Não-maleficência,
como a premissa mais importante
para a necessária promoção da segu-
rança do paciente nas unidades de
saúde do ponto de vista ético. Por-
tanto, o fundamento ético da segu-
rança do paciente não se baseia ape-
nas no princípio da Não-maleficên-
cia, mas inclui também os princípios
da benevolência, autonomia e jus-
tiça.
Em consonância com os auto-
res Santos, Melo, Maia e Furtado
(2016), é correto afirmar que, na
perspectiva da segurança do paci-
ente, o princípio do Beneficência
equivale à obrigação positiva de eli-
minar ou minimizar o prejuízo cau-
sado e prevenir que haja outro, en-
quanto o princípio da Não-malefi-
cência diz respeito à obrigação nega-
tiva de não causar dano. Desse
modo, a Beneficência condiz com a
obrigação de evitar não a omissão de
atos indicados, enquanto a Não-Ma-
leficência é definida com a obrigação
de evitar que atos contraindicados
sejam praticados. As obrigações com
a segurança do paciente decorrem
também do princípio da Justiça,
uma vez que os erros e a falta de se-
gurança obrigam o investimento de
recursos adicionais com elevados
custos econômicos e sociais.
Conforme Cohen e Oliveira
(2019), não se pode esquecer que, do
ponto de vista do princípio da Bene-
ficência, a pessoa tem o direito a
ajuda, mas sempre tendo a sua auto-
nomia respeitada. Em caso de lesão
como resultado da ação assistencial,
a pessoa tem o direito de repará-la
tanto quanto possível e de ser infor-
mada do ocorrido. A obrigação de
evitar erros decorre das obrigações
dos profissionais e das organizações
de saúde decorrentes dos dois prin-
cípios que definem o nível jurídico
universal (não-maleficência e jus-
tiça), a chamada ética mínima, que
antecede o estabelecimento da rela-
ção clínica, e na maioria das vezes
tomada por regulamentos legais e
obrigatória. Assim que ocorre um
erro e tendo causado um dano, o
foco está nos princípios da Autono-
mia e Beneficência, o paciente tem o
direito, por um lado, de ser infor-
mado sobre que ocorreu e, por outro
lado, de exigir e receber apoio, ajuda
e reparação dos danos causados.
Portanto, as obrigações éticas
de evitar erros médicos e promover
a segurança do paciente são molda-
das pelos quatro princípios da bioé-
tica. Além disso, essas obrigações
não são apenas obrigações pessoais
de cada profissional, mas também
das instituições de saúde como um
21
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS
todo. Assim, eles criam um esquema
para analisar a ética organizacional
responsável e suas obrigações em re-
lação à segurança das pessoas que
servem (SANTOS, MELO, MAIA e
FURTADO, 2016).
De acordo com Cohen e Oli-
veira (2019), diretores de saúde,
equipes de gestão de organizações,
comitês de qualidade ou comitês de
ética são os órgãos apropriados para
realizar as considerações morais so-
bre a segurança do paciente, cada
um em sua área de responsabili-
dade. Esta ponderação no contexto
da dita ética da responsabilidade,
deve incluir a análise preliminar e
obrigatória da aplicação baseada nos
quatro princípios da bioética, que
constituem o referencial para ter em
conta os argumentos de ordem eco-
nômica, jurídica ou de políticas pú-
blica da Segurança do Paciente, que
dependendo das circunstâncias de-
terminariam o mais apropriado den-
tro dos limites eticamente corretos.
Além disso, os princípios éticos de
responsabilidade, transparência, re-
levância e proteção universal, den-
tro da cultura de respeito à segu-
rança do paciente, podem contribuir
com normas de comportamento em
nível pessoal para cada um dos pro-
fissionais envolvidos e também em
nível institucional.
Para os autores Sá e Naves
(2021), o desafio é fomentar uma
cultura de segurança na organiza-
ção que permita evitar ao máximo
o aparecimento de erros. Quando
as medidas preventivas falham e o
erro ocorre, é necessário questionar
o que falhou do ponto de vista indi-
vidual, coletivo e institucional, a fim
de evitar o risco de diluição das res-
ponsabilidades dos profissionais.
Segundo França (2019), um
dos desafios éticos mais impor-
tantes é que para melhorar a segu-
rança das pessoas, requer o com-
prometimento individual por parte
das instituições. As obrigações ori-
ginadas dos quatro princípios da
bioética afetam tanto os profissio-
nais em nível individual quanto as
organizações a que pertencem.
Em consonância com o autor
Faintuch (2021), é correto afirmar
que, o princípio da responsabilidade
ética sugere que o trabalho em
equipe é um motivo para fortalecer a
responsabilidade de cada um dos
membros e da instituição como um
todo, e não uma desculpa para con-
fundi-los. A primeira reação a um
erro deve ser de calma, analisar os
fatos, apoiar os profissionais, corri-
gir o erro da melhor maneira possí-
vel, descobrir quem tem mais res-
ponsabilidade e comprometimento
institucional, e consertar o dano se
necessário, simultaneamente, to-
mando medidas organizacionais
22
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE PESSOAS

para fazer com que o problema não

ocorra novamente.
Conforme Santos, Melo, Maia
e Furtado (2016), é fato que os riscos
não podem ser erradicados, mas po-
dem e devem ser reduzidos, apren-
der com eles e melhorar a maneira
como são gerenciados e tratados,
afim de fortalecer a relação de confi-
ança com as pessoas que são cuida-
das nas instituições de saúde.

23
24
NOÇÕES BÁSICAS DE LIDERANÇA E EQUIPE ORGANIZACIONAL
3. Noções Básicas de Liderança e Equipe Organizacio-
nal
S egundo Oliveira, Sobrinho e
Carneiro (2019), com o passar
dos anos, o conceito de liderança foi
se transformando devido às mudan-
ças frequentes e à disseminação de
novas ideias aplicáveis à organiza-
ção. O que era sinônimo de chefe ou
gestor, transformou-se na busca do
desenvolvimento organizacional e se
dividiu em diversos conceitos di-
frentes. A liderança é uma técnica
3 Retirado em: www.scopi.com.br
Fonte: ht3tps://www.scopi.com.br
capaz de influenciar os outros, de-
vido as suas habilidades e aptidões,
através do diálogo, dos exemplos e
das atitudes, para atingir metas pre-
definidas, e formar equipes com
base em seus conceitos. Liderança é
o processo de se adaptar às mudan-
ças, fazendo com que os liderados
também se adaptem a elas, desco-
brindo suas motivações, incentivan-
do-as e as transformando de forma
criativa, comunicativa e flexível.
25
NOÇÕES BÁSICAS DE LIDERANÇA E EQUIPE ORGANIZACIONAL
Em consonância com os auto-
res Zanelli, Borges-Andrade e Bas-
tos (2014), é correto afirmar que, o
líder pode atuar com diferentes ati-
tudes na organização e de diferentes
formas de acordo com as suas carac-
terísticas, da empresa e de sua
equipe. Portanto, o papel do líder é
fundamental, quando é colocado em
prática de forma eficiente e eficaz
para atingir com sucesso os objeti-
vos traçados. O líder é vital na dinâ-
mica organizacional, pois é uma fer-
ramenta de monitoramento das mu-
danças sociais, para atuar intra e in-
ter organizacionalmente. Para isso,
os líderes devem ter carisma, ter co-
nhecimento sobre gestão de equipes,
analisar os estilos de liderança, ser
motivador, estar preparado para a
mudanças, ser estratégicos e versá-
teis.
Conforme Gramms e Lotz
(2017), o comportamento do líder
influencia no comportamento de
seus liderados, o que sucessiva-
mente afetará os resultados espera-
dos de forma positiva ou negativa,
uma vez que a liderança está direta-
mente relacionada a motivação dos
colaboradores e à satisfação das ex-
pectativas da organização. Nenhum
estilo de liderança deve ser igno-
rado, pois é necessário se adaptar a
diferentes situações e ambientes,
não apenas para atender aos objeti-
vos organizacionais, mas também
aos objetivos pessoais dos liderados.
Porém, ao lidar com diferentes esti-
los de liderança adotados pelos líde-
res, é preciso ter cautela, pois tam-
bém podem ter um impacto negativo
nos liderados. Os estilos de lide-
rança estão positivamente correlaci-
onados com a regulação emocional e
o esgotamento dos funcionários. Os
estilos de liderança também trazem
novos métodos para as organiza-
ções, incluindo o coaching, cujo ob-
jetivo é desenvolver as habilidades e
competências dos colaboradores
para melhorar em meio ao ambiente
de trabalho e atingir determinado
objetivo.
Outro fator interessante rela-
cionado à liderança é a ética, sendo
que a postura da liderança pode ser
um aspecto que influencia a repre-
sentação dos liderados, e é direta-
mente proporcional ao senso de jus-
tiça e ao comportamento ético do co-
laborador. No ambiente corpora-
tivo, não são poucos os que acham
que sabem o que é liderança, mas
não agem como líderes, o que conse-
quentemente, acaba interferindo di-
retamente na produtividade dos co-
laboradores. É por isso que equipes
com grande potencial muitas vezes
não conseguem produzir os resulta-
dos que a empresa espera e, eventu-
almente, tornam-se desmotivadas.
Liderança é a capacidade de uma
pessoa liderar um grupo de pessoas,
26
NOÇÕES BÁSICAS DE LIDERANÇA E EQUIPE ORGANIZACIONAL
transformando-as em uma equipe
capaz de produzir os resultados de-
sejados pela empresa (SIQUEIRA,
2013).
De acordo com França (2012),
um líder é uma pessoa que pode ins-
pirar e motivar os liderados, com-
portando-se de maneira ética e posi-
tiva, para que eles sejam voluntários
e contribuam com entusiasmo para
alcançar os objetivos da equipe e da
organização, sempre explorando de
cada membro da equipe os seus pon-
tos fortes. Porém, a liderança pode
ser complexa, pois além das habili-
dades técnicas, bons líderes também
devem ter inteligência emocional
para gerenciar funcionários e equi-
pes, e serem capazes de desenvolver
seus liderados, considerando expec-
tativas pessoais e profissionais, e
tudo isso sempre ajustado com os in-
teresses das organizações.
Para o autor Campos (2017), a
liderança não é exercida apenas de
uma só forma. São muitos os estilos
que marcam os líderes com as mais
diversas características. Obvia-
mente, a influência que cada um
gera sobre os liderados no ambiente
da empresa também muda. Os líde-
res precisam apresentar clareza es-
tratégica, estrutura organizacional,
valores e princípios, compromisso
na adoção de práticas de reconheci-
mento, de remuneração e de salubri-
dade do clima organizacional.
Segundo Bergamini (2012), os
principais tipos de liderança, são:
 Liderança autocrática - consis-
te em uma figura de comando
autoritário, que costuma cen-
tralizar as tarefas e tomada de
decisão sem envolver a equipe.
É um líder que impõe regras e
ordens, sem exercitar o diá-
logo. Nesse estilo, há destaque
para a falta de autonomia dos
subordinados, que se compor-
tam como cumpridores de or-
dens. Agindo dessa forma, o lí-
der conduz o time à sua ma-
neira e acredita que os resulta-
dos virão se for compreendido
naquilo que quer.
 Liderança democrática - como
o nome sugere, compreende as
ideias e as decisões da equipe.
Nesse caso, o líder exerce pa-
pel de orientador e facilitador,
enquanto a equipe é estimu-
lada a assumir mais responsa-
bilidades. Esse modelo per-
mite a valorização dos profis-
sionais e foca no aumento da
produtividade. O reforço no
desempenho é esperado com o
maior engajamento e motiva-
ção dos colaboradores.
 Liderança liberal - o líder par-
ticipa pouco e concede muita
autonomia para os liderados.
Os subordinados, então, nem
podem ser assim chamados, já
que assumem um papel de
protagonismo, com grandes
responsabilidades. Eles costu-
mam agir e decidir sem o con-
sentimento do líder. É algo
27
NOÇÕES BÁSICAS DE LIDERANÇA E EQUIPE ORGANIZACIONAL
que pode tanto ter efeito posi-
tivo, como um desempenho
acelerado pela satisfação pro-
fissional, quanto também ne-
gativo. Acontece, por exemplo,
quando a falta de orientações
leva o time a perder o foco nas
metas e objetivos da empresa.
 Leader coach - 0 líder aplica as
técnicas e ferramentas de coa-
ching para proporcionar o de-
senvolvimento da sua equipe,
tendo sempre no autoconheci-
mento o ponto de partida. A
ideia é que cada vez mais os li-
derados entendam as suas po-
tencialidades e aprendam a
aprimorar as habilidades com-
portamentais deficientes ou
inexistentes. Assim, encon-
trando a melhor versão de
cada um, eles se tornam mais
completos e preparados para
atingir seu potencial máximo.
 Liderança situacional - os líde-
res que adotam esse estilo es-
tão mais presentes em organi-
zações que se transformam o
tempo todo. Isso porque são
profissionais que têm habili-
dade em lidar com situações
diversas, propondo ações e es-
tratégias de acordo com os
acontecimentos. A flexibilida-
de, portanto, é uma das carac-
terísticas marcantes desse es-
tilo de liderança.
 Liderança servidora - conta
com um profissional que atua
para atender aos objetivos e às
expectativas da equipe. Dessa
forma, o líder servidor deve ter
a capacidade de se colocar no
lugar do liderado para com-
preender verdadeiramente as
necessidades e desejos dele.
Nesse caso, a habilidade que
mais se destaca é a empatia.
Em consonância com os auto-
res Oliveira, Sobrinho e Carneiro
(2019), é correto afirmar que, as
principais características presentes
em um bom líder são:
 Excelente comunicação - saber
se expressar de forma clara e
coerente é fundamental para
que a equipe compreenda as
informações que são transmi-
tidas e consiga agir em conso-
nância com o que foi solici-
tado. Esse recurso também é
importante para apresenta-
ções e reuniões.
 Bom relacionamento interpes-
soal - um bom líder deve ter
uma relação amigável com to-
dos no ambiente de trabalho.
A cordialidade e o respeito de-
vem fazer parte das conexões e
contatos. E a manutenção dos
relacionamentos também con-
tribui para a melhora do clima
organizacional.
 Conhecer bem os integrantes
da equipe - para liderar com
eficiência, é preciso identificar
as características e comporta-
mentos de cada um. Assim, o
líder pode explorar os poten-
ciais individuais e contribuir
com o aprimoramento de pon-
tos fracos do time.
28
NOÇÕES BÁSICAS DE LIDERANÇA E EQUIPE ORGANIZACIONAL

 Ter visão do futuro para se an-

tecipar a problemas e propor
soluções - ser visionário é uma
competência fundamental
para um bom líder. Assim, ele
pode tomar decisões impor-
tantes diante de situações de-
safiadoras que influenciam di-
retamente nos resultados.
 Buscar atualização e desenvol-
vimento constante - todo pro-
fissional deve ter essa preocu-
pação. Contudo, o líder precisa
ser ainda mais comprometido
com o crescimento e evolução.
Afinal, como orientador, ele
também serve de inspiração
para os liderados. Todos os lí-
deres devem ser como um es-
pelho e refletir aos seus cola-
boradores o comportamento
que gostaria que cada um ti-
vesse.

29
30
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
4. Administração de Conflitos no Trabalho
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com4
S egundo Magaldi e Salibi Neto
(2018), em todos os ambientes,
seja em uma organização ou não,
existem conflitos, pois sempre que
um grupo de pessoas coexistir, ine-
vitavelmente haverá diferenças en-
tre ideias, objetivos e outros fatores.
Os gestores costumam ver o conflito
como sinônimo de problemas, mas
as divergências podem trazer bene-
fícios às atividades empresariais,
pois, se gerenciadas de maneira ade-
quada, as situações de conflito pro-
porcionam oportunidades de cresci-
mento e mudanças.
Em consonância com a autora
Siqueira (2013), é correto afirmar
4 Retirado em: lh3.googleusercontent.com
que, a palavra conflito vem da pala-
vra latina conflictus, que significa
choque entre duas coisas, embate de
pessoas, ou grupos opostos que lu-
tam entre si, ou seja, é um conflito
entre duas forças opostas. Na reali-
dade, o conflito é o estado oposto de
pensamentos, pessoas ou interesses,
não passando, basicamente, apenas
de visões e situações divergentes ou
incompatíveis. O conflito, atualmen-
te, é inevitável e evidente. Sendo as-
sim, compreendê-lo, e saber lidar
com ele, é fundamental para o su-
cesso pessoal e profissional.
Conforme França (2012), os
conflitos são naturais e em muitos
31
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
casos necessários, eles são o motor
que move as mudanças. No entanto,
muitos conflitos são desnecessários
e podem comprometer valores, cau-
sando danos à empresa e às pessoas
que nela trabalham. O principal de-
safio enfrentado pelos gestores é en-
contrar e gerenciar conflitos produ-
tivos e contra produtivos.
Os conflitos são causados pe-
las diferenças de objetivos e interes-
ses pessoais e são parte inevitável da
natureza humana, constitui o lado
oposto da cooperação e colaboração,
a palavra conflito está associada a
desacordo e discórdia. Para que
ocorra um conflito, além das dife-
renças entre estes fatores, deve ha-
ver também a intervenção delibera-
da de uma das partes, ou seja, quan-
do qualquer uma das partes, seja um
indivíduo ou um grupo, tenta alcan-
çar seus próprios objetivos interliga-
dos com alguma outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os
objetivos. Desta forma, o conflito
não é apenas um simples acordo ou
desacordo, ele constitui uma inter-
venção ativa ou passiva, que delibe-
radamente impõe obstáculos nos es-
forços da outra parte para atingir
seus objetivos (SPECTOR, 2012).
De acordo com Lanzer (2017),
os conflitos podem ocorrer na rela-
ção entre duas ou mais partes, e po-
dem ocorrer entre pessoas, grupos
ou organizações, ou entre duas ou
mais partes ao mesmo tempo. Saber
as formas e tipos de ocorrência de
conflitos, é essencial para que o ges-
tor possa identificar e buscar a me-
lhor forma de resolução, ao se depa-
rar com uma situação de atrito. Exis-
tem três tipos de conflitos:
 Conflito pessoal - é como a
pessoa lida com si mesma, são
inquietações, dissonâncias
pessoais do indivíduo, e reflete
num abismo entre o que se diz
e faz, ou contraste entre o que
se pensa e como age. Esse tipo
de conflito pode levar a deter-
minados estados de estresse e
atrito.
 Conflito interpessoal - é aquele
que ocorre entre indivíduos,
quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de ma-
neira diferente. Embora boa
parte dos conflitos sejam causa-
dos por processos organizacio-
nais, a maioria dos atritos e de-
savenças são, no entanto, de
origem interpessoal, o que
torna-as mais difíceis de se li-
dar. Podem existir ainda dentro
dos conflitos interpessoais, o
intragrupal (divergência numa
mesma área, setor, etc.), e in-
tergrupal (dissensão entre
áreas, setores diferentes).
 Conflito organizacional - esse
tipo de conflito não é funda-
mentado em sistema de prin-
cípios e valores pessoais, e
sim do resultado das dinâmi-
cas organizacionais em cons-
tante mudança, muitas delas
externas à empresa.
32
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
Para a autora Edmondson
(2012), os conflitos também podem
ser classificados em:
 Conflito interno - é o que pode
ocorrer entre departamentos
ou unidades de negócios, mas
sempre tem como raiz o con-
flito entre pessoas. Esse tipo é
de certa forma o mais comple-
xo, pois as partes conflitantes
estão supostamente do mesmo
lado da mesa e a maior parte
dos custos é oculta.
 Conflito externo - em geral é
mais facilmente identificado, e
tem o custo mais fácil de ser
medido. Nesse caso o conflito
pode ocorrer com outra em-
presa, com o governo, outra
organização ou até com um in-
divíduo. Em todos os casos
onde há conflito há pessoas,
onde há pessoas há emoções.
Segundo Gri e Moorhead
(2019), o conflito pode ocorrer em
vários níveis de gravidade:
 Conflito percebido - é quando
as partes percebem e compre-
endem que o conflito existe,
pois sentem que seus objetivos
são diferentes dos objetivos
dos outros e que existem opor-
tunidades de interferência ou
bloqueio. É chamado de con-
flito latente.
 Conflito experienciado - é
quando o conflito provoca sen-
timentos de hostilidade, raiva,
medo, descrédito entre uma
parte e outra. É chamado de
conflito velado, pois não é ma-
nifestado externamente com
clareza.
 Conflito manifestado - é quan-
do o conflito é expresso por
meio de comportamento de in-
terferência ativa ou passiva,
por pelo menos uma das par-
tes. É chamado conflito aber-
to.
 Em consonância com os auto-
res Magaldi e Salibi Neto
(2018), é correto afirmar que,
os conflitos são inevitáveis, e
os administradores precisam
entender suas possíveis solu-
ções ou resoluções. Resolver
conflitos quase sempre envol-
ve verificar as condições que o
causaram. Conhecendo a na-
tureza e o tipo de conflito, os
gestores serão capazes de agir
de forma mais decisiva, au-
mentando assim as oportuni-
dades de tomar uma decisão,
que garanta o bem estar entre
as pessoas ou grupos sem con-
luio e injustiça.
Conforme Siqueira (2013),
existem ambientes e situações que
potencializam a ocorrência do con-
flito. As principais causas de conflito
organizacional, são:
 Mudanças - as mudanças
ocorrem principalmente por
pressão do mercado, forçando
a organização a adaptar-se às
novas realidades. Essas altera-
ções são geralmente de caráter
tecnológico, estrutural ou
33
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
comportamental, buscando
com isso melhorar a eficácia
na busca por resultados, au-
mentar ou manter lucros, en-
xugar custos, atualizar a orga-
nizações em todos os aspectos,
crescer ou manter-se no mer-
cado. Mudanças organizacio-
nais podem trazer demissões,
reestruturações e espalhar
medo e resistência, por isso re-
presentam uma fértil fonte de
conflitos.
 Recursos limitados - a escas-
sez de recursos, devido a enxu-
gamentos promovidos pelas
organizações para tornarem-
se competitivas, são motivo de
muitos atritos, pois podem li-
mitar o desempenho de cola-
boradores e departamentos.
As limitações vão desde di-
nheiro até às pessoas, o que
gera muitas vezes grandes jor-
nadas de trabalho objetivando
o alcance de metas em detri-
mento à interação entre gesto-
res e subordinados, podendo
ocasionar cansaço, estresse e
descontentamento geral.
 Choque entre metas e objeti-
vos - impasses entre departa-
mentos ou diretorias são co-
muns atualmente nas organi-
zações, em função principal-
mente das metas e objetivos
que se chocam, por falta de co-
municação e sintonia entre as
áreas. A causa desse fator é ge-
ralmente o planejamento defi-
ciente, que compartimentado,
prioriza muitas vezes ações
emergenciais e isoladas de se-
tores distintos, sem dedicar-se
a integração de objetivos e me-
tas da organização como um
todo.
De acordo com Spector (2012),
certas condições inerentes às orga-
nizações tendem a estabelecer con-
ceitos entre pessoas e grupos, o que
tende a criar ambientes conflitantes.
Esse cenário constitui as condições
antecedentes dos conflitos, que divi-
dem-se em quatro tipos, conforme a
seguir:
 Ambiguidade de papel - quan-
do as expectativas são pouco
claras e confusas, além de ou-
tras incertezas, aumentando a
probabilidade de fazer com
que as pessoas sintam que es-
tão trabalhando para propósi-
tos incompatíveis;
 Objetivos concorrentes - com
o crescimento da organização
os grupos e setores se especia-
lizam cada vez mais na busca
por seus objetivos. Desta for-
ma cada grupo realiza tarefas
diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com
partes distintas do ambiente,
ou seja, surge a diferenciação,
objetivos e interesses desi-
guais dos demais grupos da or-
ganização;
 Recursos compartilhados - os
recursos organizacionais são
limitados e escassos, e a quan-
tidade disponível precisa ser
distribuída e alocada entre os
34
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
grupos da empresa, de forma
que, se um grupo aumentar
sua quantidade de recursos,
outro grupo perderá ou terá de
abrir mão de uma parcela dos
seus. Isso provoca a percepção
de objetivos e interesses dife-
rentes e incongruentes;
 Interdependência de ativida-
des - as pessoas e grupos de
uma organização precisam
uns dos outros para desenvol-
ver suas atividades e alcançar
os objetivos. Isso ocorre quan-
do um grupo não pode realizar
a sua tarefa e alcançar seu ob-
jetivo a não ser que outro gru-
po realize a sua ou alcance o
seu. Quando os grupos são al-
tamente interdependentes
existem oportunidades de que
um grupo auxilie ou prejudi-
que o trabalho dos demais, o
que é um potencial conflito.
Para o autor Lanzer (2017), a
natureza de um conflito pode ser
vista em três categorias:
 Origem do comportamento
humano - é a parte mais com-
plexa e integral de todo o tipo
de conflito, pois cada um tem
seu universo particular com-
posto de uma matriz de senti-
mentos, reações e pensamen-
tos;
 Origem estrutural - se refere a
normas, políticas e procedi-
mentos, e particularmente flu-
xos de informações da própria
empresa, podem ser em parte
responsáveis por boa parte dos
conflitos desnecessários;
 Origem externa - onde muitos
conflitos que vem do mundo
externo são necessários e fa-
zem parte do negócio, como
tensões de mercado, e aspec-
tos de entidades públicas e go-
verno.
Existem muitos motivos para
um conflito, mas é essencial que o
gestor realize um diagnóstico do in-
cidente para entender sua causa e,
em seguida, resolvê-lo da maneira
mais adequada. O evento de disparo
conflitante nem sempre pode ser eli-
minado, mas o administrador deve
fazer todo o possível para minimizar
os impactos negativos. Uma vez que
os conflitos são conhecidos e deter-
minados, eles precisam ser adminis-
trados e tratados, a fim de resolvê-
los da forma mais eficaz. Quando se
estiver administrando um conflito, é
de extrema importância que antes
que qualquer decisão seja tomada,
todos os fatos sejam investigados,
assim como as pessoas envolvidas,
seu comportamento, desempenho,
etc. Tudo para eliminar a injustiça, e
o conflito tenha um final satisfatório
para todos (JOHANN, 2013).
Segundo Edmondson (2012),
uma qualidade importante no admi-
nistrador é sua qualidade de admi-
nistrar conflitos. Para isso, o gestor
tem à sua disposição três aborda-
35
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
gens para administrar conflitos,
sendo elas:
 Abordagem estrutural - o con-
flito se forma das percepções
criadas pelas condições de di-
ferenciação, recursos limita-
dos e escassos e de interdepen-
dência. Se o gestor agir sobre
algum desses elementos gera-
dores, a situação conflitante
poderá ser controlada mais fa-
cilmente.
 Abordagem de processo - essa
abordagem procura reduzir
conflitos por meio da modifi-
cação de processos, podendo
ser realizada por uma parte do
conflito, por pessoas de fora ou
uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a
desativação do conflito, onde
uma das partes opta pela coo-
peração promovendo o acor-
do; reunião de confrontação
entre as partes, em que são
abertos os motivos do conflito
de maneira mais direta entre
os envolvidos; ou colaboração,
que ocorre após passadas as
etapas anteriores, com as duas
partes buscando uma resolu-
ção vantajosa para todos.
 Abordagem mista - envolve
tanto os aspectos estruturais
como os de processo, e pode
ser feita por meio da adoção de
regras para resolução de con-
flitos, ou criação de papéis in-
tegradores. A adoção de regras
se utiliza de meios estruturais
para influenciar no processo
de conflito, criando regras e
regulamentos que delimitem a
ação das pessoas. Já a criação
de papéis integradores con-
siste em criar terceiras partes
dentro da organização, de
forma que elas estejam sempre
disponíveis para auxiliar na
busca de soluções favoráveis
dos conflitos que possam sur-
gir.
Segundo Edmondson (2012),
existem várias maneiras de abordar
e administrar conflitos, porém uma
das mais eficazes é denominada de
“Estilos de administração de Confli-
tos”, método criado por Kenneth
Thomas e Ralph Kilmann, que pro-
põem cinco formas de administrar
conflitos, conforme a seguir:
 Competição - é uma atitude as-
sertiva e não cooperativa, onde
prevalece o uso do poder. Ao
competir o indivíduo procura
atingir seus próprios interes-
ses em detrimento dos da ou-
tra pessoa, é um estilo agres-
sivo onde o indivíduo faz uso
do poder para vencer.
 Acomodação - é uma atitude
inassertiva, cooperativa e au-
tos sacrificante, o oposto da
competição, onde ao acomo-
dar-se a pessoa renuncia aos
seus próprios interesses para
satisfazer os interesses de ou-
tra parte. É identificada como
um comportamento generoso,
altruísta, e dócil.
 Afastamento - é uma atitude
inassertiva e não cooperativa,
36
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO
pois ao afastar-se a pessoa não
se empenha em satisfazer os
seus interesses e nem tam-
pouco coopera com a outra
pessoa. O indivíduo se coloca à
margem do conflito, adiando-
o ou recuando perante situa-
ções de ameaça.
 Acordo - é uma posição inter-
mediária entre a assertividade
e cooperação, onde o indiví-
duo procura soluções mutua-
mente aceitáveis, que satisfa-
çam parcialmente os dois la-
dos. O acordo significa trocar
concessões, ou então procurar
por uma rápida solução de
meio termo.
 Colaboração - é uma atitude
tanto assertiva quanto coope-
rativa, onde ao colaborar o in-
divíduo procura trabalhar com
a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma solução que sa-
tisfaça plenamente os interes-
ses das duas partes.
Em consonância com os auto-
res Gri e Moorhead (2019), é correto
afirmar que, não existe uma forma
certa ou errada de lidar com os con-
flitos, cada maneira pode ser ade-
quada e eficaz de acordo com a situ-
ação, o problema a ser resolvido e as
personagens envolvidas. É impor-
tante conhecer e usar várias opções
para gerenciar conflitos e aprender a
utilizar suas habilidades, pois nem
todo conflito é igual e nem todo con-
flito deve ser resolvido da mesma
forma, portanto, os gestores preci-
sam saber como e quando utilizar as
diversas ferramentas à sua disposi-
ção, tais como: negociação, poder, li-
tígio, arbitragem, ouvidoria, concili-
ação, e várias outras ferramentas
disponíveis. Sendo assim, o desafio é
saber o que aplicar em cada situa-
ção, e tentar escolher e aplicar essas
técnicas de forma inteligente.
Conforme Magaldi e Salibi
Neto (2018), os conflitos podem ter
resultados positivos ou negativos, e
esse resultado depende de uma vari
edade de fatores, desde a causa do
conflito até a forma como ele é resol-
vido. Os conflitos podem ter:
 Efeitos positivos - o conflito
desperta sentimentos e ener-
gia no grupo, fazendo com que
muitas vezes busquem meios
mais eficazes de realizar tare-
fas e soluções criativas e inova-
doras. Também é estimulada a
coesão intragrupal, e por vezes
é chamada atenção para pro-
blemas existentes, que sendo
tratados de forma eficaz evi-
tam problemas maiores no fu-
turo.
 Efeitos negativos - o conflito
pode provocar consequências
indesejáveis para o bom funci-
onamento da organização,
como sentimentos de frusta-
ção, hostilidade e tensão nas
pessoas, que prejudica tanto o
desempenho das tarefas como
o bem-estar das pessoas.
37
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO TRABALHO

 Geralmente é desperdiçada
muita energia na resolução de
conflitos, o que poderia ser di-
recionado para o trabalho, e
podem surgir comportamen-
tos que prejudiquem a coope-
ração e relacionamentos entre
as pessoas do grupo.

Os conflitos ajudam as organi-

zações nos processos de mudanças e
no desenvolvimento, mas em com-
pensação, embora o custo do con-
flito não seja percebido, ele afeta o
funcionamento da empresa, como
alto índice de rotatividade, absente-
ísmo, desmotivação, baixa produti-
vidade, dentre outros. O que deter-
minará se o conflito é construtivo ou
negativo será a motivação do pessoal
que está envolvido, sendo que, em
qualquer organização, a responsabili-
dade de facilitar a gestão desse con-
flito é de responsabilidade do gestor
(BORGES e MOURÃO, 2013).
Para o autor Spector (2012),
obviamente, que o conflito interfere
no funcionamento da organização,
portanto, ainda é necessário deter-
minar se tal interferência é benéfica
para as atividades, estimulando as
situações onde as discordâncias ge-
ram novas ideias e soluções diferen-
ciadas, e acalmando as situações em
que as consequências limita-se aos
custos e perdas, seja na produtivi-
dade ou na qualidade das relações
entre as pessoas.

38
39
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
5. Sistema de Qualidade e Acreditação Hospitalar
A acreditação hospitalar foi ins-
tituída como um método de
avaliação de recursos institucionais,
voluntário, periódico, reservado e
confidencial, com o objetivo de ga-
rantir a qualidade da assistência
dentro de padrões mínimos especifi-
cados. No setor da saúde, há riscos
no fluxo de trabalho e há um alto ín-
dice de danos ao paciente, podendo
levar a lesões permanentes ou até
morte durante a internação hospita-
lar. Os danos à saúde do paciente re-
5 Retirado em: https://blog.radcare.com.br
Fonte: https://blog.radcare.com.br5
sultantes da prestação de assistência
e segurança presentes em institui-
ções, que geralmente são caracteri-
zadas por excesso de trabalho, mui-
tas vezes em conexão com pessoal
inadequado e treinamento insufici-
ente de seus colaboradores (EL-
WARRACK, CARÂP, RODRIGUES e
REZENDE, 2016).
De acordo com Marques
(2015), a acreditação hospitalar per-
mite que a empresa de saúde faça
40
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
um diagnóstico objetivo do desem-
penho de seus processos, incluindo
o atendimento direto ao paciente e
as atividades administrativas. Após
diagnosticar e desenvolver a equipe,
a instituição implementa um mo-
delo de gestão voltado para a segu-
rança do paciente, qualidade do
atendimento e melhoria contínua de
seus processos. Ou seja, por meio da
acreditação é possível ter um atendi-
mento de qualidade e segurança do
paciente.
Para a autora Possolli (2017), a
implementação da acreditação hos-
pitalar requer o envolvimento de vá-
rios grupos profissionais (alta dire-
ção, médicos, equipe de enferma-
gem e executivos). A acreditação é
influenciada pela motivação dos co-
laboradores, e simultaneamente in-
fluencia o ambiente de trabalho des-
ses profissionais.
O atendimento de boa quali-
dade é aquele que gera os melhores
resultados de saúde (entre benefício
e dano) para toda a população, de
acordo com um determinado vo-
lume de recursos. Por outro lado,
um serviço ou produto é de quali-
dade se servir ao propósito para que
foi criado. Qualidade pode ser defi-
nida como um processo contínuo,
dinâmico, ininterrupto e abrangente
de identificação de erros em rotinas
e procedimentos, que precisam ser
regularmente revisados, atualizados
e divulgados, com o envolvimento
da alta direção do hospital até os
mais simples dos funcionários. Os
estabelecimentos de saúde caracte-
rizam-se como organizações com-
plexas em que existe um cenário que
favorece o desenvolvimento de rela-
ções conflituosas. A vasta gama de
profissionais envolvidos e cada vez
mais especializados, como médicos,
enfermeiros e técnicos, aliada a uma
extensa rede de serviços interliga-
dos, composta por lavandaria, assis-
tência médica, hotelaria, limpeza,
vigilância, restaurante, recursos hu-
manos, relacionamento com o con-
sumidor, entre outros, dificultam a
gestão da saúde, pois os parâmetros
de qualidade são essenciais (POS-
SOLLI, 2017).
De acordo com El-Warrack,
Carâp, Rodrigues e Rezende (2016),
os baixos padrões de qualidade na
atenção à saúde têm sérias conse-
quências para esse sistema e para a
população, uma vez que serviços
ineficazes acarretam custos elevados
e levam a longas filas de espera para
o acesso ao atendimento, o que gera
grande insatisfação entre todos os
atores sociais envolvidos. Nos con-
ceitos mais atuais, melhoria contí-
nua da qualidade refere-se à melho-
ria constante, que se baseia em pa-
drões cada vez mais estabelecidos
para redução de erros. Qualidade em
saúde pode ser definida como uma
41
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
gestão que visa sistematizar proces-
sos, para trazer conforto e bem-estar
ao paciente, amparada por ideais
éticos e técnicos.
Para a autora Marques (2015),
a segurança do paciente é uma prio-
ridade da qualidade nos sistemas de
saúde em todo o mundo. Isso se deve
à contribuição de estudos que mos-
tram os impactos indesejáveis à sa-
úde causados pela má qualidade. As
notícias de erros, negligência e even-
tos adversos de cuidados de saúde
inadequados geraram e estão ge-
rando grande preocupação social.
A segurança do paciente é de-
finida pela Organização Mundial da
Saúde, como a redução ao mínimo
do risco de danos desnecessários re-
lacionados à assistência à saúde,
sendo o dano entendido como o
comprometimento da estrutura ou
função do corpo e/ou qualquer
efeito dele resultante, incluindo do-
ença, lesão, sofrimento, morte, inva-
lidez ou disfunção, que pode ser de
natureza física, social ou psicológica
(MARQUES, 2015).
De acordo com Possolli (2017),
entende-se, portanto, que a segu-
rança do paciente está vinculada à
prevenção e redução de ações inse-
guras nos processos assistenciais, a
fim de alcançar os melhores resulta-
dos possíveis para a segurança e sa-
úde do paciente.
Para os autores El-Warrack,
Carâp, Rodrigues e Rezende (2016),
um plano de segurança e qualidade
na saúde resulta na implantação de
uma série de ações com o objetivo de
assegurar a ausência de eventos ad-
versos, erros e incidentes, ou mini-
mizar ao máximo as suas ocorrên-
cias, como por exemplo:
 Identificação do paciente - a
identificação correta do paci-
ente é o primeiro passo para
evitar erros e riscos para a se-
gurança do paciente. Para as-
segurar que o paciente seja
corretamente identificado, to-
dos os profissionais devem
participar ativamente desse
processo, além da admissão,
da transferência ou recebi-
mento de pacientes de outra
unidade ou instituição, antes
do início dos cuidados, de
qualquer tratamento ou proce-
dimento, da administração de
medicamentos e soluções.
 Melhora da comunicação en-
tre profissionais - é de grande
importância o fluxo de infor-
mações trocadas entre pacien-
tes e profissionais, para que se
alcance resultados positivos. O
paciente recebe diversos cui-
dados prestados por uma equi-
pe multidisciplinar e em dife-
rentes locais, o que torna
indispensável a comunicação
eficaz entre os envolvidos nes-
te processo. Melhorar a quali-
dade da comunicação irá redu-
42
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR

zir custos para os gestores e

trará mais confiança ao paci-
ente.
 Manutenção da cultura de se-
gurança - gestores precisam
oferecer a sua equipe multidis-
ciplinar treinamentos repetiti-
vos e contínuos como princí-
pio fundamental a meta de
melhoria da segurança, a fim
de reduzir e/ou anular a por-
centagem de erros.

43
4
4
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
6. Referências Bibliográficas
BERGAMINI, CECILIA WHITAKER. Psi-
cologia Aplicada à Administração de Em-
presas: Psicologia do Comportamento Or-
ganizacional. São Paulo: Atlas, 2015.
BORGES, LIVIA DE OLIVEIRA; MOU-
RÃO, LUCIANA. O Trabalho e as Organi-
zações: Atuações a Partir da Psicologia.
São Paulo: Artmed, 2013.
CAMPOS, DINAEL CORRÊA. Atuando em
Psicologia do Trabalho, Psicologia Organi-
zacional e Recursos Humanos. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2017.
COHEN, CLAUDIO; OLIVEIRA, REI-
NALDO AYER DE. Bioética, Direito e Me-
dicina. Barueri: Manole, 2019.
EDMONDSON, AMY C. A Organização
Sem Medo: Criando Segurança Psicológica
no Local de Trabalho Para Aprendizado,
Inovação e Crescimento: Volume 1. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2020.
EL-WARRACK, LEONARDO DE OLI-
VEIRA; CARÂP, LEONARDO JUSTIN;
RODRIGUES, MARCUS VINICIUS; RE-
ZENDE, THELMA BATTAGLIA. Quali-
dade e Acreditação em Saúde. Rio de Ja-
neiro: FGV, 2016.
FAINTUCH, JOEL. Ética em Pesquisa: Em
Medicina, Ciências Humanas e da Saúde.
Barueri: Manole, 2021.
FRANÇA, ANA CRISTINA LIMONGI. Psi-
cologia do Trabalho: Psicossomática, Va-
lores e Práticas Organizacionais. São
Paulo: Saraiva Uni, 2012.
FRANÇA, GENIVAL VELOSO DE. Co-
mentários ao Código de Ética Médica. Rio
de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
GRAMMS, LORENA CARMEN; LOTZ,
ERIKA GISELE. Gestão da Qualidade de
Vida no Trabalho. Curitiba: InterSaberes,
2017.
GRI, RICKY; MOORHEAD, GREGORY.
Comportamento Organizacional: Gerenci-
ando Pessoas e Organizações. Ebook Kin-
dle, 2019.
JOHANN, SÍLVIO LUÍZ. Comportamento
Organizacional: Teoria e Prática. São
Paulo: Saraiva Uni, 2013.
LANZER, FERNANDO. Clima e Cultura
Organizacional: Entender, Manter e Mu-
dar. Ebook Kindle, 2017.
LUONGO, JUSSARA. Gestão de Quali-
dade em Saúde. São Paulo: Rideel, 2011.
MAGALDI, SANDRO; SALIBI NETO,
JOSÉ. Gestão do Amanhã: Tudo o Que
Você Precisa Saber Sobre Gestão, Inova-
ção e Liderança Para Vencer na 4ª Revolu-
ção Industrial. São Paulo: Gente, 2018.
MALAGÓN-LONDOÑO, GUSTAVO; LA-
VERDE, GABRIEL PONTÓN; REYNALES
LONDOÑO, JAIRO. Gestão Hospitalar -
Para uma Administração Eficaz. Rio de Ja-
neiro: Guanabara Koogan, 2018.
MALIK, ANA MARIA; VECINA NETO,
GONZALO. Gestão em Saúde. Rio de Ja-
neiro: Guanabara Koogan, 2016.
MARQUES, SUELI MARIA FERNANDES.
Implantação do Programa de Acreditação
de Serviços de Saúde: a Qualidade Como
Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro:
MedBook, 2015.
MORAIS, MARLUS VOLNEY DE; BUR-
MESTER, HAINO. Auditoria em Saúde.
São Paulo: Saraiva Uni, 2014.
OLIVEIRA, CAMILA FERREIRA; SOBRI-
NHO, JOSÉ BONIFÁCIO DO AMPARO;
45
SISTEMA DE QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR

CARNEIRO, LAILA LEITE. Psicologia Or-

ganizacional e do Trabalho. Salvador: Sa-
nar, 2019.

OLIVEIRA, DÉBORA SOARES DE;

ROMCY, HELENA MARIA. Auditoria e
Faturamento de Contas Hospitalares. Rio
de Janeiro: ABEA, 2019.

POSSOLLI, GABRIELA EYNG. Acredita-

ção Hospitalar: Gestão da Qualidade, Mu-
dança Organizacional e Educação Perma-
nente. Cutitiba: InterSaberes, 2017.

SÁ, MARIA DE FÁTIMA FREIRE DE; NA-

VES, BRUNO TORQUATO DE OLIVEIRA.
Bioética e Biodireito - 5ª ED. Indaiatuba:
Foco, 2021.

SALU, ENIO JORGE. Gestão do Fatura-

mento e Auditoria de Contas Hospitalares:
Volume 3. Rio de Janeiro: Atheneu, 2018.

SANTOS, GILBERTO ALVES DOS;

MELO, PAULETTE ALBÉRIS ALVES DE;
MAIA, RICAMAR PERES DE BRITO FER-
NANDES; FURTADO, TANIA REGINA
DA SILVA. Responsabilidade Social e
Ética em Organizações de Saúde. Rio de
Janeiro: FGV, 2016.

SIQUEIRA, MIRLENE MARIA MATIAS.

Novas Medidas do Comportamento Orga-
nizacional: Ferramentas de Diagnóstico e
de Gestão. São Paulo: Artmed, 2013.

SPECTOR, PAUL E. Psicologia nas Orga-

nizações. São Paulo: Saraiva Uni, 2012.

ZANELLI, JOSÉ CARLOS; BORGES-AN-

DRADE, JAIRO EDUARDO; BASTOS,
ANTONIO VIRGÍLIO BITTENCOURT.
Psicologia, Organizações e Trabalho no
Brasil. São Paulo: Artmed, 2014.

46
04
7